CAPITULO I I

CONTEXTO ECONÓMICO

1 . Suscinta historia económica de la empresa

Para tener una visión global de INDUGRAS, caracterizaremos muy generalmente cinco etapas de su desarrollo: 1. Taller, 2. Consolidación, 3. Acumulación de capital en medio de la crisis, 4 . Expansión: integración de las empresas graseras. Aunque estas etapas expresan fundamentalmente cambios técnicos, estos han venido acompañados de cambios organizativos y de manejo de personal; por ello son más una resultante de políticas que, a veces superpuestas, responden a la lucha permanente por parte de la empresa para perdurar en el mercado y generar excedentes, en medio de la constelación de fuerzas del mercado nacional e internacional. Condiciones estas últimas que se anteponen, muchas veces, a la posibilidad del ejercicio de la voluntad del empresario o de sus directivos, quienes se ven sometidos, cada v» z más, a la coacción del ritmo de la vida económica que determina, en últimas, su actividad.

1 . 1 . El taller manufacturero La empresa es adquirida durante el período de consolidación de la industria colombiana,^ que abarca de 1957 a 1 9 6 0 . Antes de su compra por el conglomerado Rios, perteneció a un empresario judío quien la sostenía como un pequeño taller manufacturero con no más de 2 0 operarios.

POVEDA RAMOS, Gabriel. Políticas Económicas, Desarrollo Industrial y Tecnología en Colombia. 1925-1975. Bogotá, COLCIENCIAS, 1979, seg. edic. A finales de los años 50 Colombia se encamina al desarrollo de industrias más complejas como la química y la metalmecánica. Pasados casi 30 años: "La mayoría de los bienes que se producen en Colombia son consumo no durable (44,2% del total de la producción)e intermedios (43,3%). Esto indica que en Colombia la producción de maquinaria y equipo es muy limitada. Sólo el 4,7% del total de la producción se dedica a este tipo de bienes durables". (El Tiempo, 27 de junio de 1990, pág. 3A.).

Inicialmente funciona en Fontibón; allí tan sólo se extraía aceite, sin ningún tipo de refinamiento. Después de su adquisición no transcurrirán más de dos o tres años antes de que los nuevos propietarios construyan otras instalaciones, en una de las nacientes zonas industriales de la ciudad; igualmente se procede a incluir procesos de refinación. La totalidad de los procesos es prácticamente manual, tan sólo hasta 1967 se procederá a alguna mecanización. Es una época que, hasta 1 9 6 8 , podemos caracterizar como de despegue; la política de la empresa se encamina fundamentalmente a procurar permanecer en el mercado con escasos recursos de capital y con un limitado dispositivo técnico. La planta es el mundo en torno al cual giran buena parte de las actividades y políticas enfoncadas a ganar experiencia en el desarrollo de la producción con miras a diversificar la producción, para lo que era indispensable formar un equipo humano, responsable y conocedor del proceso. Para entonces en el país buena parte de los aceites domésticos eran importados. Para proceder a la sustitución de importaciones, aparte de los estímulos que se dieron a la producción comercial agrícola (soya, ajonjolí y, posteriormente, palma africana), el gobierno procede, mediante los programas de diversificación de Fedecafé, a estimular la producción de higuerilla. 2 Por su escasa capacidad productiva, el mercado de INDUGRAS era puramente local, similar al de la mayoría de las empresas graseras. 3 Según se señala más adelante, el mercado era tan reducido que buena parte de la comercialización se realizaba directamente por los mismos operarios.

1.2.

La consolidación

Hasta 1 9 6 9 la empresa fue una sociedad Ltda.; a pesar de que el grupo familiar sólo poseía una tercera parte de las acciones, don Manuel gerenciaba directamente la empresa. Había una alta incertidumbre en las políticas del gobierno, principalmente en lo que corresponde a las materias primas; la organización gremial empresarial era todavía muy débil. La etapa que sobreviene a continuación, cuando la empresa adquiere el carácter de SOCIEDAD ANÓNIMA, la denominaremos de consolidación; será entonces cuando el grupo familiar obtiene el completo control de INDUGRAS. Gracias al capital que mediante este procedimiento se le inyecta, la empresa inicia el proceso de mecanización mediante la compra de un equipo de refinación química; además de que amplía la diversificación productiva extiende la esfera de distribución abriendo agencias en Cali, Pereira, Armenia, Ibague y Villavicencio. Esto implicó

El informe Currie señalaba que de 64.004 toneladas estimadas de consumo para 1959, solamente el 36% fue de origen nacional. El consumo anual crecía alrededor del 7% al 8%. La descentralización de la producción caracteriza el renglón de aceites y grasas.

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un aumento-del personal de planta y de ventas aproximadamente en un 150%, especialmente el de ventas. Como señalamos, si se procedió a esta transformación de la razón social fue por el interés de alcanzar una mayor capitalización que permitiera la incorporación de un dispositivo mecánico hasta entonces inexistente. A tal efecto, se hicieron socios ya no sólo los tres hermanos sino buena parte del núcleo familiar. El fortalecimiento del proceso industrial mediante la sustitución de importaciones y la aceleración del proceso de urbanización, que venía siendo acompañado de un crecimiento en la producción de materia prima de origen nacional, es lo que en buena parte induce a esta renovación técnica. Las presiones de transformación tienen más un origen indirecto, generadas en el mercado y en la competencia de las importaciones. No se ve que exista el interés de equipararse técnicamente a la que, para la época, es la industria más desarrollada del renglón (GRASCO). En el contexto nacional, para estos años, INDUGRAS sólo puede calificarse de industria mediana, aunque se está iniciando en la diversificación productiva con la elaboración de aceites y margarinas y de aceites de mejor refinación. De otra parte, este relativo crecimiento le permite pasar del mercado local y participar en un mercado regional y, en algunos casos, nacional. Hacia 1 9 7 1 , uno de los directivos de la empresa señalaba: 'Nuestra política de diversificación de producción ha llevado a la empresa a ser la única que en Colombia cubre todos los renglones de aceites y grasas comestibles. Esto permitió que pese a la baja de los precios de aceite, pudiésemos conseguir el balance que h o y se presenta. '

Para la época INDUGRAS ofrecía ocho productos diferentes en las gamas de aceite, mantecas, margarinas de mesa y aceites industriales. La diversificación de la producción implicó la ampliación del mercado en desmedro de la productividad, en la medida en que los volúmenes de producción por producto son menores y se elevan los tiempos de producción en su última fase (mezcla y empaque). Comienza a darse una integración horizontal, el grupo familiar adquiere varias empresas graseras, lo que posteriormente repercute en la organización empresarial cuando el grupo da inicio a la política de integración administrativa y comercial de las empresas de grasas. Será aproximadamente hacia 1972 que INDUGRAS hará explícito los propósitos de fortalecerse en el renglón grascro y de establecer un sector líder dentro de sus inversiones industriales. Para estos mismos años se adquiere una reconocida empresa grasera en Barranquilla. El proceso de consolidación dentro del renglón se completará hacia 1978 cuando el grupo adquiere tres empresas más en la Costa y otra en el Tolima. La empresa de Barranquilla, comprada a un grupo holandés y desarrollada técnicamente, permitirá asimilar buena parte de ese acervo productivo y técnico. Será así como se llega a poseer el control de buena parte del mercado nacional (algo así como el 1 8 % ) . Sólo con posterioridad a este proceso de integración horizontal y de control de los mercados es que se instalarán los primeros equipos mecanizados de

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refinación física, en lo que se puede calificar como un proceso de modernización tardío, ya que, en relación con los cánones internacionales, la productividad del trabajo hasta el momento no lograba ser equiparable.

1.3. Acumulación de capital en medio de la crisis Paralelamente a la modernización, hacia 1977, cuando se buscaba fortalecer tecnológicamente su industria líder, INDUGRAS, el grupo inicia un proceso de integración vertical mediante la inversión en la producción de palma africana y en la elaboración de envases. Hasta 1976 el mercado de las grasas, era un mercado relativamente protegido. Hasta entonces el conglomerado Ríos privilegia la integración horizontal. Para ese año el gobierno decide liberar los precios de aceites y grasas y, posteriormente, abre las importaciones de materia prima. Estas dos políticas se desenvolvieron en un ambiente optimista por los recursos provenientes de las bonanzas cafetera y de narcóticos, que elevaron la demanda agregada. En medio de estas expectativas favorables, las principales empresas graseras amplían la utilización de su capacidad instalada y renuevan gran parte de los equipos, con miras a tener márgenes de competitividad frente a los productos extranjeros que rápidamente empezaban a invadir el mercado nacional. En 1977, como consecuencia de las condiciones expuestas en el párrafo anterior, INDUGRAS enfrenta una de las más fuertes competencias, que la obliga a bajar los precios de sus productos entre un cuatro y un 10%, presionándola a salir del atraso tecnológico en que se encontraba. Con el respaldo del conglomerado familiar adquiere equipos de refinación y extracción, acordes con los adelantos internacionales. Igual estrategia asumen las principales empresas graseras, originando en los primeros años de la pasada década de los 80, una crisis de superproducción que expulsa del mercado a siete empresas del renglón (el 15%). 4 El riesgo de ser excluido del mercado y las innovaciones técnicas que venían realizándose, explican por qué, a pesar de la crisis manufacturera, la inversión en los años 80 no se suspende (ver anexo No. I). 6 Como consecuencia de lo anterior, en la actualidad, a nivel de las grandes empresas, no se presentan mayores discrepancias en cuanto a la tecnología empleada en la refinación de aceites, pero sí en los

DAÑE, Anuario de industria manufacturera, 1878-1986. A pesar de esto la industria de grasas no entró en un proceso tan recesivo como la industria en general. Según lo señalan las tasas de crecimiento anual de la producción, las cuales fueron del 8% y 4% respectivamente (cálculos nuestros). Ibidem, la tasa de inversión promedia anual del renglón de grasas fue del 39,5% entre 1978-86. Para la industria en general fue del 5,9%.

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sistemas de empaque. Las innovaciones técnicas ocurridas a partir de 1977-78 en el proceso de refinación, extracción y fraccionamiento, y en los últimos años en la producción de margarinas y en la automatización de la línea de empaque, garantizaron la permanencia de la empresa y su relativo liderazgo en el mercado, pero, a la vez, implicaron nuevas condiciones y exigencias en otras esferas: - elevar su nivel de endeudamiento, - enfrentar nuevas tecnologías, - limitar su capacidad de absorción de mano de obra directa. Los resultados de la ampliación del dispositivo técnico no fueron inmediatos, pues la empresa no contó con personal técnico idóneo, ni para optimizar el rendimiento de los equipos ni para organizar el trabajo. Esta nueva situación incidió en las condiciones de los trabajadores, en la medida en que la técnica vino acompañada de nuevas exigencias de calificación y del ingreso de un nuevo grupo de ingenieros con una concepción diferente de la organización del trabajo. A esto se sumó la disminución de la capacidad de absorción de mano de obra directa. Esta época, 1976, coincide con el retiro de la dirección de don Manuel, a partir de entonces su vinculación será indirecta, a través de la junta directiva, o por medio de consultas informales. Las políticas de la empresa para responder a la profunda crisis de la industria colombiana de los 8 0 , fueron el fortalecimiento de las relaciones a nivel gremial y gubernamental, la ampliación del dispositivo técnico y de supervisores y la integración vertical que tuvo por principal objetivo la reducción de la incertidumbre en la adquisición de la materia prima; también se sistematizó el departamento de finanzas y se procuró mantener el lugar alcanzado en el mercado.

1.4.

Expansión: integración de las empresas graseras

La unidad entre dirección y capital se rompe totalmente en 1 9 8 2 . Ingresan a dirigir la empresa personas totalmente ajenas al núcleo familiar. A partir de estos mismos años, y por iniciativa de la dirección, se plantea integrar las políticas de las empresas graseras del grupo que hasta entonces venían funcionando como ínsulas. Inicialmente se unificaron las políticas de mercadeo; posteriormente se procedió a aunar los criterios técnicos y, finalmente, financieros y administrativos. Tal intención tan sólo se concretó hacia 1983. Este propósito responde a la necesidad de racionalizar los mercados y evita la competencia entre las empresas del grupo. Posteriormente será la competencia externa de otros conglomerados la que obligará a la cooperación técnica de las empresas del grupo, hasta llegar a una unificación de los criterios al respecto. Para entonces, por las mismas características del mercado, ya no es tan prioritario crear y concentrar el control de muchas empresas, o proceder a la racionalización de éstas y sustentar un liderazgo con criterios de productividad y calidad. De una fase de centralización (de

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simple traslado de inversiones) se pasará a una de acumulación en la que la riqueza generada se reinvierte generando más productividad. En la época la principal estrategia productiva se centra en las margarinas y se acentúan las relaciones con los gremios, a la vez que se dan cambios significativos en la política de personal buscando reducir costos aún en detrimento de la estabilidad de los trabajadores. La actividad de investigación, tímidamente, empieza a hacer parte del mundo de la empresa con la modernización del laboratorio de control de calidad. INDUGRAS es ahora una empresa moderna, técnica y organizacionalmente, considerada como una de las cuatro más grandes del país en su renglón. Fabrica una variedad de 10 productos en la gama de aceites líquidos, mantecas y margarinas para uso industrial o consumo doméstico, además vende subproductos como las tortas. 6 Desde I ace cinco años viene interesándose especialmente en el mercado de margarinas, tradicionalmente monopolizado por otra empresa, producto que en un futuro será el de mayor competencia en el renglón.

2.

La empresa en el marco de la industria grasera

Para entender los cambios organizativos y técnicos que empiezan a darse en INDUGRAS hacia finales de los años 70 deben tenerse presentes tres particularidades de la producción en el renglón: 1 Las características del mercado de aceites y grasas. 2 La relación entre la producción de oleaginosas y las industrias graseras. 3 Las tendencias en la intensificación del capital y/o la composición orgánica del mismo. Además de las particularidades del renglón de grasas, que representan para la empresa condiciones que debe tener en cuenta para llevar a cabo sus estrategias económicas, su pertenencia a un conglomerado le ha brindado relativas ventajas para llevar a cabo su modernización técnica y organizativa, especialmente en los últimos 10 años, de ahí que hablemos de una modernización bajo la sombra del conglomerado.

2.1.

El mercado

2.1.1.

Carácter oligopólico del mercado

INDUGRAS pertenece a uno de los cuatro conglomerados que en 1985 concentraban aproximadamente el 6 8 % de la producción nacional de aceites y grasas (Tabla No. 1). Las principales empresas rivales, aunque

De la trituración de oleaginosas como la soya quedan como residuo o subproducto las tortas, que son utilizadas como materiaprimaparala producciónde alimentos concentradospara animales.

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no se han especializado en un producto determinado, sí cuentan con uno líder que les brinda mayores rangos de competitividad, mientras INDUGRAS, hasta el momento, no cuenta con ningún producto líder. No existe entre los miembros del oligopolio una distribución del mercado, ni arreglos permanentes sobre volúmenes y precios. A veces llegan a acuerdos a través de la asociación gremial para contrarrestar alguna política del gobierno que afecta a la mayoría. El gremio se convierte en el ámbito más expedito de negociación entre las empresas y de ellas con el Estado. Por ser un bien de primera necesidad la demanda de aceites y grasas depende del aumento de la población y de su capacidad adquisitiva, es decir, de la demanda efectiva. Con la apertura de las importaciones de materias primas, especialmente a partir de 1 9 7 4 - 7 5 , el consumo aparente de grasas creció a una tasa de 7 . 6 5 % anual, durante la década del 7 0 , tasa superior a la del crecimiento de la población ( 2 . 7 % ) . 7 . A principios de los años 8 0 , cuando la mayoría de las empresas utilizan al máximo su capacidad instalada, se genera una crisis de superproducción, agravada por la relativa inelasticidad de la demanda, lo que se traduce en dificultades para la ampliación del mercado. 8 El mercado nacional es una limitante para elevar los niveles de producción. Pensar en exportar a corto plazo es difícil mientras no esté resuelto el problema de la integración industria-agro. 9 Por tanto, la estrategia de INDUGRAS para ganar espacios en el mercado es arrebatar o robar 10 los mercados existentes, conquistados por otras empresas nacionales con igual poder o abastecidos por productos extranjeros que ingresan al país en forma legal o ilegal. Vale la pena señalar una tendencia, a nivel del mercado de las grasas, que ha hecho aumentar la calidad del producto en los últimos años: el procesamiento de aceites, en general, no tiene secretos técnicos o químicos, excepto en el campo de las margarinas.

DNP, "Bases para el plan indicativo de las oleaginosas, diagnóstico DNP", Bogotá, DNP. pág. 120-121. En cuanto a la elasticidad-ingresode la demanda de aceite es de 0.14 para la familia de altos niveles de ingresos; para los de medianos ingresos es de 0.57 y para las de bajos es de 0.88. Su lectura sería: con un aumento del 1% del ingreso, la cantidad demandada de aceite crece en una proporción de 0.14%. Es decir, lo hace en una proporción inferior a la del ingreso. La población llamada a jalonar con mayor fuerza la cantidad demandada de aceite es la de bajos ingresos, pero su capacidad adquisitiva no se ha elevado, lo que explica que la demanda para la década del ochenta se haya estancado. (DNP 122)

Caso distinto ocurre en otros países. EEUU realizó en 1980 el 79% de las exportaciones mundiales de aceites. Brasil y Argentina participaron con el 10% y 4% respectivamente. El primero, vende aceites vegetales, especialmente el de soya, al amparo de la ley pública 480, que garantiza una amplia financiación a sus exportaciones. Igualmente, lo hace Brasil a través de exenciones fiscales y crédito subsidiado. DIRECTIVO, Integrante de la familia. Entrevista.

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Tabla No. 1 COLOMBIA. DISTRIBUCIÓN DEL MERCADO DE GRASAS Y ACEITES. 1 9 8 5 EMPRESA O GRUPOS GRASCO ACEGRASAS LLOREDA GRASAS ACEÍTALES S . A . COGRA LA AMERICANA GRASAS S.A. INDUAGRORESTO *

% PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO

—> ... > _._> --> —> —> ... > —> ... >

22 21 144 11 5 5 4 1 11

G R A S C O , P R O G R A L Y GRACETALES ACEITAL, ACEGRASAS, FAGRAVE Y ACEITES DEL CESAR LLOREDA GRASAS Y ADELCA

" El 1 1 % representa la producción de pequeñas empresas y las importaciones realizadas por el IDEMA, que cubren el 6 % aproximadamente. FUENTE: Hoyos, María Victoria et a ^ La agroindustria en la producción y transformación de oleaginosas en Colombia, década del 8 0 . Bogotá: universidad Autónoma, 1 9 8 6 . Será en este ramo que, con el correr de los años, se va a marcar la diferencia

y

la competencia,

en especial

respecto

a la calidad

del

producto entre las industrias procesadoras de aceites.

2.1.2.

Los precios de materia prima y de productos acabados: un problema de relaciones de poder

En un mercado tan competitivo y sometido a la intervención por parte del Estado, como el de las grasas, las relaciones y acuerdos a nivel de gremio se convierten en una estrategia empresarial. 1 1 Lo fundamental para INDUGRAS, tener un contacto inmediato con el poder central o con los gremios, se expresa en que esa búsqueda de estrategia es una de las funciones principales del máximo directivo de la empresa. ' E l p r e s i d e n t e de las empresas de grasas del grupo, tenía sede en una ciudad diferente a Bogotá. Recientemente decidió s u traslado porque era indispensable para p o d e r tener acceso directo a las entidades estatales... M á s aún, la dirección de la empresa s e h a dedicado a la gestión externa tanto a n i v e l gremial como gubernamental, en desmedro de la organización interna. "12

Hasta la década del 4 0 cuarenta era plausible que las negociaciones entre el gobierno y unos pocos empresarios se realizaran de t ú a t ú . El

MENDIETA, Gladis, "La importancia de los gremios en la actividad empresarial", Bogotá, Tesis de grado. Un. Nacional, Fac. Economía, pág. 66. En la década del 60 surgen el 36% de los gremios. "...La explosión gremial que fue necesaria en la medida en que el sector privado comprendió que tenía que vigorizar y especializar su capacidad de gestión para orientar en su favor la intervención estatal y en no pocas ocasiones para defenderse de la misma... entre la década del 60 y 70 surgen el 68% de las agremiaciones existentes hasta 1980". 12

22

DIRECTIVO. Entrevista.

gremio cafetero gozaba de un poder hegemónico. Con el desarrollo de la industria y el proceso de diversificación que la acompañó, las relaciones sociales entre gobierno y empresarios se transforman: ningún gremio puede erigirse en poder absoluto, estando sometido al complejo tejido de intereses de los nuevos grupos. 13 Los precios de las materias primas y su abastecimiento son uno de los problemas más neurálgicos de las industrias graseras. En torno a ésto y a los precios del producto final es que se desenvuelven las negociaciones con el gobierno 14 . Lo compiejo de la situación se puede entrever en el comentario de uno de los socios: "£s una competencia tan agria y tan de orgullo, que a veces este negocio no es tan rentable. Convenir precios, a través de la asociación, ha sido casi imposible ya que no nos p o n e m o s de acuerdo entre nosotros mismos, c o n e l agravante de perder credibilidad y poder de negociación ante el gobierno... En la negociación de materia p r i m a los graseros hemos tratado de unirnos, sin embargo, cada fábrica es diferente. " 5

En estas circunstancias las contradicciones y luchas entre las empresas se encaminan a obtener una decisión favorable del Estado en cuanto a los precios y abastecimiento de determinada oleaginosa, producida nacionalmente o importada. Esto llegó a un punto tal, que dividió a FEDEGRASAS en FEDECOLGRASAS y COLDEACEITES, es decir, en

procesadores de semillas y de palma, respectivamente, INDUGRAS depende, fundamentalmente, de materia prima nacional, específicamente de palma africana, aunque también importa soya, pero en menor proporción. Uno de los socios fundadores de INDUGRAS alaba la importancia de la agremiación; "En un país tan pobre y con tantos caprichos, se aprende a manejarlo m a s o menos. De ahí, la importancia de los gremios para tratar problemas con el gobierno: aranceles, precios de sustentación de las materias primas... Es imposible hacerlo solo. Por eso, no debemos participar en forma directa en política, para recibir el m i s m o trato de un gobierno conservador o liberal. Partidario, partidario, no lo s o y . . . " ' 6

REVEIZ, Edgar, PÉREZ María José. Algunas hipótesis sobre las formas de regulación de la Economía y la estabilidad política colombiana entre 1950 y 1982. Rev. Economía y sociedad, CEDE, No. 14 (1984); pág. 43.

En los pronunciamientosde la ANDI y del grupo de las grasas, el problema tecnológico no aparece como una preocupación permanente de los empresarios. La política arancelaria y de precios es lo que ocupa el mayor interés. Esto puede ser indicativo de la ausencia, por parte de la clase empresarial, de un proyecto de industrialización.

"

MIEMBRO DE LA FAMILIA. Entrevista.

SOCIO FUNDADOR. Entrevista. Si bien no son partidistas, sí existen vínculos con el poder político. El presidente del grupo de grasas se retiró para ocupar un cargo público importante.

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La ausencia de una política clara del gobierno en cuanto al sector agroindustrial condujo a que los empresarios graseros, a finales de la década del 70 solicitaran al gobierno su intervención a través de un plan indicativo de la agroindustria17 con miras a reducir la dependencia de las materias primas importadas, generar empleo en los productos de ciclo corto como la soya, ajonjolí, algodón, y desarrollar el cultivo de la palma africana, que por sus características requiere un tratamiento particular. Por los continuos conflictos posteriores, este plan, como muchos en otros sectores, no ha tenido asidero real. ' N o s preocupa p r o f u n d a m e n t e la situación de la industria de grasas en Colombia. En este m o m e n t o 11975), no existe una política clara y definida d e l gobierno que p e r m i t a a la industria organizar y planear s u p r o d u c c i ó n , prever con relativa seguridad los costos de sus materias primas, n i m u c h o menos proyectar s u producción o sus ventas en forma m á s o menos acertada... Por ello, todos los esfuerzos de la compañía, en este m o m e n t o , deberían orientarse a conseguir de las entidades oficia/es que intervienen en nuestra industria una política clara, estable y definida. "' 8

Los empresarios se ven enfrascados en luchas permanentes en torno a regímenes de licencia previa, aranceles, precios de sustentación de las materias primas y del producto terminado. Cualquiera de estas medidas no sólo afecta los intereses de los procesadores de grasas sino a los productores de concentrados de alimentos para animales y a los agricultores particularmente.19

POVEDA RAMOS, Gabriel. ANDI y la industria en Colombia 1944-1984, 40 años. Medellin: ANDI, 1984, 330 pág. p. 90. La participación del Estado a través de la planeación indicativa en la actualidad tiene un alto grado de legitimidad, a diferencia de lo que ocurría en los años 60. Los conflictosy luchas se plantean no tanto por la planeación en sí misma, sino por qué intereses debe representar y los mecanismos empleados. Para la década del 60 Poveda Ramos señala: "... le tocó a la ANDI realizar una importante tarea pedagógica para demostrar a sus miembros la necesidad de la planeación en Colombia, su plena compatibilidad con nuestro régimen democrático de gobierno, su necesidad para optimizar los esfuerzos para el país, y aún su conveniencia para los empresarios como elemento indicador de tendencias y señalar prioridades". "

INFORME DE GERENCIA. Presentación del Balance. 1975

19

En la lucha por tratar de imponer los intereses particulares de los industriales, desconociendoen gran medida la necesidad de contribuirá la integración del sector agropecuario, entran a jugar también los intereses de los productores de concentrados. Estos demandan tortas, las que representan alrededor del 40% de los costos de la semilla. Para los industriales aceiteros significa la posibilidad de recuperar parte del costo de la materia prima. Vale la pena señalar lo sucedido a finales de 1989, referido por un representante de FEDECOLGRASAS: "La pelea actual de los graseros con el gobierno, tuvo su origen en la importación de harina de pescado y sangre. El interés del gobierno era darle prioridad a la producción de concentrados y facilitaras!'la realización de oleaginosas nacionales. Esta medida obstaculizó la venta de torta de soya, siendo contraproducente para los aceiteros, quienes también presionaron por los elevados precios de la semilla de algodón, solicitando el cierre de las importaciones de harina

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Con miras a racionalizar los continuos enfrentamientos se creó en 1981 una comisión integrada entre las federaciones de grasas y representantes del gobierno. Hasta el momento, las demás federaciones permanecían excluidas (Fedenal, Fedealgodón, Fedepalma, Coagro, Conalgodón, etc.). Participaban los siguientes gremios: FEDEALGODÓN FEDENAL ANDI Volúmenes COAGRO MATERIA PRIMA COLDEACEITES Precios FEDEPALMA FEDEGRASAS CONALGODÓN

Como se observa, existe un gran número de gremios en cada uno de los subsectores. Defender intereses tan particulares genera incoherencias y conflictos dentro del sector privado y no facilita las relaciones con el Estado. 20 En algunos de los subsectores específicos existe una dispersión gremial notoria, no hay claridad en los intereses y se carece de la definición de políticas del gremio, dificultándole al gobierno la labor de conciliar intereses y formular políticas. Por ejemplo, a pesar de que INDUGRAS goza de las ventajas de la integración vertical y horizontal, que

le proporciona su pertenencia al conglomerado, a finales de 1988 la decisión deí gobierno de importar pescado a costos muy bajos, le restó competitividad y obstaculizó la venta de torta de soya a los productores de alimentos concentrados, impidiéndole recuperar parte de los costos de la materia prima. A su vez, la importación de soya, producto de mejor calidad que la palma, y a costos también bajos le afecta, pues es productor de palma.

de pescado y la apertura para las semillas, o en su defecto bajar el precio de la materia prima nacional. Los graseros, a través de sus asociaciones se enfrentaron con FEDERAL y con FEDEALGODÓN... Finalmente, el gobierno tuvo que ceder a cerrar las importacionesde harina de pescado y bajar los precios de la semilla de algodón.... Entre pasillos, el ministro de agricultura comentaba: nunca pensé que tratar de concertar con los gremios de grasas fuera tan complicado!". Para dicha época, el periódico El Tiempo informaba: "Cerca de 20 empresas productoras de grasas, aceites y proteínas, unas 30 fábricas de alimentos concentrados y varias de avicultores integradas, están a punto de quedar paralizadas... Así lo afirmaron Coldeaceilesy Federal, a raiz de los nuevos precios de sustentación del fríjol soya, ajonjolí, girasol y semilla de algodón. Son' excesivamente altos teniendo en cuenta que el mercado está sobresaturado". 6 de enero, 1989. pág. 8A. ANDI, Aspectos Institucionales de la industria de alimentos, Rev. ANDI, No. 62, pág. 11. La ANDI cuenta con un Comité de la industria de aceites y grasas, encargado de elaborar diagnósticos sobre el renglón y participaren las negociacionescon las diferentes agremiaciones (Comité Nacional de Soya, Ajonjolí y Algodón). FEDENAL: Federación Nacional de Fabricantesde alimentos Concentrados. FEDEALGODÓN: Federación Nacional de Algodoneros, ANDI: Asociación Nacional de Industriales, COLDEACEITES, FEDEPALMA, FEDEGRASAS: Federación Colombiana de Productoresde grasas.

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A pesar de los intereses particulares de empresas como INDUGRAS, en situaciones coyunturales las federaciones se integran y luchan para contrarrestar las medidas gubernamentales, logrando muchas veces inclinar la balanza a su favor. El crecimiento exagerado de los precios de los aceites sólo puede explicarse por el gran poder oligopólico que han mantenido los fabricantes de grasas y aceites en el país. 21 Naturalmente, esto no significa que los empresarios graseros detenten un poder hegemónico, pues tienen que contar con la imposición de los intereses del Estado y de otros gremios.

2.2.

Las materias primas, problema decisivo de la industria grasera

A pesar de que el país, desde 1 9 4 5 , ha superado la fase de industrialización basada en la producción de bienes de consumo, continúa siendo deficitario en la fabricación de aceites y grasas comestibles debido al bajo abastecimiento de materias primas por insúflente producción de semillas oleaginosas. La obtención de materia prima juega un papel estratégico en el procesamiento de aceites y grasas. Esto explica por qué es un aspecto de tan álgido debate entre los productores de la semilla, los productores de alimentos concentrados para animales, el Estado y el gremio de aceiteros. Si se observa la estructura de costos de la producción de aceites (cuadro No. 1), es evidente que cualquier cambio en la política de abastecimiento y precios de las materias primas la afecta profundamente; estas últimas representan, en promedio, el 7 0 % de los costos de producción, resultando la empresa altamente sensible a los problemas de productividad que sufre el sector agrícola, lo que hace necesario para los aceiteros recuperar parte de los costos de la materia prima con la venta de la torta a los productores de alimentos concentrados. A pesar de que INDUGRAS en los últimos seis años ha ganado autonomía frente al problema, abasteciéndose en un 6 0 % de palma africana producida en las empresas agroindustriales del grupo, 2 2 el porcentaje restante lo siguen constituyendo la soya, el ajonjolí y el algodón, que desde la década del 7 0 hasta hoy presentan una oferta muy inestable. 23

DNP. pág. 121. Si se examinan los precios internos de las semillas de olegainosas, así como el externo del aceite crudo de soya, el crecimiento ponderado de estos fue tan sólo del doble entre 1970-80, mientras que los aceites y vegetales crecieron siete veces en dicho período. Las otras empresas de grasas del conglomerado se abastecen, en parte, de la producción de los cultivos de algodón, ajonjolí y soya de propiedad del conglomerado, ubicados relativamente cerca de dichas fábricas. 23

La inestabilidad en la producción de oleaginosas y la apertura del mercadeen los últimos años explica el alto componente de importación del renglón de grasas (24.9) comparativamente con el de la industria de alimentos (10%).

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Cuadro No. 1 COLOMBIA. FABRICACIÓN DE ACEITES Y GRASAS VEGETALES Y ANIMALES ESTRUCTURA DE COSTOS. 1 9 7 0 - 8 6 (%)

1970

1975

1978

1980

1982

1984

1986

CONSUMO INTERMEDIO

80.0

79.0

78.7

76.1

74.0

74.1

74.0

Materia prima / empaques

75.2

73.2

71.6

68.8

66.1

68.2

66.8

Gastos industriales

3.7

6.1

6.2

5.9

6.0

4.7

4.8

Energía

1.1

0.6

0.9

1.4

1.1

1.2

1.2

20.0

20.1

21.3

23.9

26.0

25.9

26.0

Sueldos y salarios

4.5

3.5

4.2

4.3

4.2

3.8

3.6

Prestaciones

1.7

1.7

1.7

2.6

3.4

3.0

2.6

13.8

14.9

15.4

17.0

18.4

19.1

19.7

100.0

100.0

100.0

100.Ó

100.0

100.0

100.0

VALOR AGREGADO

Utilidad y otros

PRODUCCIÓN BRUTA

FUENTE: Industria Manufacturera, con base en los años 1 9 7 0 - 8 6 . Cálculos nuestros.

La apertura de importaciones de oleaginosas, especialmente a partir de 1 9 7 9 , ha contribuido a desestimular la producción nacional. Importar ha sido, hasta el momento, halagador para el empresario grasero. Recurre al mercado externo para abastecerse fundamentalmente de materia prima diferente a la palma, dada la amplia brecha entre la productividad nacional de oleaginosas y la producción extranjera. La soya por ejemplo, que es la base de la producción de aceites, se adquiere en el mercado internacional a un precio inferior en un 1 0 0 % al precio nacional (ver cuadro No. 2). Esto ha hecho que los mayores procesadores de aceite de soya presionen por la apertura de importaciones a tal punto que si en 197075 se procesaba en promedio el 7 7 % de aceite con materia prima nacional, para finales de la década sea menos del 5 0 % (ver anexo No.3). Existen otros elementos tal vez más significativos que explican los altos precios de producción de materia prima y la inestabilidad de su oferta. Es el caso del estancamiento de las investigaciones y la ausencia de una adecuada comercialización que integre la agricultura a la industria. A esto se suma la ausencia de una política sistemática por parte del Estado en relación con el desarrollo de la agroindustria. 2 4

Aceites y Grasas. Importaciones crecen más que la producción. En: Rev. Síntesis económica, No. 8, 133, (octubrede 1983); pág. 10-11. Según el presidente de FENAGRO: "... el país se gasta anualmente más de 100 millones de dolares, cerca de $40.000 millones, en la importación de grasas, sebos y aceites crudos, los

27

Cuadro No. 2 COSTOS MATERIA PRIMA INDUSTRIA A julio/85 (FOB) (USS/ton.) Materia Prima

A: Fábrica en USA

B: Fábrica en Colombia

B/A

Frijol soya

203

407

2.00

Aceite palma

513

747

1.45

70

251

3.60

550

1,200

2.18

Semilla algodón Aceite crudo soya

FUENTE: Rev. Nueva Frontera. 7 de octubre de 1 9 8 5 2 6

Todos estos factores restan autonomía a los empresarios de grasas. La única materia prima que desde la década del 60, con el apoyo del Estado, ha tenido un crecimiento sostenido o permanente ha sido la palma. El conglomerado al que pertenece INDUGRAS, para superar la incertidumbre en torno al abastecimiento y precios de la materia prima, decide en 1978 canalizar recursos para la producción de palma. Sólo a partir de 1983, INDUGRAS comienza a autoabastecerse, aproximadamente en un 60%; 26 así, evita la suspensión de la producción por falta de materia prima. El empleo de técnicas adecuadas en el cultivo de palma se ha traducido en una reducción significativa del valor de la materia prima, superando relativamente la dependencia frente al mercado externo e interno. Sin embargo, afronta problemas de transporte, pues las tierras aptas y económicamente rentables para su producción se encuentran en sitios muy retirados de la capital (Llanos Orientales y Tumaco) y carecen de infraestructura vial adecuada.Igualmente persiste la dificultad de que los consumidores acepten sustituir las grasas tradicionales por aceite de palma que, en clima frío, tiende a solidificarse, desmejorando su presentación. Por ello, el equipo de

cuales podrían ser reemplazados si se fomentara el cultivo de girasol, higuerrilla, maní, ajonjolí y soya". El Tiempo, 29 julio de 1989. pág. 2B. El poder llevar una política coherente por parte de los diferentes gobiernos depende de la coordinación de 20 entidades oficiales encabezadas por el ministerio de agricultura y el de desarrollo, lo que condujo a la ANDI a señalar que este sector carece de paternidad responsable. Las dificultades del sector de aceites. En: Rev. Nueva Frontera, No. 553 (7 de octubre de 1985); pág. 15. 26

La palma africana, es un cultivo perenne que empieza a producir comercial mente del cuarto al quinto año en adelante, facilita mucho el desarrollo agroindustrial.ya que la cosecha (racimos) debe procesarse en las 24 horas siguientes debiéndose instalar plantas extractoras en sitios cercanos a los cultivos. El aceite y en especial la pulpa permite mayor diversidad de usos industriales en relaciona las demás oleginosas, las cuales tienen en promedio 6 usos frente a 22 registrados en el aceite de palma. ¿b

laboratorio ha orientado sus esfuerzos para tratar de eliminar esta desventaja, con resultados hasta ahora muy precarios, que hacen relativas las ventajas de la palma. El presidente de FEDEPALMA señalaba: 'En un 5 0 % rebajarían los precios del aceite de cocina s i se iniciara una amplia campaña p a r a usar manteca vegetal de p r o d u c c i ó n nacional a cambio de aceite líquido de soya importada. " 2 1

A pesar de lo anterior, la producción de palma ha logrado solucionar, en parte, el abastecimiento de materia prima, especialmente en empresas que realizan integración vertical como INDUGRAS. Se calcula que el 25% de los productores nacionales están integrados de igual forma. Esto es reforzado por el carácter oligopólico de la industria de grasas y aceites, lo que le brinda oportunidades para acordar precios y volúmenes de compra;28 tienen además, la ventaja de adquirir aceites crudos extranjeros a bajos precios, subsidiados, y con amplias facilidades de pago.29 Los más afectados por estas prerrogativas son los agricultores, quienes en el mercado no se presentan como un bloque organizado; ocurre lo mismo con las pequeñas empresas de grasas que no cuentan con las ventajas de una integración vertical.

2.3 Un mercado altamente competido:una industria intensiva en capital A partir de mediados de la década del 70, por exigencias de la política de precios y salarios, tiende a darse una apertura del mercado de grasas y aceites, que obliga a las principales empresas graseras a tecnificarse. Por la estructura oligopólica y altamente competitiva del renglón, la modernización técnica se convierte en un imperativo para INDUGRAS lo que se traduce en enorme requerimiento financiero y en una alteración sustantiva en la composición de la mano de obra, con lo que cobra la mayor importancia el personal profesional y de ventas en desmedro de los operarios.

2.3.1.

Problemas de la disposición de capital

El poder del capital que representa el conglomerado irradia, de alguna manera, a INDUGRAS. Le facilita adquirir recursos crediticios y asumir la

El Tiempo. 29 de julio de 1989, pág. 5B. DNP. Op. cit. pág. 85. El índice de precios de aceites vegetales fue 729.1 en 1980 (1970 = 100). Los índices de precios de palma africana, soya y ajonjolí fueron 535.9, 590.6 y 617.4 respectivamente. Los precios reales de soya básicamente se mantuvieron constantes desde 1958 a 1980 (2.816/57 a 2.720/80).

DNP, Op. cit. pág. 118.

29

tarea de modernización en forma vertiginosa. Posiblemente en otras circunstancias, habría tenido múltiples tropiezos, como es típico en la mayoría de las pequeñas y medianas empresas. No obstante INDUGRAS ha tenido que afrontar el elevado costo del capital, canalizando grandes esfuerzos para salir avante en la lucha por el mercado. A través de los años la empresa se ha capitalizado mediante tres modalidades: - reinversión de utilidades, - endeudamiento externo y - emisión de bonos. Entre 1 9 7 8 - 8 7 los dividendos no fueron distribuidos entre sus socios sino reinvertidos como capital; pero al igual que la mayoría de las sociedades anónimas, la forma fundamental de financiación ha sido el endeudamiento con el sector financiero. 3 0 Las inversiones realizadas por la empresa a partir de 1977 exigieron la disposición de capitales con costos muy elevados; estos costos obedecieron a la liberación financiera, ocurrida a principios de la década del 7 0 . Concurrieron igualmente el control de los medios de pago, una elevada devaluación y la inflación permanente. 31 El índice de endeudamiento de INDUGRAS durante gran parte de la década del 8 0 fue, en promedio, del 7 2 % , similar al de la industria en general que fue de 71 % en 1 983 (ver cuadro No.3). La disminución del índice de endeudamiento en 1984 obedeció al ingreso de 2 5 0 millones de pesos, provenientes del Fondo de Capitalización Empresarial, fondo subsidiado por el Estado, que permitió sustituir créditos con costos nominales del 3 8 % al 2 6 % . 3 2 Otra forma de financiación que empleó INDUGRAS en 1987 fue la emisión de bonos no convertibles en acciones, mecanismo que contribuyó a reforzar su carácter cerrado evitando el conocido desplume o pérdida de control de las empresas. 33

Rev. Estrategia Económica, págs. 15-19. Las sociedades anónimas pasan cada vez más a depender de intermediarios financieros. Es el resultado de una tendencia que se empezó a gestar a finales del decenio de 1940. Primero del crédito de fomento y, en la década del 70, del sector financiero en general. CHILD, Jorge. Bancarrota y Crisis Colombia 1842-1984. l.A, pág.171. Los analistas indican que en 1970 los costos financieros apenas representaban el 15% de los rendimientos brutos; para 1981 eran del 92%. La devaluación alcanzó niveles del 5 1 % en 1985. . BALANCE 1983. Informe de gerente: "El gobierno, mediante la resolución 0 16 del 24 de febrero de 1983, creó el fondo de capitalización empresarial con el propósito de fomentar la capitalización de las sociedades anónimas." Estos recursos fueron otorgados especialmente a las grandes empresas. Esto se hizo muy común en el país, a finales de la década del 70, cuando los grupos financieros aprovecharon los altos índices de endeudamiento de las empresas para adquirirlas y acelerar el proceso de concentración y centralización del capital.

30

Cuadro No. 3 INDUGRAS. ÍNDICES FINANCIEROS. 1979-87 (%)

LIQUIDEZ

1979

1982

1983

1984

1985

1986

1987

0.41

0.91

0.94

1.36

1.21

1.20

1.35

ENDEUDAMIENTO

-/-

79.40 81.20 65.50 75.20 69.60 61.51

FUENTE: informes de balances, 1 9 7 9 - 8 7 .

La tendencia a un mayor endeudamiento o incremento de los pasivos en INDUGRAS, fue acompañada de una pérdida de rentabilidad ya que la mayor parte de sus excendentes netos fueron transferidos al sector financiero. 3 4 Según el cuadro No. 4 , si restamos a la utilidad neta operacional los gastos financieros y los impuestos, rubros en los que se distribuye el excedente de producción, se observa que durante todos los años, excepto en 1 9 8 6 , la empresa no alcanzó a cubrir estos costos. Pero si a las utilidades netas le sumamos los ingresos no operacionales, es decir, las inversiones realizadas por la empresa en el sector financiero o en empresas del conglomerado, logran solventar las deudas y, además, queda un excedente que para 1987 fue del 5 0 % de las utilidades netas. Cuadro No. 4 INDUGRAS. DISTRIBUCIÓN DEL EXCEDENTE NETO DE PRODUCCIÓN 1982-87 (%) 1982

1983

Utilidad neta operacional

100.0

100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

Gastos financieros

99.0

97.4

90.6

100.6

79.7

93.0

3.2

4.8

13.2

4.8

6.4

9.4

- 2.2

-2.2

-3.8

-5.4

13.9

-2.4

Impuestos A + B = C

100.0

Utilidad neta Ingresos no operacionales D

1984

1985

1986

1987

100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

8.0

5.0

22,3

14.0

5.8

52.4

- 2.2

-2.2

-3.8

-5.4

13.9

-2.4

A = gastos financieros; B = impuestos. FUENTE: balances 1982-87. Cálculos nuestros.

KALMANOVITZ, Salomón. Economíay Nación. En: Rev. Economía Colombiana, No. 183 (1986); pág. 25. La mayoría de las empresas colombianas en los años 80 se vieron envueltas en un alto nivel de endeudamiento: "Los intereses pagados llegan a su punto máximo: cuatro veces la utilidad de los empresarios!".

31

De lo anterior se colige que la capitalización de INDUGRAS no ha obedecido a nuevos aportes de los socios. Parte de los excedentes generados en el proceso productivo se canalizaron hacia inversiones ajenas a la actividad de la empresa. Con el respaldo del conglomerado la empresa recurrió, para la ampliación del dispositivo técnico, a préstamos en el sector financiero, sumergiéndose en un elevado índice de endeudamiento y pérdida de rentabilidad; pero con la ayuda de préstamos subsidiados por el Estado ha salido avante, logrando mantenerse como una de las principales empresas del renglón.

2.3.2.

Limitada capacidad de absorción de mano de obra directa

La modernización del dispositivo técnico no solamente implicó un proceso de endeudamiento de la empresa, sino que contribuyó a cambiar la estructura ocupacional de INDUGRAS. Cuadro No. 5 INDUGRAS. NUMERO DE TRABAJADORES POR ÁREAS 1988 Tipo contrato

Obreros No.

Permanentes

Directivos Empleados No. %

%

Ventas No.

Total

%

No.

%

158

76

107

91

86

73

153

79

Temporales

50

24

10

9

32

33

92

21

Total: No.

208 47

%

117 26

120 27

445 100

FUENTE: nómina de la empresa, 1 9 8 6 .

El cuadro administrativo se amplió considerablemente y se dio un vuelco total en la proporción entre obreros y empleados. En 1988 la relación es relativamente alta: 13%, es decir, por un obrero hay 13 empleados. Supera ampliamente el de las empresas de grasas a nivel nacional, cuyo índice pasó del 5% al 6% entre 1978-86. 3B Estas diferencias pueden obedecer al peso que tiene para la empresa el personal de ventas, que, sin contarlos, lleva a una relación del orden del 0,56%, similar a la del renglón. Es bien sabido que la mecanización de procesos de transformación de la naturaleza de la materia como en el caso de las grasas, tiende a estar unido a un aumento del número de empleados:

El cálculo fue el siguiente. Para INDUGRAS: índice de empleados = empleados / obreros. El de la industria de aceites y grasas a nivel nacional: I E = (personal técnico + directivos + empleados) / (obreros + operarios). Posiblemente éste no sería tan alto si la encuesta manufacturera considerara los temporales. ENCUESTA MANUFACTURERA: 1978-86.

32

'La mayor proporción de empleados administrativos en relación con la fuerza de trabajo t o t a l se halla en la industria química... hay también algunas r a m a s de la industria alimenticia, como aceite de cocina, margarina, vinos y licores, que tienen un amplio aparato administrativo... en las mayoría de las industrias intensivas, especialmente en aquellas en que se procesan materias primas en grandes cubas, tanques u hornos de fundición... " M

Caso similar ocurre en INDUGRAS en donde los volúmenes de producción se duplicaron mientras que el grupo de operarios no se amplió. Existe un proceso de estancamiento en la capacidad de absorción de mano de obra directa. El número de ingenieros y supervisores vinculados directamente al proceso productivo se aumentó significativamente, al pasar de siete a 24, no sólo como una exigencia de carácter técnico sino también como fruto de una concepción tecnocrática que, en los últimos años, cubrió todos los niveles del campo administrativo de la empresa. Profesionales de todas las áreas ingresaron a INDUGRAS, y con ello se amplió la brecha entre empleados y obreros. Aunque la modernización significó un aumento del personal administrativo, la integración de la política de ventas de todas las empresas graseras del conglomerado contribuyó a contrarrestar esta tendencia: ' L a integración permitió racionalizar la p r o d u c c i ó n , hacer una mejor distribución geográfica de las ventas y reducir a niveles apropiados los gastos de operación... reducir el personal: de un total de 4 8 7 personas de planta al 3 0 de junio de 1 9 8 7 , al finalizar diciembre sumaban 3 8 3 . . . 3 7

No obstante, el grupo de empleados continúa ampliándose. Así lo muestra el índice de rotación: 1,72 durante el primer semestre de 1988; esto sugiere que el retiro de un empleado ocasiona aproximadamente el ingreso de dos. Las probabilidades de ingreso de un mayor número de obreros a la empresa tienden a disminuir por el proceso intensivo de capital que caracteriza actualmente a INDUGRAS. Como hemos visto, INDUGRAS no ha tenido un crecimiento autónomo. En los últimos 10 años, su modernización ha sido potencializada por el conglomerado familiar del cual hace parte. Bajo su sombra se redujeron los obstáculos para la capitalización y abastecimiento de materia prima, al igual que algunas dificultades de índole técnica. Esto le ha facilitado ubicarse como una de las empresas más grandes del renglón. Por otro lado, la expansión de la empresa a nivel tecnológico obedeció a presiones del mercado, pero también a una nueva concepción de la dirección empresarial que fue acompañada de cambios en la estructura administrativa, aspectos éstos que inmediatamente retomaremos.

BENDIX, pág. 233. BALANCE. 1982. Jo

34

Anexo No. 2 INVERSIÓN EN MAQUINARIA Y EQUIPO. 1 9 6 9 - 1 9 8 8 Año 1969

1970

Tipo de equipo

Funciones

SISTEMA DE REFINACIÓN QUÍMICACONTINUA

Permitió tener un mayor control de las mermas durante el proceso y una calidad más estandarizada

3 DESLINTADORAS DE ALGODÓN, Z A R A N D A S Y MOLINOS

Triplicó la capacidad de deslinde y prensado. Reducir las pérdidas de solvente y aumentar la capacidad de la planta en un 5 0 %

INSTALACIÓN DE UN SISTEMA DE ABSORCIÓN DE POLVO

Mejorar las condiciones de trabajo y proteger los equipos

CALDERA A U T O M Á T I C A 3 0 0 BHP

Estandariza aún más la producción. Reduce los riesgos de las calderas de carbón

PLANTA DE EXTRACCIÓN POR SOLVENTES

Aumentar la producción de 2 3 . 7 % . Moderna separadora de cascarilla y semilla de algodón

REACTOR DE HIDROGENO

1977

1 978

BASCULA PARA 6 0 TONELADAS

Agilizar considerablemente el recibo de materia prima y mejorar los controles de recibo

SISTEMA DE SILOS

Almacenamiento y transporte neumático del ajonjolí de las bodegas a las líneas de producción

PLANTA DE REFINACIÓN SHARPLES. PERTENECIÓ A UNA DE LAS EMPRESAS GRASERAS DEL GRUPO

Aumentar la producción en 2 5 0 toneladas

5 DESLINTADORAS MURROY CARVER Y Duplicar la capacidad de EQUIPOS ACCESORIOS trituración de algodón TORRE DE ENFRIAMIENTO PARA EL AGUA

Sustituir la anterior

2 CALDERAS DE 3 0 0 BHP

Subsanar la reducida capacidad de vapor

35

Anexo No. 2 INVERSIÓN EN MAQUINARIA Y EQUIPO. 1 9 6 9 - 1 9 8 8 Año

1979

Tipo de equipo

Funciones

SE ADELANTA EL MONTAJE DE REFINACIÓN FÍSICA Y LA LINEA DE EMPAQUE PARA GRASAS CONSISTENTES EN: 2 EQUIPOS KOMBINATOR 2 M A Q U I N A S EMPACADORAS 2 M A Q U I N A S ENCARTONADORAS 1 REACTOR PARA HIDROGENAR 1 COMPRESOR PARA HIDROGENO

Aprovechar totalmente el equipo de hidrógeno

PLANTA SMET DE REFINACIÓN

Integrar 3 procesos: pretratamiento, blanqueo y desodorización. Capacidad: lOOtn. Aumenta la capacidad instalada en un 1 0 0 % . Reduce significativamente las mermas

2 COMBINATOR

Enfriar el aceite para producir mantecas y margarinas

2 EMPACADORAS DE MANTECA 3 ENCARTONADORAS BANDAS TRANSPORTADORAS 1 M A Q U I N A ENVASADORA DE ACEITE

36

2 CALDERAS DE 3 0 0 HP

Producir vapor

EQUIPO DE EXTRACCIÓN LURGI CAPACIDAD 150 TONELADAS

Extraer el aceite de la semilla de soya y torta de algodón

EQUIPO DE FRACCIONAMIENTO BERNARDINE (8 TANQUES)

Reducir costos y solucionar el problema de almacenamiento

Anexo No. 3

COLOMBIA. PRODUCCIÓN TOTAL DE ACEITES Y GRASAS COMESTIBLES REFINADOS, 1970-81 (miles de toneladas)

Año

Con Materias Nacionales

Primas índice

Con Materias Importadas"

Primas índice

Total Miles

índice

1970

101.9

100.0

23.4

100.0

125.3

100.0

1971

107.1

105.1

51.3

219.2

158.4

126.4

1972

120.5

118.2

26.3

12.4

146.8

117.1

1973

109.1

107.0

21.6

42.3

130.7

104.3

1974

128.6

126.2

54.0

230.8

182.6

145.7

1975

139.9

137.3

40.9

174.8

180.8

144.2

1976

128.4

126.0

86.2

368.4

214.6

171.2

1977

139.6

137.0

83.6

357.3

223.2

178.1

1978

141.2

138.5

102.7

438.9

243.9

194.6

1979

142.4

139.7

178.3

762.0

320.7

255.9

1980

157.5

154.5

117.8

503.4

275.3

219.7

1981

159.0

156.0

174.9

147.4

333.9

266.5

FUENTE: ANDI. pág. 100. rev. * Coldeaceite incluye aceite de soya, aceite de algodón, aceite de pescado, fríjol, soya, manteca de cerdo.

37