12
ECONOMIA & NEGOCIOS
I
Domingo 14 de noviembre de 2010
MANAGEMENT
Los desafíos 2020 del management Habrá estructuras horizontales y con más trabajo en red AGUSTINA RATO PARA LA NACION La revolución tecnológica de Internet y las telecomunicaciones enciende la alarma en las organizaciones y círculos académicos: al acelerar los tiempos y procesos, vuelven obsoleto el modelo de gestión tradicional, basado en la jerarquía y el control. Según el gurú del management Gary Hamel, hay un nuevo paradigma en el que la creación de valor está en la innovación y la creatividad. La empresa deberá adaptar los métodos y herramientas utilizados hasta hoy, a riesgo de perecer. ¿Cómo será el management del futuro, entonces? No hay certezas, pero sí algunas pistas. Según los expertos consultados por LA NACION, los cambios que están experimentando las organizaciones con la irrupción de las nuevas tecnologías permiten delinear los principios que guiarán el nuevo modelo de gestión, de aquí a 10 años. La coordinación prevalecerá sobre el control, y la horizontalidad, sobre las estructuras verticales, el trabajo será en red y la creatividad, la llave para la innovación. “Algunas de las tendencias que comienzan a despuntar son la dispersión geográfica de los recursos humanos, a partir del trabajo a distancia mediante la telepresencia, y la transición del modelo centralizado y jerárquico por uno más en red y free lance”, dice el profesor de Política de Empresa del IAE, Alejandro Carrera. En ese contexto, el rol del CEO cambia drásticamente. “Ya no tendrá que mandar sino coordinar y ser un coach para su gente. Tendrá que saber armar su equipo y rodearse de colaboradores «autoportantes», es decir, que sepan regular el trabajo porque nadie va a estar haciendo un control. No habrá tiempo para eso”, afirma. Ignacio Bossi, profesor de liderazgo y negociación de Ucema, coincide. “En 2020, el desafío es el hacer virtual. La virtualidad va a acelerar todos los procesos que son hoy cara a cara. Por eso el CEO tendrá que ser un experto en confianza y no en control, deberá generar espacios de libertad y de iniciativa para incentivar la creatividad. Es la única manera de lograr la flexibilidad necesaria para adaptarse a los cambios”, explica. “Para eso necesitará desarrollar competencias de inteligencia emocional y de comunicación, que son las que el manager de hoy no tiene”, agrega. La consecuencia natural, según afirman los especialistas, es el quiebre de los procesos burocráticos y el achatamiento de la pirámide corporativa. “A la hora de definir la visión y la estrategia, el CEO tendrá
que escuchar a los colaboradores de la primera línea, los que están en la trinchera, porque es ahí en donde se crea valor. La información fluirá y será compartida. La tendencia es la horizontalidad”, indica Andrea Grobocopatel, directora del programa en gestión de empresas de la Escuela de Negocios de la UCA. Esta nueva manera de trabajar en equipo no sólo incluye a los colaboradores dentro de una organización ARCHIVO/AP
Keith Richards, en un recital de los Rolling Stones en el estadio Dodger de Los Angeles
Asociaciones exitosas a lo stone ARCHIVO
Ignacio Bossi, de Ucema
HACIA EL FUTURO RECURSOS HUMANOS → La dispersión geográfica de los recursos humanos es una de las tendencias que ya se empiezan a observar gracias al trabajo a distancia mediante telepresencia y la transición a un modelo más en red y free-lance.
JERARQUIA → El CEO deberá ser un experto en confianza al generar espacios de libertad. Esto provocará un quiebre en los procesos burocráticos y el achicamiento de la pirámide corporativa. sino que también considera a todos los grupos de interés de una compañía. “Los CEO deberán aprender a trabajar en forma asociativa con su comunidad y a convivir con la diversidad, tanto dentro como fuera de su empresa. Tendrán que pensar en todos sus stakeholders: si ellos están bien, la empresa va a crecer”, opina Grobocopatel. En este sentido, según Hamel, el CEO del futuro no será un jefe visionario, sino un arquitecto impulsor de la innovación.
Más información. Lea la columna “Marketing viral”, de Luciano Corbella, en www.lanacion.com.ar
}] ÃÌ i > V>i >ÀVi /° `i Ûi>À £n{ä] ÎiÀ° *Ã] ]
>Vi Ã>LiÀ Þ VÕV> «À i «>â `i VV `>Ã] µÕi V vi V
> £Ó `i VÌÕLÀi `i Óä£ä Ãi `iVÀiÌ > >«iÀÌÕÀ> `i VVÕÀ à «ÀiÛiÌÛ `i º -/ /" ,", " `iÃ} >` Ã`V i ÃÌÕ` >ÀÌ iâ }i] V `V i > V>i LiÀÌ>` nÇÇ] nÛ° *à º»] ] ``i à >VÀii` Àià `iLiÀ? VVÕÀÀÀ «>À> ÛiÀ vV>À ÃÕà VÀj`ÌÃ
>ÃÌ> i `> Óx
`VÌ
Õâ}>` >V> `i *ÀiÀ> ÃÌ>V> i iÀV> ä £Ó] > V>À} `i À° ,>v>i ÀÕâ >À Ì] -iVÀiÌ>À> ä ÓÎ] > V>À} `i À° LiÀÌ À>VÃV *jÀiâ] V >ÃiÌ i >ÀVi /° `i Ûi>À £n{ä] * ] `i > Õ`>` ÕÌ > `i Õià ÀiÃ] VÕV> «À VV `>à > >«iÀÌÕÀ>] V viV
> Ó `i ÛiLÀi `i Óä£ä] `i VVÕÀà «ÀiÛiÌÛ `i ,1 /- -1, -°° +1
$ 1/ ä ÎäÇänxÎn£n®] V `V i > Û° i}À> £ÈnÎ] *à nä] `i > Õ`>` ÕÌ> `i Õià ÀiÃ] ÃVÀ«Ì> i > ëiVV ii À> `i ÕÃÌV> i ÓÎÉ£äÉÓääÎ L> i ä £x°Çn{ `i LÀ ÓÎ] / ] `i -Vi`>`ià «À VV ið -i?>Ãi
>ÃÌ> i `> £Ç `i viLÀiÀ `i Ó䣣 «>À> µÕi à >VÀii`Àià «ÀiÃiÌi à ÌÌÕ Ã ÕÃÌvV>ÌÛà `i ÃÕà VÀj`Ìà >Ìi > -`V>ÌÕÀ> `iÃ}>`>]
Ì`À>° À>Vi> >ÀÌ> i>] i i `V ÃÌ i > V>i >ÃÕ>` £äÈ{] `i > Õ`>` ÕÌ> `i Õià Àið -i
>Vi Ã>LiÀ µÕi à >VÀii`ÀiÃ Þ i `iÕ`À «`À? vÀÕ>À L ÃiÀÛ>Vià i «Õ}>Vià ÀiëiVÌ `i >à ÃVÌÕ`ià vÀ Õ>`>à >ÀÌ° Î{ +®
>ÃÌ> i `> Î `i >Àâ `i Ó䣣° >Ãi à `>à £ `i >LÀ `i Ó䣣 Þ i £Î `i >Þ `i Ó䣣 «>À> > «Ài ÃiÌ>V `i à vÀià `i à >ÀÌVÕà Îx Þ Î `i > iÞ Ó{°xÓÓ] ÀiëiVÌÛ>iÌi° iÃ} >Ãi i `> Ó£ `i ÛiLÀi `i Ó䣣] > >à £ä\Îä
À>Ã] «>À> µÕi Ìi}> Õ}>À > >Õ`iV> vÀ>ÌÛ> VvÀ° ÀÌ° {x +®° *Õ LµÕiÃi «À VV `>à i i `>À > >V° Õ`>` ÕÌ > `i Õià ÀiÃ] £ä `i ÛiLÀi `i Óä£ä° `°\ LiÀ Ì ° *iÀiâ -iVÀiÌ>À°
`VÌ
Õâ}>` >V> `i *ÀiÀ> ÃÌ>V> i iÀV> À° Ó£] -iVÀiÌ>À> À° {£ > V>À
`i viLÀiÀ `i Ó䣣 `i Õià > ÛiÀià i i
À>À `i ££°Îä
À>à > £È°ää
À>ð > >Õ`i V> vÀ>ÌÛ> Ãi ViiLÀ>À? i `> £ä `i ÛiLÀi `i Ó䣣 > >à £ä
À>à i i /ÀLÕ>° Õi à ÀiÃ] ÛiLÀi x `i Óä£ä° `Ài> ,iÞ° -iVÀiÌ>À>°
Luego de medio siglo junto a los Rolling Stones, Keith Richards habla de cómo mantener uniones empresarias LONDRES.– Es poca la gente que leerá el libro de Keith Richards, Life (Vida) por sus ideas para los negocios. Hay cosas mucho más excitantes. ¿Dónde tuvo relaciones sexuales Richards por primera vez con Anita Pallenberg? (Aparentemente, en el asiento trasero de su Bentley, en algún punto entre Barcelona y Valencia.) ¿Cuáles son sus reflexiones sobre la conmoción en el recital en Altamont? (“Si no fuera por el asesinato, hubiéramos pensado que fue un show tranquilo”.) ¿Cómo sobrevivió a tantos años de automedicación? (Usó la mejor heroína y cocaína y evitó “los raspados mexicanos”.) Pero Life aún así echa luz sobre uno de los problemas más misteriosos de los negocios: cómo mantener viva una asociación creativa. El negocio musical “es uno de los más tramposos”, sostiene Richards, sólo un escalón por encima del gangsterismo. La mayoría de las asociaciones, desde Lennon y McCartney para abajo, son destruidas por un cóctel letal de ego, avaricia y lujuria. Pero con todas sus alzas y bajas, Keith Richards y Mick Jagger se han mantenido juntos haciendo negocios por medio siglo. La mayoría de los comentaristas tienen poco que decir sobre las asociaciones. Los periodistas se concentran en los superhéroes individuales, todos esos CEO poderosos y empresarios que rompen el molde. Los gurúes del management se concentran en las grandes tendencias en grandes áreas tales como la innovación y los modelos de negocios. Pero hay señales de que el tema está comenzando a recibir la atención que merece. Michael Eisner, ex patrón de Disney le dedicó recientemente un libro:
“Working Together: Why Great Partnerships Succeed” (Trabajar juntos: por qué tienen éxito las grandes asociaciones). Un número llamativo de empresas fueron creadas por socios, pese a toda la bambolla sobre los genios solitarios. ¿Dónde habría estado Goldman sin Sachs? ¿O Hewlett sin Packard? Arthur Blank y Bernie Marcus –conocidos como BernieArthur por sus colegas– revolucionaron el negocio minorista cuando fundaron The Home Depot. Bill Gates trabajó con una sucesión de socios mientras estuvo en Microsoft –entre los más notorios, Paul Allen y luego Steve Ballmer– y ahora conduce su fundación con su esposa, Melinda. Warren Buffett ha
Facebook y Twitter se han visto afectadas por peleas entre sus fundadores: Evan Williams no logró llevarse bien con Jack Dorsey en Twitter, y Mark Zuckerberg tiene una relación difícil con el otro sobreviviente entre los fundadores de Facebook, Dustin Moskovitz. Hay pocas reglas de hierro de por qué algunas asociaciones tienen éxito mientras que la mayoría fracasa. Buffett y Munger parecen llevarse bien sin problemas, como si los uniera un vínculo químico. Gates, en cambio, tuvo que esforzarse para sostener sus asociaciones: luego de abandonar el puesto de CEO de Microsoft casi volvió loco a Ballmer y ambos tuvieron que hacer las paces en una cena en 2001.
En 1989 Richards y Jagger resolvieron sus diferencias de la misma forma que Bill Gates y Ballmer trabajado con Charlie Munger, su segundo, confidente y mejor amigo, desde antes que se formaran los Rolling Stones. Las asociaciones exitosas son menos comunes que las fracasadas: la gente de negocios tiende a ser de tipo alfa, y el dinero y la fama pueden destruir las amistades más sólidas. Disney prosperó mientras Eisner la condujo junto con Frank Wells. Pero cuando Wells murió y Eisner trató de reemplazarlo con Michael Ovitz, el resultado fue un desastre.
Disfuncionales Las asociaciones disfuncionales parecen ser particularmente comunes en las industrias de alta tecnología. Si bien Larry Page y Sergey Brin de Google siguen tan unidos que comparten una oficina,
Eisner sostiene que hay algunos principios generales que aumentan las probabilidades de éxito. Los socios tienen que poder confiar el uno en el otro en forma absoluta. Eisner señala que muchos socios dividen las ganancias por mitades sin importar lo que haya contribuido cada uno a determinado proyecto. Los socios también tienen que poseer un delicado equilibrio entre similitudes y diferencias. Una cantidad llamativa de socios exitosos combinan antecedentes similares con actitudes muy distintas frente a la fama. Buffett y Munger son del medio oeste y se criaron muy cerca el uno del otro. Pero Buffet adora estar en el candelero, mientras que Munger prefiere las sombras. Richards se hace eco de muchos de estos argumentos. También tiene
algunos buenos consejos acerca de cómo reparar las asociaciones cuando se dividen por razones de dinero y fama. Jagger y Richards disfrutaron de la asociación más sólida de la industria musical: “Mellizos Luminosos” como se llamaban, Richards aportaba los riffs y Jagger la pirotecnia verbal. Pero el tiempo provocó un desgaste. La decisión de Richards de renunciar a la heroína destruyó la delicada división del trabajo en la que Jagger se ocupaba de los detalles mientras Richards tomaba drogas. Jagger comenzó a hablar de los Stones como “su” banda. Y cantaba las canciones del grupo en giras solistas. Parecía probable que el grupo se dividiera. Pero en 1989 los dos decidieron resolver sus problemas de la misma manera empresaria que usaron Gates y Ballmer. Se encontraron en territorio neutral –Barbados– y limaron las asperezas. Tres cosas los ayudaron a tener éxito donde otros fracasaron: su “amistad con raíces profundas”, como dice Richards, forjada en el Londres de la década de 1960, y su reconocimiento de que eran mucho mejores juntos que separados. Claramente sigue habiendo tensiones pero luego de 50 años como socios, Mick y Keith aún reconocen que “yo saco cosas de él; él saca cosas de mí”. En momentos en que los franceses resisten la elevación de la edad de jubilación a 62 años estos señores mayores están pensando en otra gira mundial.
Traducción de Gabriel Zadunaisky Más información. “La audacia de China”, por Carlos Oliva Campos en www. lanacion.com.ar
