UNIVERSIDAD

NACIONAL DE COLOMBIA

APROXIMACIÓN DE MODELO METODOLÓGICO SOBRE CAPACIDAD TECNOLÓGICA PARA LAS PYMES DEL SECTOR METALMECÁNICO COLOMBIANO

JOSÉ DIVITT EDWARD VELOSA GARCIA

Universidad Nacional de Colombia Facultad de Ingeniería – Maestría en Materiales y Procesos Bogotá D.C., Colombia 2011

APROXIMACIÓN DE MODELO METODOLÓGICO SOBRE CAPACIDAD TECNOLÓGICA PARA LAS PYMES DEL SECTOR METALMECÁNICO COLOMBIANO

JOSÉ DIVITT EDWARD VELOSA GARCIA

Tesis de investigación presentada como requisito parcial para optar al título de: Magister en Ingeniería – Materiales y Procesos de Manufactura

Director (a):

Ing. Ernesto Córdoba Nieto

Línea de Investigación de la Maestría: Manufactura integrada por computador, prototipado rápido y modelamiento de procesos de manufactura Grupo de Investigación: Grupo de Trabajo en Nuevas Tecnologías de Diseño y Manufactura-Automatización Colciencias

Universidad Nacional de Colombia Facultad de Ingeniería – Maestría en Materiales y Procesos Bogotá D.C., Colombia 2011

Resumen y Abstract

XI

Resumen La Capacidad Tecnológica (CT) es identificada como factor de producción y está constituida por el conjunto de conocimientos y habilidades que dan sustento al sistema de producción, que envuelve todo el proceso productivo en todas sus etapas [1]. Existe una estrecha relación entre la CT y la Estrategia Operacional, Schumpeter [2] uno de los autores que más ha trabajado la estrategia operacional, concibió el cambio tecnológico como la causa fundamental del dinamismo y crecimiento de la economía [3]. Diferentes metodologías se han diseñado para evidenciar, medir y gestionar la capacidad tecnológica, pero pocas se fundamentan en las condiciones internas, sus particularidades y comportamiento sistémico. La importancia de cuantificar y gestionar, estas capacidades en especial en las áreas de Diseño y Manufactura que son muy susceptibles a los cambios tecnológicos, está en comprender la estructura de las brechas tecnológicas internas y establecer estrategias de balance y crecimiento tecnológico. Para ello se realizó el análisis en 13 PyMes del sector metalmecánico colombiano tomando estándares, variables y estableciendo indicadores de brecha tecnológica, estos indicadores están estructurados sobre los cuatro componentes de la capacidad tecnológica (Panda and K. Ramanathan, 1996): uso y control de tecnologías de conversión, sistemas para llevar a cabo procesos de calidad e inspección, capacidad para solucionar problemas y para el mejoramiento de los sistemas productivos, y capacidad para realizar la planeación de la producción. Del análisis de los indicadores se diseño y evaluó la Metodología de Integración de Capacidad Tecnológica – MICT eje central de esta investigación.

Palabras Claves Indicador de capacidad tecnología, Metodologías de Mejoramiento Tecnológico, Análisis Factorial Multi-variado

Abstract Technological Capacity (CT) is identified as a production factor and is composed of the body of knowledge and skills that support the production system that involves the entire production process at all stages [1]. There is a close relationship between the CT and the Operational Strategy, Schumpeter [2] an author who has worked the business strategy, technological change conceived as the root cause of the dynamism and economic growth [3]. Different methodologies have been designed to demonstrate measure and manage the technological capability, but few are based on internal conditions, their specific and systemic behavior. The importance of quantifying and managing these capabilities in particular in the areas of design and manufacturing that are very susceptible to technological change, is to understand the structure of internal technology gaps and establish strategies for balance and technological growth. For this analysis was performed in 13 Colombian metalworking SME sector by taking standards, variables and establishing technological gap indicators, these indicators are structured around the four components of technological capability (Panda and K. Ramanathan, 1996): use and control conversion technologies, systems for carrying out quality and inspection processes, ability to solve problems and to improve production systems and capacity for production planning. The analysis of the indicators are designed and evaluated Integration Methodology Technology Capacity - MICT focus of this research

Keywords Indicator´s Capability Technological, Technological Improvement, Factorial multivariate analysis

Contenido

IX

Contenido INTRODUCCIÓN. ............................................................................................................................ 15 MARCO DE REFERENCIA................................................................................................................. 7 1 BREVE REFERENCIA DEL SECTOR METALMECÁNICO ........................................................ 8 1.1 GENERALIDADES DE LA INDUSTRIA METALMECÁNICA .................................................. 11 1.1.1 CADENA PRODUCTIVA DE LA METALMECÁNICA........................................................... 12 1.2 SECTOR METALMECÁNICO EN COLOMBIA ........................................................................ 14 1.2.1 Importaciones y Exportaciones ...................................................................................... 15 1.2.2 En la actualidad ............................................................................................................. 15 1.2.3 Clasificación de las empresas en el estudio ................................................................... 18 1.2.4 El DOFA Metalmecánico ................................................................................................. 19 1.3 CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS METALMECÁNICAS................................................... 20 1.3.1 Actividad Económica ...................................................................................................... 20 1.3.2 Tamaño de Empresa. ..................................................................................................... 22 1.3.3 Enfoque Productivo ........................................................................................................ 22 1.4 PARÁMETROS TECNOLÓGICOS Y ENFOQUE PRODUCTIVO .............................................. 23 1.4.1 Determinantes del tipo de Equipamiento en las Empresas Metalmecánicas. ................ 26 1.5 LAS ESTRATEGIAS OPERACIONALES DE LAS PYMES METALMECÁNICAS. ....................... 26 1.5.1 PRIORIDADES OPERACIONALES Y LA CAPACIDAD TECNOLÓGICA .............................. 29 2 CAPACIDAD TECNOLÓGICA CT ............................................................................................ 33 2.1 Concepto de Capacidad Tecnológica Empresarial ............................................................. 34 2.1.1 La Capacidad Tecnológica CT y la Capacidad Productiva CP ......................................... 35 2.2 Tipos de Capacidad Tecnológica ........................................................................................ 37 2.2.1 Dependiendo de Innovación .......................................................................................... 38 2.2.2 Frente a los resultados empresariales ........................................................................... 39 2.2.3 Capacidad tecnológica en empresas manufactureras.................................................... 40 2.2.4 Elementos de la tecnología de acuerdo con el grado de incorporación: ....................... 42 2.3 Métodos de Medición de la Capacidad Tecnológica ........................................................... 44 2.3.1 Métodos Cuantitativos ................................................................................................... 44 2.3.2 Métodos Cualitativos ...................................................................................................... 49 2.4 PROCESO DE DISEÑO DEL SECTOR METALMECÁNICO .................................................... 50 2.5 PROCESOS DE MANUFACTURA DEL SECTOR METALMECÁNICO ...................................... 61 2.5.1 Entorno tecnológico del sector metalmecánico ............................................................. 63 3 METODOLOGÍA DE INTEGRACIÓN DE LA CAPACIDAD TECNOLÓGICA - MICT .......... 68 3.1 FASES DE LA PROPUESTA. ................................................................................................ 69 3.2 ESTUDIO DE CAMPO – MICT EN PyMEs METALMECÁNICAS ........................................... 79 3.2.1 FASE PROYECTAR .......................................................................................................... 80 3.2.2 FASE PRODUCIR ............................................................................................................ 83 3.2.3 FASE PONDERAR ........................................................................................................... 87 3.2.4 FASE PROCEDER ............................................................................................................ 88 3.3 RESULTADOS GENERALES DE LAS EMPRESAS EVALUADAS ............................................. 89 3.3.1 ENTORNO ORGANIZACIONAL ....................................................................................... 89 3.3.2 COMPONENTES DE LA CAPACIDAD TECNOLÓGICA CT ................................................ 90 4 ANÁLISIS FACTORIAL MULTIVARIADO ............................................................................. 96 4.1 Técnicas Multivariantes ...................................................................................................... 96 4.2 CONSTRUCCIÓN DE VARIABLES LATENTES MEDIANTE ANÁLISIS MULTIVALENTE ....... 98 4.2.1 Análisis Previo ................................................................................................................ 99

Contenido

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4.2.2 Análisis posterior .......................................................................................................... 106 4.3 CONSTRUCCIÓN DEL INDICADOR Y MATRIZ DE CT ...................................................... 118 4.3.1 Segundo Análisis Factorial AFC2 .................................................................................. 118 4.3.2 Indicador para la Dimensión de Diseño ....................................................................... 119 4.3.3 Indicador para la Dimensión de Manufactura .............................................................. 120 4.3.4 Normalización del indicador de cada dimensión .......................................................... 121 4.4 Matriz de Capacidad Tecnológica – Matriz CT ................................................................. 122 4.5 Brecha Tecnológica Por Empresa .................................................................................... 124 4.6 Resumen del Análisis Factorial......................................................................................... 128 5 VALIDACIÓN DEL MODELO – SIMULACIÓN CON PROMODEL ®................................. 131 5.1 DESARROLLO METODOLÓGICO ...................................................................................... 132 5.1.1 FASE 1: CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA (DATOS EMPRESA) ............................. 133 5.1.2 Definición de estrategia de desarrollo de capacidad tecnológica ................................ 133 5.1.3 FASE 2: CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO (DATOS PROCESO) ................................ 137 5.1.4 FASE 3: DESARROLLO DEL MODELO PARA SIMULACIÓN (DATOS SIMULACIÓN) ..... 141 5.1.5 FASE 4 : VALORACIÓN DE RESULTADOS (DATOS RESULTADOS) .............................. 148 6 PROPUESTA Y MODELO DE MEJORA ................................................................................. 155 6.1 INCORPORACIÓN DE LA METODOLOGÍA EN EL PROCESO DE GESTIÓN TECNOLÓGICA 155 6.2 MARCO PARA LA MEJORA DE LA CAPACIDAD TECNOLÓGICA ........................................ 157 6.2.1 Paso 1: Identificación de la Brecha Tecnológica: ........................................................ 158 6.2.2 Paso 2: Identificación de factores que afectan la acumulación de la CT: ................... 159 6.2.3 Paso 3: Análisis de los programas existentes y la búsqueda de planes alternativos para la mejora de la capacidad tecnológica: .................................................................................... 160 6.2.4 Pasó 4: Selección del plan más apropiado para inicial las acciones de implementación: 161 6.3 MANEJO DE PROBLEMAS QUE SE PRESENTAN AL IMPLEMENTAR LOS RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN DE LA CAPACIDAD TECNOLÓGICA ................................................................... 161 7 CONCLUSIONES .................................................................................................................... 163 Referencias ................................................................................................................................... 165

Contenido

XI

Tablas Tabla 1: Características del consumo de metales a nivel mundial ...................................................................... 8 Tabla 2: Grupos Industriales relacionados con la cadena metalmecánica ......................................................... 15 Tabla 3: Características de las empresas según su capacidad Tecnológica....................................................... 24 Tabla 4: Operaciones básicas de los modelos de empresa................................................................................ 24 Tabla 5: Materias Primas de los modelos de empresas ..................................................................................... 24 Tabla 6: Maquinaria y equipo para cada tipología de empresa ......................................................................... 25 Tabla 7: Mecanismos De Control De Calidad para los modelos de empresa ..................................................... 26 Tabla 8: prioridades competitivas de las empresas metalmecánicas analizadas ............................................... 27 Tabla 9: Estrategias Operativas Frente a la Tecnología. Sector metalmecánico................................................ 28 Tabla 10: Indicadores tecnológicos según el Sistema Integrado de Categorías Universales ............................. 47 Tabla 11: Algunas Operaciones de las empresas metalmecánicas PyMes. [] .................................................... 62 Tabla 12: Modelo de valoración de los Elementos de la CT del sector metalmecánico. .................................... 70 Tabla 13: Plantilla para la generación de Factores por componente tecnológico. ............................................. 71 Tabla 14: Ejemplo de la ponderación de niveles de desarrollo tecnológico para el sector metalmecánico ....... 72 Tabla 15: empresas que presentaron la encuesta de modelo MICT.................................................................. 79 Tabla 16: Relación de las preguntas del instrumento de Intervención, variables de diseño y los componentes de la CT ........................................................................................................................................................... 102 Tabla 17: Relación de las preguntas del instrumento de Intervención, variables de diseño y los componentes de la CT ........................................................................................................................................................... 104 Tabla 18: Valides de la Prueba área de Diseño ............................................................................................... 106 Tabla 19: Valides de la Prueba área de Diseño ............................................................................................... 106 Tabla 20: Índice de Confiabilidad del instrumento .......................................................................................... 107 Tabla 21: Tabla de Confiabilidad por Componente de la Capacidad tecnológica............................................. 107 Tabla 22: Matriz de correlaciones dimensión de diseño .................................................................................. 110 Tabla 23: Análisis de prueba de hipótesis nula dimensión Diseño .................................................................. 111 Tabla 24: Análisis de prueba de hipótesis nula dimensión Manufactura.......................................................... 111 Tabla 25: Varianza explicada para la dimensión de Diseño ............................................................................. 112 Tabla 26: Matriz de estructura para la dimensión de Diseño y Manufactura ................................................... 113 Tabla 27: Porcentaje de la varianza explicada por cada Factor de la Dimensión de Diseño............................ 113 Tabla 28: Porcentaje de la varianza explicada por cada Factor de la Dimensión de Manufactura................... 114 Tabla 29: matriz de coeficientes para la Dimensión de Diseño ....................................................................... 115 Tabla 30: Matriz de componente calculado para cada empresa dimensión Diseño. (EI: empresa ineficiente; EE : Empresa Excelente) ...................................................................................................................................... 118 Tabla 31: Matriz de componente calculado para cada empresa dimensión Manufactura. (EI: empresa ineficiente; EE : Empresa Excelente) ............................................................................................................... 118 Tabla 32: Varianza total explicada Dimensión Diseño ..................................................................................... 119 Tabla 33: Matriz de coeficientes de la Dimensión de Diseño ........................................................................... 120 Tabla 34: Indicador de Capacidad tecnológica de la dimensión de Diseño por empresa ICT-DE y ICT- DEP ... 120 Tabla 35: Varianza total explicada Dimensión Manufactura ............................................................................ 120 Tabla 36: Matriz de coeficientes de la Dimensión de Manufactura .................................................................. 121 Tabla 37: Indicador de Capacidad tecnológica de la dimensión de Manufactura por empresa ICT-ME y ICT- MEP, ........................................................................................................................................................................ 121 Tabla 38: Parámetros para realizar la normalización....................................................................................... 122 Tabla 39: Estructura Tecnológica actual de la Empresa No.1 (Diseño y Manufactura): .................................. 134 Tabla 40: Estructura Tecnológica actual de la empresa No.2 (Diseño y Manufactura): .................................. 135 Tabla 41: Estructura Tecnológica actual de la empresa No.1 (Diseño y Manufactura): .................................. 136 Tabla 42: Proceso de diseño para silla giratoria .............................................................................................. 138 Tabla 43: Proceso de manufactura para silla giratoria. ................................................................................... 138 Tabla 44: Proceso de Diseño eje motriz .......................................................................................................... 139

Contenido Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla

45: 46: 47: 48: 49: 50: 51: 52: 53:

XII

Proceso de manufactura Eje motriz................................................................................................. 139 Proceso de diseño de la cuchilla guillotina ...................................................................................... 140 proceso manufactura cuchilla para guillotina. ................................................................................. 141 Procesos intervenidos al momento de hacer la simulación y proponer mejoras en el proceso ....... 147 Factores De Mejora De Capacidad Tecnológica, Empresa N1 ......................................................... 149 Factores De Mejora De Capacidad Tecnológica, Empresa N2 ......................................................... 149 Factores De Mejora De Capacidad Tecnológica, Empresa N3 ......................................................... 149 Cambios en la valoración tecnología basados en la simulación ....................................................... 150 Enfoques de la estrategia basados en los componentes de la CT ................................................... 157

Ecuaciones

Ecuación 1: Valides con V de Aiken .......................................................................................................... 105

Ecuación 2: Indicador de CT en la dimensión Diseño ........................................................................... 117 Ecuación 3: Indicador de la CT en la dimensión Manufactura ............................................................ 117 Ecuación 4: Indicador de Capacidad Tecnología Dimensión de Diseño ICT-DE................................ 119 Ecuación 5: Indicador de Capacidad Tecnología Dimensión de Manufactura ICT-ME..................... 121

Contenido

XIII

Figuras Figura 0-1 Estructura del estudio de CT en las PyMes del sector metalmecánico colombiano .......................... 17 Figura 1-1 : Producción de Acero mundial 2007 ................................................................................................. 9 Figura 1-2 : Flujo de comercio regional más importante de acero ...................................................................... 9 Figura 1-3 : Participación del mercado de productos metalmecánicos proyección 2010 .................................. 11 Figura 1-4: Mapa de la cadena metalmecánica Perfil del Sector Siderúrgico y Metalmecánico. Colombia Compite. Febrero 2000...................................................................................................................................... 13 Figura 1-5: Producción Nacional colombiana sector metalmecánico 2001 a 2010 16 ......................................... 16 Figura 1-6 Comportamiento en porcentaje de la participación del sector metalmecánico ................................. 16 Figura 1-7: Principales artículo de exportación del sector ................................................................................. 17 Figura 1-8 Principales artículos de Importación del sector ................................................................................ 17 Figura 1-9: Porcentaje de empresas en el sector metalmecánico ..................................................................... 21 Figura 2-1: Indicadores de Capacidad Tecnológica Nacional de varios países NTC [] ....................................... 33 Figura 2-2 : Posición de los países de América latina en los Rankings tecnológicos []...................................... 34 Figura 2-3: Matriz de capacidad productiva y capacidad Tecnológica Vs Estrategia Operativa. ........................ 36 Figura 2-4 Correspondencia entre variables y medidas: éxito empresarial ....................................................... 40 Figura 2-5: Estructura del modelo de lógica difusa para evaluación de variables lingüísticas ........................... 45 Figura 2-6: Esquema del funcionamiento de un modelo de la lógica difusa [] .................................................. 46 Figura 2-7: Metodología de método Delfi para el análisis de las capacidad tecnológicas .................................. 50 Figura 2-8: Modelo de cinco fases del proceso de diseño ................................................................................. 51 Figura 2-9: Proceso genérico de IPPD [] .......................................................................................................... 51 Figura 2-10 : Manejo de los temas de diseño por parte de las 24 empresas del sector metalmecánico ........... 53 Figura 2-11: Encargados de las actividades de diseño ...................................................................................... 53 Figura 2-12 : Formación profesional y técnica del área de Diseño .................................................................... 54 Figura 2-13 : Actividades desarrolladas por las personas encargadas de las áreas de diseño .......................... 55 Figura 2-14 : Actividades de las empresas de la industria Manufacturera......................................................... 56 Figura 2-15 : Principales áreas de las cuales depende el diseño ....................................................................... 56 Figura 2-16 : Áreas con las cuales tiene relación directa el área de diseño ...................................................... 57 Figura 2-17 : Fortalezas de las áreas de diseño de las empresas de servicios .................................................. 57 Figura 2-18: Uso exclusivo del computador por sectores .................................................................................. 58 Figura 2-19 : Software especializado para el sector metalmecánico ................................................................. 58 Figura 2-20: Software más utilizado por la industria manufacturera ................................................................. 59 Figura 2-21: Procedimiento para una orden de trabajo []................................................................................. 61 Figura 2-22: Modelo de diagrama de flujo ........................................................................................................ 62 Figura 2-23 : Procesos para materias primas laminadas y en barra. ................................................................. 63 Figura 2-24 : Tecnología más empleada por las empresas de la Industria Manufacturera ............................... 64 Figura 2-25: Acciones de control de los procesos de manufactura ................................................................... 65 Figura 2-26 : Certificaciones de Calidad de las empresas analizadas ................................................................ 66 Figura 3-1: Esquema de desarrollo de la metodología MICT ............................................................................. 69 Figura 3-2 : Esquema del instrumento desarrollado para hacer la intervención empresarial ............................ 74 Figura 3-3: Estructura de la Metodología MICT ................................................................................................. 78 Figura 3-4: Enfoque de manufactura de las 13 empresas analizadas ............................................................... 80 Figura 3-5: Proceso de diseño y Manufactura de las empresas del estudio ...................................................... 81 Figura 3-6: Tipos de procesos más utilizados en las empresas estudiadas ....................................................... 81 Figura 3-7: Operacionalización de variables. Organización por Niveles del Instrumento de Intervención .................................. 86 Figura 3-8: Muestra de la hoja de Excel para hacer la ponderación.................................................................. 87 Figura 3-9 : Tiempo de formación de las empresas. ......................................................................................... 89 Figura 3-10: Prioridades de Manufactura de las 13 empresas Analizadas ......................................................... 90 Figura 3-11: Componentes de la capacidad tecnológica del área de DISEÑO ................................................... 91 Figura 3-12: Componentes de la capacidad tecnológica del área de MANUFACTURA ....................................... 91 Figura 3-13: PRC1. Capacidad de efectuar utilizar y controlar las tecnologías .................................................. 92

Contenido

XIV

Figura 3-14: PRC2. Capacidad para llevar a cabo la garantía de calidad, inspección y control de existencias .. 92 Figura 3-15: PRC3. Capacidad para solucionar problemas, para la realización mejoramiento aplicado en la prevención, establecimiento de mantenimiento ................................................................................................ 93 Figura 3-16: PRC4. Capacidad para realizar la planeación de la producción, y la programación del mantenimiento del equipo ................................................................................................................................. 93 Figura 3-17: ...................................................................................................................................................... 93 Figura 4-1: Técnicas de análisis Multivalente E – explicativo D – Descriptivo .................................................. 97 Figura 4-2: Relación de los componentes y la CT de Diseño y CT de Manufactura ........................................... 99 Figura 4-3: Reacción de variables de diseño y los componentes de la CT, Área Diseño ................................ 100 Figura 4-4: ...................................................................................................................................................... 101 Figura 4-5: Reacción de variables de manufactura y los componentes de la CT, Área Manufactura............... 103 Figura 4-6: Grafico de sedimentación para el área de Diseño y Manufactura ................................................. 114 Figura 4-7: Matriz de Capacidad Tecnológica .................................................................................................. 123 Figura 4-8 : Brecha tecnológica por empresa.................................................................................................. 124 Figura 4-9: Componentes de la capacidad tecnológica de DISEÑO por empresa ............................................ 125 Figura 4-10: Componentes de la capacidad tecnológica de MANUFACTURA por empresa .............................. 126 Figura 4-11: Relación entre componentes ....................................................................................................... 127 Figura 5-1: Fases de procedimiento de verificación y evaluación con el modelo MICT ................................... 131 Figura 5-2: Valores De Los Componentes de CT de la Dimensión de Diseño y manufactura de las tres empresas Analizadas antes de la simulación – situación real .......................................................................... 132 Figura 5-3 : Localización de las empresas caso en la matriz de Capacidad Tecnológica – situación real ........ 133 Figura 5-4 : Capacidad Tecnológica actual empresa No. 1.............................................................................. 134 Figura 5-5 : Capacidad Tecnológica actual empresa No. 2.............................................................................. 135 Figura 5-6 : Capacidad Tecnológica actual empresa No. 3.............................................................................. 136 Figura 5-7: Diagrama de proceso de la silla giratoria. ..................................................................................... 138 Figura 5-8: Eje motriz ..................................................................................................................................... 139 Figura 5-9: diagrama de proceso general del eje motriz. ................................................................................ 140 Figura 5-10: Fotografía de las cuchillas planas para guillotina ........................................................................ 140 Figura 5-11 Diagrama de proceso general de cuchilla guillotina ..................................................................... 141 Figura 5-12: Representación grafica del proceso simulado de la base de la silla N1 ....................................... 143 Figura 5-13 : Representación grafica de los modelos N2 y N3 ........................................................................ 144 Figura 5-14: Distribución de tiempos actual de la silla giratoria ...................................................................... 145 Figura 5-15: Distribución de tiempo en porcentaje de las operaciones por área DISEÑO y MANUFACTURA .. 145 Figura 5-16: Distribución de tiempos actual - eje motriz................................................................................. 146 Figura 5-17: Porcentaje de tiempos por área DISEÑO y MANUFACTURA – Eje motriz ................................... 146 Figura 5-18: Distribución de tiempos – cuculla guillotina ................................................................................ 146 Figura 5-19: Distribución de tiempos por área DISEÑO y MANUFACTURA – cuchilla guillotina....................... 147 Figura 5-20: distribución de tiempo – Base silla giratoria................................................................................ 151 Figura 5-21: Distribución de tiempo esperado – cuchilla guillotina ................................................................. 151 Figura 5-22 : Localización de las empresas caso en la matriz de Capacidad Tecnológica – situación simulada ........................................................................................................................................................................ 152 Figura 5-23 : Valores de Los Componentes de CT de la Dimensión de Manufactura de las tres empresas Analizadas después de la simulación – situación propuesta ............................................................................ 153 Figura 6-1: Metodología de gestión tecnológica. ............................................................................................. 156 Figura 6-2: Estrategias de desarrollo tecnológico. .......................................................................................... 158 Figura 6-3: Tabla de los Brechas obtenidas de CT de cada componente frente al ideal. ................................ 160

INTRODUCCIÓN

INTRODUCCIÓN. Modelo Metodológico sobre Capacidad Tecnológica

Mucho se ha insistido en las debilidades de la gestión en la industria manufacturera colombiana y su escaso desarrollo tecnológico como consecuencia de mínima innovación, Investigación y Desarrollo I&D, y un crecimiento bajo y desordenado en la incorporación de tecnologías de diseño y manufactura, que dificulta que se establezcan directrices tecnológicas para el apoyo a estas empresas. El repaso por características relevantes del entorno muy particular en el que se desarrolla la industria manufacturera en Colombia y en específico la metalmecánica, permite anticipar de manera introductoria los aspectos centrales que se derivan del análisis del modelo de Integración de la capacidad tecnológica. En este, se evidencia que aun la atención de los empresarios se centrada principalmente en los aspectos de producción y comercialización, más que los de aspectos estratégicos como la planeación, la gestión tecnológica, intensión de realizar innovación, la I&D+i y desarrollo de producto. Los empresarios siguen enfocados en el día a día y la preocupación por atender asuntos poco estratégicos y más logísticos. Se descubre, sin embargo, un naciente interés por parte de la gerencia por los temas de tecnología en las áreas de diseño de producto y diseño de proceso y, aún verificándose que los recursos destinados para estas actividades no coinciden con el interés manifestado, se identifica una oportunidad para desarrollar acciones que sincronicen los desarrollos en estas dos áreas. En lo tecnológico, este estudio brinda una herramienta para confirma el nivel bajo tanto en los procesos productivos como en los recursos tecnológicos. Este trabajo elabora un estudio preliminar de los mecanismos y procedimientos que analizan el comportamiento de las capacidades tecnológicas de las PyMes, Pequeñas y medianas empresas del sector metalmecánico colombiano del área de mecanizado, frente a la competitividad que se requiere desarrollar en el sector, las estrategias y la forma como deberían implementar su gestión tecnológica. Las empresas han incorporado la tecnología en diferentes áreas funcionales, que va desde uso del las herramientas ofimáticas (Software de oficina), hasta maquinaria y procesos no convencionales de manufactura que tienen un gran componente de automatización y programación de rutinas, sin que se desarrollen estrategias de incorporación eficiente en la organización. Las razones para este cambio tecnológico también son muy variadas; aumento capacidad, tendencias de mercado, facilidad de manufactura o diseño, velocidad de producción, disminución de costos, aumento de la calidad y la precisión entre otras. Esta forma de adquirir e incorporar tecnología permea diferentes aspectos del desarrollo de la organización, pero especialmente este sector y en particular este tipo de empresa Pymes ha tenido dificultades en la incorporación y gestión tecnológica en áreas sensibles como son el diseño de ingeniería, diseño detallado, organización de la producción y mejoramiento en las actividades de manufactura.

INTRODUCCIÓN

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De experiencias previas sobre las dificultades que enfrentan las empresas Pymes en varios sectores fruto del trabajo de pasantes de ingeniería, han evidenciado que los grandes problemas en el desarrollo tecnológico tienen origen en los desbalances del desarrollo de las capacidades, al utilizar la tecnología en diferentes áreas de forma no armonizada. 1 Por ello como orientador de procedimientos a seguir al interior de la empresa para evitar esta desincronización y desbalance entre los proceso de diseño y manufactura, y la gestión tecnológica, este estudio propone un modelo metodológico que involucre, en primera instancia una mirada del sector metalmecánico, las metodológicas de la evaluación de la capacidad tecnológica y un procedimiento de validación, además una propuesta de mejoramiento del proceso de gestión de la capacidad tecnológica con el fin de incorporar las mejoras enmarcadas en las estrategias operacional. Este estudio se desarrolla en seis capítulos en los cuales se describe el modelo metodológico para facilitar las propuestas de mejoramiento e interpretar el proceso de desarrollo de las capacidades tecnológicas. Al final de cada capítulo se hace una reflexión del modelo para ser llevado a otros sectores. En el primer capítulo. Se describe de forma general la cadena metalmecánica que comprende el comercio del acero como insumo principal del sector. Se establece el marco empresarial donde se desarrolla el estudio, la clasificación de las empresas y se exploran las características de las estrategias operacionales propias de las empresas que la conforman. En el segundo capítulo. se habla de las generalidades del sector metalmecánico colombiano y sus características frente a las dimensiones de diseño y manufactura, se describen en detalle varios aspectos técnicos inherentes a la actividad metalmecánica y la relación que guarda con la capacidad tecnológica, su descripción, sus características y los diferentes estudios que han medido su eficiencia en diferentes contextos. Capitulo tres. Se describe el Modelo de Integración de la Capacidades Tecnológicas, 2 como el método de cuatro fases. Además se da a conocer la evidencia experimental recogida en un estudio de campo en el marco de la industria metalmecánica colombiana presentado los resultados y la discusión de una primera intervención en trece empresas del sector, su interpretación y el planteamiento de los niveles alcanzados. El capitulo cuatro evalúa los componentes de la capacidad tecnológica CT 3 por medio de un primer análisis factorial, se determinan los factores y sus puntuaciones. Con ayuda de un segundo análisis factorial se determina el indicador de CT para cada dimensión, Diseño y manufactura y por último se posiciona en la Matriz de CT 4 a cada empresa, con el fin de establecer relaciones con el sector y observar las posibles estrategias propuestas en el capítulo 6. Coordinación Prácticas Profesionales de estudiantes de Ingeniería de la Universidad EAN interior del documento de llamara MICT, al Modelo de Integración de la Capacidad Tecnológica compuesto de cuatro fases también llamadas como las 4P: Proyectar, Producir, Ponderar y Proceder 3 Al interior del documento CT o TC en ingles (Technological Capability), se utilizara para referenciar el concepto de capacidad tecnológica. 4 esta Matriz es adaptada del trabajo de Prof Jorge Katz 1

2 Al

INTRODUCCIÓN El capitulo cinco: toma como base las características de tres empresas del sector, sus productos y nivel tecnológico actual, y se comparan con el resultado de la aplicación de la metodología MICT en cada una de ellas, haciendo uso de modelos de simulación y apreciación de cada empresa en sus resultados. Esto con el fin de verificar con datos medibles y el comportamiento del modelo metodológico en las variables propias del aparato productivo frente a las capacidades tecnológicas, su gestión, su incorporación, el efecto en la producción y las ventajas posibles en la estrategia operacional. El capitulo seis toma las conclusiones halladas en los capítulos anteriores, establece una estructura de mejoramiento de las capacidades tecnológicas desde la perspectiva de la estrategia empresarial y elabora un marco para que las empresas PyMEs de este sector pueden acceder a la evaluación de su capacidad tecnológica. Eso con el fin de poner al alcance de pequeños y medianos empresarios una herramienta que sirva de medición de la estrategia en tecnología para ser adoptada. Figura 0-1 Estructura del estudio de CT en las PyMes del sector metalmecánico colombiano

CAPITULO 1: El Sector Metalmecánico y la PyME Colombiana

CAPITULO 2: Procesos de Diseño, Manufactura y Capacidad Tecnológica

CAPITULO 3: Modelo Integración De Capacidad Tecnológica - MICT CAPITULO 5: Validación del Modelo integrado MICT, en tres empresas del sector

CAPITULO 4: Método de Evaluación de Capacidad Tecnológica

CAPITULO 6: Propuesta y Mejora sobre los Resultados del Modelo

Creación del autor.

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APROXIMACIÓN DE MODELO METODOLÓGICO SOBRE CAPACIDAD TECNOLÓGICA PARA LAS PYMES DEL SECTOR METALMECÁNICO COLOMBIANO

Capitulo 1. El Sector Metalmecánico y la PyME Colombiana MARCO DE REFERENCIA

Capitulo 1

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1 BREVE REFERENCIA DEL SECTOR METALMECÁNICO El Sector Metalmecánico está compuesto de un diverso conjunto de actividades manufactureras que utilizan entre sus insumos principales productos de la siderurgia, aceros, aluminios, cobres y bronces y/o aleaciones y derivados, realizando sobre los productos iníciales de materia prima como barras y laminas, algún tipo de transformación, ensamble o reparación.[4] Asimismo, forman parte de esta industria las ramas electromecánicas y electrónicas, que ha permitido el desarrollo cinegético entre otros sectores en los últimos años con el avance de la tecnología. Es indudable en los mercados internacionales, la influencia de la económica China en los sectores siderúrgicos y de transformación metalmecánica como también los efectos de la recesión económica de finales del decenio, que ha causado efectos sobre el comportamiento de los actores en cadena [5]. A nivel mundial los grandes mega proyectos chinos [ 6] producen como consecuencia de su tamaño, un consumo alto de materias primas y causan grandes alteraciones en los rumbos normales de mercado. China es el principal productor mundial se hierro seguido de Brasil y Australia. La producción del mineral en el 2009, en China supero 588 millones de toneladas, para Brasil 318 millones de toneladas y para Australia de 275 millones de toneladas 5. La figura 1-2 muestra el panorama mundial de producción de acero. En este mapa se presenta como la producción de acero en Colombia frente al contexto mundial es muy baja. La producción y la transformación de metales están estrechamente relacionadas en la cadena metalmecánica, y es por ello que la producción de artículos metalmecánicos depende en gran medida de las fuentes de materia prima y su comportamiento refleja la dinámica de otros sectores que hacen uso de estos metales no solamente el acero y sus aleaciones.[7] [8]. Los precios de mercado y su correspondiente mercado demuestra la importancia que este material tiene para los países industrializados. Según Ashby en su libro de materiales de Ingeniería [ 9], el material más utilizado en la Industria es el acero, aleación de origen ferroso, el cual corresponde a más del 90% de los productos manufacturados [10] incluyendo los aceros inoxidables, supealeaciones, y nuevos materiales del sector metalmecánico.[11]. Los precios de los metales transformados y su importancia se ve reflejado en el precio por tonelada. Para agosto de 2010 el precio del acero en forma de chátara, fluctuaba entre 395 y 499 US/ton 6, fuente importante para la transformación en productos terminados y semi terminados de acero en las siderúrgicas. Existen otros metales que son apreciados para usos convencionales por ejemplo; la tabla No.1 muestra los precios de diferentes metales en los mercados internacionales.[ 12] Tabla 1: Características del consumo de metales a nivel mundial Metal Uso NÍQUEL Acero Inoxidable ALUMINIO Automotriz y construcción COBRE Electromecánica y electricidad CINC Chapa Galvanizada ESTAÑO Hojalata PLOMO Insumos para transporte 5 ReporteIndustrial

7

PRECIO 03'-10' (U$S /Tn) 9.000 - 22.000 1.450 - 2.065 1.450 - 6.871 825 - 2.043 4.500 - 17.500 300 - 1.978

de 2009, http://maximixe.com/ie/rr_sectoriales.php, consultado octubre de 2010 Fuente http://www.steelonthenet.com/commodity_prices.html 7 Instituto Nacional de estadística y censo de argentina, http://www.indec.mecon.ar. Marzo de 2010 6

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En el caso del acero que es un producto de la transformación del hierro y necesario para la elaboración de la gran mayoría de los artículos metalmecánicos procesados, el comportamiento entre la producción de hierro y de acero cambia entre países debido a que es necesario involucrar algún grado de tecnológica metalúrgica especializada en su transformación. En la figura 1-1 se muestran los principales flujos del mercado del acero. Figura 1-1 : Producción de Acero mundial 2007 8

Figura 1-2 : Flujo de comercio regional más importante de acero 9

8 9

Fuente : http://en.wikipedia.org/wiki/File:Steel_production_by_country_map.PNG, fecha de actualización 2007: Fuente : ISSB, Iron and Steel Statistics Bureau, http://www.issb.co.uk/index.html. 2010

Capitulo 1

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De las áreas que más consume acero como mercado interno y que conlleva a la producción de productos metalmecánicos procesados, esta Asia con y Europa con 77 mT, NAFTA con 12 mT. Esto demuestra la concentración de la transformación de estos mercados de materia prima en productos procesados. Ver figura 1-2

En Latinoamérica

10

La apertura de los años 80 y 90 ha sido una circunstancia especial y ha marcado el comportamiento de sector metalmecánico latinoamericano. Una parte de la estructura productiva, de los agentes e inclusive de las regiones no pudieron adaptarse al cambio y sobrevivir. Empresas que tuvieron un gran crecimiento no pudieron diversificaron sus estrategias y sus mercados. Con la apertura, la inversión no se dirigió a nuevos proyectos, como se esperaba sino a la modernización de las empresas [13] El profesor Jorge Katz, que ha investigado el sector desde los 70 ha expuesto [14] , que luego de hacer comparaciones entre la Argentina, Brasil, Chile, Colombia y México después de la apertura, se ve muy claro qué sucede con el sector metal- mecánico y en especial el de bienes de capital y qué con el sector automotriz. La Argentina y Chile se desindustrializan, en el sentido que reducen el peso relativo de sus industrias metalmecánicas. Esta aseveración equivale a decir que la apertura provoca que los sectores basados en ingeniería intensiva pierdan terreno relativo frente a la competencia con la oferta externa. Pero en Brasil esto no pasa. El Brasil de los ochenta, que se parece mucho a Corea de los setenta, sostiene su aparato productivo de ingeniería intensiva, y no abre a ultranza la economía. El 16% del aparato industrial brasileño era metalmecánica y hoy ese porcentaje se elevó al 27%. La Argentina, en cambio, pasa del 13% al 8 por ciento actual. Y Chile que tenía el 11% hoy tiene un punto menos al igual pasa con Perú y Colombia.

La escasa evidencia disponible para América Latina y el Caribe sugiere que la adopción de innovaciones en la organización del trabajo también ha sido dispar. Un estudio comparativo de la industria metalmecánica en la Argentina, el Brasil, Chile y México muestra que el Brasil y México han sido los países que más han adoptado técnicas JIT/ TQM durante los años noventa. Sin embargo, solo en el caso del Brasil los programas de mejora continua en los equipos de trabajo (work teams) han sido adoptados masivamente en la industria metalmecánica. 15. Todo esto se ve reflejado en la sectorización de los mercados y como Brasil ha podido posicionare como un sector metalmecánico fuerte en la región.

10

Informe Industrial, ttp://www.informeindustrial.com.ar/verNota.aspx?nota=Jorge%20Katz%20en%20Buenos%20Aires___67#notaTop, octubre 2010

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Figura 1-3 : Participación del mercado de productos metalmecánicos proyección 2010 11 Exportaciones de Productos de Acero semi-terminados y terminados Proyección 2010 Chile 1%

Colombia 2% Peru 1% Uruguay 0%

Brazil 80%

Venezuela 7% Paraguay 0% Argentina 9%

Como se muestra en la figura 1-3, el principal exportador de productos metalmecánicos de la región sur americana es Brasil, seguida de lejos por Argentina y Venezuela. Colombia solo alcanzaría al 2% del mercado de la región. Las particularidades de las empresas del sector metalmecánico regional muestran de la razón de su comportamiento, el origen de muchas de ellas está fuertemente influenciado por la dinámica de otros sectores. Los principales subsectores o sectores a los que se enlaza la cadena metalmecánica están el sector ferroviario, naval, minero, automotriz, Infraestructura, petrolero y

1.1

GENERALIDADES DE LA INDUSTRIA METALMECÁNICA

La industria metalmecánica es una de las más antiguas en la elaboración de artículos para otras industrias, el diseño para nuevas aplicaciones y la transformación materia prima de metales en artículos terminados ha generado el uso extensivo de la tecnología en el desarrollo de procesos. La marcada la importancia de la influencia de la tecnología sobre el sector requiere conocer más acerca de los procesos y la relación con las demás cadenas productivas. [16] Características del sector metalmecánico El Sector metalmecánico constituye una de las industrias básicas más importantes de los países industrializados. Su grado de desarrollo es a menudo un exponente del progreso industrial de un país. La gestión adecuada de la industria metalmecánica tiene una importancia notable en el desenvolvimiento de otros sectores que se que integran a esta cadena.[17] Por esta razón en muchos países, aun los más industrializados, y economías emergentes han protegido esta industria desde políticas salvaguardias de la importación y exportación, hasta fomento programas de educación y líneas de financiamiento.[18].

11 Fuente

: Steel Statistical Yearbook2010, worldsteel Committee on Economic Studies – Brussels, 2010

Capitulo 1

12

El sector metalmecánico tiene algunas características generales frente a otros sectores: • • • • • •

Esta fuertemente vinculada al sector minero. Por ser una industria transformadora de metales. Representa una oportunidad de producir productos de alto valor agregado. Está estrechamente vinculada con los demás sectores productivos. Tiene un alto efecto multiplicador, por ser un sector de avanzada en la industria. Generador de empleo altamente calificado. Sus procesos conllevan una mayor tecnología y su complejidad contribuye a generar inversión, divisas y modernización de la economía.

Desde el punto de vista tecnológico los rasgos técnicos de la Producción metalmecánica según Katz [19] son: • • • •

Diversidad de Subprocesos Complejidad del árbol de componentes Carácter Universal y de uso múltiple Importancia de la mano de obra en el montaje final

1.1.1 CADENA PRODUCTIVA DE LA METALMECÁNICA La cadena metalmecánica consta de tres estabones: la generación de materia prima y materia en proceso, los transformadores o reductores y los fabricantes de producto terminados y semi terminadas. El proceso productivo inicia con la industria siderúrgica en ella se obtienen: varillas, láminas, perfiles, rollos y alambrones que se convierten en el insumo del proceso productivo de la cadena metalmecánica. La transformación se lleva a cabo a través de los procedimientos en caliente inicialmente de laminado y reducción, y terminando en Procesos de trabajo en frio, los cuales logran mayores características como acabado superficial y resistencia. [20] Existen diferentes procesos de transformación algunos de ellos relacionados con la elaboración de partes de formas nuevas como es la fundición o el ensamble de láminas y tubos por medio de procesos de unión. En el caso del mecanizado este se clasifica como de reducción, consiste en eliminar de una pieza unas zonas determinadas con el fin de conseguir una forma o acabado prefijado. Generalmente estos han sido considerados como procesos con arranque de viruta; no obstante, en los últimos años se ha empleado el proceso sin viruta y el corte con calor. [21] Para ejecutar los procesos básicos y afines de reducción con viruta se emplean máquinas herramientas de corte, siendo las básicas; las taladradoras, los tornos, las fresadoras, las sierras, las limadoras, las brochadoras, las rectificadoras y las amoladoras entre otras. La mayoría de estas herramientas son capaces de realizar más de uno de los procesos de reducción fundamentales como corte, taladrado, torneado, troquelado, trefilado y fresado. La cadena productiva de la metalmecánica se integra con otras por medio de artículos para oficina, herramientas y artículos para hogar y ferretería, artículos agropecuarios, artículos de aluminio, envases metálicos, muebles metálicos, maquinaria para otras industrias, máquinas primarias, maquinaria para el sector alimentos, para la minería, agropecuaria, para petroquímica, para metalurgia y madera-textil-imprenta, para oficina, para el comercio, y maquinaria para la construcción. Ver figura 1-4

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Figura 1-4: Mapa de la cadena metalmecánica Perfil del Sector Siderúrgico y Metalmecánico. Colombia Compite. Febrero 2000

Fuente : Informe de Colombia compite 2000 – análisis de la cadena metalmecánica Según la mesa sectorial del SENA, la cadena metalmecánica se plantea de acuerdo a los siguientes subsectores:[22] • • • • •

Industrias básicas de hierro y acero y metales no ferrosos Productos elaborados Bienes de capital Construcción de equipo y material de transporte industrias de apoyo al sector metalmecánico

Capitulo 1

1.2

14

SECTOR METALMECÁNICO EN COLOMBIA

En el periodo comprendido entre el 2000 y 2007, el sector metalmecánico ocupo aproximadamente a 92.000 personas 12 y genero ventas anuales cercanas a los 4,8 billones de pesos, pero el sector trabaja para mejorar estos índices pues, como se mencionó anteriormente, Colombia es tiene un bajo porcentaje de actividad con respecto a la área suramericana. A pesar de que el país no tiene recursos naturales propios para cubrir la demanda interna y que importa más del 70% de la materia prima destinada a la metalmecánica, esta cadena productiva representa el 12 % del producto interno bruto industrial de Colombia, convirtiéndose en uno de los dos sectores más importantes del país junto con el de alimentos. El sector metalmecánico inicia con los procesos de extracción, refinamiento y fundición de los minerales y cuyo fin es obtener metales libres de impurezas que puedan ser utilizados en la elaboración de artículos metálicos, logrados per medio de procesos como el mecanizado, la fundición, el trefilado, la laminación o la forja [23] Debido a estos procesos, la industria ofrece gran variedad de objetos y productos, fabricados con infinidad de metales y aleaciones, vitales para el sector automotriz, petrolero, constructor, químico, cementero, manufacturero y médico, entre muchos otros. Sin embargo la producción metalmecánica, se concentra en pocas empresas que se dedican a los procesos de extracción y fundición del metal, de hecho, la de mayor tamaño es Acerías Paz del Río, un gran complejo privado, fundado en 1948 ubicado en Belencito (Boyacá), es la única en el país que trabaja bajo el modelo de siderurgia integrada 13 aprovechando los yacimientos de minerales como hierro, calizas, carbones térmicos, coquizables y arcillas blancas y rojas, entre otra gran variedad de minerales metálicos presentes en la zona. Para el caso de la transformación de metales no ferrosos, el sector cuenta con importantes empresas dedicadas a esta actividad, entre las que se cuentan Diaco – la más grande del país en el momento – con cuatro plantas ubicadas en Cali, Boyacá y Cundinamarca, Sidenal en Sogamoso, Acerías de Caldas - Acasa en Manizales y la Empresa Siderúrgica de Occidente Sidoc en Cali. Según el Departamento Nacional de Estadísticas – DANE 14, en el país existen alrededor de 997 empresas dedicadas a la actividad metalmecánica distribuidas principalmente en los centros productivos del país: Bogotá, Medellín, Cali y en menor proporción en la costa Atlántica, Santander y Norte de Santander. 15 A nivel de productos, los principales fabricados por la empresa nacional son las barras para conseguir: los alambrones, o alambre, los laminados en caliente y en frío – especialista en este último proceso Corpacero y Acesco–, hojalata, tubería, productos trefilados como alambres, mallas, puntillas y clavos, productos de hogar, envases, cubiertería, transformadores, maquinaria eléctrica y no eléctrica, autopartes, electrodomésticos y gasodomésticos entre muchos otros. El segmento de herramientas y artículos para el hogar y ferretería es el que Solamente se tienen en cuenta las actividades 27, 28 y 29 CIIU ver3 AC, de las empresas legalmente constituidas según el Departamento Nacional de Desarrollo. 12

Siderurgia Integrada: Conjunto de procesos en los que se obtiene el acero a partir de mineral de hierro, coque y caliza sin utilizar material reciclado La ANDI -reveló en un documento alusivo a Expometálica 2005, que la cadena para ese año, estaba compuesta por cerca de 1600 empresas que aportan el 12% del PIB. 15 Para 1998 estudios económicos revelaron que la composición de la cadena por tamaño de empresa estaba distribuida así: 79.4% de los establecimientos eran pequeñas empresas, 17.1 medianas y 3.4 grandes compañías. Análisis de Cadenas Productivas. Cadena Metalmecánica. DNP 2004. 13 14

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reporta los índices más altos de producción en la cadena, concentrando también los mayores registros en materia de ocupación laboral y número de empresas dedicadas a la actividad, mientras que los artículos para oficina, maquinaria para construcción, para el comercio y para minería tienen los niveles más bajos [24]

1.2.1 Importaciones y Exportaciones Colombia es hoy un importador neto de productos de la metalmecánica, no en vano entre el 2001 y el 2003 presentó una balanza comercial deficitaria al efectuar exportaciones por 222 millones de dólares contra los 873.8 millones de dólares que asumió por importaciones [25]. Esto sin contar que anualmente importa cerca de 450 mil toneladas de productos laminados en caliente y 14 mil toneladas de laminado en frío, siendo su principal proveedor Estados Unidos. En este sentido el principal producto de la lista de demanda y que se transforma para obtener productos de laminado en frío, es el laminado en caliente, pues en Colombia sólo Acerías Paz de Río lo produce. Al respecto, uno de los mayores esfuerzos del sector apuntan hoy a concentrar y dirigir mayores inversiones para aumentar la producción nacional de laminado en frío para al menos en este sentido, sustituir las importaciones.

1.2.2 En la actualidad Las empresas que conforman este sector son empresas producción de material procesado para otras empresas o empresas que parten de la materia prima y general partes op piezas terminadas o semi procesadas para otras aplicaciones. Tabla 2: Grupos Industriales relacionados con la cadena metalmecánica 1 Descripción Grupos Industriales (Ciiu Rev. 3 A.C.) 'CIIU 272 Industrias básicas de metales preciosos y de metales no ferrosos 273 Fundición de metales 281* Fabricación de productos metálicos para uso estructural, tanques, depósitos 289* Fabricación de otros productos elaborados de metal y actividades de servicios 291* Fabricación de maquinaria de uso general 292* Fabricación de maquinaria de uso especial 293 Fabricación de aparatos de uso domestico ncp 341 Fabricación de vehículos automotores y sus motores 342 Fabricación de carrocerías para vehículos automotores; fabricación de remolques 343 Fabricación de partes, piezas y accesorios (autopartes) para vehículos automotor 351 Construcción y reparación de buques y de otras embarcaciones 359 Fabricación de otros tipos de equipo de transporte ncp 361 Fabricación de muebles

De estas empresas; los grupos, 281, 289. 291 y 292 tienen entre sus principales procesos el mecanizado como uno de los de mayor importancia en su transformación. La generación de formas metálicas se puede hacer por procesos de: • • •

Fundición de metales (fusión) Deformación, conformación y modelado (deformación volumétrica) Desprendimiento de material (Mecanizado de material, el troquelado, acabado)

Capitulo 1

16

Figura 1-5: Producción Nacional colombiana sector metalmecánico 2001 a 2010 16 Producción industrial Metalmecanica por tamaño de empresa, según escala de personal (Miles de pesos) 3.000.000.000 2.500.000.000 2.000.000.000

GI: MI

1.500.000.000

PI

1.000.000.000 500.000.000 0 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Convenciones PI: Menos de 50 personas ocupadas, MI: de 50 a 199 personas ocupadas y GI: Más de 199 personas ocupadas.

La producción del sector se evalúa sobre las empresas de actividad económica 16. Descripción Grupos Industriales (CIIU Rev. 3 A.C). según la descripción anterior son: 281 289 291 292

Fabricación de productos metálicos para uso estructural, tanques, depósitos Fabricación de otros productos elaborados de metal y actividades de servicios Fabricación de maquinaria de uso general Fabricación de maquinaria de uso especial

En la fugura1-5, se observa el crecimiento sostenido de todos los tipos de empresas de estas actividades económicas pero se hace importante observar, que en el total, las medianas Industrias MI, son las que más generan producción industrial. En ellas se concentra para el 2009, el 43,3% del total de la producción, seguida de la Gran Industria GI, con el 35,5% y el 21,1% de la pequeña PI. Esto es gran importancia ya que sobre este tipo empresa se deberá generar estrategias sostenidas de crecimiento, desde el área sectorial, académica o estatal. Figura 1-6 Comportamiento en porcentaje de la participación del sector metalmecánico

17

Comportamiento de la Participación de la Producción Industrial Metalmecanica del Total del Pais por tamaño de empresa 9,0% 8,0% 7,0% 6,0% 5,0%

GI

4,0%

MI

3,0%

PI

2,0% 1,0% 0,0% 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Convenciones PI: Menos de 50 personas ocupadas, MI: de 50 a 199 personas ocupadas y GI: Más de 199 personas ocupadas

16 17

Código CIIU2, Para Colombia

Fuente de datos DNP, Pagina WEB del departamento Nacional de Planeación. Se tomaron las misma actividades descritas del CIIU2.

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APROXIMACIÓN DE MODELO METODOLÓGICO SOBRE CAPACIDAD TECNOLÓGICA PARA LAS PYMES DEL SECTOR METALMECÁNICO COLOMBIANO

Los datos de la figura 1-6, se construyen evaluando el total de la producción industrial por tamaño de empresa y extractando el porcentaje de la industria metalmecánica de las actividades evaluadas. Esto quiere decir que de todas las empresas medianas o pequeñas el 8% de la producción es del sector metalmecánico. Obsérvese que no sucede igual con las grandes empresas que solo llega a 2% y se mantienen constantes 18 Figura 1-7: Principales artículo de exportación del sector

19

Exportaciones (dólares FOB) 400.000.000 Artículos agropecuarios Muebles metálicos Maquinas primarias Maquinaria pecuaria Envases metálicos Maquinaria para el sector alimentos

350.000.000 300.000.000 250.000.000 200.000.000 150.000.000 100.000.000 50.000.000 0 2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Creación propia con datos de DNP.

Exportaciones: El más importante rublo de la exportación de los artículos de la Industria metalmecánica colombiana son los artículos agropecuarios. Ver Figura 1-7. Seguido de lejos por maquinaria del sector alimentos, y demás artículos. En el año 2009 las exportaciones en Dólares, de los artículos agropecuarios fueron menores a las esperadas especialmente por las dificultades con los países vecinos y la revaluación sufrida por el peso colombiano. Figura 1-8 Principales artículos de Importación del sector 20

Los datos 2008, 2009 y 2010 son proyectados Fuente DNP, solo mente se presenta los seis primeros productos ya que el total son más de 12 pero poco significativos. Principales variables cadena Metalmecánica y Maquinaria no Eléctrica (2002-2009) 20 Fuente DNP, solo mente se presenta los seis primeros productos ya que el total son más de 12 pero poco significativos. Principales variables cadena Metalmecánica y Maquinaria no Eléctrica (2002-2009) 18 19

http://www.dnp.gov.co/PortalWeb/Programas/DesarrolloEmpresarial/CadenasProductivas.aspx

Capitulo 1

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Importaciones: Luego de las Máquinas Primarias que el sector importa para suplir sus necesidades, los artículos agropecuarios y maquinaria para la metalurgia son los productos representativos de las importaciones colombianas. Ver la tendencia en la figura 1-8. Importante resaltar la caída sensible en el año 2009 de todas las importaciones. Otro sub-sector que registra indicadores de exportaciones e importantes, crecientes es autopartes –según lo señala el documento ‘Informes y Balances 2005’ publicado por Copyme, Cooperativa de Industriales Metalúrgicos y Metalmecánicos– con un aumento del 58.1% y de 426.9 millones de dólares en el 2006 que, para el 2007, pasó a 674.8 millones de pesos. Vale señalar que de la producción nacional del sector aproximadamente el 60% se orienta a suplir la demanda del mercado interno, sin embargo, este alto porcentaje no cubre totalmente las necesidades de la industria local y en especial cuando se trata de maquinaria no eléctrica, que se resuelve con bienes extranjeros [26] 1.2.3 Clasificación de las empresas en el estudio Según se advierte en clasificación del código CIIU V3 AC- Clasificación Industrial Internacional Uniforme - La cadena metalmecánica es una de las más heterogéneas en cuanto a líneas de productos se refiere. Los grupos que en su actividad económica tienen procesos de transformación y están relacionados con el sector metalmecánico son: D27. Fabricación de productos metalúrgicos básicos D28. Fabricación de productos elaborados de metal, excepto maquinaria y equipo. D29. Fabricación de maquinaria y equipo ncp- herramientas [27]

Productos Terminados: Incluye productos como láminas, perfiles y alambrones que se clasifican en varios capítulos del arancel. Sección metales comunes y manufacturas de estos metales: 72. Fundición de hierro y acero, 73. Manufacturas de fundición hierro y acero, 74.Cobre y sus manufacturas, 75. Níquel y sus manufacturas, 76. Aluminios y sus manufacturas, 78. Plomo y sus manufacturas, 79. Zinc y sus manufacturas, 80. Estaño y sus manufacturas, 81. Los demás metales comunes, 82. Herramientas y útiles, artículos de cuchillería y cubiertos de mesa de metal común y partes de estos, 83. Manufacturas diversas de metal común. Productos Intermedios En otras sub partidas se encuentran productos intermedios de hierro o acero sin alear, productos intermedios de acero inoxidable (no se producen significativamente en Colombia) y de aceros aleados. Estos son importantes para los trasformadores o reductores de la cadena. Otros Productos 84. Calderas, máquinas, aparatos y artefactos mecánicos; partes de estas máquinas o aparatos. 85. Máquinas, aparatos y material eléctrico y sus partes; aparatos de grabación o de producción de sonido, aparatos de grabación o de reproducción de imagen y sonido en televisión y las partes y accesorios de estos aparatos. Sección Material de Transporte 86. Vehículos y material para vías férreas o similares y sus partes; aparatos mecánicos (incluso electromecánicos) de señalización para vías de comunicación. 87. Vehículos

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APROXIMACIÓN DE MODELO METODOLÓGICO SOBRE CAPACIDAD TECNOLÓGICA PARA LAS PYMES DEL SECTOR METALMECÁNICO COLOMBIANO

1.2.4 El DOFA Metalmecánico 21 La cadena metalmecánica es una de las más activas, pujantes y prometedoras del país y por eso actualmente, las asociaciones, industriales, profesionales y el sector privado en general, ha manifestado un gran interés en apoyar y proponer alternativas para aumentar sus niveles de productividad y competitividad. [ 28]. Las propuestas son variadas que van desde la reconversión tecnológica hasta la incorporación de tecnológicas de punto todas ellas centradas en la integración horizontal que le permitan desechar procesos de producción minimizando el componente de intervención humana tanto en la manufactura como en la evaluación [29]

Debilidades y Amenazas Concretamente para el sector metalmecánico, los mayores riesgos se relacionan con la competencia de los productos chinos y los bajos niveles de competitividad y productividad locales. Los productos chinos están remplazando por competitividad a los productos Latinoamericanos entre ellos los colombianos, actualmente Brasil es el que más siente este efecto. El otro enemigo latente es el relacionado con la competitividad y la productividad empresarial, la industria local es un sector cada vez más basado en la maquila, con escaso valor agregado, pobre contenido tecnológico y con una competitividad basada solamente en los salarios bajos.[30] Una de las grandes dificultades está en calificar la calidad de los productos ofrecidos por la cadena ya que no está unificada, esto debido a que tampoco existe homogeneidad en la tecnología utilizada para producir.[31]. Pocas empresas en el país cuentan con tecnología avanzada, mientras que la mayoría trabajan con maquinaria básica y convencional en operaciones estándar por la falta de recursos para adquirir nuevos y mejores equipos y ante las dificultades para acceder a créditos. Se identifica también como debilidad, la falta de inversión en investigación y desarrollo de nuevos productos que, por ende, genera bienes regulares de mediano y bajo valor agregado, aunque también se identifican productos con alto valor ofrecidos por las pocas empresas que cuentan con los recursos para realizar estudios. [32] Otro aspecto es la dependencia marcada que tiene la cadena metalmecánica de otros sectores como el agrícola (maquinaria, alambre de púas, alambre de malla, azadones, picas, palas) y el de la construcción a los que suministra buena parte de sus productos. Los altibajos y alteraciones de éstas afectan drásticamente el desempeño de la cadena, por lo que se advierte como urgente ampliar su campo de acción. Otras debilidades y Amenazas de la cadena productiva son [33]: • Productos de bajo valor tecnológico agregado en los cuales se evidencia la falta de inversión en investigación y desarrollo e incorporación de nuevas tecnologías. • La sensibilidad del precio dificulta la estimación de márgenes confiables provocando dificultad de acceso al crédito. Indira Marcela Jaimes Cristancho. Trabajo periodístico para la revista Metal, 2004. con fuentes como: Juan Manuel Lesmes. Director Cámara Fedemetal de la Andi – Asoc. Nal de Industriales. - Estudio del Mincomercio, Ind.Turismo- Cadena Siderúrgica y metalmecánica, marzo 2004. - Análisis de Cadenas Productivas. Cadena Metalmecánica. Departamento Nacional de Planeación. 2004.

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Capitulo 1 • •

20

Carencia de proveedores nacionales confiables, la alta dependencia de materia prima importada hace que la logística se vea influenciada Sectores de alta dependencia de los sectores construcción y agrario, que incorporan baja tecnología.

Oportunidades y Fortalezas A pesar de las dificultades, el sector metalmecánico es uno de los más importantes del país con un Good Will reconocido. En el ámbito internacional esta cadena puede competir gracias a una eficiente fabricación de lotes pequeños de productos y con tiempos de entrega más cortos. Paralelamente aporta la adquisición de nueva tecnología (centros de mecanizado, y maquinas CNC) que algunos subsectores, especialmente de compañías medianas y grandes, han conseguido, así como también sus gestiones para cumplir los procesos para certificarse pues ya muchas cuentan con ISO 9000 y se registran otras con ISO 14.000 [34] Las empresas productoras de materia prima en Colombia como aceros normalizados o aceros especiales son muy pocas [35], la gran mayoría son siderúrgicas e importadoras de material genérico [ 36]. Sin embargo esto ha hecho que las empresas se especialicen en determinados productos y conformen asociaciones fuertes como el caso de las autopartes. Otro elemento importante en las ventajas del sector es la elevada calidad de la mano de obra, instituciones educativas como el SENA, y muchas instituciones técnicas y tecnológicas han favorecido la incorporación tecnológica con facilidad. Otras de las fortalezas y Oportunidades son: • • • • • •

1.3

Conocimiento tecnológico en procesos y quipos de fabricación modernos. Good will en el ámbito internacional que facilita la posibilidad de ampliar el comercio internacional Conocimiento de metodologías y estándares de calidad de las fábricas (ISO 9000) y manejo de normas del sector como códigos API, [ 37] Alta flexibilidad que posibilita la fabricación de lotes más pequeños. Relativa estabilidad de la fuerza laboral. Incluir la cadena en un esquema de integración horizontal

CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS METALMECÁNICAS

Para determinar el tipo de empresa en el cual se centra la investigación, es necesario realizar una caracterización por diferentes aspectos. La clasificación se pude realizar por varios conceptos, el primero, por la actividad económica registrada en la cámara y comercio, el segundo por requisitos de variables macroeconómicas enmarcadas en la ley, y tercero por la estructura operativa desarrollada.

1.3.1 Actividad Económica La estudio toma como enfoque las empresas del sector metalmecánico que tienen en sus procesos mecanizado, estas aportan el 3,37% del total de la producción bruta de todo el sector

21

APROXIMACIÓN DE MODELO METODOLÓGICO SOBRE CAPACIDAD TECNOLÓGICA PARA LAS PYMES DEL SECTOR METALMECÁNICO COLOMBIANO

industrial 22, y componen el 11,11% del número total de empresas reconocidas por el DNP, 23 para el periodo 2000 – 2007 [38]. Además las características de estas empresas favorecen la posibilidad de realizar mejoras tecnológicas en sus procesos al establecer planes de progreso con las tecnologías actuales. El acercamiento con empresas de sectores de consumo masivo generan la dinámica necesaria para que las propuestas impacten el desarrollo sectorial. Las actividades económicas que se estudian, corresponden a las empresas metalmecánicas, donde se presentan procesos de transformación por mecanizado basados en el enunciado de la clasificación CIIU v3 AC. De la cadena metalmecánica. Figura 1-9: Porcentaje de empresas en el sector metalmecánico

Creación propia basada en los datos DNP – Año base 2007

Como se observa en la figuras 1-9, la mayor cantidad de empresas con el 35%, se clasifican en la fabricación de otros productos elaborados de metal y actividades de servicios relacionados actividad 289, seguido con el 24% en la fabricación de maquinaria de uso general, actividad 291. Esto quiere decir que este grupo de empresas se enfoca a la producción de partes genéricas para un variado grupo de clientes de otros sectores.

En el sector metalmecánico, el proceso de mecanizado es uno de los más representativos y donde la relación de las dimensiones de diseño y manufactura, debe ser altamente sincronizada y dinámica. [39]. Ambas dimensiones se soportan en componentes tecnológicos y cambios en los estándares hacen que el perfil de la tecnología cambie sustancialmente y deba ser armonizada. [ 40]

22 23

DNP, Datos total sectorial por tamaño de empresa http://www.dnp.gov.co/PortalWeb/Portals/0/archivos/documentos/DDE/prot.zip Departamento Nacional de Planeación DNP

Capitulo 1

22

1.3.2 Tamaño de Empresa. La clasificación en Colombia del tamaño de la empresa está determinada por el Artículo 2 de la ley No 590 de 10 de julio de 2000; "para todos los efectos, se entiende por micro, pequeña y mediana empresa, toda unidad de explotación económica, realizada por persona natural o jurídica en actividades empresariales, agropecuarias, industriales, comerciales o de servicios, rural o urbana, que responda a los siguientes parámetros" [41]. MICROEMPRESA: es aquella empresa que posee una planta de personal no superior a 10 trabajadores; con activos totales por valor inferior a (501) quinientos un salarios mínimos mensuales legales vigentes. MEDIANA EMPRESA: es aquella empresa que posee una planta de personal entre cincuenta y un (51) y doscientos (200) trabajadores y con activos totales por valor entre cinco mil uno (5001) y quince mil (15000) salarios mínimos mensuales legales vigentes. PEQUEÑA EMPRESA: es aquella empresa que posee una planta de personal entre once (11) y cincuenta (50) trabajadores y con activos totales por valor entre quinientos uno (501) y cinco mil uno (5001) salarios mínimos mensuales legales vigentes.

La informalidad de las microempresas hace difícil la caracterización y la gestión de los componentes tecnológicos.[42]. Este tipo de empresa se basada en el ingenio mecánico del dueño fundador. Son empresas familiares con baja proyección estratégica. [43] El estudio de la capacidad tecnológica se concentra las empresas Medianas que ha sido empresas que han evolucionado y ahora son limitadas o accionarias de diferentes dueños, subsidiarias locales de empresas de mayor tamaño, multinacionales o empresas de otros sectores en estrategias expansivas, conglomeradas o integración vertical. Las empresas grandes de capital nacional, han sido empresas extensivas en capital donde su principal actividad está en la construcción de obras civiles e infraestructura, construcción de plantas, servicios de construcción o transporte donde la actuación estratégica se consolida en planes concretos. [44] Las empresas públicas en el sector metalmecánico en Colombia son pocas, en este tipo de servicio público cabe resaltar a INDUMIL, que debido a su importancia en sus productos mantiene exclusividad y gran apoyo estatal.

1.3.3 Enfoque Productivo La clasificación por tamaño de empresa se centra en los aspectos económicos y de capacidad de uso de mano de obra, sin embargo para la generación de estrategias sobre la Capacidad Tecnológica CT, es necesario realizar una caracterización más acorde con las características del sector, e involucrar los procesos y componentes tecnológicos. Entre los trabajos consultados como, la caracterización de la mesa metalmecánica del SENA, el estudio de la Universidad Nacional [45], la Alcaldía de Bogotá [46], y del DNP sobre el sector [47], se establecen algunos parámetros tecnológicos: • •

Estrategia Operacional Operaciones involucradas en la manufactura

23

APROXIMACIÓN DE MODELO METODOLÓGICO SOBRE CAPACIDAD TECNOLÓGICA PARA LAS PYMES DEL SECTOR METALMECÁNICO COLOMBIANO

• • •

Uso de materias primas Maquinaria y herramienta básica Mecanismos de control de calidad

Con el fin de describir los factores involucrados en el proceso productivo sobre las dimensiones (diseño-manufactura) y establecer estrategias que relacionen la estructura tecnológica se presenta a continuación modelos de empresas y sus parámetros. Los modelos de empresas según su enfoque productivo son 24: M1: Montaje y ensamble – Empresas que utilizan productos terminados y realizan operaciones de ensamble con herramientas básicas, generalmente manuales, con bajo proceso de transformación y alto grado de ensamble manual: Si aparato productivo es primario, incorporan niveles bajos de tecnología de transformación y se central

M2: Manufactura por deformación plástica sin Viruta – empresas que incorporan procesos de transformación sobre elementos pre manufacturados pero que requieren hacer algunos procesos sin realizar maquinado extensos o conformación de forma por máquina herramienta. Los sistemas productivos incorporan algún tipo de maquinaria para modificar la forma como doblar, cortan o deformar sin llegar a provocar desprendimiento

M3: Maquinado complejo con arranque de viruta – incorporar en su proceso el mecanizado. Para ello es necesario el vínculo de Diseño – Manufactura. (Estas empresas son la base de la investigación) Los sistemas productivos se centran en la manufactura por desprendimiento de material, uso de máquinas herramientas convencionales y generación de productos de formas estandarizadas como roscados, cilindrados etc.

MS: Empresa de servicios – Prestan servicio de apoyo (tercerización) y de servicios auxiliares al sector. Uso de procesos especiales de manufactura y servicio operaciones adicionales con alto componente técnico y tecnológico, como tratamiento térmico o maquinas avanzadas

1.4

PARÁMETROS TECNOLÓGICOS Y ENFOQUE PRODUCTIVO

Estos parámetros servirán para caracterizar estados tecnológicos, y la alineación con la estrategia de manufactura son: • • • • •

Complejidad Tecnológica Operaciones Básicas Materias Primas Maquinarias y herramientas básicas Mecanismos de control de calidad

Estos parámetros caracterizan las empresas metalmecánicas y su combinación describe el desarrollo dela estado tecnológico alcanzado, como se verá en el capítulo 4 en la medida que estos cinco parámetros se integren y desarrollen las empresas se pueden clasificar en estados de desarrollo.

24

Adaptado del Trabajo de Oportunidades de Producción más Limpia en el sector metalmecánico. Alcaldía Bogotá y BID. Investigador Rene Acero

Capitulo 1

24

COMPLEJIDAD TECNOLÓGICA: Como conjunto de conocimientos y habilidades de proceso, evaluadas sobre el aspecto táctico de la empresa se deberá relacionar con la estructura del aparato productivo, y por consiguiente con su estrategia. Aquí se enuncia algunas características. La tabla 3, muestra la relación propuesta entre los parámetros tecnológicos y la estrategia operacional para cada modelo de empresa. En la primera tipología M1 la más baja se incorporan tecnologías y operaciones básicas, y la tipología MS, servicios especializados. Tabla 3: Características de las empresas según su capacidad Tecnológica M1 Montaje y ensamble Ensamble y/o Montaje de elementos, partes y piezas mecánicas, componentes eléctricos y electroquímicos

M2 Manufactura por deformación plástica sin Viruta • Fabricación de elementos piezas o partes. • Fabricación de elementos o piezas por proceso de deformación plástica del material. • Realización de fundiciones menores

25

M3 Maquinado con arranque de viruta • Fabricación de elementos partes o piezas que requieren de operaciones de maquinado con arranque de viruta. • Se requiere mayor grado de precisión. • Realizan procesos de reconstrucción de piezas o partes de máquinas

MS

Empresa de servicios

• Fabricación de elementos, partes o piezas que requieren de operaciones de maquinado con arranque de viruta de alta precisión. • Empleo de implementos y/o equipos de medición eléctricos o electromecánicos

OPERACIONES BÁSICAS: Operaciones convencionales de manufactura que se pueden observar como base para operaciones más complejas pero que demuestran el uso de la tecnología. La Tabla 4, muestra las características de las operaciones para cada tipología de empresa. Tabla 4: Operaciones básicas de los modelos de empresa M1 Montaje y M2 Manufactura por ensamble deformación plástica sin Viruta • Montaje elementos o piezas • Corte y doblado de materiales • Armado de elementos y piezas • Taladrado • Remachado, atornillado • Pulido

• Corte, doblado y cilindrado • Troquelado, estampado, prensado • Soldado, taladrado, remachado , atornillado • Terminado

M3 Maquinado con arranque de viruta • Desbaste o arranque de viruta. • Corte de material • Doblado, soldado • Maquinado , Pulido • Rectificado, reconstruido • Prensado, terminado

MS

Empresa de servicios

• Cortado doblado, torneado, fresado, taladrado, soldado, cepillado, limado, rectificado, pulido, terminado.

MATERIAS PRIMAS: De los elementos importantes que deben estar alineados con la estructura tecnológica y la estrategia de manufactura, son las materias primas. En la medida que se integren a la estrategia facilitaran los procesos y la manufactura. La tabla 4, contiene las características de los productos que estas empresas utilizan. Tabla 5: Materias Primas de los modelos de empresas M1 Montaje y M2 Manufactura por ensamble deformación plástica sin Viruta • Elementos o partes o piezas de material Ferroso y no ferroso ya procesados 25

• Elementos, partes o piezas fundidas, estampadas o troqueladas.

Adaptación del trabajo presentado por [23]

M3 Maquinado con arranque de viruta • Elementos, partes o piezas fundidas, troqueladas forjadas,

MS

Empresa de servicios

• Elementos o partes fundidas, troqueladas, forjadas en diversas

25

APROXIMACIÓN DE MODELO METODOLÓGICO SOBRE CAPACIDAD TECNOLÓGICA PARA LAS PYMES DEL SECTOR METALMECÁNICO COLOMBIANO que solo requieren de algunas operaciones básicas. • Elementos , componentes eléctricos y electrónicos

• Materiales reelaborados (láminas o perfiles y tuberías) • Materiales Eléctricos • Polímetros, resinas o madera.

prensadas de formas diversas. • Elementos preelaborados (tubos láminas prensadas de formas diversas). • Materiales eléctricos y electrónicos. • Polímetros o resinas.

formas. • Polímeros, resinas, materiales eléctricos y electrónicos

MAQUINARIA Y HERRAMIENTA BÁSICA: Al igual que la materia prima sobre estos elementos se describe el aparto tecnológico. La maquinaria y la herramienta son elementos sensibles al cambio tecnológico y la gestión que se hace sobre ellos debe hacer parte de la estrategia de la empresa. La tabla 6, hace un compendio de la maquinaria y equipo típico de cada una de los modelos de empresa. Tabla 6: Maquinaria y equipo para cada tipología de empresa M1 Montaje y M2 Manufactura por M3 Maquinado con ensamble deformación plástica sin arranque de viruta Viruta • Herramientas básicas anuales o caja de herramientas. • Herramientas electromecánicas (taladro de mano, remachadora). • Aparatos básicos de medición, (metro. Calibrador, comprobadores De corriente). Complementaria • Herramientas de Ensamble. • Electromecánicas manuales. • Soldador de cautín eléctrico. • Aparatos electrónicos de medición. • Herramientas de corte manual.

• Equipo de soldadura general. • Taladro de banco o mano. • Cortadora (Cizalla, sierra). • Herramientas de banco (segueta, escuadra, compás, puntos tijeras, etc.). Complementarias • Maquinaria o herramientas afines a la actividad. • Dobladoras, cilindradora, cizalla corte de perfilen a, dobladora de tubería, soldadores MIGTIG. cortadoras de plasma, equipos de control electrónico, troqueladora, estampadora.

• Torno de desbaste o precisión. • Taladro de árbol, banco o de mano. • Cortadora (sierra, cizalla). • Equipo de soldadura. • Herramienta de medición, tradicional de precisión (calibrador, micrómetro, roscas, metro). Complementaria • Fresadora, cepillo, limadora, rectificadoras, troqueladoras, prensa hidráulica, soldadorTI-MIG, equipo de control, maquinas roscadoras, maquinaria computarizada.

MS

Empresa de servicios

• Torno de alta precisión, Taladro de árbol, radial, fresadora, cepillo y cortadora de precisión, segueta mecánica, herramienta y equipo de medición de alta precisión. Complementaria • Torno computarizado (control numérico), fresadora, taladro radial, cortadora, disco, cinta, segueta automática, equipo de corte con plasma, soldadura TIG, MIG,

MECANISMOS DE CONTROL DE CALIDAD: ya que los productos pueden tener un amplio grupo de características para ser controladas. La empresa se debe concentrar en aquellos aspectos fundamentales para controlar su aparato productivo. En la tabla 7 se presenta un conjunto de características de los mecanismos de control.

Capitulo 1

26

Tabla 7: Mecanismos De Control De Calidad para los modelos de empresa

M1 Montaje y ensamble • Centrada comprobación de ensamble o montaje. • No se emplean instrumentos de medición avanzados. • No se requiere la aplicación de normas técnicas. • Se cumplen las especificaciones del cliente.

M2 Manufactura por deformación plástica sin Viruta • Inspecciones a la materia prima (dimensiones y especificaciones dadas por el cliente). • No se emplean normas técnicas o estándares. • Empleo de elementos de medición tradicional o convencional.

M3 Maquinado complejo de precisión con arranque de viruta • Inspección a materia prima. • Control al producto terminado. • Datos de fabricación, dimensión as, especificaciones del cliente). • El empleo de normas técnicas es opcional. • Ampliación e introducción del concepto de tolerancias.

MS

Empresa de servicios

• Control a materia prima, control a producto en proceso, control a producto terminado, control de medidas y tolerancias control de especificaciones

Para la investigación, el modelo de empresa M3, es el de referencia como proceso de mecanizado, las características descriptivas servirán para la elección de las empresas, para la realización de la propuesta del modelo ya que las características expresadas anteriormente sirven de marco referencial y para. 1.4.1 Determinantes del tipo de Equipamiento en las Empresas Metalmecánicas. El tipo de equipamiento dependerá en gran medida del tipo estrategia a seguir , cada modelo de empresa comentada anteriormente puede tener una estrategia o una mezcla de ellas pero los determinantes de las estrategias sobre la estructura operativa se establecen bajo la conformación interna operativa por:[48] •

Tipo y volumen de producción a ser elaborados.

Cuando se elaboran pequeños lotes de producción se pueden utilizar maquinas miltiproposito y hacer las configuraciones que requieran para manufacturar las piezas, esto llevara al alto gasto de tiempo en preparación.

•

Los precios relativos de los factores involucrados

Los costos asociados de maquinado, están compuesto de cuatro componentes C1: Costo no productivo, C2: Costo de maquinado, C3: costo de cambio de herramienta y C4 costo de la herramienta de corte y los tiempo de maquinado por; T1: tiempo real de maquinado, T2: tiempo no productivo, y T3 tiempo de cambio de herramienta Costo total de maquinado = C1 + C2 + C3 + C4 Tiempo Total de Maquinado = T1 + T2 + T3 De la combinación de este costo con el tiempo por pieza, se establece el intervalo de maquinado de alta eficiencia, parámetro útil para decidir entre diferentes tipos de tecnológicas de maquinado donde el costo y el tiempo son sensibles.

•

Decisiones económicas

Las economías de escala condicionan que se establezcan lotes mínimos o cambio en la estructura de costos para pieza individual.

1.5

LAS ESTRATEGIAS OPERACIONALES DE LAS PYMES METALMECÁNICAS.

Las organizaciones deben evaluar las estrategias que utilizan en los procesos de diseño, y manufactura, y alinearlos con las estrategia operacional esto favorece así tomar las decisiones de operatividad, mejora y gestión. Según Sarache [49] el funcionamiento exitoso de una

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APROXIMACIÓN DE MODELO METODOLÓGICO SOBRE CAPACIDAD TECNOLÓGICA PARA LAS PYMES DEL SECTOR METALMECÁNICO COLOMBIANO

empresa manufacturera requiere un procedimiento adecuado que está compuesto por tres aspectos importantes: *Las prioridades competitivas, *El sistema de producción y *Las palancas de fabricación. Las prioridades competitivas son un conjunto de objetivos o metas para la manufactura. Se pueden mencionar 7 prioridades competitivas en producción, como lo son: costo, calidad, entregas, flexibilidad, servicio, innovación y responsabilidad ambiental. El Sistema de producción es un subsistema que recibe insumos como materiales, fuerza de trabajo, energía, información, y los transforma en bienes y servicios a través de la conversión estos sistemas de producción se organizan a través de una configuración específica. Las palancas de fabricación representan los subsistemas del sistema productivo y estas son: Recurso Humano, estructura y Controles de la Organización, fuentes de aprovisionamiento, planificación y control de la producción, tecnología de procesos e instalaciones. Existen diversas teorías respecto a la estrategia operacional en las empresas Pymes del sector metalmecánico [50], Pero basado en el estudio de Sarache [51] estas se concentran en seis y cuatro principales: Calidad, Flexibilidad, costo y rapidez. De ellas se presenta que la calidad, los plazos de entrega (rapidez), y el precio (costo), son los principales enfoques de las estrategias de las empresas Pymes de este sector. el estudio fue realizado con empresas metalmecánicas de Caldas. En el cuadro 8 se muestran las prioridades competitivas y su peso frente a las expectativas del sector metalmecánico, datos obtenidos de expertos en el área y sector empresarial. Cada una de ellas está identificada con sus dimensiones y ponderaciones respectivas. Tabla 8: prioridades competitivas de las empresas metalmecánicas analizadas

26

26

Tomado del estudio de William Ariel Sarache Castro PROCEDIMIENTO PARA EVALUAR LA ESTRATEGIA DE MANUFACTURA: APLICACIONES EN LA INDUSTRIA METALMECÁNICA*Universidad nacional de Colombia Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 20 (33): 103-123, enero-junio de 2007

Capitulo 1

28

Reconociendo que el funcionamiento de un sistema de producción depende el grado de coherencia que este tenga con las prioridades competitivas que persigue y sus palancas de fabricación. Una herramienta utilizada para analizar y realizar el diagnostico del grado de coherencia en la triada de prioridades competitivas, sistemas de fabricación y palancas de fabricación se desarrolla desde las dimensiones de cada prioridad ver tabla 7. La capacidad tecnológica y el aparato productivo de las empresas es determinado por la estrategia operacional que adopta la gerencia, que debe ser descrito por una prioridad o una mezcla de ellas. Las dimensiones de esta prioridad tendrán un peso significativo en caracterización de la capacidad tecnológica, y serán útiles para el desarrollo estrategias de mejoramiento. Las estrategias operativas frente a la tecnología son consignadas en la tabla 9: 27

Tabla 9: Estrategias Operativas Frente a la Tecnología. Sector metalmecánico ESTRATEGIA DESCRIPCIÓN PRODUCTOS TECNOLOGÍAS – M3

Precio 0.18

Calidad 0,26

RIESGOS

Desarrollan sistemas de • Partes de alta rotación y • Máquinas producción donde se uso. convencionales de priorizan los costos, tanto • Baja partes intercambiables y dificultad de en el equipamiento como herramientas de bajo manufactura en el uso de los recursos. • Normas de calidad bajas precio. o nulas Baja incorporación de • Precio de la materia • Herramientas tecnología en esquemas tradicionales de prima baja de taller o alta en procesos • Procesos de elaboración medición y maquinado. en línea en búsqueda de de uso con MQ convencionales • Máquinas economías de escala. manual, o de segunda con costo inicial bajo. costo operativo bajo • Mantenimiento bajo

Descuidar la calidad y limitar el aparto productivo a la reducción de la flexibilidad.

Estrategia enfocada en • Productos bajo norma. tener valor añadido por el Incorporación de uso de la tecnología estándares como especializada, logrando rugosidad y ajustes. garantizar altos estándares • Control de la y cumplimiento de normas manufactura para realizar la trazabilidad Productos muy fiables

Mercados limitados crecimiento.

Cumplimiento estándares

de

Estética y calidad percibida

• Departamento de Metrología. • Calibración de equipos de medida • Incorporación de instrumentos de alta tecnología. • Herramientas de corte recubiertas, o plaquitas de materiales avanzados carburos o cerámicas. • Personal altamente especializado. • Mantenimiento preventivo • Uso de tecnológicas PoKA Yoke

Bajos márgenes de utilidad y bajo espacio para la I&D+i

al

Altos costos de adquirir tecnología.

27 adaptado de Fuente: GARVIN, David A. Planificación estratégica de la producción. Revista Harvard DEUSTO business review. (1990).

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APROXIMACIÓN DE MODELO METODOLÓGICO SOBRE CAPACIDAD TECNOLÓGICA PARA LAS PYMES DEL SECTOR METALMECÁNICO COLOMBIANO

Entrega 0,22

Flexibilidad 0,09

Servicio 0,15 Innovación 0,10

Estrategia Operativa que genera alta repetitividad a una velocidad competitiva de producción, esta estrategia incorpora elementos de automatización y de organización del trabajo Alta velocidad de producción. Bajos lotes.

• Productos de elementos críticos en máquinas de sectores de estrategias de velocidad. • Altamente confiables e intercambiables. • Diseñados por modelos MFD • Productos con tiempos de fabricación cortos. • Exactitud, integridad. Puntualidad, disponibilidad, facilidad de pedido, facilidad de los envíos, Facilidad de devolución

Uso de la tecnología para varios procesos, y productos, máquinas herramientas están diseñadas bajo esta premisa. Los procesos y las personas se deben adaptar rápidamente para

Productos de alta • Maquinas de múltiples intercambiabilida (moldes) funciones. • Gran equipamiento de Media o Alta dificultad y herramientas y baja repetitibilidad. accesorios • Personal Multifuncional Piezas de muchas • Configuración en celdas operaciones y michas variables Productos Nuevos, adaptación de las exigencias del producto, variaciones en demanda, combinación de procesos, variación en factores de producción. • Asesorías • Seguimiento a clientes y a máquinas CRM • Mantenimientos • Apoyo al cliente • apoyo en venta • Resolución de problemas • Micro mecanizados • Centros de mecanizado • Formas complejas • Corte laser • Estándares altos • Tecnológicas CAD/CAM • Aplicaciones especificas • Prototipado rápido • Alta dificultad de fabricación

Estrategia centrada en el cliente y en el servicio postventa

Centrada en los procesos D+I+i, y de desarrollo de productos con alto componente tecnológico

• Sistemas automatizados • Alta tasa de sobrecostos • Uso de codificación de • Perdida de los controles planos y piezas. de calidad. • Control en la secuenciación. • Uso de tecnológicas SMED • Control de procesos.

• Pérdida de estándares de calidad y trazabilidad • Sobrecostos • Alto grado de experiencia

• Sobrecostos • Poca fiablidad

• Sobre costo • Mucho tiempo entrar en la productiva

para fase

Del estudio del Profesor Sarache, se manifiesta en las tablas 8 y 9, que los empresarios PyMes del sector metalmecánico, después de la prioridad de calidad con un peso de 0,26, la siguiente prioridad es la entrega, con un 0,22 de peso relativo frente al sector. 1.5.1 PRIORIDADES OPERACIONALES Y LA CAPACIDAD TECNOLÓGICA Después de establecer el estado de la capacidad tecnológica en sus dos dimensiones o áreas funcionales de Diseño y Manufactura, y determinar el nivel de desarrollo de la integración alcanzado entre ellas según Jorge Katz [52]. La organización se debe centrar en la necesidad

Capitulo 1

30

de gestionar su capacidad tecnológica hacia un nivel de desarrollo mayor, estableciendo estrategias basadas en estrategia de negocio o la estrategia operacional adoptada. Para el caso de las Pymes metalmecánicas colombianas podemos proponer dos esquemas: Pequeña Empresa Metalmecánica - PEM Para las pequeñas empresas que tienen dificultades en la capacitación de los operarios, implementación de nuevas tecnologías, ampliación de la capacidad productiva y la definición de los procesos de diseño y manufactura y sistemas de control de calidad. [53] Los Principales propósitos son: PEM1. Alcanzar los niveles de desarrollo M2 y M3, en los aspectos tecnológicos, y de capacidad tecnológica. PEM2. Actualización de conocimientos y de estándares de calidad (normas) PEM3. Integración de los procesos de diseño-manufactura, acordes con los clientes PEM4. Integración con empresas de servicios PEM5. Desarrollo de diseño aportado por casa propia, diseño propio, copia adaptada y diseño aportado por el cliente PEM6. Mejoramiento de la mano de obra

Mediana Empresa Metalmecánica - MEM Establecer mecanismos de articulación con sectores y cadenas productivas más grandes y que sean aliadas estratégicas en la actualización tecnológica e investigación. [54] Los Principales propósitos son: MEM1. MEM2. MEM3. MEM4. MEM5. MEM6. MEM7.

Alcanzar los niveles M3 y MS Fortalecer tecnológicamente los procesos de diseño y manufactura Tener en cuenta la Producción Limpia y manejo de residuos. Integración horizontal (fortalecer el trabajo sectorial) Búsqueda de nuevos espacios de comercialización Fortalecer los espacios de investigación. Fortalecimiento del área de diseño para mejorar los diseños: desarrollados por la empresa, diseño aportado por el cliente, diseño por casa matriz e investigación y desarrollos propios.

En la aplicación de un modelo de integración entre áreas sensibles a la tecnología es necesario detallar con claridad la influencia de la tecnología en las decisiones estratégicas y operacionales con el fin de no ir en contravía de estrategias globales de la organización. El conocimiento de las tecnologías involucradas en el sector facilitara la generación de los planes estratégicos a seguir, visualización de las dificultades en la adquisición de máquinas y equipos, determinación del grado de madurez de la organización para incorporar nuevas tecnologías y los riesgos subyacentes.

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APROXIMACIÓN DE MODELO METODOLÓGICO SOBRE CAPACIDAD TECNOLÓGICA PARA LAS PYMES DEL SECTOR METALMECÁNICO COLOMBIANO

Reflexión Sectorial La primera etapa para la definición del modelo de integración de capacidad tecnológica independientemente del sector se debe centrar en conocer las particularidades del sector, composición, fortalezas y debilidades. Características que se pueden agrupar en: Externas: Tamaño por empresa, la importancia económica, tipos y fuentes de exportación e importación. Clasificación de las empresas, determinación del tipo de empresa, apoyo sectorial, Oportunidades y amenazas, conformación de la cadena productiva Internas: las características de los procesos donde se involucran los aspectos tecnológicos. Tecnología involucrada, máquinas, materia prima, estándares del sector. Estrategias Operativas más utilizadas.

Capitulo 2

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Capitulo 2

.

Capacidad Tecnológica y los Procesos de Diseño y Manufactura CONCEPTO DE CAPACIDAD TECNOLÓGICA

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APROXIMACIÓN DE MODELO METODOLÓGICO SOBRE CAPACIDAD TECNOLÓGICA PARA LAS PYMES DEL SECTOR METALMECÁNICO COLOMBIANO

2 CAPACIDAD TECNOLÓGICA CT El concepto de capacidades tecnológicas describe las habilidades más amplias que se requieren para iniciar un proceso de mejoras conducentes a un sendero de crecimiento y desarrollo sostenido [55]. La construcción de capacidades tecnológicas CT en los nuevos paradigmas de las tecnológicas de la Información representa una condición necesaria para ingresar en metodologías de mejoramiento que incremente el acceso a la demanda interna y externa, con sus correspondientes efectos en el desempeño de las economías. La acumulación de capacidades tecnológicas brinda la posibilidad de entrar en un círculo de desarrollo tecnológico y científico, con el fin de potencializar el desarrollo empresarial frente a nuevos mercados. Desde principios de lo 80´s organizaciones internacionales han querido proponer diferentes metodologías para medir la capacidad tecnológica de las Naciones con el fin de proponer políticas públicas. Estas metodologías miden variables cuantificables sobre elementos de la estructura. Esto se evidencia en los primeros trabajos de Lall [53]. Como se muestra en la figura 2-1, a través de varios indicadores cuantificables se evidencia en algunas metodologías la medición de la CT. Figura 2-1: Indicadores de Capacidad Tecnológica Nacional de varios países NTC [ 56]

Sin embargo las mediciones de las Capacidades Tecnológicas de las empresas, deben medir el grado de incorporación de la tecnología alineada con la estrategia de producción al interior de las empresas como punto estructural de un sector.

Capitulo 2

34

Existe una relación entre la gestión tecnológica que genera distintos tipos de capacidades tecnológicas, y la estrategia empresarial (estrategia Operacional) como base en el éxito de las empresas. Para poder analizar esta relación en esta tesis se propone una clasificación de capacidades, que es el resultado del análisis de trabajos por varios autores consultados y se presentan diferentes modelos para valorar e identificar los elementos y los componentes que la estructuran. Basado en este análisis se ha logrado alinear los elementos con la estrategia empresarial (operacional) y los indicadores de eficiencia empresarial. Otras entidades dedicadas a fomentar a competitividad han elaborado indicadores propios como el Índice tecnológico del WEF – Wold Economic Forum, que presento sus resultados posicionando los países de la región. En la figura 2-2, se observan tres diferentes índices tecnológicos para países: WEF, PNUD, y CID – Harvard. Donde el denominador común para Colombia es un punto intermedio el contexto latinoamericano pero muy bajo en el mundo. Figura 2-2 : Posición de los países de América latina en los Rankings tecnológicos [57]

Estas mediciones tienen en cuenta las políticas estatales que permean las condiciones tecnológicas para el desarrollo nacional. Sin embargo pocos estudios indagan por la estructura productiva interna de las empresas y la influencia de la tecnología no como un “todo” sino como factor de producción de las áreas sensibles del negocio, este elemento es el que en esta tesis se estructura y valida con una muestra experimental de campo y con herramientas computacionales de simulación.

2.1

Concepto de Capacidad Tecnológica Empresarial

La capacidad tecnológica es identificada como factor de producción y está constituida por el conjunto de conocimientos y habilidades que dan sustento al proceso de producción; abarca desde los conocimientos acumulados, la generación de transformaciones básicas, los procesos complejos de manufactura, los conceptos de procesamiento, transformación y reciclaje de

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APROXIMACIÓN DE MODELO METODOLÓGICO SOBRE CAPACIDAD TECNOLÓGICA PARA LAS PYMES DEL SECTOR METALMECÁNICO COLOMBIANO

materias primas, hasta la configuración y desempeño de los productos finales resultantes. Por tanto, se trata de un factor de la producción que envuelve todo el proceso productivo en todas sus etapas. [58] En la medida que podamos establecer una valoración de las dimensiones de Diseño y Manufactura respecto a su desarrollo tecnológico se podrán plantear estrategias de mejoramiento y desarrollo. [59] La capacidad tecnológica nacional para un país en vías de desarrollo puede entenderse como su habilidad para transferir, adaptar y difundir tecnologías incluyendo actividades endógenas de I & D, las cuales, como señala la OECD 28, “son crecientes por las necesidades de atender y absorber de manera efectiva”[60] Uno de los primeros en proponer la relación entre la CT y la estrategia Operacional fue Schumpeter,[61] uno de los autores que más ha trabajado la estrategia operacional, concibió el cambio tecnológico como la causa fundamental del dinamismo y crecimiento de la economía. [62] El concepto de capacidades tecnológicas se relaciona con elementos de gestión tecnológica que guían el crecimiento y desarrollo sostenido. La definición de capacidades tecnológicas CT envuelve conocimientos, técnicas y habilidades para adquirir, usar, absorber, adaptar, mejorar y generar nuevas tecnologías [63]. Como una primera aproximación al concepto, se entiende que las capacidades tecnológicas incluyen las capacidades de innovación y las capacidades de absorción de tecnológica para su uso.[64] Desde el punto de vista microeconómico distintos planteamientos dentro del campo de la estrategia se ha relacionado con la Capacidad Tecnológica — teorías como el enfoque basado en los Recursos [65]. Enfoque de las Capacidades Dinámicas [66] o Teoría de la Empresa basada en el Conocimiento [67]. [68], Son algunos casos de la forma como se ha abordado la gestión de la CT 2.1.1 La Capacidad Tecnológica CT y la Capacidad Productiva CP La capacidad productiva (o de producción) incorpora aquellos recursos usados para la producción, con una tecnología dada; mientras que los recursos “necesarios para generar y gestionar el cambio técnico”, constituyen las capacidades tecnológicas. [69] Ello conlleva, a que incrementos en la capacidad productiva no están relacionados a la acumulación de capacidades tecnológicas. Sin embargo se ha podido establecer en los trabajos de [70] y [71], que existe relación entre ellas. Ver figuras 2-3.Los cambios en algunos casos donde se aumenta la capacidad tecnológica temporeramente puede producir efectos negativos sobre la productividad como parte del efecto de la curva de aprendizaje.[72] La figura 2-3, ayuda a precisar la diferencia de efectos entre cambios en la capacidad productiva y en la capacidad tecnológica, además relaciona las estrategias, tipos de producto e indicadores de prioridades de la estrategia operacional:

28

OECD. Organization for Economic Co-operation and Development

Capitulo 2

36

Figura 2-3: Matriz de capacidad productiva y capacidad Tecnológica Vs Estrategia Operativa.

Fuente el autor

Sobre el eje horizontal se presenta la Capacidad Tecnológica CT, como la capacidad de generar cambio técnico o innovar en el aparato productivo de la empresa, y en el eje vertical se presenta el desarrollo de las Capacidades Productivas CP, que al ser gestionada puede lograr mayores niveles de productividad (producto por trabajador en relación al capital por trabajador). La aplicación de tecnologías atrasadas y más simples indica menores niveles de capacidad productiva y menor productividad. (Sector 1). ver figura 2-3. Ello, sin embargo, poco refleja respecto del grado de capacidad tecnológica.[73]. Una de las prioridades en la cuales se centra la estrategia Operacional este sector de la Matriz es el de Servicio. Si la estratega tiene como prioridad el precio, los aumentos en Capacidad Tecnológica, no deberán ser altos ya que la tecnológica acarrea costos que se verán representados en productos más costosos (Sector 2). Aumento en la capacidad tecnológica CT, adoptando la tecnología “pasivamente” o con estrategias de innovación, logrará mejoras en los niveles tecnológicos pero no se verá a corto plazo en el aumento de la productividad, este esquema es D+I+i o el desarrollo de productos.(Sector 3). La estrategia Operacional donde los dos componentes Capacidad Tecnológica CT, y Capacidad Productiva CP, son igualmente importantes es la relacionada con prioridad en la Entrega. Esta tiene en cuenta la velocidad de producción (un/tiempo), ya que relaciona la cantidad producida con el tiempo estimado o pactado con el cliente. Ver tabla 8 , numeral 1.5 de este documento.

37

APROXIMACIÓN DE MODELO METODOLÓGICO SOBRE CAPACIDAD TECNOLÓGICA PARA LAS PYMES DEL SECTOR METALMECÁNICO COLOMBIANO

Si al implementar elementos de la capacidad tecnológica de manera creativa y teniendo en cuenta la curva de aprendizaje es posible lograr que cambios tecnológicos se verán representados en cambios Productivos. Habiendo señalado esta diferencia entre capacidad productiva y capacidad tecnológica, observamos que aparece una clara implicación: una alta capacidad productiva en las empresas no necesariamente implica acumulación de capacidades tecnológicas que den lugar al cambio técnico ni al desarrollo tecnológico. Por el contrario, es sólo la acumulación de las capacidades tecnológicas la que da lugar al cambio técnico y el desarrollo tecnológico. [74] Así las empresas, en sus intentos por alcanzar competitividad, pueden decidir acumular sólo capacidades productivas o también capacidades tecnológicas o una combinación de ambos tipos de capacidades. Lo importante es que sólo la acumulación de capacidades tecnológicas es la que asegurará la posibilidad de generar cambio técnico y por ende, competitividad a largo plazo. El aumento de la capacidad productiva como tal y por sí sola no logra ventajas competitivas sostenibles en el tiempo ya que las estrategias de calidad, entrega e innovación se hacen especialmente difíciles de implementar sin apoyo de la tecnología a corto plazo. La estructura tecnológica no se adapta fácilmente a los cambios y el mantenimiento requiere de costos altos. Mientras tanto el aumento de la capacidad tecnológica facilita el paso de niveles de mejoramiento empresarial, incorporando innovación a la empresa para que luego sea explotada económicamente el largo plazo.

2.2

Tipos de Capacidad Tecnológica

El desarrollo de las capacidades tecnológicas involucran factores externos públicos y agremiados, e internos particulares para cada empresa, esto implica que en la construcción de capacidades tecnológicas hay factores que son específicos de la empresa y otros que son propios de un país dado (régimen de incentivos, estructura institucional y dotación de recursos– inversión física, capital humano y esfuerzo tecnológico). Por lo tanto, el desarrollo de las capacidades es el resultado de la interacción compleja de la estructura de incentivos con los recursos humanos disponibles, los esfuerzos tecnológicos realizados y la incidencia de factores institucionales diversos. En función de ello, las capacidades tecnológicas aparecen en distintos niveles: La taxonomía de Bell y Pavitt [75] clasifica las principales capacidades tecnológicas a partir de cuatro funciones técnicas: dos básicas y dos de apoyo. Las primeras (técnicas) son: a. actividades de inversión y b. actividades de producción. Las dos funciones de apoyo son c. el desarrollo de vínculos con empresas e instituciones y d. la producción de bienes de capital. Los niveles de capacidades tecnológicas se definen por el grado de dificultad de las actividades. Estas van desde los niveles más básicos de las capacidades de producción

Capitulo 2

38

rutinaria, hasta tres niveles (básico, intermedio y avanzado) de profundidad de las capacidades de innovación.[76] Ya que el entorno es un elemento importante en la definición de las capacidades tecnológicas, el modelo debe tener en cuenta el espacio donde se realiza el análisis; el sector, la región y el tiempo en el cual se establece y se desarrolla su estudio, ya sea como un parámetro o como un estado de factores constantes e invariantes mientras dura su aplicación. Para el desarrollo de modelos que facilitan el comportamiento de las estrategias de manufactura, y como ellas influencian de las capacidades tecnológicas, es importante definir una primera etapa de análisis y la caracterización tecnológica del sector, donde se desarrolla el estudio, basado en los principios anteriormente descritos. Y aunque el objetivo de la metodología en esta tesis no es describir el comportamiento de la estructura tecnológica relacionada con el entorno empresarial o políticas nacionales, no es posible desconocer que las fuerzas que gestionan los grandes cambios tecnológicos son motivadas por fuerzas políticas y gremiales, decisiones de grupos empresariales o cambios en las estrategias frente a retos económicos y cambios en los mercados. La forma como las empresas desarrollan y utilizan la tecnología, hace que la capacidad tecnológica se analice desde diferentes aspectos: •

Dependiendo de la Innovación: como un recurso en el desarrollo de nuevos productos, procesos y estrategias manufactura.

•

Frente a los resultados empresariales: buscando ventajas competitivas sostenibles frente a la competencia o cambios en el mercado, explotando o explorando los avances tecnológicos en los procesos utilizados.

•

Como apalancamiento en el mejoramiento continuo: conociendo el nivel de desarrollo alcanzado en cada etapa del sistema producto- proceso, facilitando el equilibrio de las etapas y proponiendo acciones de mejora integral de los procesos (propuesta del autor)

2.2.1 Dependiendo de Innovación Los esfuerzos por identificar los determinantes del cambio tecnológico y del desempeño de las empresas han dado lugar a la distinción de tres tipos clave de capacidades: las tecnológicas, las de Innovación, las de creación y las know How. [77] Cada una de ellas toma elementos de la anterior para fortalecer la estrategia empresarial. 2.2.1.1 Investigación y Desarrollo:

La capacidad para la investigación y desarrollo, es importante para lograr ventajas competitivas en la creación de nuevos productos y procesos, desarrollados de forma experimental a nivel de laboratorio o de pruebas prototipo, para que en una etapa posterior de producción y uso logre dar rentabilidad a la empresa, pero en sí, esta etapa no es muy lucrativa si no se alinea claramente que se quiera con la I&D.

39

APROXIMACIÓN DE MODELO METODOLÓGICO SOBRE CAPACIDAD TECNOLÓGICA PARA LAS PYMES DEL SECTOR METALMECÁNICO COLOMBIANO

2.2.1.2 Capacidad de creación:

Es la Capacidad para desarrollar e Implantar proyectos de nuevos procesos o nuevos productos pasando del descubrimiento a la innovación, colocando elementos desarrollados en la etapa anterior al servicio de la empresa, donde la importancia radica en lograr alinear la tecnología al interior de la empresa y la creación útil y rentable. 2.2.1.3 Know –how:

Es la Capacidad para realizar las actividades de producción propiamente dichas. Basado sobre la experiencia, las competencias y la gestión del conocimiento específica y general de los procesos que la empresa establece dentro de su metodología de fabricación, cultura y estrategia empresarial. Este enfoque enfatiza la importancia de la capacidad tecnológica en el proceso de investigación y desarrollo y en la formación de conocimiento empresarial, aunque no es el objetivo del estudio, los procesos de innovación, estos fortalecen las estrategias de desarrollo de nuevos productos, procesos y métodos de manufactura.

2.2.2 Frente a los resultados empresariales La capacidad tecnológica frente a los resultados empresariales se puede ver desde dos tipos diferentes de perspectiva explotación y exploración del conocimiento. Luego de establecer qué tipo de estrategia de capacidad tecnológica una empresa sigue se establece una serie de indicadores de resultados empresariales, que finalmente indicaran el éxito de empresa. [78] La clasificación de capacidades atiende a la definición de dos criterios jerárquicamente ordenados: 1) el modelo según el cual evoluciona la tecnología en la industria, que permite distinguir entre las capacidades de explotación y exploración, y 2) la etapa concreta del ciclo evolutivo en la que se encuentra la industria, que permite diferenciar, dentro de las capacidades de explotación, aquellas que son de exclusividad frente a las de no exclusividad. 2.2.2.1 Las capacidades tecnológicas de explotación. El patrón evolutivo clásico justifica la definición de las capacidades tecnológicas de explotación, cuyo principal valor dependerá directamente de la explotación económica de las tecnologías en los mercados. Una vez concluida la fase temporal de mayor incertidumbre, las empresas que han logrado imponer su tecnología como diseño dominante trataran de explotarlo en los mercados durante el mayor tiempo posible, hasta que sobrevenga la transición hacia un nuevo paradigma tecnológico. Capacidades de exclusividad Son aquellas responsables de la obtención de innovaciones valiosas, cuyo potencial estratégico dependerá directamente de las dificultades para imitar y sustituir los conocimientos tecnológicos exclusivos en las que se basan.[79] Ejemplo de ello es el conocimiento propio que lleva una empresa del Proceso de Diseño o conocimiento sobre los procesos especiales de manufactura.

Capitulo 2

40

Capacidades de no exclusividad Son aquellas adquiridas por el desarrollo de innovaciones incrementales antes que la competencia. De esta forma, la empresa podrá mantener una posición de ventaja competitiva derivada de la explotación en los mercados de mejoras parciales sobre la innovación original, cuyo valor dispondrá de un escaso margen de tiempo para ser rentabilizado. Ejemplo CNC, para el sector metalmecánico. 2.2.2.2 Las capacidades tecnológicas de exploración

Capacidades tecnológicas de exploración orientadas hacia el permanente desarrollo e incorporación de nuevos conocimientos, incorporación de nuevos procesos Las Capacidades de exploración se vinculan con la facultad de la empresa para desarrollar una base de conocimientos que le permitan mantenerse en la vanguardia de la investigación y desarrollo futuros.[80] La propuesta de R E. GARCÍA MUIÑA,J. E. NAVAS LÓPEZ [81], es establecer cuatro dimensiones de éxito empresarial y confrontarlas con los tres tipos de capacidad tecnológica para saber cuál de ellas es la más correlacionada con el éxito de la empresa. ver figura 2-4 Figura 2-4 Correspondencia entre variables y medidas: éxito empresarial VARIABLE RESULTADOS EMPRESARIALES

DIMENSIONES Atracción de capitales propios

Composición del consejo de administración Atracción Socios

Investigación

Fab./Dist

Medidas tradicionales

ROA

MEDIDAS Proporción media de capital social en manos de agentes cualificado Proporción media de consejeros expertos en la tecnología Porcentaje de presupuesto aplicado a acuerdos de cooperación con organismos de prestigio No. De ofertas de fabricación (En relación tamaño) ROA medio del periodo

CARÁCTER Cuantitativo

Para los objetivos de Muiña en cuanto al desarrollo de la metodología del estudio de las capacidades tecnológicas, el enfoque frente a los resultados empresariales es el más acorde para demostrar las hipótesis de la influencia de la capacidad tecnológica y las estrategias de manufactura y, a su vez, en los resultados empresariales. Sin embargo los estudios consultados que clasifican la capacidad tecnológica no analizan; la importancia del sistema producto - proceso (Diseño y Manufactura), como tampoco el desbalance en los niveles tecnológicos alcanzados entre ellos y todo el sistema en sí.

2.2.3 Capacidad tecnológica en empresas manufactureras. Las empresas que tienen gran influencia de la tecnología al transformar o producir sus productos o servicios se ven influenciadas en gran medida por el desarrollo de la capacidad tecnológica. Existen varios componentes que integran el concepto general de capacidad tecnológica de una empresa, entre ellas H. Panda and K. Ramanathan, [82] en su trabajo del

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APROXIMACIÓN DE MODELO METODOLÓGICO SOBRE CAPACIDAD TECNOLÓGICA PARA LAS PYMES DEL SECTOR METALMECÁNICO COLOMBIANO

sector eléctrico propone una clasificación, que se adapta a las características de las empresas de manufactura: 1. Capacidad tecnológica estratégica: Este tipo de capacidad se enfoca en la generación de planes y acciones encaminadas en desarrollar ventajas competitivas sostenibles propias de la empresa y en sector donde se establece. • Capacidad de creación • Capacidad de diseño e Ingeniería (DISEÑO) • Capacidad de construcción

2. Capacidad tecnológica táctica: Es la habilidad que tiene una empresa en desarrollar su actividad apoyada en los recursos tecnológicos disponibles los elementos que entrega se consideran los productos propios que elabora o hacen parte de su aparato productivo. • • •

Capacidad de producción (MANUFACTURA) Capacidad de mercadeo y venta Capacidad de servicio

3. Capacidad tecnológica suplementaria: Este tipo de capacidad se enfoca en sondear el estado de la tecnología del sector, implementarla a la empresa, y mantenerla activa y actualizada • •

Capacidad de adquirir tecnología Capacidad de dar soporte a la tecnología adquirida

4. Capacidad de dirigir componentes de tecnología: Las empresas que son fuertemente influenciadas por la tecnología desarrollan habilidades para administrar esta la capacidad frente a los planes de desarrollo empresarial, su principal habilidad es la de alinear la estrategia empresarial con el plan de desarrollo tecnológico. Para esta tesis se sugiere, que para el sector metalmecánico colombiano es necesario profundizar en la capacidad tecnológica táctica, especialmente en la capacidad “Capacidad de producción (MANUFACTURA)”, ya que esta se ve fuertemente influenciada en el uso de la tecnología como fuerte componente del desarrollo de las Pymes de este sector. Los principales elementos componentes de esta capacidad son: 29 PRC1. Capacidad de efectuar utilizar y controlar las tecnologías de transformación de los procesos principales y auxiliares: Esta habilidad se refiere al uso eficiente de la tecnología en sí, la interacción de los elementos, sistemas y equipos de tecnología con el aparato productivo de empresa aplicados a la industria metalmecánica. Establecimiento de protocolos manuales y cartas tecnológicas aplicadas, son muestra de que lo planteado en ingeniería se lleva a cabo en planta. PRC2. Capacidad para llevar a cabo procesos de calidad, inspección y control: en el momento se ser manufacturado debe existir elementos que sirvan para constatar las características deseadas frente a los procedimientos realizados; dimensiones, acabados, tolerancias, formas y procedimientos críticos y necesarios en el producto.

Estas abreviaturas se toman del trabajo de Panda y Ramanathan [79], las capacidades tecnológicas tácticas se dividen en tres PRC (PRoduction Capability) de sus sigla en ingles corresponden los elementos tecnológicos relacionados únicamente con la producción, MSC Capacidad de Mercadeo y venta, y SEC capacidad de servicio. 29

Capitulo 2

42

PRC3. Capacidad para solucionar problemas y realización de mejoramiento aplicado en la prevención: las empresas deben desarrollar estrategias que involucren ideas en la solución de problemas no previstos. Y que prevean las implicaciones de desatender el mantenimiento de la tecnología frete a los problemas que causan. PRC4. Capacidad para realizar la planeación de la producción, y la programación del mantenimiento: esta es la habilidad que desarrolla la empresa para incorporar y desarrollar el uso eficiente del aparato productivo, enfocada en el mejoramiento de la producción y la sincronización con la programación de mantenimiento de las máquinas y equipo necesario

2.2.4 Elementos de la tecnología de acuerdo con el grado de incorporación:

Para poder analizar mejor el comportamiento y la generación de capacidades tecnológicas, se define el concepto de tecnología y los elementos que la componen. La tecnología se refiere a los medios usados para desarrollar, producir, vender o usar un producto o servicio. Muchos autores están llegando a estandarizar la siguiente definición "Es el conjunto organizado de conocimientos científicos y empíricos para su empleo en la producción, comercialización y uso de bienes y servicios". [83] Existe una serie de clasificaciones que se refieren a criterios de: incorporación, modernidad, ambiental, adecuación, etc. Frente a este tipo de visión de la Capacidad tecnológica es necesario no solo evaluar la capacidad tecnología como un único valor sino descomponerlo en los elementos que la componen, los siguientes son tipos de clasificación tecnológica.[84] Hardware HW (Objetos Tangibles): Es la tecnología incorporada en máquinas, sistemas, herramientas, elementos de medición y demás tangibles propios del sistema productivo. Ellos plasman en gran medida los desarrollos tecnológicos sobre los cuales se mueven los de componentes. Existen dos tipos claros de Hardware, los simples o convencionales y los complejos o avanzados. Estos pueden ser vistos en los siguientes temas: • Máquinas y equipos necesarios para la manufactura Convencionales, CN,CNC,CAM • Herramientas, insumos y sistemas auxiliares • Herramientas e instrumentos de control • Espacio físico y elementos de seguridad • Documentos y medios de conservación de datos • Programas de computador • Tecnología de fabricación Software SW (Conocimiento aplicado - registros): Se debe destacar el “software” de empresa y de organización, que no es lo mismo que el “software” de computación y control en la electrónica. Este último es el soporte lógico interno del equipo electrónico. A diferencia de ese concepto de “software”, la disciplina de la Ingeniería industrial se distingue por ocuparse del “software” de la producción industrial, es decir de la metodología de producción 30. Ese “software” que constituye la ingeniería industrial, incluye entre otras ramas: 30

En ingeniería la expresión “organización industrial” se refiere a la producción y a la planta. Se debe recordar las diferencias de uso de términos idénticos en diferentes contextos.

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APROXIMACIÓN DE MODELO METODOLÓGICO SOBRE CAPACIDAD TECNOLÓGICA PARA LAS PYMES DEL SECTOR METALMECÁNICO COLOMBIANO

• • • • • • • •

Organización y métodos Disposición de planta Programación y control de producción Investigación operativa Gestión de inventarios Mecanismos de evaluación Métodos de planeación Fuentes de información disponibles

A ellas se agrega la metodología de grupos tecnológicos, que agrupando partes y componentes por “familias” de diseño y proceso facilita la integración de células y luego de líneas de producción.[85]

Organización OG (Orgware - Estructura organizacional e instituciones): Es el Componente estructural de un sistema tecnológico especialmente concebido para integrar al hombre y sus competencias profesionales, y asegurar el funcionamiento del hardware y software del sistema así como la interacción de éste con otros elementos y con otros sistemas del aparato productivo. [ 86] Definido por acciones de los procesos la organización frente a las entidades tecnológicas localizadas en una estructura organizacional. En estos contextos (de organización), se dan por ejemplo los manuales de campo, los conceptos para los proyectos de tecnología y los requisitos de seguridad. • • • • • •

Establecimiento de Métodos y procedimientos y responsables Definición de actividades y procesos de un área Conformación de grupos de trabajo Integración funcional y toma de decisiones de la empresa Entradas y productos del equipo de trabajo eficiencia en la organización del espacio y las maquinas

Competencias Humanas HM (Humanware HM - Competencias profesionales): Es el componente de la tecnología que incorporada las personas, quienes tienen un "know how esperado". El concepto “HUMANWARE” se usa para resaltar la importancia del “lado Humano” de la interacción entre los principales actores involucrados en los procesos de reestructuración, reingeniería y modernización empresarial. El cuarto componente de los sistemas tecnológicos, pero el más importante pues este diseña, desarrolla, implanta y mantiene a los sistemas de información. El Humanware, es el verdadero disparador del cambio que enfrentamos, ya que la información tiene poco valor en sí misma y sólo se convierte en conocimiento cuando es procesada por el cerebro Humano. Algunos de los elementos que se ve reflejado este elemento en la tecnología empresarial son: • • • • • • •

Referido a los conocimientos y habilidades del hombre Formación profesional, técnica o tecnológica Conocimiento adquirido y capacitación especifica Conocimiento técnico y criterios de mejoramiento Conocimiento de normativas en el área Programas de capacitación realizados por la empresa Conocimientos o experiencia en el comportamiento esperados del sistema

Capitulo 2

44

Cercanos a esa clasificación están los conceptos de tecnologías duras o sea las que tienen que ver con los procesos físicos de la producción. En cambio las blandas se asocian a procesos de organización y gerencia.[87]. La propuesta de evaluación de la capacidad tecnología integra estos conceptos y formula las relaciones necesarias para su interpretación.

2.3

Métodos de Medición de la Capacidad Tecnológica

Desde hace 30 años se han intentado medir las capacidades tecnológicas con diferentes objetivos, como la generación de políticas estatales, acompañamiento, esfuerzos de fortalecer un sector o dificultades de crecimiento [88]. Las metodologías de mediciones se han desarrollado desde el concepto general de las condiciones de una Nación y su entorno, hasta el usos al interior de la empresa como una valoración integral del aparato productivo, pero en muy pocos trabajo se ha hablado sobre la tecnología evaluada en los procesos y la manufactura de productos y artículos específicos. Sin embargo la dificultad de dar valor a los componentes tecnológicos ha logrado desarrollar una variedad de métodos, con este fin. A partir de estos hallazgos, varios autores han tratado de avanzar en la construcción de un conjunto de indicadores para la medición de las capacidades tecnológicas que intentan cubrir estas deficiencias, considerando las especificidades de las economías en desarrollo y la necesidad de que sean comparables a nivel internacional, pero se pueden aprovechar para el establecimiento de indicadores empresariales.[89]. La elaboración de indicadores que relacione; los elementos de la tecnología, las capacidades tecnológicas aplicadas al aparato productivo, la estrategia de manufactura y las características especificas de cada proceso estudiado en este caso metalmecánica, ha de ser una etapa clave en el análisis de la influencia de estos factores en el éxito empresarial. Pero independientemente del modelo, casi todas las metodologías analizan la empresa como un todo sin detallar el área donde se utiliza la tecnología

2.3.1 Métodos Cuantitativos Son métodos que buscan determinar numéricamente el estado de la CT, de forma global al interior de la empresa. Los métodos expuestos generan indicadores medibles de variables cuantificables. Método de lógica difusa Como ya se mencionó un elemento de la capacidad tecnológica es la capacidad de innovación. La literatura reporta diferentes propuestas, autores y técnicas para medir las CT, que van desde métodos estadísticos únicamente cuantitativos, hasta los subjetivos basados en criterios cualitativos por medio de expertos, pasando por propuestas mixtas. Metodologías conceptuales teóricas como la de Rousseva [90], analiza el efecto de las empresas de software en el contexto de ingreso tardío desde el punto de vista general por clúster, mientras que otras propuestas se enfocan en caracterizar este fenómeno por medio de eventos críticos, aplicado experimentalmente a tres empresas. Wang [91], se orienta en

45

APROXIMACIÓN DE MODELO METODOLÓGICO SOBRE CAPACIDAD TECNOLÓGICA PARA LAS PYMES DEL SECTOR METALMECÁNICO COLOMBIANO

empresas de tecnología con la combinación de criterios cuantitativos y cualitativos empleando Fuzzy para medir las CTI 31, promoviendo el éxito de la implementación de conjuntos borrosos. Desde la perspectiva de los Recursos y Capacidades como elemento de la estrategia operacional se analiza la competitividad empresarial (Resource-Based View of the Firm, 1993), [92] y se reconoce la importancia crítica de los recursos tecnológicos como base para la construcción de capacidades organizacionales que sustenten la competitividad de las empresas. Con relación al concepto capacidad de innovación, la interpretación tradicional de Nelson & Winter [90], indica que la capacidad de innovación representa una serie de recursos que las empresas, poseen o no, y de la combinación de los mismos depende la eficacia del proceso de innovación, y consecuentemente la generación de novedades.[93] Mediante el uso de la lógica difusa incertidumbre, la subjetividad, la imprecisión pueden ser combinados por medio de números difusos triangulares que fueron determinados experimentalmente por expertos, que tuvieron en cuenta criterios cualitativos Y cuantitativos para el desarrollo la metodología propuesta. Esto permite a los empresarios expresar sus juicios a través de escalas y verbales. La lógica difusa brinda un procedimiento útil para poder establecer un consenso en la determinación de elementos que hacen parte del éxito empresarial en un variado grupo de empresas con diferentes enfoques y objetivos empresariales. Además brinda el marco conceptual para la incorporación de varios métodos de medición en uno o pocos indicadores de evaluación. La lógica difusa por sí sola no facilita la interpretación del fenómeno de la capacidad tecnológica y su influencia en la estrategia operacional y de manufactura. Pero con la utilización de otros métodos mostrados más adelante si es posible formular principios y teorías útiles para su estudio. Figura 2-5: Estructura del modelo de lógica difusa para evaluación de variables lingüísticas

Estructura de López Jesús Alfonso [95] La forma cómo funciona el sistema definen las variables lingüísticas con sus respectivas etiquetas o valores lingüísticos la gran mayoría de casos se establecen números difusos que son obtenidos por la evaluación de jueces. Para cada etiqueta lingüística se define la función de 31

CTI, Capacidad Tecnológica de Innovación

Capitulo 2

46

pertenencia respectiva. Si se cuenta solamente dos variables lingüísticas X y, entonces para los valores de entrada x e y se buscan las funciones de pertenencia que los contienen, sobre las cuales se hace el producto y se aplica el criterio de tomar el mínimo en cada relación, valor que se identifica en los conjuntos difusos asociados con la conclusión del sistema de reglas. Finalmente se hace la agregación a partir de los máximos valores sobre estas funciones de pertenencia para obtener un área de salida, la cual es desdifusificada. [94]. Estos valores se ajustan por medio de reglas y se obtienen resultados integrados. Figura 2-6: Esquema del funcionamiento de un modelo de la lógica difusa [ 95]

La figura 2-6 muestra la forma cómo funcionan los modelos lógica difusa. Una señal o un grupo de señales son utilizadas para establecer un señal de salida que tiene en cuenta las de entrada, En el estudio de Chun-hsien Wang y Luan-Yuan Lu [96] utiliza estos conceptos para la elaboración de indicadores de variables latentes. Este estudio es utilizado por Ramírez [97], para establecer un modelo que contiene más deferentes tipos de capacidades tecnológicas. Método TASI2 Otro método para estimar la capacidad tecnológica de las empresas, es denominado Índice de Situación y adecuación Tecnológica, TASI , cuya primera versión fue desarrollada por Torres. [98]. Este método se fundamenta en el Sistema Integrado de Categorías Universales, SICU, herramienta para el análisis de sistemas complejos. El método, es un sistema de clasificación compuesto por 26 categorías correspondiente con cada una de las letras del alfabeto, mediante las cuales se pueden analizar cualquier entidad, sistema, empresa, etc. Es una herramienta de análisis funcional para sistemas complejos, que por su simplicidad es fácil de usar, es nemotécnico e incluye una amplia gama de aspectos del saber, lo cual permite realizar un enfoque integrador del proceso de innovación tecnológica. La versatilidad del método, es poder desglosar cualquier sistema estudiado en todas sus partes, estudiar sus relaciones y propiedades. Por ejemplo, la empresa u organización, que como categoría simple corresponde la letra O, se puede combinar con cada una de las categorías para su descripción: AO Actividades en la empresa o funciones: marketing, producción, finanzas, innovación tecnológica, administración, control, etc. Es decir, es combinable con las 26 categorías iníciales.

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APROXIMACIÓN DE MODELO METODOLÓGICO SOBRE CAPACIDAD TECNOLÓGICA PARA LAS PYMES DEL SECTOR METALMECÁNICO COLOMBIANO

El índice desarrollado en este estudio para estimar el nivel tecnológico empresas se denomina TASI2, y tiene sus orígenes en la primera versión de este método. El TASI2 adopta un valor entre 0 y 100 y el criterio para su evaluación [99]:

TASI2 < 25 nivel tecnológico MALO 25 0,05)

4.2.2 Análisis posterior La encuesta se realizó bajo los aspectos tratados en capítulo 3, Numeral 3.2 Los datos fueron tabulados en la hoja de cálculo Excel 2007 y se les asigno un puntaje de 1 a 5 siguiendo la escala de niveles sumativa. Ver anexo E. Luego se transfirió al software PASW (SPSS) versión 18. Y se aplicó dos tipos de análisis, el primero para verificar la confiabilidad de los datos, es decir la posibilidad de aplicarlos a

El alfa de Cronbach es un índice realizado después de obtener los datos y el coeficiente de V de Aiken se realiza antes con ayuda de jueces o pares evaluadores del instrumento.

48

107

APROXIMACIÓN DE MODELO METODOLÓGICO SOBRE CAPACIDAD TECNOLÓGICA PARA LAS PYMES DEL SECTOR METALMECÁNICO COLOMBIANO

diferentes empresas, sin dejar de ser fiable, estable y consistente. Posterior a ello se realiza el análisis factorial confirmatorio (AFC). 4.2.2.1 Confiabilidad

El índice de consistencia interna alfa de Cronbach es un indicador para determinar la fiabilidad del instrumento de análisis. Entendiendo la fiabilidad como probabilidad de buen funcionamiento de algo o como cualidad de fiable, es decir, que ofrece seguridad o buenos resultados, que se puede repetir. [141] Esto quiere decir, que cuando se aplique varias veces un instrumento de medición (por ejemplo, un test a una persona varias veces) los resultados obtenidos sean parecidos, lo que implicaría una alta fiabilidad del instrumento utilizado. En el caso del modelo MICT, la encuesta es aplicada a varias empresas del sector metalmecánico con similares características. El instrumento de valoración costa de 2 dimensiones: Diseño y Manufactura, correspondientes a determinadas preguntas explicadas en tabla 19. 49 Tabla 20: Índice de Confiabilidad del instrumento

Dimensiones Diseño Manufactura Escala Total

No. Ítems 22 35 57

Alfa de Cronbatch 0,902 0,938 0,938

En la tabla No. 19, se observa que la confiabilidad del instrumento de medición es muy cercana a 1, lo que indica lo estable y confiable del instrumento en ambas dimensiones por separado y de forma integral, aunque más en manufactura que en diseño. Tabla 21: Tabla de Confiabilidad por Componente de la Capacidad tecnológica

Componente PRC1. Efectividad del USO PRC2. Evaluación o Calidad PRC3. Mantenimiento o mejora PRC4. Planificación de la producción

DISEÑO 0.647 0.700 0,834 0.650

MANUFACTURA 0,634 0,825 0,751 0,847

La tabla No. 20 muestra el índice evaluado por componente de la CT, los valores son menores que la evaluación por dimensión de la tabla No, 19. Esto indica que aunque el test se puede evaluar de forma segmentada es ideal que las áreas y en especial los componentes que componen la capacidad tecnológica sean evaluados conjunta y simultáneamente. Los demás datos de la prueba de confiabilidad se encuentran en el Anexo G, donde se consigna el alfa de Cronbach y el coeficiente de Aiken para los demás componentes. 4.2.2.2 Análisis Factorial

Este análisis tiene dos etapas una inicial exploratoria (EFA, Exploratory Factor Analysis) y la confirmatoria (CFA, Confirmatory Factor Analysis). Para la realización del análisis factorial 49

Lo ideal de la escala del coeficiente de Cronbach es 1 , y hasta 0,6 es aceptable

Capitulo 4

108

exploratorio, a partir de la matriz de correlaciones entre las principales variables observadas (preguntas), se identifican las que tienen una mayor relación para agruparlas por factores (variables de constructo, no observadas); estas variables corresponden en un mayor porcentaje e influencia a los componentes de la CT, PRC1 a PRC4, para cada dimensión. Posteriormente, de la relación presumible entre estos factores se pueden plantear relaciones causales que tienen que ser confirmadas [ 142]. Esto con el fin de establecer el indicador de cada dimensión El método de análisis factorial sigue los siguientes pasos para la correcta extracción de resultados. Un análisis factorial consta de cuatro fases características: 1. 2. 3. 4.

Evaluar si es posible con los datos disponibles un análisis factorial. Obtención de Factores Rotación de Factores Obtención de las Puntuaciones factoriales

Para el caso de la presente investigación del sector metalmecánico el análisis factorial se realizó aplicando la encuesta en las trece empresas seleccionadas. Para la elaboración del indicador de capacidad tecnología en las dimensiones de Diseño y de Manufactura solamente se mostrará a manera de ejemplo el indicador de Diseño CT-Diseño. Con su análisis factorial, exploratorio y confirmatorio, justificación factorial, y normalización en el modelo, los demás cálculos serán presentadas al final el Anexo H.

4.2.2.2.1 Evaluación de la posibilidad del análisis factorial Debe existir una fuerte correlación en los subconjuntos de variables pero pequeñas o nulas entre ellos. Para desarrollar esto se debe obtener y evaluar la matriz de correlaciones de las variables, el programa SPSS dentro del análisis factorial arroja dos resultados que nos sirven para evaluar este apartado. El primero es la matriz de comunalidades inicial y la extraída y el segundo es la matriz de correlaciones para la dimensión de diseño que aparece en el Anexo H1 y para la matriz de manufactura en el Anexo H2 1. Cálculo de una matriz capaz de expresar la variabilidad conjunta de todas las variables Inicialmente se determina la matriz de comunalidades, inicial y de la extracción. La comunalidad de una variable es la proporción de la varianza que puede ser explicada por el modelo factorial obtenido. Estudiando las comunalidades de la extracción se puede valorar cuáles de las variables son peor explicadas por el modelo en el primer componente PRC1 del área de diseño la pregunta P12 con un 87,9%, es la peor explicada sin embargo es un valor óptimo dentro del modelo de análisis de comunalidades: Es importante mencionar que se eligieron cuatro factores desde el inicio del análisis factorial por dimensión. PRC1 a PRC4

109

APROXIMACIÓN DE MODELO METODOLÓGICO SOBRE CAPACIDAD TECNOLÓGICA PARA LAS PYMES DEL SECTOR METALMECÁNICO COLOMBIANO Comunalidades Inicial

Extracción

P11

1,000

,627

P12

1,000

,906

P13

1,000

,656

P14

1,000

,910

P15

1,000

,769

P16

1,000

,794

P17

1,000

,660

P18

1,000

,860

P19

1,000

,822

P20

1,000

,732

P21

1,000

,687

P22

1,000

,633

P23

1,000

,824

P24

1,000

,866

P25

1,000

,895

P26

1,000

,670

P27

1,000

,929

P28

1,000

,864

P29

1,000

,862

P30

1,000

,748

P31

1,000

,248

P32

1,000

,440

Método de extracción: Análisis de Componentes principales.

A partir de este primer análisis podemos mirar si el número de componentes analizados (4), es suficiente para explicar todas las variables del análisis de este componente. Además observamos si alguna de las variables puede quedar por fuera del análisis como caso de la pregunta P31 4.2.2.2.2

Matriz de correlaciones

La matriz de correlaciones permite analizar la presencia de multicolinealidad, una variable predictora deberá tener una alta correlación con la variable dependiente, pero debería presentar una baja correlación con las otras variables regresoras. Otro elemento para evaluar este apartado se hace obteniendo la matriz de correlaciones de variables cuyos valores, deben estar por encima de 0,5 para esta investigación y cuyos

Capitulo 4

110

p_valores inferiores a 0,1 o a p_valor < 0,05 con el objeto de rechazar la hipótesis nula. Las tablas de cada dimensión se ven en el anexo I1 y anexo I2 respectivamente Para que el análisis sea fructífero es conveniente que la matriz contenga grupos de variables que se correlacionen fuertemente entre sí. Una matriz de correlaciones próxima a una matriz identidad indica que el análisis factorial conducirá a una solución deficiente. En el caso del análisis de la dimensión de diseño existen varios valores por encima del valor 0,5. Ver anexo I1 e I2 resaltados en color. Para el nivel de significancia, el nivel crítico inferior a 0,1 y 0,05 indica que la relación poblacional entre el correspondiente par de variables puede ser considerada significativamente distinta de cero. Lo deseable por lo tanto es encontrar muchos niveles críticos pequeños. Señalados para este caso en la matriz de correlaciones negrilla resaltados para 0,1 y 0,05 Por último, si las variables están linealmente relacionadas el valor del determinante se aproxima a cero, lo cual es un buen síntoma de cara a la idoneidad del análisis, en el caso de esta variable el determinante fue 0.00 cero Tabla 22: Matriz de correlaciones dimensión de diseño

La tabla 21 muestra la correlación entre las variables de la dimensión de diseño. Para más detalle ver anexos I1 dimensión Diseño y anexo I2 dimensión Manufactura. Otro parámetro de validación la medida de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Olkin KMO, es una medida que compara la magnitud de los coeficientes de correlación observados con la magnitud de los coeficientes de correlación parcial.

Cuanto más se acerque a uno tanto más tendrá sentido aplicar el análisis factorial, valores de KMO por debajo de 0.6 se consideran valores no significativos. Como está investigación es experimental se espera que al tener un número mayor de datos en el modelo se pueda consolidar este indicador. Por último aparece el test de esfericidad de Barlett, con el se trata de contrastar la hipótesis de que la matriz de correlaciones es la identidad: si se rechaza, porque el p_valor es inferior a 0,05

111

APROXIMACIÓN DE MODELO METODOLÓGICO SOBRE CAPACIDAD TECNOLÓGICA PARA LAS PYMES DEL SECTOR METALMECÁNICO COLOMBIANO

estamos admitiendo que la correlación para cada pareja de variables no es nula y por lo tanto el análisis factorial es viable. Tabla 23: Análisis de prueba de hipótesis nula dimensión Diseño COMPONENTE KMO Grados de libertad PRC1-D 0,615 6 PRC2-D 0,576 15 PRC3-D 0,733 21 PRC4-D 0,472 10

p_valor : Barlett 0,002 0,13 0,00 0,002

Tabla 24: Análisis de prueba de hipótesis nula dimensión Manufactura COMPONENTE PRC1-M PRC2-M PRC3-M PRC4-M

KMO 0,373 0,622 0,535 0,762

Grados de libertad 66 10 45 21

p_valor : Barlett 0,003 0,062 0,001 0,022

Las tablas 22 y 23, muestran los resultados de la prueba de esfericidad de Barlett 50 El nivel de significancia está unos puntos por encima de lo esperado pero es representativo para la propuesta del modelo de medición Cuando las variables incluidas en el análisis comparten gran cantidad de información debido a la presencia de factores comunes, la correlación parcial entre cualquier par de variables debe ser reducida. Siendo un buen síntoma de la idoneidad del análisis. Por otro lado, existe un factor único para cada variable del modelo. Y puesto que los factores únicos son independientes entre sí, las correlaciones parciales deben ser próximas a cero. Para ambas dimensiones ver anexo J1 y anexo J2 4.2.2.2.3

Obtención de los factores

A continuación se desarrolla el método estandarizado para la extracción de los factores:

1. La extracción de número óptimo de factores En esta segunda fase, dado el conjunto de variables correlacionadas, el análisis factorial extrae un número de factores validos coincidente con el original de variables ordenados de mayor a menor. No obstante, como éstas son internamente tipificadas por el método, la varianza global coincide con el número de variables. De esta varianza global cada factor recoge una cierta cantidad, es decir, explica una cierta proporción. Cuanto mayor sea la cantidad explicada más importante es el factor. Esta fase nos sirve para evidenciar tres aspectos relacionados con análisis factorial. A. Qué modelo factorial se debe utilizar B. En que matriz de datos basar el análisis C. Y cuántos factores deben extraerse para que sean representativos A: El método utilizado es el de componentes principales, en donde se extraen secuencialmente los factores de forma que la variabilidad recogida por los diferentes factores cada vez es menor. Se tenderá a despreciar aquellos valores que tengan un auto valor menor que 1, esto en el análisis exploratorio, sin embargo como el análisis es confirmatorio forzamos 50

Estos resultados son obtenidos por PASW ® Statistics 18 versión 18.0.0 (SPSS)(30 de julio de 2009)

Capitulo 4

112

el análisis a los 4 primeros factores ya que la variabilidad que recogen es pequeña, de esta forma se reduce la dimensión del análisis. EL análisis de componentes principales considera la varianza total y realiza la estimación de los factores que contienen proporciones bajas de la varianza única. B: La tabla 24, de varianza explicada contiene los valores expuestos de la varianza después de la extracción, nótese que el número de componentes rotados coincide con los factores que explican el mayor componente de la varianza iniciando con el auto más alto valores mayores a 1. Si un auto valor se aproxima a cero, significa que el factor correspondiente a este auto valor es incapaz de explicar una cantidad relevante de la varianza total. C: El número de factores para el análisis exploratorio se rige por los componentes superiores de auto valor 1, Pero en el análisis confirmatorio dependerá del investigador cuantos componentes son los ideales basado en el análisis subyacente de la investigación, tratado en la primera parte de este capítulo. Tabla 25: Varianza explicada para la dimensión de Diseño

Para el caso de la dimensión de diseño, el análisis factorial confirmatorio AFC, seleccionó cuatro factores para ser extraídos logrando una explicación de la varianza en el 74,545%. Y de el caso de la dimensión de manufactura el 70,23%

113

APROXIMACIÓN DE MODELO METODOLÓGICO SOBRE CAPACIDAD TECNOLÓGICA PARA LAS PYMES DEL SECTOR METALMECÁNICO COLOMBIANO

Correlacionando los factores con las variables del instrumento (preguntas) por dimensión, se identificaron los componentes de cada dimensión de PRC1 a PRC4, se observa que las variables que tienen mayor peso en la factorial corresponden a determinado componente de la capacidad tecnológica corroborando el agrupamiento inicialmente propuesto. Tabla 26: Matriz de estructura para la dimensión de Diseño y Manufactura RC3

RC4

RC2

RC1

RC1

Variable 11

,505

12

,589

2

3

,521

,358

15

,562

16 17

,563

18

,902

19

,872

20 ,752

,559

,742

,324 ,516

,370

23

,577

,763

24

,501

,840

25

,939

,314

26

,712

,531

27

,819

,740

28

,699

,545

29 ,413 ,626

,485

,305

,502 ,351

,611

,860 ,558

40

-0,73

41

,752

,342

42

,415

,534

,628

,682

43

,323

,512

,799

,545

44

,751

,578

,465

,628 ,791

,460 ,323

47

,426

,700

48

,648

,711

49 50 52

,379

,827

,450

,783 ,580

51

,769

,425

,661

,478

,431

,523

46

-,586

,407

,361

,394

,418

,428

4 ,840

,872

,391

39

45

,615

3

,813

,759

53

,583

,317

,371

,920

,661

,340

,396

,876

,445

,446

54

,495

,512

55

,853

,477

56

,369

,495

,520

57

,649

,484

,699

58

,513

,698

59

,753

60

,834

,318 ,756

-,302

61

a) Diseño

RC2

-,337

,453

,844 ,334

,551

,498

,346

31 32

38

,574

,417

35 36

2 ,436

37

,800

,759

33 34

,589

-,628

22

30

4

,762

14

21

1

,876

13

RC4

Componente

Componente 1

RC3

Matriz de estructura

Matriz de estructura

-,732

62

,891

,385

,388

63

,383

,430

,726

64

,801

65

,684

,501

66

,658

,401

67

,339

,429 ,586 ,427 ,409

-,354

b) Manufactura

a) Diseño y b) manufactura

La tabla 25, muestra como los factores más importantes para cada componente corresponde a una serie de preguntas características del instrumento de medida. Es de mencionar que en todas las ecuaciones lineales, una para cada componente, obtenidas del análisis factorial involucren la totalidad de las preguntas pero con diferentes pesos factoriales.

Las tablas 26 y 27, discriminan para la dimensión de diseño y manufactura, el porcentaje explicado de la varianza por componente respectivamente: Tabla 27: Porcentaje de la varianza explicada por cada Factor de la Dimensión de Diseño Factor 1 2 3 4

Componente PRC3-D. Mantenimiento o mejora PRC4-D. Planificación de la producción PRC2-D. Evaluación o Calidad PRC1-D. Efectividad del USO

El mismo análisis para la dimensión manufactura:

% de la varianza explicado 39.39 16.42 10.07 8.658

Capitulo 4

114

Tabla 28: Porcentaje de la varianza explicada por cada Factor de la Dimensión de Manufactura Factor 1 2 3 4

Componente PRC1-M. Efectividad del USO PRC3-M. Mantenimiento o mejora PRC4-M. Planificación de la producción PRC2-M. Evaluación o Calidad

% de la varianza explicado 37.54 12.46 10.83 9.39

Esto se corrobora con el gráfico de sedimentación figura 4-6, donde los componentes de mayor pendiente son los que más influyen en el análisis de la varianza. Se toman los cuatro primeros del análisis confirmatorio. Figura 4-6: Grafico de sedimentación para el área de Diseño y Manufactura 51

a) Diseño, más representativo

b)Menos representativo

2. Rotación de la solución para facilitar la interpretación La finalidad de la rotación es ayudarnos a explicar la matriz de cargas factoriales y mejorar la interpretación de la estructura factorial. Cuando la estructura factorial es clara y cada variable del análisis se encuentra inequívocamente asignada a un único factor, el efecto “de contaminación” de las restricciones no suele apreciarse. Otro motivo para justificar la rotación es que la solución factorial es siempre ortogonal los factores no rotados son siempre independientes entre sí, sin embargo existe un gran número de situaciones en que los factores pueden estar relacionados entre sí. En estos casos, si se desea estimar el grado de relación existente entre factores, debe recurrirse a un rotación oblicua. Existen diferentes procedimientos de rotación, los ortogonales y los no ortogonales, para el caso de la generación de factores por área y componentes de la capacidad tecnológica donde se debe hacer nuevamente el análisis multifactorial de los factores inicialmente encontrados, el método seleccionado es la rotación Promax (no ortogonal) por lo que los factores generados están parcialmente correlacionados entre sí. Si se utiliza en principio una rotación Varimax (ortogonal) serían incorrelacionados y, por tanto, no se podría ejecutar el segundo AF con estos resultados. 51

Como es un análisis Factorial Confirmatorio solamente observamos la influencia de los primeros cuatro factores

115

APROXIMACIÓN DE MODELO METODOLÓGICO SOBRE CAPACIDAD TECNOLÓGICA PARA LAS PYMES DEL SECTOR METALMECÁNICO COLOMBIANO

En la matriz de comunalidad se aprecia que la pregunta P13 es la que menos comparte la correlación con las restante de las variables, sin embargo hace parte importante del análisis factorial. La matriz de correlaciones entre los factores permite apreciar el grado de proximidad existente entre los factores, cuan mayor sea la correlación entre los factores más próximos se encontrarán ellos en el espacio. Estas correlaciones están estrechamente relacionadas con el ángulo que forman los factores. En el caso de PRC1 para diseño es de 0,82 que corresponde a 85° entre los ejes de los factores. Matriz de covarianza de las puntuaciones de las componentes Componente

1

2

1

1,007

,164

2

,164

1,007

dimension0

Método de extracción: Análisis de componentes principales. Método de rotación: Normalización Promax con Kaiser. Puntuaciones de componentes.

3. Estimación de las puntuaciones factoriales Una vez alcanzada la solución de la estructura factorial después de la rotación, resulta importante obtener una estimación de las puntuaciones de los sujetos en cada uno de los factores resultantes de la extracción. Como un factor no es otra cosa sino una combinación lineal de las variables originales (las preguntas), el sistema trata de obtener las puntuaciones factoriales de los individuos a través del valor estandarizado de las variables y el coeficiente de la puntuación factorial del factor j respecto de la variable i. La tabla 28, muestra la matriz de coeficientes para el cálculo de las puntuaciones factoriales, la cual contiene las ponderaciones que recibe cada variable en el cálculo de las puntuaciones factoriales Tabla 29: matriz de coeficientes para la Dimensión de Diseño Matriz de coeficientes para el cálculo de las puntuaciones en las componentes Componente 1

2

3

4

P11

,070

,059

,123

-,136

P12

,052

,001

-,053

,255

Capitulo 4

116

P13

-,005

-,065

,252

,018

P14

,094

-,245

,113

-,003

P15

,045

,018

-,039

,233

P16

-,079

,142

,126

,210

P17

,058

,157

-,011

-,002

P18

,197

-,052

-,062

-,062

P19

,140

-,026

,064

-,010

P20

-,071

,193

,121

-,013

P21

,091

,029

,030

,086

P22

-,030

,036

,176

-,199

P23

,057

,132

,101

-,085

P24

,065

,211

-,116

-,014

P25

,163

-,018

,019

-,021

P26

,088

,093

-,038

,079

P27

,098

,130

-,003

,031

P28

,083

,043

,164

-,081

P29

-,082

-,035

,123

,298

P30

,005

-,025

,253

,013

P31

-,064

,083

,114

,058

P32

,127

-,048

-,043

,011

Método de extracción: Análisis de componentes principales. Método de rotación: Normalización Promax con Kaiser. Puntuaciones de componentes.

Combinando cada variable con sus correspondientes coeficientes, pueden construirse las cuatro ecuaciones lineales para los factores que componen el área de diseño y serian expresados así: Las puntuaciones de cada sujeto se entinen sustituyendo cada variable por sus respectivos valores. Los componentes de la capacidad tecnológica de la dimensión de diseño se pueden analizar por medio de la explicación de la varianza que aporta la suma de las preguntas correspondientes a cada componente y que se expresan por un porcentaje de la varianza. Los coeficientes an,i,, son entregados por la matriz de coeficientes para el cálculo de las puntuaciones en las componentes. Ver anexo J

PRC1-D = a1,11P11+a1,12P12+a1,13P13… a1,32P32 PRC2-D = a2,11P11+a2,12P12+a2,13P13… a2,32P32 PRC3-D = a3,11P11+a3,12P12+a3,13P13… a3,32P32 PRC4-D = a4,11P11+a4,12P12+a4,13P13… a4,32P32

117

APROXIMACIÓN DE MODELO METODOLÓGICO SOBRE CAPACIDAD TECNOLÓGICA PARA LAS PYMES DEL SECTOR METALMECÁNICO COLOMBIANO

Ecuación 2: Indicador de CT en la dimensión Diseño

𝟑𝟑𝟑𝟑

𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷 − 𝑫𝑫 = � 𝒂𝒂𝒏𝒏𝒏𝒏 ∗ 𝑷𝑷𝑷𝑷 𝑰𝑰=𝟏𝟏𝟏𝟏

En dónde: PRCn – D componentes del la capacidad tecnológica n =1 a 4 am,i es el peso factorial del componente m para la variable n Pi Variable del instrumento para diseño de i = de 11 a 32

PRC1-M = a1,33P33+a1,34P34+a1,35P35… a1,67P67 PRC2-M = a2,33P33+a2,34P34+a2, 35P35… a2,67P67 PRC3-M = a3,33P33+a3,34P34+a3, 35P35… a3,67P67 PRC4-M = a4,33P33+a4,34P34+a4, 35P35… a4,67P67 Ecuación 3: Indicador de la CT en la dimensión Manufactura

𝟔𝟔𝟔𝟔

𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷 − 𝑴𝑴 = � 𝒂𝒂𝒏𝒏𝒏𝒏 ∗ 𝑷𝑷𝑷𝑷 En dónde:

𝑰𝑰=𝟑𝟑𝟑𝟑

PRCn – M componentes del la capacidad tecnología de manufactura n =1 a 4 am,i es el peso factorial del componente m para la variable n Pi Variable del instrumento para diseño de i = de 33 a 67

Para la dimensión de Diseño: PRC1-D = 0,07*P11 + 0,052*P12 + -0,005*P13 + 0,094*P14 + 0,045*P15 + -0,079*P16 + 0,058*P17 + 0,197*P18 + 0,14*P19 + -0,071*P20 + 0,091*P21 + -0,03*P22 + 0,057*P23 + 0,065*P24 + 0,163*P25 + 0,088*P26 + 0,098*P27 + 0,083*P28 + -0,082*P29 + 0,005*P30 + 0,064*P31 + 0,127*P32

PRC2-D= 0,059*P11 + 0,001*P12 + -0,065*P13 + -0,245*P14 + 0,018*P15 + 0,142*P16 + 0,157*P17 + -0,052*P18 + -0,026*P19 + 0,193*P20 + 0,029*P21 + 0,036*P22 + 0,132*P23 + 0,211*P24 + -0,018*P25 + 0,093*P26 + 0,130*P27 + 0,043*P28 + -0,035*P29 + -0,025*P30 + 0,083*P31 + -0,048*P32 PRC3-D= 0,123*P11 + -0,053*P12 + 0,252*P13 + 0,113*P14 + -0,039*P15 + 0,126*P16 + 0,011*P17 + -0,062*P18 + 0,064*P19 + 0,121*P20 + 0,030*P21 + 0,176*P22 + 0,101*P23 + 0,116*P24 + 0,019*P25 + -0,038*P26 + -0,003*P27 + 0,164*P28 + 0,123*P29 + 0,253*P30 + 0,114*P31 + -0,043*P32

Capitulo 4

118

PRC4-D= -0,136*P11 + 0,255*P12 + 0,018*P13 + -0,003*P14 + 0,233*P15 + 0,210*P16 + 0,002*P17 + -0,062*P18 + -0,010*P19 + -0,013*P20 + 0,086*P21 + -0,199*P22 + -0,085*P23 + 0,014*P24 + -0,021*P25 + 0,079*P26 + 0,031*P27 + -0,081*P28 + 0,298*P29 + 0,013*P30 + 0,058*P31 + 0,011*P32 Los coeficientes se extraen de la matriz de coeficientes para el cálculo de las puntuaciones en los componentes que aparecen en el anexo J1 para la dimensión de diseño y anexo J2 para la dimensión de manufactura. Para obtener los datos realizamos las operaciones de cada componente y cada dimensión en cada una de las empresas obteniendo la matriz de componentes calculados. Tabla 30: Matriz de componente calculado para cada empresa dimensión Diseño. (EI: empresa ineficiente; EE : Empresa Excelente)

La tabla 29 resume los componentes calculados para cada empresa de la dimensión de Diseño, Igual procedimiento se realiza con la Dimensión de Manufactura en la tabla 30. Tabla 31: Matriz de componente calculado para cada empresa dimensión Manufactura. (EI: empresa ineficiente; EE : Empresa Excelente)

4.3

CONSTRUCCIÓN DEL INDICADOR Y MATRIZ DE CT

Basados en los datos del análisis factorial se construye el indicador de capacidad tecnológica de cada dimensión utilizando las tablas 29 y 30, y repitiendo el procedimiento de AFC por segunda vez.

4.3.1 Segundo Análisis Factorial AFC2

Estos componentes de CT de las tablas 29 y 30, pueden considerarse como indicadores parciales puesto que el objetivo es construir un indicador de “capacidad tecnológica CT en dos dimensiones: Diseño y Manufactura”. De este modo, es necesario Integrar los cuatro componentes PRC1, PRC2, PRC3 y PRC4 en un único concepto integral. Para ello realizamos un segundo análisis factorial confirmatorio AFC, se puede realizar porque todavía existe

119

APROXIMACIÓN DE MODELO METODOLÓGICO SOBRE CAPACIDAD TECNOLÓGICA PARA LAS PYMES DEL SECTOR METALMECÁNICO COLOMBIANO

correlación entre los factores. Si se hubiera utilizado el principio de rotación Varimax serian incorrelacionados y por tanto no se podría ejecutar un segundo análisis confirmatorio. El método de rotación utilizado fue Promax con índice Kappa 4, ya que este método permite mantener la relación después de un primer análisis factorial confirmatoria y factible de hacer un segundo con los mismos datos.

4.3.2 Indicador para la Dimensión de Diseño

Repitiendo el mismo análisis factorial el modelo se confirma con un solo factor compuesto por los cuatro componentes, la construcción de los indicadores nos lleva a buscar los coeficientes b1,1, b1,2, b1,3 y b1,4

Tabla 32: Varianza total explicada Dimensión Diseño

Con ayuda de la matriz de coeficientes y los resultados de cada empresa contenidos en la matriz de la tabla 31, se elabora la ecuación del indicador ICT-DE como una relación lineal de los componentes de cada empresa. ICT-DE = b1,1PRC1-D + b1,2 PRC2-D + b1,3 PRC3-D + b1,4 PRC4-D Ecuación 4: Indicador de Capacidad Tecnología Dimensión de Diseño ICT-DE

𝟒𝟒

𝑰𝑰𝑰𝑰𝑰𝑰 − 𝑫𝑫𝑬𝑬 = � 𝒃𝒃𝟏𝟏,𝒏𝒏 ∗ 𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝒏𝒏 − 𝑫𝑫 𝒏𝒏=𝟏𝟏

En dónde: PRCn – D componentes del la capacidad tecnología de la dimensión diseño n =1 a 4 b1,i es el peso factorial del componente n E = Empresa analizada

Capitulo 4

120

Tabla 33: Matriz de coeficientes de la Dimensión de Diseño

52

Utilizando los datos de la tabla 29 y la matriz de coeficientes Tabla 32, determinamos el indicador o índice de capacidad tecnológica de Diseño: ICT-DE = 0,469 * PRC3-D + 0,421 * PRC2-D + 0,372 * PRC1–D + 0,187 * PRC4-D Si reemplazamos cada componente de la dimensión Diseño de cada empresa obtendremos: Tabla 34: Indicador de Capacidad tecnológica de la dimensión de Diseño por empresa ICT-DE y ICT- DEP COMP ICT-DE ICT-DEP

EP 2,27 0,13

E1 5,16 0,60

E2 2,73 0,20

E3 5,00 0,58

E4 4,94 0,57

E5

E6

5,19 0,61

4,47 0,49

E7 2,46 0,16

E8 4,60 0,51

E9 5,94 0,73

E10 E11 E12 1,74 0,04

4,84 0,55

4,02 0,42

EI 1,51 0,00

EE 7,56 1,00

La tabla 33 muestra el compendio del indicador de capacidad tecnológica para cada empresa ICT-DE, pero para poder diagramar las dos dimensiones en una matriz es necesario normalizarlo en una escala de 0 a 1 por medio de una conversión lineal. 4.3.3 Indicador para la Dimensión de Manufactura Para la dimensión de manufactura, utilizamos los datos de la tabla 14 y calculamos los pesos factoriales b2,1, b2,2, b2,3 y b2,4 correspondientes a cada uno de los componentes de la CT. Tabla 35: Varianza total explicada Dimensión Manufactura

52

Datos extraídos de PASW ®Stadistics V18.

121

APROXIMACIÓN DE MODELO METODOLÓGICO SOBRE CAPACIDAD TECNOLÓGICA PARA LAS PYMES DEL SECTOR METALMECÁNICO COLOMBIANO

Con ayuda de la matriz de coeficientes y los resultados de cada empresa contenidos en la matriz de la tabla 28, se elabora la ecuación del indicador ICT-ME como una relación lineal de los componentes de cada empresa. Ecuación 5: Indicador de Capacidad Tecnología Dimensión de Manufactura ICT-ME 𝟒𝟒

𝑰𝑰𝑰𝑰𝑰𝑰 − 𝑴𝑴𝑬𝑬 = � 𝒃𝒃𝟏𝟏,𝒏𝒏 ∗ 𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝒏𝒏 − 𝑴𝑴 𝒏𝒏=𝟏𝟏

ICT-ME = b2,1PRC1-M + b2,2 PRC2-M + b2,3 PRC3-M + b2,4 PRC4-M

En dónde: PRCn – M componentes del la capacidad tecnología de la dimensión Manufactura n =1 a 4 B2,i es el peso factorial del componente n E = Empresa analizada Tabla 36: Matriz de coeficientes de la Dimensión de Manufactura

53

Utilizando los datos de la tabla 30, y la matriz de coeficientes Tabla 35, determinamos el indicador por empresa. ICT-ME = 0,735 * PRC1-M + 0,747 * PRC3-M + 0,636 * PRC4–M + 0,612 * PRC2-M Si reemplazamos cada componente de la dimensión Diseño de cada empresa obtendremos: Tabla 37: Indicador de Capacidad tecnológica de la dimensión de Manufactura por empresa ICT-ME y ICT- MEP, COMP ICT-ME ICT-MEP

EP 1,43 0,01

E1 5,76 0,78

E2 5,71 0,77

E3 4,97 0,64

E4 4,67 0,59

E5 4,07 0,48

E6 4,30 0,52

E7 2,70 0,23

E8 4,39 0,54

E9 4,41 0,54

E10 5,08 0,66

E11 5,73 0,78

E12 3,13 0,31

EI 1,39 0,00

EE 6,97 1,00

indicador normalizado. EP: Empresa Piloto, EI: empresa deficiente, EE : empresa Excelente

4.3.4 Normalización del indicador de cada dimensión Debido a la necesidad de poder comparar en la misma magnitud las dos dimensiones los datos del Indicador de capacidad tecnológica tanto para Diseño como para Manufactura los normalizamos en una escala de 0 a 1, esto quiere decir que si una empresa está en el nivel 53

Datos extraídos de PASW ® Stadistics V18.

Capitulo 4

122

más bajo tendrá el valor de 0 y si obtiene la máxima puntuación su valor será 1. El indicador sin normalizar es ICP-DE y se consigna en la tabla 37 y para Manufactura ICP-ME y se encuentra en la tabla 37El indicador normalizado para las dimensiones de Diseño y Manufactura se denomina ICP-DEP y ICP-MEP respectivamente y se consignan en las tablas 17 y 21 segundo reglón. Tabla 38: Parámetros para realizar la normalización.

Tipo de empresa

Sig

ICT-DE

ICT-DEP

Empresa ineficiente en Diseño Empresa Excelente en diseño

EP EE

1,51 7,56

0,00 1,00

Sig

ICT-ME

ICT-MEP

EP EE

1,51 7,56

0,00 1,00

Empresa ineficiente en Diseño Empresa Excelente en diseño

La tabla 37 expresa los coeficientes necesarios para normalizar los valores para que los rangos del indicador este entre 0 y 1.

4.4

Matriz de Capacidad Tecnológica – Matriz CT

Con los valores calculados del indicador de diseño ICT-DEP y de manufactura ICT-MEP, para cada empresa, se ubica cada empresa en la matriz de capacidad tecnológica. En ella se incorporan los valores de forma puntual e individual, y se hacen lecturas individuales y grupales dependiendo la ubicación en la que se encuentren. Los análisis que se pueden hacer tienen que ver con: • • • • •

Desarrollo de la capacidad tecnológica de cada empresa frente a la ideal (Brecha sectorial) Crecimiento equilibrado de la capacidades (Ruta de mejoramiento) Nivel de desarrollo alcanzado individual y grupo (Niveles de desarrollo) Brecha tecnológica entre la dimensión de diseño y de manufactura (Equilibrio interno) Propuestas de estrategia de equilibrio y balanceo (Proceso de mejoramiento)

123

APROXIMACIÓN DE MODELO METODOLÓGICO SOBRE CAPACIDAD TECNOLÓGICA PARA LAS PYMES DEL SECTOR METALMECÁNICO COLOMBIANO

Figura 4-7: Matriz de Capacidad Tecnológica

MATRIZ DE CAPACIDAD TECNOLOGICA DISEÑO Vs MANUFACTURA 1,000

NIVEL 3

CAPACIDAD TECNOLOGICA DE MANUFACTURA ICT-MEP

0,900

E1

E11

0,800

E2 NIVEL 2 E3

0,700

E10 0,600

E8

E4 E9

E6

0,500

NIVEL 1

E5

0,400

E12

0,300

E7 NIVEL 0

0,200

0,100

EP 0,000 0,00

0,10

0,20

0,30

0,40

0,50

0,60

0,70

0,80

0,90

1,00

CAPACIDAD TECNOLOGICA DE DISEÑO ICT-DEP

Del cálculo del indicador la capacidades tecnológica de diseño ICT-DEP y de manufactura ICTMEP, se plantea el siguiente mapa de indicadores en pareja para cada empresa. De este mapa podemos observar en la figura 4-5: •

La gran mayoría de empresas se encuentra por encima de la línea ideal de crecimiento; las nueve empresas son E1, E2, E7, E8, E10, y E11 esto significa que han desarrollado indicadores tecnológicos mejores en manufactura que en la dimensión de diseño, esto corrobora el hecho que las empresas colombianas tienen un mejor sistema tecnológico, de manufactura que de diseño. El distanciamiento con respecto al nivel ideal no es muy grande en la mayoría y las brechas entre ellas fácilmente equilibrables a excepción de la empresa E10 y E2.

•

Las empresas que están por debajo de la línea ideal son 4; E12, E5, E9, y la empresa piloto EP; son empresas que han desarrollado mayormente la capacidad tecnológica de diseño y se observa un alejamiento de la línea ideal, esto se interpreta por que disponen de un aparato productivo tecnológico independiente y claramente desarrollado frente a su área de manufactura.

Capitulo 4

4.5

124

•

Corroborando lo anterior la empresa E10 que tiene indicador de diseño muy bajo, ya que no hace ninguna actividad de diseño, su forma de trabajo es recibir los diseños ya validados por el cliente e ingresa a manufactura directamente.

•

La empresa E1 es la de mayor desarrollo de nivel tecnológico, un poco mejor en manufactura que en diseño. Corroborando la información de la encuesta ya que se observa que es una empresa madura entre 10 y 15 años de formación con un aparato productivo robusto, y con una incorporación en su mayora de Ingenieros en su personal, que es superior a las demás empresas de la muestra.

•

Teniendo como base el mapa de niveles, las empresas se organizan mayormente en el nivel 2, donde las estrategias de diversificación y flexibilidad tienen un mayor impacto. y solo las empresas E10 Y E2 se encuentran fuera de del crecimiento organizado, lejos de la línea ideal.

Brecha Tecnológica Por Empresa

Dependiendo del valor de la brecha tecnológica se pueden presentar dos situaciones para disminuir la brecha tecnológica de las empresas; brechas positivas y brechas negativas En la figura 4-6, se evidencia la brecha de capacidad tecnológica entre las dimensiones de Diseño y Manufactura tanto la empresa Ineficiente EI, como la Empresa Excelente EE, están niveladas ya que se encuentran en el extremo de los rangos Figura 4-8 : Brecha tecnológica por empresa BRECHA TECNOLOGIA EN BUSCA DEL EQUILIBRIO DISEÑO Vs MANUFACTURA MEJORAR CAPACIDAD TECNOLOGICADE MANUFACTURA

0,30

E9

0,20

E5

EP

E12

BRECHA 0,10

EP

0,00

E3

-0,10

MEJORAR CAPACIDAD TECNOLOGICADE DISEÑO

-0,20

E4

E8

E6 E7

E1 E11

-0,30

-0,40

-0,50

-0,60

E2 E10

-0,70

Fuente el autor

EE

125

APROXIMACIÓN DE MODELO METODOLÓGICO SOBRE CAPACIDAD TECNOLÓGICA PARA LAS PYMES DEL SECTOR METALMECÁNICO COLOMBIANO

la figura de las brechas se pueden ver en la figura 4-8. Las brechas positivas requieren mejorar las actividades de la capacidad tecnológica de manufactura (incorporar el componente tecnológico) y las negativas mejorar las actividades de la capacidad tecnológica de diseño. Para ello es necesario revisar los indicadores de los componentes de la capacidad para cada empresa. Como se explica más adelante. •

Las empresas que tienen una mayor brecha en el área de diseño son E10 y E2, en el caso de la empresa E10, tiene un valor muy bajo de componentes de la dimensión de diseño ya que la empresa no realiza actividades de diseño en sus procesos. Para la empresa E2, sus indicadores observados en la gráfica de componentes, señalan un muy bajo desarrollo en todas las actividades de diseño pero en especial el componente PRC3: mejoramiento o mantenimiento del sistema de diseño.

•

En el caso de la brecha tecnológica en la dimensión de Manufactura, el mayor valor lo tienen las empresas E9, E5, E12 y EP. Es importante observar que estas empresas guardan un equilibrio entre sus componentes de capacidad.

•

Como se puede observar en la figura 4-6, la empresa que tiene mayor brecha en la dimensión de manufactura para lograr el equilibrio es la E9, La mayor diferencia con la ideal esta en el componente PRC2-M : Evaluación de la calidad.

Figura 4-9: Componentes de la capacidad tecnológica de DISEÑO por empresa

COMPONENTES DE LA CAPACIDAD TECNOLOGICA DE LA DIMENSIÓN DISEÑO POR EMPRESA

9,00

PRC4. Planificación de la producción PRC3. Mantenimiento o mejora PRC2. Evaluación o Calidad PRC1. Efectividad del USO

8,00

7,00

6,00

5,00

4,00

3,00

2,00

1,00

-

EP

E1

E2

E3

E4

E5

E6

E7

E8

E9

E10

EMPRESAS Fuente el autor. Valores resultado de aplicación del modelo de medición de CT

E11

E12

EI

EE

Capitulo 4

126

•

La figura 4-7, muestra la configuración de cada componente ponderado de la capacidad tecnológica en la dimensión de Diseño. Como es de esperarse la Empresa Ineficiente EI es la de menor valor y la EE, Empresa Excelente es la más alta, en el consolidado.

•

En general para todas las empresas el componente PRC4 relacionado con la planeación de la producción es el menos representativo. La empresa E8, no tiene en cuenta este componente en su estructura tecnológica y la que más lo tiene en cuenta es la E5

•

El elemento de la capacidad tecnológica en la dimensión de diseño que se le da la mayor importancia es el componente PRC3 mantenimiento o mejora del sistema de diseño, y la empresa que mas representa esto es la E11, y la que menos le da valor es E10.

•

En el componente de la evaluación de la calidad del sistema de Diseño PRC2, que le da valor en gran medida es la empresa E9, y la que menos la tiene en cuenta es E10, es de mencionar que la empresa E10, no tiene en sistema consolidado de Diseño ya que es un prestador de solo servicios de manufactura.

•

El ultimo componente de la Capacidad Tecnológica de la dimensión de diseño es PRC1, Efectividad del uso, llama la atención que todas las empresas tiene un valor mayor al mínimo esperado de la empresa EI, empresas ineficiente.

Figura 4-10: Componentes de la capacidad tecnológica de MANUFACTURA por empresa

COMPONENTES DE LA CAPACIDAD TECNOLOGICA DE LA DIMENSIÓN MANUFACTURA POR EMPRESA 9

PRC4. Planificación de la producción PRC3. Mantenimiento o mejora

8

PRC2. Evaluación o Calidad PRC1. Efectividad del USO

7

6

5

4

3

2

1

0

EP

E1

E2

E3

E4

E5

E6

E7

E8

EMPRESAS

E9

E10

E11

E12

EI

EE

127

APROXIMACIÓN DE MODELO METODOLÓGICO SOBRE CAPACIDAD TECNOLÓGICA PARA LAS PYMES DEL SECTOR METALMECÁNICO COLOMBIANO

•

La figura 4-10 muestra la valoración obtenidas en la dimensión de Manufactura, en las empresas al aplicar la herramienta de evaluación de la CT, nuevamente como en la Dimensión de Diseño, se observa que la valoración dada al componente PRC4 Planificación de la producción es la más baja valorada. ver Empresa Excelente EE. De las empresas que más valora ese componente es la empresa E4 y la que no lo demuestra es la empresa piloto EP

•

En términos generales las empresas valoran el componente PRC3, de manera homogénea, la empresa E5 más que todas y la empresa E7 muy poco.

•

Llama la atención que en términos generales la dimensión de Manufactura le da mayor importancia a la evaluación de la calidad PRC2 más que cualquier otro componente. Tanto la empresa E10 como E11, le dan un gran valor a este componente y esto se evidencia en que estas dos empresas tienen departamento de metrología y control de calidad.

•

Es representativo en el grupo de empresas, que el componente PRC1. efectividad en el uso de la Tecnología, no es un valor alto en esta Dimensión. La empresa que le da un valor bajo es E6, y la que más le da valor es E3.

Figura 4-11: Relación entre componentes

RELACIÓN DE COMPONENTES ENTRE DIMENSIONES POR EMPRESA

3,00

2,50

DIMENSIÓN MANUFACTURA

R² = 0,373 2,00

R² = 0,161

PRC1 PRC2 PRC3 PRC4 Lineal (PRC2) Lineal (PRC2) Lineal (PRC3) Lineal (PRC4)

1,50

1,00

R² = 0,131

R² = 0,001 0,50

0,00 -0,50

0,00 -0,50

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

DIMENSIÓN DISEÑO

Fuente el autor En la figura 4-11, se detalla el grado de correlación de los componentes de cada Dimensión entre sí para saber si existe una relación entre las dimensiones, esto quiere decir por ejemplo si el componente PRC1 en la dimensión de Diseño qué relación guarda el mismo componente en la dimensión de manufactura.

Capitulo 4

128

De la respuesta dada en el coeficiente de correlación se deduce que las relaciones entre componente en cada dimensión no guarda una relación lineal clara, se mantiene la independencia, aunque existen tendencias, no se puede concluir relaciones con claridad entre dimensiones. De las cuatro dimensiones de la capacidad tecnológica la que guarda algún tipo de relación entre las dimensiones es el componente PRC1, con un r2 de 0.373, correspondiente en la efectividad en el uso, esto quiere decir que las empresas tratan de alinear lo que se hace en diseño con lo que se hace en manufactura para hacer coherencia en el proceso de diseño de producto- proceso

4.6

Resumen del Análisis Factorial •

La prueba de confiabilidad muestra que el instrumento corresponde de forma clara con lo que se quiere medir, los valores del Alfa de Cronbach son buenos para la dimensión de diseño y manufactura.

•

Es importante mencionar que los análisis hechos a los componentes de la capacidad tecnológica por separado fueron muy bajos (no aceptables de forma separada), lo cual confirma la necesidad de la realización de la evaluación de forma conjunta en una sola herramienta.

•

La recomendación adicional, es aumentar el número de encuestas para estabilizar este valor y poder hacer los ajustes al instrumento para garantizar su confiabilidad en todos los estadios posibles de aplicación y los diferentes tipos de variables tecnológicas encontradas.

•

Las estrategias derivadas de este análisis por empresa debe ser articulada con las variables de cada empresa ya sea para equilibrar las dos dimensiones o aumentar el nivel de capacidad tecnológica como una segunda fase.

•

En el análisis estadístico contenido en el Anexo H, I y J se observa que el primer análisis factorial confirmatorio es mucho más estable y confiable que el segundo, aunque se utilizó el método de rotación Promax.

•

Los resultados descriptivos de cada componente serán empleados para establecer las acciones de mejoramiento como se verá en el próximo capítulo de este trabajo, para ello es necesario establecer conjuntamente la estrategia de manufactura y la estructura tecnológica actual.

Reflexión Sectorial El análisis multivariado facilita la generación de indicadores para realizar una valoración de las empresas evaluadas independientemente de las características del sector en que se realice ya que estas fueron discutidas en el anterior capitulo y lo que se maneja en este son sus resultados. Este análisis debe ser validado independientemente del sector

129

APROXIMACIÓN DE MODELO METODOLÓGICO SOBRE CAPACIDAD TECNOLÓGICA PARA LAS PYMES DEL SECTOR METALMECÁNICO COLOMBIANO

en estudio por medio de herramientas cualitativas y cuantitativas. Este capítulo como referente metodológico se adapta los procedimientos estandarizados en la elaboración de análisis Factorial multivariado. Las recomendaciones: • • • • •

Los jurados que realicen la validación de la prueba deben ser expertos o conocedores de los procesos y de las brechas tecnológicas. La reducción de factores debe ser uno de los objetivos del análisis factorial así como la eliminación del error maestral. La generación de indicadores tiene como fin contrastar los valores con la población referente por tal motivo no es aconsejable utilizar el análisis como un método predictor de comportamientos en empresas diferentes al estudio. La recomendación para que la muestra sea confiable es hacer un número representativo de empresas y evitar los sesgos de grupos pequeños El esquema de análisis Factorial confirmatorio esta soportado por los estudios de H. Panda and K. Ramanathan [143] sobre los componentes de la capacidad tecnológica en sectores donde la capacidad tecnológica es sensible al desarrollo de las empresas.

Capitulo 5

130

Capítulo 5. Validación del modelo integrado en tres empresas del sector– MICT VALIDACIÓN DEL MODELO

131

APROXIMACIÓN DE MODELO METODOLÓGICO SOBRE CAPACIDAD TECNOLÓGICA PARA LAS PYMES DEL SECTOR METALMECÁNICO COLOMBIANO

5 VALIDACIÓN DEL MODELO – SIMULACIÓN CON PROMODEL ® Para poder verificar el grado de utilidad en la generación de indicadores, los niveles tecnológicos alcanzados y la pertinencia de las propuestas frente a la brecha tecnológica se propone la evaluación tecnológica de empresas piloto del sector metalmecánico. En este capítulo se describe la aplicación de un procedimiento apoyado en el modelo MICT y soportado en las herramientas tecnológicas y estadísticas. Finalmente se realiza la clasificación para determinar cuáles y en que niveles se deben operar estos en el sistema real para mejorar el nivel de capacidad tecnológica del sistema de producción en estudio. Para ello se establecen 4 fases, secuenciales y apoyadas en herramientas tecnológicas: Como primera fase se realizará la caracterización de la empresa, selección del producto, proceso y las limitantes respecto a las variables tecnológicas que son factibles de simular con el fin de hallar puntos de especial importancia para el éxito de las prioridades competitivas para la empresa. Una segunda fase evalúa el comportamiento productivo (evaluación de tiempos, cantidades de productos, capacidad del personal utilizado, uso de los componentes tecnológicos (máquinas, equipos y herramientas), grado de eficiencia al incorporar nuevas tecnologías (acabado superficial, tolerancias, inspección de calidad, entre otras), todo ello frente a los cambios tecnológicos. La tercera fase comprende la selección de las variables tecnológicas que afectan en mayor medida a la eficiencia del proceso (factores), y su simulación de eventos discretos esto con el fin de contrastar lo evidenciado en la evaluación y poder presentar un nuevo estadio de desarrollo tecnológico y poderlo evaluar. Y la cuarta fase es la aplicación de modelos de clasificación con el fin de filtrar los factores que han de ser más representativos para la evaluación del estado actual y futuro de la capacidad tecnológica aplicando una propuesta futura de desarrollo de capacidad tecnológica Figura 5-1: Fases de procedimiento de verificación y evaluación con el modelo MICT

FASE 1 ELEMENTOS: •Empresa •Producto •Proceso EVALUACIÓN DE CT • NIVEL DE DESARROLLO •FACTORES •SW •HW •OG •HM

HERRAMIENTAS: •EVALUACIÓN MICT de entrada

FASE 2

FASE 3

ELEMENTOS: CARÁCTER. DE PRODUCCIÓN •Tiempos •Cantidad •Personal •Maquinas y herramientas •Grado eficiencia de CT

ELEMENTOS: •Factores sensibles a CT • Análisis de peso de los factores

HERRAMIENTAS: •Modelo de Ing. Métodos •Diagrama de procesos

HERRAMIENTAS: •Software de Simulación •Análisis de varianza

Fuente el autor basado sobre varios autores.

•Generación de escenarios relacionados con la estrategia Operacional •Requerimientos del empresario

FASE 4 ELEMENTOS: •Resultados de interacción de soluciones del modelo sobre los factores de CT •Valoración por el conocedor del Proceso en la empresa

HERRAMIENTAS: •MICT de salida •Análisis de estrategia Operativa

Capitulo 5

132

La figura 5-1, muestra las fases de la simulación y algunas herramientas propuestas, para poder analizar sus resultados frente a la aplicación de la Metodología de Integración de Capacidades Tecnológicas MICT.

5.1

DESARROLLO METODOLÓGICO

Se establecieron 4 fases para el desarrollo de la validación del modelo de Integración de la Capacidad Tecnológica MICT, ver figura 3-3. Con ayuda de simulación de sus procesos, para las tres empresas que han participado de la investigación, se siguen los pasos del procedimiento, se utilizo una pieza seleccionada por ellos, que es representativa dentro de sus productos y correlacionando los datos con la empresa real en dos instancias utilizando en instrumento diseñado; Actual: datos tomados de la empresa y característicos de sus procesos Simulada futura: Propuestas y reacciones de los encargados del área de Manufactura Las tres empresas fueron analizadas por medio de la herramienta diseñada para la evaluación de la capacidad tecnológica, encuesta inicial MICT o de entrada. ver anexo B A Continuación se hace una descripción general de cada empresa frente a la empresa ideal tanto en la dimensión de diseño como en la dimensión de manufactura ver figura 5-2. Figura 5-2: Valores De Los Componentes de CT de la Dimensión de Diseño y manufactura de las tres empresas Analizadas antes de la simulación – situación real 54

VALORES DE LOS COMPONENTES DE CT - DIMENSION DE DISEÑO EMPRESAS ANALIZADAS 3,00

3,5

EMPRESA IDEAL E1 E3 E2

2,50

VALORES DE LOS COMPONENTES DE CT - DIMENSION DE MANUFACTURA EMPRESAS ANALIZADAS Empresa Ideal N1 N3 N2

3 2,5

2,00

2

1,50 1,5

1,00

1

0,50

0,5

0,00

0

PRC3-DEP

PRC2-DEP

PRC1-DEP

PRC4-DEP

PRC3-DEP

PRC2-DEP

PRC1-DEP

PRC4-DEP

Fuente el autor.

La figura 5-2, corresponde a los valores actuales. Se observa en ella que en la dimensión de diseño PRC2- Evaluación o Calidad, las tres empresas tienen un valor muy bajo. y en la Dimensión de manufactura, la empresa N1 es la de menor desarrollo. Esto se corrobora al ubicarlas en la matriz de CT ver figuras 4-7 y 4-8

54

PRC1. Efectividad del USO PRC2. Evaluación o Calidad Planificación de la producción

PRC3. Mantenimiento o mejora PRC4.

133

APROXIMACIÓN DE MODELO METODOLÓGICO SOBRE CAPACIDAD TECNOLÓGICA PARA LAS PYMES DEL SECTOR METALMECÁNICO COLOMBIANO

5.1.1 FASE 1: CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA (DATOS EMPRESA)

Las empresas Pymes metalmecánicas seleccionadas son empresas establecidas en Bogotá, que desarrollan productos por mecanizado de acero, la empresa N1 y N2 trabajan aceros convencionales y la N3 aceros especiales, las tres empresa tiene diferentes niveles de desarrollo tecnológico. Se tomaron aquellas empresas que se sometieron al análisis inicial y entregaron información adicional para que fuera simulado. EMPRESA N1. Es una empresa pequeña con 6 años de experiencia en el sector de fabricación de muebles que ha implementado el proceso de manufactura de partes de reposición y mantenimiento para sillas ergonómicas. EMPRESA N2. Es una empresa mediana con 23 años de experiencia de origen familiar, su principal área es el acero inoxidable y desarrollos especiales para sistemas del mismo sector. EMPRESA N3. Es una empresa líder en la distribución de aceros especiales en el país, que de forma creciente ha desarrollado productos de manufactura finales para aplicaciones especiales en la industria del papel y el cartón como cuchillas de corte.

5.1.2 Definición de estrategia de desarrollo de capacidad tecnológica Las empresas desarrollaron la herramienta de evaluación anexo B, y los valores alcanzados se pueden ver en la matriz de capacidad tecnológica. Figura 5-3 : Localización de las empresas caso en la matriz de Capacidad Tecnológica – situación real MATRIZ DE CAPACIDAD TECNOLOGICA DISEÑO Vs MANUFACTURA 1,000

NIVEL 3

Empresa N3: Nivel de desarrollo medio - Actual

CAPACIDAD TECNOLOGICA DE MANUFACTURA ICT-MEP

0,900

E1

E11

0,800

E2 NIVEL 2

0,700

E3

E10 0,600

E8

0,500

Empresa N2: Nivel de desarrollo medio- Actual

E4 E9

E6 NIVEL 1

E5

0,400

E12

0,300

E7 0,200

Empresa N1: Nivel de desarrollo bajo- Actual

NIVEL 0

0,100

EP 0,000 0,00

0,10

0,20

0,30

0,40

0,50

0,60

0,70

0,80

0,90

1,00

CAPACIDAD TECNOLOGICA DE DISEÑO ICT-DEP

En la figura 5-3, se muestras las posiciones de las tres empresas actualmente, antes de hacer la simulación.

Capitulo 5

134

La empresa N1: Es la empresa piloto de la investigación, el nivel de desarrollo tecnológico es bajo ya que la incorporación de su aparato productivo en el área metalmecánica es nueva. Los procesos son de prácticas estándar en la industria y no es un proceso continuo solamente cuando se necesita, la cantidad de lote es baja máximo 10 piezas. 55 DISEÑO: El proceso de diseño se desarrolla sobre una única fuente u origen, que es el diseño preconcebido de partes, los cambios por partes nuevas son mínimos y se incorporan al diseño sobre planos no actualizados. MANUFACTURA: No existe una organización clara para la manufactura las máquinas son manuales con bajo mantenimiento y adquiridas de segunda, su tiempo de vida varía entre 5 y10 años. El sistema de producción es del diseño bajo taller. Tabla 39: Estructura Tecnológica actual de la Empresa No.1 (Diseño y Manufactura): SOFTWARE - SF HARDWARE – HW ORGANIZACIÓN - OR • Aplican estándares básicos de manufactura. • La repetición es baja al igual que la repetividad. • El uso de las máquinas es fácil • Conocimiento de interpretación de planos bajo • Control de calidad al final solo en el ajuste

• • • • • • • •

Diseño en planos en CAD Máquinas sencillas Sierra de cinta para metal Dobladora de metal Equipo de pintura Secado natural Metro y calibrador Ensamble manual

• Lote menores a 10 • Tiempos de entrega diario • Programación de producción no especificada • No existen descripción de cargos • No existen orden de producción por estación • No existen cartas tecnológicas • Programación de operaciones depende de disponibilidad de tiempo

COMPETENCIA -HM • Tres personas sin capacitación • Experiencia de 3 años • Conocimientos básicos de mecanizado

La tabla 39, se consigna las características de cada elemento de la empresa N1. El mejor nivel alcanzado de la empresa es en el elemento de la organización, en especial en el área manufactura. El desarrollo menor alcanzado en la capacidad tecnológica es el de hardware especialmente en las máquinas y hardware utilizado en la manufactura. Figura 5-4 : Capacidad Tecnológica actual empresa No. 1

55 56

56

Referencias obtenidas de observación directa y entrevista con la coordinadora de Producción Ing. Nubia Riveros Fuente análisis de la herramienta de evaluación de capacidad tecnológica.

135

APROXIMACIÓN DE MODELO METODOLÓGICO SOBRE CAPACIDAD TECNOLÓGICA PARA LAS PYMES DEL SECTOR METALMECÁNICO COLOMBIANO

Las prioridades de esta empresa se centran en el aumento de la capacidad tecnológica de manufactura y un posterior incremento sostenido de las dos capacidades de manufactura y diseño mejorando en conocimiento de los operarios en el proceso. La Empresa N2: La empresa ha alcanzado un nivel bajo de desarrollo pero mejor que la anterior, la estructura de manufactura está enfocada a la fabricación de piezas bajo el concepto de job shop, y bajo esquema de diseño de proyectos. Los lotes son bajos, menores a 5 piezas, y son procesos estándar establecidos 57 DISEÑO: El diseño es bajo planos digitalizados no se han incorporado estándares de manufactura avanzados y la transcripción a planta es por medio de hojas de ruta u hojas tecnológicas sencillas. MANUFACTURA: Existe una organización clara de la manufactura en planta y es orientada por el ingeniero de proyectos. Las máquinas son convencionales menores a 10 años, con un grado de exactitud medio y un buen manejo de ajustes por los operarios que son unifuncionales. Tabla 40: Estructura Tecnológica actual de la empresa No.2 (Diseño y Manufactura): SOFTWARE - SF HARDWARE – HW ORGANIZACIÓN - OR • Aplican estándares básicos de manufactura. • La estandarización es baja. • El uso de las máquinas es eficiente • Conocimiento de interpretación de planos medio pero son ajustes , tolerancias o acabados • Control de calidad lo ejecutan por estación de trabajo el operario

• • • • • • • •

Diseño en planos en CAD Máquinas convencionales Tornos Sierra de codo Fresa Universal Herramientas Tungsteno Micrómetros y calibradores

• Lote menores a 5 • Tiempos de entrega por Programación de producción • Cargos por función de MQ • Orden de producción por estación y Hojas tecnológicas • No existen cartas tecnológicas

COMPETENCIAS -HM • 10 personas capacitadas • Experiencia de mas de 3 años • Conocimientos básicos de mecanizado • Varios son técnicos

La tabla 40, muestra las características de la empresa N2.Los niveles más altos del desarrollo de la capacidad se encuentran en el conocimiento del personal que es único para cada operación en especial el área de diseño ya que han desarrollado estándares altos para el desarrollo de diseños especiales. El nivel más bajo es el de organización y especial en diseño ya que no existen identificadas las funciones con claridad. Figura 5-5 : Capacidad Tecnológica actual empresa No. 2

58

58

Fuente análisis de la herramienta de evaluación de capacidad Tecnológica. Fuente el autor

Capitulo 5

136

La estrategia se centra en elevar la capacidad tecnológica de manufactura (ver figura 5-5) y alcanzar un nivel más alto aumentando en capacidad de organización conjuntamente. La Empresa N3: La empresa ha alcanzado un nivel medio de desarrollo, la estructura de manufactura está enfocada a la fabricación de piezas continuas con un volumen medio de lotes de producción 20 a 30 piezas, y bajo esquema de diseño de proyectos. Existe baja variabilidad de productos y procesos pero requieren de un alto grado de exactitud (uso de tolerancias, ajustes, y acabados superficiales) DISEÑO: El diseño se realiza con planos digitalizados CAD, con ayuda de estándares de diseño y software CAM que genera los códigos de las máquinas CNC. Se han incorporado estándares de manufactura avanzados y la transcripción a planta es por medio de hojas de ruta u hojas tecnológicas sencillas por estación. MANUFACTURA: Existe una organización clara de la manufactura en planta y es orientada por el ingeniero de proyectos. Las máquinas son convencionales y avanzadas CNC menores a 10 años, con un grado de exactitud alto y un buen manejo de ajustes por los operarios que son multifuncionales. Tabla 41: Estructura Tecnológica actual de la empresa No.1 (Diseño y Manufactura): SOFTWARE - SF HARDWARE – HW ORGANIZACIÓN - OR • Aplican estándares altos de manufactura. • La estandarización es alta. • El uso de las máquinas es eficiente y variada • Conocimiento de interpretación de planos es alto en, tolerancias o acabados • Control de calidad lo ejecutan por estación de trabajo el operario y al final. • Se verifica la dureza como parámetro de calidad

• Diseño en planos en CAD • Máquinas convencionales, CN y CNC • Tornos convencionales • Sierra de codo • Fresa Universal • Centro de mecanizado • Herramientas Tungsteno y recubiertas • Micrómetros y calibradores • Durómetros y rugosimetros

• Lote entre 20 y 30 • Tiempos de entrega por Programación de producción • Cargos por función de MQ y multifuncionales • Orden de producción por estación y Hojas tecnológicas • Planos guía y cartas tecnológicas • Ficha de control de calidad a modo Kan Ban

COMPETENCIAS -HM • 10 personas capacitadas • Experiencia de mas de 10 años • Conocimientos de mecanizado • Varios son técnicos y varios ingenieros. • Capacitación constante al interior de la empresa

El nivel más alto de desarrollo de la capacidad tecnológica esta en el área de diseño por la incorporación de tecnología CAD-CAM y la capacitación y conocimientos del personal empleado y los niveles más bajos están en la organización especialmente en el área de diseño ya que es nueva en la empresa y aun se mantienen algunas falencias de control. Figura 5-6 : Capacidad Tecnológica actual empresa No. 3

59

Fuente el autor 59

Fuente análisis de la herramienta de evaluación de capacidad Tecnológica.

137

APROXIMACIÓN DE MODELO METODOLÓGICO SOBRE CAPACIDAD TECNOLÓGICA PARA LAS PYMES DEL SECTOR METALMECÁNICO COLOMBIANO

La estrategia se centra en elevar la capacidad tecnológica de diseño (ver figura 5-6) y alcanzar un nivel más alto aumentando en capacidad de organización conjuntamente entre diseño y manufactura.

5.1.3 FASE 2: CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO (DATOS PROCESO)

Con ayuda de los datos productivos de la empresa, de la caracterización del sistema producto tomado sobre los procesos de una de las piezas más representativas de cada una de las empresa, y la observación directa de los procesos al momento de hacer la entrevista. Se plantea el proceso general para la simulación.

5.1.3.1 Evaluar el comportamiento productivo

De acuerdo con el objetivo de la simulación se eligió un producto representativo de cada empresa y se realizó la evaluación de tiempos, cantidades de productos, capacidad del personal utilizado, uso de los componentes tecnológicos (máquinas, equipos y herramientas), grado de eficiencia al incorporar nuevas tecnologías (acabado superficial, tolerancias, inspección de calidad, etc), todo ello frente a los cambios tecnológicos. 5.1.3.1.1 Empresa N1: Nivel Bajo de Capacidad Tecnológica Producto: BASE PLATO SILLA GIRATORIA Pieza: A – tapa Material: 1020 Fotografía 1: Base para silla giratoria.

A

Total de procesos 14 Proceso de Diseño (4):

Capitulo 5

138

Tabla 42: Proceso de diseño para silla giratoria

PROCESO

D1 D2 D3 D4

Toma de Requerimientos Consulta de bases de Datos Diseño de la base Revisión de costos y manufactura

LOCACIÓN

Ventas Departamento de Diseño Estación de Dibujo Departamento de Diseño

ENTIDAD

Hoja de Pedido Plano General Plano de Detalle Plano y carta tecnológica

RECURSOS

Auxiliar de Diseño Auxiliar de Diseño Dibujante Auxiliar de Diseño

Proceso de Manufactura (10): Tabla 43: Proceso de manufactura para silla giratoria.

PROCESO

M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10

Corte de lamina A-B y C Dobles de laterales parte A-Base Perforación de Manijas parte A-base Dobles de parte B-tapa Perforación de Manijas parte B-tapa Dobles parte C- soporte Embutido C-soporte Pintura parte A, B y C Ensamble remaches Ensamble accesorios

LOCACIÓN

Sierra cinta Dobladora 1 Dobladora 1 Dobladora 1 Taladro árbol Dobladora 1 Prensa 1 Sala de pintura Prensa 1 Atorniladores

DIAGRAMA FLUJO DEL PROCESO: Figura 5-7: Diagrama de proceso de la silla giratoria.

Fuente: el autor

ENTIDAD

RECURSOS

Lamina plana

Operario de corte

Lamina cortada Lamina doblada

Operario de dobles

Pieza conformada Pieza ensamblada Pieza revisada

Operario de doblez Operario de corte

139

APROXIMACIÓN DE MODELO METODOLÓGICO SOBRE CAPACIDAD TECNOLÓGICA PARA LAS PYMES DEL SECTOR METALMECÁNICO COLOMBIANO

5.1.3.1.2 Empresa N2: Nivel Medio de Capacidad Tecnológica Producto: BASTIDOR DISPENSADOR DE PLÁSTICO EN ROLLO Pieza: eje motriz (Drive Shaft) Material: Acero 4320 Figura 5-8: Eje motriz

Total de procesos 16, Proceso de Diseño (6): Tabla 44: Proceso de Diseño eje motriz PROCESO LOCACIÓN D1 D2 D3 D4 D5 D6

Diseño de la pieza – CAD Fabricación de pieza tipo Prueba dinámica y de función Ajustes de Diseño Análisis de costos y Cotización Aprobación del cliente

Departamento de Diseño Equipo de diseño Estación de ensamble Estación de Dibujo Departamento de Diseño Zona de demostración

ENTIDAD

RECURSOS

Hoja de Pedido Plano General Plano de Detalle

Auxiliar de ingeniería Ing. de Producto Ing. de producto Ing. de producto Auxiliar de ingeniería

Plano y carta tecnológica

Proceso de Manufactura (10): Tabla 45: Proceso de manufactura Eje motriz PROCESO LOCACIÓN M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10

Corte de barra de acero Refrentado extremos Perforación de centros Cilindrado total Cilindrado detalle Perforación Rasurado Chaflanes Roscado Ensamble rotula

Cierra de codo Torno convencional1 Torno convencional1 Torno convencional1 Torno convencional1 Taladro de árbol Fresa – divisor Fresa – vertical Machuelos –manual Estación de montaje

ENTIDAD

RECURSOS

Barra de acero

Operario de corte Operario de mecaniz1

Barra mecanizada WIP Parra perforada

Operario de mecaniz1

Barra mecanizada Terminada

Operario de montaje

Capitulo 5

140

DIAGRAMA FLUJO DEL PROCESO: Figura 5-9: diagrama de proceso general del eje motriz.

Las actividades de Manufactura son las que se simularan. Fuente el autor

5.1.3.1.3 Empresa N3: Nivel Alto de Capacidad Tecnológica Producto: CUCHILLA DE CORTE PAPEL Pieza: Cuchilla - guillotina Material: Acero S200 (60 – 61 HRC) Figura 5-10: Fotografía de las cuchillas planas para guillotina

Total de procesos (19) - Proceso de Diseño (8): Tabla 46: Proceso de diseño de la cuchilla guillotina

PROCESO

LOCACIÓN

ENTIDAD

RECURSOS

D1 D2 D3 D4 D5

Requerimiento del cliente Diseño de la pieza – CAD preliminar Análisis de carga y usabilidad Ajustes de Diseño a requerimientos Análisis de costos y cotización

Hoja de Pedido Plano General

Auxiliar de ventas Ing. de producto Ing. de producto

D6 D7

Aprobación del cliente Generación de códigos CNC

D8

Programación de manufactura

Ventas Estación de Dibujo Equipo de diseño Equipo de diseño Departamento de ingeniería Ventas Departamento de ingeniería Departamento de ingeniería

Plano de Detalle Cotización y plano Archivo de códigos y plano Plano y carta tecnológica

Auxiliar de ventas Auxiliar de producción Auxiliar de produccion

141

APROXIMACIÓN DE MODELO METODOLÓGICO SOBRE CAPACIDAD TECNOLÓGICA PARA LAS PYMES DEL SECTOR METALMECÁNICO COLOMBIANO

Tabla 47: proceso manufactura cuchilla para guillotina. M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11

PROCESO

LOCACIÓN

ENTIDAD

RECURSOS

Corte materia prima Rectificado de desbaste Maquinado de forma Perforación de centros Maquinado de refrentados Maquinado de rebordes Ranurado – chaflán Chaflanes Tratamiento térmico Rectificado Final Revisión y empaque

Cierra de codo Rectificadora plana Centro CNC Centro CNC Centro CNC Centro CNC Fresa – universal Fresa – universal Horno eléctrico Rectificadora universal Centro de metrología

Lamina cortada Lamina rectificada WIP

Oper. de corte Operario de rectificado

Cuchilla maquinada WIP

Operario de mecanizado

Cuchilla terminada

Operario de mecanizado Operario de TT Operario de rectificado

Cuchilla rectificada

Proceso de Manufactura (11):

DIAGRAMA CAJAS DEL PROCESO: Figura 5-11 Diagrama de proceso general de cuchilla guillotina

5.1.4 FASE 3: DESARROLLO DEL MODELO PARA SIMULACIÓN (DATOS SIMULACIÓN) Utilizando la información consignada en los formatos de proceso se alimenta el software de simulación. PROMODEL ®. Y se simula el aparato productivo con el fin de ver que tan similar es con el real, para ello se realizaron diferentes pruebas cambiando diferentes variables del proceso de manufactura. Entre ellas: Para Diseño: • • • •

Tiempo de procesamiento de la información (Tiempo) Disminución de reproceso (disminución de procesos) Integración con layOut de la planta (Distribución en planta) Uso de tecnologías de la Información para control (Ajuste de parámetros)

Para Manufactura: • • • •

Lotes de producción y cuellos de botella (Cantidad) Tiempos de alistamiento y tiempos de pedido (Tiempo) Cambio de herramientas y operaciones auxiliares (Procesos adicionales) Cambio de manejo de espacios (lay Out)

Capitulo 5

142

5.1.4.1 Selección de la Metodología de Simulación usando los parámetros de simulación

Se realizo una mezcla de cambios pero en una fase inicial solo se trabajo con manufactura que es la base para acción de las personas que verificaron el modelo. 5.1.4.2 Objetivo del estudio de Simulación con el Software Promodel®

El objetivo es evidenciar los comportamientos y la influencia de los cambios tecnológicos esperados a corto plazo y que se puedan evidenciar en una mejora de los tiempos de fabricación esto debido a que la estrategia operacional de estas empresas Pymes del sector metalmecánico está orientada a la Calidad y la Entrega. En el caso de la calidad podríamos evaluar la tasa de rechazos o productos no conformes, y el caso de la entrega se observará el tiempo de manufactura. El cual se eligió este último como objetivo por facilidad de obtención de información con las empresas a simular. El objetivo a alcanzar en este paso, es desarrollar la aplicación simulada de modelo de evaluación de capacidad tecnológica soportado en simulación discreta y sus procedimientos estadísticos/informáticos asociados, que mediante experimentación permita mejorar los valores de capacidad tecnológica asociado al sistema de producción de las empresas estudiadas. El alcance se circunscribe a un modelo soportado en simulación discreta del sistema productivo de la empresa, basado en la fabricación de su producto más representativo: Empresa N1: Base para silla giratoria este elemento recibe el cilindro de la silla y conecta el asiento. Su fabricación se describe en la tabla 41 y 42 y se muestra en la foto 1. Está fabricado en lámina CR 1020 de espesor 3 mm. Los procesos identificados se describen en la anexo K1 en amarillo.

Empresa N2: Eje motriz, es un eje de 500 mm y de 20 mm de diámetro, que trasmite movimiento desde un mecanismo piñón cadena a una estructura para desenvolver rollos para actividades de trabajo con bolsas plásticas. Los procesos se describen en la tabla 43 y 44. Los procesos identificados se describen en la anexo K2 en amarillo Empresa N3: Cuchilla guillotina, se fabrica a partir de una chapa metálica de 3/8 de pulgada. El producto final es lámina de 8x5x45 mm. El material es acero S200 (60 – 61 HRC). Los procesos se describen en las tablas 44 y 46. Los procesos identificados se describen en la anexo K3 en amarillo

5.1.4.3 Definición del sistema de producción

El sistema productivo con que cuentan las empresas se caracterizó así: cada proceso maneja unas materias primas; cada proceso tiene tiempos de operación diferentes; estos tiempos son determinísticos; la producción se hace por lotes; los operarios realizan múltiples operaciones; los tamaños de lote de transferencia son determinísticos. En la definición del sistema productivo se recolectaron datos sobre: el diagrama de flujo de los procesos generales; locaciones de procesamiento y almacenaje, así como sus capacidades; secuencias de enrutamiento para cada materia prima; tipos de materias primas (entidades) necesarias para la fabricación del producto; cantidad de entrada de las materias primas etc; recursos (personal y equipos) utilizados en el sistema; tiempos requeridos por cada operación, recursos usados y materiales implicados; disciplina de encolamiento entre estaciones de trabajo; características de maniobra de los recursos tales como la velocidad, la distancia o el tiempo relacionados con los daños en la maquinaria o bajas de recursos. 5.1.4.4 Construcción del modelo de simulación

Para construir de los modelos de simulación se empleó el software Promodel ® versión 7.0.4. 201 las ilustraciones 64,65 y 66, muestran una vista del modelo de simulación en empleado. Ver anexo digital de los 6 modelos 3 reales y 3 simulados.

143

APROXIMACIÓN DE MODELO METODOLÓGICO SOBRE CAPACIDAD TECNOLÓGICA PARA LAS PYMES DEL SECTOR METALMECÁNICO COLOMBIANO

EMPRESA .N1 – Base-B silla giratoria. figura 5-12 EMPRESA .N2 - eje motriz (Drive Shaft) figura 5-13 EMPRESA .N3 - Cuchilla - guillotina figura 5-14 Figura 5-12: Representación grafica del proceso simulado de la base de la silla N1

60

Imagen Layout del modelo para la base-B del plato base. Solamente se simula la fabricación de la base, los lotes utilizados fueron 10 y se emplearon dos replicas con cambio de condiciones de tiempos de espera y de manufactura aplicados de forma deterministica

60

Capitulo 5

144

Figura 5-13 : Representación grafica de los modelos N2 y N3

a) Representación grafica del proceso simulado del eje conductor N2

b) representación grafica del proceso de fabricación de cuchillas N3.

Los modelos mostrados representan la distribución en planta (layout); estaciones de trabajo; rutas de producción; materias primas; producto en proceso y terminado; flujo de materiales e información; paradas de máquinas; operaciones y sus tiempos; costos de materias primas, mano de obra y empleo de equipo; lógica de procesamiento y movimiento; asignación de operarios a procesos. La programación de producción es realizada por medio de lotes discriminados, de los arribos de materias primas mediante cantidad, frecuencia y momento de arribo al sistema. El control de la

145

APROXIMACIÓN DE MODELO METODOLÓGICO SOBRE CAPACIDAD TECNOLÓGICA PARA LAS PYMES DEL SECTOR METALMECÁNICO COLOMBIANO

producción se representa con el hecho de que al correr el modelo de simulación se pueda estar comparando lo producido con el nivel deseado de producción en el transcurso del tiempo. 5.1.4.5 Evaluación técnica y tecnológica de los elementos de la capacidad tecnológica.

La caracterización y normalización de los procesos productivos se realizaron a partir de la toma inicial de datos en las empresas con las aproximaciones generadas de la experiencia de los encargados de los procesos. Estos datos se consignaron en el diagrama de procesos consignados en el anexo K. En él se describen las características de cada proceso. Basados en la toma de tiempos se presentaron las siguientes gráficas discriminadas de tiempos en operación, transporte, inspección, demora y almacenamiento. Figuras 5-14 y 5-15 EMPRESA N1 Figura 5-14: Distribución de tiempos actual de la silla giratoria

Figura 5-15: Distribución de tiempo en porcentaje de las operaciones por área DISEÑO y MANUFACTURA

El mayor porcentaje de tiempo es empleado en el control de medidas en la estación de trabajo donde se hacen las operaciones de mecanizado, característica de las empresas con bajo desarrollo tecnológico. Este tiempo se discrimina así Tiempo sin Operación, 10%

Tiempo de Alistamiento, 5%

Tiempo de Desmonte, 3% Tiempo de control de proceso trazabilidad, 5%

Tiempo de Operación, 22%

Tiempo de Control de medidas metrologia, 55%

Capitulo 5

146

EMPRESA N2 Figura 5-16: Distribución de tiempos actual - eje motriz

Figura 5-17: Porcentaje de tiempos por área DISEÑO y MANUFACTURA – Eje motriz

El porcentaje de tiempo mayor empleado en la estación de trabajo de mecanizado es la inspección , discriminado así. Tiempo sin Operación, 7%

Tiempo de Desmonte, 3%

Tiempo de Alistamiento, 12%

Tiempo de control de proceso trazabilidad, 15%

Tiempo de Operación, 19%

EMPRESA No.3 Figura 5-18: Distribución de tiempos – cuculla guillotina

Tiempo de Control de medidas metrologia, 44%

147

APROXIMACIÓN DE MODELO METODOLÓGICO SOBRE CAPACIDAD TECNOLÓGICA PARA LAS PYMES DEL SECTOR METALMECÁNICO COLOMBIANO

El proceso de horneado es un proceso especial y que usa mucho tiempo por tal razón se considera este proceso como una demora y no como un proceso o actividad de operarios. Figura 5-19: Distribución de tiempos por área DISEÑO y MANUFACTURA – cuchilla guillotina

El mayor porcentaje de tiempo empleado en la estación de trabajo de mecanizado es distribuido así: Tiempo sin Operación, 3%

Tiempo de Desmonte, 10%

Tiempo de Alistamiento, 20%

Tiempo de control de proceso trazabilidad, 15%

Tiempo de Operación, 19%

Tiempo de Control de medidas metrologia, 21%

Para la simulación se tomaron los procesos del área de manufactura ya que es el área más sensible para los factores de simulación y a que las personas que evaluaron proporcionaron información de factibles mejoras en esta dimensión. Este primer estadio se considera condición actual, y el análisis se centra en los procesos que contienen grados de libertad en el desarrollo de las capacidades tecnológicas: Tabla 48: Procesos intervenidos al momento de hacer la simulación y proponer mejoras en el proceso

EMPRESA No.1 M1 M4 M5 M8 M8.1 M9 M10

EMPRESA No.2 M1 M2 M4 M5 M51 M9

EMPRESA No.2 M1 M1.2 M6.1 M8.1 M10.1

La definición de los cambios tecnológicos y los cálculos incorporados en el sistema de simulación aparecen en el Anexo K0 Entre los cálculos realizados se soportan en elementos tecnológicos como: • Cambio de maquinaria a maquinas más eficientes • Uso de nueva maquinaria • Reducción de tiempos de alistamiento • Rediseño de espacios en planta • Cambio de tipo de herramienta • Incorporación de vehículos o herramientas de carga • Uso de técnicas de mejoramiento como Poka yoke o SMED

Capitulo 5

148

5.1.5 FASE 4 : VALORACIÓN DE RESULTADOS (DATOS RESULTADOS)

Luego de realizar la validación, y poner en el modelo las recomendaciones de las personas que conocen el proceso se les presento una serie de propuesta de mejoras. Todas ellas generadas desde el mejoramiento de la tecnología aplicada a los procesos de manufactura. 5.1.5.1 Verificación y validación del modelo de simulación

La verificación del modelo se realizó por medio de la entrevista posterior con las personas de las empresas, acerca del tipo de actividades que se pueden implementar coherentemente, si se llegara hacer cambios tecnológicos y cuales serian las consecuencias sobre el tiempo total y la distribución. Para tal fin se efectuaron pruebas empleando datos simulados de experiencia de las empresas e históricos de niveles de producción alcanzados y los datos arrojados por la simulación con dos replicas haciendo cambios en los factores tecnológicos. Pasó : Experimentación Se realizaron dos estados de simulación para cada caso el primero es el estado inicial los datos de cambio de las variables tecnológicas de los proceso elegidos se consignan en las tablas M2, M3 y M4 para el caso particular de cada empresa. Bajo el título de condición esperada con el cambio de la capacidad tecnológica. Cálculo de la corrida de simulación: Para cada caso se determinó que el sistema de producción de la empresa corresponde a un modelo terminal. El evento que determinará el fin de la simulación será el término total del lote de producción que la gerencia considera. Este dato es diferente para cada producto y empresa. Empresa No.1: 10 pz Empresa No.2: 5 pz Empresa No.3: 20 pz 5.1.5.2 Extracción de los indicadores de los componentes de la capacidad tecnológica que son posibles de evaluar en una simulación.

Los cambios tecnológicos se basaron en los elementos de la capacidad tecnológica Software, Hardware –HW, OrgWare – OG y HumanWare MH . Estos cambios son sugeridos y consultados después de hacer la simulación. Estos cambios llevaran hacer una nueva medición de la capacidad tecnológica por medio de una segunda evaluación que refleja la medida en la mejora tecnológica aplicada a los procesos.

149

APROXIMACIÓN DE MODELO METODOLÓGICO SOBRE CAPACIDAD TECNOLÓGICA PARA LAS PYMES DEL SECTOR METALMECÁNICO COLOMBIANO

EMPRESA No.1 Tabla 49: Factores De Mejora De Capacidad Tecnológica, Empresa N1 Cod TIPO DESCRIPCIÓN 1

HARDWARE

1

HUMANWARE

2

HARDWARE

2

HUMANWARE

1

SOFTWARE

2

HARDWARE

HW HM

HW HM SW

HW 2 HM 1

OR 2 HW 2 HM

Corte de lamina con sierra cinta por punzonadora o troqueladora Competencias del operario a multifunción – capacitación en operación de máquinas nuevas y actividades de control Adaptar la dobladora para que se asistida por motor o cambio de tecnología de dobladora Competencias del operario a multifunción – capacitación en operación de máquinas nuevas y actividades de control Uso eficiente de la secuencia de pintado y control de la cantidad de pintura Uso de secadores industriales y uso de estantes de secado

T actual

T simulado

18 min

9,3 min

15 min

10 min

25 min

15 min

175 min

90 min

ORGWARE

Competencias del operario a multifunción – capacitación en operación de máquinas nuevas y actividades de control Uso de técnicas poka yoke y rediseño de puesto de trabajo

10 min

5 min

HARDWARE

Uso de atornilladores eléctricos o neumáticos

10 min

7 min

HUMANWARE

Competencias del operario a multifunción – capacitación en operación de máquinas nuevas y actividades de control

HUMANWARE

EMPRESA No.2 Tabla 50: Factores De Mejora De Capacidad Tecnológica, Empresa N2 Cod TIPO DESCRIPCIÓN 1

OR 2 OR 3 OR 4 OR 5 OR 1

HW 1 HM HM

2

T actual

T simulado

ORGWARE

Cambio de localización y método de transporte de las barras

24

10

ORGWARE

Uso de un solo tipo de torno y herramental

12

5

ORGWARE

Uso de un solo tipo de torno y herramental

20

10

ORGWARE

Cambio de localización y método de transporte de las barras

15

5

ORGWARE

Uso de técnicas de ensamble y métodos de identificación de pedidos Uso de torno más grande

25

10

15

10

HARDWARE HUMANWARE HUMANWARE

Competencias del operario a multifunción – capacitación en operación de máquinas nuevas y actividades de control Competencias del operario a multifunción – capacitación en operación de máquinas nuevas y actividades de control

EMPRESA No.3 Tabla 51: Factores De Mejora De Capacidad Tecnológica, Empresa N3

Cod 1

HW 1 HM

TIPO

DESCRIPCIÓN

T actual

T simulado

HARDWARE

Corte de lamina con sierra cinta por punzonadora o CNC

10,2 min

3,2 min

HUMANWARE

Competencias del operario a multifunción – capacitación en operación de máquinas nuevas y actividades de control o pago de servicio externo de corte láser Rediseño del Layout, rediseño de áreas de bodega y uso de vehículos mas eficientes Rediseño del Layout, rediseño de áreas de bodega y uso de vehículos mas eficientes Rediseño del Layout, rediseño de áreas de bodega y uso de vehículos mas eficientes Cambio tecnológico del horno. Rediseño de secuencia de carga de material al horno Competencias del operario a multifunción – capacitación en operación de máquinas nuevas y actividades de control Rediseño del Layout, rediseño de áreas de bodega y uso de vehículos más eficientes

15 min

5 min

13 min

5 min

7 min

3 min

330 min

100 min

12,4 min

2,4 min

OR

1

SOFTWARE

OR

2

ORGWARE

OR

3

ORGWARE

2

HARDWARE

2

HUMANWARE

HW HM OR

4

ORGWARE

Capitulo 5

150

5.1.5.3 Paso : Valoración de resultados

Los cambios tecnológicos incorporados para la empresa N1, en el modelo de simulación pasarán de 239 minutos para el proceso de las bases de las sillas giratorias a 144 minutos con los cambios tecnológicos simulados propuestos, logrando un 37,9% de reducción en el tiempo de manufactura en el lote de producción. Ver tabla 48y anexo de procesos K1 Para la empresa la empresa N2, el tiempo entes de los cambios fue de 251 minutos y el tiempo simulado con la mejora de los elementos tecnológicos en el proceso de manufactura fue de 179, ver tabla de mejoras 49 y ver anexo de proceso K2 Para la empresa No.3 – cuchilla de corte, pasa de 527 minutos de tiempo real a 496 minutos de tiempo simulado logrando una reducción en tiempo de manufactura de 5,9%. ver tabla de mejoras 50 y anexo de diagrama de procesos K3

Dado que el proceso de mejora, debido a la complejidad del sistema de producción examinado y los elementos tecnológicos, solo se centró en el tiempo de cada uno de los procesos con factores tecnológicos factibles de mejora en el corto plazo (manufactura), y el impacto sobre el tiempo total de manufactura en las empresas de estudio evaluada en cada uno de los productos. Los encargados de manufactura realizaron de nuevo su proceso de auto evaluación basado en los resultados de esta experimentación. Resultados: Luego de realizar la simulación se presento el resultado del estado simulado de la empresa a los Ingenieros y encargados del área, y se les solicito que evaluaran nuevamente el proceso productivo con ayuda de la herramienta de intervención (anexo B) de cada una de las piezas en cada empresa los resultados afectaron a los siguientes numerales de la dimensión de Manufactura: Tabla 52: Cambios en la valoración tecnología basados en la simulación

Pregunta MANUFACTURA

Valor inicial

Nuevo valor

EMPRESAS N1 N2 N3

EMPRESAS N1 N2 N3

33 34 36 37 38 39 41 42 43 45 48 51 53 57 61 64

1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1

3 4 5 5 5 3 4 5 4 4 4 3 5 3 4 5

2 2 5 5 1 4 3 4 5 5 3 3 5 3 3 1

65

1

5

4

2 2 2 2 3 5 1 2 5 2 1 2 3 1 5 1 4

3 5 5 5 5 5 4 5 5 4 4 3 5 4 5 5

2 3 5 5 4 5 4 4 5 5 4 3 5 3 5 3

5

4

151

APROXIMACIÓN DE MODELO METODOLÓGICO SOBRE CAPACIDAD TECNOLÓGICA PARA LAS PYMES DEL SECTOR METALMECÁNICO COLOMBIANO

Con base en los resultados, es posible demostrar que mediante la aplicación de los modelos conceptuales que soportan el modelo integral de mejoramiento y las herramientas informáticas diseñadas para tal fin, se puede mejorar en los niveles de capacidad tecnológica de la empresa. Figura 5-20: distribución de tiempo – Base silla giratoria

En el caso de la empresa No.1 – base para silla giratoria, el tiempo de operaciones en manufactura disminuyó pasando de 73% a 66%, no se han incluido procesos o procedimientos de inspección, importantes para el desarrollo de la capacidad tecnológica. Ver figura 5-20 Figura 5-21: Distribución de tiempo esperado – cuchilla guillotina

La empresa No.3 – cuchilla guillotina, el tiempo de manufactura con los cambios en los elementos de la capacidad tecnológica tendrá una reducción de 7 minutos en operación, 32 minutos en movimiento, y 30 minutos en demora correspondiente al tratamiento térmico en el horno. Es importante mencionar que no se puede disminuir más el tiempo de este proceso, puesto que se requiere estabilización de composición del material. Ver figura 5-21 Estos cambios se ven representados en la matriz de capacidad tecnológica luego de ser evaluada nuevamente por los encargados de la gerencia de manufactura en las empresas,

Capitulo 5

152

como niveles de desarrollo simulado se ven aumentos en la capacidad tecnológica de manufactura que fueron los objetivos de la simulación. Figura 5-22 : Localización de las empresas caso en la matriz de Capacidad Tecnológica – situación simulada MATRIZ DE CAPACIDAD TECNOLÓGICA DISEÑO Vs MANUFACTURA 1,000

Empresa N3: Nivel de desarrollo Alto- Estado 2 Simulado

NIVEL 3

CAPACIDAD TECNOLÓGICA DE MANUFACTURA ICT-MEP

0,900

E1

E11

0,800

E2 NIVEL 2

0,700

E3

E10 0,600

E8

E9

E6

0,500

Empresa N2: Nivel de desarrollo Medio- Estado 2 Simulado

E4

NIVEL 1

E5

0,400

Empresa N1: Nivel de desarrollo Bajo- Estado 2 Simulado

E12

0,300

E7 0,200

NIVEL 0

0,100

EP 0,000 0,00

0,10

0,20

0,30

0,40

0,50

0,60

0,70

0,80

0,90

1,00

CAPACIDAD TECNOLÓGICA DE DISEÑO ICT-DEP

Fuente: elaboración con datos entregados por los encargados del área de manufactura o jefes de planta 5.1.5.4 Análisis de los cambios propuestos.

Empresa N1: esta empresa al aumentar la capacidad tecnología de manufactura mejorar los elementos y componentes de ella en esta área (manufactura) y acerca el sistema productivo a la nivelación, esto quiere decir que aprovecharía la capacidad de diseño al encontrar el equilibrio. Empresa N2 al igual que la N1 al mejorar en el área de manufactura encuentra el equilibrio pero el esfuerzo de mejoramiento debe ser mayor. El logro de esta empresa es el aumento en el nivel tecnológico logrado. Y la Empresa N3 al incrementar la capacidad tecnológica de manufactura elevaría el desnivel tecnológico provocando ineficiencias en el aparato productivo ya que el sistema podría manufacturar eficientemente pero no diseñar al mismo nivel. En el caso de esta empresa lo ideal sería que se enfocara más en elevar el indicador de capacidad tecnológica en el área de diseño y no en la de manufactura.

153

APROXIMACIÓN DE MODELO METODOLÓGICO SOBRE CAPACIDAD TECNOLÓGICA PARA LAS PYMES DEL SECTOR METALMECÁNICO COLOMBIANO

Figura 5-23 : Valores de Los Componentes de CT de la Dimensión de Manufactura de las tres empresas Analizadas 61 después de la simulación – situación propuesta

3,5

VALORES DE LOS COMPONENTES DE CT - DIMENSION DE MANUFACTURA - SITUACIÓN SIMULADA EMPRESAS ANALIZADAS Empresa Ideal N1 N3 N2

3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 PRC3-DEP

PRC2-DEP

PRC1-DEP

PRC4-DEP

Comparando esta nueva valoración de la capacidad tecnológica de las tres empresas por medio del instrumento se observa un incremento para la empresa N1 en el componente PRC1 y PRC4, la empresa N2 en el componente PRC2 y PRC4 y la empresa N3, en el componente PRC1, ver comparativamente con la figura 5-23. En la simulación solo se muestra la dimensión de Manufactura ya que no se hicieron cambios en el modelo de esta dimensión.

Reflexión Sectorial Las nuevas mejoras propuestas en el modelo de simulación deben estar ajustadas con las decisiones a corto plazo que puede tomar la empresa en su sector, habrán sectores en los cuales los cambios tecnológicos causaran cambios grandes en la valoración de la Capacidad Tecnológica acompañados de una gran inversión en recursos. Para poder incorporar cambios tecnológicos al proceso tenga en cuenta: • Que los cambios deben ser reflejados en cambios de valoración de la CT • No todos los cambios tecnológicos tendrán cambios sensibles • El diseño factorial cambia de muestra de empresas , con su consiguiente carga factorial • Las características de cambio tecnológico de otros sectores pude estar acompañado de cambio en la estrategia, por ejemplo menos rechazos o reprocesos

61

PRC1. Efectividad del USO Planificación de la producción

PRC2. Evaluación o Calidad

PRC3. Mantenimiento o mejora

PRC4.

Capitulo 6

154

Capitulo 6. Propuesta y Método de Mejora basado sobre los resultados del Modelo PROPUESTA Y MODELO DE MEJORA

155

APROXIMACIÓN DE MODELO METODOLÓGICO SOBRE CAPACIDAD TECNOLÓGICA PARA LAS PYMES DEL SECTOR METALMECÁNICO COLOMBIANO

6 PROPUESTA Y MODELO DE MEJORA Aunque la implementación de la Metodología de Integración de la Capacidad Tecnológica MICT, propuesta en esta tesis, tiene su contexto en el sector metalmecánico y está enfocada a las PyMes con procesos de mecanizado, está puede aplicarse a otros sectores en los cuales la tecnología sea un elemento sensible, siguiendo procedimentalmente sus pasos. Además de evaluar el estado de la capacidad tecnológica en las dimensiones de Diseño y Manufactura, y determina el estado o nivel en que se encuentra desde el punto de vista tecnológico, un objetivo adicional es establecer estrategias de mejoramiento al interior de la empresa o estrategias empresariales. La evaluación de la capacidad tecnológica no es un fin en sí mismo, es necesaria utilizarla y gestionarla, la propuesta MICT de las 4P tiene ese objetivo, y es el medio para iniciar un adecuado programa de mejora de la capacidad tecnológica, un marco de indicadores de mejoramiento y una guía para alcanzar el objetivo de la compañía como reforzar su competitividad. Para ello es necesario implementar procesos que incorpore los hallazgos encontrados en la metodología de integración, y que se pueda con él desarrollar un plan de gestión tecnológica acorde con las necesidades y recursos de la empresa. Este plan es determinado por los procedimientos: Internos: • Balancear las capacidades tecnológicas de Diseño y Manufactura.(táctico) • Lograr Niveles de desarrollo mayores en el área tecnológica (estratégico) • Establecer planes de mejoramiento ordenado y acordes con los recursos disponibles (gestión tecnológica) Externas: • Establecer la oferta y/o demanda de servicios tecnológicos • Categorizar productos, o procesos desde los indicadores de la tecnología • Desarrollar estrategias de asociatividad o políticas sectoriales

6.1

INCORPORACIÓN DE LA METODOLOGÍA EN EL PROCESO DE GESTIÓN TECNOLÓGICA

Luego que las empresas han realizado su evaluación tecnológica por medio de los indicadores de Capacidad Tecnológica y han establecido la brecha y su nivel actual y deseado, sobre la matriz CT, surge la necesidad de incorporar las estrategias desde lo estratégico hasta lo operativo. Como ya menciono de las estrategias más adoptadas en el sector son aquellas que tienen que ver con la Calidad y Entrega entre otras. Ver numeral 1.5 de este documento. Por ello se debe establecer inicialmente procedimientos que lleven a la ejecución en una mejora tecnológica pero alineada con la estrategia operacional de la empresa.

Capitulo 6

156

El profesor Dusko Kalenatic en su trabajo sobre El sistema de gestión tecnológica como parte del sistema logístico en la era del conocimiento [144], propone que las decisiones en mejoras tecnológicas sean parte de un ciclo continuo de mejoramiento. Gracias a la generación de indicadores tecnológicos, como los desarrollados en esta tesis, facilitará la aplicación de metodologías como la del profesor Kalenatic en gestión tecnológica de este tipo de empresas, y su alineación con la estrategia como propuesta de integración y mejora de las Dimensiones de Diseño y Manufactura. Obsérvese de la figura 6-1, que la evaluación tecnológica se realiza en la parte operativa y se ve relacionada en el orden táctico, pero especialmente en el estratégico. Figura 6-1: Metodología de gestión tecnológica.

62

De este proceso los elementos de la evaluación tecnológica de cada empresa y sus resultados que pueden ser utilizado en las decisiones tácticas son: Desarrollo, adaptación y Negociación de tecnología. 62

Fuente: elaboración Prof Dusko con base en metodología de gestión tecnológica (CINTEL-ETB-Colciencias). [ ] Kalenatic, Dusko;González, Leonardo J.;López, César A.;Arias, Laura H. EL SISTEMA DE GESTIÓN TECNOLÓGICA COMO PARTE DEL SISTEMA LOGÍSTICO EN LA ERA DEL CONOCIMIENTO Cuadernos de Administración, Vol. 22, Núm. 39, julio-diciembre, 2009, pp. 257-286 Pontificia Universidad Javeriana Colombia

157

APROXIMACIÓN DE MODELO METODOLÓGICO SOBRE CAPACIDAD TECNOLÓGICA PARA LAS PYMES DEL SECTOR METALMECÁNICO COLOMBIANO

Y en lo estratégico: determinación, evaluación e integración de alternativas tecnológicas. A continuación se presenta un marco de la mejora de la capacidad tecnológica teniendo en cuenta los resultados de las tres empresas estudiadas.

6.2

MARCO PARA LA MEJORA DE LA CAPACIDAD TECNOLÓGICA

Se especifica por medio de cuatro fases o procedimientos estratégicos y tácticos. Estos procedimientos se operacionalizan en un plan de mejoramiento de la capacidad tecnológica y apoyados en la identificación de indicadores obtenidos por la metodología MICT, toman en cuenta los valores del resultado de la evaluación para cada empresa, tanto en la forma global al ubicarse en la Matriz CT, como en los valores individuales de cada componente. Otro elemento a tener en cuenta en este marco, es la estrategia operacional que la empresa acoge desde el punto de vista tecnológico. Para ello se propone una matriz que guie la identificación de planes de gestión tecnológica, basados en la interpretación de los Indicadores obtenidos en cada componente, ver tabla 53. Tabla 53: Enfoques de la estrategia basados en los componentes de la CT

COMPONENTES DE LA CAPACIDAD Prioridad

PRC1. Efectividad del USO

PRC2. Evaluación o Calidad

Aplicar herramientas y métodos de ingeniería Industrial para la disminución del Uso de los recursos costosos Gestionar nueva tecnología con mayor precisión

Buscar estándares fáciles de aplicar pero que garanticen la calidad.

Utilizar máquinas y herramientas con tecnologías automatizadas y semiatomatizadas Hacer una revisión tecnológica para implementar tecnologías multi tarea

Tecnologías de control de calidad en tiempo real.

Servicio

Revisión de las observaciones de los clientes y sus requerimientos permanentemente

Innovación

Determinar espacios de tiempo de máquina e ingeniería para la pruebas y I&D

Precio

(Menos uso de recursos)

Calidad

(Precisión y Confiabilidad)

Entrega

(Disminuir tiempo de entrega)

Flexibilidad

(Más operaciones)

(Acompañamiento al cliente)

(Nuevos productos y Procesos)

PRC3. Mantenimiento o mejora

PRC4. Planificación de la producción

Proponer estrategias de integración con otras áreas funcionales disminuyendo errores y reproceso Hacer uso de metodologías como PHVA, o 6 sigma y la implementación de controles estadísticos Implementar control estadístico de proceso con el fin de establecer modelos como VSM sin afectar los tiempos Implementación de sistemas que evalúen procesos de forma individual

Fomentar estrategias de ingeniería concurrente y círculos de calidad para alinearse con la producción Fomentar estrategias de que faciliten una buena sincronización entre las áreas como kanban o kaizen Implementar sistemas MRP útiles y confiables

Hacer un acompañamiento a los clientes en el desampeño de los productos fabricados

Implementación de sistemas que establezcan contacto permanente con lo clientes

Revisión constante de las necesidades de los clientes

Investigar los estándares de nuevos productos y desarrollo de patentes

Implementación de sistemas de Gestión documental

Adaptación de los procesos desarrollados en la investigación a los proceso que lleva la organización

Implementar mecanismos de control metrológico y trazabilidad de procesos

Capacitar al personal en múltiples tareas de calibración y verificación

Estrategias de tecnológicas de grupo o de celdas de manufactura

Capitulo 6

158

De le interpretación de cada empresa ver figura 4-7, se determina la brecha en cada Componente de la capacidad tecnológica tanto en la dimensión de Diseño como en la de Manufactura. Basados en esos valores los que tengan una mayor brecha serán los que mayormente la empresa se debe concentrar.

6.2.1 Paso 1: Identificación de la Brecha Tecnológica: Esta valoración nivel final o estado final donde la empresa quiere ubicarse tecnológicamente depende en gran medida de las condiciones internas y externas de la empresa. Un salto grande tecnológicamente hablando, requerirá grandes inversiones no solo de capital sino organizacionales y grandes expectativas de mercado para absorber financieramente estas inversiones. Si es muy poco ambicioso el nivel final, el efecto tecnológico no se podrá contar como apalancamiento estratégico de la empresa y solamente será un método de equilibro tecnológico entre dimensiones de Diseño y Manufactura. Figura 6-2: Estrategias de desarrollo tecnológico.

Estrategia 1.

Estado Final

Brecha Tecnológica Manufactura Estrategia 2. Estado Inicial Brecha Tecnológica Diseño

En la grafica 6-2, para el ejemplo a mencionar tomamos la empresa E11, esta empresa ubicada en la matriz CT como una empresa tecnológicamente mejor desarrollada en la Dimensión de Manufactura por ubicarse sobre la diagonal de la Matriz.

159

APROXIMACIÓN DE MODELO METODOLÓGICO SOBRE CAPACIDAD TECNOLÓGICA PARA LAS PYMES DEL SECTOR METALMECÁNICO COLOMBIANO

Esta empresa puede implementar dos tipos de estrategias: Estrategia 1: Alcanzar niveles de mejoramiento de capacidad tecnológica conjuntamente de las dimensiones de diseño y manufactura, y luego hacer un mejoramiento enfocado en el área de diseño. Es de mencionar que si la organización no balancea estas áreas tecnológicamente las falencias y desbalances generan ineficiencias o desventajas. Esto se logra al invertir o mejorar todo el sistema inicialmente, ya sea con planes o programas de mejoramiento y luego concentrarse en el diseño. Para saber cual enfoque tomar es necesario realizar un nuevo análisis con la herramienta desarrollada y ubicarla en la matriz de capacidad tecnológica . Ver figura 6-2

Estrategia 2: Aumentar el nivel de capacidad tecnológica de Diseño hasta encontrar el equilibrio por medio de la intervención sobre factores internos y externos que afectan los componentes de la CT. Y luego aumentar de forma conjunta los indicadores de diseño y manufactura, para alcanzar niveles de desarrollo tecnológico y desempeño mejores. Esto se logra al invertir y mejorar solamente el área de diseño, sin descuidar el área de manufactura. Ver Ver figura 6-2

6.2.2 Paso 2: Identificación de factores que afectan la acumulación de la CT: El desarrollo de la capacidad tecnológica se ve afectado por un variado número de factores internos y externos a la empresa, sobre ellos se articulara la estrategia de la empresa: Factores internos: Estos son los de más fácil intervención ya que dependen de las estrategias desarrolladas por la empresa. • • • • • •

Tecnología disponible en la empresa. Cultura de la organización. Tamaño de le empresa La estrategia organizacional Estrategia organizacional y estructura administrativa Aprendizaje y adquisición de información

Factores externos: • Tamaño de la economía y la tasa de crecimiento • Régimen comercial • Políticas de gobierno Financieras y fiscales • Factor de las condiciones del mercado Para determinar de forma más concreta sobre cuales factores intervenir es importante revisar los valores arrojados por la evaluación. Por ejemplo para la empresa E11, si acoge la estrategia 1, deberá aumentar todos los indicadores de forma equilibrada.

Capitulo 6

160

Figura 6-3: Tabla de los Brechas obtenidas de CT de cada componente frente al ideal 63.

BRECHA DE DE LOS COMPONENTES DE CT - EMPRESA E11 1,50 DIMENCIÓN DE MANUFACTURA DIMENSIÓN DE DISEÑO

1,00

0,50

0,00

-0,50

-1,00 PRC3-DEP

PRC2-DEP

PRC1-DEP

PRC4-DEP

La figura 6-3 muestra las brechas tecnológicas de la empresa E11 frente a la empresa ideal. Si la estrategia de la empresa es primero crecer en Capacidad Tecnológica en la Dimensión de Diseño deberá disminuir la brecha en esta dimensión (color verde de la grafica), principalmente en el componente PRC2. Si la estrategia es equilibrar las dos dimensiones el enfoque es disminuir las brechas para equilibrarlas así; disminuir la brecha de manufactura del componente PRC3 y disminuir las brechas de diseño de los otros componentes. En ambos casos el componente PRC4 de la capacidad tecnológica es la que menos hay necesidad de implementar estrategias de crecimiento o gestión tecnológica: Ver figura 6-3.

6.2.3 Paso 3: Análisis de los programas existentes y la búsqueda de planes alternativos para la mejora de la capacidad tecnológica:

Una vez que una lista completa de los factores que afectan al desarrollo de la capacidad tecnológica se identifica en forma particular, el siguiente paso es analizar los mecanismos existentes de aprendizaje utilizados por la empresa en estudio. Este aspecto, junto con los factores que afectan a su desarrollo de capacidades, puede ofrecer una perspectiva útil para la preparación de planes alternativos de desarrollo de capacidades. La naturaleza y el alcance de la brecha de capacidad programas de transición dependerá de la estrategia de la empresa y los recursos que dispone o puede conseguir.

63

PRC1. Efectividad del USO PRC2. Evaluación o Calidad Planificación de la producción

PRC3. Mantenimiento o mejora PRC4.

161

APROXIMACIÓN DE MODELO METODOLÓGICO SOBRE CAPACIDAD TECNOLÓGICA PARA LAS PYMES DEL SECTOR METALMECÁNICO COLOMBIANO

6.2.4 Pasó 4: Selección del plan más apropiado para inicial las acciones de implementación:

Existen muchas posibilidades de aplicar los datos obtenidos por la metodológica para alcanzar un nivel mayor de capacidad tecnológica; el indicador general ICT (diseño y manufactura), los niveles alcanzados por cada capacidad, el estado de los componentes y los elementos constitutivos etc., pero para una aplicación útil, es importante tener en cuenta: 1. Reducir el desbalance tecnológico entre diseño y manufactura (factores internos): adquiriendo tecnología, capacitando el personal, mejorando las competencias, incorporando buenas prácticas de manufactura, mejorando la relación con proveedores de maquinas y herramientas, acercándose a las instituciones gremiales, incorporar métodos o mecanismos básicos de mejoramiento. 2. Maximizar la capacidad instalada y proponer estrategias para balancear aquellas que son subutilizadas (factores externos), como por ejemplo; prestar servicios de diseño o manufactura a otras empresas del sector, rentar o contratar servicios de diseño, manufactura o evaluación de la calidad del producto terminado, establecer planes de mejoramiento en el área de ingeniería de producción. 3. Formular planes de crecimiento de las capacidades tecnológica de forma equilibrada; crecer las capacidades simultáneamente apoyados en el seguimiento de los indicadores. Entre ellos se puede destacar: Las empresas que mayor nivel tecnológico de diseño buscan estrategias “ofensivas” que involucran el desarrollo de productos nuevos con mayor contenido tecnológico. Algunas de estas empresas aparecen como capaces de entrar al mundo de la automatización y encarar la producción de equipos con CNC, centros de mecanizado, corte laser, análisis de elementos finitos etc. Las empresas de menor nivel tecnológico de diseño, parecen haber tendido a buscar estrategias “defensivas” que, con frecuencia, han involucrado el pasar a trabajar como subcontratistas de terceros en tareas de mecanizado, armado, reparación, etc. En varios casos esta estrategia ha traído el pasar a trabajar para otra industria o a incorporar productos de otras ramas de menor exigencia tecnológica. Ejemplos de las estrategias planteadas para la empresa E2 (ver figura 5-22):

6.3

MANEJO DE PROBLEMAS QUE SE PRESENTAN AL IMPLEMENTAR LOS RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN DE LA CAPACIDAD TECNOLÓGICA

En primer lugar, mientras que las ventajas de una evaluación de las capacidades tecnológicas son muchas, pueden no ser evidentes para los empleados de la empresa. Los empleados pueden desarrollar expectativas poco realistas o temores sobre la base de los resultados de la evaluación de la capacidad tecnológica; como despidos, acumulación de trabajo y seguimiento injustificado a sus actividades.

Capitulo 6

162

1. La dirección de la empresa, a través de un programa de difusión de la información, en primer lugar debe explicar el propósito del ejercicio de la capacidad de evaluación tecnológica y lograr apoyo de los empleados para su aplicación. 2. La dirección de la empresa debe mostrar su compromiso total y deberán indicar de forma explícita e inequívoca, el curso probable de la acción después de la evaluación de la capacidad tecnológica se ha completado. 3. En cuanto a los clientes, los bancos financiadores, el gobiernos o el sector y otras partes interesadas, se deben explicar que los resultados de la evaluación de las posibilidades tecnológicas que se pueden utilizar para mejorar integración con el fin de buscar apoyo. 4. La gerencia, los empleados y el gobierno pueden tener un interés común en la evaluación de la capacidad tecnológica. Los resultados de esta evaluación pueden ayudar a identificar las áreas donde los recursos humanos de la empresa deben ser desarrollados. Al tomar las medidas oportunas en materia de formación adecuada, los empleados pueden conservar sus puestos de trabajo, la administración puede retener una fuerza laboral con una alta moral y el gobierno pueden evitar posibles tensiones sociales resultantes de la elevada tasa de desempleo. 5. El ejercicio de la capacidad tecnológica debe ser realizado por la empresa por sí sola. Llevar a cabo el ejercicio de evaluación con personal interno puede ayudar a evitar el problema de posibles fugas de información confidencial a un grupo básico en la empresa, posiblemente en el departamento de planificación corporativa, puede ser responsable de la tarea de evaluación de la capacidad tecnológica. 6. Antes de realizar la evaluación, la Comisión necesaria para el grupo básico para desarrollar un manual para tal fin. El manual debe contener una descripción de las razones para la evaluación de la capacidad tecnológica, la entidad responsable de la evaluación, los puntos de contacto para obtener información necesaria de las distintas áreas funcionales de la organización, los detalles de información que debe recogerse junto con el formato en que se vaya a obtener , los indicadores para la evaluación, la metodología para el cálculo de indicadores, el procedimiento para la presentación y difusión de los resultados. 7. El procedimiento para actualizar el manual también debe ser especificado. Todas las partes afectadas deben ser consultadas y debe lograrse un acuerdo sobre el marco para la evaluación. departamentos funcionales por lo general tienen sistemas de información propios de su seguimiento. 8. En las plantas con baja “memoria tecnológica” mala documentación de los procesos este proceso de involución tecnológica donde al retirarse un empleado se pierde conocimiento aplicado, involucra un fenómeno cuasi irreversible de pérdida tecnológica. Necesariamente se deberá a volver iniciar proceso de re aprendizaje secuencial una vez que la empresa retorne al crecimiento y vuelva a ocupar o remplazar el personal técnico. El proceso es algo diferente allí donde la presencia de “memoria tecnológica” permite predecir una más rápida recuperación de los niveles de calidad y de los métodos de trabajo empleados.

163

APROXIMACIÓN DE MODELO METODOLÓGICO SOBRE CAPACIDAD TECNOLÓGICA PARA LAS PYMES DEL SECTOR METALMECÁNICO COLOMBIANO

7 CONCLUSIONES •

La presente investigación muestra un método detallado para desarrollar un instrumento de evaluación de capacidad tecnológica, basado en las características particulares del aparato productivo de las Pymes del sector metalmecánico colombiano que tiene en cuenta las percepciones de las empresas de desarrollo tecnológico logrado como conjunto, la gestión tecnológica sectorial y las variables de capacidad para su posterior uso en la elaboración de estrategias de mejoramiento y competitividad.

•

Con ayuda de esta valoración de CT, se proponer un modelo de integración entre las dimensiones de Diseño y Manufactura (las 4P), ya que estas dos áreas tienen un vínculo muy fuerte y sinérgico en la estrategia Operativa de las empresas. Se espera que este método de mejoramiento ayude a generar niveles de desarrollo tecnológico mayores a la empresa.

•

La Simulación en el software Promodel ® del sistema de producción nos ayuda presentar los efectos benéficos sobre la estrategia Operacional de Entrega, que es una de las que más puede ser afectada por los desarrollos tecnológicos de corto plazo, y su consecuente valoración evidencia la sensibilidad que puede tener la metodología MICT y en especial la valoración, al ser implementadas mejoras tecnológicas en el aparato productivo.

•

El modelo desarrollado se centra en la integración de la capacidad tecnológica formada por dos grandes aspectos; el primero por la evaluación de la Capacidad Tecnológica CT por medio de indicadores ICT-D y ICT-M, que son el resultado de la integración de los componentes tácticos operativos: PRC1, PRC2, PRC3 y PRC4. Y el segundo aspecto es el mejoramiento balanceado y enmarcado en niveles de desempeño que integran el Diseño y la Manufactura. El grupo de indicadores responde a la medida del desarrollo de esas capacidades y sirve de base para el establecimiento de planes de mejora

•

El indicador de capacidad tecnológica y su correspondiente mapa es un instrumento importante para caracterizar los sistemas tecnológicos de las empresas. Este indicador describe que tanto el aparato productivo es capaz de adaptarse a otras tecnologías, otros procesos o desarrollar D&I+i, hacer seguimiento de planes de desarrollo y comparar empresas frente al mismo aspecto.

•

El análisis factorial derivado del la aplicación de la herramienta de evaluación, sobre el cual se soporta en el modelo, y es la base de la generación de indicadores, es validado por medio de diferentes métodos estadísticos y del diseño de experimentos. Además se simulan en tres empresas, los procesos productivos desde el punto de vista tecnológico en el software de simulación Promodel ® con el fin de ver la efectividad en la herramienta de evaluación y su posible aplicación.

Conclusiones

164

•

Se siguiere para otros estudios de tesis, un análisis de campo más profundo para determinar la importancia y los pesos de los componentes de la capacidad tecnológica táctica de manufactura y su relación con los elementos que componen, por ejemplo la influencia de personal capacitado, el manejo de sistemas productivos modernos como JIT, LEAN Manufaturing, inversión programadas en las áreas, etc.

•

Antes del balanceo de la capacidad tecnológica de diseño y manufactura, es necesario hacer una evaluación rigurosa del proceso de generación de valor en ella ya que se buscará disminuir los desperdicios e ineficiencias del sistema tecnológico y evitar aspectos que desmejoren estos indicadores. Luego de ello es importante buscar mecanismos que nivelen el desarrollo tecnológico de las dos dimensiones, ya sea haciendo inversión o desininversión el desbalance tecnológico genera costos de mantenimiento e ineficiencias en el aparato productivo.

•

•

Luego de lograr el equilibrio y describir el comportamiento por el cual se ubica una empresa en un nivel determinado, es necesario establecer mecanismo para mejorar simultáneamente los dos aspectos Diseño y Manufactura de tal forma que gestión tecnológica se un impulsador de la competitividad empresarial.

•

Como elemento de mejoramiento es importante revisar el desarrollo de capacidades tecnológicas frente las estrategias Operacionales y la capacidad productiva. Como se presento existen relaciones entre ellas que pueden servir para encontrar sinergias del aparato productivo

•

Además el modelo y la metodología diseñada en empresas Pymes del sector metalmecánico puede servir como mecanismos de catalogación o indicador para evaluar la factibilidad de la manufactura de un producto o componente en determinada empresa, ya que se puede establecer niveles de diseño y manufactura para productos y/o procesos y compararlos al interior de la empresa o en otra.

•

Con ayuda de los indicadores es posible realizar el mapeo o inventario tecnológico y con el conocer el nivel de competitividad de las compañías, la cantidad de maquinaria y nivel de especialización que ofrece el sector metalmecánico

•

La metodología también sirve, para hacer un análisis macro para fomentar comparación y brechas entre naciones o regiones y generara políticas de I&D+i para el sector basado en el análisis de esas brechas.

165

APROXIMACIÓN DE MODELO METODOLÓGICO SOBRE CAPACIDAD TECNOLÓGICA PARA LAS PYMES DEL SECTOR METALMECÁNICO COLOMBIANO

Referencias En el documento. 1

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Referencias

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APROXIMACIÓN DE MODELO METODOLÓGICO SOBRE CAPACIDAD TECNOLÓGICA PARA LAS PYMES DEL SECTOR METALMECÁNICO COLOMBIANO

[60] José Joaquín Brunner, INFORME SOBRE CAPACIDAD TECNOLÓGICA., Programa de las Naciones Unidas. Universidad Adolfo Ibáñez. pág. 4. [61] R E. GARCÍA MUINA ,J. E. NAVAS LOPEZ. op cit., pag. 189 [62] R E. GARCÍA MUINA ,J. E. NAVAS LOPEZ, op cit., pag. 178 [63] Gustavo Eduardo Lugones, Patricia Gutti, Néstor Le Clech. Indicadores de capacidades tecnológicas en América Latina, CEPAL. México, D. F., octubre de 2007 [64] R E. GARCÍA MUINA ,J. E. NAVAS LOPEZ, op cit., pag. 180 [65] DONAHOO BLACK Janice anne, b.s., M.B.A Strategic Configurations Of System Resources: Configurations For The Organizational Orientation To Change Context Creation Competency A DISSERTATION IN BUSINESS ADMINISTRATION Faculty of Texas Tech University in Partial 1995 [66] David J Teece; Gary Pisano; Amy Shuen , DYNAMIC CAPABILITIES AND STRATEGIC MANAGEMENT Strategic Management Journal (1986-1998); Aug 1997; 18, 7; ABI/INFORM Global pg. 509 [67] MARTÍN DE CASTRO Gregorio, Dinámicas de aprendizaje organizativo . BOLETIN ECONOMICO DE ICE N° 2793 . 2004 [68] R E. GARCÍA MUINA ,J. E. NAVAS LOPEZ, op cit., pag. 181 [69] Mónica Oliber, El Cambio Tecnológico: el modelo conceptual y la aplicación de la política, GAMA Consultores. Argentina [70]Kats Jorge Cambio tecnológico en la industria metalmecánica latinoamericana : resultados de un programa de estudios de casos, Programa BID/CEPAL/CIID/PNUD de Investigaciones sobre Desarrollo Científico y Tecnológico en América Latina, 1982. [71]Kats Jorge Cambio tecnológico en la industria metalmecánica latinoamericana : resultados de un programa de estudios de casos, Programa BID/CEPAL/CIID/PNUD de Investigaciones sobre Desarrollo Científico y Tecnológico en América Latina, 1982. [72] Cimoli Mario, Readaptación de las capacidades tecnológicas y caída de la productividad, Acumulación y diversificación de capacidades tecnológicas: políticas e incentivos. CEPAL, 2009 [73]Jaime A. Giraldo., William A. Sarache. Aplicación de una metodología integral soportada en simulación discreta para el mejoramiento de los sistemas de producción en Pymes metalmecánicas. Caldas – Colombia [74]Jaime A. Giraldo., William A. Sarache. Aplicación de una metodología integral soportada en simulación discreta para el mejoramiento de los sistemas de producción en Pymes metalmecánicas. Caldas – Colombia [75] Torres Vargas Arturo, APRENDIZAJE Y CONSTRUCCIÓN DE CAPACIDADES TECNOLÓGICAS, Universidad Autónoma Metropolitana – Xochimilco, Ciudad de México, [76] Arturo Torres Vargas1, APRENDIZAJE Y CONSTRUCCIÓN DE CAPACIDADES TECNOLÓGICAS, J. Technol. Manag. Innov. 2006, Volume 1, Issue 5 [77] Lugones, Gustavo Eduardo Patricia Gutti, Néstor Le Clech. Indicadores de capacidades tecnológicas en América Latina Unidad de Comercio Internacional e Industria México 2007 [78] LALL Sanjaya Technological Capabilities and Industrialization, Institute of Economics and Statistics, Oxford 1992 [79] Muiña Fernando, Navas Jose , Las Capacidades Tecnologicas y los resultados empresariales Un estudio empririco del sector Biotechnological Español. [80] R E. GARCÍA MUINA ,J. E. NAVAS LOPEZ, op cit., pag. 182 [81] [82] H. Panda and K. Ramanathan. Technological capability assessment of a firm in the electricity sector. ELSEVIER ADVANCED TECHNOLOGY 1996 [83] Ibid., pág. 17 84 Restrepo González*Guillermo, El Concepto y Alcance de la Gestión Tecnológica , Universidad de Antioquia, 2002 [85] Jorge Kats Cambio tecnológico en la industria metalmecánica latinoamericana : resultados de un programa de estudios de casos, Programa BID/CEPAL/CIID/PNUD de Investigaciones sobre Desarrollo Científico y Tecnológico en América Latina, 1982. [86] Ibid., pág. 55 [87]Indicadores de capacidades tecnológicas en América Latina [88] Torres Leza, Fernando. MÉTODO PARA ESTIMAR EL NIVEL TECNOLÓGICO DE LAS EMPRESAS: ÍNDICE DE SITUACIÓN Y ADECUACIÓN TECNOLÓGICA, Departamento de Ingeniería de Diseño y Fabricación. Universidad de Zaragoza, España 200 pág. 4 [89] Arturo Torres Vargas. APRENDIZAJE Y CONSTRUCCIÓN DE CAPACIDADES TECNOLÓGICAS, Universidad Autónoma Metropolitana – Xochimilco, Ciudad de México

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Referencias

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Elaborado por:

Ing. Mg José Divitt Velosa

Estudiante de la Maestría en Ingeniería Materiales y Procesos de Manufactura Teléfono: (571) 593-6160 ext. 15o

cel 311 4515956 [email protected] [email protected]

Nuevos Aportes http://www.scielo.unal.edu.co/scielo.php?pid=S0121-50512005000100006&script=sci_arttext#t1 http://simulart.cl/industrias/manufactura/sixsigma/