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1. Estructura organizacional Estructura: “patrón” establecido de relaciones entre los componentes o partes de la organización. La estructura formal se define a menudo como: 1. La estructura propiamente dicha: el patrón de relación y obligaciones formales; el organigrama de la organización mas la descripción o guías de puestos. 2. Diferenciación: forma en que las diversas actividades son asignadas a diferentes departamentos y/o personas de la organización. 3. Integración: forma en la que estas actividades separadas son coordinadas. 4. Sistema de autoridad: relaciones e poder, status y jerarquía dentro de las organizaciones. 5. Sistema administrativo: políticas, procedimientos y controles formales que guían las actividades y relaciones de la gente en la organización
2.- Organización formal de organización informal. Organización formal: es la “estructura planeada” y representa un intento deliberado por establecer “relaciones esquematizadas” entre los componentes encargados de cumplir los objetivos eficientemente. La estructura formal es el resultado de toma de decisiones explicitas y tienen una naturaleza prescriptiva (una guía de la manera en que las actividades están relacionadas). Aunque no incluye todo el sistema organizacional se la considera de importancia primordial: establece un marco de referencia general y describe ciertas funciones y responsabilidades prescriptas y las relaciones entre ellas. Organización Informal: se refiere a los aspectos del sistema que no son planeados explícitamente sino que surgen “espontáneamente” de las actividades e interacciones de los participantes. Son vitales para el funcionamiento efectivo de la organización. Con frecuencia, los grupos desarrollan medios espontáneos para enfrentar actividades importantes que contribuyen al desempeño general. La organización puede ser aceptable y servir para desarrollar funciones innovadoras que no son resueltas de manera adecuada por la estructura formal. “La distinción entre aspectos formales e informales es puramente analítica y no pueden ser separadas; en la vida real existe UNA organización real”. 3.-. Rol del administrador en el diseño de estructuras y definir. Una de las principales funciones del administrador, es “estructurar la organización en respuesta a las percepciones de estos diversos factores internos y contextuales”: el medio, la tecnología, el personal, la administración, toma decisiones estratégicas que son fundamentales en la determinación del diseño de una organización. MATERIAL BIBLIOGRAFICO
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La decisión estratégica se extiende al contexto dentro del que opera la organización, a los estándares de desempeño contra los que tiene que evaluarse la persona, presión de las limitaciones económicas y la estructura misma de la organización. Los gerentes encargados de tomar las decisiones deben responder al medio como “ellos lo perciben”. Además, los administradores generalmente deciden que ambiente será importante; seleccionan un “dominio organizacional”. Los administradores también toman decisiones estratégicas referentes a los objetivos de la organización, la naturaleza de la tecnología y el clima interno.
Diseño organizacional: Proceso de propiciar las relaciones y crear la estructura para lograr fines organizacionales. Por lo tanto, la estructura es el resultado del diseño. La estructura de la organización tiene una organización prescriptiva y de acción; está adecuada para resolver problemas y mejorar el desempeño. Los administradores generalmente deben tomar las principales decisiones en su estructuración. Deben tomar decisiones que permitan a sus organizaciones sobrevivir y prosperar. El diseño de la organización nunca está acabado, es un proceso continuo. Deben tomar algunas decisiones y alternativas referentes al grado de flexibilidad de la estructura de la organización. 4.- Principio de “tramo de administración” Principio de tramo de administración: se relaciona con el número de subordinados que puede supervisar efectivamente un superior, aunque el número exacto dependerá del impacto de los factores subyacentes. El hecho de que el administrador no pueda supervisar un número ilimitado de individuos no determina la existencia de un límite numérico de aplicación general, sino que se deben analizar las causas de tramos limitados en cada situación.
5.- Niveles organizacionales Todo sistema organizacional genera una estructura piramidal son el resultado de: 1.- La necesidad de coordinar las actividades individuales: el total de las actividades de todos los miembros de una organización tienen que ser coordinadas de manera que puedan alcanzar un fin. 2.- La eficiencia del sistema nervioso de un individuo en su calidad de mecanismo coordinador: para lograr esta coordinación cada miembro deberá estar enterado de lo que hacen sus compañeros, a fin de sincronizar sus actividades con las de estos. Un método para lograr la coordinación de un grupo, consiste en hacer que una determinada persona esté bien enterada de las actividades de las otras de manera que pueda orientarlas en forma que esté bien sincronizado. Así se trata de lograr la coordinación utilizando el sistema nervioso de una sol apersona, que es el mejor sistema de lograr coordinación.
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3.- Los límites del radio de control eficiente: Un solo hombre no puede controlar sino la actividad de un “determinado” número de personas. El radio de control tiene límites concretos. Resulta imposible fijar un número que resulte aplicable a todas las circunstancias. Las dimensiones máximas de una unidad real están limitadas por la capacidad de esa unidad para resolver los problemas de sus comunicaciones internas y por otros factores, como las limitaciones de tamaño, ó la capacidad del inspector que ocasionan variaciones sustanciales en cuanto al radio efectivo de control que es posible ejercer. Cuando un organismo tiene un número crecido de miembros (a causa de la envergadura de las tareas que le están encomendadas) tiene que estar dividido en grupos sustancialmente pequeños como para que un solo inspector coordine a cada uno de ellos. Uno de los sistemas de coordinación de las unidades entre sí consiste en nombrar una segunda línea de inspectores, cada uno de los cuales, a su vez, supervisa a un grupo de los de primera línea. Si el número de inspectores de segunda línea aumenta, es necesario crear un tercer nivel apareciendo así los distintos niveles organizacionales.
6.- “Niveles organizacionales” “tramo de administración”. El tramo de administración está estrechamente relacionado con la estructura jerárquica y la departamentalización. Hace hincapié en las “relaciones superior- subordinado” que permiten la integración sistemática de actividades. La razón de que existan niveles organizacionales estriba en las limitaciones del tramo de administración: si hay niveles organizacionales que un administrador puede supervisar efectivamente, el cual, sin MATERIAL BIBLIOGRAFICO
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embargo varía en cada situación. Un tramo de administración amplio, se asocia con un número reducido de niveles de organización; un tramo estrecho, con muchos niveles. - Organización con tramo estrecho: Estrecha supervisión Estrecho control Rápida comunicación entre subordinados y supervisores Los supervisores tienden a involucrarse en exceso en el trabajo de los subordinados. Muchos niveles administrativos Altos costos a causa de numerosos niveles. Excesiva distancia entre el nivel mas alto y el mas bajo. - Organización con tramo ancho: Los supervisores se ven obligados a delegar. Se debe establecer políticas claras. Los subordinados deben ser cuidadosamente seleccionados Tendencia de los supervisores sobrecargados a convertirse en cuello de botella en las decisiones. Riesgo de pérdida de control para el supervisor. Se requiere de administradores de calidad excepcional. 7.- Cuál es el tamaño ideal del tramo de la administración. Factores. La división de las actividades en departamentos y en una organización jerárquica y la creación de múltiples niveles no son del todo deseables por sí sola. 1.- Los niveles son costosos: a medida que se incrementan, se precisa cada vez más esfuerzos y recursos para su administración ya que implican administradores adicionales, personal que los asista y la necesidad de coordinar actividades departamentales mas los costos de instalaciones para el personal. 2.- Los niveles complican la comunicación: una empresa con muchos niveles enfrenta muchas dificultades para comunicar objetivos, planes y política a toda la organización. La información se ve expuesta a omisiones y falsas interpretaciones por lo que se dice que los niveles constituyen “filtro” de la información. 3.- El exceso de niveles complica la planeación y control: un plan definido en el nivel superior pierde coordinación y claridad cuando se subdivide en los niveles inferiores. El control se vuelve más difícil conforme se añaden niveles; al mismo tiempo se hace más importante dado la complejidad de la planeación y las dificultades de comunicación. El número de subordinados que un administrador puede supervisar eficazmente depende del impacto de los factores subyacentes. Además de “cualidades personales” la determinante mas importante es la “habilidad del administrador para reducir la cantidad de tiempo que debe dedicar a sus subordinados”. Ésta habilidad varía según el administrador y el puesto de que se trate. ¡Un administrador competente y debidamente capacitado puede supervisar eficazmente a un mayor número de personas que uno sin esas características! Además, ¡cuando las tareas son sencillas, el tramo de administración puede ser más amplio que cuando deben cumplirse tareas complejas! Otros factores que favorecen un tramo de administración amplio son: 1. ¡la actitud positiva de los subordinados para asumir responsabilidades y su disposición a corres riesgos razonables! 2. De igual manera ¡cuando los subordinados son maduros, el superior puede delegar más autoridad, lo que permite ampliar el tramo! A pesar de lo preferible que es una estructura organizacional plana, el tramo de la administración se MATERIAL BIBLIOGRAFICO
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PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION 1° A 5 ve limitado por reales e importantes restricciones. A medida que una empresa crece, las limitaciones del tramo de administración obligan a incrementar el número de niveles debido a la existencia de un mayor número de personas por supervisar. Se requiere de un equilibrio entre todos los factores pertinentes de una situación dada. Ampliar los tramos de administración y reducir el número de niveles puede ser solución en algunos casos; siendo lo contrario, en otros. Lo esencial es balancear en su totalidad los costos de adopción (costos financieros, de moral, desarrollo personal de los empleados, cumplimiento de los objetivos empresariales) de un curso u otro.
8.,- Etapas de un diseño organizacional (pasos del proceso de organización). 1.- establecimiento de los objetivos de la empresa. 2.- Formulación de los objetivos, políticas y planes de apoyo. 3.- Identificación, análisis y clasificación de las actividades necesarias para cumplir esos objetivos. 4.- Agrupación de esas actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales disponibles y con la mejor manera de utilizarlos dadas las circunstancias. 5.- Delegación al responsable de cada grupo de la autoridad necesaria para el desempeño de las actividades. 6.- Enlace horizontal y vertical de los grupos entre sí, por medio de relaciones de autoridad y flujos de información (departamentalización). 7.- Integración del personal. 8.- Dirección. 9.- Control. 9.- “Departamentalización”. Utilidad Las organizaciones tienen algunas bases comunes para la diferenciación horizontal de sus actividades. En una “organización pequeña” ésta diferenciación puede ser informal y puede surgir de los intereses naturales y habilidades de los individuos implicados. En una organización más compleja, esta especialización horizontal de actividades es necesaria debido a que se requiere el desempeño de ciertas funciones de manera efectiva y eficiente.
Departamentalización: Proceso de clasificar el conjunto total de actividades creando subconjuntos que son subsecuentemente clasificados a su vez en unidades menores hasta que se define un cargo o posición; es decir, un conjunto de actividades que pueden ser realizadas por un individuo. La agrupación de actividades y personas en departamentos permite que, al menos en teoría, las organizaciones crezcan en un grado indeterminado.
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10.- Proceso de departamentalización. Variables departamentalización a adoptar (Frischknech).
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El proceso de departamentalización es una sucesiva clasificación y subclasificación de actividades operativas. Los objetivos de este procedimiento son: (objetivos contrapuestos) a. Maximizar las ventajas de la especialización. b. Minimizar el costo de coordinación. La “limitada racionalidad” del ser humano impide que todos los individuos que realizan tareas operativas obtengan y procesan toda la información que cada uno requerirá para que sus propias tareas coordinen con las demás. Ésta “limitación2 plantea una inmediata división de trabajo entre administración y operaciones, dando lugar a la existencia de los “funcionarios administrativos”. A su vez, cuando no se puede obtener y procesar toda la información necesaria para coordinar la actividad operativa se procede a la división de la tarea administrativa. Las alternativas para lograr ambos propósitos (especialización y coordinación) son los diferentes criterios utilizables para la clasificación de actividades. Estos criterios pueden reducirse a dos tipos: 1) Propósito: clasificar por “propósito” es crear unidades operativas (conjunto de actividades) de manera tal que todas ellas se refieran a una sola categoría de fines. Departamentalizar por propósito es dividir la unidad organizativa en subunidades que persiguen el mismo fin que la unidad mayor. La coordinación se reduce a un problema de asignación de recursos utilizando una medida común de contribución al objetivo común para valorar las reclamaciones de recursos de las subunidades. 2) Proceso: Existen ciertas variables que determinan el proceso de departamentalización a adoptar. Algunas de ellas son: Económicas: las ventajas económicas de la especialización suelen surgir de la utilización de un criterio de proceso porque la reducción en el costo de entrenamiento es ampliamente excedida por el costo de duplicación necesaria para mantener una especialización por propósito. Divisibilidad de recursos humanos y materiales: si los recursos humanos y materiales son indivisibles, resulta imposible realizar el criterio de división por propósito porque daría lugar a la existencia de recursos ociosos. Costo: en términos de costo se ve que la selección del criterio de departamentalización depende del costo de entrenamiento por unidad de tarea y del costo por duplicación de tarea. En conclusión, podemos decir que el tipo de actividad coordinadora depende del nivel de integración: si emplea la divisionalidad de la actividad de coordinación se basa principalmente en variables económicas; en tanto que la especialización por proceso da lugar a una predominancia de las interdependencias tecnológicas en las decisiones. 11.- Criterios o patrones de departamentalización. Ventajas y desventajas de cada uno (Koontz) No existe un modelo único de departamentalización aplicado a todas las organizaciones. La elección del patrón por usar en cada caso depende de la situación dada y de la percepción de los administradores en cuanto aquello que, a su parecer, habrá de rendirle mejores resultados en la situación que enfrentan. Los distintos criterios son: MATERIAL BIBLIOGRAFICO
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PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION 1° A 7 1 Departamentalización por números simples: Consiste en contar a las personas que habrían de desempeñar los mismos deberes y disponerlos bajo la supervisión de un administrador (tribus, clanes, ejércitos). Ventajas Resulta útil en el nivel más bajo de la estructura organizacional.
Desventajas El avance de la tecnología demanda diferentes y mas especializadas habilidades porque los grupos especializados son más eficientes.
2 Departamentalización por tiempo: Agrupación de las actividades basadas en el tiempo. Se emplean los niveles inferiores. Es común en empresas en las que la jornada laboral normal no sería suficiente. Ventajas Posibilidad de jornadas laborales mayores a 8 horas. Facilidad de llevar a cabo procesos ininterrumpidos. Utilización de bienes de capital más de 8 horas diarias.
Desventajas No se ejerce en todos los turnos la debida supervisión. Reciente los efectos del factor fatiga. El pago de horas extras puede elevar el costo del producto
3 Departamentalización por función empresarial: la agrupación de las actividades de acuerdo con las funciones de la empresa, que en general son: Venta - Producción – Financiamiento.
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Ventajas Reflejo lógico de las funciones. Se mantiene el poder y prestigio de las funciones principales. Se sigue el principio de la especialización ocupacional. Se simplifica la capacitación. Se cuenta con rigurosos medios de control. Desventajas Se resta énfasis a los objetivos generados de la compañía. El punto de vista del personal clave se sobre especializa y estrecha. Se reduce la coordinación entre funciones. La responsabilidad de las utilidades se concentra en la cima. Lenta adaptación a nuevas condiciones. Se limita el desarrollo de los gerentes generales.
4 Departamentalización territorial: Es común en empresas que operan en regiones geográficas extensas. Las actividades que se realizan en una misma área se agrupan y se asignan a un administrador. -Ventajas Se delega responsabilidades. Se pone énfasis en mercados y problemas locales. Se mejora la coordinación en una región. Se aprovechan las economías de las operaciones locales. Mejor comunicación directa con los intereses locales. Proporciona un campo de capacitación medible para los gerentes generales. Desventajas Se requiere de más personas con capacidad de gerente general. Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales económicos y puede requerirse de servicios como personal y compras en el nivel regional. Se complica el problema de control por parte de la alta dirección.
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5 Departamentalización por proceso o equipo: Se aplica en los procesos de manufactura de un departamento o con un determinado equipo. Supone la reunión de un mismo punto de personas y materiales para el cumplimiento de una operación en particular. Ventajas Se obtiene ventaja económica. Se usa tecnología especializada. Se utilizan habilidades especiales. Se simplifica la capacitación. Desventajas Se dificulta la coordinación de departamentos. La responsabilidad de las utilidades recae en la cima. Modelo inconveniente para el desarrollo de gerente general.
6 Departamentalización por clientes: Cuando cada una de las actividades de una empresa a favor de sus clientes es puesta bajo la responsabilidad de un jefe de departamentos, los clientes constituyen la base sobre la cual se agrupan las actividades. Ventajas Se alimenta la concentración en las necesidades de los clientes. Se hace sentir a los clientes que cuentan con un proveedor comprensivo. Se desarrolla la pericia en el área del cliente.
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Desventajas Puede dificultarse la coordinación de operaciones entre demandas contrapuestas de los clientes. Se requiere de administradores y equipo de soportes expertos en clientes. No siempre es posible definir claramente grupos de clientes.
7 Departamentalización por productos: Consiste en la agrupación de actividades con base en productos o líneas de productos. Permite a un ejecutivo divisionar ampliar autoridad sobre las funciones relativas a determinado producto. Ventajas Se concentra la atención en líneas de productos. Se facilita el uno de capital. Instalaciones y conocimiento especializado. Permite la división de producto. Se mejora la coordinación de actividades funcionales. La responsabilidad de utilidades recae en el nivel divisional. Promociona un campo de capacitación medible para los gerentes generales. Desventajas Se requieren más gerentes generales capacitados. Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales económicos. Se dificulta el control por parte de la alta dirección.
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12.- Organización matricial. Es la combinación en la misma estructura organizacional de los patrones departamentalización funcional (proceso) y de proyectos o productos (propósito). Es un diseño preparado para responder a dos necesidades organizacionales.
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1.- La necesidad de especializar las actividades en los departamentos funcionales que desarrollan una experiencia técnica y ofrecen una base permanente para los empleados. 2.- La necesidad de tener unidades que integren las actividades de estos departamentos especializados. Cada matriz incluye un conjunto de “gerentes de sistemas” que comparten o compiten por recursos asignados por un conjunto de “gerentes funcionales”. Se trata de una forma más compleja y difícil y requiere de “flexibilidad humana” a fin de lograr “flexibilidad organizacional”. Es común en las áreas de ingeniería e investigación, construcción, industria aérea espacial, y de comercialización de productos. Comúnmente se considera que la organización matricial representa un caso evidente de multiplicación de mando. Los resultados son previsibles: si algo marcha mal es difícil que un superior sepa quien está incurriendo en un error; en estos casos surgen las fricciones (mutuas atribuciones de culpa y confusiones que cabe esperar de la fragmentación del mando). Se definen los objetivos del proyecto. Se precisan funciones, autoridad y responsabilidades de los administradores y demás miembros del equipo. Tomar las medidas para que la influencia se base en conocimiento e información, no en el rango. Se equilibra entre el poder de administradores funcionales y de proyectos. Seleccionar para el proyecto un administrador capacitado para ejercer liderazgo. Promover el desarrollo de la organización y del equipo. Establecer controles de costos, tiempo y calidad. Compensar justamente a los dos tipos de administradores.
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INCONVENIENTES Conflictos entre administradores funcionales y de proyectos dado que ambos compiten por la obtención de recursos. Posibilidad de que los conflictos, ambigüedad y sobrecarga de funciones resulten en tensiones entre administradores. Posibilidad de que el desequilibrio de autoridad y poder, y la influencia horizontal y vertical de los administradores de proyectos y funcionales generen problemas. Posibilidad de que los administradores opten por protegerse registrando todo por escrito con un incremento en los costos. Necesidad de abundantes y prolongadas reuniones. 13.- Unidades Estratégicas de Negocios (UEN). Las UEN son pequeñas empresas en sí mismas establecidas como unidades de una gran compañía para la promoción y manejo de cierto producto o línea de productos como si se tratara de una actividad empresarial independiente. Requisitos para ser una UEN: 1- poseer una misión propia diferente a la de otras UEN; 2- contar con grupos definibles de competidores; 3- elaborar sus propios planes de integración, distintos a los de otras UEN; 4- administrar sus recursos en áreas clave, y 5- poseer dimensiones razonables, ni muy grandes ni muy pequeñas.
Ventajas
El principal beneficio de la instauración de una organización del tipo UEN es la certeza de que un producto de una gran compañía no se “perderá” entre sus otros productos (usualmente con mayores ventas y utilidades). Permite que un administrador y su equipo concentren su atención y sus energías en la conducción y promoción de un producto o línea de productos. Constituye un medio excelente para la promoción del ánimo empresario, a menudo ausente en las grandes compañías.
Desventajas
La asignación de recursos a cada UEN puede dar como resultado una inversión insuficiente en las ventajas distintivas, las cuales benefician ala organización en su totalidad.
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Los administradores pueden rehusarse a compartir personal talentoso, y retenerlo en lugar de prestarlo a otra UEN.
Unidades estratégicas de negocios "UEN" Por: Armando Malebranch Eraso D. http://www.amalebranch.8m.com/EAI31119.htm Son empresas dentro de las empresas, esto quiere decir que las empresas, lógicamente que las muy grandes, se dividen en negocios casi independientes y autónomos, es muy parecida, esta división, a la estructura organizacional por producto con la diferencia que mientras en la primera permanecen centralizadas ciertas funciones comunes, tales como las finanzas, la contabilidad y la gerencia del factor humano, aquí cada UEN las tiene todas en su interior para poder funcionar con todos los elementos y toda la autonomía de una empresa independiente, además su denominación ya no es el de división de tal o cual cosa, sino el del Negocio de tal o cual cosa.
Gráfica: organigrama del modelo de organización denominado UNIDADES ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS UEN, Ejemplo en un grupo empresarial hipotético con tres negocios una fábrica de cerveza, una cadena de radio difusión y un canal de televisión. Presidencia Grupo SantoLunes Gerencia General
Gerencia General Cervecería
Calamar Radio
Gerencia General Calamar TV
Bávara Gerencia de mercadeo
Gerencia de producción
Gerencia financiera
Gerencia de recursos humanos
Departamento de producción de malta Departamento de química
Departamento de fermentación
Departamento de envasado
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PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION 1° A 14 Para considerar como UEN a lo que podría ser una gran división por producto o una sucursal territorial, esta debe cumplir los siguientes requisitos: 1) tener su propia misión, visión y objetivos, 2) competir en igualdad de condiciones al que lo haría una empresa cualquiera independiente, 3) tener planeación propia, 4) tener su propia planta de personal aunque sea prestado o asignado por otras secciones de la empresa, 5) no ser una
empresa independiente asociada, ni subsidiaria, sino una UEN, porque por encima de su gerencia está la gerencia general o por encima de su presidencia está la presidencia general, los accionistas o dueños son los de la empresa total, la que puede dividirse en varias UEN OTRO EJEMPLO
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