ÍNDICE 

Presentación

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Mensaje de nuestros Alumni

Pág. 5

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Howard Behar: “Gestionar marcas y personas en un mundo Generación Y”

Pág. 7

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José Garrido Lecca: "Cultura 2.0"

Pág. 10

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Claves para el desarrollo de una cultura 2.0 en los países de la Alianza del Pacífico José Miguel Simian: "El entorno macro de la región"

Pág. 17

John Naranjo: "El entorno interno de nuestros países"

Pág. 19

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PRESENTACIÓN Hace 35 años un grupo de verdaderos emprendedores conformado por Juan Cruz de Arrillaga, Miguel Ferré, Stephen Pereira y Pablo Ferreiro, asumieron el reto de sacar adelante el primer Programa de Alta Dirección. Juan Cruz de Arrillaga y Pablo Ferreiro convocaron a un grupo de empresarios, conformando el grupo promotor, los cuales tenían el encargo no sólo de recomendar el programa sino también el compromiso de participar como alumnos. En ese grupo promotor estaban Alberto Benavides, Augusto Baertl, Dionisio Romero, Eugenio Giménez, Guillermo Wiese, Jacobo Rey, y Luis Alcázar. Naturalmente se requirió de un gran esfuerzo, de grandes sacrificios y de un trabajo directivo impecable, y el resultado, salta a la vista, fue mucho mejor de lo esperado. Con el esfuerzo del grupo promotor se consiguió un total de 45 participantes de las principales empresas del Perú, constituyéndose en los pioneros de lo que es hoy la gran Comunidad PAD Alumni; y a quienes al cumplirse este 35 aniversario, a nombre de la Dirección de la Escuela y de todos los alumni, dirigimos nuestro público reconocimiento, por haber sido los primeros en apostar por esta gran empresa. Pero así como el directivo debe saber aquilatar la experiencia, sacando lo mejor de ella, es vital que esto lo haga proyectándose al futuro. Al llegar a este aniversario nos encontramos con un entorno de cambios profundos y globales, cambios en la relación entre países, empresas e individuos. Cambios en las organizaciones, con generaciones menos jerárquicas, con un gran dinamismo pero a la vez con una cierta autosuficiencia y un horizonte sesgado al corto plazo. Esto es algo que cuestiona directamente a la cultura de nuestras empresas. ¿Estamos

preparados

para

este

nivel

de

cambios?

¿Cómo

gestionar

nuestras

organizaciones para que sean sostenibles y evolucionemos hacia una cultura diferente, una cultura que esté preparada para responder a los tiempos hoy y siempre?

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En esta nueva edición de la Asamblea Anual PAD Alumni hemos querido poner a debate estos grandes retos que el entorno global nos plantea y, en un ambiente de aprendizaje conjunto, llegar a conclusiones que puedan ayudarnos a liderar nuestras organizaciones con una clara visión de futuro. Para abordar estas interrogantes, presentamos al señor Howard Behar, ex Presidente de Starbucks Coffee Company International, quien amablemente aceptó compartir con nosotros la filosofía de dirección de una organización de primer orden, que ha sabido adaptarse a múltiples culturas alrededor del mundo. Luego, en la segunda parte, abordamos el tema de la Asamblea desde la perspectiva de la Alianza del Pacífico, con nuestros invitados José Miguel Simian, representante del ESE Business School, de Chile; y John Naranjo, representante del INALDE Business School, de Colombia; quienes con nuestro Director General, José Garrido-Lecca, se encargaron de analizar el contexto actual de cambios en la región y los retos culturales que dicho entorno plantea a las empresas. Muchas gracias a todos por su entusiasta contribución a este proceso de aprendizaje continuo y por su participación en lo que ha sido una exitosa Asamblea Anual PAD Alumni 2014.

Luis Maraví P. Director de ALUMNI

11 de septiembre de 2014

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MENSAJE DE NUESTROS ALUMNI

“El PAD nos dio a nosotros un

claro

enfoque,

importancia

de

que

la

es

la

educación

integral. En épocas en las que se comenzaba a percibir el sentido de

la

globalización

comunicaciones.

de

las

Treintaicinco

años atrás salíamos de un gobierno dictatorial,

que

profundamente

había la

alterado estructura

económica del país. Estábamos comenzando de nuevo y tratando de construir una visión diferente. El PAD como siempre lo hemos señalado es una Escuela de Dirección, no una escuela de negocios. Y este es el concepto básico que ha perennizado y que le permite permanecer y tener un valor en el tiempo. El fondo fue generar un compromiso personal en temas éticos y morales, todo bajo una estructura de las enseñanzas cristianas, porque eso es el PAD. ¿Ha logrado sus propósitos? Efectivamente, en el servicio a la sociedad. ¿Qué fue lo importante para los que participamos? El señalarnos que teníamos que ser ejemplo, y el aprendizaje de conceptos éticos y morales para enfocar los problemas de todos los días. Una gestión que estimula y que contribuye a que la emulen, para que los que vienen detrás sepan que los logros se pueden alcanzar con estas concepciones que aprendimos. Y por último, una vida de propósitos, con decisión y compromiso. Eso es el PAD. Me siento muy contento de tener la oportunidad de dirigir estas palabras representando el inicio y participar con ustedes que son la continuidad y la esperanza. Gracias a los que nos enseñaron, gracias a nuestros profesores, gracias a nuestros compañeros, y gracias a ese espíritu que hace que esta organización sea moderna, precisa y dentro de los cánones para lo que fue fundada.

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Finalmente, el compromiso es que apoyemos este desarrollo, que apoyemos esta organización. Si no hay apoyo de los exalumnos no se puede asegurar la continuidad, y esto es algo importante. Este es el compromiso que todos tomamos en esta oportunidad”. JUAN ÁLVARO LIRA, PRESIDENTE DEL PAD 79

“Con mucha alegría dirijo estas palabras dándole las más sinceras felicitaciones a la Escuela de Dirección de la Universidad de Piura por su 35 aniversario de vida institucional. Aprovecho esta gran ocasión para resaltar y recordar los grandes conocimientos adquiridos en el PAD 89, impregnados de calidad humana y de valores. Ello nos ha llevado a tener

en

la

vida

fructíferas

experiencias tanto en lo familiar como en

los

negocios.

Siempre

esforzándonos por mantener vigentes estos valores. Esta es la principal herencia que hemos recibido y que a la vez dejamos a nuestras familias y a las siguientes generaciones. ¿Qué hacer para mantener sostenidamente todas estas enseñanzas? Es muy simple, debemos actualizarnos permanentemente en esta casa, porque sus enseñanzas enriquecen la calidad humana y la capacidad de ser humildes. Por eso, les guardamos eterna gratitud al equipo de profesores del PAD”. JOSÉ VIZQUERRA, REPRESENTANTE DEL PAD 89

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“GESTIONAR MARCAS Y PERSONAS EN UN MUNDO GENERACIÓN Y” Howard Behar

La proliferación de la “economía basada en servicios” y de las redes sociales, multiplica el reto de gestionar las interacciones con el consumidor y la imagen de una empresa, convirtiéndolo en una prioridad estratégica para un CEO. Repensar una cultura que preserve el ADN de la empresa y que coloque al centro a las personas –consumidores, empleados y otros stakeholders, tradicionales y nuevos– puede ser un modo de aprovechar las oportunidades de la transición.

El éxito de Starbucks no se basó sólo en la calidad del café que sirve, sino que responde a la aplicación de principios útiles para incluir en cualquier iniciativa empresarial. Es así como Starbucks hizo un puente entre la gente alrededor del mundo. Entonces, el propósito de la empresa se convirtió en hacer un buen lugar para tomar café. En 40 países donde hay Starbucks veo gente hablando, leyendo periódicos, pero en Lima sentí una maravillosa experiencia, comenzando por la limpieza de la tienda y el clima de la ciudad que es muy bueno. Dentro de mi experiencia personal, al principio, en la empresa perdíamos mucho dinero y nos preguntábamos “¿cuándo vamos a comenzar

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a ganar?”. Desde mi perspectiva, cualquiera puede vender café. Se vende en Perú, en Colombia, Guatemala, en África. Pero Starbucks ofrece una ventaja definitiva. Por eso, es importante que la gente que se recluta deba conocer el gran propósito de la empresa y a partir de ahí, establecer sus propios objetivos. Y en Starbucks se buscó hacer un lugar donde sientan respeto tanto por sus jefes como por los clientes. La pequeña historia que voy a contar encierra uno de los principios más importantes para el desarrollo de las grandes marcas: “cada persona debe escoger su escoba”. Es una metáfora que invoca a producir siempre en favor de los demás y a la vez, tener siempre identificada a la gente ideal para servir. Es por tal motivo que en Starbucks a los nuevos reclutas se les brinda cinco tipos de escobas para el barrido de la tienda, ellos tienen la libertad de elegir cuál es la que más les conviene para cumplir el objetivo que es la limpieza. Es ahí donde muchas empresas en el mundo cometen el error de exigirle al recluta con cuál escoba debe lograr el objetivo. Mientras que lo más importante es descubrir cómo dicho recluta puede lograr el objetivo y fomentar el uso de la “mejor escoba”. La pequeña historia ocurre en Santa Mónica, condado de Orange, en una de las primeras tiendas Starbucks en el sur de California. Dina era la jefa de tienda y tenía metas: aumentar el negocio y satisfacer a los clientes. Una vez, mientras visitaba la tienda donde trabajaba Dina, ella me compró una bebida que vendían al frente, en la tienda de la competencia. Me hizo probar la bebida y me dijo que necesitaba tener ese producto en su tienda. Entonces intenté darle a Dina “su escoba”. Luego, en la reunión de directorio, al comentarles mi experiencia en Santa Mónica, el jefe de marketing me dijo que esa bebida no se ajustaba al modelo de Starbucks, y no recibí el apoyo para Dina. Al volver a California hablé con ella y le dije que no había apoyo. Pero Dina me sorprendió mostrándome trece copas con bebidas parecidas al trago de la competencia. Dina había comprado suministros y estaban realizando pruebas de calidad. Me pidió, por favor, que la deje avanzar con las pruebas. Era Dina y “su escoba”.

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Es tan importante tomar riesgos. Las grandes ideas, los grandes proyectos, necesitan una cuota de riesgo y también de error. Para ese entonces, el jefe de marketing estaba muy molesto conmigo. “Yo estoy a cargo del desarrollo de productos”, me increpó y me pidió que pare la idea. Entonces logré que me dieran 90 días para ver cómo le iba a la propuesta. El caso de Dina tuvo un crecimiento notable. Apenas salió a la venta en Santa Mónica esta bebida tenía cuarenta unidades vendidas por tienda la primera semana, luego cincuenta, luego setenta. Actualmente, esta bebida es la mundialmente famosa “Frapuccino” de Starbucks, que genera aproximadamente 4 mil millones de dólares al año. Y Dina Campion es VP de Starbucks y es un caso emblemático de éxito a nivel global. Todo el tiempo, las empresas no escuchan a la gente “de abajo” y no le dan “sus escobas”. Pero, no todas las ideas van a ser un “Frapuccino”. Sin embargo la importancia de dar opciones para que los empleados ensayen, arriesguen e incluso cometan errores es fundamental para el éxito de las grandes marcas.

Dina y “su escoba” pudieron

construir un gran negocio basándose en el riesgo. Hoy en día, puedo percibir que las nuevas generaciones de jóvenes que van dominando las grandes tendencias del mundo, quieren trabajar en organizaciones con un propósito que va más allá de las ganancias, que tengan un significado, añadir valor al mundo en el que viven. Quieren ser capaces de usar su propia creatividad. No son muy diferentes a otras generaciones, pero tienen algo diferente y a favor: la tecnología. Es por eso tan importante cambiar nuestras motivaciones. Es vital tener mucho más respeto hacia los empleados, motivarlos y crear un propósito, porque ellos quieren ser parte de la toma de decisiones y lograr los objetivos de manera conjunta.

Presidente de Starbucks desde 1995 hasta el 2007. Bajo su liderazgo, la empresa pasó de 28 locales (ubicados en la región noroeste de EE.UU.) a más de 400 en todo el país. Fundó el primer Starbucks en Tokio, para luego llevar la marca a Asia y al Reino Unido.

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CULTURA 2.0 JOSÉ GARRIDO LECCA, DIRECTOR GENERAL DEL PAD En esta presentación quisiera enfocarme en el tema que da el título a nuestra Asamblea, la

Cultura

2.0.

Nosotros

escuchábamos a Howard Behar y me preguntaba ¿qué está detrás de lo que trabajaba Howard? De otro lado, ¿qué está detrás de que no paguemos impuestos, que seamos informarles o que nos pasemos la luz roja? ¿Qué está detrás

de

nuestra

forma

de

compensar?

Quiero mostrarles algo que con Miguel Bazán venimos trabajando desde hace un tiempo, y es lo que llamamos el Modelo de Congruencia. Nos hemos dado cuenta que existen herramientas muy valiosas pero que nos brindan diagnósticos estáticos en el tiempo. Por ello en este modelo lo que hemos querido es juntar la parte de formulación y ejecución, y entender por qué hay un „gap‟ entre ambos. La primera reflexión es que todo modelo tiene un sombrero: el gobierno corporativo. Es imposible que la organización avance si una cabeza no apuesta por determinada forma de pensar. Y cuando vemos este tema de gobierno corporativo, que no es el CEO, que no es el gerente general, vemos que es parte de una cultura de pensar el creer que el líder mesiánico es el que nos va a sacar del ostracismo. No solamente en política, sino también en el mundo empresarial. Dedicamos muy poco tiempo a pensar en la sucesión incluso, como si fuéramos eternos. Pues lo que encontramos en nuestro estudio del gobierno corporativo es que la gran mayoría de los que ejercemos como miembros de un directorio, no entendemos o entendemos de manera parcial nuestro trabajo.

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La pregunta es: ¿cuántos miembros del directorio entendemos el modelo de negocio de la empresa?, ¿cuántos miembros del directorio entendemos cuál es la fórmula de la rentabilidad?, ¿o el diagrama de interacciones para poder entender cuál es el cuello de botella de la organización? Pareciera que somos más „advisors‟ que directores. Segundo, este balance entre el macro y el micro managment es impresionante. Podemos pasar de discutir en una misma sesión la visión de los siguientes años y demorar el almuerzo porque no nos ponemos de acuerdo en el flujo de fondos. ¿Qué pasa en un directorio? ¿Algo pensamos que va a suceder en una organización sin un buen directorio? Esta confusión enorme en reconocer que los que formamos parte de un directorio ejercemos un poder plural, no un poder individual. Decir "soy director" es uno de los peores errores, porque uno no dirige, uno es parte de un consejo de dirección. Porque el poder es plural. Pero si está fragmentado, es obviamente un poder individual.

Como la gran mayoría de los que estamos en un directorio, hemos sido o somos ejecutivos de alguna firma… ¡cómo nos cuesta que nos evalúen! ¿Cuántos directorios se evalúan a sí mismos? ¿Cuántos miembros del consejo de dirección saben que tienen que andar con la maleta lista? Y es que nos ofendemos cuando nos dicen "muchas gracias, vamos a cambiar…”. O es que es un club de amigos en el que buscamos que nos digan lo que queremos oír. El directorio no tiene corazón, tiene cerebro y tiene voluntad. Pero está justamente para plantear las cosas que internamente no se pueden retar, de lo contrario habría un conflicto de interés.

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Y por último, el método para decidir, que es esta obsesión por llegar al consenso. ¿De dónde se ha sacado la idea que tenemos que llegar al consenso siempre? ¿Quién ha dicho que el consenso es la mejor forma de gobierno? Esto, transmitido a un líder, ¿nos damos cuenta de la confusión que representa? Dicho esto, miremos la formulación. Es algo que hemos aprendido los peruanos con gran destreza utilizando muchísimos métodos y herramientas. Y es que hemos vivido entornos de grandes cambios y no teníamos alternativa. Pero ahora la escala ha cambiado.

Pero,

¿cuánto

ha

cambiado

la

escala

de

gobierno

en

nuestras

organizaciones? Si analizamos el sector retail, el automotriz, supermercados, vemos el impresionante crecimiento que se ha experimentado. Entonces no podemos gobernar igual. La estructura también ha cambiado. La clase media ha hecho que se convierta en un „trompo‟ lo que antes era una pirámide. No sé qué van a comprar las personas con más dinero o con menos pobreza, pero lo que sí puedo afirmar es que va a cambiar su actitud hacia las cosas. Y ese cambio es el que tenemos que entender para justamente pensar en el gobierno, en la formulación. Se ha transformado en esta vorágine de ser unos administradores de venta. Una sociedad en la que las marcas han vendido, pero las lealtades hacia las marcas se han desplomado. ¿Por qué no seguir recreando, sorprendiendo al cliente? Estamos en un mundo de masas, de todo para todos. ¿Así vamos a construir vínculos? Y esta psicología de masas sumada a la generación “Y”, se transforma en un mundo sensorial. La súper dramatización de todo. Todo tiene que ser "híper", "máximo”, “a la N". Si tengo que descansar, debo hacerlo con piedras calientes, en el lugar más exótico. Y si me voy de paseo tengo que encontrar el mejor yate. Claro, la cultura del bienestar... ¿Y la cultura del „bientener‟? Hace poco dictaba una Maestría de chicos de 25 a 35 años, y les dije: Denme una lista de cosas que quieren lograr en los próximos cinco años. ¿Dijeron quiero realizarme, quiero ayudar a mis padres, quisiera crecer como persona?... Respondieron: quiero el auto, quiero el „depa‟, quiero el viaje, pero no un viaje cualquiera, sino el viaje exótico. Y si les preguntas ¿cuánto cuesta eso?, responden “No importa”. Entonces esta cultura del bienestar y el „bientener‟ es un peligro porque, incluso, hoy en día la generación “Y”, así

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uno le ponga etiquetas, sí busca un lugar para realizarse, un lugar donde puedan ser expresión de sus capacidades y aptitudes No solo es una relación salarial. Algunos dicen: "Se van por 2 reales". No, se van porque no encuentran sentido en la organización, se van porque no hay un mentor que los inspire sino alguien que no ha entendido que hoy la distancia del poder se acható, y que hay una reciprocidad, un lenguaje distinto, que no tiene por qué ser falta de respeto. Y lo peor es que nos hemos quedado vacíos por dentro. Cualquier cultura, desde las más antiguas, siempre tuvo un centro de referencia… pero ahora lo que tenemos es una ensalada. Hoy día se reta a la autoridad por todo y por cualquier cosa hay huelga. Es una sociedad conducida hacia el individualismo. Entonces, si todo es individual nunca habrá un bien mayor, un lugar público. Nos falta un centro de referencia.

Eso es lo que encontramos, y en ese sector tenemos que plantearnos una estrategia, que es la elección de un conjunto de acciones que diseñamos para crear una ventaja competitiva superior sobre nuestros competidores, con la cual buscamos generar valor económico sostenible en el tiempo. Una empresa tiene que adelantarse, ser ágil, revisar constantemente su estrategia y no esperar que el cambio venga de afuera.

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¿Qué nos ha pasado este último año? ¿No sabíamos que teníamos que sensibilizar los negocios en lugar de 6 a 4 y que alguna vez pasaría?... Claro que lo sabíamos, pero no nos apetecía porque era un escenario incómodo. Pero es la tarea del líder, es la tarea del directorio. Todo esto sin una base que sea una misión y una visión inspiradora, no va para ningún sitio. Entonces cabe preguntarse, ¿tenemos hoy en nuestras organizaciones visiones que inspiren, que motiven, que refuercen, que comprometan, que apasionen, que conecten, que trasciendan? Tengo duda, porque si hay algo operativo, si hay algo cuantitativo, si hay algo que debe sonar, es la Visión. Y si no la tengo, estoy en problemas. Probablemente esté en más problemas cuando le pregunte a alguien: "oye, ¿y qué se pierde el mundo si tú no existes?", y no me conteste. Eso se llama Misión. Si no tienes Misión, tienes una mera decoración en la pared. Con esta calidad de formulación ¿cómo va a salir la ejecución? Esto no se puede delegar al consultor, esto corresponde al directorio, a un directorio que entienda lo que hace. Tomo una expresión de Juan Antonio Pérez López: “Las organizaciones son realidades intermedias que conectan entre dos realidades más profundas, un entorno interno con un entorno exterior”, esa es la articulación. Y ahí es donde viene la ejecución: ¿Qué ha pasado en los últimos años? La sensación de que no he terminado de ejecutar todo lo que quisiera. Creo que nadie me puede decir: he logrado todo lo que quería… La solución viene con muchas recetas: TQM (Total Quality Managment), Six Sisma, reingeniería, Blue Ocean, la quinta disciplina, la sexta... Todas estas son herramientas, herramientas que son instrumentos de los partícipes de la organización. Las herramientas no piensan, no se conectan, son instrumentos. Por eso es que incluso después de todos estos procesos ¿qué pasa con la organización? No se hace sostenible. Y por lo tanto aparece la cultura. ¿Por qué importa la cultura? Porque hay una creciente intensidad en el entorno competitivo. Antes me alcanzaba con uno o dos productos, ahora necesito diez, quince. Aparecen nuevas formas de hacer negocio fuera de oriente, en occidente. Aparece “The body shop” donde se preocupan por la belleza femenina y no por distorsionarla. Aparece Mondragón en el país vasco que factura mil quinientos millones de euros y que es una cooperativa en la que no hay un jefe. Y un sacerdote jesuita fue el que lo creó. ¿Y qué hay ahí? ¿Hay algo detrás? Son organizaciones que no ponen el profit por delante.

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La cultura, como dice Cliford Geertz, es un estilo particular de pensar, sentir y reaccionar en las actividades y problemas de la vida cotidiana. Por lo tanto hay un componente cognitivo, una cosa que se aprende. Pero hay otro concepto de cultura: es una forma de entender nuestro entorno, a la persona y la forma de comunicarnos. Por lo tanto, la cultura tiene procesos. La cultura se aprende, se enseña a través del ejemplo. ¿Y quién tiene que dar el ejemplo? La alta dirección. ¿Y está convencida la alta dirección de cuál es su cultura? Porque sino actúo de acuerdo a la cultura que pregono, estoy enseñando que la cultura es otra. Y cuando uno le pida velocidad, agilidad de respuesta a su organización, será imposible ni con incentivos, ni con amenazas, que esa organización se mueva para lo que se necesita. Porque la gente no va a querer. Lo segundo es la motivación, ¿cuáles son los valores que quieres compartir conmigo para que yo me motive a asumir el reto? La gente si es bien tratada, va a querer y funcionará, pero hay que explicar el por qué. Por último, son las habilidades que se desarrollan, cosas que uno expresa a través de su estilo para dirigir. ¿Asumo riesgos para que la gente se equivoque? Como nos decía Howard Behar. Cultura son tres elementos: Un saber único y peculiar que tiene que instalarse en la organización y aprenderse en el tiempo. Unos valores que inspiren, que motiven y que den sentido a lo que se dice para tener la meta compartida. Y tercero un estilo de dirección que ratifique lo que decimos. Siendo así, lo que estamos viendo es que el gran cuello de botella entre la formulación y la ejecución es la cultura de la organización. Pero si no sabemos cuál es la cultura de la organización, estamos en problemas. Para esto es importante saber cómo estamos. El tema no es cómo somos y cómo nos vemos, sino ¿cómo nos ven? ¿Cómo estamos evaluando la cultura de manera práctica, integral, gerenciable? Hay cuatro dimensiones que estamos descubriendo en el trabajo que venimos haciendo. Hay componentes en la parte interna y externa que no se tocan, que son estables. Y hay otros que son adaptables. En la externa podemos ver por ejemplo un cambio creativo, un enfoque hacia el cliente, nuestro enfoque de gestión del conocimiento; pero a la vez nuestra misión externa no puede estar cambiando frecuentemente. Y en el enfoque interno es por ejemplo flexible la forma de empoderar

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que cambia de acuerdo a las circunstancias, de acuerdo a las generaciones; la orientación de equipo se adapta de acuerdo a cada cultura regional. Entonces uno tiene claramente lo flexible y lo adaptable, en lo interno y en lo externo, y eso me da un mapa que me indica qué tengo y quiero, y eso lo protejo; qué no tengo y quiero, para desarrollarlo; que no tengo y no quiero, para protegerme. ¿Cómo ejecutar el proceso de cambio cultural? Primero, la cabeza de la organización debe ubicar a la cultura en la agenda, como tema prioritario. Esta revisión conduce a la etapa de crear y fijar nuevas metas retadoras para los colaboradores, evitando caer en la zona de comfort. Necesitamos ejecutivos que nos digan cómo sí se puede. Segundo, evaluar la estrategia formulada, usando el modelo de congruencia. Se puede, no se puede, tengo las capacidades… eso se llama validar el cambio. Tercero, comunicar la nueva visión y la estrategia a toda la organización, con valores que den soporte a la nueva propuesta para ratificar mi cultura. Eso es difundir el cambio. Cuarto, el líder debe coordinar y asegurar el soporte de los procesos inter funcionales. Esto es gerenciable y tiene un enorme impacto interno. Quinto, ejercer el cambio midiendo la efectividad de cada variación y si es necesario, hacer ajustes. Sexto, someter temporalmente a evaluación. Con buenos o malos resultados, aprendamos a definir una mejor organización. Finalmente, la cultura no es un instrumento al servicio de la eficiencia, porque sería maltratarla. No nace, se hace. No acepta tener prácticas universales que puedan ser aplicadas por igual, porque eso es maltratar al ser humano. La cultura es una fuente de sentido para quienes trabajamos en una organización, es una fuente de cohesión interna para adaptarnos y ser ágiles en situaciones distintas, es un factor de estabilidad y sostenibilidad en los negocios. El reto es construir culturas reales que superen a las culturas deseadas. Por eso hay que definirla, fomentarla, monitorearla y por eso hay que protegerla.

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CLAVES PARA EL DESARROLLO DE UNA CULTURA 2.0 EN LOS PAÍSES DE LA ALIANZA DEL PACÍFICO A continuación, detallamos un resumen con lo más resaltante de nuestros ilustres expositores de Chile, Colombia y Perú, quienes brindaron sus perspectivas sobre el tema central de la Asamblea PAD Alumni 2014. EL ENTORNO MACRO DE LA REGIÓN DR. JOSÉ MIGUEL SIMIAN , DIRECTOR ACADÉMICO DEL ESE BUSINESS SCHOOL DE CHILE Todas las economías de la región, en especial Chile y Brasil, se han

desacelerado

bastante,

incluso si miramos países como el Perú, han caído en sus tasas de crecimiento. ¿Qué ha pasado? El FMI mencionaba hace poco a través de Christine Lagarde un nuevo ajuste a la baja de las perspectivas de crecimiento para la economía mundial, es decir estamos yendo de más a menos. Pienso que hay, fundamentalmente, cuatro razones que están detrás de este proceso. La primera es que las condiciones financieras internacionales han cambiado para nuestra región, producto del estímulo monetario en EEUU -el llamado tapering- y una inminente alza a las tasas de interés en dicho país. La economía norteamericana se ha recuperado mucho más rápido de lo que habíamos pensado para este año. Las últimas cifras han sido muy buenas y la enorme inyección de liquidez que la FED realizó en los años anteriores. Aquí tenemos un problema que no es nuestro, pero que implica que las condiciones

financieras

están

cambiando.

Por

lo

general,

entonces,

estamos

acostumbrados a “turbulencias” cuando EE.UU. ajusta su política monetaria, y ese es un poco el temor que ocurre en los últimos meses.

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Un segundo elemento asociado a esta desaceleración es la moderación en el ciclo de commodities. Cuando nosotros miramos lo que ha pasado con las materias primas, estas han tenido un alza de precio muy relevante en los años 2000, especialmente en los metales, pero también en energía e incluso en alimentos. Un tercer elemento que influencia en las economías de la región es el crecimiento del comercio mundial. Durante los 90 y 2000 hubo un importante crecimiento. Lo que está detrás de esto es lo que llamamos “rebalancing” de economías con fuertes déficits de cuentas corrientes, es decir tienen más exportaciones que importaciones, y a veces también un déficit en renta. Esas economías como EE.UU., el Reino Unido, el sur de Europa y otras; se han rebalanceado reduciendo su gasto. Y eso ha reducido el comercio mundial, y nos genera un problema a nosotros que somos exportadores. Finalmente, hay dos cosas importantes para el desarrollo de los países de la región: institucionalidad y educación. Por un lado, América Latina no es buena en materia de libertad económica, y en la institucionalidad hay mucha tarea pendiente. Un último elemento es lo que refiere a la productividad y la innovación, ¿cuántas patentes hay por millón de habitantes? Cifras pobres que demuestran que aún hay cosas por hacer en la región

.

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ENTORNO INTERNO DE NUESTROS PAÍSES – CASO COLOMBIA

DR. JOHN NARANJO, DIRECTOR ENTORNO ECONÓMICO DEL INALDE BUSINESS SCHOOL Colombia

en

demografía es el tercer país

en

crecimiento

poblacional en la región. Y se espera que en los próximos años haya más ancianos y menos niños. Posee un PBI que lo pone en el cuarto puesto en la América Latina. Según

las

actividades del PBI se ve que Colombia no es un país agrícola como lo fue muchos años atrás, al igual que la manufactura. Lo que ha movido la economía son las minas, canteras y el sector construcción. Son los motores que nos han impulsado en los últimos años. Desde hace quince años, Colombia experimenta una apertura que permite que venga gente y traiga know how. En ese aspecto, para Colombia, la Alianza del Pacífico es vista como un proceso de integración con miras a avanzar más allá del Mercosur. Actualmente, Colombia tiene la tasa más alta de desempleo en la región. Esto debido, entre otros aspectos, a la informalidad que se asemeja mucho a la realidad peruana. La pobreza, al igual que la riqueza, está directamente relacionada con la calidad institucional. En Colombia, el tema se hace notorio en un Estado fallido, incapaz de tener control físico sobre su territorio, de ofrecer los servicios básicos a la sociedad y para interactuar con otros estados como miembro de la comunidad internacional. Lo cual afecta así la inversión y la innovación, la seguridad personal, y los derechos de propiedad privada sobre bienes e inversiones.

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Es por tal motivo que para América Latina es importante mejorar las posibilidades de gobernabilidad. Dichos aspectos dificultan la libertad económica. A pesar de que en países como México, Perú y Panamá vemos un crecimiento en libertad económica, esto sigue siendo muy relativo. Es por eso que la apertura comercial de la región y los tratados de libre comercio, requieren de una alta calidad de las instituciones. Es ahí que queda la pregunta para la reflexión: ¿Cuál es el papel de los empresarios ante estos retos?

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