COLABORACIONES

1 LA EMPRENDEDURIA EN EL SECTOR TURÍSTICO: DE LA CONCEPTUALIZACIÓN DE LA IDEA AL ESTUDIO DE MERCADO

ESQUEMA DEL CAPÍTULO

OBJETIVOS

• Introducción • Algunos conceptos básicos en torno a la figura del emprendedor • Ideas empresariales y sector turístico – La generación de la idea empresarial: origen del proceso emprendedor. – La complejidad de las grandes dinámicas de cambio como contexto de la actividad emprendedora en el sector turístico. – Convirtiendo la amenaza en oportunidad: la ventaja de ser pequeño en el negocio turístico. • La conceptualización del producto o servicio – Qué vamos a ofrecer y para qué. – La definición y delimitación de nuestra ventaja competitiva: ¿por qué somos preferibles?. • El estudio de mercado – Los clientes: identificación y segmentación. Identificación y análisis de competidores y proveedores. – Estudio de mercado: resultados y metodología. • Conclusiones • Resumen

• Resaltar la importancia y especificidades de la actividad emprendedora en el sector turístico • Analizar las potencialidades que la PYME turística presenta en relación con el aprovechamiento de nuevas oportunidades de inversión en el sector turístico • Conocer el proceso y metodología para la generación de ideas, conceptualización y estudio de mercado en relación con la emprendeduría en el sector turístico.

1.1 INTRODUCCIÓN La figura del pequeño emprendedor, de la persona que arriesga unos recursos poniendo en marcha una actividad empresarial con la esperanza de obtener recompensas futuras, es objeto de una creciente atención, tanto desde el punto de vista académico como aplicado. Y ello es así en fun-

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ción de sus demostradas repercusiones positivas en el crecimiento económico y en el bienestar social. No obstante, para desarrollar con éxito la actividad emprendedora innovadora, a pesar del importante componente creativo que es necesario aplicar, resulta imprescindible, como diría Drucker (1986), utilizar una metodología adecuada. En un sector como el turístico, con su creciente importancia cuantitativa y cualitativa, con la dinámica de cambios que se están registrando en la actualidad y cuyos efectos se van a intensificar en el futuro, marcados por unos crecientes niveles de competitividad y complejidad, la reflexión anterior está, si cabe, aún más justificada. Con esta realidad como trasfondo, se tratará de apuntar un acercamiento metodológico para la maduración de pequeños proyectos emprendedores en el sector turístico, partiendo de la propia generación de la idea, su posterior conceptualización y, finalmente, la realización del estudio de mercado, en el entendido de que resultan aspectos estratégicos de cara al éxito de la iniciativa. Previamente a todo ello, comenzaremos por realizar un acercamiento a la actividad emprendedora desde un punto de vista conceptual.

1.2 ALGUNOS CONCEPTOS BÁSICOS EN TORNO A LA FIGURA DEL EMPRENDEDOR Si hubiésemos de destacar una característica o elemento distintivo en todo empresario ese sería, sin duda, la capacidad para asumir riesgos: la persona que inicia una actividad empresarial arriesga unos recursos con la esperanza de obtener unos determinados beneficios como recompensa. Ese riesgo surgiría del posible fallo en las predicciones tanto del conocimiento de las necesidades de la demanda y el mercado como de los precios o costes estimados de la actividad. De hecho, la esencia de la actividad empresarial es la existencia de incertidumbres en las predicciones. Siguiendo a Nueno (2003; 185), “podríamos hablar de un concepto integral de emprendedor como aquella persona que identifica y persigue una oportunidad, es capaz de motivar a otras personas para que le acompañen en el proceso de convertirla en empresa y tiene la capacidad de organizar y gestionar la empresa de forma eficaz y eficiente”. Un emprendedor sería, en este sentido, un desestabilizador, un promotor de cambios o, al menos, siguiendo a Drucker (1986), alguien que es capaz de aprovechar esos cambios en su propio beneficio. Esta concepción se aparta de la perspectiva neoclásica, que centra su atención en el rol del emprendedor en conducir los mercados hacia el equilibrio, a través de su actividad empresarial, cubriendo los posibles excesos de demanda existentes en ciertos bienes o servicios. En este sentido, la denominada “Escuela Alemana” (también conocida como Shumpeteriana), en oposición a la perspectiva neoclásica, entiende al emprendedor como un creador de inestabilidad y de “destrucción creativa”. Así, para Shumpeter el empresario es el auténtico protagonista del desarrollo económico, siendo la innovación su función principal y el beneficio su recompensa. En este sentido, la “destrucción creativa” generada por el empresario a través de las innovaciones introducidas produce un desequilibrio temporal, que le otorga a la empresa un poder de mercado, un monopolio, el cual se prolongará en el tiempo hasta que dicha innovación sea imitada por otras empresas, se generalice, y el equilibrio retorne de nuevo. Así, el desarrollo económico es entendido como una suerte de destrucción - creación, en el que un monopolio se va sustituyendo por otro, gracias a la introducción de sucesivas innovaciones. A partir de esta visión de Shumpeter muchos han sido los autores que han destacado, desde el punto de vista teórico, la importancia económica del emprendedor. Así, puede decirse que, en esencia, el emprendedor contribuiría al crecimiento económico a través de la introducción de cambios e innovaciones y mediante la generación y estímulo de la competencia. Conectando con esta perspectiva “Shumpeteriana” de la innovación, Drúcker (1986), quien disiente de la visión de los empresarios innovadores como poseedores de determinados rasgos de

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carácter, de especiales e intransferibles características de la personalidad, entiende la innovación en el ámbito de la empresa como “la búsqueda de manera organizada y con un objetivo de cambios y del análisis sistemático de las oportunidades que esos cambios pueden ofrecer”. Así, si por algo podríamos caracterizar al empresario innovador es porque entiende el cambio como “norma saludable”. No obstante, esto no quiere decir que necesariamente haya de ser él quien lleve a cabo esos cambios, sino que lo importante sería “buscar los cambios, responder a ellos y explotarlos como oportunidades”. De hecho, son excepcionales las innovaciones que constituyen cambios en sí mismas; lo normal es que dichas innovaciones respondan a cambios que están ocurriendo en el propio entorno. Para Drúcker (1986), la disciplina de la innovación se basa en la “exploración” sistemática de las áreas de cambio que podrían ofrecer oportunidades de innovación. En concreto, esos “ámbitos de cambio” serían los siguientes: a) Lo inesperado. Hechos imprevisibles, sorpresas, éxitos o fracasos que, en cualquier caso, habrían de transmutarse en oportunidades para innovar. En este sentido, por ejemplo, se resalta el valor de los errores como fuentes para la innovación. b) Lo incongruente. Incongruencias entre la realidad como es y lo que se supuso que “debía ser”. c) Necesidades de un proceso. En el ámbito de los procesos productivos, en muchas ocasiones existen posibilidades de reemplazar o rediseñar determinados aspectos o etapas, a partir de nuevos conocimientos o de adaptaciones provenientes de otros procesos. d) Desestructuración de una industria o mercado. Desmoronamientos de la realidad estructural vigente en un determinado sector. Así por ejemplo, el desarrollo de las TICs y su aplicación a la comercialización directa en el sector turístico amenaza con producir una situación de crisis en las agencias de viajes tradicionales, aunque también puede dar lugar al nacimiento de pequeñas iniciativas turísticas de carácter innovador, e incluso a la introducción de innovaciones en los intermediarios tradicionales lo cual, en muchos casos, puede permitirles sobrevivir en la nueva realidad. e) Cambios demográficos. Hechos como el envejecimiento poblacional, cambios en los niveles educativos, etc. son aspectos que pueden permitir la generación de iniciativas empresariales de carácter innovador. Las iniciativas empresariales dirigidas al turismo de la tercera edad son ejemplos de respuestas eficaces a este tipo de cambios. f) Cambios en las percepciones sociales. Esos cambios pueden dar lugar a oportunidades para generar iniciativas empresariales innovadoras. Así por ejemplo, la evolución de la percepción social del medio ambiente ha dado lugar a amplias oportunidades para la creación de empresas ligadas al aprovechamiento turístico de espacios naturales de alto valor ambiental. g) Nuevos conocimientos científicos y tecnológicos que pueden permitir innovar en la empresa. No obstante, según Drucker, este ámbito de cambio necesita un amplio periodo de tiempo desde que se produce el conocimiento hasta que se aplica desde el punto de vista empresarial. Como decíamos, este modelo Shumpeteriano de emprendedor contrastaría con la versión neoclásica del empresario como agente racional que procesa información pública y gratuita proporcionada por el sistema de precios. Muy al contrario, sostiene que la información no sólo es costosa, sino que, además, no todos los individuos cuentan con la misma habilidad para adquirirla y procesarla, siendo precisamente esa “habilidad diferencial” para detectar oportunidades inversoras en el entorno y su disposición a la asunción de riesgos lo que permite al emprendedor la obtención de rentas diferenciales.

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1.3 IDEAS EMPRESARIALES Y SECTOR TURÍSTICO 1.3.1 La generación de la idea empresarial: origen del proceso emprendedor Todos los expertos coinciden en afirmar que una completa preparación técnica es imprescindible para tener buenas ideas: dominar los entresijos de una ciencia, empaparse y analizar todos los matices del problema en cuya resolución estamos inmersos, poseer la mayor cantidad posible de información... Louis Pasteur lo definió con una frase que se ha hecho célebre: “la suerte sólo favorece a la mente preparada” y Picasso acuñó la idea arguyendo que “cuando llegue la inspiración, que me encuentre trabajando”. Dominar las reglas convencionales es imprescindible antes de empezar a transgredirlas: esa es la diferencia entre un cuadro de Picasso y otro de un principiante con “pincel ligero”. Y es también la diferencia entre las ideas sin futuro y las que tienen posibilidades. Porque la creatividad es, ante todo, la capacidad de relacionar, de una forma innovadora, conceptos e ideas que todo el mundo posee, lo que todo el mundo ve pero no relaciona entre sí: conceptos tan diferentes como una bayeta y un palo fueron siempre independientes hasta que al español Manuel Jalón Corominas se le ocurrió, en 1956, atar aquella al extremo de éste y dar lugar a la fregona. Por eso es fundamental tener la capacidad de liberarse de los convencionalismos, de lo que es así porque tiene que ser así, y siempre lo ha sido. Jay Paul Gilford lo definió en los años cincuenta como “pensamiento divergente”. En este mismo sentido, Edward de Bono (1970) formuló el concepto de “pensamiento lateral” para negar la creencia de que la mente se dirige en línea recta hacia sus objetivos. Según esta teoría, una idea dominante podría entorpecer la obtención de una diferencia, de una creación. Según de Bono, el pensamiento vertical o lógico consiste en ahondar siempre en el mismo agujero para buscar un tesoro, mientras el pensamiento lateral apostaría por realizar un nuevo agujero. Es partiendo de este planteamiento desde el que debe entenderse la afirmación de Einstein en el sentido de que, más que buscar soluciones, para generar ideas creativas se trata de plantearse nuevas preguntas. Estas reflexiones pueden ser aplicadas al proceso de generación de ideas empresariales innovadoras, en el sentido apuntado por Kotler y Trías de Bes (2004) de incorporar el pensamiento lateral como una plataforma adicional para descubrir nuevas ideas que los consumidores probablemente no van a sugerir a los investigadores de mercado y que ayudarán a las empresas a hacer frente a en un escenario de hipercompetencia y creciente homogeneización de los productos y servicios.

1.3.2 La complejidad de las grandes dinámicas de cambio como contexto de la actividad emprendedora en el sector turístico Como ya se ha puesto de manifiesto en este mismo manual, la actividad turística tiende a consolidarse como el sector de actividad más importante y con más futuro del escenario económico internacional. Los incrementos de renta y del nivel de vida, la liberación del tiempo de ocio y el desarrollo de los transportes son razones que, entre otras, se encuentran sin duda tras este fenómeno (véase, por ejemplo, a Müller, 2001; Olsen, 2001 ó Uriel et al, 2001). De cara al futuro, según previsiones de la OMT, el turismo seguirá creciendo y su aportación a la economía irá ligada al crecimiento de la misma, de tal manera que para el año 2020 se estima que viajarán, a nivel internacional, más de 1600 millones de turistas. Esta actividad económica permitirá generar unos ingresos de más de 2 billones de dólares. En lo que respecta al mercado turístico español, éste constituye el segundo destino mundial, por detrás tan sólo de Francia en lo que a número de turistas recibidos se refiere y siendo superado únicamente por EE.UU. en función de los ingresos percibidos. Lo anterior parecería indicarnos que nos hallamos ante un sector especialmente atractivo desde el punto de vista de la potencialidad para la generación de nuevas ideas empresariales. No obstante, en general vivimos tiempos turbulentos para la actividad emprendedora, ya que la creciente

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competitividad es la lógica predominante en los mercados. Cada vez resulta más difícil posicionarse en segmentos amplios y con la suficiente rentabilidad potencial para garantizar la supervivencia a medio plazo. Por otra parte, las preferencias de los consumidores, cada vez mejor informados y con mayor capacidad de negociación, cambian rápidamente. Lo anterior, siendo cierto para el conjunto de sectores económicos, lo es más aún para el caso del sector turístico. Así, ya desde la década de los años 90 se vienen constatando a nivel internacional, en el ámbito de dicho sector, una serie de dinámicas, tanto cuantitativas como cualitativas, que han llevado a plantear a diversos autores la aparición de una “nueva era del turismo” (Fayós – Solá, 1994): a) Por un lado, se prevé la aparición de cambios cuantitativos que pueden no afectar a todas las áreas por igual, ya que existen destinos emergentes con gran potencial turístico que irán obteniendo una mayor cuota de mercado con el paso del tiempo. b) Junto a estos cambios de carácter cuantitativo, se prevé asimismo la aparición de cambios cualitativos, que surgirán a partir de una mayor experiencia del turista y de un aumento de la información sobre los destinos turísticos, originado por la cada vez mayor influencia de los medios de comunicación, existencia de campañas publicitarias, que aumentan el conocimiento del usuario para comparar regiones de destino y elegir entre ellas las que mejor se ajusten a sus preferencias y expectativas. Además de todo ello, hay que añadir la aparición de: – Nuevas exigencias turísticas condicionadas por cambios sociodemográficos: disminución de productos orientados a jóvenes, aparición de paquetes dirigidos a mujeres y tercera edad y ofertas especializadas en turistas de mediana edad (mayores de 40 años). – Nuevas características del turista: mayor capacidad de gasto, mayor valoración de la calidad del servicio, disposición de más tiempo libre, más experiencia y grado de exigencia. – Mayor segmentación de la demanda por nuevas motivaciones: negocios, salud, deportes, etc. – Surgimiento de un nuevo tipo de turismo más espontáneo e independiente, que demandará “productos “a medida”, perdiendo ritmo el turismo exclusivamente de sol y playa, ya que “el turismo de masas no va a poder seguir desarrollándose al margen de la cultura y del entorno donde es acogido, como ocurriera antaño” (Uriel et al, 2001; 328). – Introducción de las Nuevas Tecnologías de la información en el sector, lo que posibilita la aparición de innovaciones en el conjunto del entorno organizativo y de gestión, la generalización de sistemas de reservas informatizadas y la aparición de nuevas posibilidades de negocio. Todo ello hace que la actividad turística se encuentre, tras varias décadas de rápido crecimiento cuantitativo, en una encrucijada clave, “donde las cuestiones de rentabilidad privada y social son cada vez más perentorias y exigen el logro de competitividad en productos y regiones turísticas en un contexto de creciente preocupación por los impactos sociales, económicos y medioambientales del turismo” (Fayós – Solá, 1994; 5). Lo anterior, además, siendo el turismo una “industria de servicios especializada en un producto especialmente complejo”, (...) “dependiente de una oferta extremadamente fragmentada”, (...) “cuyos clientes están sujetos a influencias psicológicas y sociales y a sensibilidades personales y reacciones inmediatas”, (...) “careciendo de una identidad sectorial clara” (Comisión de las Comunidades Europeas, 2001). Este conjunto de dinámicas de cambio hace que las empresas turísticas se enfrenten a una serie de retos de cara al futuro, tales como la “integración empresarial y la cooperación, la formación de sus recursos humanos y la adaptación de las nuevas tecnologías de la información, todos ellos en la línea de rentabilizar los recursos y capacidades de los establecimientos hoteleros y propiciar ventajas competitivas sostenibles, a las que se confía el futuro de esta actividad” (Monfort, 1995; 52) y donde la profesionalización de la dirección constituye una clave estratégica (Camisón, 1996).

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Más específicamente, dentro del amplio concepto de empresas turísticas pueden incluirse multitud de organizaciones que, siguiendo a la Organización Mundial del Turismo (OMT), ofrecerían un “conjunto de productos turísticos y servicios puestos a disposición del usuario turístico en un destino determinado, para su disfrute y consumo”. En este ámbito se incluirían una amplia diversidad de actividades, todas ellas dirigidas a satisfacer el conjunto de necesidades que experimenta el turista en el lugar de destino. Entre ellas, pueden destacarse las de alojamiento, alimentación, transporte, ocio, cultura, actividades deportivas, compras, etc. Al conjunto de empresas que realizan todo este conjunto de actividades podríamos unir las agencias de viaje que, si bien técnicamente llevan a cabo una labor de mediación entre oferta y demanda, formando su beneficio industrial parte de la economía nacional del país de origen del turista, existe consenso en incluirlas en el ámbito de las empresas del sector turístico. En este escenario, junto a las importantes dinámicas de integración, expansión internacional y multinacionalización lideradas por las grandes empresas del sector, se observa la emergencia de pequeñas iniciativas empresariales, habitualmente ligadas a negocios familiares o de carácter autónomo y frecuentemente orientadas a la consecución del autoempleo de sus promotores. Estas microempresas, sorprendentemente, en no pocas ocasiones consiguen resistir los embates de ese escenario altamente competitivo que hemos dibujado con anterioridad. Cabría preguntarse cuál es el secreto de su éxito. Qué es lo que hace que estas pequeñas iniciativas emprendedoras sobrevivan y obtengan ventajas competitivas en un entorno tan competitivo como el turístico, que parecería estar llamado a ser dominado por grandes corporaciones y multinacionales.

1.3.3 Convirtiendo la amenaza en oportunidad: la ventaja de ser pequeño en el negocio turístico La base del éxito de estas pequeñas empresas parece hallarse en plantear estrategias de especialización en nichos de mercado muy específicos a los que conocen ampliamente y cuyas necesidades pueden satisfacer de manera más eficiente, obteniendo ventajas competitivas frente a las grandes organizaciones. Más concretamente, al centrarse en segmentos específicos de mercado, serían dos las ventajas de las que disfrutarían respecto a las empresas de gran tamaño: a) Evitan la competencia directa. En este sentido, las estrategias que desarrolle la PYME turística respecto a su “pequeño” mercado, pasarán totalmente inadvertidas por parte de las grandes empresas, las cuales, en ocasiones, ni siquiera detectarán acciones ofensivas como bajadas de precios, estrategias agresivas de marketing, etc. Además, aún detectando estas acciones, dado que la perspectiva de la gran empresa no está tan focalizada en el pequeño segmento ni su fuente de competitividad se halla tan ligada al mismo, no se sentirá estimulada para plantear contraofensivas estratégicas. b) Pueden adaptarse con más eficacia a las necesidades de sus clientes. En este sentido, las PYMEs turísticas pueden establecer un contacto más “íntimo” con sus clientes y responder con más rapidez a posibles variaciones en las expectativas de los mismos respecto al producto o servicio ofrecido, en la medida que la toma de decisiones, tanto tácticas (relacionadas con cuestiones operativas, del día a día) como estratégicas (las que afectan a la esencia de la propia organización y condicionan su futuro a largo plazo) en las pequeñas organizaciones pueden realizarse de manera mucho más ágil que en las de gran tamaño. Esta agilidad en la toma de decisiones en la PYME y, por tanto, la consecuente mayor capacidad de adaptación a las necesidades de los segmentos atendidos por ella, se deriva de la gran flexibilidad que aporta su pequeño tamaño: ausencia de jerarquías y burocratización en los procedimientos, ágiles sistemas de comunicación interna y externa, etc. Esta mayor capacidad de adaptación a las necesidades de sus clientes le permitiría a las PYMES mejo-

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rar los niveles de satisfacción y la calidad percibida de su producto o servicio y, por tanto, elevar los índices de fidelización de la clientela. Junto a ello, Getz, Carlsen y Morrison (2004) indican que las actividades del ámbito turístico presentan una serie de especificidades que las hacen especialmente adecuadas para su desarrollo por parte del pequeño emprendedor individual o familiar. Entre ellas podemos destacar el hecho de que el tamaño reducido y las relaciones propietario – cliente en contextos de especial cercanía constituyen, en ocasiones, una parte importante del valor percibido de la propia experiencia turística, aspecto en el cual el pequeño emprendedor cuenta con importantes ventajas competitivas (piénsese, por ejemplo, en ofertas alojativas tales como el turismo rural o los “bed and breakfast”). Adicionalmente, los mencionados autores consideran que, comparativamente con otras actividades, existen ciertas diferencias en cuanto a las motivaciones que mueven al pequeño emprendedor en el ámbito turístico y que tienen que ver con la búsqueda de una mayor autonomía personal y con la apuesta por un determinado estilo de vida. En este último sentido, la posibilidad de residir en una zona que se adecue a sus preferencias personales (rural, por ejemplo), el deseo de permanecer o retornar a una propiedad familiar, el perpetuar el legado de su familia, la posibilidad de poner en práctica sus aficiones personales o, simplemente, la posibilidad de desarrollar una actividad que ha podido constituir la ilusión de toda una vida (cocina y restauración, decoración, organización de determinados eventos, etc.) pueden ser otros tantos detonantes de la apuesta por una actividad emprendedora. Lógicamente, lo anterior no es óbice para que exista un emprendedor por necesidad en el ámbito turístico, que ha de apostar por el autoempleo debido a la ausencia de mejores alternativas en el ámbito del empleo por cuenta ajena. No obstante, lo que sí parece claro según los autores es que el emprendedor “orientado al crecimiento”, regido principalmente por la maximización del beneficio, parece ser minoría en el sector turístico y, en la mayoría de los casos, prevalecen los objetivos de autonomía y estilo de vida, lo cual sólo suele ser compatible con un tamaño reducido de la actividad empresarial.

1.4 LA CONCEPTUALIZACIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO 1.4.1 Qué vamos a ofrecer y para qué Una vez que un pequeño emprendedor detecta una idea empresarial, primera etapa del proceso emprendedor, habría de realizar, antes que nada, una descripción del producto o servicio que va a ofrecer al mercado. Esta descripción del producto o servicio podría parecer un ejercicio vano, por evidente, aunque en modo alguno lo es, ya que se trata de relacionar y ajustar el producto o servicio a las necesidades que pretendemos cubrir con el mismo. En este sentido, una idea empresarial se justifica, únicamente, en la medida que atiende ciertas necesidades que permanecen insatisfechas. Descubrir y entender dichas necesidades y definir el producto o servicio de manera que cubra adecuadamente las mismas constituye la condición indispensable para la satisfacción de los clientes potenciales y, por ende, para el ulterior éxito de la actividad. Así por ejemplo, cuando nos preguntamos por las necesidades que satisface un restaurante “fast food” en una determinada zona turística podemos sentirnos tentados a responder que únicamente las de “alimentación”. Sin embargo, si nos hacemos la misma pregunta respecto a un restaurante de lujo, es evidente que la respuesta no puede ser la misma: tanto en un caso como en otro existen necesidades adicionales que han de ser cubiertas por parte de la empresa si pretende satisfacer a los potenciales clientes (rapidez, atención exclusiva...) y, por tanto, las características del producto – servicio también habrían de ser diferentes. Por tanto, la razón de ser de nuestro producto o servicio va a ser la atención de una necesidad, o de un conjunto de necesidades, detectadas en nuestros clientes potenciales, siendo este elemento lo

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que le va a dar sentido a nuestra iniciativa empresarial. Por ello, conviene concretar cuáles son, exactamente, las necesidades que nuestro producto o servicio va a atender. En este ámbito, podemos distinguir varias situaciones alternativas: a) Las necesidades que vamos a atender con nuestro producto o servicio, sean o no los clientes potenciales conscientes de su existencia, no están siendo cubiertas en la actualidad. b) Aunque las necesidades que vamos a atender están, en parte, siendo cubiertas en la actualidad, la oferta es escasa, por lo que nuestro producto o servicio constituye un complemento a las empresas actualmente competidoras en el sector de que se trate. c) Aunque las necesidades que vamos a atender están siendo cubiertas en la actualidad, nuestro producto o servicio constituye una forma alternativa y novedosa de atenderlas, diferente de la opción empleada por las empresas actualmente competidoras. d) Nuestro producto o servicio va a atender una/s nueva/s necesidad/es, inexistentes hasta el momento presente, constituyendo nuestra actividad, por tanto, una nueva área de negocio.

1.4.2 La definición y delimitación de nuestra ventaja competitiva: ¿por qué somos preferibles? Una vez que clarificamos el necesario ajuste entre las necesidades que pretendemos atender y las características de nuestro producto o servicio habremos de identificar claramente la razón por la cual los clientes potenciales que tienen esas necesidades van a demandar nuestro producto o servicio para atenderlas, es decir, dónde reside nuestra ventaja competitiva. La definición de ventaja competitiva pone en relación, desde una perspectiva comparativa, a una empresa determinada con el resto de empresas competidoras en su sector de actividad. En este sentido, podríamos decir que una empresa cuenta con una ventaja competitiva cuando es capaz de implementar una estrategia, creadora de valor, que no pueda ser simultáneamente implantada por ningún competidor actual o potencial. Asimismo, dicha ventaja competitiva tendría el carácter de ventaja competitiva sostenida cuando los competidores se muestran incapaces de acceder a los beneficios de la mencionada estrategia ni siquiera con el transcurso del tiempo. La definición del concepto muestra bien a las claras la importancia de su clarificación en este momento del proyecto de empresa: tener claro qué nos va a permitir aventajar a nuestros competidores va a ser determinante a la hora de abordar posteriormente aspectos tales como la cuantificación de nuestro mercado objetivo y, por tanto, la estimación de nuestro volumen de demanda (estudio de mercado); la fijación del precio o la estrategia promocional posterior (estrategia de marketing). Esquemáticamente, podemos decir que las “fórmulas para ser competitivos”, las fuentes de las que podemos obtener ventajas competitivas habría de ser alguna de las siguientes: a) Ser capaces de ofertar un producto o servicio de características similares a los competidores, aunque a un precio menor. Esto podría deberse a una multiplicidad de factores: contamos con ventajas de localización que nos abaratan los aprovisionamientos de materias primas; contamos con recursos humanos más formados o mejor organizados que nos permiten aumentar los niveles de eficiencia productiva, etc. b) Nuestro producto o servicio no va a ser ofrecido a un precio inferior al de los competidores, o por lo menos no es esa su característica más relevante. Por el contrario, el elemento más destacable es que vamos a ser capaces de ofrecer un producto o servicio que va a satisfacer, de manera más efectiva, las necesidades de nuestros clientes, en comparación con el ofrecido por nuestros competidores actuales o potenciales. Ello se debería a que nuestro producto o servicio presenta alguna característica que lo distingue, que lo hace diferente del ofertado por la competencia, característica que, por otra parte, es percibida y valorada por el mercado.

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c) Finalmente, podemos obtener una ventaja competitiva del hecho de que nuestro producto o servicio se dirija a la atención de necesidades que en la actualidad no se encuentran cubiertas o, al menos, que el nivel de oferta no cubra en su totalidad la demanda. La delimitación exacta de las razones que nos van a permitir obtener ventajas competitivas es un elemento de especial relevancia en la medida que la empresa turística habrá de hacer frente, cada vez en mayor medida, a un entorno mucho más competitivo, en el que la especialización, internacionalización y globalización de los mercados será la nota predominante. En este sentido, emerge progresivamente un nuevo tipo de turista, más “efímero e irreverente” en lo que se refiere a la lealtad respecto de las empresas, que tratará de elegir la que se halle mejor posicionada en lo que a la generación de valor para el consumidor se refiere. Se trata de un turista más racional, informado y deseoso de vivir experiencias más complejas respecto del cual será “más difícil conocer lo que realmente está demandando y, consecuentemente, plantearle una oferta suficientemente interesante” (Olsen; 2001; 210). En este sentido, se pone de manifiesto que conforme avanza el proceso de globalización turística, se produce un fenómeno de estandarización de las tecnologías de producción, estrategias de negocios, planes de marketing y estilos de dirección (Muller, 2001; 62). No obstante, aparejado con este fenómeno, se produce también un proceso de especialización de las necesidades de los turistas, lo que demanda ajustes de los productos previamente estandarizados. Por todo ello, resulta fundamental que las pequeñas empresas, en la medida que están en disposición de hacerlo en mejores condiciones que las grandes, “presten atención a los elementos que perfilan el entorno desde una perspectiva cultural, social, económica, demográfica, educativa, científico tecnológica y financiera” (Uriel et al, 2001; 340). Parece ser que, en este contexto, son sobre todo los activos intangibles los que, con mayor razón en el sector turístico, pueden constituir la base para la consecución de ventajas competitivas sostenidas (Uriel et al, 2001; Camisón, 1996). Ello no invalida, lógicamente, la contribución de los activos físicos a la competitividad de la misma, aunque es cierto que “la posesión de activos físicos fácilmente transmisibles en el mercado origina pocas ventajas competitivas sostenibles; e incluso, en el caso de activos físicos de alta tecnología, su rendimiento está afectado decisivamente por la eficacia de los subsistemas humano y organizativo de la empresa” (Camisón, 1996; 238).

1.5 EL ESTUDIO DE MERCADO 1.5.1 Los clientes: identificación y segmentación No es suficiente contar con un buen producto o servicio, ya que es necesario que el mismo satisfaga una necesidad insatisfecha y que el mercado cuente con los clientes potenciales suficientes (número de personas que estarían dispuestas a adquirir dicho producto o servicio) como para producir un beneficio. Por ello, es imprescindible determinar el volumen de la demanda actual y su proyección de cara al futuro. Para ello, con carácter previo, ha de determinarse quiénes van a ser nuestros clientes potenciales, es decir, aquellos que podrían tomar la decisión de compra de nuestro producto o servicio, en función de las características del mismo y de las suyas propias. En este sentido, es importante distinguir entre necesidades deseos y demandas. Así, los consumidores tienen necesidades (alimento, vestido, comunicación, pertenencia a un grupo....) que generan deseos, es decir, carencias de algo específico que satisfaría esas necesidades (un filete, un pantalón, un teléfono móvil, un coche determinado). Finalmente, los deseos se convierten en demandas cuando existe capacidad adquisitiva para adquirir ese producto o servicio específico. Por tanto, el mercado potencial que ha de cuantificarse estaría constituido por aquel conjunto de consumidores con capacidad para demandar nuestro producto o servicio de cara a satisfacer unos determinados deseos y necesidades.

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Sin embargo, resulta fundamental dedicar nuestros esfuerzos a un mercado objetivo que podamos entender y atender de manera precisa, para lo cual es conveniente llevar a cabo una adecuada segmentación de dicho mercado, es decir, detectar los posibles grupos en los que se halla dividido en función de variables relevantes (geográficas, demográficas, de comportamiento, etc.) y decidir a cuales de ellos vamos a dirigir nuestro producto o servicio.

1.5.2 Identificación y análisis de competidores y proveedores Competidores Los competidores serían aquellas empresas que ofrecen productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades que los que van a ser ofrecidos por la nuestra. Existirían dos tipos de competencia: la directa (su razón de existir es la venta a los mismos clientes y en el mismo mercado que nosotros) y la indirecta (venden productos o servicios parecidos, que pueden satisfacer parte de las necesidades que la nueva empresa trata de satisfacer, pero su existencia no depende, al menos en exclusiva, del éxito o fracaso en ese mercado). Así por ejemplo, si constituimos una empresa de turismo activo que oferte los servicios de realización de deportes acuáticos, senderismo, etc, la misma tendría como competidores directos al resto de empresas de ese tipo en su ámbito territorial. No obstante, también podrían existir competidores indirectos, entre los que podrían incluirse aquellas empresas que ofertasen, al mismo segmento de turistas, otras actividades de ocio y que, en alguna medida, compiten por cubrir parte de la misma necesidad. Por tanto, el emprendedor debe conocer el tipo de competidores a los que se va a enfrentar, tanto actuales como potenciales, determinando sus fortalezas y debilidades, de cara a competir con ellos de la manera más ventajosa posible. Así, se han de identificar las empresas competidoras y caracterizarlas de la manera más pormenorizada posible: número, tamaño, importancia, localización, políticas de precios y distribución, promociones, cuotas de mercado, estrategias de calidad, políticas de diferenciación... Proveedores Igual de importante que con respecto a los competidores resulta crucial conocer el número, la importancia y estructura de las empresas proveedoras, es decir, aquellas que nos van a nutrir de los materiales y servicios necesarios para fabricar nuestro producto u ofrecer nuestro servicio. En este sentido, es importante tener en cuenta la posible capacidad de negociación que pueden tener respecto a nosotros una vez ingresados en el sector. Ello va a depender, entre otras variables, de las siguientes: – Tamaño y concentración: su poder de negociación aumentará en la medida que su número sea menor y su tamaño mayor. – Información respecto a los productos, precios calidades y costes: su poder de negociación será mayor cuanta menos información dispongamos. – Grado de elaboración del producto: los productores de mercancías poco elaboradas carecen de poder de negociación (debido a la escasa capacidad de diferenciación de las mismas). – Posibilidad de integración vertical. Si esa amenaza existe, el poder de negociación de nuestros proveedores se verá limitado.

1.5.3 Estudio de mercado: resultados y metodología Principales resultados del estudio del mercado Los resultados más importantes de nuestro estudio del mercado, cruciales para determinar la viabilidad inicial de la idea empresarial, serían los siguientes:

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a) Determinación de la demanda actual total de mercado, compuesta por el conjunto de consumidores que ha tenido interés en el consumo del producto o servicio que vamos a ofrecer, ha contado con suficientes ingresos (renta) para sufragar su coste y, finalmente, ha tenido acceso al mismo debido a la existencia de una suficientemente amplia red de distribución. b) Determinación de la demanda total futura de mercado. Para ello habrán de realizarse pronósticos, es decir, estimaciones de la demanda futura a través de la anticipación de lo que los compradores más probablemente harán a partir de un conjunto de condiciones o hipótesis de partida. No es una tarea nada fácil, sobre todo si nos hallamos en un mercado inestable como, en general, es el turístico, esto es, con importantes fluctuaciones de la demanda. No obstante, precisamente por ello, en este tipo de mercados resulta todavía más crucial llevar a cabo dichas previsiones. c) Determinación de las ventas que la nueva empresa llevaría a cabo en los primeros años de actividad Dichas ventas constituirían un porcentaje de la demanda total de mercado, que denominaremos cuota de mercado. ¿Qué metodología podría utilizarse para realizar el estudio de mercado? Una de las cuestiones que suelen plantearse a la hora de abordar un estudio de mercado es la relativa a la metodología a utilizar. En este sentido, no hemos de perder de vista que el objetivo último no es otro que la recogida de la información relevante respecto a competidores, proveedores y clientes potenciales, que permita determinar cuál va a ser el volumen de ventas y la cuota de mercado, siendo recomendable no complicar los instrumentos de recogida de información más allá de lo necesario. En este sentido, en síntesis, podemos distinguir los siguientes instrumentos de cara a recopilar la información necesaria para abordar este apartado: 1. Fuentes primarias. Se refiere a aquellos métodos que se basan en acudir directamente a aquellas personas o instituciones que poseen la información a recopilar. Podemos distinguir los siguientes: • Encuestas. Consiste en diseñar un cuestionario con la información a recopilar para, a continuación y mediante un trabajo de campo, extraer la información de nuestro público objetivo (que pueden ser tanto clientes potenciales como proveedores, intermediarios, competidores, etc. dependiendo del tipo de información a la que pretendamos acceder). En función del método de recogida de información utilizado, las encuestas pueden ser personales (entrevistador y entrevistados coinciden presencialmente), postales (envíos a través de correo ordinario), telefónicas y electrónicas (vía e-mail). La elección de uno u otro método es importante en la medida que puede condicionar de manera importante aspectos clave para el éxito de la investigación, como son el índice de respuesta obtenido (cantidad de información), así como la fiabilidad de dichas respuestas (calidad de la información). En cualquier caso, resulta imprescindible que las preguntas del cuestionario sean claras, cortas, no sesgadas, redactadas en un lenguaje asequible y fáciles de contestar. • Opinión de expertos. El contacto con expertos conocedores del sector en el que pretendemos operar (técnicos de administraciones públicas, consultores, etc.) puede transmitirnos información estratégica. • Entrevistas en profundidad con los diferentes agentes relevantes en el sector (posibles competidores, clientes, etc). Las entrevistas en profundidad nos aportan más información que las encuestas, aunque resultan más costosas, tanto en términos financieros como de tiempo para su realización. • Dinámicas de grupos. En ocasiones, el llevar a cabo dinámicas de grupos adecuadamente dirigidas puede aportarnos información a la que no podríamos acceder a través de contactos individuales.

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• Observación. La simple observación del proceso de compra – venta en establecimientos que, una vez iniciadas nuestras actividades, se constituirán en nuestros competidores, puede aportarnos información estratégica para nuestro estudio de mercado (caracterización de nuestros competidores, elaboración del perfil de nuestros clientes potenciales, etc.). • Pseudocompra. Consiste en llevar a cabo procesos de compra en los establecimientos de nuestros competidores de cara a determinar con precisión sus niveles de calidad, precios, etc. Sobre todo en mercados reducidos y fácilmente accesibles, constituye un método de recogida de información especialmente eficaz. 2. Fuentes secundarias. En ocasiones, la totalidad o buena parte de la información necesaria para llevar a cabo nuestro estudio de mercado podemos recopilarla a través de fuentes secundarias. Con el desarrollo de la sociedad de la información y la mejora en la capacidad de almacenamiento y eficacia de los sistemas de información estas fuentes cobran mayor importancia, si cabe. Entre ellas, podemos destacar periódicos y revistas, instituciones estadísticas, asociaciones y cámaras profesionales, centros de investigación, memorias de empresas e informes elaborados por instituciones financieras, Internet, etc.

1.6 CONCLUSIONES Cada vez resulta más evidente la importancia económica y social de la micropyme turística, promovida por emprendedores que presentan fuertes vínculos con el territorio en el que se desarrolla la actividad. En este sentido, al margen de los beneficios que este tipo de organizaciones aportan al tejido empresarial en general, su presencia es especialmente relevante en un sector en el que la viabilidad social y ambiental de la actividad constituye una preocupación de primer orden. En el presente trabajo hemos tratado de apuntar un esquema que, a nuestro entender, todo emprendedor habría de abordar a la hora de plantearse la puesta en marcha de una pequeña iniciativa en el ámbito del sector turístico. Así, hemos reflexionado en torno a la propia definición creativa de la idea, el necesario ajuste de la misma a las necesidades que pretenden ser satisfechas, la delimitación de la ventaja competitiva por la que se pretende apostar y, finalmente, la realización del correspondiente estudio de mercado. El seguir estos pasos, a nuestro juicio, mejora las probabilidades de éxito de la iniciativa, sobre todo en contextos tan competitivos como los que hemos venido describiendo para el sector turístico. Lógicamente, el esquema que hemos descrito en el presente trabajo resulta necesariamente incompleto y habría de complementarse llevando a cabo el resto de pasos necesarios para la elaboración de un plan de empresa integral para la correspondiente iniciativa empresarial (plan de marketing, plan de gestión y operaciones y plan económico financiero). No obstante, dada la importancia, frecuentemente minusvalorada, de las etapas conceptuales iniciales de todo proyecto empresarial, así como la complementariedad del resto del manual para cubrir aquellos aspectos no abordados aquí, nos llevó a centrarnos en los contenidos indicados.

1.7 RESUMEN El presente capítulo se inicia con un acercamiento a la actividad emprendedora desde un punto de vista conceptual, definiéndola, delimitándola y destacando la perspectiva Shumpeteriana de la “destrucción creativa” como contraste con la visión neoclásica del emprendedor como “garante del equilibrio” en los mercados. A continuación se aborda el análisis del proceso de generación de ideas empresariales como etapa inicial de la actividad emprendedora enmarcándolo en el contexto específico, altamente competitivo, del sector turístico. En este ámbito, se destaca la potencialidad de éxito que tienen las pequeñas iniciativas emprendedoras, habitualmente ligadas a negocios familiares o de carácter autónomo y frecuentemente orientadas a la consecución del autoempleo de sus promotores.

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Tras analizar el proceso de generación de ideas, destacamos la necesidad de conceptualizar adecuadamente el producto o servicio a ofrecer, explicitando las necesidades a atender y delimitando la fuente de ventajas competitivas. Finalmente, se aborda el proceso de realización del estudio de mercado: identificación y selección de clientes y análisis de competidores y proveedores. Ello ha de permitir determinar el volumen de ventas de la iniciativa empresarial. En este ámbito se apuntan también, muy resumidamente, las alternativas metodológicas existentes para llevar a cabo dicho estudio de mercado.

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