Cátedra: Contabilidad III Carrera: Licenciatura en Administración UNRN - Sede Andina TRABAJOS PRACTICOS COMPLEMENTARIOS

________________________________________________________________________________ CUADRO DE MANDO INTEGRAL: CASOS PRÁCTICOS

A) Caso Teaseguro SA

Descripción de la organización La empresa Teaseguro S.A. es una compañía de seguros patrimoniales (Líneas Personales y Corporativas). Su casa matriz esta ubicada en EEUU y tiene oficinas comerciales en las principales capitales del mundo. Su dotación a nivel mundial es de 9.000 empleados quienes están agrupados por regiones. Argentina forma parte de la regional de Latinoamérica cuya oficina principal esta ubicada en Miami. Su Misión es ser valorada por los clientes, no sólo por la competitividad en precios, sino también por los altos estándares de calidad de su gente, procesos e innovación y ser rentables, generando valor para sus accionistas y colaboradores. Su Visión es “Estar entre las 3 primeras Compañías en los segmentos en que operamos y en constante crecimiento, ccomprometidos a ser líderes en el mercado internacional de seguros y reaseguros, dedicándonos a proveer: Valor agregado a los clientes, comprometiendo los recursos de capital y creatividad necesarios para asumir y administrar sus riesgos. Valor agregado a los accionistas administrando el capital y los riesgos en forma experta, eficiente y rentable. Valor agregado a los empleados a través de un ambiente gratificante y ético“

La filial Argentina esta ubicada en Microcentro de la Ciudad de Buenos Aires y su dotación es de 100 empleados.

CONTABILIDAD III – GTP 2°– LIC. EN ADMINISTRACION

Página 1

Cátedra: Contabilidad III Carrera: Licenciatura en Administración UNRN - Sede Andina TRABAJOS PRACTICOS COMPLEMENTARIOS

________________________________________________________________________________ La cultura organizacional esta sustentada por una estructura matricial que hace que las decisiones sean consensuadas entre el Country Manager y los Gerentes Regionales del área en cuestión. Esta estructura provoca, entre otras cuestiones, dos problemas: -

las decisiones requieren una gran negociación y esto implica un plus adicional en el tiempo de ejecución

-

muchas veces los intereses son contrapuestos dado que unos ven el negocio desde el punto de vista local (Argentina) y otros a nivel regional.

Teaseguro S.A. esta compuesta por las siguientes Gerencias (entre paréntesis se indica la dotación de cada una):       

Gerencia General: 2 Gerencia Comercial: 10 Gerencia de Accidentes Personales: 9 Gerencia de Seguros Patrimoniales: 23 Gerencia de Siniestros: 15 Gerencia de Finanzas (incluye Administración, Emisión de pólizas y Sistemas): 40 Gerencia de Recursos Humanos: 1

Descripción de la situación Se ha modificado la estrategia del negocio a partir de la incorporación de nuevas Pymes en el mercado argentino y la retracción de las inversiones extranjeras. El nuevo objetivo genero un plan agresivo respecto a la penetración en este nuevo mercado. Como consecuencia de ello se incrementó la cantidad de empleados de la Gerencia Comercial y por ende el volumen de trabajo (la emisión de pólizas creció un 30%). La carga operativa que demanda este incremento hizo que los flujos de información saturen los procesos administrativos diseñados en su momento. El sector más afectado fue el Departamento de Emisión. En las reuniones comerciales realizadas quincenalmente el Country Manager detecto que en los últimos meses se han producido demoras en la entrega de las pólizas lo cual esta acarreando importantes problemas en la Gerencia Comercial. A raíz de esta situación se decidió contratar un Consultor a fin de analizar y revertir esta situación.

CONTABILIDAD III – GTP 2°– LIC. EN ADMINISTRACION

Página 2

Cátedra: Contabilidad III Carrera: Licenciatura en Administración UNRN - Sede Andina TRABAJOS PRACTICOS COMPLEMENTARIOS

________________________________________________________________________________ El consultor analizo la situación y describió el circuito de trabajo de la siguiente manera: El Dpto de Emisión recibe la orden para emitir la póliza del Dpto Comercial. En caso que la orden este completa la emite de lo contrario la devuelve al Dpto comercial para que solicite los datos faltantes. Una vez emitida, se imprime, se arma la carpeta y se la envía al productor (quien es el intermediario entre el cliente y la cía de seguros). El productor la revisa y en el caso que haya errores la devuelve a la cía. La mitad del personal del Dpto de Emisión tiene menos de 3 meses de antigüedad. Hay una persona que controla la cantidad de errores por emisor. La empresa tiene como política que cada emisor no puede tener más del 10% de errores al mes. Cada emisor emite 20 pólizas por día de trabajo. Se realiza una propuesta que es aprobada por el Country Manager para la creación de un Cuadro de Mando. Descripción de la consigna

Ud. deberá:

a)

Armar un mapa estratégico que definirá las diferentes perspectivas el Tablero de Comando.

b)

Definir 3 indicadores para cada perspectiva.

c)

Establecer las alarmas para cada indicador

CONTABILIDAD III – GTP 2°– LIC. EN ADMINISTRACION

Página 3

Cátedra: Contabilidad III Carrera: Licenciatura en Administración UNRN - Sede Andina TRABAJOS PRACTICOS COMPLEMENTARIOS

________________________________________________________________________________ B) Caso Supermercado Boreal

Las autoridades del Supermercado Boreal, radicado en la ciudad de Rosario, han decidido implementar un Tablero de comando operativo que sirva como una herramienta adicional para el gerenciamiento de la firma. La empresa, instalada en la ciudad, hace más de cinco años ha puesto en práctica un sistema de tarjetas de compra, persiguiendo el objetivo de retención y fidelización del cliente. Mediante este sistema los clientes suman puntos en su tarjeta por cada compra efectuada y luego los puntos acumulados pueden canjearse por diferentes premios. En la solicitud gratuita de la respectiva tarjeta cada cliente completa un formulario con sus datos personales, entre los que se incluye el domicilio y la composición del grupo familiar. Los diferentes usuarios internos exponen a continuación requerimientos diversos de información. El cliente se presenta como un factor clave en este tipo de negocio. Las encuestas son a menudo utilizadas por la empresa para medir el grado de satisfacción del mismo y los datos obtenidos se utilizarán para la confección de un indicador. En especial, se persigue la obtención de información referida al seguimiento de la retención de clientes, el incremento de los mismos, el monto de ventas a clientes que han solicitado tarjetas sobre el total de ventas con la discriminación por zona. Otros niveles de decisión se mostraron interesados por la medición de la eficiencia del trabajo del personal de Caja, distinguiendo especialmente este indicador según los días de la semana, para comprobar la efectividad de los sistemas de descuento de los días Domingo. Una cuestión que resulta interesante es el análisis de los tiempos en los que permanece la luz de consulta encendida por cada caja, en situaciones tales como la solicitud de colaboración por parte del cajero a su supervisor para una consulta o para la autorización de las tarjetas de débito o crédito.

CONTABILIDAD III – GTP 2°– LIC. EN ADMINISTRACION

Página 4

Cátedra: Contabilidad III Carrera: Licenciatura en Administración UNRN - Sede Andina TRABAJOS PRACTICOS COMPLEMENTARIOS

________________________________________________________________________________ Otros ítems, no menos importantes, son los que surgen del análisis de la productividad por sector, en especial en las áreas de panificación y rotisería, la rotación del personal, horas extras, y accidentes de trabajo ocurridos en las áreas de depósito y distribución. En el área financiera interesa especialmente la información referida al monto promedio de ventas por ticket distinguiendo aquellas propias de las cajas rápidas de las de las cajas comunes, el valor promedio de ventas con tarjeta Boreal y con tarjetas de crédito. La rentabilidad bruta por sector también es información requerida por este nivel. El personal de la empresa es, al momento de su contratación, debidamente capacitado en el área donde desarrollará sus tareas. Estudios recientes revelan que en promedio se necesitan 20 horas mínimas de entrenamiento a cargo de personal especializado para lograr un grado satisfactorio de

aprendizaje.

Periódicamente el mismo es encuestado para evaluar el grado de satisfacción en su empleo, asimismo la retención del personal considerado clave es un indicador de máxima importancia en algunas áreas.

Se solicita:

Diseñar los indicadores que crea conveniente incluir en un T.C contemplando las pautas mencionadas. Clasificar los indicadores diseñados en las cuatro perspectivas que abarca un Tablero de comando.

CONTABILIDAD III – GTP 2°– LIC. EN ADMINISTRACION

Página 5

Cátedra: Contabilidad III Carrera: Licenciatura en Administración UNRN - Sede Andina TRABAJOS PRACTICOS COMPLEMENTARIOS

________________________________________________________________________________ C) Caso Pampa S.A.

La empresa Pampa S.A. dedicada a la fabricación de artículos de cuero ha decidido la implementación de un Tablero de comando operativo. La firma, radicada en la ciudad hace mas de diez años, ofrece productos diferenciados por su excelente calidad y por el diseño original combinado con detalles gauchescos realizados en plata y alpaca. Recientemente ha incursionado en el mercado con sucursales ubicadas en distintos puntos turísticos del país. Además de la calidad y variedad de productos, la atención personalizada de los vendedores es una de las variables mas apreciadas por la clientela habitual y por el gran número de turistas que muestran interés por los mismos. Los gerentes de los departamentos de la organización, reunidos con el máximo responsable del diseño del T.C, exponen sus necesidades de información según el siguiente detalle:

. Gerente de Producción: le interesa el conocimiento del volumen de producción por línea de producto, el nivel de ausentismo del personal de fábrica, las mermas en materias primas, las horas dedicadas a la producción de los diferentes productos, y el stock mínimo de materias primas o punto de pedido, etc. . Gerente de Comercialización: sus necesidades de información giran en torno al nivel total de ventas, y su particularización por línea y sucursal . Gerente de Finanzas: su preocupación fundamental pasa por el conocimiento permanente del grado de liquidez, el ciclo de cuentas por pagar, la tasa de interés, el índice de inflación, el seguimiento del descubierto bancario, la rentabilidad bruta, etc. . Supervisor de fábrica: en especial necesita información sobre el número de unidades por línea de producto que se fabrican por día, el tiempo consumido en horas por unidad, etc. . Gerencia Gral: participación en el mercado, Ventas por línea, rentabilidad neta, rentabilidad de cada línea, capital de trabajo, etc.

CONTABILIDAD III – GTP 2°– LIC. EN ADMINISTRACION

Página 6

Cátedra: Contabilidad III Carrera: Licenciatura en Administración UNRN - Sede Andina TRABAJOS PRACTICOS COMPLEMENTARIOS

________________________________________________________________________________ . Jefe de personal: nivel de ausentismo, tiempo de capacitación de personal, rotación del personal, etc.

Se solicita: Diseñar los indicadores que crea conveniente incluir en un T.C que satisfaga las necesidades de información y control de los distintos niveles gerenciales, contemplando las pautas dadas e incluyendo todas aquellas que considere pertinentes para un negocio como el presentado. Clasificar los indicadores diseñados en las cuatro perspectivas que abarca un Tablero de comando.

CONTABILIDAD III – GTP 2°– LIC. EN ADMINISTRACION

Página 7