CASO PRÁCTICO







1. EL MERCADO DEL EYEWEAR ................................................................................................................... 3 2. OCULUUS ................................................................................................................................................. 4 3. OCULUUS EN EL MERCADO LOCAL .......................................................................................................... 5 4. MARKETING Y COMUNICACIÓN .............................................................................................................. 6 5. NUEVO COMPETIDORES. LA DIGITALIZACIÓN DE UN SECTOR TRADICIONAL ......................................... 7 6. EL PROBLEMA .......................................................................................................................................... 8 7. LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL. REFLEXIONES ..................................................................................... 10 8. EL RETO ................................................................................................................................................. 10



9. ENLACES DE INTERÉS ............................................................................................................................. 11

***Absolutamente todos los datos y nombres utilizados en este caso práctico son figurados.





1. EL MERCADO DEL EYEWEAR Con una fuerte influencia del sector fashion, el eyewear aporta estilo y es considerado como un complemento más de moda, como pudieran ser la marroquinería o la joyería. De esta forma, las campañas comerciales y de marketing del sector, vienen bien diferenciadas entre campañas de primavera-verano y otoño-invierno, siguiendo el flow de negocio de la moda tradicional. Desde un punto de vista del consumidor, el eyewear y más en particular, las gafas de sol, han dejado de tratarse de un mero “objeto de visión” para convertirse en un complemento que no sólo enriquece el look, sino también el sexappeal, incrementando en los últimos 10 años el ratio de gafas compradas por cliente (con una leve caída en los años de la crisis), pasando de 0,3 gafas per capita en 2010 a 0,4 en 2015. Los 3 principales players internacionales del sector son SEELUX, francesa, con una facturación de 4.300M€ en 2015, OCULUUS, canadiense y 3LENSES, americana.





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2. OCULUUS OCULUUS es la segunda mayor compañía de gafas de sol de marca del mundo. Multinacional de origen canadiense, con una estructura fuertemente jerarquizada, y más de 4.000 trabajadores en el mundo, ha facturado en 2015 cerca de 2.600M€. OCULUUS tiene en cartera tanto marcas propias como marcas licenciadas y sus Headquarters están alojados en Montreal, Canadá.

Los países más fuertes para OCULUUS son Italia, España, USA y Canadá, con una fuerte tradición de gafas de sol. En Europa, el componente de la moda vinculado a marca, siempre ha impactado fuertemente en los volúmenes de venta en el sector. Se trata ya de un sector maduro, tradicionalmente compuesto por grandes players (los dos más grandes, SEELUX Y OCULUUS), que llevan años alternándose las marcas de uno a otro, como productores y distribuidores que son, en base a fuertes contratos de licencia, movidos por intereses históricos y tramas contractuales complejas, de tal forma que vienen liderando el mercado en función de dichos flujos. Un ejemplo lo encontramos en lo ocurrido recientemente en relación a la licencia de Cristina Pior, una gran compañía de moda, nacida en la primera mitad del siglo XX que aportó un nuevo soplo de feminidad y elegancia al mundo del fashion canadiense, imponiendo un sello de elegancia cuyo legado aún pervive. La licencia de Cristina Pior, tras más de 15 años en manos del grupo SEELUX, pasó en 2014 a la cartera de OCULUUS, tras una período de negociación arduo y altamente confidencial.

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El consumidor final apenas es capaz de percibir estos cambio, pues la misma marca se continúa distribuyendo en el mismo canal, con diseños totalmente en línea con la marca de moda Pior, que finalmente continúa siendo tanto la fuente de los diseños de las gafas como la "validadora final" de las creatividades y visuales de marketing de la firma.

3. OCULUUS EN EL MERCADO LOCAL

En España, OCULUUS factura 90M€, representando una cuota de mercado de un 26% en valor y un 21% en unidades vendidas a YTD (year to date) diciembre 2015. El 75% de estos 90M€ viene de gafas de sol, y el 25% restante, de visión. OCULUUS cuenta con un equipo de 90 personas en sus oficinas españolas. La dirección general en España coordina las áreas de Financiero, Recursos Humanos, Relaciones Públicas, Marketing, Comercial y Sales & Operations, gestionando tb el mercado portugués. En particular, Marketing cuenta con un equipo de 6 personas dedicadas a las actividades de comunicación, promoción y visibilidad en el punto de venta. El equipo comercial está parcialmente externalizado, contando con 5 KAMs internos, que gestionan las principales cuentas, como por ejemplo VisionLoop o SuperÓpticas, mientras que el resto de los clientes de menor tamaño son gestionados por una cartera de agentes externos ( 115 ), que se reparten el país por regiones y marcas, y son coordinados por un equipo de 6 Area Managers, que a su vez reportan a un Jefe Nacional de Ventas. Todos ellos forman el equipo de Robert Schumacher, el Director Comercial de OCULUUS España.



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En España, el 48% de las gafas vendidas en el canal óptico son gafas de sol. El Canal óptico representa tan sólo un 30% del total vendido en el mercado, ya que el 70% de gafas de sol se venden en canales alternativos (tiendas de ropa, tiendas de deporte, joyerías, tiendas multiproducto, mercado negro, internet…) Además, para OCULUUS España, las gafas de sol también implican en torno al 50% de su facturación, en un segmento (el de las gafas de sol) en crecimiento en los últimos años, y con una evolución del +7% en YTD diciembre 2015.

4. MARKETING Y COMUNICACIÓN Las marcas distribuidas por OCULUUS son tanto marcas de lujo, como por ejemplo Cristina Pior o Wuuchi (con un precio medio de 250€ a PVP) así como marcas más mainstream, como por ejemplo Sunnyhip (con un precio medio de 60€ a PVP). Cada una de estas marcas sigue una estrategia de negocio diferenciada, así como un Plan de Marketing propio, a pesar de ser distribuidas en los mismos canales y por los mismos equipos comerciales. Pero en general, es cierto, que todas siguen ciertos patrones similares, dependiendo del presupuesto que tengan asignado a su Plan de Marketing. Wuuchi tradicionalmente ha invertido siempre en Prensa y en OOH (Out of Home), haciendo coincidir los momentos estratégicos del año con sus principales campañas, como por ejemplo Primavera-Verano, el momento clave y de máxima excelencia en relación al sector de las gafas de sol. Medios como las grandes cabeceras de moda (Marie Claire, Elle o GQ) son algunos de los escogidos por estas marcas para buscar su emplazamiento entre sus primeras páginas y sus contraportadas. Por otro lado, las marcas más masivas como Sunnyhip han utilizado históricamente también el medio TV para alcanzar a su público, con un mix de medios como el siguiente: 60% TV, 25% OOH y 15% Prensa. Sin embargo, en los último 3 años, Sunnyhip ha empezado a incluir el medio digital en sus planes de medios, pues han detectado que tanto su target ( 25 a 40 años) como la competencia tienen cada vez mayor presencia en la red, tanto en contenidos, como en las redes sociales. El canal digital ha venido siendo gestionado directamente desde los Headquarters hasta este momento. En 2015, Sunnyhip ha destinado ya el 20% de su presupuesto a digital, todo un logro, pues conseguir cambios relevantes en las principales partidas presupuestarias, suele suponer un auténtico reto. Sin embargo, en octubre 2015, cuando se ha llevado a cabo la planificación del Budget 2016,

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el CEO de la compañía, Alberto Aramburu, ha trasladado a los equipos un mensaje claramente empujado desde la central: Sunnyhip debe sufrir una poderosa digitalización en su plan de marketing y estrategia, llegando a plantearse eliminar la inversión en TV y destinar el 50% del presupuesto al medio online. Para la directora de marketing, Silvia de Prado (de 45 años), esta decisión supone un cambio excesivamente radical en la estrategia, pues "si históricamente ha funcionado bien la tele, por qué llevar a cabo un cambio tan frontal. Son mayores los riesgos que las ventajas. Lo correcto sería hacer este trasvase de presupuesto poco a poco, a 5 años, para ir testando la respuesta del mercado". Por otro lado, le preocupa mucho cómo acometer semejante cambio estratégico, pues no cuenta con un equipo experto en marketing digital, y los timings que se barajan son demasiado ajustados como para formar a su equipo actual: 3 jefes de producto (Marta de Pinedo, de 36 años, Juan Carlos de la Era, de 42 años y Nuno Rodrigues, de 41), 2 Brand Manager (Fátima Roberts, de 44 y Diego Merino, de 50) y 2 becarios (Myriam Sanmartí y Enrique Pateraki, de menos de 25 años).

5. NUEVO COMPETIDORES. LA DIGITALIZACIÓN DE UN SECTOR TRADICIONAL

Alberto Aramburu (50 años) es CEO de OCULUUS hace 4 años, y lo cierto es que siempre ha sido un escéptico digital. Sus hijos (de 23 y 19 años ) se divierten con sus juegos y redes sociales, todo el día con sus tablets y sus inseparables smartphones. El mayor, estuvo en verano 1 mes en Inglaterra de vacaciones para mejorar su inglés, y al regresar, su padre no salía de su asombro, al comprobar que su hijo se había comprado unas gafas nuevas. Su hijo! Se trataba de unas Pokers, y las había comprado online, a muy buen precio, y lo más importante, "porque estaban muy de moda entre sus colegas". - "Si no tienes unas Pokers, estás out, papá." - Le había dicho. Al día siguiente, al llegar a la oficina, Alberto, en el Comité de Dirección encarga a Silvia trabajar un informe de competencia exhaustivo analizando a la marca Pokers, su modelo de negocio, su posicionamiento y su estrategia. Pokers es una marca de gafas de sol de reciente creación (menos de 3 años), que se ha convertido en un auténtico fenómeno generando hype entre su target, los millenials. Su producto, gafas de sol de modelos clásicos pero con cristales espejados multicolores y posicionado a un precio medio de 30€, se ha convertido en el auténtico must entre la gente joven. No son los únicos, su éxito ha generado múltiples réplicas de su modelo de negocio, en un mercado en el que de pronto parecen estar cambiando las reglas.



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6. EL PROBLEMA En su despacho, Alberto Aramburu reflexiona... Los clientes de Oculuus (los grandes grupos de ópticas, principalmente...) llevan ya varios años dando cada vez más relevancia a sus plataformas de venta digital, y necesitan herramientas específicas y proveedores que entiendan el funcionamiento del nuevo canal de distribución, y que se adapten a ese lenguaje. Es necesario que la estructura comercial de Oculuus entienda las reglas del negocio digital. Se trata de una urgencia real, la presión de los clientes es cada vez mayor. Por otro lado, la estrategia de Pokers empieza a dañar de forma relevante a su volumen de negocio... ha leído en prensa, que en 2015 han vendido más de 3 millones de unidades de gafas, con una facturación superior a 20M€. Esto ya no son volúmenes residuales, y menos con las tasas de crecimiento que deben estar teniendo.. De pronto, Alberto lo ve claro: digitalizarse o morir: Necesitamos activar la transformación digital de Oculuus con la máxima urgencia. Por otro lado, Silvia es consciente de que su equipo es muy potente en analítica de producto, así como en su relacional con la matriz en Canadá. Se trata del equipo clave en el flujo de comunicación dentro de la compañía en España. Dan respuesta a todas las necesidades del equipo financiero, planificación y previsiones de venta, preparan las grandes convenciones con el equipo comercial, y gestionan a la agencia de medios, de cara a las campañas publicitarias. Y todo ello con éxito, pues llevan haciéndolo más de 7 años juntos (pues la última en incorporarse al equipo fue Luisa hace 7 años). Sin embargo, entre las habilidades de ninguno de ellos (salvo Myriam, que es usuaria activa en varias redes sociales) consta ningún área relacionada con el marketing digital. El hecho de dar tanta importancia al presupuesto de marketing digital, plantea un serio problema, pues el equipo de Silvia no está preparado para gestionarlo. Consciente de esta problemática, planteada por Alberto Aramburu, José Ignacio Miranda, y tras un proceso de reclutamiento exprés a la busca de un perfil experto en "marketing digital", ha facilitado la incorporación reciente de Valeria Ferreras (de 34 años) como responsable digital. VIDEO 1: LA PRESENTACIÓN

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Sin embargo, la reciente incorporación de Valeria a la compañía , fuera de la estructura de Marketing, ha suscitado ciertas suspicacias por parte de Silvia y su equipo. No en vano, históricamente han sido los responsables de gestionar el 100% de los presupuestos de marketing, incluyendo aquellas acciones relacionadas con el canal digital, principalmente en campañas de medios y lanzamiento de novedades. Silvia, tras conocer a Valeria, vuelve a compartir con Alberto su descontento con la decisión tomada. VIDEO 2:COMO UNA FURIA Tras 2 semanas de trabajo conjunto, Valeria gestiona las propuestas y campañas digitales, pero a la hora de cerrar los presupuestos con sus agencias digitales (creativas, de medios y de comunicación 2.0), debe sentarse con Silvia, para validar el encaje de estos presupuestos dentro del mix de marketing de cada marca, pues como siempre, siguen siendo gestionados por Marketing. VIDEO 3: SANSON Y GOLIAT Valeria lleva muy poco tiempo, pero sabe que necesita con urgencia reclutar un equipo más amplio de personas para poder gestionar las diferentes marcas, sobre todo teniendo en cuenta el incremento presupuestario a la partida digital. Sin embargo, Silvia no es partidaria de reclutar a nuevos equipos, sino de "formar a los actuales". En el fondo, teme que a largo plazo esta situación pueda perjudicar, no sólo a sus equipos, sino también a la fortaleza de su estructura. Lo lógico, según ella, es que Valeria hubiera entrado a formar parte de su equipo, y no crear un Departamento Digital independiente del Depto de Marketing. De esta forma, se generan ciertas incongruencias, como la presupuestaria, la jerárquica, la de equipos... es un período extraño en Oculuus. Pero no hay tiempo que perder, así que la reunión pendiente de análisis estratégico de Pokers tiene lugar; ahora sí, con la recién incoporada Valeria como invitada, pues su estrategia de comunicación ha venido 100% trabajada en medios digitales, con mucha visibilidad en redes sociales, apoyados por importantes influencers, a través de interesantes partnerships que les han dado más visibilidad y jugando regularmente a promocionar su producto, todo ello con un lenguaje 100% digital. A nivel comercial, un ecommerce altamente transaccional, es el espacio a través del que distribuyen su producto. VIDEO 4: POKERS



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7. LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL. REFLEXIONES Cuando se habla de reinvención digital se tiende a pensar exclusivamente en el comercio electrónico. Pero el cambio va mucho más allá. Se trata de una transformación profunda, que afecta a la totalidad de la cadena de valor de una compañía, al negocio en definitiva. Para efectuarse con éxito, toda transformación digital debe abordar cuatro grandes cambios: uno puramente tecnológico; uno de liderazgo, pues la transformación sólo puede coordinarse e imponerse desde arriba; un cambio en la forma de relacionarse con los clientes; y, por último, un cambio cultural completo dentro de la organización. En todo proceso de transformación digital ha existido una determinada tecnología (aplicación, herramienta, etc) que ha sido capaz de redefinir la cadena de valor, saltando eslabones de esa cadena. Sustituyendo procesos por otros procesos más rápidos o más eficientes o más sencillos.



Por otro lado, en todos los procesos de digitalización el usuario/cliente se ha visto empoderado, pudiendo ahora decidir qué, cuándo, cómo y dónde, como por ejemplo decidir a qué hora ver una película, dónde leer noticias, cómo configurar su experiencia de uso de un diario, cómo pagar o comparar precios antes de comprar.



8. EL RETO Alberto Aramburu se reúne con José Ignacio Miranda, Director de Recursos Humanos de Oculuus España, y le plantea sus sospechas: Oculuus se encuentra en una encrucijada, y debe acometer su Transformación Digital en los próximos 18 meses (y no en 3 años, como estaba previamente planificado). José Ignacio debe trabajar una propuesta de estructura, de organigrama, de gestión del talento, reclutamiento y formación sin más dilación. VIDEO 5:EL RETO Le preocupan en particular 2 departamentos, el de marketing y el digital. ¿Deberán fusionarse en uno solo? ¿Pueden ser independientes? ¿Qué equipos necesitará cada uno? ¿El equipo digital deberá dar servicio transversal a toda la compañía? Por otro lado, se plantea decisiones muy vinculadas con el negocio... ¿debería plantearse distribuir Oculuus directamente a través de e-commerce? Si las reglas del juego están cambiando, su forma de gestionar el negocio también debe cambiar. ¿Pero para ello deberá formar a sus equipos, o sustituirlos por otros? ¿El ecommerce lo

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llevará el equipo digital? Pero a su vez hay muchas decisiones de negocio, que habrán de tenerse en cuenta.. Y con la estrategia de Marketing de Sunnylight, quién planteará el Plan de Marketing de la marca, si el 50% de su presupuesto habrá de estar destinado a acciones digitales.



Entre Silvia y Valeria deberán trabajar una propuesta digital para Sunnylight potente para 2017, a la altura de los players digitales del mercado. Se os plantea por tanto, un doble reto: 1. Trabajar una campaña de marketing para Sunnylight como contraofensiva a la estrategia de Pokers. FECHAS DE CAMPAÑA MARKETING: 1er semestre 2017. PRESUPUESTO CAMPAÑA MARKETING: 100.000€ Pese a lo podáis descubrir a través de vuestro research digital, no os dejéis influir por las estrategias y acciones llevadas a cabo por otras marcas de la competencia y plantead con total libertad las acciones que consideréis. Haced un nuevo approach al mix digital y de comunicación, pensad out of the box… Seguro que nos sorprenderéis. 2. Trabajar una Plan de Reestructuración y Transformación digital a nivel gestión de equipos y talent. DURACIÓN DEL PERÍODO DE REESTRUCTURACIÓN y ADAPTACIÓN DIGITAL: 18 meses

9. ENLACES DE INTERÉS Investigación y Transformación Digital, los sectores que anticipan el milagro económico español 14.12.15 http://www.larazon.es/economia/economia-digital/investigacion-y-tranformacion-digitalAC11462288#.Ttt1FHUl9FKNieY El seguro suspende en transformación digital http://www.expansion.com/economiadigital/companias/2015/11/23/5653694c46163fe94d8b456b.html La transformación digital alcanza a las empresas españolas



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20.10.2015 http://www.expansion.com/economiadigital/companias/2015/10/20/56213ed1ca4741d9118b45a5.html Liderazgo y tecnología. La alta dirección, al timón del cambio 20.10.2015 http://www.expansion.com/economiadigital/companias/2015/10/20/562143cdca4741d5098b45b3.html Cliente y cultura. El consumidor digital, en el centro del universo. El empleado también se reinventa 20.10.2015 http://www.expansion.com/economiadigital/companias/2015/10/20/5621455dca47412b0e8b45d7.html La transformación digital en España. 10 casos de éxito 20.10.2015 http://www.expansion.com/economiadigital/companias/2015/10/20/5621476cca47411f0d8b45bd.html



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