Universidad Tecnológica Nacional Facultad Regional Buenos Aires Tesis para obtener el grado de Magíster en Ingeniería de Sistemas de Información

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2010

ÍNDICE

I.

INTRODUCCION ................................................................................................................................... 1

1

JUSTIFICACIÓN .................................................................................................................................. 1

2

OBJETIVOS DEL TRABAJO DE TESIS............................................................................................. 4

3 II. 1

2.1

Objetivo general ........................................................................................................................... 4

2.2

Objetivos específicos ................................................................................................................... 4

METODOLOGÍA DE TRABAJO......................................................................................................... 4 ESTADO DEL ARTE.......................................................................................................................... 7 ORGANIZACIONES INTELIGENTES ............................................................................................... 7 1.1

LA ERA DE LA ECONOMÍA BASADA EN EL CONOCIMIENTO ....................................... 7

1.2 LA ECONOMÍA BASADA EN EL CONOCIMIENTO Y LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES. ...................................................................................................................................... 8

2

1.3

CONOCIMIENTO Y ORGANIZACION ................................................................................... 9

1.4

LA GESTIÓN EMPRESARIAL CENTRADA EN EL APRENDIZAJE ................................. 11

1.5

DEFINICIONES DE “ORGANIZACIÓN INTELIGENTE”................................................... 12

1.6

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL .................................................................................... 14

1.6.1

Las herramientas básicas para el aprendizaje de las organizaciones.......................................... 17

1.7

LAS PYMES COMO ORGANIZACIONES INTELIGENTES................................................ 23

1.7.1

Definicion de pyme .................................................................................................................... 24

1.7.2

¿Qué se conoce comúnmente por pymes?................................................................................. 25

1.7.3

La situación general de las pymes en argentina ......................................................................... 26

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.................................................................................................... 27 2.1

¿QUE ES CONOCIMIENTO? .................................................................................................. 27

2.2

EL CAPITAL INTELECTUAL................................................................................................. 34

2.3

¿QUÉ ES LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO O KNOWLEDGE MANAGEMENT? ..... 37

2.4

¿POR QUÉ GESTIONAR EL CONOCIMIENTO?.................................................................. 39

2.5

PROCESOS O ACTIVIDADES BÁSICAS EN KM ............................................................ 41

2.6

BARRERAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE KM EN LAS ORGANIZACIONES. ... 47

2.7

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS PyMES.............................................................. 49

EL ESQUEMA DE GESTIÓN DE LA EJECUCIÓN DE UNA INICIATIVA DE 2.8 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS. ....................... 55 3

TECNOLOGIAS DE INFORMACION Y COMUNICACIÓN......................................................... 57 3.1

CARACTERÍSTICAS DE LAS TICs........................................................................................ 58

3.2

LAS TICs EN LAS ORGANIZACIÓNES ............................................................................... 58

3.3

LAS TICs PARA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO....................................................... 60

3.4

HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE CONOCIMIENTO .......................................... 61

3.5 MODELO ARQUITECTÓNICO GENERAL DE LAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.......................................................................................................................... 67 3.6 PROBLEMÁTICA ACTUAL DE LAS CLASIFICACIONES EXISTENTES DE HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO...................................................... 69 3.7 ANÁLISIS DE CLASIFICACIONES DE HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO................................................................................................................................... 69 3.8

IDENTIFICACIÓN DE TIPOLOGÍAS DE HERRAMIENTAS KM...................................... 70

3.9

CLASIFICACIÓN TENTATIVA SEGÚN RUGGLES ............................................................ 71

3.10

CLASIFICACIÓN SEGÚN LAS TECNOLOGÍAS INVOLUCRADAS ................................ 76

3.11

CLASIFICACIÓN SEGÚN EL CICLO DE CONOCIMEINTO .............................................. 80

3.12

CLASIFICACÍON SEGÚN EL CONOCIMEINTO TÁCITO/ EXPLÍCITO .......................... 83

3.13 RESUMEN DE CLASIFICACIONES DE LAS HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.......................................................................................................................... 86 3.14 ETAPAS DE LOS MODELOS DE CRECIMIENTO EN LA TECNOLOGÍA PARA LA GESTIÓN DE CONOCIMIENTO ........................................................................................................ 87 III.

DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ................................................................................................ 92

IV.

LA INVESTIGACION DE CAMPO................................................................................................ 95 1

ESTUDIO DE CAMPO REALIZADO ........................................................................................... 95

2

MARCO CONCEPTUAL ............................................................................................................... 98

3

INSTRUMENTO DE TOMA DE DATOS ................................................................................... 101

4 RESULTADOS DE LA ENCUESTA EN LO QUE RESPECTA A LA SECCIÓN DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO........................................................................................................................ 106

5

CONCLUSIONES DEL ESTUDIO DE CAMPO......................................................................... 123

V. EL METODO PROPUESTO PARA LA SELECCIÓN DE TICs PARA LA GESTION DEL CONOCIMIENTO EN LA PYME............................................................................................................. 126 VI. LA VALIDACIÓN DEL MÉTODO PROPUESTO PARA LA SELECCIÓN DE TICs PARA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA PYME.......................................................................... 143 1

INSTRUMENTO DE TOMA DE DATOS ................................................................................... 143

2

RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN DEL MÉTODO. .......................................................... 147

VII.

CONCLUSIONES............................................................................................................................ 151 1

ASPECTOS GENERALES ........................................................................................................... 151

2

CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS PLANTEADOS......................................................... 153

3

APORTES DEL PRESENTE TRABAJO ..................................................................................... 155

4

LÍNEAS FUTURAS DE INVESTIGACIÓN................................................................................ 156

REFERENCIAS........................................................................................................................................... 157 BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................................................... 164 ANEXOS....................................................................................................................................................... 169 1.

CUESTIONARIO UTILIZADO PARA EL ESTUDIO DE CAMPO .......................................... 169

2. CUESTIONARIO DE VALIDACION DE UN METODO PARA LA SELECCIÓN DE TICs PARA LA GESTION DEL CONOCIMIENTO EN LA PyME. ........................................................... 189

LISTA DE FIGURAS Figura 1. Integración de la estrategia y la cultura organizacionales en las organizaciones aprendientes

14

Figura 2. Espiral del conocimiento

29

Figura 3. Relación entre datos, información y conocimiento

34

Figura 4. Diferencias entre balance visible e invisible

35

Figura 5. Valor de Mercado de una organización

37

Figura 6. Ciclos básicos del conocimiento

45

Figura 7. Clasificación de las razones para la aplicación de la gestión del conocimiento

65

Figura 8. Software clasificado y basado en la cantidad de dólares que se gastó en gestión del conocimiento

66

Figura 9. Modelo arquitectónico general de las herramientas de Gestión del conocimiento

67

Figura 10. Clasificación de herramientas según el ciclo de creación de conocimiento

81

Figura 11. Las herramientas colaborativas

82

Figura 12. Clasificación de herramientas según el ciclo de conversión del conocimiento

82

Figura 13. Etapas de Crecimiento para la Tecnología de Gestión de Conocimiento

88

Figura 14.Ubicación geográfica Empresas analizadas

96

Figura 15. Empresa – Grupo Empresario

106

Figura 16. Antigüedad de las Empresas

107

Figura 17. Cantidad de personal ocupado

107

Figura 18. Mercado más importante para la Empresa

110

Figura 19. Implementación de Gestión del Conocimiento

114

Figura 20. Procesos y Sistemas de Gestión del Conocimiento

115

Figura 21. Procesos y Sistemas implementados

116

Figura 22. Soporte utilizando Herramientas

116

Figura 23. Obstáculos para implementación de Gestión del Conocimiento

120

Figura 24. Beneficios de la implementación de Gestión del Conocimiento

121

Figura 25. Representación grafica del Método propuesto para la selección de TICs para la gestión del conocimiento en la PyME.

127

Figura 26. Etapas de Crecimiento para la Tecnología de Gestión de Conocimiento

131

Figura 27. Descripción General de la Gestión de las Adquisiciones

140

Figura 28. Diagrama de Flujo de la Gestión de las Adquisiciones

142

Figura 29. Elección de la estructura utilizada para el planteo del método

147

Figura 30. Porcentaje de respuestas a la pregunta ¿Considera que el Método propuesto puede ser llevado a la práctica en forma exitosa en su PyME?

148

Figura 31. Porcentaje de respuestas a la pregunta ¿Implementaría el método completo o algunas partes?

149

Figura 32. Porcentaje de respuestas a la pregunta ¿Ha implementado alguna parte del método antes?

150

LISTA DE TABLAS Tabla 1. Clasificación Micro, Pequeñas y Medianas Empresas en la Argentina

25

Tabla 2. Herramientas TI para los Procesos de la Gestión de Conocimiento

87

Tabla 3. Ejemplos de TICs en diferentes etapas de la Gestión de Conocimiento

91

Tabla 4: Cargo de las personas contactadas

97

Tabla 5. Principal producto/servicio de la Empresa

108

Tabla 6. Producto/servicio secundario – 1° Opción

109

Tabla 7. Grado de Acuerdo/Desacuerdo

111

Tabla 8. Factores de éxito de la empresa

113

Tabla 9. Requerimientos para la implementación de Gestión del Conocimiento

114

Tabla 10. Motivos para implementar Gestión del Conocimiento

115

Tabla 11. Nombre y Proveedor de Herramientas TI

118

Tabla 12. Grado de utilización de las herramientas TI

119

Tabla 13. Criterios de selección para herramientas TI

119

Tabla 14. Tipo de Empresa y Gestión del Conocimiento A

122

Tabla 15. Tipo de Empresa y Gestión del Conocimiento B

122

Tabla 16. Estructura de modelo “KM Assessment Model and Tool”

130

Tabla 17. Ejemplos de TICs en diferentes etapas de la Gestión de Conocimiento

133

RESUMEN La Organización inteligente (organización que aprende) o “learning organization” en los últimos años ha tenido una expansión efervescente en todo el mundo. En estas organizaciones el conocimiento es una variable central su evolución y desarrollo. Investigadores como Peter Druker [1974], D.A. Garvin [1993] y Peter Senge [1995], entre otros consultores y profesionales del mundo de la empresa, han estado trabajando en torno a principios y herramientas, guiados no solamente por intereses académicos, si no por una necesidad planteada directamente en el día a día de las organizaciones de adaptarse a los cambios económicos. En general uno se pregunta: ¿Qué papel juegan aquí las tecnologías de la información? sin duda alguna, su presencia está influenciando el modo de como se gestiona el conocimiento. Para ello se debe diferenciar la gestión de la información, la gestión documental, la gestión del conocimiento y la gestión de contenidos En base a lo que expone Bustelo Ruesta y García-Morales Huidobro [2001] existen dos planos en los cuales situarse para establecer estas definiciones: a) en un plano totalmente conceptual o b) aplicando estos conceptos a las funcionalidades de las herramientas de TI1. En el primer plano hay que recurrir a verdaderas sutilezas y matices para diferenciar a unos conceptos de otros o tratar de establecer donde se encuentran las líneas divisorias. En el segundo plano, todavía la confusión es mayor, ya que las denominaciones se rigen además por las leyes del marketing. Hay algunas aplicaciones que, realizando las mismas funciones mejoradas en sucesivas versiones, han pasado de venderse como sistemas de gestión documental, a sistemas de gestión del conocimiento y ahora como sistemas de gestión de contenidos. 1

Tecnología de la Información.

El objetivo de esta tesis se orienta a crear un metodo que ayude a la selección de TICs para la gestion del conocimiento en la PyME.

Para ello se realizo un relevamiento de la literatura en la primera etapa, a través de libros, revistas especializadas, casos concretos y consultas a través de Internet en centros de investigación y distintas universidades a fin de poder efectuar el Estado del Arte. Posteriormente se realizo un estudio de campo en PyMEs del sector TIC de la Ciudad autonóma de Buenos Aires y apartir de esto se procedio a describir el método propuesto para dar solución al objetivo principal de la tesis: que es la creación de un metodo que ayude a la selección de TICs para la gestion del conocimiento en la PyME. Por último se sometio el método propuesto a una validación entre un grupo de empresas seleccionadas al azar del universo de las empresas encuestadas, se elaboran las conclusiones y se proponen líneas futuras de investigación

ABSTRACT Nowadays the concept of the "learning organization" is a worldwide vibrant expansion. In such organizations the knowledge is a central variable for the evolution and development. Researchers such as Peter Drucker [1974], D.A. Garvin [1993] and Peter Senge [1995], and other consultants and professionals in the business world have been working around principles and tools, driven not only by academic interests, but also by the necessity stated directly in the daily life of the organizations to adapt to the economic changes. In general the question here is: What is the role of the information technologies? Undoubtedly, their presence is influencing on the way we manage knowledge. This requires making a differentiation among information management, document management, knowledge management and content management According to Bustelo Ruesta and García-Morales Huidobro [2001] there are two approaches which establish these definitions: a)

in a fully conceptual level or b) To apply these concepts into the functionality of IT tools.

In the first approach we need to resort to real subtleties and nuances to differentiate a few concepts from others or try to establish where the dividing lines are. In the second approach the confusion is greater because the names are also governed by the laws of marketing. There are some applications, performing the same functions improved in successive versions; it's been sold as document management systems to knowledge management systems and now as content management systems. The objective of this thesis is to propose a method to assist in the selection process of ICT for knowledge management in SMEs. The data was collected from the research of the literature in the first stage, through books, journals, case studies and consultations over the Internet in various research centers and universities in order to make the State of the Art. Later through a survey in SMEs in the ICT sector in the Buenos Aires city and finally submitting the proposed method for validation from a group of companies selected in a random way from the group of companies surveyed.

RECONOCIMIENTOS Quisiera expresar mi agradecimiento a todas aquellas personas que con su dedicación, apoyo, compresión, orientación, paciencia, amistad y en algunos casos amor incondicional, me acompañaron durante todo este tiempo. ¡Muchas gracias, sin ustedes esto no hubiera sido posible!

I. INTRODUCCION 1

JUSTIFICACIÓN

Ante la necesidad de las organizaciones por gestionar cambios, promover la mejora continúa etc., las teorías sobre la empresa han ido ofreciendo con el pasar de los años diversos modelos y soluciones a seguir. En los años 70s y 80s, Argyris y Schön [1978] y Schein [1985], fueron los autores pioneros en el estudio de las organizaciones inteligentes (también denominadas organizaciones abiertas al aprendizaje); sin embargo, no fue hasta la publicación de la Quinta Disciplina, una de las obras más difundidas e influyentes sobre el tema a principios de la década de los 90, cuando el término alcanzó una gran difusión. Peter Senge [1992] profesor del Massachusetts Institute of Technology (MIT) ha a definido las organizaciones inteligentes como aquellas “donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y la gente continuamente aprende a aprender en conjunto”. Para este autor, el aprendizaje organizativo se asienta sobre cuatro disciplinas básicas: el dominio personal, los modelos mentales, la visión compartida y el trabajo en equipo.

Además, el

pensamiento sistémico constituye la quinta disciplina, que ensambla el resto de disciplinas del aprendizaje organizativo, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica. En la actualidad en la llamada nueva economía, basada en el conocimiento como factor de producción, la organización inteligente propone el aprendizaje en todos los niveles con un enfoque integrador que incide tanto en las personas como en la estructura de las organizaciones como ejes del cambio. No se trata de modificar un sistema en concreto, sino de aprender a gestionar bajo parámetros distintos, las tendencias del entorno actual como lo son el cambio rápido, los activos intangibles, la interdependencia, la comunicación electrónica, el aprendizaje y la educación como forma de vida. Aunado a las tendencias del mundo de la empresa obligan a las organizaciones a un cambio de enfoque.

Por otra parte Garvin [1993] define a la organización que aprende como aquella que tiene la habilidad de crear, adquirir y transferir conocimiento y de modificar su comportamiento para reflejar nuevas percepciones y conocimiento; es decir la organización no solo genera nuevas formas de pensar, sino que, aplica el nuevo conocimiento de manera que el trabajo se haga. Siguiendo este razonamiento algunas empresas todavía no están conscientes, de que el conocimiento es parte del negocio y que es un insumo diferente del resto de las materias primas que se manejan. Al respecto Luz Marina Pereira [2004] cita a Ricardo Aguado [2001] quien menciona: “(…) Paradójicamente, el conocimiento es un insumo pero a la vez forma parte de la empresa; está en cada persona, no es producto de las máquinas, ni está en los almacenes o en el inventario. Hacerlo productivo no es cuestión solo de comprar software o hardware. Requiere algo mucho más sofisticado y complejo, demanda de un cambio cultural y de la voluntad humana”. La creación y la gerencia de una organización inteligente presupone numerosas actividades destinadas a inventariar los activos intangibles existentes. Esto únicamente se puede lograr con la voluntad y determinación interna para desarrollarla Gestionar el conocimiento permitirá saber dónde se encuentran los recursos y qué es lo que sabe cada miembro de la organización, situación que propenderá a un mejor uso del recurso ya existente y a la creación de nuevo conocimiento que hará a la organización más inteligente. El conocimiento es un activo intangible, volátil y difícil de concretar y retener. Es por ello, que las organizaciones necesitan algo más que personas que los posean, requieren sortear las dificultades que se les presentan a la hora de manipular y administrar dicho conocimiento. Francisco Carrillo [2001] Director del Centro de Sistemas de Conocimiento (CSC) del Tecnológico de Monterrey, menciona que todas las organizaciones actuales independientemente de su giro o nivel de desarrollo, necesitan ubicarse en un nicho de Gestión del conocimiento para sobrevivir en la creciente rigurosa “ecología” de los negocios. Y va más allá diciendo que el fenómeno llamado Gestión del Conocimiento se extiende vertiginosamente por la globalización con ello implicando que algunas organizaciones enfrentan ya

o lo harán en un futuro un proceso de adopción de gerenciamiento del conocimiento. Y que precisamente en base a este nuevo ambiente global tarde o temprano podremos distinguir dos grandes bloques de “especies” en el mundo de las organizaciones: las que gestionan su conocimiento y las extintas. Tal parece que las PyMES serían el eslabón más débil dentro de la cadena de las organizaciones debido principalmente a los factores externos de mercado que plantea Francisco Carrillo ya que es muy difícil que puedan llegar a desarrollarse por sus propios medios. Si no se "adaptan", su destino más probable será la extinción. Muchos países están descubriendo que el nacimiento y desarrollo de pequeñas empresas tienen características similares a la de los organismos biológicos. Luego, como cualquier ser vivo, necesitan ser cuidadas y protegidas hasta alcanzar un grado de madurez que le permita desenvolverse independientemente. Sin embargo para los integrantes del Grupo de Investigación “Tecnologías de conocimiento en Contabilidad y Administración” de la Facultad

de Ciencias

Económicas y Estadística de la

Universidad Nacional de Rosario en la Argentina [2005] consideran que el cambio cultural que conlleva el uso de tecnologías de conocimiento es posible de lograr en pequeñas empresas, en las cuales la transparencia en la toma de decisiones es mayor que en las grandes. Éstas, debido a su tamaño, son más proclives al uso de indicadores cuantitativos y a partir de los mismos arriban a las definiciones cualitativas. Las PyMEs, en principio, deberían tener más facilidad para hallar respuestas conjuntas, como consecuencia de la interacción permanente entre sus miembros. No obstante, esto también queda condicionado por la evolución cultural que deberán desarrollar. Si bien el aprendizaje es propio de las personas, la organización debe facilitar los medios para que el conocimiento individual pase a ser colectivo. Es aquí donde aparecen nuevos elementos a considerar como lo son; las tecnologías de información en la gestión del conocimiento. El método a desarrollar en este trabajo podrá ser utilizado como: • Guía para todas aquellas pequeñas y medianas empresas que piensen incurrir en la gestión del conocimiento ayudados por alguna herramienta basada en TI.

• Referencia al ser tomado en cuenta como un estudio exploratorio de cómo las PyMES en la ciudad autonoma de Buenos Aires están adoptando los fundamentos del knowledge management y que herramientas o tecnologías usan para gestionar el conocimiento así como que criterios usaron para su elección. 2

OBJETIVOS DEL TRABAJO DE TESIS

2.1

Objetivo general

El objetivo general es: •

Proponer un Método que ayude en el proceso de selección de tecnologías de información para la gestión del conocimiento en la PyME.

2.2

Objetivos específicos

El objetivo general se desglosa en los siguientes objetivos específicos: •

Establecer cuáles son las tecnologías y soluciones de gestión del conocimiento (KM) que emplean las organizaciones.

•

Determinar el nivel de incorporación de los conceptos fundamentales del Knowledge Management (KM) en las PyMES en la ciudad autonoma de Buenos Aires.

•

Establecer los criterios usados por las PyMES en la ciudad autonoma de Buenos Aires para la elección de tecnologías o herramientas para gestionar el conocimiento.

•

Crear un Método para la selección de tecnologías de información para la gestión del conocimiento en la PyME a partir de los datos recabados y de la investigación documental.

• 3

Validar el método propuesto.

METODOLOGÍA DE TRABAJO

Para llevar a cabo esta tesis se parte del siguiente supuesto: “Es posible crear un método para la selección de tecnologías de información para la gestión del conocimiento en las PyME’s a partir de una investigación documental y una investigación de campo sobre las practicas locales”.

Se efectuará un relevamiento de la literatura en la primera etapa, a través de libros, revistas especializadas, casos concretos y consultas a través de Internet en centros de investigación y distintas universidades de Argentina, Australia, Estados Unidos, México y La Unión Europea (UE) a fin de poder efectuar el Estado del Arte. Se partirá de los marcos conceptuales de: •

Las Organizaciones Inteligentes

•

Las Tecnologías de la Información y la Comunicación

•

Gestión del conocimiento

Luego se efectuará una encuesta a los CIOs2 (Gerentes de Tecnología, de Sistemas o en cargos equivalentes) y CKOs3 si los hubiera de un grupo de PyMES acerca de las prácticas que llevan a cabo en referencia a gestión del conocimiento, en el caso de contar con una herramienta basada en las tecnologías de la información para la gestión del conocimiento, se establecerán cuáles fueron los criterios que se usaron para la elección. El diseño de la investigación fue exploratorio y orientado al test de metodologías de análisis de las pautas de innovación tecnológica de las Empresas argentinas TIC. Se realizaron encuestas a informantes claves de empresas en la población de referencia. Las empresas fueron seleccionadas de las bases de datos de las CESSI (Cámara de Empresas de Software y Servicios Informáticos de la República Argentina), que nuclea a proveedores de software y servicios informáticos. También se recabaron datos del listado de empresas del Polo IT de Buenos Aires. De este modo, se recabó información de contacto de 279 Empresas del sector.

2 3

Chief Information Officers Chief Knowledge Officers

Para llevar a cabo el estudio en las PyMES, se confeccionará un instrumento de recolección de datos (cuestionario) con preguntas cerradas y abiertas con el propósito de diagnosticar, cual es el grado de desarrollo en la gestión del conocimiento. Dicho cuestionario estará basado en los siguientes ejes: •

Perfil del encuestado: conocer las características distintivas de la persona que expresa su opinión.

•

Perfil de la empresa: entender el tipo de organización en la cual contribuye la persona encuestada.

•

Entendimiento: mostrar el grado en que la persona encuestada percibe estar familiarizado con la gestión del conocimiento.

•

Intención: detectar la orientación existente en el encuestado y la empresa hacia el uso de la gestión del conocimiento.

•

Requisitos: Identificar los elementos de soporte percibidos por el encuestado como necesarios para iniciar en su empresa procesos relacionados con la gestión del conocimiento

•

Práctica: Conocer los procesos, tecnologías y herramientas de KM que están siendo implementadas así como cuales fueron los criterios utilizados para su elección.

•

Resultados: Identificar el valor agregado que trae consigo la gestión del conocimiento en las PyMES que la están practicando.

Una vez recolectados los cuestionarios y con la información recabada en la investigación documental se procedio a crear el método que ayude en el proceso de selección de tecnologías de información para la gestión del conocimiento en las PyMEs. Finalmente se seleccionaron un grupo del universo al azar de las empresas encuestadas; a quienes se les remitio un cuestionario diseñado para validar el metodo propuesto. Posteriormente a partir de todos estos elementos se confecciono el informe final de tesis.

II. ESTADO DEL ARTE 1 1.1

ORGANIZACIONES INTELIGENTES LA ERA DE LA ECONOMÍA BASADA EN EL CONOCIMIENTO

Francisco Carrillo [2005] Director del Centro de Sistemas de Conocimiento (CSC) del Tecnológico de Monterrey, menciona que la Economía del Conocimiento (EC) constituye una redefinición del juego económico, ya que el dominio ha cambiado de ser exclusivamente material y financiero a ser además relacional y representacional, los elementos han cambiado de ser meramente tangibles a ser también intangibles. A partir de la II Guerra Mundial, el resultado de la actividad económica o Producto Bruto Interno (PBI) de algunos países comenzó a depender menos de la transformación de la base física de la producción de los objetos (materia y energía transformadas en productos manufacturados) y más de la transformación de la base intelectual de la producción, con base en, las representaciones de los objetos. Esta evolución de la Sociedad Industrial a la Sociedad del Conocimiento ha sido en tres niveles: individual, organizacional y social. Hoy, el PIB de algunas naciones está generado en cerca del 80% por actividades productivas basadas en conocimiento y el valor en libros de algunas organizaciones intensivas en conocimiento es menor al 10% de su valor de mercado. El cambio hacia una economía basada en el conocimiento resulta en gran parte de los progresos en las tecnologías de información y de comunicaciones. La facilidad para comunicar la información instantáneamente a través del mundo ha cambiado la naturaleza de la competencia. Es por eso que la tecnología y el conocimiento se ha convertido en el tercer factor de la producción en las principales economías mundiales [Romer, 1994]. Y esto da como resultado la aparición cada vez más frecuente de productos digitales y que los mercados estén tendiendo a ser electrónicos. La economía basada en el conocimiento constituye entonces una redefinición de los factores de la producción, esto es, de los factores que agregan valor en una sociedad. Taichi Sakaiya [1985], el padre de la Revolución Industrial japonesa y autor de la obra The Knowledge Value Revolution or a

History of the Future vio con claridad lo que aún hoy pocos alcanzan a ver que el producto económico de una nación es resultante de todos los elementos de valor que se expresan en una sociedad, que para fundar el desarrollo sostenible de una ciudad o región se requiere tanto capital racional como emocional, financiero como relacional, tecnológico como cultural. Que no es la acumulación de capital —el crecimiento— sino el balance del mismo —el desarrollo integral— lo que brinda identidad, salud, cohesión y viabilidad futura a una sociedad y lo que constituye, por tanto, la verdadera riqueza de las naciones. 1.2

LA ECONOMÍA BASADA EN EL CONOCIMIENTO Y LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES.

En la era de la economía basada en el conocimiento, ha llegado a ser importante que las organizaciones implementen sistemas de gestión del conocimiento para generar ventajas competitivas. En un mundo que cambia rápido, las organizaciones tienen que aprender continuamente. El aprender significa no solamente usar nuevas tecnologías para tener acceso a conocimiento global, también significa usar los medios para comunicarse con otras personas. Las organizaciones exitosas están dando prioridad a la necesidad de construir una "capacidad de aprendizaje" dentro de una organización [Foray y Lundvall, 1996]. Las organizaciones del siglo XXI necesitan aumentar el rédito, la productividad con gastos reducidos y un mejor nivel de servicios [Hardy, 1998]. En un ambiente electrónico de negocios, se espera que las organizaciones alcancen mayores beneficios, reduzcan gastos indirectos y tengan procesos de workflow flexibles por la información de colaboración del negocio, socios, y recursos físicos de una manera más eficaz [Porter, 1998]. Para hacer frente a este crecimiento y a requisitos complejos, las organizaciones necesitan de nuevos tipos de herramientas especializadas, enfoques avanzados y nuevos servicios para apoyar a sus actividades de negocio. Las TICs pueden ser un medio en el cual apoyarse para crear organizaciones inteligentes que proporcionarán no sólo servicios mejor enfocados y personalizados a los clientes, sino que también, creen eficiencia en el negocio para las relaciones con los proveedores y otros socios de negocios sobre una base a largo plazo [Mueller y Dyerson, 1999].

En las organizaciones inteligentes la gestión del conocimiento y las herramientas de business intelligence (BI)4, proporcionan profundas capacidades analíticas, requeridas para convertir datos en bruto en conocimiento valioso para una organización. También ayudan a mejorar las relaciones con los clientes, socios, para crear productos comerciales basados en el conocimiento de los datos internos de una organización. Pero el crear organizaciones inteligentes no es una tarea fácil, porque se tienen que superar los problemas en agrupar fuentes de información

dispares en un data

warehouse o en un sistema de gestión del conocimiento. 1.3

CONOCIMIENTO Y ORGANIZACION

Ante la necesidad de las organizaciones por gestionar cambios y promover la mejora continúa, las teorías sobre la empresa han ido ofreciendo con el pasar de los años diversos modelos y soluciones a seguir. Investigadores como Druker [1974], Garvin [1993] y Senge [1995], entre otros consultores y profesionales del ámbito empresarial, han estado trabajando en torno a principios y herramientas, guiados no solamente por intereses académicos, si no por una necesidad planteada directamente en el día a día de las organizaciones de adaptarse a los cambios económicos. Es así como surge la organización inteligente o “learning organization”. En estas organizaciones el conocimiento es una variable central para la evolución y desarrollo. En la actualidad en la llamada nueva economía, basada en el conocimiento como factor de producción, la organización inteligente propone el aprendizaje en todos los niveles con un enfoque integrador que incide tanto en las personas como en la estructura de las organizaciones como ejes del cambio. No se trata de modificar un sistema en concreto, sino de aprender a gestionar bajo parámetros distintos, las tendencias del entorno actual como lo son el cambio rápido, los activos intangibles, la interdependencia, la comunicación electrónica, el aprendizaje y la educación como forma de vida, 4

Término utilizado para un conjunto de herramientas y aplicaciones basadas en TI que permiten a las personas encargadas de tomar decisiones en una organización recolectar, organizar, analizar, distribuir y el actuar en la información crítica del negocio con la meta de ayudar a las organizaciones a realizar mas rápidas, mejores y mas informada toma de decisiones

aunado a las tendencias del mundo de la empresa obligan a las organizaciones a un cambio de enfoque. Al respecto Lage [2000] entre otros autores mencionan que los cambios bruscos producidos en el entorno económico durante la década de los noventa, produjeron grandes mutaciones en aquellas organizaciones que sobrevivieron y como parte de los mismos aparecieron, modificaciones que afectan algunas de las ideas existentes, tales como: “competir con calidad y costo ya no es suficiente, pero sigue siendo necesario”. Los cambios surgen asociados a las nuevas características y necesidades tales como: La velocidad dada por un menor tiempo, diseño y desarrollo de nuevos productos, y la rápida reacción a la información de mercado para poder servir “Just in time”5.  El avance tecnológico impulsado por las tecnologías de información y de comunicación como motores de la globalización.  La desmasificación de la demanda, lo que significa que cada vez se exigen más productos con valores agregados específicos dirigidos a pequeños conjuntos de compradores.  La globalización que permite que nuevos proveedores de distintas partes del mundo puedan competir dentro de un mercado único para la colocación de sus productos.” Según expresan Andreu, Ricart, y Valor [1997]: “Todos estos cambios han hecho modificar las demandas de habilidades y de conocimientos que requieren las empresas”. Los conocimientos y las habilidades son los elementos claves para competir en “la edad del conocimiento”, [Quinn, 1992]. Tanto el conocimiento como la habilidad, son escasos como todos los recursos, y es por ello, que las empresas buscan localizarse donde puedan tener más facilidades de acceso a este conocimiento.

5 En el momento preciso

1.4

LA GESTIÓN EMPRESARIAL CENTRADA EN EL APRENDIZAJE

La orientación propuesta por las organizaciones inteligentes a las necesidades planteadas anteriormente, consiste en elevar la capacidad de aprender de las organizaciones. El arte de aprender ha tendido a caer en descrédito o desinterés, ya que se le asocia exclusivamente a la acción de incorporar o acumular información. No obstante, el aprendizaje no es sólo la acumulación de información desechable o inerte, sino que constituye posiblemente nuestro mayor capital o potencial, ya que aprender es sinónimo de cambiar, crear, expandir y dirigir nuestro futuro. Para muchos teóricos de las ciencias sociales, la capacidad de aprendizaje que tengan las organizaciones determinará no sólo su competitividad en el mercado, sino también su permanencia en éste. “…me atrevería afirmar que el ritmo al que los individuos y las organizaciones aprenden se convertirá en la única ventaja competitiva sostenible…” [Stata, 1989] No obstante, para una organización que desea crecer y expandirse, no basta con sobrevivir. En este sentido, el aprendizaje adaptativo o de supervivencia es necesario pero no suficiente, por ello se requiere combinarlo con un aprendizaje generativo, es decir, un aprendizaje que aumente nuestra capacidad de crear y desarrollarnos. Para la Sociedad para la Promoción y Reconversión Industrial [2000], el concepto de aprendizaje integra dos elementos esenciales: − La consideración del conocimiento como activo fundamental − La posibilidad de generar continuamente cambios e innovación. El conocimiento sobre el aprendizaje organizacional como modelo de gestión surge en otras áreas tales como: − La cibernética y la biología a partir de las cuales se desarrolla la teoría de sistemas posteriormente aplicada al estudio de las organizaciones.

− La psicología social e industrial, centrada en el estudio de los procesos de aprendizaje de individuos y grupos. La integración de los aportes de estas áreas ha permitido ofrecer una nueva perspectiva de las organizaciones, el modelo propuesto por este enfoque tiene carácter integrador, ya que implica una nueva cultura empresarial, sistemas de gestión, estructuras y diseños estratégicos diferentes. Permitiendo de esta manera que toda la organización cambie para que el aprendizaje y la innovación sean la forma de vida constante para la empresa. Todas las organizaciones tienen desarrollado en menor o mayor medida cierta

capacidad de

aprender. Gracias a ella muchas empresas son capaces de mejorar sus procesos, desarrollar nuevos productos, entrar en nuevos mercados, etc. Por lo tanto el proceso de aprendizaje se da en las personas, grupos y en las organizaciones tanto si se adopta conscientemente un enfoque hacia el aprendizaje organizacional como si no, la diferencia radica entonces en términos de grado. Por lo tanto de lo que se trata es definitivamente elevar el nivel de aprendizaje potenciando las capacidades actuales, creando nuevas formas de aprender. Esta es una nueva forma de entender el conjunto de la empresa. 1.5

DEFINICIONES DE “ORGANIZACIÓN INTELIGENTE”

En los años 70s y 80s, Schein [1985], Argyris y Schön [1978] fueron los autores pioneros en el estudio de las organizaciones inteligentes también denominadas organizaciones abiertas al aprendizaje; pero sin embargo, no fue hasta la publicación de la Quinta Disciplina, una de las obras más difundidas e influyentes sobre el tema a principios de la década de los 90, que el término alcanzó una gran difusión. Peter Senge [1992] profesor del Massachusetts Institute of Technology (MIT) ha definido las organizaciones inteligentes como aquellas “donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto”. Para este autor, el aprendizaje organizativo se asienta sobre cuatro disciplinas básicas: el dominio personal, los modelos mentales, la visión compartida y el trabajo en equipo.

Además, el

pensamiento sistémico constituye la quinta disciplina, que ensambla el resto de las disciplinas del aprendizaje organizativo, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y de práctica. Garvin [1993], define a la organización que aprende como aquella que tiene la habilidad de crear, adquirir y transferir conocimiento y de modificar su comportamiento para reflejar nuevas percepciones y conocimiento; es decir la organización no solo genera nuevas formas de pensar, sino que, aplica el nuevo conocimiento de manera que el trabajo se haga. Según Garratt [1994] es aquella organización donde existe el clima y los procesos que permiten a todos sus miembros aprender conscientemente de su trabajo, que es capaz de trasladar ese aprendizaje donde se necesita y se asegura de que es utilizado por la organización para transformarse constantemente. Mientras que para Pedler, Burgoyne y Boydell [1991] una organización que aprende es aquella que facilita el aprendizaje a todos sus miembros y continuamente se va transformando a sí misma. Por último, Nonaka, y Takeuchi [1995] mencionan que son lugares en los que crear nuevo conocimiento no es una actividad especial sino es una forma de comportarse, incluso de ser, en las que todas las personas son trabajadores del conocimiento. Si bien existen distintas interpretaciones de lo que significa ser una organización inteligente detrás de ellas hay algunos factores en común tales como: − La capacidad de generar cambios y resultados deseados − El desarrollo de la empresa basado en el desarrollo de las personas y grupos que la conforman. − La necesidad de un clima en la organización que favorezca el aprendizaje − Considerar al conocimiento como el principal factor de producción − Integración de las funciones del pensar y hacer. − La interacción entre la organización y su entorno

− La transformación de los sistemas de información en sistemas de comunicación. 1.6

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

El primer requisito para que una organización inicie en el proceso de llegar a ser una organización aprendiente, se podría considerar como el reconocer que existe la necesidad de aprender, cambiar permanentemente y comprometerse con la mejora de los procesos de aprendizaje y de gestión del conocimiento a todos los niveles, Senge [1992] menciona al respecto que una organización comprometida con el aprendizaje favorece la orientación del aprendizaje individual y de los equipos hacia los intereses de la organización y el conocimiento organizacional le posibilita responder a su entorno. Una organización aprendiente constituye una actitud y un estilo de vida, que se torna en una ventaja competitiva para la organización que institucionaliza el aprendizaje y que adopta una actitud abierta al cambio, obteniendo un mejor posicionamiento en el mercado. Por lo tanto, la estrategia y la cultura están ligadas en las organizaciones orientadas al aprendizaje tal y como se muestra en la figura 1. Existe una estrecha vinculación entre la visión, la estrategia general de organización y la estrategia de innovación que tienen lugar en una cultura organizacional.

Figura 1. Integración de la estrategia y la cultura organizacionales en las organizaciones aprendientes [Vargas- Hernández J.G, 2001]

En el modelo de aprendizaje organizacional se integran tres elementos clave: la creación de problemas a través de la innovación y el pensamiento creativo, la resolución de problemas y la transferencia del conocimiento desde el individuo a la organización para lograr una mejor actuación de la organización. Así, la ventaja verdadera para la organización radica en su capacidad de gestionar los procesos de creación, desarrollo y difusión del conocimiento, y desarrollar de ese modo su capacidad de aprendizaje. Por lo cual, cada organización debe tener su propia visión de lo que es el aprendizaje organizacional que en líneas generales y de acuerdo con el concepto de la organización que aprende debe considerar los siguientes puntos: − Búsqueda consciente del aprendizaje: ya que muchas empresas aprenden por accidente de forma inconciente ó por la presión de agentes externos, mientras que para una organización inteligente el aprendizaje se logra por convicción. − Compromiso con aprender a un ritmo igual o mayor con respecto al ritmo de los cambios del entorno: si el objetivo del aprendizaje es dar respuesta a un entorno en constante cambio entonces el ritmo mínimo necesario para sobrevivir en el mundo de los negocios será igual al ritmo de cambio del entorno. Sin embargo aquellas empresas que se adelanten a los desafíos y amenazas en lugar de sólo hacer frente a una crisis, serán las que tengan ventaja competitiva. − Compromiso con el aprendizaje generativo: la organización aprendiente además de ser capaz de cambiar dentro del marco establecido (aprendizaje adaptativo), asume un papel activo en la construcción de dicho marco (aprendizaje generativo), es decir es capaz de replantearse los supuestos establecidos en relación a su misión, estrategias, capacidades, etc. − Compromiso con el aprendizaje individual y de equipo: sin duda este es uno de los pilares sobre los cuales está asentado el concepto de la organización inteligente, ya que el aprendizaje organizacional no existe si no que se da a nivel individual y de grupo. Por lo tanto es responsabilidad de la organización reconocer a las personas y a los equipos como elementos indispensables, favoreciendo su desarrollo en todos los niveles. El aprendizaje que desarrolla la organización se deriva del aprendizaje que realicen sus miembros y de la adquisición de nuevos miembros con los conocimientos que la empresa aún no posee.

− Creación de un ambiente de aprendizaje: sin duda este punto surge como consecuencia de todos los anteriores ya que influye positivamente en la selección y conservación de personas y equipos creando un círculo virtuoso de mejora constante. − Visión compartida del futuro de la organización: se puede considerar como la condición básica para que todo el aprendizaje individual esta alineado en la dirección adecuada. − Compromiso con la dedicación de los recursos necesarios: todos estos compromisos requieren recursos siendo el principal el tiempo, la consolidación de las habilidades para trabajar en equipo, para cambiar de actitud frente a las colaboraciones ínter organizacionales, para trasladar a todas las personas la capacidad de reflexionar y decidir. En el modelo de aprendizaje organizacional se integran tres elementos clave: la creación de problemas a través de la innovación y el pensamiento creativo, la resolución de problemas y la transferencia del conocimiento desde el individuo a la organización para lograr una mejor actuación de la organización. Así, la verdadera ventaja para la organización radica en su capacidad de gestionar los procesos de creación, desarrollo y difusión del conocimiento, y de ese modo desarrollar su capacidad de aprendizaje. Entonces, se pueden establecer tres tipos de aprendizaje organizacional: aprender a manejar el conocimiento actual de la organización, crear un nuevo conocimiento o innovar y transmitir o difundir el conocimiento a las demás áreas y miembros de la organización. Ante el reto de desarrollar y mantener una organización aprendiente Rimanoczy [1999] señala algunos pasos a seguir definidos en cuatro planos principales: individual, grupal, organizacional y global. − En el plano individual, para crear oportunidades permanentes de aprendizaje en programas de desarrollo y entrenamiento, promoviendo la reflexión y el diálogo. − En el plano grupal, para alentar la cooperación y aprendizaje a través de equipos que puedan tomar decisiones por consenso y manejarse eficazmente en grupo. − En el plano organizacional, mediante el cruce de información, de aprendizaje, creación conjunta de nuevas visiones para llegar a la meta.

− En el plano global, para conectar la organización con su entorno, entrenar a sus miembros para responder a las exigencias del medio. Para lograr las aptitudes de aprendizaje, se debe tener en cuenta: una visión holística de la organización, generación del conocimiento con participación amplia de los miembros de la organización y no sólo del alto nivel, facilitando la toma de conciencia y una respuesta genuina al cambio; mejorar y diversificar habilidades de los empleados y realizar esfuerzos por mejorar los procesos destinados a generar el aprendizaje organizacional. Del mismo modo, Nayak et al. [1998] señalan cuatro etapas del aprendizaje organizacional que cierran un ciclo y que son: la concientización, la comprensión, la acción y la revisión. 1.6.1 Las herramientas básicas para el aprendizaje de las organizaciones Como ya se señaló, Senge, et al. [1995] sostienen que la creación de organizaciones aprendientes se basa en la práctica de cinco disciplinas de aprendizaje sistémicas: dominio personal, modelos mentales, aprendizaje en equipo, visión compartida y pensamiento sistémico que se describen a continuación. a) Dominio personal: El dominio personal consiste en el manejo adecuado de las emociones y las razones que impulsan los actos, teniendo en cuenta que la racionalidad se basa en la interpretación que se haga del mundo. La práctica del dominio personal está referida a la importancia de aprender a desarrollar y mantener una visión personal, una tensión creativa y una visión precisa de la realidad circundante. Por visión personal se hace referencia a la imagen que la persona tiene sobre su futuro, una imagen integral basada en sus valores más significativos, lograda a través de un análisis reflexivo. Otro punto importante, es mantener una visión clara de la realidad que lo rodea. Esto permite percibir no solo los efectos de las acciones sino comprender que la participación activa de las situaciones que se afrontan y que se pueden cambiar. La tensión creativa se desarrolla al comparar la visión que se tiene de uno mismo con la realidad, mientras más convencidos se esté de que la visión propia es muy importante más claramente se estará dispuesto a cambiar para alcanzar ese resultado.

La práctica del dominio personal se centra en un cambio de la perspectiva acerca de la relación con el mundo, la persona deja de ser reactiva para ser creativa sin dejar de lado que hay cuestiones que no se pueden controlar por pertenecer a un sistema mayor, la llamada orientación interdependiente lo que permite lograr una visión clara de la realidad. Esta última requiere una expansión del dominio personal, la llamada disciplina del dominio intrapersonal, su ejercicio implica prepararse para la conversación, pensamientos, oportunidades, problemas, juicios, preguntas que fluyen entre las personas y el resto del sistema; uno se vuelve más atento al paso del tiempo y más sensible al ritmo de los cambios, llegando a una visión interdependiente, permitiendo lograr que la organización se convierta en una entidad viviente donde cada miembro del cuerpo colectivo es un guardián comprometido con el propósito del grupo. b) Modelos mentales: Los modelos mentales son las imágenes, supuestos e historias que se tiene acerca de aspectos específicos que llevarán a actuar e interpretar los hechos de determinada manera. El concepto de modelo mental engloba a todas aquellas nociones que un individuo tiene sobre sus objetivos e intereses y sobre la red de causas y efectos de una situación, es decir, corresponde con la interpretación individual de una realidad en particular. Pueden ser simples generalizaciones o teorías complejas; en la organización estos modelos mentales se hacen presentes al ser una barrera para llevar a cabo el cambio, contribuyendo a que el aprendizaje no sea generativo y se lleve a la práctica. Los modelos mentales personales se traducen en cuestiones laborales y en las relaciones cotidianas, generalizándose así para un colectivo de personas, especialmente en situaciones conflictivas. El problema no radica en la naturaleza de los modelos mentales, sino en que no se es consciente de ellos y esto conspira hacia su arraigo. La inercia de los modelos mentales puede impedir el aprendizaje, debido al prejuicio que actúa como una barrera, sin embargo, al moldearlos se puede lograr que aceleren el aprendizaje en vez de detenerlo. La disciplina de los modelos mentales se orienta a remodelar estas inclinaciones naturales en dos aspectos: las interpersonales y las aptitudes empresariales, para unir esfuerzos y generar un aprendizaje genuino. Peter Senge et al. [1995], proponen realizar este cambio a través de la adquisición de aptitudes nuevas que pueden facilitar la comprensión del funcionamiento de los

modelos mentales en las organizaciones y cómo se pueden compartir por quienes toman las decisiones. Entre las aptitudes mencionadas se incluyen la reflexión y la indagación. La primera, se relaciona con darse cuenta de cómo se forman los modelos mentales y cómo éstos influyen en las acciones. La segunda se relaciona con la manera en que se interactúa con los demás en situaciones conflictivas o complejas. Las aptitudes para la reflexión, comienzan por reconocer los “saltos de abstracción”, es decir, la forma en que se pasa velozmente a hacer una generalización respecto de una observación sin verificar otros aspectos. Por ejemplo, si los directivos de una organización asumen que los clientes compran por precio y no por la calidad, dejándose llevar sólo porque las personas siempre piden menores precios y no ven qué otras cuestiones pueden ofrecerles para hacer que compren. No se distingue entre una inferencia a partir de una observación y un hecho real. En cuanto a las aptitudes para la indagación, no basta ser persuasivo en la interacción con los demás, se debe buscar que el aprendizaje sea más productivo al dar razonamientos y pruebas que respalden nuestro punto de vista de la misma manera que se lo exige de los demás. Los gerentes deben aprender a pensar en sus modelos mentales actuales, entender que sus puntos de vista no son hechos sino supuestos, a fin de adquirir las aptitudes para indagar las maneras de pensar propias y las de los otros. Las organizaciones inteligentes tomarán decisiones críticas basadas en la comprensión compartida del cambio, con modelos mentales que reconozcan patrones de cambio a largo plazo y estructuras genéricas que generen estos patrones. c) Aprendizaje en equipo: El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean. Se construye sobre la disciplina de desarrollar una visión compartida y sobre el dominio personal, pero lo que realmente importa es que sepan trabajar juntos. Los equipos, son “personas que se necesitan mutuamente para actuar”, que se están transformado en la unidad clave de aprendizaje en las organizaciones. El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones críticas: 1. Pensar agudamente sobre problemas complejos. Los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser más inteligentes que una sola mente. 2. La necesidad de una acción innovadora y coordinada. Cada miembro permanece consciente de los demás miembros y actúa de manera que complemente los actos de los demás.

3. El papel de los miembros del equipo en otros equipos. Un equipo que aprende alienta continuamente a otros equipos que aprendan a inculcar las prácticas y destrezas del aprendizaje en equipo. La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las prácticas del diálogo y la discusión. Colectivamente, se puede ser más agudos e inteligentes que en forma individual. Si bien en las discusiones, en general el tema normalmente es “ganar” y en este caso ganar significa lograr que el grupo acepte nuestros puntos de vista, en ocasiones, se puede aceptar parte del punto de vista de otra persona para fortalecer el propio, pero fundamentalmente se desea que prevalezca la opinión propia. En el diálogo, el propósito consiste en trascender la compresión de un solo individuo y no tan solo intentar ganar. En definitiva todos ganan si intercambian opiniones correctamente en forma positiva, los individuos logran una comprensión que no se podría obtener individualmente, porque un grupo explora asuntos complejos y dificultosos desde muchos puntos de vista. Existen condiciones básicas que son necesarias para el diálogo tales como: − Suspensión de los supuestos. Esto no significa desechar los supuestos propios, reprimirlos o callarlos, significa tener conciencia de ellos y someterlos a examen. − Verse como colegas. El diálogo acontece sólo cuando las personas se ven como colegas en una búsqueda común de percepción y claridad, logrando que el

pensamiento sea

participativo. Verse como colegas es crucial para establecer un tono positivo y para contrapesar la vulnerabilidad que provoca el diálogo. Lo decisivo es la voluntad de considerarse mutuamente como colegas. − Un árbitro que “conserve el contexto” del diálogo. El árbitro de una sesión de diálogo ayuda a la gente a formar parte del proceso y los resultados: se debe ser responsable de lo que ocurre, y se debe mantener el diálogo en marcha. El árbitro siempre guarda un equilibrio entre su pericia y su actitud servicial, pero sin adoptar un papel de “experto” o “doctor” que quitaría énfasis a las ideas y responsabilidades de los miembros del equipo. El árbitrodice lo que es necesario en cada momento del tiempo y a medida que éste adquiere experiencia y destreza pierde importancia y se transforma gradualmente en un participante más.

− Equilibrio entre diálogo y discusión. Durante el aprendizaje en equipo, en una discusión se presentan y defienden distintos puntos de vista, esto puede brindar un útil análisis de toda la situación. En el diálogo se presentan varios puntos de vista con el propósito de descubrir un punto de vista nuevo. Un equipo de aprendizaje domina el movimiento que va del diálogo a la discusión para lograr que sean productivos. Entre los miembros de un equipo que entabla diálogos regularmente se crea una profunda confianza que se traslada a las discusiones. Se aprende el arte de mostrar una posición con respeto en vez de ser respetados por la posición propia. d) Reflexión, indagación y diálogo. Para las cuales existen dos tipos de consenso: − Un consenso “nivelador”, que busca el común denominador de perspectivas múltiples individuales, este tipo de consenso se basa en la “satisfacción” de nuestras perspectivas individuales: descubrir qué parte de la visión es compartida por el otro y por los demás. Este es el “terreno común” en el cual todos están de acuerdo. − Un consenso “aperturista”, que busca una imagen amplia de la perspectiva de un individuo. Se basa en la idea de que cada cual tiene una “perspectiva”, un modo de mirar la realidad. El punto de vista de cada persona constituye una perspectiva única acerca de una realidad más amplia. Si uno puede “mirar” a través de su perspectiva y de la del otro, se verá algo que no se habría visto a solas. Si el diálogo articula una visión única de aprendizaje en equipo, la reflexión y la indagación pueden resultar esenciales para realizar esa visión. e) Visión compartida: La visión compartida es una expresión que se deriva del sentido de visión y destino compartidos de la organización e incluye los siguientes componentes: visión, valores, propósito o misión, y metas. La visión es una imagen del futuro que se desea crear, muestra adónde se quiere ir y cómo será cuando se llegue. Se caracteriza por ser tangible e inmediata, lo que infunde forma y dirección al futuro de la organización y ayuda a la gente a fijar metas que sirvan de impulso. Los valores constituyen una guía de la conducta que ayudará a la gente a desplazarse hacia la visión. Describen el modo en que uno se propone operar día a día mientras se persigue una visión, expresándose a través de la conducta. El propósito o misión representa la razón fundamental para la existencia de la organización. Es un proceso reflexivo en el sentido de que nunca se llegará

al propósito último de la organización, pero se alcanzarán muchas visiones en el camino. Las metas representan algo concreto y alcanzable, aquello que la gente se compromete a lograr, son como hitos a lo largo del camino que se va logrando para llegar a nuestra visión más amplia. Elaborar una visión compartida es un proceso incesante por el cual la gente de una organización expresa sus historias comunes en torno de la visión, el propósito, la importancia de su trabajo y su papel en el resto del mundo. Algunas pautas clave para elaborar una visión compartida pueden ser: − Adoptar una orientación creativa frente al propósito profundo de la organización (la razón de ser de la empresa). − Integrar el propósito de la organización (la visión de su fundador) con los motivos por los cuales nació la industria en la que se desarrolla la organización, esto permite comprender mejor la razón fundamental para la existencia de la organización. − Explotar un sentido profundo del propósito y expresar en la visión metas específicas que representan la concreción del mismo, de esta manera generan aspiración y compromiso; y deben surgir de la reflexión de muchas personas sobre el propósito de la organización. − Diseñar procesos continuos donde la gente de todos los niveles pueda hablar con franqueza sobre lo que realmente le importa, y ser oída por sus pares y por los directivos, lo que permite enriquecer la calidad de los resultados. − Por último, mantener la “tensión creativa” propia del dominio personal, a nivel organizacional. Como sugieren estos principios, la disciplina de la visión compartida se centra en la elaboración de un sentido compartido, una percepción colectiva de lo qué es importante y por qué lo es y en fomentar la participación activa de todos los miembros de la organización implica que sientan mayor interés en elaborar una visión y un sentido compartidos para toda la organización.

f) Pensamiento sistémico: El pensamiento sistémico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado en los últimos años, es la Quinta Disciplina. Es la disciplina que integra las demás disciplinas (visión compartida, modelos mentales, aprendizaje en equipo y dominio personal), fusionándolas en un sólo cuerpo coherente de teoría y práctica. Les impide ser recursos separados. Sin una orientación sistémica, no hay motivación para examinar como se interrelacionan las disciplinas, el pensamiento sistémico nos recuerda continuamente que el todo puede superar la suma de las partes. − La construcción de una visión compartida alienta un compromiso de largo plazo. − Los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar las limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo. − El aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de grupos de personas para buscar una figura amplia que trascienda las perspectivas individuales. − El dominio personal alienta la motivación personal para aprender continuamente cómo nuestros actos En conclusión, el pensamiento sistémico permite comprender el aspecto más sutil de la organización inteligente, la nueva percepción que se tiene de sí mismo y del mundo [Senge et al., 1995]. 1.7

LAS PYMES COMO ORGANIZACIONES INTELIGENTES

Una de las primeras reflexiones ante los nuevos modelos empresariales es su aplicación en las PyMEs, ya que se tiende a pensar que cualquier planteamiento innovador puede resultar algo sofisticado para este tipo de empresas. Precisamente, por la naturaleza de las pequeñas y medianas empresas éstas tienen una gran capacidad de aprender y cambiar, pero, por lo general lo hacen de una manera no estructurada, concentrada en pocas personas, generando un conocimiento tácito difícil de gestionar. Este esquema es válido para todas las organizaciones independientemente de sus características, ya que lo se propone es una nueva forma de entender la empresa. Sin embargo la complejidad de la

implementación de los mecanismos de aprendizaje organizacional crece en la medida que la organización aumenta de tamaño, por lo cual a las organizaciones más grandes les resulta un tanto más difícil el cambiar. Las PyMEs poseen una serie de ventajas, respecto de las grandes empresas, que facilitan la implementación de una gestión estratégica, siendo las más notables: − Importante relación entre el futuro de la empresa y el futuro de su dueño. − Una estructura organizativa más sencilla e informal. − Relación “cara a cara” entre sus integrantes, es decir que la pirámide de la empresa se encuentra más achatada, o bien existe una relación más directa entre el ápice estratégico y la base operativa. − Los circuitos operativos son simples y reducidos. Muchos países están descubriendo que el nacimiento y el desarrollo de pequeñas empresas tienen características similares a la de los organismos biológicos. Luego, como cualquier ser vivo, necesitan ser cuidadas y protegidas hasta alcanzar un grado de madurez que le permita desenvolverse independientemente. Las PyMEs, en principio, deberían tener más facilidad para hallar respuestas conjuntas, como consecuencia de la interacción permanente entre sus miembros. No obstante, esto también queda condicionado por la evolución cultural que deberán desarrollar. Un factor clave para el éxito de una organización inteligente, independientemente del tamaño y tipo de organización es que su equipo directivo esté comprometido para el cambio, lo interiorice y lo transmita. 1.7.1 Definicion de pyme En la República Argentina se encuentra vigente la Ley 24.467 (Ley de PyMEs). A los fines de la ejecución de las políticas específicas correspondientes a los Títulos I y II de dicha ley, el Ministerio de Economía ha establecido una metodología para definir la condición de PyME: micro, pequeña o mediana las tres categorías, hoy en día, están reglamentadas por la Resolución 675/2002 para los sectores Agropecuario, Industria y Minería, Comercio y Servicios. En tanto, mediante la sanción de la Disposición 303/2004, la Subsecretaría PyME encuadró a las firmas del sector de la construcción.

A los efectos de lo dispuesto por el artículo 1° del Título I de la Ley N° 25.300, serán consideradas Micro, Pequeñas y Medianas Empresas aquellas que registren hasta el siguiente nivel máximo de valor de las ventas totales anuales, excluido el Impuesto al Valor Agregado y el impuesto interno que pudiera corresponder, expresado en PESOS ($) (ver Tabla 1).

Tamaño/sector Agropecuario Microempresa

Industria y minería

Comercio

Servicios

Construcción

$ 270.000

$ 900.000

$ 1.800.000

$ 450.000

$400.000

Pequeña Empresa

$ 1.800.000

$ 5.400.000

$ 10.800.000

$ 3.240.000

$2.500.000

Mediana Empresa

$ 10.800.000

$ 43.200.000

$ $ 86.400.000 21.600.000

$20.000.000

Tabla 1. Clasificación Micro, Pequeñas y Medianas Empresas en la Argentina6 1.7.2 ¿Qué se conoce comúnmente por pymes? Según Estela Vázquez Fernández y Esteban Oknaian [2000], el término PyME es habitualmente utilizado en referencia a empresas industriales con un determinado número de trabajadores, pero el concepto posee una mayor cobertura, abarcando a diversos tipos de establecimientos, incluyendo comercios y empresas destinadas a la prestación de servicios, siendo éste uno de los motivos que dificultan la generalización de conceptos vinculados con las PyMEs, implicando una necesaria definición de aquello que se conceptualiza como PyME. Existe una falta de acuerdo acerca de su definición operacional, es decir cómo se puede determinar en la práctica, si una empresa industrial, comercial o de servicios es pequeña, mediana o grande. Se sabe de la diversidad de criterios que, debido a cuestiones conceptuales y metodológicas, son utilizados en los estudios referidos al tema. Esto torna difícil la tarea del estudio de las PyMEs en lo referente a la comparación de datos provenientes de distintas fuentes.

A los inconvenientes ya planteados, hay que adicionarles, en Argentina, los propios de la calidad de las fuentes de datos disponibles, ya que existen dificultades de disponibilidad y validez de la información requerida, incluso cuando se pretende medir el fenómeno PyME desde una única perspectiva conceptual. Por lo tanto, cuando se habla de las PyMEs, se debe dejar bien claro a que se está haciendo referencia: por PyME pueden entenderse muchas y muy variadas formas de “empresa”. 1.7.3

La situación general de las pymes en argentina

En base a lo que exponen Vázquez y Oknaian [2000] Durante la década del 60, momento en cual tuvieron su auge las empresas industriales en Argentina, las PyMEs se desarrollaron bajo un sistema de proteccionismo. Con el modelo instaurado por los gobiernos de los años ’70, que permitió la apertura de la economía, se produjo un enfrentamiento entre estas PyMEs “protegidas” y las empresas que emergían con capitales del exterior, que obtenían ventajas sobre aquellas debido a la tecnología, menores costos, calidad, etc. De modo que estas empresas, habituadas a desarrollarse en un mercado cerrado con clientes cautivos, no tuvieron, en muchos casos, la iniciativa para tomar acciones destinadas a mejorar su performance frente a los productos que ingresaban sin restricciones. Este proceso se acentuó en las décadas posteriores debido a las crisis económicas vividas en Argentina, como por ejemplo la hiperinflación, las sucesivas crisis financieras a finales de los ’90, el crecimiento exagerado de la corrupción, etc. Debido a lo expuesto se pueden señalar algunas de las consecuencias que sufrieron las PyMEs en Argentina:

6

-

Falta de capacidad productiva

-

Poca calidad de sus productos

La información ha sido tomada del sitio Web de la Subsecretaría de la Pequeña y Mediana Empresa y Desarrollo Regional: http://www.sepyme.gov.ar 20/01/2010.

-

Baja productividad

-

Desconocimiento del mercado

-

Descuido de sus costos

-

Falta de control de stocks

Durante los años 80 y principios de los 90’s estos problemas se encontraron encubiertos por los altos índices de inflación sufridos. Al iniciarse una etapa de estabilidad monetaria, las falencias salieron a la luz. Pero, esta situación se agudizó con la globalización, dado que las PyMEs deben competir, tanto con empresas transnacionales como con cualquier empresa mundial sin importar su envergadura, en el marco de la actual economía argentina. 2 2.1

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ¿QUE ES CONOCIMIENTO?

"El conocimiento es una mezcla de la experiencia enmarcada, de valores, de la información del contexto, y de penetraciones expertas que proporcionan un marco para evaluar e incorporar nuevas experiencias e información." [Agresti, 2000] Mientras que para el European Committee for Standardization [2004] conocimiento es la combinación de datos e información a los cuales se les agrego opiniones de expertos, habilidades y experiencia con lo cual se convierte en un valioso activo, que puede ser usado para la toma de decisiones. El conocimiento puede ser explicito y/o tácito, individual o colectivo. 2.1.1 Dimensiones del conocimiento Con el fin de conocer el papel del conocimiento en la organización y sus efectos en la ventaja competitiva es preciso estudiar los distintos tipos y dimensiones del conocimiento. La utilidad de diferenciarlos radica en poder comparar los beneficios que se derivan de cada tipo. Concretamente, identificar aquellas características que representan al conocimiento como un activo estratégico. a) MEDIOS DE ALMACENAMIENTO DEL CONOCIMIENTO.

Existen varios medios en los cuales el conocimiento puede residir tales como: la mente humana, una organización, documentos, y computadoras. El conocimiento en la mente humana es de difícil acceso; el conocimiento en las organizaciones es a menudo difuso y distribuido; el conocimiento residente en los documentos puede variar desde texto a gráficos y tablas estructuradas; mientras que el conocimiento residente en una computadora esta formalizado, es compartible, por lo regular esta bien estructurado y organizado. b) ACCESIBILIDAD DEL CONOCIMIENTO. Posteriormente a los medios de almacenamiento del conocimiento, tenemos la dimensión de la accesibilidad del conocimiento. Nonaka y Takeuchi [1998] han dividido la accesibilidad en dos categorías: tácito y explícito. En la opinión de este autor, puede haber tres etapas de accesibilidad: tácito, implícito, y explícito. La accesibilidad se puede representar gráficamente hacia los medios de almacenamiento. El conocimiento gana valor en la medida que se vuelve más accesible y formal: •

Conocimiento Tácito (reside en: mente humana, organizaciones) – solo son accesibles indirectamente y con dificultad.

•

Conocimiento Implícito (reside en: mente humana, organizaciones) – accesible a través de formular preguntas y la discusión directa, pero el conocimiento informal debe primero ser localizado y posteriormente ser comunicado.

•

Conocimiento Explícito (reside en: documentos, computadoras) – puede ser fácilmente accesible, así como documentado en las fuentes formales del conocimiento y por lo general se encuentra bien organizado.

c) TIPOS DE CONOCIMIENTO Otra dimensión seria la denominada tipo de conocimiento. Los tipos de conocimiento son definidos, categorizados y descriptos en términos de tipo, conversión, características estructurales, propiedades elementales, propósito, uso y niveles conceptúales.

La distinción predominante de los diversas tipos

de conocimiento son la de explícito y el

conocimiento tácito hecho en el modelo llamado la "espiral del conocimiento" introducido por Nonaka, [1998] como se observa en la Figura 2.

explícito

combinación

explícito

internalización

articulación

tácito

Socialización

tácito

Figura 2. Espiral del conocimiento, [Nonaka, 1998] El conocimiento explícito es una clase de conocimiento formal que puede ser estructurado, codificado y ser articulado fácilmente, por ejemplo, especificaciones de un producto o un programa de software. El conocimiento tácito por otra parte tiene una naturaleza más informal y más personal y por lo tanto menos estructurado y no puede ser codificado, ni articulado, ni compartido fácilmente. Se basa en las habilidades, a menudo técnicas llamadas “know how”, experiencia y maestría (expertise) [Nonaka, 1998]. El modelo demuestra cuatro patrones básicos para crear conocimiento en una organización. La socialización es el proceso de crear conocimiento tácito a partir del conocimiento tácito, sin el

conocimiento explicito que es hecho a partir de la experiencia, por ejemplo en una relación maestroaprendiz donde un individuo aprende de otro con la observación, la imitación, y la práctica. El proceso por el cual el conocimiento explícito es creado a partir de otro conocimiento explícito se llama combinación. Es conducido recogiendo pedazos de conocimiento explícito a través de la organización y sintetizándolo en nuevo conocimiento explícito. Un tercer proceso es la articulación, que implica el traducir el conocimiento personal, tácito de un individuo al conocimiento explícito que se puede compartir posteriormente dentro de la organización. El ultimo proceso llamado “internalizacion” es el que convierte el conocimiento explícito en conocimiento tácito, que es básicamente un proceso de aprendizaje [Nonaka, 1998]. Aunque la distinción del conocimiento explícito y tácito ha sido adoptada extensamente por varios investigadores [Abell y Oxbrow, 2001; Marwick, 2001; Kelleher y Levene, 2001; Probst et al., 2000; Hildreth y Kimble, 2002], que critican la aplicabilidad de la “espiral del conocimiento” o de la validez de sus interpretaciones [Hildreth y Kimble, 2002]. Según Hildreth y Kimble, [2002], el modelo presentado por Nonaka [1998] es errado porque el proceso (tácito-a-explicito) intrínsecamente asume que cada conocimiento dentro de la mente de un individuo puede eventualmente y con cierta dificultad ser expresado y transformado en conocimiento explicito. Esto es una visión del conocimiento como un objeto que puede ser capturado de la mente de las personas y posteriormente ser codificado, almacenado y distribuido. Otra diferenciación sobre los tipos de conocimiento es la que dan Newman y Conrad [1999]. Quienes mencionan que los artefactos del conocimiento se pueden clasificar como explícitos, implícitos, o tácitos. El conocimiento explícito descrito aquí es similar a la definición de Nonaka [1998] ya que ambos coinciden en que se ha codificado y se ha articulado completamente y es así directamente compartible entre los individuos. Por otra parte, lo que Nonaka, [1998] llama simplemente el conocimiento tácito se discrimina más a fondo en conocimiento implícito y tácito, siendo el conocimiento implícito el que no se codifica y no tiene totalmente que ser hecho

explícito, mientras que el conocimiento tácito por la naturaleza desafía la codificación y la expresión [Newman y Conrad, 1999]. Una característica importante del conocimiento mencionada previamente es que puede ser llevada a cabo siempre por los individuos. Hildreth y Kimble [2002]. Introducen los términos “conocimiento duro” y “conocimiento suave” que corresponden al conocimiento explícito y tácito y mencionan que todo el conocimiento tiene aspectos suaves y duros que "se entretejen" y no pueden ser separados simplemente. Aunque el equilibrio de aspectos duros y suaves varía para cada pedazo de conocimiento y puede incluso variar para diferentes contextos. Por ejemplo: el conocimiento del idioma español se considera “conocimiento suave” para una persona cuyo lengua materna es la misma, pero puede también ser “conocimiento duro” como en el caso de las reglas gramaticales y el vocabulario para otras personas que no sean hispano parlantes. Hay siempre más aspectos “suaves” como resultado de la experiencia personal, habilidades, y creencias personales, que pueden ser expresados siempre como “conocimiento duro” [Hildreth y Kimble, 2002]. Una organización va ganando conocimiento en el trabajo diario que realiza a través de los años, por lo tanto el conocimiento es un insumo valioso por lo cual debería ser organizado, almacenado y hacerlo accesible a todos los empleados que lo necesiten, siempre que lo necesiten y dondequiera que sea. Ya que el conocimiento permite que los empleados aprendan de las experiencias de otros y sin cometer o repetir errores similares. Pero a partir de este punto, surgen una serie de cuestionamientos como los siguientes: ¿Cuánto de este, conocimiento se puede retener? , ¿Ese conocimiento puede ser manejable?, ¿Que tan diferente es el conocimiento de la información y los datos? d) JERARQUÍA DEL CONOCIMIENTO Otra dimensión considera la premisa de que el conocimiento se puede organizar en una jerarquía: entre los datos, la información y el conocimiento:

DATO Según Galtieri y Mantiñan [2001] las personas generan datos que luego transforman en información, posteriormente a través del análisis y el uso productivo de la misma la transforman en conocimiento. Por lo tanto, un dato es un conjunto discreto de factores objetivos sobre un hecho real. Un dato no dice nada sobre el por qué de las cosas y por sí mismo tiene poca o ninguna relevancia o propósito. Describe únicamente una parte de lo que pasa en la realidad y no proporciona juicios de valor o interpretaciones, y por lo tanto no es orientativo para la acción. Un ejemplo podría ser: “el índice MERVAL ascendió tres puntos porcentuales”. Todas las organizaciones necesitan de una buena gestión de los datos, como elemento esencial para su correcto funcionamiento, ya que de lo contrario, un exceso de los mismos podría ser contraproducente debido a que hace más complicado identificar aquellos que son relevantes de los que no lo son. En este sentido, la tecnología cumple un rol facilitador para su almacenamiento. Los datos son importantes para las organizaciones ya que si bien no orientan a la acción, son la base para la creación de información. Lindvall, et al. [2001] consideran a los datos como simples números que significan poco, a menos que estén procesados. INFORMACIÓN Galtieri y

Mantiñan [2001] describen a la información como el mensaje en el proceso de

comunicación, donde intervienen un emisor y un receptor. La información tiene la capacidad de cambiar la forma en que el receptor percibe algo y de impactar sobre sus juicios de valores y comportamientos. La palabra “informar” significa “dar forma a” y la información puede formar a la persona que la reciba. La diferencia fundamental con respecto a los datos, es que la información tiene un significado y un propósito. Sin embargo, es el receptor quien decide si el mensaje realmente le informa. Puede

ocurrir que determinados mensajes sean considerados como relevantes para el emisor y que sólo sean un ruido que nada aporte al receptor. A los datos procesados los llaman información. Y la información con contexto y experiencias se llama conocimiento [Agresti, 2000]. Sin embargo, el mismo objeto puede ser información para ciertas personas y conocimiento para otras. Los datos se convierten en información agregándoles valor por medio de diversos métodos, entre los que podemos mencionar: • Contextualización: para qué propósito se generaron los datos. • Categorización: identificar diferentes unidades de análisis de los componentes principales de los datos. • Cálculo: los datos pueden haber sido analizados matemática o estadísticamente. • Corrección: los errores se han eliminado de los datos. • Condensación: los datos se han podido resumir de forma más concisa. Siguiendo el ejemplo anterior, la información permite colocar el dato en un contexto determinado: “El índice MERVAL se mantuvo a pesar de las condiciones desfavorables de la economía”. Tal y como lo muestra la siguiente figura 3:

•Decisiones y acciones •Propiedad de los individuos

Conocimiento •Incorporación •Consolida/modifica el conocimiento existente

•Datos con significado •Relativo al receptor

Información •Análisis por el receptor •Agrega contexto

•Factores físicos •Propiedad de los objetos

Datos

Figura 3. Relación entre datos, información y conocimiento [Ilchmann, 2003] 2.2

EL CAPITAL INTELECTUAL

Sanguino [2003] cita la definición de Edvinsson, Director de Capital Intelectual de Skandia y pionero en la creación de modelos de medición y gestión del Capital Intelectual de una organización: “Una corporación es como un árbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y otra parte que es oculta (las raíces). Si solamente te preocupas por recoger las frutas, el árbol puede morir. Para que el árbol crezca y continúe dando frutos, las raíces deben estar sanas y nutridas. Esto es válido para las empresas: si sólo te preocupas de los resultados financieros e ignoramos los valores escondidos, la empresa no sobrevivirá en el largo plazo”. Es complicado atribuir una paternidad única al concepto de Capital Intelectual. En la decada de los 90’s se comienza a utilizar este término en Estados Unidos, Canadá, Australia y especialmente en Suecia. Precisamente es ahí que para Aguirre y Tejedor [1997] es Suecia el país pionero en la materia con la constitución en los años 80’s de un grupo de trabajo (“The Swedish Community of Practice”) que aglutinaba las aportaciones teóricas y prácticas de las universidades y empresas suecas relativas a los sistemas de medición y gestión centrados en los activos intangibles. Los antecedentes más claros de este concepto los podemos encontrar en capital intangible o activos intangibles (que no aparecen contabilizados en el balance de la empresa pero que generan valor o lo harán en un futuro). Las técnicas para controlar y gestionar el balance visible son por todos

conocidas pero tenemos que crear, analizar, desarrollar y testar técnicas y herramientas para controlar, medir y gestionar el balance invisible. El concepto de capital intelectual es una expresión que combina, siguiendo a Edvinsson y Malone [1997], dos ideas fundamentales: la inteligencia en acción o los resultados provenientes del ejercicio intelectual y su valoración o medida, en términos similares a los empleados para explicar el capital financiero. Representa el valor total de los activos intangibles que posee la empresa en un momento dado del tiempo (se trata de documentos estáticos), igual que en un balance “habitual” aparece el valor de los recursos propios o el equivalente financiero de los activos tangibles netos.

Figura 4. Diferencias entre balance visible e invisible [Aguirre y Tejedor, 1997] En la actualidad, uno de los problemas más importantes en los que se esta trabajando es en la concreción de modelos que consigan medir, gestionar, crear, multiplicar y controlar este capital intangible que genera valor para la empresa e incrementa su competitividad. El capital intelectual es importante para cualquier empresa, no sólo para las grandes corporaciones (aunque estas tengan mayores facilidades para su medición y gestión) y tanto las del sector privado como del público.

2.2.1 Fundamentos del capital intelectual El capital Intelectual se describe a menudo como la diferencia entre el mercado y el valor de reserva de una empresa tal y como se muestra en la figura 5. Entre las variadas clasificaciones del capital intelectual, una de las más comunes sería la diferenciación de tres grandes bloques: •

Capital humano (potencial para el éxito a futuro): Las habilidades, el know how, la experiencia y el expertise de los empleados. El capital humano es un "activo a préstamo": Varía siempre que ocurren cambios en la estructura de personal en la organización.

•

Capital Estructural (Rutinas de la organización): Métodos, conceptos, procesos, infraestructura, patentes y marcas. El

capital estructural es

todo lo restante en la

organización, excluyendo a los empleados. •

Capital relacional (relaciones con los stakeholders) Relaciones establecidas con los proveedores, clientes, inversionistas, la sociedad y a otros stakeholders.

Los tres componentes del capital intelectual son interactivos: El capital humano potencia al capital estructural; y juntos generan el capital relacional tal y como se muestra en la Figura 5.

(

VALOR DE MERCADO DE LA EMPRESA Capital monetario

Instalaciones, equipo e inventario

Capital fisico

CAPITAL HUMANO Potencial para éxito a futuro: •Habilidades •Competencias •Experiencia •Maestría •Compromiso •Motivación

=

+

Activos

Voluntad

intangibles

Capital intelectual

CAPITAL ESTRUCTURAL

CAPITAL RELACIONAL

Rutinas de negocio organizacionales:

Incluido dentro del ambiente:

•Conocimiento protegido o de acceso restringido •Metodos •Conceptos •Procesos •Reglas •Infraestructura •Técnicas de información

)

•Cultura •Clientes •Proveedores •Centros de investigación •Inversores •Sociedad •Otros stakeholders

Figura 5. Valor de Mercado de una organización [Auer, 2004] 2.3

¿QUÉ ES LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO O KNOWLEDGE MANAGEMENT?

Agresti [2000] define la gestión del conocimiento como la práctica de transformar los activos intelectuales de una organización en valor de negocio. Para el fundador del BRINT Institute el Dr. Yogesh Malhotra [1998], el knowledge management alimenta a los aspectos críticos de la adaptación, supervivencia y competencia organizacional en respuesta a los contextos altamente cambiantes. Esencialmente, engloba procesos organizacionales orientados a captar la sinergia entre la capacidad tecnológica para el procesamiento de datos e información por un lado, y la capacidad creativa e innovadora de los individuos por otro.

Mientras que para Skyrme [2002], la explicita y sistemática gestión del conocimiento vital es un proceso de creación, acopio, organización, difusión, uso y explotación, en la búsqueda de objetivos en la organización. Entendiéndose por: a) Explícita: - a menos que algo se haga explícito frecuentemente no es manejado o administrado con propiedad Así, aunque un cierto nivel de administración del conocimiento se encuentre virtualmente en cada organización, incluyendo a las PyME’s, sus ventajas se observan constantemente solo si se maneja explícitamente. b) Sistemática: - esto ayuda a crear la consistencia en los métodos y la difusión de mejores prácticas. La sistematización también se presta a la automatización, conduciendo a la eficacia adicional en la manipulación de conocimiento explícito. c) Vital: - a cada conversación y a cada nuevo documento que son agregados al almacén de conocimiento de la organización se le debe aplicar un juicio en cuanto así el conocimiento en ellos es crítico, y por lo tanto digno de manejar de una manera formalizada. d) Procesos: - así como se da una correcta dimensión a los procesos de gerenciamiento

y de

negocios, los procesos del conocimiento deben ser considerados igual de importantes. Los procesos principales son el compartir (conocimiento existente), el crear y la conversión del conocimiento (innovación). Para el European Committee for Standardization [2004], consideran que

la gestión del

conocimiento es la gerencia de actividades y de procesos que impulsan el conocimiento para mejorar la competitividad a través de un mejor uso y

creación del conocimiento individual y

colectivo. Más allá de las similitudes y diferencias que se presentan en las definiciones expuestas hay conceptos fundamentales que deben ser considerados para comprender mejor: ¿Qué es el knowledge management?

•

Es un proceso cultural y tecnológico que busca captar y transformar el conocimiento individual para sistematizarlo y convertirlo en información valiosa de acceso colectivo. Consecuentemente, la organización cuya cultura no incentive y reconozca el intercambio de conocimientos no puede pretender que la tecnología resuelva desafíos cognitivos.

•

Considera que el aprendizaje organizacional permite aumentar las capacidades de una organización para que pueda resolver problemas cada vez más complejos utilizando las experiencias obtenidas en su pasado transformándolas en normas que orientan su conducta.

•

Debe servir para mejorar los resultados de una organización, de lo contrario, solamente se estarán acumulando datos en lugar de lograr ventajas competitivas que la ayuden a perdurar en el tiempo.

•

La Gestión del Conocimiento es, en definitiva, la gestión de los activos intangibles que generan valor para la organización. La mayoría de estos activos tienen que ver con los procesos relacionados de una u otra forma con la captación, estructuración y transmisión de conocimiento.

2.4

¿POR QUÉ GESTIONAR EL CONOCIMIENTO?

Desde hace algún tiempo el conocimiento ha sido fuente de ventaja competitiva para algunas grandes compañías (entre ellas coca cola company) por lo cual no se puede decir que es exactamente un concepto nuevo. Ambientes turbulentos que cambiaban continuamente, rápido advenimiento de tecnologías, y una diversa casta de

trabajadores del conocimiento, son los

ingredientes para crear la demanda de una nueva estructura organizacional que debe estar orientada a los procesos, basada en equipos, rica en cerebros, pero pobre en activos. A excepción de algunos casos raros de activos intangibles (tales como la formula de la coca cola) que no crecen si están compartidos, pero por lo general el conocimiento crece en valor, si se comparte apropiadamente. En el largo plazo, la tecnología, las leyes, las patentes y la cuota de mercado nada proporcionara una ventaja competitiva. La tecnología proporcionó a Citibank solamente una ventaja competitiva temporal cuando introdujo primero los cajeros automáticos.

Duplicar cierta tecnología pude ser costoso, pero no imposible. Después de poco tiempo, cualquier tecnología que proporcione una ventaja competitiva a un negocio se convierte en un componente básico de los servicios y de los productos ofrecidos por cualquier compañía en el mercado. Citibank perdió su ventaja cuando otros bancos comenzaron a proporcionar el servicio de cajeros automáticos, desde entonces los cajeros automáticos no se consideran como un servicio de valor agregado si no como el mínimo servicio que esperamos nos ofrezca un banco. En este mundo altamente competitivo el retener empleados considerados clave es un problema común y no menor para la mayoría de las organizaciones. Cuando un empleado se va, la organización pierde el conocimiento que el empleado obtuvo a lo largo del tiempo trabajando en ella. Esto nos hace plantear la siguiente interrogante ¿Cómo se podría reducir al mínimo la pérdida de conocimiento que ocurre cuando un empleado ha salido de la organización? Las organizaciones dirigen grandes cantidades de recursos, tiempo y dinero para asegurarse de que las tareas similares sean completadas, cuando la gente en la organización comete errores similares, la organización termina perdiendo tiempo y dinero en rectificarlos. ¿Cómo se podrían reducir al mínimo tales pérdidas? Encontrar personas que tengan experiencia en una tarea particular llega a ser difícil, en forma de expedientes el conocimiento no puede ser mantenido. ¿Cuál es la manera más eficaz de mantener expedientes y de crear un almacén de conocimiento? Esto es vital para tener “expertos” disponibles y para apoyar a los expertos de modo que no sean saturados por las mismas preguntas todo el tiempo. ¿Cómo se podría realizar esto fácil y eficientemente? Las organizaciones pueden tener una gran cantidad de conocimiento (por ejemplo, sobre los productos, procesos, prácticas, políticas, clientes, vendedores y socios) ya capturado, pero por lo general están separados en diversas aplicaciones y localizaciones. Esto hace que el acceso del personal a esta información sea muy difícil, por no decir imposible. Por lo cual la organización termina teniendo una gran cantidad de información almacenada pero no utilizada ¿Cómo se podría

tener esta información organizada

y almacenada de manera tal que cada empleado puede

recuperarla fácilmente? La gestión del conocimiento ofrece soluciones a tales problemas. En una herramienta de software típica que gestione el conocimiento (knowledge management system) se mantiene una base de conocimiento que documenta y organiza el conocimiento de la organización. Sin perder la pista del conocimiento tanto individual como colectivo de la organización 2.5

PROCESOS O ACTIVIDADES BÁSICAS EN KM

Las actividades o procesos del knowledge management han sido descritas en relación a muchas y diversas disciplinas, pero principalmente en lo referente a algunas actividades básicas del conocimiento a menudo también llamadas "el ciclo vital del conocimiento", o "la cadena de valor del conocimiento". La diferencia radica típicamente en el nombramiento y el número de actividades, así como en la importancia y el nivel del detalle asignado a cada actividad. La investigación empírica, las experiencias prácticas y el análisis de más de 150 modelos o frameworks de KM alrededor del mundo realizado por el European Committee for Standardization [2004], han demostrado que las siguientes áreas son en la mayoría de los casos, las más importantes por mencionar: -

Describir cómo se utiliza el conocimiento;

-

Fomentar el conocimiento sobre las actividades requeridas de KM.

-

Reducir complejidad y

-

Diseñar una solución de KM.

Las actividades básicas del conocimiento son: a).-Identificar el conocimiento: Este es un paso estratégico y crucial. Se anima a las personas y a las organizaciones a pensar que es lo que desean alcanzar y el conocimiento que se requiere para hacer que esto suceda. Debe incluir un análisis del conocimiento existente ya disponible así como del conocimiento del cual se está careciendo comúnmente llamado "análisis de brechas” (gap analysis).

Esto se aplica en el nivel organizacional para las necesidades estratégicas del conocimiento y en el nivel personal de la búsqueda diaria del conocimiento y la información requerida. La identificación del conocimiento existente es esencial para soportar la toma de decisiones. Algunos puntos de referencia para esta actividad son los requerimientos de los clientes, resultado de los procesos que agregan valor y de los pasos del proceso mismos. Para fomentar la reutilización del conocimiento existente, este paso de identificación debe ser realizado a menudo antes de crear nuevo conocimiento. Los métodos y herramientas que dan soporte a este paso incluyen: estrategias sistemáticas de búsqueda, brainstorming y retroalimentación de los clientes. b).-Crear nuevo conocimiento: Hay muchas maneras de crear nuevo conocimiento. En el nivel personal y de equipo, a menudo como resultado de la interacción social, es decir, aprendiendo en la practica (learning by doing), solucionando problemas, usando técnicas de brainstorming, etc. En el nivel departamental u organizacional, los procesos de innovación se dirigen típicamente a crear nuevo conocimiento para los productos y servicios mientras que las actividades de mejora se centran en los procesos y procedimientos internos. La creación puede ocurrir dentro de la función de la investigación y desarrollo, a través del establecimiento de grupos de expertos, tales como las comúnmente llamadas comunidades de práctica (Communities of Practice) o por sus siglas en ingles (CoPs) por el reclutamiento de expertos o comprando otra compañía. La gente siempre trae con

su experiencia

previa conocimiento explícito y tácito, que sirven para crear nuevo

conocimiento. Sin embargo, las nuevas soluciones y las buenas ideas no se registran a menudo para ser reutilizadas o para aprender. Por lo tanto es crítico examinar cual es la mejor manera posible de almacenar el conocimiento. c).-Almacenar el conocimiento: Para acumular los activos de conocimiento comúnmente llamados “capital intelectual" (knowledge capital) y "bases del conocimiento" (knowledge bases), el conocimiento necesita ser incluido dentro de una organización. Mucho de ese conocimiento esta “almacenado” en los cerebros de las personas y a menudo allí esta como conocimiento tácito. Además, el conocimiento puede ser almacenado en equipos o rutinas organizacionales, aun sin estar descripto explícitamente. Mientras tal gente y equipos siguen siendo accesibles, se podría decir que su conocimiento "es memorizado" por la organización y disponible para reutilizarse. Otra

manera de asegurar el conocimiento es institucionalizarlo como capital estructural (structural capital) dentro de las estructuras, de los procesos y de la cultura de la organización. Almacenar conocimiento explícito depende de algunas actividades de soporte como seleccionar, organizar o categorizar, así como la puesta al día y depuración de contenidos viejos. Sin embargo, para mantener el potencial de este conocimiento la siguiente actividad básica es compartir dicho conocimiento. Algunas herramientas y técnicas para el almacenaje de conocimiento son: documentos, bases de datos, yellow pages y knowledge bases. d).-Compartir el conocimiento: algo vital en esta etapa es que se tiene que transferir el conocimiento al lugar adecuado, en el momento indicado y con calidad. El compartir el conocimiento puede ocurrir de muchas maneras. El conocimiento se puede agregar a las bases de datos o distribuir vía documentos. Esto es lo llamado en ingles “stock approach”, de manera que las personas pueden hacer disponible el conocimiento para que otras personas lo puedan encontrar. Pero la mayoría del conocimiento puede ser mejor transferido de una persona a otra en la interacción directa vía colaboración, coaching, pasantias, etc. Esta transferencia de conocimiento en forma directa entre personas es comúnmente llamada en ingles “flow approach”. Entre algunos de los métodos y herramientas que dan soporte a esta etapa encontramos: intranets, portales, bases de datos, rotación de puestos de trabajo, seminarios, coaching etc. e).-Uso del conocimiento: El conocimiento puede agregar solamente valor cuando se está utilizando en una organización. Mucho del conocimiento existente sigue siendo no utilizado, así que esta actividad está más que nada encaminada a cerciorarse de que todas las actividades anteriores rindan frutos. Además, esta actividad determina las necesidades del conocimiento y debe servir siempre como un punto de referencia para que el conocimiento sea creado, almacenado y compartido. Mientras que la aplicación del conocimiento nos puede permitir descubrir brechas en el conocimiento, así como adquirimos las nuevas experiencias que podrían representar el nuevo conocimiento para la organización. Por lo tanto los procesos del conocimiento deben continuar con la identificación y la creación adicionales, para convertirse en un proceso integrado de KM.

Dos requisitos importantes tienen que ser satisfechos para alcanzar mejoras en las 5 actividades anteriormente mencionadas y consideradas como básicas: Primero, las actividades básicas tienen que estar alineadas o ser integradas en los procesos de organización y las tareas diarias. Segundo, las actividades básicas tienen que ser cuidadosamente equilibradas de acuerdo con las especificicaciones de cada proceso y organización del negocio. Una solución de KM no debe centrarse solamente en una o dos actividades aisladas. Ilchmann [2003] cita a Probst [2000] quien identifica seis procesos básicos para gestionar el conocimiento, que están relacionados muy cercanamente uno del otro

menciona que cuando

cambia uno de ellos afecta sobre los otros procesos. Los seis procesos básicos son: -

identificación del conocimiento

-

adquisición de conocimiento

-

desarrollo del conocimiento

-

distribución y compartición del conocimiento

-

utilización del conocimiento

-

retención del conocimiento

Estos procesos de la gestión del conocimiento no deben ser considerados aislados, sino en el contexto del negocio y pueden llegar a requerir el cambio de los procesos existentes o de una reestructuración en la organización para mejorar la compartición del conocimiento. En base a lo que expone Ilchmann [2003], quien cita a Burke y Morrison, [2001] quienes mencionan la importancia de encontrar el equilibrio entre los procesos, las personas y la tecnología y hacen hincapié en que una muy poca preocupación en los procesos del conocimiento, que deliberadamente crean e integran, puede dar lugar al uso ineficiente del sistema o de plano "al caos corporativo", ya que demasiado de él no beneficia en nada. Cuando hay procesos rígidos que ponen

demasiado énfasis en la protección de la información de la organización y en controlar el flujo de la información en vez de facilitarlo, esto pondría ser considerado como “barreras” que pueden disuadir en última instancia a las personas a usar el sistema. Por otra parte Skyrme [2002] tal y como se muestra en la figura 6 presenta un modelo que organiza el flujo del conocimiento en ciclos, que son la base de la innovación y que usualmente se les considera como dos cosas distintas pero juntas e interconectadas y que dan como resultado metaconocimiento (conocimiento acerca del conocimiento). Algo parecido podría ser como lo que se utiliza en Internet en donde los motores de búsqueda como google, yahoo, etc. mantienen índices sobre otra información que esta disponible en la Web.

CICLO QUE COMPARTE EL CONOCIMIENTO

CICLO DE INNOVACIÓN codificar

recolectar identificar clasificar

incluir

PRODUCTO/ PROCESO

difundir

crear

uso/ explotación

DEPOSITO DE CONOCIMIENTO

acceso

organizar/ almacenar

compartir/ diseminar

Figura 6. Ciclos básicos del conocimiento [Skyrme, 2002] El ciclo a la izquierda - el ciclo de la innovación - representa una progresión de la creación de la idea (conocimiento no estructurado) en un conocimiento más estructurado y más reproductivo, incluido dentro de procesos, productos o servicios. El ciclo de la derecha - el ciclo que comparte el conocimiento – muestra los procesos que se asocian para recolectar y diseminar el conocimiento existente, teniendo un depósito o almacén del conocimiento como su punto focal. Aunque las actividades en cada ciclo muestran a grandes rasgos las secuencias demostradas, la iteración continúa a través de diversos niveles de agregación.

Los procesos de innovación son: a).-Crear. Se crean las nuevas ideas. El establecimiento de una red del conocimiento estimula la fertilización cruzada de ideas desde diferentes perspectivas, y por lo tanto estimula a menudo un ciclo de innovación. b).-Codificar. Aquí se desarrolla un diseño del prototipo o una descripción de proceso. Esto incorpora la idea en una forma más transferible. c).-Incluir. En esta etapa el prototipo se refina y su conocimiento asociado se encapsula más a fondo en procesos de fabricación y procedimientos de organización. d).-Difundir. Los productos se distribuyen en el mercado o los procesos se implementan a través de la organización. Su uso genera ideas para las mejoras, y de esta manera el ciclo se repite. En el ciclo donde se comparte el conocimiento, los procesos de gestión del conocimiento son: e).-Recolectar. El conocimiento existente se recolecta

sobre una base rutinaria o según lo

necesitado. Su existencia se registra a menudo formalmente en un inventario de conocimiento o en un mapa del conocimiento f).-Organizar/Almacenar. El conocimiento se clasifica y se almacena, a menudo usando un esquema específico de la organización o una clasificación de la industria. Esto hace que la recuperación sea más fácil. Este proceso implica generalmente a profesionales de la información o a bibliotecarios. g).-Compartir/Diseminar. La información se puede enviar rutinariamente a esa gente que se sabe que esta interesada en ella - esto se conoce en el idioma ingles como “information push”. Las reuniones y los eventos actúan como vehículos para compartir el conocimiento tácito. h).-Acceso. La información se puede hacer fácilmente accesible desde una base de datos, por ejemplo sobre un Intranet, así lo usuarios acceden cuando lo necesitan - esto es llamado en ingles como “Information Pull”

i).-Uso/Explotación. El conocimiento se utiliza como parte de un proceso de trabajo. Es refinado y desarrollado conforme se usa, con lo cual se crea un conocimiento adicional y el ciclo se repite. 2.6

BARRERAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE KM EN LAS ORGANIZACIONES.

Antes de implementar un programa de gestión del conocimiento dentro de una organización, un buen punto de partida según el European Committee for Standardization [2004], es detectar si se tienen alguno de los puntos que se describen a continuación. a) Tiempos y prioridades: Entender el significado y las implicaciones de que capturar y compartir el conocimiento requiere de tiempo. b) Diferencias entre las directivas de la alta gerencia y las acciones :Una cultura del conocimiento persistirá si se le brinda el apoyo adecuado por la gerencia de la organización, quienes son los que

introducen el programa de gestión del conocimiento, pero si

rápidamente se mueve el énfasis hacia otras áreas se pierde eficacia y eficiencia que conlleva a la gestión del conocimiento. Se ha encontrado que la falta de señales de apoyo por parte de la alta gerencia hacia la importancia de la gestión del conocimiento puede llegar a ser un gran impedimento para el KM. c) La noción de que el "conocimiento es poder": El ambiente interno competitivo en muchas organizaciones fomenta la valla publicitaria del conocimiento; la posesión única del conocimiento se considera como poder y seguridad del empleo. d) Apatía para compartir el conocimiento: Los valores y el comportamiento de la alta gerencia pueden tener un efecto enorme en la propensión de los empleados a compartir. e) Síndrome de "no inventado aquí": Los seres humanos a menudo obtenemos mas satisfacción inventando algo que construyendo a partir de la idea de alguien mas, incluso cuando eso nos puede ahorrar tiempo o costos. Para las organizaciones, los silos funcionales a menudo representan un obstáculo para compartir el conocimiento.

f) Sistemas de recompensas que atentan contra el conocimiento que se comparte: Cierta recompensa y los sistemas de la valoración fomentan inadvertidamente la retención del conocimiento, incluso si anima compartir, pueden restringir cambios en la cultura de la organización. g) Culturas diferentes y

subculturas: Son diferencias considerables entre las culturas

sociales y nacionales, que pueden conducir a diferentes interpretaciones y comportamientos La confianza y la comunicación pueden resultar afectadas si no se maneja bien este aspecto. h) El conocimiento viaja a través del lenguaje: Sin un lenguaje organizacional en común para describir las experiencias, uno no puede comunicar lo que sabe. i) Considerar a la organización como una maquina: Algunas personas creen que una organización es mejor entendida como una maquina y que simplemente al cambiar un proceso se creará el cambio deseado. Las personas por el contrario, no pueden aprender mucho sin la inclusión y la reflexión. j) Amnesia organizacional: Las organizaciones a menudo no pueden conservar el conocimiento adquirido y las lecciones aprendidas en el pasado. Las personas que poseían ese conocimiento se marchan y no queda a veces ningún registro de ese conocimiento. k) El crecimiento en el funcionamiento "virtual" puede obstaculizar tan bien como ayudar: Mientras que las herramientas de colaboración pueden ser enormemente beneficiosas para un programa de KM, hay mucha evidencia de que las personas todavía aprenden de mejor manera de otras personas en la experiencia cara a cara. l) Un énfasis excesivo en la tecnología o en la tecnología de soporte inadecuada: Algunos gerentes parecen creer que al ofrecer acceso a la información por parte de los empleados permitirá asegurar valor para su organización. El valor del conocimiento está en las interacciones humanas que el canal facilita y no en el canal del acceso solamente.

m) El conocimiento no crece por siempre: Desaprendiendo y dejando ir las viejas maneras de pensamiento, incluso el retirar bloques enteros de conocimiento, contribuye a la vitalidad y evolución del conocimiento. 2.7

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS PyMES

Según Skyrme [2002] a pesar que se ha difundido más la gestión del conocimiento en las grandes organizaciones debido a que una efectiva estrategia de KM ha traído impactos positivos y obviamente por eso se ha escrito más acerca de ello que en el sector de las Pequeñas y medianas empresas, esto no significa que el KM sea irrelevante para este ultimo sector, y menciona que la situación no es tan diferente comparada con las grandes organizaciones antes de 1995, ya que el Knowledge Management es practicado pero no se le reconoce como tal. Gupta y Sushil [2004] mencionan que debido a que el sector de las pequeñas y medianas empresas es una porción importante del número total de negocios, puestos de trabajo, y del crecimiento en muchas de las economías mundiales, necesitamos entender el impacto de la gestión del conocimiento en este sector, así como la correlación entre las prácticas de la gestión del conocimiento, la capacidad de una pequeña empresa en transformarse así misma en una empresa inteligente y cualquier mejora en el funcionamiento o en su competitividad que el KM pueda aportarle. El hecho de que el sector pyme impacta las economías mundiales esta bien documentado. En los Estados Unidos, la administración de pequeños negocios, cuando dio a conocer los indicadores económicos del sector pyme en 1999 demostraron que dicho sector continuaba empleando a más trabajadores que las grandes compañías, ya que emplearon a 68.2 millones de personas en 1999 que representa el 58% de la mano de obra del sector privado. Estos mismos autores mencionan que en Australia, hay cerca de 951.000 pymes excluyendo las del sector agrícola, que emplean a 3.1 millones de personas. Por otra parte Wong y Radcliffe, [2000] mencionan que las pymes son la columna vertebral qué hacen que Hong-Kong ocupe un lugar especial en el comercio mundial.

Sin embargo, la taza de mortandad en el sector pyme va en aumento. Según mencionan Gupta y Sharma [2004] quienes citan a Holland, [1998] quien hace referencia a los informes de Dun y Bradstreet7, los "negocios con menos de 20 empleados tienen solamente un 37% de oportunidades de sobrevivir cuatro años y solamente un 9% de probabilidades de sobrevivir 10 años". ¿Por qué las pymes son tan susceptibles? Según Wong y Radcliffe [2000] las pymes deben afrontar desafíos que no afrontan las grandes organizaciones,

primero, son susceptibles a la ' pobreza de recursos ' en

tecnología y reclutamiento son también susceptibles a las fuerzas externas tales como la competencia y las regulaciones gubernamentales. El a menudo limitado acceso al capital y a los mercados de valores y que a veces se fuerzan para tomar decisiones críticas sin la ayuda de especialistas internos." Además, si el conocimiento se concentra en algunos empleados considerados clave, la compañía se hace vulnerable a la privación del recurso si esta gente se marcha y se lleva su valioso conocimiento con ellos. Gupta y Sushil [2004] citan a Guimaraes [2000] quien sugiere que las pequeñas empresas hacen frente a mayores presiones en comparación a las grandes corporaciones, regulaciones y políticas crecientes y mayor competencia debido al aumento de la globalización de los negocios. Él afirma que la innovación, facilitada por la gestión del conocimiento, puede ser la clave para su supervivencia y éxito en épocas difíciles. Chaston et al. [2001] apoyan esta visión, ya que el KM se está mencionando cada vez más en la literatura como mecanismo para asistir a supervivencia de las pymes y es la manera más eficaz y más práctica con la cual se puede aumentar supervivencia del sector pyme durante los primeros años del nuevo milenio. Ellos afirman que asistiendo a los empleados y facilitándoles su aprendizaje y el compartir el conocimiento, se pueden desarrollar creativamente nuevos productos, mejores y más eficientes procesos, e identificar nuevas maneras de construir mejores relaciones con los clientes. Así, parece que las técnicas de KM de adquirir, compartir y el uso eficaz del conocimiento pueden representar medios cruciales para transformar una pequeña empresa en una empresa inteligente.

7

Dun & Bradstreet es el líder mundial en proveer información comercial a las áreas de crédito, marketing, compras, administración de cobranza y áreas de soporte de servicios. http://www.dnb.com 15/02/2010

Para Thomas Auer [2004] hay una aceptación más significativa de los fundamentos de KM en las pymes del sector servicios que en el sector industrial. Esto sorprende debido a que el trabajo interdisciplinario del conocimiento incluso para fabricar algo es clave en los procesos de innovación. Desde el año de 1999, se han estado publicando trabajos sobre gestión del conocimiento en la pequeña y mediana empresa.8 Entre las investigaciones más significativas podemos mencionar la que desarrollo el European Committee for Standardization [2004] quien proveyó de una metodología para el gerenciamiento de proyectos para ayudar a las pyme’s a incurrir en la implementación de programas de KM. Dentro del marco del proyecto denominado KM4SME: “An interactive web-based model for knowledge management and improvement of quality manager system in the field of adjusted CRM for SME” auspiciado por la Unión Económica Europea y el Asia Information Technology and Communications programme, para construir una red de cooperación entre Europa y el sudeste asiático dentro de los campos del capital intelectual, aprendizaje organizacional, la gestión del conocimiento y CRM (Customer Relationship Management) teniendo como foco de estudio las pymes de estas dos regiones. Surge KNOQUA que es un modelo de métricas para el capital intelectual y la gestión del conocimiento en las pymes. Otra importante aportación al estudio del KM en las pyme’s es la del West Midlands Knowledge Management Centre en el Reino Unido.9 Este centro es una sociedad regional entre una universidad, el gobierno de la ciudad y agencias gubernamentales de apoyo a las pyme’s. Tiene un Programa de investigación para identificar y tratar de ayudar a las pequeñas y medianas empresas para que desarrollen prácticas de gestión del conocimiento. Por otra parte el Grupo de Investigación en Estrategia, Gestión del Conocimiento y Aprendizaje Organizativo (GRECO), de la Unidad Predepartamental de Administración de Empresas y

8

SINTEF en Noruega estudio el KM en un grupo de PYMES de servicios específicamente bufetes jurídicos. Sparrow J., ‘Knowledge Management in Small Firms’. Knowledge and Process Management (Vol. 8, No. 1, 2001), p. 3-16 9

Marketing de la Universitat Jaume I, financiado por el IMPIVA y desarrollado desde la Fundación Universitat Jaume I - Empresa de Castellón, también ha trabajado en el desarrollo e implantación de un modelo para la gestión del conocimiento en las pyme’s de la Comunidad Valenciana en España. Por último, Gupta y Sushil [2004] en un esfuerzo por validar o refutar la literatura, emprendieron un estudio para examinar los factores que influenciaban la difusión, así como el uso continuado y eficaz de una tecnología de colaboración de la gestión del conocimiento dentro de una pyme. Ya que el compartir el conocimiento se reconoce como componente crítico dentro de un sistema de gestión del conocimiento. A partir de este estudio, surgió la suposición que dentro de las organizaciones, la alta gerencia toma la mayoría de las decisiones de adopción. Por lo tanto, la adopción de los usuarios subordinados a través de la organización representa una acción forzada. Por lo cual la decisión inicial de la adopción no era considerada y se centraba en el uso continuado y eficaz de la tecnología después de la adopción inicial y el foco específico en el cómo y porqué la gente pudo ser predispuesta y motivada a utilizar u oponerse a una tecnología en particular. La muestra consistió en 37 usuarios de una tecnología de colaboración que compartía el conocimiento. Esta tecnología, llamada BSCW10, esta representada a través de un sistema de colaboración sobre la Web, permitiendo que los usuarios compartan el conocimiento independientemente del tiempo o de la localización. La muestra de 50 usuarios fue tomada de una población total de 250 empleados en esta pyme. Un E-mail fue enviado a los 50 usuarios solicitándoles una entrevista, de los cuales 37 personas acordaron ser entrevistadas sobre sus opiniones de uso, ventajas, y de los obstáculos en compartir el conocimiento. Esta muestra incluyó cinco de los seis altos ejecutivos, que representaron a los usuarios más importantes del sistema. Estos individuos incluyeron al presidente, a tres de los cuatro vice presidentes, y al gerente de finanzas. Además de cinco de los seis gerentes de comercialización, que representaron a usuarios moderados, fueron entrevistados junto con el director del área de sistemas de información. Finalmente, del resto de los 37 usuarios ocasional10

Basic support coperative work (ayuda basica para el trabajo coperativo), http://bscw.gmd.de/ 14/11/2009

moderados, 20 fueron seleccionados usando un sistema de cuotas para representar las áreas funcionales restantes. Ocho encargados, cuatro del área de calidad, y ocho data entry acordaron ser entrevistados. Además, el uso real de esta tecnología de colaboración fue monitoreado diariamente durante un período de ocho meses que fue lo que duro el estudio. Los resultados del estudio apoyaron y refutaron la literatura. Al encontrar que por lo general, no todos los factores fueron encontrados para ser igualmente importantes en la difusión y el uso eficaz del sistema. El mayor descubrimiento fue que la percepción de la relativa ventaja era la principal influencia en el uso para facilitar el compartir el conocimiento. El segundo descubrimiento principal fue que la influencia de la dirección era también muy importante en el uso eficaz del sistema. Cuando los empleados sabían que los supervisaban y eran evaluados en términos de su uso, motivó su uso eficaz y continuado de este sistema. Por lo tanto, el segundo descubrimiento combina el aspecto de la influencia de la dirección con una estructura de recompensa que esta integralmente ligada con la iniciativa para compartir el conocimiento. ¿Esto creó mejoras en el funcionamiento e hizo de esta pyme una organización inteligente? Los entrevistados articularon claramente su entusiasmo para usar la herramienta BSCW para compartir la información y el conocimiento con las declaraciones que acentuaban la eficacia, los ahorros de tiempo, y los grandes aumentos de la calidad derivados de tener acceso a la información necesaria sin importar el tiempo o la localización física. Otro beneficio citado de la ventaja relativa era la capacidad de compartir la información con múltiples usuarios así como la capacidad de contabilizar el conocimiento introducido por el sistema de colaboración. La contabilización proporcionada por el sistema de control de versiones fue percibida como un incremento en la calidad de las entradas. Por lo tanto, parece que la adopción y la difusión acertadas de esta herramienta para gestionar el conocimiento contribuyeron en un cierto grado a algunos incrementos en el funcionamiento de la organización. Podría también afirmarse que esta pyme aumentó su capacidad de aprender y se convirtió en una empresa inteligente porque la gente que utilizó los sistemas de KM, son capaces de compartir mejor el conocimiento, resolver problemas, aumentar la eficiencia y la satisfacción de los clientes.

¿Por qué se adoptó esta herramienta de KM en esta pyme? Una vez más la ventaja relativa emergió como el factor que contribuyó a la adopción y uso continuado de este sistema para compartir el conocimiento. Los empleados pudieron notar claramente que al usar esta herramienta les ahorró tiempo y mejoró su rendimiento. También pudieron notar que el compartir las ideas les condujo a mejorar esas ideas y a mejores soluciones a los problemas en su día a día. Investigadores como Pan y Scarbrough [1999], Reisenberger [1998], y Puccinelli [1998] citados por Gupta y Sushil [2004] plantearon la necesidad crítica de un compromiso fuerte y activo por parte de la alta gerencia así como de la ayuda de una herramienta basada en TI para facilitar el compartir el conocimiento. Ellos sugieren que los líderes defiendan el compartir el conocimiento y que también posean la energía y autoridad para invertir en la tecnología necesaria para fomentar una cultura colaborativa y para crear las estructuras de recompensas e incentivos para reforzarla. En esta organización en particular, la adopción forzada de una nueva tecnología parecía tener una influencia de gran alcance en la adopción y continuó con un uso eficaz de la tecnología de colaboración para facilitar el compartir el conocimiento. Scheraga [1998] sugiere que la mejor manera de superar la resistencia del empleado a compartir su conocimiento es recompensarlos por ella. Reisenberger [1998] afirma de manera similar a lo antes expuesto, que la alta gerencia necesita desarrollar nuevos sistemas de recompensas para reconocer las actividades que comparten el conocimiento. Pan y Scarbrough [1999] documentaron el éxito al recompensar a los empleados para compartir su conocimiento valioso. Rogers [1995] encontró que la función principal para los incentivos era aumentar el grado de ventaja relativa para la innovación. En este estudio, muchas de las personas entrevistadas reconocieron lo útil que es implementar una cierta clase de incentivo o de sistema de la recompensas con la creencia de que las personas hacen algo por lo que le recompensan. Una gran cantidad de entrevistados respondieron que los incentivos serían útiles para ayudar inicialmente a que las personas superan su miedo o resistencia a usar una nueva tecnología o a compartir el conocimiento.

2.8

EL ESQUEMA DE GESTIÓN DE LA EJECUCIÓN DE UNA INICIATIVA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS.

El objetivo central de la Gestion del Conocimiento debería ser que se convierta en una parte natural del trabajo diario de los miembros de la organización. Por ejemplo, hay que asegurarse de que las herramientas TICs para KM sean utilizadas, que las lecciones aprendidas sean una parte integral de cada proyecto y del flujo de trabajo, y fomentar una cultura favorable al conocimiento. Sin embargo, cuando se inicia en el KM, no se puede esperar que todas las personas trabajen como indica esta premisa desde el inicio del proyecto. Primero que toda la empresa tiene que aprender sobre KM. Tiene sentido introducir las iniciativas de KM poco a poco en pequeños proyectos. A continuación se menciona una estructura de gestión de proyectos adaptada a las necesidades de las PYME en un contexto KM. en base a lo que el equipo de trabajo del European Committee for Standardization, menciona en la denominada European Guide to good Practice in Knowledge Management (CEN, 2004). Un régimen general de gestión de proyectos para KM se compone de cinco fases. Fase A: Configuración de un proyecto de KM: En la primera fase, la visión, misión, estrategia y objetivos de la iniciativa de KM deben ser definidas y los objetivos fijados. Fase B: Evaluación: El estado actual de los activos y los flujos de conocimiento deben ser evaluados. Fase C: Desarrollo: Los requisitos deberían ser definidos, soluciones alternativas evaluadas y el diseño de los elementos fundamentales de la solución de KM (herramientas y métodos) llevado a cabo. Fase D: Aplicación: Cubre los procesos de aplicación de la solución de KM en la organización y, en su caso, cómo el tren de los usuarios finales de las herramientas y métodos. Fase E: Evaluación y Sostenibilidad: Una evaluación del proyecto debe llevarse a cabo y los resultados medidos. Pero eso no debe ser el final - un proceso continúo de integración de los resultados y conclusiones de las PYME en sus actividades diarias debe de iniciar.

En paralelo a estas fases sucesivas, la dirección debería considerar la posibilidad de iniciar un proceso de gestión del cambio en la organización: los líderes deben comunicarse con e involucrar a todas las partes interesadas a fin de generar la apertura, fomentar la confianza y gestionar las diferentes expectativas desde el principio. El proceso de aplicación de una iniciativa de KM abarca a todas las personas relacionadas con actividades que tienen por objeto apoyar la aplicación de la solución de KM, con la participación de personas dentro de la planificación, análisis y tareas de ejecución - y por supuesto de la formación tanto de los trabajadores el conocimiento sobre los nuevos procesos y tecnologías, como así como potencialmente el desarrollo de conocimientos relacionados con las nuevas funciones (por ejemplo, "gestor del conocimiento", "agente del conocimiento"). El proceso de implementacion de KM también debe incluir la comunicación interna sistemática entre las distintas partes interesadas sobre los objetivos y los pasos previstos del proyecto.

3

TECNOLOGIAS DE INFORMACION Y COMUNICACIÓN.

Las tecnologías de la información o TI (en inglés: information technology o IT) son abarcadas por una denominación más reciente y más amplia: las tecnologías de la información y la comunicación o TIC (en inglés: information and communication technology o ICT). •

Medrano Basanta, Gemma [1993]: las define como todos aquellos equipos o sistemas técnicos que sirven de soporte a la información, a través de canales visuales, auditivos o ambos.

•

Para Gisbert, Mercè et al [1992] es el conjunto de herramientas, soportes y canales para el tratamiento y acceso a la información.

Castells [1997] en su libro la sociedad en red incluye entre las tecnologías de la información "el conjunto convergente de tecnologías de la microelectrónica, la informática (máquinas y software), las telecomunicaciones / televisión / radio y la optoelectrónica. Además [...] la ingeniería genética y su conjunto de desarrollos y aplicaciones en expansión [...] debido a que la ingeniería genética se centra en la decodificación, manipulación y reprogramación final de los códigos de información de la materia viva". Este nuevo entorno de trabajo y de comunicación que se ha desarrollado en base a las Tecnologías de información ha cambiado la forma de pensar y ver el mundo. Términos tales como globalización, chat, email, internet, on-line, e-business, han cambiado el vocabulario de uso diario. En lo que respecta a las organizaciones las TICs han automatizado las tareas rutinarias, y han dejado espacio para realizar actividades más gratificantes y de mayor valor, tanto para las personas como para la organización. Es por esto que entender el rol de las TICs dentro de las organizaciones, junto con el rol de ellas en la Gestión del conocimiento es de vital importancia.

3.1

CARACTERÍSTICAS DE LAS TICs

Para Cabero Almenara [1994], estan son algunas de las características definitorias de las Tecnologías de la información y comunicación: Inmaterialidad: [...] su materia prima es la información en cuanto su generación y procesamiento, permitiendo el acceso a grandes masas de datos en cortos períodos de tiempo, presentándola por diferentes tipos de códigos lingüísticos y posibilitando su transmisión a lugares lejanos [...] Interactividad: [...] permite una relación sujeto-máquina y la adaptación de ésta a las características de los usuarios [...] Instantaneidad: [...] facilita que se rompan las barreras temporales y espaciales de las naciones y las culturas [...] Innovación: [...] como objetivos básicos persigue la mejora, el cambio y la superación cualitativa y cuantitativa de sus predecesoras [...] Digitalización de la imagen y el sonido: [...] facilita su manipulación y distribución con parámetros más elevados de calidad y a costos menores de distribución [...] Interconexión: [...] aunque pueden funcionar independientemente su combinación permite ampliar sus posibilidades así como su alcance [...] Diversidad: [...] en vez de encontrarnos con una tecnología unitaria nos encontramos con tecnologías que giran en torno a algunas de las características anteriormente apuntadas [...] 3.2

LAS TICs EN LAS ORGANIZACIÓNES

En la época industrial, las infraestructuras que facilitaban el transporte de bienes y mercancías se convirtieron en un elemento fundamental para el desarrollo económico. Las naciones más industrializadas desarrollaron sistemas de transporte que posibilitaban hacer llegar de forma eficiente las materias primas a los centros de transformación y que posteriormente los productos terminados llegaran a los consumidores mediante un sistema de distribución.

En el modelo económico de la Sociedad de la Información, el papel de los medios de transporte ha sido asumido por las telecomunicaciones. Consecuentemente las telecomunicaciones, como infraestructuras de transporte de la información, son uno de los factores críticos de éxito en cualquier estrategia empresarial y están marcando la nueva frontera entre países desarrollados y países subdesarrollados. Desde un punto de vista del negocio, el nuevo marco de las comunicaciones permite crear servicios mediante los cuales las empresas pueden estrechar la relación con sus proveedores y clientes, ofreciéndoles, de forma más precisa, lo que necesitan y reduciendo el tiempo para poner un producto en el mercado. Las grandes empresas utilizan desde hace tiempo redes de comunicaciones como instrumento de coordinación entre su departamento de compras y sus suministradores, entre los responsables de logística y las compañías que almacenan y transportan sus productos. Sin embargo, el costo de instalación y mantenimiento de estas redes hacía su uso prohibitivo para las Pymes cuyas operaciones descansaban en el teléfono y el fax. Pero ahora Internet ha hecho accesible el comercio electrónico hasta a la más pequeña de las empresas. Es por eso que hoy en día las tecnologías de la información y la comunicación adquieren un papel importantísimo en el sector de las pequeñas y medianas empresas. Para las organizaciones, las TICs han cambiado totalmente la cadena de valor tradicional de acuerdo a las formas de hacer negocios. Hoy en día, B2C11 y B2B12 son conceptos totalmente familiares dentro de las organizaciones, mientras que las nuevas tendencias apoyadas en este enfoque ha generado conceptos como CRM13, ERP14 y Business Intelligence, los cuales han permitido llevar más allá los objetivos y posibilidades tradicionales de hacer negocios.

11

Acrónimo en ingles de Business to Customer Acrónimo en ingles de Business to Business 13 Acrónimo en ingles de Customer Relationship Management 14 Acrónimo en ingles de Enterprise Resource Planning 12

Actualmente según menciona el DZ Centro de Diseño [2003] se puede decir que el desarrollo de la investigación científica y de las nuevas tecnologías es la clave para consolidar la competitividad de las economías avanzadas y garantizar el bienestar social. Durante los últimos años empresas de diferentes tamaños y sectores se han valido de la innovación para el desarrollo de sus actividades e incluso han llegado a hacer de la misma, el eje central de su estrategia de negocio. Pero hay que tener cuidado ya que no es la panacea. Es un hecho que la aplicación de la Tecnología no es sinónimo de mejora o ventaja competitiva. Ya existen muchas experiencias que han establecido el valor de considerar las nuevas herramientas como panaceas: Reingeniería, Benchmarking, entre otras. Para cada una de estas herramientas de mejoramiento existe un sin número de casos tanto exitosos como no exitosos. El uso racional de la Tecnología es el factor clave en proyectos de implementación de TICs. Desde que se ha considerado la información y el conocimiento como un factor estratégico a la hora de hacer negocios, se ha establecido la importancia de las TICs, las cuales ha pasado a ser el canal de comunicación entre las fuentes de información y la toma de decisiones. 3.3

LAS TICs PARA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Las TICs permiten a las empresas obtener, procesar, almacenar e intercambiar información. En el contexto de la gestión del conocimiento, el rol de la tecnología de la información es extender la capacidad humana de creación de conocimiento a través de las facilidades de rapidez, extensión de la memoria y comunicación. Sin embargo, con frecuencia se produce un enfoque excesivo en las tecnologías de la información, olvidando cuestiones culturales y organizativas. Según Brown y Duguid [1991] El conocimiento no circulará necesariamente a lo largo de la empresa sólo porque la tecnología de la información que se requiere para soportar dicha circulación se encuentre disponible.

De hecho según menciona Butler [2003] una serie de trabajos enfatizan el hecho de que las tecnologías de la información tratan sólo con datos, mientras que la gestión del conocimiento requiere respaldo social frente al apoyo técnico. Por lo cual, el desafío más crítico para la gestión del conocimiento efectiva, así como para la investigación en este campo, es la integración de las cuestiones técnicas y las humanas/organizacionales [Alavi y Leidner, 1999] Muchas de las tecnologías que apoyan la gestión el conocimiento están presentes hace tiempo Davenport y Prusak [1998], Tyndale [2002] distinguen entre tecnologías de la información basadas en herramientas tomadas prestadas de otras disciplinas que han entrado en el campo de la gestión del conocimiento, y tecnologías de la información basadas en herramientas específicas. Para este autor, ambos tipos de herramientas pueden estar, y de hecho se usan, dentro de la gestión del conocimiento. Considerando la distinción entre tecnología de la información y sistema de información, la primera puede ser concebida como la infraestructura de la gestión del conocimiento [Chou, 2003], o como la plataforma del conocimiento [Tiwana, 2002]. Con una orientación similar, algunos autores como Choi y Lee [2003] y Gold y Segars [2001] contemplan la tecnología de la información como un potenciador de la gestión del conocimiento. Su aplicación necesita contar con procesos, políticas o hábitos predeterminados para que se consigan sus beneficios. 3.4

HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE CONOCIMIENTO

La aplicación de las TICs a la Gestión del conocimiento provoca el nacimiento de las denominadas Herramientas de Gestión del Conocimiento. Según Ruggles [1997] Las herramientas de soporte de la gestión del conocimiento pueden definirse como aquellas herramientas o instrumentos que soportan la realización de aplicaciones, actividades o acciones como la generación, codificación o transferencia del conocimiento. Éstas también permiten el promover y posibilitar el proceso del conocimiento para mejorar la toma de decisiones. En la actualidad, entender cuál es el rol de las TI en torno a la gestión del conocimiento es la pieza clave para no cometer un error de concepto. Este error radica en entender la implantación de la Gestión del conocimiento como una tarea de las TI.

Según Trend [2000], "Las TI proveen el marco, pero no el contenido. El contenido es una cuestión exclusiva de los individuos. Las TI facilitan el proceso, pero por sí mismas son incapaces de extraer algo de la cabeza de una persona”. En este sentido Carvalho y Ferrerira [2001] mencionan que uno de los últimos desafíos de la gestión del conocimiento es el de aumentar las oportunidades de innovación y esto se logrará cuando las tecnologías de información y la creatividad humana se junten. Por tanto, el objetivo de una herramienta de gestión del conocimiento no es el gestionar el conocimiento en sí, sino el facilitar la implementación del proceso del conocimiento, es decir, el generar, estructurar y compartir el conocimiento mediante el uso de las tecnologías de la información. También pueden ser utilizadas para clarificar suposiciones, acelerar las comunicaciones, obtener el conocimiento tácito y construir historiales de comportamientos o conductas así como de catalogarlos [Grantham y Nichols, 1993] Una herramienta de gestión del conocimiento manifestará su utilidad mediante la interacción de las personas con ella. En algunos casos pueden automatizar ciertos tipos de tareas en estas áreas basadas en el conocimiento. Pero en general, el rol de las herramientas es puramente un posibilitador para conducir las actividades basadas en el conocimiento. Están diseñadas para facilitar la carga de trabajo y permitir que los recursos sean aplicados de forma efectiva sobre las tareas más adecuadas. En general los criterios para evaluar tecnología pueden ser tan variados como los objetivos. Por ejemplo, una empresa puede guiarse directamente por la popularidad de una herramienta y por su precio, sin embargo estos criterios pueden ser peligrosos a largo plazo, debido a que pueden afectar al proceso de compartir el conocimiento dentro de la organización. Recordemos que el conocimiento que no se usa se pierde. Según Tyndale [2001] el área de la gestión del conocimiento y subsecuentemente las tecnologías del conocimiento están en sus primeros pasos y esto complicaría los procesos de selección y clasificación a medida que aparezcan más tecnologías de información.

Según menciona Meroño Cerdán [2005] los sistemas de gestión del conocimiento se basan en el concepto de sistema de información. Mientras que las tecnologías de la información es un término genérico

para

la

convergencia

de

computadoras,

programas

y

telecomunicaciones,

fundamentalmente; siendo los sistemas de información un concepto más amplio, que hace referencia a cómo se diseñan los flujos de información dentro de las organizaciones, de forma que se satisfagan las necesidades de información. Los sistemas de gestión del conocimiento comparten muchas similitudes con los sistemas de información, y muchas de las herramientas y técnicas de la gestión del conocimiento se relacionan con la de los sistemas de información [Gallupe, 2000]. De hecho, aspectos tan importantes para el éxito de las iniciativas de gestión del conocimiento con la gestión del cambio organizacional encuentran una amplia tradición investigadora en el campo de los sistemas de información [Alavi y Leidner, 1999]. Los sistemas de gestión del conocimiento proporcionan a los decisores y usuarios de las organizaciones el conocimiento que precisan para tomar sus decisiones y realizar sus tareas [Davenport et al., 1998]. Van más allá de los sistemas de información tradicionales, por el hecho de que deben proporcionar contexto a la información que presentan. Las herramientas para la gestión del conocimiento deberían ser capaces de manejar la riqueza y el contexto de la información, y no sólo la información propiamente dicha. 3.4.1 ¿Por qué herramientas para la gestión del conocimiento? La cantidad de información y de conocimiento que necesita ser capturado, almacenado y compartido; la distribución geográfica de las fuentes y de consumidores; y la evolución dinámica de la información (por apenas mencionar algunas características del conocimiento en la nueva economía) hace del uso de herramientas no una opción, si no una necesidad. Afortunadamente, el progreso de la tecnología (tales como Internet, los sistemas de ayuda del grupo, los motores de búsqueda, los portales, los datawarehouses y los almacenes de conocimiento, y el uso de las técnicas del análisis estadístico y de la inteligencia artificial (AI)) facilita la gestión del conocimiento. Ha llegado a ser absolutamente fácil manejar y mantener bases de conocimiento enormes y tener acceso desde cualquier parte del mundo. Las herramientas de software

proporcionan una buena ayuda a los sistemas de gestión del conocimiento y de esta manera una variedad de herramientas para gestión conocimiento están disponible hoy en día. ¿Cómo se pueden mantener la trazabilidad de millones de documentos en una organización grande? ¿O cómo hacer para buscar y localizar un conocimiento en particular en la base de conocimiento? ¿Cómo se podría proporcionar servicio al cliente 24/7/365 sin interrupciones? La solución para todos los problemas anteriormente mencionados sin duda alguna debe estar en las herramientas de software. Las herramientas para la gestión del conocimiento tienen la ventaja de usar el Internet de la organización y la infraestructura de tecnología de información y comunicación existentes en ella. Con el crecimiento de las TICs, las organizaciones emprenden proyectos para autorizar a sus empleados el acceso a la información, creando bases de conocimiento, intranets, Chat rooms, indexación de direcciones, y herramientas de gestión de documentos según sea necesario en el proyecto de implementación de la gestión del conocimiento. La aplicación de estas tecnologías y las teorias a la gestión del conocimiento ha facilitado el desarrollo y la evolución de una gran cantidad de herramientas del software para tal fin. 3.4.2 Beneficios de las herramientas para la gestión de conocimiento La gestión del conocimiento se aplica por varias razones importantes: • Es un facilitador de la mejora del rendimiento individual de los trabajadores del conocimiento. • Es un facilitador de un mejor desempeño organizacional en los procesos de negocio. • Es un facilitador de la actuación interinstitucional mejorar las redes de conocimiento efectivo. Iniciativas de gestión del conocimiento y la aplicación de tecnología de información se producen por muchas razones diferentes tal y como se muestra en la figura 7. 1. Mejorar la rentabilidad y los ingresos (67%); 2. Asegurar el talento y la experiencia (54%);

3. Mejorar el servicio al cliente y la satisfacción del cliente (52%); 4. Asegurar una cuota de mercado de la empresa contra los nuevos competidores (44%); 5. Acortar el tiempo de comercialización de nuevos productos (39%); 6. Introduzca los nuevos segmentos de mercado (39%); 7. Reducir los costos (38%); 8. Desarrollar nuevos productos y servicios (35%).

Figura 7. Clasificacion de las razones para la aplicación de la gestion del conocimiento [Gottschalk, 2005] La investigación de la encuesta incluye también cuestiones relativas a los sistemas de gestión del conocimiento. Las compañías que respondieron clasificaron el software basado en la cantidad de dólares que se gastó, esto se puede ver en la figura 8. 1. Infraestructura para la gestión del conocimiento (61%); 2. Sistemas inteligentes para la búsqueda de conocimientos (39%);

3. Almacén de datos (21%); 4. La gestión de documentos (17%); 5. Portales de empresa (16%); 6. Groupware (13%); 7. La entrega de correo (11%); 8. Los agentes inteligentes para la búsqueda del conocimiento (9%); 9. Los sistemas de flujo de trabajo (8%); 10. E-learning (7%).

Figura 8. Software clasificado y basado en la cantidad de dólares que se gastó en gestión del conocimiento [Gottschalk, 2005] El primer clasificado y el más caro software se refiere a la infraestructura para la gestión del conocimiento. Según Duffy (2001):

Las infraestructuras constituyen la base o plataforma sobre la cual se construyen soluciones de KM. Se compone de depósitos de datos no estructurados (es decir, de documentos y gestión de contenido) y los datos estructurados (es decir, almacenamiento de datos, generación y gestión). Groupware es también parte de la infraestructura, ya que apoya la colaboración necesaria para el intercambio de conocimientos, así como correo electrónico y otras formas de comunicación interpersonal necesarias para la eficiente del tiempo, y lugar de intercambio de información independiente. 3.5

MODELO ARQUITECTÓNICO GENERAL DE LAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

El Knowledge Management es una colección de tecnologías de autoría, indexación, clasificación, almacenamiento, y recuperar la información, así como para la colaboración y el uso del conocimiento. Una interfaz (front-end) amigable y un back-end robusto son las necesidades básicas de una herramienta de software para gestión del conocimiento. Como lo muestra la Figura 9.

Figura 9. Modelo arquitectónico general de las herramientas de Gestión del conocimiento [Lawton, 2001]

El back-end se compone de fuentes del conocimiento explícito o implícito. El conocimiento explícito reside en depósitos como documentos u otros tipos de artículos del conocimiento (por ejemplo mensajes del E-mail). El estándar para las herramientas de autoría tales como procesadores de texto) y manejadores de bases de datos (DBMS) apoyan esta capa. Los servidores de archivos, las herramientas de E-mail y el Internet y los servicios de Intranet apoyan la capa de la infraestructura. La capa del almacen de conocimientos maneja la administracion de contenidos. El conocimiento se debe organizar según el contexto de cada compañía. Esta organización se basa en una taxonomía corporativa y sirve como “mapa del conocimiento” apoyado por las herramientas de clasificación e indexación. Las herramientas también apoyan, en el siguiente nivel, el de descubrimiento del conocimiento y los servicios siguientes de colaboración. A través de portales, el conocimiento se puede distribuir según lo necesitado para diversos usos, tales como desarrollo de producto, inteligencia competitiva, relaciones con los clientes y mejores prácticas. Puesto que el conocimiento es un activo tan valioso para las organizaciones, una preocupación importante que tiene que ser tratada por todas las herramientas usadas en la gestión del conocimiento es la seguridad. Esto puede ser puesta en ejecución usando los mecanismos inherentes en cada herramienta (tal como permitir a diversos usuarios las operaciones predefinidas realizadas en un conjunto de objetos especificado), o usando herramientas especiales además del sistema existente. Los artículos del conocimiento que una compañía puede desear manejar pueden tener diversos formas y contenido. Por ejemplo, pueden ser manuales, correspondencia con los vendedores y los clientes, noticias, inteligencia del competidor, y el conocimiento derivado de procesos de trabajo (tales como documentación del software, ofertas, planes de proyectos, y análisis post mortem). Sin importar el tipo de objeto del conocimiento o su formato (texto, imágenes, audio, o vídeo), tiene que ser mantenidos en depósitos.

Todas las herramientas que apoyen los depósitos deben tener características comunes tales como organización, almacenaje, búsqueda y recuperación, entrega de contenidos, y evolución de contenidos. Estas características corresponden a las operaciones en el ciclo vital del conocimiento. 3.6

PROBLEMÁTICA ACTUAL DE LAS CLASIFICACIONES EXISTENTES DE HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

A pesar de que el concepto de gestión del conocimiento es relativamente reciente, existen un gran número de herramientas catalogadas como de gestión del conocimiento que son anteriores al planteamiento de los primeros estudios sobre el tema. Ejemplos de estas herramientas son el Groupware o la Inteligencia Artificial. Este hecho se debe a que los conceptos que plantea la gestión del conocimiento de una forma integrada, ya habían sido abordados de una forma no integrada y descentralizada anteriormente. Del análisis de estas necesidades surgieron ya en los años 80 y década de los 90, un gran volumen de herramientas consideradas actualmente como de gestión del conocimiento. Esta gran diversidad y volumen de herramientas ha llevado a efectuar múltiples clasificaciones de las herramientas de gestión del conocimiento. Dichas clasificaciones, en mayor o menor proporción, tratan de describir y organizar la mayor parte de las herramientas y tecnologías relacionadas con la gestión de conocimiento. Pero el conjunto de tales clasificaciones carecen de estructura y se limitan únicamente a enumerar las diferentes herramientas que según los autores deben encargarse de dar soporte y ayuda a la gestión del conocimiento. Este hecho provoca que ciertas herramientas, muy distantes en cuanto a su conceptualización y funcionalidad, se vean incluidas en un mismo grupo, provocando ciertamente graves incoherencias en su visionado y comprensión. 3.7

ANÁLISIS DE CLASIFICACIONES DE HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.

Se han analizado un total de cinco clasificaciones existentes de herramientas de gestión del conocimiento. Se pretende que dicho análisis aporte una visión de las acciones realizadas hasta ahora por los diversos autores, junto con la información más destacable encontrada en ellas. Wise [2002] establece una clasificación de herramientas. El documento, no establece un marco conveniente de clasificación, dado que carece de un nexo adecuado con la gestión del conocimiento,

aunque realiza un exhaustivo estudio de diferentes herramientas de gestión del conocimiento del mercado. Carvalho y Araújo [2002] realizan una interesante clasificación de herramientas de gestión del conocimiento encuadrada además dentro del ciclo de conocimiento de Nonaka. Grau [2001] menciona una sencilla clasificación de herramientas de gestión del conocimiento. Como punto fuerte, América Grau, realiza un análisis de más de 70 herramientas del mercado pertenecientes a las categorías descritas anteriormente. Pávez [2000 realizó un estudio sobre las principales herramientas de gestión del conocimiento utilizadas en aquel tiempo. De este estudio surge un listado de las herramientas organizadas según su uso. Al igual que con otros autores, la clasificación carece de un marco integrador, impidiendo una visión y comprensión adecuada de las tipologías de herramientas. Tyndale [2002], elaboro una amplia clasificación de las herramientas de gestión del conocimiento. Incluye ciertas tipologías no admisibles según la definición de herramienta de gestión del conocimiento. Asimismo realiza una categorización de las herramientas dependiendo de su antigüedad, clasificándolas además según las diferentes fases del conocimiento existentes (creación, organización, distribución y aplicación). 3.8

IDENTIFICACIÓN DE TIPOLOGÍAS DE HERRAMIENTAS KM

Tras un exhaustivo análisis de las clasificaciones anteriores se define un conjunto de tipologías de herramientas más representativas dentro de la gestión del conocimiento: •

Motores de búsqueda de información

•

Agentes inteligentes

•

Distribución personalizada de información

•

Mapas del conocimiento

•

Herramientas de simulación

•

Sistemas basados en Inteligencia artificial

•

Herramientas de soporte a la generación de ideas y creatividad

•

Herramientas de mapas conceptuales

•

Data Mining

•

Text Mining

•

Herramientas de presentación visual de datos

•

Plataformas de e-Learning

•

Herramientas colaborativas

Este conjunto de tipologías, todavía en un mero listado, describen el conjunto de tecnologías que ayudan y dan soporte a los procesos de gestión del conocimiento. Con el objetivo de dotar del máximo significado y compresión a esta clasificación de herramientas, se integro cada una de las herramientas dentro de dos marcos: el Ciclo de creación del conocimiento y el Ciclo de conversión del conocimiento de Nonaka-Takeuchi [1995]. El análisis basado en único marco deja entrever que ciertas características conceptuales y de integración son pasadas por alto. Por ejemplo, las herramientas colaborativas fomentan en gran medida la difusión del conocimiento. Un análisis que produzca este resultado deja sin abordar ciertas características de las herramientas colaborativas que son vitales en su concepción: posibilitar y fomentar la socialización, la externalización y la combinación del conocimiento. Por tanto el análisis según los dos marcos de clasificación se hace totalmente necesario para abordar con ciertas garantías de conceptualización y aprovechamiento, la realización de este estudio de herramientas. Por último cabe comentar que este análisis permite crear unas macrotipologías dentro de las herramientas de gestión del conocimiento que permiten conocer en mayor medida sus funcionalidades y aplicaciones 3.9

CLASIFICACIÓN TENTATIVA SEGÚN RUGGLES

Ruggles [1997] define a las herramientas para KM como herramientas que permiten a las organizaciones generar, acceder, almacenar y transferir el conocimiento existente en la empresa. Bajo este concepto, es importante darse cuenta que muchas de las herramientas

tecnológicas que actualmente son etiquetadas como soluciones KM o herramientas para KM, no podrían ser clasificadas como tal, esto es que, la mayoría de los sistemas no manejan conocimiento

sino

información,

entre

estos

dos conceptos existe una gran diferencia,

información puede ser definida como datos relacionados mientras que conocimiento es información razonada. Con esta perspectiva, no parece existir una diferencia en estos dos tipos de sistemas, la diferencia radica en los objetos que son explotados, ya sea información o conocimiento. Con esto, no se pretende decir que aplicaciones como Yellow Pages, las cuales registran (por ejemplo) información valiosa sobre contactos

no sirvan para satisfacer algunas de las

necesidades de los procesos de KM, pero es importante aclarar que no todas las herramientas que soportan algunos de los procesos de KM son en sí herramientas de KM, sino, simple y precisamente herramientas de soporte a los procesos de KM los cuales pueden ser sistemas de información tradicionales. Las herramientas para KM, no son necesariamente herramientas con una complejidad técnica mayor por el hecho de administrar conocimiento, muchas de las herramientas identificadas como herramientas de KM, son muy sencillas, una simple base de datos que administre lecciones aprendidas, mejores practicas o competencias cumplen estrictamente con la definición de una herramienta de KM, claro está que también podemos encontrar herramientas mucho mas complejas que igualmente lo sean como seria un Decision Support Systems (DSS), Customer Relationship Management (CRM) o Supply Chain Management (SCM), herramientas que a través de técnicas complejas no solo registran y explotan conocimiento sino que además puede generar mas conocimiento. Otro punto importante de reconocer en este campo es el hecho de que algunas compañías que venden soluciones tecnológicas suelen clasificar en la misma categoría aplicaciones finales como Yellow Pages, Aplicaciones de Mensajeria, Agendas, CRM, DSS, etc., con tecnologías que le dan soporte a estas aplicaciones, es decir, una Intranet puede soportar a muchas aplicaciones pero ésta no es una solución final, el uso de Datawarehouse puede potenciar exponencialmente el manejo de información pero ésta debe ser explotada por

alguna otra aplicación y por ejemplo agentes son utilizados en aplicaciones de acceso a Información. A continuación se presenta una clasificación tentativa que ayuda a reconocer diferencias entre las aplicaciones de software que pueden soportar los procesos de KM y otras tecnologías que dan soporte a estas aplicaciones a las que se llamó Infraestructura •

Infraestructura - Es la base sobre la cual las soluciones o aplicaciones de KM son construidas, es decir, todos aquellos repositorios de información estructurada (bases de datos) o no estructurada (correos, documentos); el groupware que provee el soporte necesario a las actividades de colaboración para compartir conocimientos, así como los servicios de redes y telecomunicaciones que permiten hacer el enlace para los grupos de trabajo.

•

Repositorios de Almacenamiento - En esta categoría de tecnologías se ubican a todos los medios de almacenamiento de información comúnmente encontrados con el nombre de bases de datos, bases de conocimiento e incluso datawarehouses. Estos elementos sirven como bodegas de almacenamiento de información, el almacenamiento no es por si mismo lo principal de estos repositorios sino su explotamiento.

•

Tecnologías de Red - Por tecnologías de Red entendemos todos aquellos protocolos y avances en el ramo de las telecomunicaciones que permiten la creación de redes en cualquiera de sus modalidades incluyendo Intranet, Extranet y por supuesto la Internet y el flujo de información entre ellas.

•

Plataformas de Aplicaciones - Las plataformas de aplicación son un elemento clave y muchas veces determinante en la selección de una herramienta de KM ya que estas son la base sobre las que corren las aplicaciones, se habla básicamente de Lotus Notes y Microsoft como los dos grandes rivales.

•

Tecnologías de Inteligencia Artificial - Estas metodologías alrededor del conocimiento,

tecnologías

utilizan

modelos

y

incluyen sistemas multiagentes, aprendizaje

y razonamiento automático y agentes inteligentes. •

Aplicaciones - Se construyen sobre la infraestructura para proveer acceso a las bases de conocimiento. Muchas veces utilizan las tecnologías de red para lograr la colaboración a través de portales de información empresarial, avanzados sistemas de búsqueda y consultas basadas en Web. Estas aplicaciones para los usuarios son solo la interfase con la cual ellos interactúan para lograr acceso al conocimiento. A través del estudio de los procesos de KM y la características con que cuentan actualmente las herramientas tecnológicas se han detectado las siguientes Áreas de Aplicación de las Herramientas Tecnológicas en la KM.

•

Inteligencia Empresarial - En esta área se considera a las herramientas necesarias para que la empresa tome las mejores decisiones para el negocio, apoyado tanto por fuentes internas como externas, así, áreas tan estudiadas como inteligencia de negocios y soporte a la toma de decisiones son ubicadas en Inteligencia empresarial. Algunas de las aplicaciones que pueden soportar esta área son: CRM, SCM, DSS, Business Intelligence (BI), etc.

•

Aprendizaje Organizacional - En las organizaciones el manejo del aprendizaje se ha vuelto un factor de ventaja competitiva. De ahí que las organizaciones están desarrollando las competencias de su personal. Para ello el uso de la tecnología esta tomando mucha importancia y aplicaciones como Network Mapping, Yellow Pages, Diccionarios, Simuladores y Herramientas de Soporte a la Capacitación ayudan en este proceso.

•

Procesos - Las empresas se han dado cuenta que registrar sus procesos operativos les trae importantes beneficios, pero además, estos procesos pueden ser automatizados lo que trae consigo nuevas fuentes de ahorro y áreas de oportunidad para mejorar la calidad de su administración y la satisfacción de sus clientes, para ello se pueden apoyar de bases de datos de procesos y aplicaciones de Workflow entre otras herramientas.

•

Competencias - El desarrollo de las competencias Organizacionales y Personales sirve a las empresas para sustentar su oferta de valor, cumplir con su misión y buscar nuevas oportunidades de negocio. Por ello, el manejo de estas competencias es muy importante y bases de datos de competencias pueden ser utilizadas para este fin, además herramientas a la medida que le permitan identificar sus brechas, dar seguimiento a los planes de carrera, etc.

•

Administración de la Experiencia - El conocimiento se desarrolla en el tiempo, a través de la experiencia por ejemplo lo que aprendemos libros o tutores además de cualquier aprendizaje informal. La experiencia se refiere a lo que hicimos y lo que nos sucedió en el pasado. En esta área se ubica

por ejemplo a las bases de datos de lecciones

aprendidas y mejores practicas. Algunos de los beneficios del uso de tecnologías en la gestión del conocimiento que han sido identificados son los siguientes: •

Aseguramiento de la Memoria Organizacional - Gracias a que la mayoría de estas herramientas utilizan formas de almacenamiento como bases de datos o simplemente a través de archivos planos como lo hacen algunos sistemas de mensajería síncrona y los manejadores electrónicos, se va conformando una creciente memoria organizacional corporativa, ya sea de manera digital, visual o auditiva. Así, la experiencia ganada por la empresa a través de los años puede ser explotada.

•

Aseguramiento del Flujo de Conocimiento - Uno de los grandes beneficios de la relación entre las tecnologías de información y de comunicaciones es precisamente la posibilidad de poder transferir información a través de medios electrónicos, con esto, se brinda un medio a través del cual no solo se registre el conocimiento sino además te permita transferir ese conocimiento a todas las entidades que lo necesiten.

•

Facilitación del Trabajo Colaborativo - Todos conocen las ventajas que trae consigo el trabajo colaborativo, para la empresa es primordial proporcionar un contexto en que los individuos puedan interactuar unos con otros. Las herramientas tecnológicas tales como portales, el correo y chats corporativos pueden suministrar este medio y además integrar estas formas de colaboración a los procesos de negocio.

Paradójicamente uno de los problemas que puede traer consigo iniciativas de hacer explícito el

conocimiento

a

través

de

herramientas

tecnológicas

es precisamente

tener

mas

conocimiento del que la empresa tiene capacidad de manejar, por ello no se trata solo de codificar conocimiento y de tener mil sistemas que generen toneladas de información, el hecho de tener una estrategia de administración de conocimiento es vital, las herramientas por si solas no resolverán ningún problema de KM. Por último, es importante que las compañías no sólo reconozcan la relación que existe entre la administración del conocimiento y las herramientas tecnológicas sino que además se saque provecho de ésta relación, para ello, la selección adecuada de una herramienta es primordial, pero no por ello se debe caer en el error de correr a adquirir tecnología antes de hacer un análisis de los procesos de la gestión del conocimiento de la empresa en cuestión, en KM como en la mayoría de las áreas, el éxito de la implementación de una herramienta tecnológica depende mayormente de factores no técnicos como son el factor humano, los procesos organizacionales y la cultura. 3.10 CLASIFICACIÓN SEGÚN LAS TECNOLOGÍAS INVOLUCRADAS 3.10.1 Tecnologías enfocadas a la codificación y transferencia de conocimiento •

Intranets

Una intranet desde el punto de vista organizacional es una organización de aprendizaje, que permite la integración de personas, procesos, procedimientos y principios para formar una cultura intelectualmente creativa que permita la implantación de la efectividad total de la organización. Las intranets representan un ambiente de tecnología heterogénea que conecta diferentes plataformas de hardware, ambientes de sistema operativo e interfaces de usuario con el fin de permitir comunicación ininterrumpida, colaboración, transacciones e innovación (webs, html, LAN y sitios web, etc.). De está forma las intranets representa un importante vehículo entre la organización y los empleados. La esencia de las intranets está en crear espacios virtuales y permitir de forma dinámica compartir,

intercambiar y difundir información, recursos y conocimiento. Desde el punto de vista de la espiral de creación del conocimiento, la intranet proporciona un entorno específico para codificar y transferir el conocimiento. •

Sitios web

Este tipo tecnología te ofrece enlaces a sitios importantes, brinda información específica de un tema en particular o presentan contenidos para intercambiar información y finalmente facilitan búsquedas de información avanzada, podrían denominarse, portales de conocimientos. •

Document management systems

Este tipo de tecnología tiene su base en las siguientes actividades: − Almacenamiento de documentos, libros, etc. − Controlar el acceso y la seguridad de los documentos. − Mantener una auditoria en la gestión de los documentos. − Propiciar búsquedas de cualquier tema específico. Uno de estos sistemas son los electronic document management, que son simplemente repositorios de documentos, audio, videos, libros, papers o “conocimiento explícito” de tal manera que toda organización tenga bien auditado y clasificado su conocimiento, y a la vez contralando el acceso y la manutención de estos recursos. 3.10.2 Tecnologías enfocadas a la creación, codificación y transferencia de conocimiento •

Groupware systems

La tecnología groupware está diseñada para ayudar a grupos de personas que no están físicamente en un mismo lugar pero que necesitan trabajar juntas. Está tecnología es utilizada para la comunicación, cooperación, coordinación y resolución de problemas de almacenamiento y difusión de información.

Desde el punto de vista de la conversión y la espiral de creación del conocimiento, Nonaka y Takeuchi, los groupware systems proporcionan un entorno propicio para cualquiera de los cuadrantes de espiral del conocimiento y posibilita la creación, codificación y transferencia del conocimiento. Para mencionar ejemplos de este tipo de tecnología basta con dos, Lotus Notes y Microsoft Exchange. •

Business intelligence

Business intelligence se compone de todas las actividades relacionadas a la organización y entrega de información así como de análisis del negocio, esto incluye minería de datos, gestión del conocimiento, aplicaciones analíticas, sistemas de reportes y principalmente DataWarehousing y modelado multidimensional. De esta manera se puede aseverar que el concepto de business intelligence trata de englobar todos los sistemas de información de una organización, para obtener de ellos no solo información o conocimiento si no de alguna forma una verdadera inteligencia que le confiera a la organización una ventaja competitiva. Los elementos más importantes de una tecnología de estás características incluyen a: •

DSS (Sistemas de soporte a la toma de decisiones)

•

Modelado Multidimensional

•

Data Warehousing, Data Marts y Data Mining

•

OLAP (On line analitic procesing)

•

Herramientas de consulta y reporte de datos

•

Portales de información empresarial etc.

Y entre sus funciones más importantes están las de: •

Capturar conocimiento de diversas fuentes

•

Depurar, consolidar, elaborar y almacenar

•

Proveer acceso al conocimiento

•

Knowledge based systems

Este tipo de tecnología guarda una estrecha relación con la inteligencia artificial que produjo los primeros resultados en el campo del conocimiento en la década de los 80. Asimismo los sistemas expertos y las redes neuronales son tipos de sistemas que trabajan en base a la tecnología de la inteligencia artificial. Los sistemas expertos en teoría son sistemas capaces de razonar siguiendo pasos comparables a los que sigue un especialista (médico, biólogo, geólogo, matemático, etc). Por ello, cuando se empieza a crear un sistema de este tipo se debe comenzar por identificar y recoger, del experto humano, los conocimientos que éste utiliza: conocimientos teóricos (explícitos) , pero sobre todo los conocimientos empíricos adquiridos en la práctica (tácitos). Por otra parte, las redes neurales son sistemas, no indispensablemente necesarios, mucho más sofisticados y utilizan instrumentos estadísticos para los procesos causa-efecto aprendiendo incluso de las relaciones que involucran a la solución. Una de las características más importantes de las redes neuronales es la de convertir automáticamente cualquier resultado de una nueva entrada en el sistema en un nuevo conocimiento, reprogramando consecuentemente el proceso de aprendizaje y adaptándose al nuevo entorno. 3.10.3 Tecnologías enfocadas a la creación y codificación del conocimiento •

Workflow systems

Un workflow es la automatización de un proceso de negocio, el cual es una secuencia lógica de actividades, que se ejecutan en forma síncrona o asíncrona, manual o automáticamente. Asimismo, el workflow hace explícito el conocimiento que esta inmerso en cada proceso analizado, en otras palabras es la codificación formal del conocimiento que ya existe. Desde el punto de vista de la conversión y la espiral del conocimiento, los workflow systems trabajan específicamente sobre ciertos cuadrantes del modelo de Nonaka y Takeuchi como la externalización y la combinación del conocimiento.

•

Knowledge map systems

La tecnología knowledge map systems trabajan como las “páginas amarillas” del conocimiento, donde se contiene una lista de “quien sabe que”. Ésta tecnología no representa un repositorio de conocimiento, su principal cualidad es la de indicar que personas son las indicadas para un tema en particular, propiciando el intercambio de conocimiento tácito. Desde el punto de vista de la conversión y la espiral del conocimiento, este tipo de tecnología es específica para algunos cuadrantes del modelo de Nonaka y Takeuchi como la de la internalización y socialización del conocimiento. [Reyes, 2004] 3.11 CLASIFICACIÓN SEGÚN EL CICLO DE CONOCIMEINTO 3.11.1 Clasificación según el ciclo de creación del conocimiento Tras la identificación de las tipologías de herramientas es importante hacer constar un hecho que no se puede obviar. Las tecnologías están en continua evolución, quizás de una forma tan rápida que se nos escapa de las manos. Es posible que, en las próximas semanas o meses, el listado de tipologías pueda verse obsoleto pero, sin embargo, es importante destacar que cualquier tipología de herramienta futura que se desarrolle deberá poder ser identificada dentro del marco definido para ser considerada como de gestión del conocimiento. El siguiente esquema muestra el marco genérico de herramientas de gestión del conocimiento dentro del ciclo de creación del conocimiento. Cada una de las tipologías definidas, se integra dentro de su rol en la gestión del conocimiento.

Figura 10. Clasificación de herramientas según el ciclo de creación de conocimiento [Nonaka, Takeuchi, 1995] Es importante destacar que, además del rol de difusión y compartición del conocimiento que poseen las herramientas colaborativas representadas en el esquema, también poseen otro de extrema importancia que es el de permitir la interacción entre usuarios en todas las etapas del ciclo, es decir, la socialización según el ciclo de Nonaka-Takeuchi [1995] Los repositorios del conocimiento no pueden considerarse herramientas, dado que no lo son ni por su morfología ni por sus funcionalidades, pero juegan un papel fundamental dentro del proceso general de la gestión del conocimiento. El centro del conocimiento explícito de una empresa está formado por uno o varios repositorios del conocimiento. Con la disminución rápida de los costos de los dispositivos de almacenamiento de información, las empresas pueden almacenar fácilmente grandes cantidades de información crítica y además, hacerla disponible a sus usuarios a través de las redes corporativas. Dentro de los repositorios de conocimiento podemos destacar, principalmente, 4 elementos: Data warehouse,

Bases de datos externas, Base de datos documental e Internet. Respecto a las herramientas colaborativas, en la figura 11 pueden observarse diferentes herramientas que abarcan diferentes aspectos de la colaboración:

Figura 11. Las herramientas colaborativas [Nonaka, Takeuchi, 1995] 3.11.2 Clasificación según el ciclo de conversión del conocimiento El segundo marco de clasificación es el ciclo de Nonaka y Takeuchi. En este esquema tal y como se muestra en la figura 12, las herramientas son clasificadas según el ciclo de conversión del conocimiento para mejorar su comprensión y contextualización dentro de la gestión del conocimiento.

Figura 12. Clasificación de herramientas según el ciclo de conversión del conocimiento [Nonaka, Takeuchi, 1995]

3.12 CLASIFICACÍON SEGÚN EL CONOCIMEINTO TÁCITO/ EXPLÍCITO 3.12.1 Conocimiento explicito Esta clasificación incluye las herramientas tecnológicas que ayudan a transformar el conocimiento explícito en formas utilizables y los que llevan a cabo los procesos de combinación para crear nuevos conocimientos •

Contenido multimedia-etiquetado en bases de datos de conocimiento. La tecnología de base apoyará el almacenamiento de datos multimedia (estructurados y no estructurados) marcados tanto por su contenido y contexto para permitir búsquedas globales de conocimiento a través de fuentes heterogéneas

•

Lengua natural Multilingüe. Este tipo de tecnologías permitirá indexar, etiquetar, buscar, vincular y el razonamiento acerca del texto en varios idiomas (y voz humanos reconocidos tanto a nivel de contenido y el nivel de concepto. Esta tecnología no solo permitirá a los analistas realizar búsquedas en varios idiomas por tema y concepto en un a escala mundial, sino que también permitirá la vinculación de los conceptos a través de culturas y continentes. La tecnología también permitirá el contexto y la síntesis de los contenidos, la comprensión y la explicación.

•

Razonamiento Integrado deductivo-inductivo. Data fusion y las herramientas de data mining se integrarán para permitir el razonamiento deductivo e inductivo interactivo para fuentes de datos de texto estructurado y no estructurado.

•

Razonamiento deductivo-inductivo con propósito. Basado en agentes inteligentes coordinará inductivo y deductivo procesos de razonamiento a través de lenguaje natural en varios idiomas, el sentido común, y bases de conocimiento estructurado.

•

Creación de la ontología automatizada. Basada en agentes inteligentes aprenderá

la

estructura del contenido y contexto, poblando automáticamente las bases de conocimiento. 3.12.2 Integración Humano-computadora Tácito-Explicito.

tecnologías de intercambio de conocimiento

Incluyen todas las capacidades de la interfaz y la integración humana tácita (y explícita) de conocimientos con las computadoras •

Equipos de agentes colaborativos. La tecnología basada en agentes, proveerá equipos de agentes como miembros de un equipo de trabajo, primero como soporte, luego como participantes inteligentes y pares que se pueden convertir en expertos contribuidores. Posteriormente los agentes operaran con autonomia.

•

Adquisicion rapida de conocimiento experto. Bases de datos de conocimiento, distribuidos, continuamente actualizados y reusables, seran mantenidas por un amplio rango de temas, esta bds, permitiran la creación rapida, conitnua y la validación de conocimiento por contribuidores distribuidos. Estas bases estaran integradas con motores de razonamiento deductivo-inductivo con la finalidad de soportar analisis de situaciones y la toma de decisiones.

•

Situación de inmersión. Las tecnologias de realidad virtual integraran capacidades visuales, táctiles, para proveer experiencias explicitas y tacitas de datos, información y finalmente inteligencia a los humanos.

•

Consulta en lenguaje natural y conversación. Agentes inteligentes podran responder consultas de alto nivel de abstracción.

•

Interaccion multilenguaje. discurso natural, bidireccional, en los lenguajes mayormente usados, no solo mejorar la captura de la conversión explicita, si no que permitira mas, natural y precisa colaboración entre las personas.

•

Agentes inteligentes multiproposito, la tecnologia de agentes proveera un grado de autoconciencia, propósito y comprensión a los agentes que ofrecerá una apreciación del contexto general de inteligencia, que les permite adaptar, explicar, e interactuar con los analistas en un alto nivel de abstracción.

•

Aumento de la cognición humana. Tecnologías que monitorearan la atención y concentración humana seran usadas para monitorear el rendimiento y guiar el flujo de

información para aumentar la cognicion: este tipo de tecnologías ademas contrarrestaran las limitaciones humanas en la memoria, atención, aprendizaje y percepción (visualización). •

Interaccion directa con el cerebro. Las investigaciones actuales con respecto a la interaccion cerebro –computadoras se centran en el control de las funciones fisiológicas para las personas con discapacidad para el control de dispositivos robóticos por el pensamiento. Las nuevas tecnologías iran más allá de esos intercambios binarios a conversaciones de alto nivel cognitivo

3.12.3 Tecnologías para organizaciones basadas en conocimiento. Tecnologías que apoyan los procesos de socialización de intercambio de conocimiento tácito mejorarán el rendimiento y la eficacia de las organizaciones, estas tecnologías se integraran con agentes inteligentes como ayudas, mentores y en última instancia, como colaboradores. •

Colaboración naturalmente adaptada. Las tecnologías de colaboración proporcionarán ambientes con capacidades automatizadas que seguirá el contexto de las actividades (voz, texto, gráficos) y dirigira estos ambientes también a reconocer y adaptarse a los estilos individuales de la personalidad, adaptando el proceso de colaboración (y la combinación de los agentes- humanos) a la diversidad de la composición del equipo humano.

•

Simulaciones íntimas tácitas. Las tecnologías de simulación y juegos permitirá a los analistas humanos estar inmersos en los entornos virtuales, físicos, simbólicos y cognitivos que tienen la tarea de entender. Estas tecnologías permiten a los usuarios explorar datos, información y situaciones complejas en los tres dominios de la realidad para ganar experiencia tácita y para poder compartir la experiencia con otros.

•

Agentes parecidos a humanos. Las tecnologías de sistemas multiagente permitirá la formación de comunidades de práctica y de agentes y la creación de de los equipos agenteshumanos. Estas organizaciones híbridas permitirán nuevas culturas de análisis y comunidades de resolución de problemas.

•

Combinación de

aprendizaje humano-agente. Agentes personalizados como tutores,

mentores y modelos cubriraran a sus compañeros humanos compartiran experiencias y observaciones, y mostraran lo que están aprendiendo. Estos agentes aprenderán a monitorear sutiles señales humanas sobre la captura y uso del conocimiento tácito de colaboración en los procesos analíticos. •

Conocimiento tácito directo al cerebro. Conexiones directas del cerebro a la computadora permitirán monitorear para proveer la sensibilización, el seguimiento, la articulación, y la captura de las experiencias tácitas para aumentar el rendimiento cognitivo humano.

3.13 RESUMEN DE CLASIFICACIONES DE LAS HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. La tabla siguiente muestra la gran cantidad y diversidad de herramientas consideradas dentro de la gestión del conocimiento. Esta gran diversidad es a menudo engañosa, dado que existe un gran número de herramientas en clasificaciones distintas con nomenclaturas diferentes, haciendo referencia a la misma herramienta origen. También aparecen determinadas herramientas que no pueden considerarse dentro de la gestión del conocimiento.

Herramientas TI para los Procesos de la Gestión de Conocimiento Procesos KM

Herramientas TI

Ejemplo empresas

Creación de conocimiento

Business Intelligence, Knowledge Discovery, e-learning

Business Objects, Skillsoft, Orbital

Codificación de conocimiento

Sistema de gestión de contenido, gestión de documentos, categorización, abstracción, taxonomía

Interwoven, Autonomy

Recuperación de conocimiento

Busqueda, visualización

Google, AskJeeves, Inktomi, Inxight

Aplicación de conocimiento

Flujo de trabajo, helpdesk, colaboración

eRoom, Intraspeckt, PeopleLink

Distribución de conocimiento

Portal de conocimiento, agentes

Plumtree, AskMe

Validación de conocimiento

Comunidades de expertos online, valuación de contribución, evaluación / clasificación / scoring

IBM

Tracking de conocimento (seguimiento de HHRR)

E-mail mining, paginas amarillas corporativas

Tacit

Personalización de conocimiento

Localizadores de experiencia, comunicación, conferencing, colaboración

AskMe

KM de aspecto completo

KM suite completa

Hummingbird, Open Text, IBM, Verity

Tabla 2. Herramientas TI para los Procesos de la Gestión de Conocimiento 3.14 ETAPAS DE LOS MODELOS DE CRECIMIENTO EN LA TECNOLOGÍA PARA LA GESTIÓN DE CONOCIMIENTO Etapas de los modelos de crecimiento han sido ampliamente utilizadas tanto en la investigación organizacional, la tecnología, información de gestión,etc. Según King y Teo [1997], estos modelos describen una amplia variedad de fenómenos - el ciclo de vida de la organización, el ciclo de vida del producto, el crecimiento biológico, y así sucesivamente. El modelo de etapas de la tecnología para la gestion del conocimieto consta de cuatro etapas. La primera etapa es de carácter de apoyo a los trabajores del conocimiento. Esto incluye el procesamiento de textos, hojas de cálculo y correo electrónico. La segunda etapa es la información

sobre las fuentes de conocimiento. Un sistema de información almacena información acerca de quién sabe qué dentro de la empresa y fuera de la empresa. El sistema no almacena lo que realmente saben. Un ejemplo típico es la intranet de la empresa. La tercera etapa es la información que representa el conocimiento. El sistema almacena lo que saben los trabajadores del conocimiento en términos de información. Un ejemplo típico es una base de datos. La cuarta y última etapa es el procesamiento de la información. Un sistema de información utiliza la información para evaluar las situaciones. Un ejemplo típico aquí es un sistema experto. Este enfoque implica que la fase I puede ser adecuada para una empresa, mientras que la Etapa IV puede ser adecuada para otra. Algunas empresas evolucionarán con el tiempo de la fase I a las etapas superiores, como se indica en la Figura 13. El eje del tiempo va desde 1990 hasta el 2020 y la figura sugiere que se necesita tiempo para que una empresa y toda una industria para desplazarse atraves de las etapas. Las etapas de soporte de TI en la gestión del conocimiento son útiles para identificar la situación actual, así como la planificación para futuras aplicaciones en la empresa.

Figura 13. Etapas de Crecimiento para la Tecnología de Gestión de Conocimiento [

El la Etapa I las herramientas para los usuarios finales están a disposición de los trabajadores del conocimiento. En el escenario más simple, esto significa una PC conectada en red en cada

escritorio, con herramientas tales como: procesadores de texto, hojas de cálculo, etc, de modo que los documentos pueden ser intercambiados fácilmente a través de una empresa u organizacion. La Etapa I es reconocida por la amplia difusión y uso de herramientas de usuario final entre los trabajadores del conocimiento en la empresa. En la Etapa II la Información acerca de quién sabe lo que está a disposición de todas las personas en la empresa como con socios externos seleccionados. Los motores de búsqueda deberían permitir trabajar con un diccionario de sinónimos, ya que la terminología en la que se solicita la experiencia no siempre coincide con el mandato del experto utiliza para clasificar a esa experiencia. Según Alavi y Leidner [2001], la creación de directorios corporativos, también conocida como la cartografía de la experiencia interna, es una aplicación común de la tecnología de gestión del conocimiento. Debido a que sige sin codificar mucho conocimiento en una organización, la cartografía de la experiencia interna es una aplicación potencialmente útil de la tecnología para permitir la fácil identificación de las personas con conocimientos. Información acerca de quién sabe qué a veces se denomina metadatos, lo que representa el conocimiento acerca de dónde reside el conocimiento. Proporcionar taxonomías o mapas de conocimiento de la organización permite a las personas localizar rápidamente a la persona que tiene los conocimientos necesarios más rápidamente de lo que sería posible sin tal base de apoyo. En la Etapa III. La información de los trabajadores del conocimiento se almacena y se pondrá a disposición de todos en la empresa como con socios externos designados. Técnicas de minería de datos se puede aplicar para encontrar información relevante y combinar la información en los almacenes de datos. Sobre una base más amplia, los motores de búsqueda son los navegadores web y software de servidor que funciona con un diccionario de sinónimos, ya que la terminología en la que se solicita la experiencia no siempre coincide con los términos utilizados por el experto para clasificar esa experiencia. Un enfoque a partir de la tercera fase consiste en almacenar los informes de proyectos, notas, recomendaciones y cartas de cada trabajador del conocimiento en la empresa.

En esta etapa, el acceso tanto a los conocimientos (conocimientos, experiencia y aprendizaje) y de la información (inteligencia, la retroalimentación y análisis de datos) es proporcionado por los sistemas e intranets a los operativos, el personal y los ejecutivos. El suministro y distribución del conocimiento y la información no están restringidos. Considerando que se puede decir en la fase I, "dar a los trabajadores el conocimiento de las herramientas para hacer el trabajo", se añade ahora, "dar a los trabajadores el conocimiento de los conocimientos y la información para hacer el trabajo." De acuerdo con Earl [2001], esta es otra forma de mejorar las capacidades de la empresa con los flujos de conocimiento. El la etapa IV, Los sistemas de información que resuelven problemas del conocimiento están a disposición de los trabajadores del conocimiento. La inteligencia artificial se aplica en estos sistemas. Otro ejemplo es el de sistemas expertos que pueden permitir el conocimiento de uno o unos pocos expertos a ser utilizado por un grupo mucho más amplio de trabajadores que requieren el conocimiento. El conocimiento es explicado y formalizarse durante la fase de codificación del conocimiento que tuvo lugar en la etapa III. La codificación del conocimiento tácito es facilitado por los mecanismos que formalicen e incrustarlo en los documentos, software y sistemas. Sin embargo, el mayor de los elementos tácitos de los conocimientos, más difícil es codificar. Codificación de conocimientos complejos con frecuencia se basa en la tecnología de la información. Los sistemas expertos, sistemas de soporte de decisiones, los sistemas de gestión de documentos, los motores de búsqueda y herramientas de bases de datos relacionales representan algunas de las soluciones tecnológicas desarrolladas para apoyar esta fase de la gestión del conocimiento. En consecuencia, la codificación avanzada del conocimiento surge en la etapa IV, en lugar de en la tercera fase, ya que los sistemas expertos y otros sistemas de inteligencia artificial tienen que ser aplicados para tener éxito. Cuando las empresas quieren utilizar el conocimiento en tiempo real, aplicaciones de misión crítica, tienen la estructura de la base de información para el acceso rápido y preciso. La obtención de una búsqueda en Internet cientos de documentos no será suficiente cuando un cliente está esperando en el teléfono para una respuesta. Representación y estructuración del conocimiento es un requisito que

ha sido dirigido por los investigadores de inteligencia artificial en forma de sistemas expertos y otras aplicaciones. Ahora, estas tecnologías están siendo aplicadas en el contexto de la gestión del conocimiento. La Tecnología de la información puede ser aplicada en cuatro niveles diferentes para apoyar la gestión del conocimiento en una organización, de acuerdo con las etapas propuestas de crecimiento. En el primer nivel, herramientas de usuario final se pondrán a disposición de los trabajadores del conocimiento. En el segundo nivel, la información sobre quién sabe, es puesto a disposición por vía electrónica. En el tercer nivel, algunos datos que representan el conocimiento se almacena y son puestos a disposición por vía electrónica. En el cuarto nivel, sistemas de información capaces de simular el pensamiento humano se aplican en la organización. Estos cuatro niveles se ilustran en la Tabla 3, donde se combinan con las tareas de gestión del conocimiento. Las entradas en la tabla sólo sirven como ejemplos de sistemas actuales. Etapas/

I

Tareas

Herramientas para los usuarios finales gente-hacia-tecnología

Distibución del conocimiento

Procesamiento de palabras, Autoedición, Publicación en la Web, Calendarios electronicos

Compartir conocimiento

Capturar conocimiento

II Quién sabe qué Gente- hacia-gente

III Qué saben ellos? gente-haciadocumentos

IV Qué ellos piensan? gente-hacia-sistemas

Procesamiento de palabras,

Procesamiento de palabras,

Procesamiento de palabras,

Autoedición,

Autoedición,

Autoedición,

Publicación en la Web,

Publicación en la Web,

Publicación en la Web,

Calendarios electronicos

Calendarios electronicos

Calendarios electronicos

Groupware,

Groupware,

Groupware,

Intranets,

Intranets,

Intranets,

Redes,

Redes,

Redes,

Email

Email

Email

Bases de Datos,

Bases de Datos,

Datawarehouses

Datawarehouses

Aplicar conocimiento

Sistemas expertos, Redes Neurales, Agentes Inteligentes

Tabla 3. Ejemplos de TICs en diferentes etapas de la Gestión de Conocimiento

[

III. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA La Organización inteligente (organización que aprende) o “learning organization” está hoy en día y en los últimos años en una expansión efervescente en todo el mundo. En estas organizaciones el conocimiento es una variable central para la evolución y desarrollo. Investigadores como Druker [1974], Garvin [1993] y Senge [1995], entre otros consultores y profesionales del ámbito empresarial, han estado trabajando en torno a principios y herramientas, guiados no solamente por intereses académicos, si no por una necesidad planteada directamente en el día a día de las organizaciones de adaptarse a los cambios económicos. En general uno se pregunta: ¿Qué papel juegan aquí las tecnologías de la información? Sin duda alguna, su presencia está influenciando el modo de como se gestiona el conocimiento. Para ello se debe diferenciar la gestión de la información, la gestión documental, la gestión del conocimiento y la gestión de contenidos. En base a lo que expone Bustelo Ruesta y García-Morales Huidobro [2001] existen dos planos en los cuales situarse para establecer estas definiciones: a) en un plano totalmente conceptual o b) aplicando estos conceptos a las funcionalidades de las herramientas de TI15. En el primer plano hay que recurrir a verdaderas sutilezas y matices para diferenciar a unos conceptos de otros o tratar de establecer donde se encuentran las líneas divisorias. En el segundo plano, todavía la confusión es mayor, ya que las denominaciones se rigen además por las leyes del marketing.

Hay algunas aplicaciones que, realizando las mismas funciones mejoradas en sucesivas versiones, han pasado de venderse como sistemas de gestión documental, a sistemas de gestión del conocimiento y ahora como sistemas de gestión de contenidos. Valerio [2002] cita a Ruggles [1997] quien define las herramientas de KM16 como instrumentos que permiten a las organizaciones generar, acceder, almacenar y transferirir el conocimiento existente. Precisamente, a partir de este concepto Gabriel Valerio [2002] en el artículo “Herramientas Tecnológicas para la administración del conocimiento” menciona que muchas de las herramientas y soluciones para KM que existen en el mercado, realmente no podrían ser clasificadas como tal ya que la mayoría de los sistemas manejan información y no conocimientos. Existen investigaciones que dejaron como aporte algunas clasificaciones de herramientas de TI para KM, pero tomando en cuenta que la industria del software en este ramo es prácticamente incipiente y que la herramienta que resuelva todos los problemas y necesidades de las organizaciones en la gestión del conocimiento no se ha desarrollado aun, debido a que cada una de ellas tiene distintas características a ser tomadas en cuenta en el momento de la elección de soluciones y herramientas. Considerando los factores mencionados, el problema que se propone resolver en esta tesis sólo se puede abordar mediante un enfoque diferente de los convencionales y partiendo del siguiente supuesto: “Es posible crear un método para la selección de tecnologías de información para la gestión del conocimiento en las PyMEs a partir de una investigación documental y una investigación de campo sobre las practicas locales”. Esta tesis tiene como objetivo principal:

15

16

Tecnología de la Información.

Knowledge Management.

•

Proponer un Método que ayude en el proceso de selección de tecnologías de información para la gestión del conocimiento en la PyME.

Y como objetivos secundarios: •

Establecer cuáles son las tecnologías y soluciones de gestión del conocimiento (KM) que emplean las organizaciones.

•

Determinar

el nivel de incorporación de los conceptos

fundamentales del Knowledge

Management (KM) en las PyMES en la ciudad autónoma de Buenos Aires,Argentina. •

Establecer los criterios usados por las PyMES en la ciudad autónoma de Buenos Aires para la elección de tecnologías o herramientas para gestionar el conocimiento.

•

Crear un Método para la selección de tecnologías de información

para la gestión del

conocimiento en la PyME a partir de los datos recabados y de la investigación documental. •

Validar el Método propuesto.

IV. LA INVESTIGACION DE CAMPO 1

ESTUDIO DE CAMPO REALIZADO

En el marco del convenio del Gobierno de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires en el nombre de su Dirección General de Tecnología con la Universidad de Bolonia representación en Buenos Aires para la creación de un Observatorio Tecnológico. Se realizo un relevamiento de Empresas tecnológicas en la Capital Federal, en el que se determinan sus problemas y necesidades tecnológicas particulares, y al mismo tiempo se relevaron sus actividades de Innovación Tecnológica y los requerimientos de conocimientos científico técnicos que poseen. Metodología de trabajo: El diseño de la investigación fue exploratorio y orientado al test de metodologías de análisis de las pautas de innovación tecnológica de las Empresas argentinas TIC. Se realizaron encuestas a informantes claves de empresas en la población de referencia. Las empresas fueron seleccionadas de las bases de datos de las CESSI (Cámara de Empresas de Software y Servicios Informáticos de la República Argentina), que nuclea a proveedores de software y servicios informáticos. También se recabaron datos del listado de empresas del Polo IT de Buenos Aires. De este modo, se recabó información de contacto de 279 Empresas del sector que representaron el universo, la ubicación de estas empresas se muestra a continuación:

Figura 14: Ubicación geográfica Empresas analizadas17 En este trabajo de campo, se realizaron 31 encuestas elegidas al azar, que corresponde a un error estándar de 5% con 90% de confianza . El Universo fueron; empresas del Sector TIC instaladas en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires. Como instrumento de recolección de datos; se utilizó un cuestionario semiestructurado y precodificado, que se observa en el anexo I, que fue aplicado en entrevistas personales, y/o telefónicas, realizadas por encuestadores capacitados específicamente para la tarea.

Los

encuestadores fueron tres pasantes del gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, que efectuaban los

17

Fuente – elaboración propia Buscamos el menor número de elementos en la muestra para trabajar con un error estándar Se de 0,05, 0,9 de confianza, y una encuesta por empresa. Siendo S2 la Varianza al cuadrado de la muestra como probabilidad de ocurrencia para una confianza de 0,9, S2 = p*(1p) = 0,9*(1-0,9) = 0,09. El cuadrado del error estándar es V2 = Se2 = 0,052 = 0,0025. El tamaño sin ajustar de la muestra es n’ = S2 / V2 = 36 El tamaño ajustado de la muestra es n’ = n’ / (1 + n’/N) = 36/ (1 + 36 / 279) = 31.88

18

contactos previos para entrevistar a un informante clave de la empresa. El cargo de los informantes clave se detalla en la tabla 4.

Tabla 4: Cargo de las personas contactadas En algunos casos, los informantes requirieron información de otras áreas y consultores de la empresa. El cuestionario incluyó alrededor de 50 preguntas, que incluyen variables de segmentación de las empresas, de condiciones de inserción en el mercado, y otras. Las encuestas y el material informativo de la investigación fueron enviados previamente por correo electrónico y por carta.

Cada encuesta tuvo una duración aproximada de entre 40 a 50 minutos. El cuestionario incluyó preguntas abiertas (donde no se establecen categorías de respuesta), reservando la opción abierta solo para la explicitación de otras alternativas no contempladas en el cuestionario. Entre las empresas seleccionadas, 4 se dedicaban a la Fabricación de bienes, 23 a la Venta de servicios, y 4 a otro tipo de actividad. Del total, 16 empresas tenían una facturación de hasta 2.5 millones, 6 de 2.5 a 5 millones, 5 de 5 a 10 millones, 2 más de 10 millones hasta 50 millones, y 2 más de 50 millones. De las empresas muestreadas, 6 son parte de grupos empresarios y 25 no forman parte de estos grupos. Las entrevistas fueron realizadas entre Septiembre y Octubre de 2007. El trabajo se presentó como una continuidad de un trabajo previo similar llevado adelante por la Universidad de Bolonia, denominado Innovación Tecnológica y Demanda de conocimiento Científico - Técnico en las PyMI Argentinas, que fue realizado entre Octubre de 2003 y Febrero de 2004. El informe correspondiente a dicho estudio fue enviado previamente a los representantes de las empresas contactadas. 2

MARCO CONCEPTUAL

Las actividades del estudio de campo se fundamentan a nivel teórico y conceptual sobre las siguientes definiciones: a) Innovación Tecnológica: Se define al proceso de innovación como aquel que convierte ideas y conocimientos en productos, servicios o procesos nuevos o mejorados, así como en la mejora o implementación de nuevas tecnologías de gestión. Una innovación se considerada como tal cuando es introducida al mercado (innovaciones de productos o servicios), utilizada en un proceso productivo de bienes y servicios (innovaciones de procesos) o utilizada en la gestión de la empresa (innovaciones organizacionales).

b) Producto/servicio nuevo: Se trata de un producto/servicio que es nuevo para la firma, cuyas características o usos difieren significativamente de aquellos que la firma producía anteriormente. c) Producto/servicio mejorado significativamente: Es un producto/servicio existente cuyo desempeño fue significativamente mejorado o ampliado. Un producto complejo que consiste en un número de componentes o sistemas sub-integrados puede ser mejorado por cambios parciales en uno de los componentes o sub-sistemas. d) Producto/servicio con mejoras menores: Son cambios menores en el diseño o presentación de productos ya existentes dentro de la empresa. Ejemplo: cambios en la denominación (marca) o en su etiqueta. e) Ciclo comercial de los productos: Es el tiempo que toma su empresa para la introducción de modificaciones mayores – mejoras significativas a sus productos o para la introducción de nuevos productos que reemplazan a los anteriores. f) Procesos de producción y prestación de servicios completamente nuevos: Consisten en la introducción dentro de la firma, de nuevos métodos de producción o prestación de servicios, procedimientos, sistemas, maquinaria o equipos

que difieren significativamente de

aquellos procesos de producción/prestación de servicios que tenía su firma anteriormente. g) Procesos de producción y prestación de servicios significativamente mejorados: Es un proceso existente cuyo

desempeño fue significativamente mejorado. Permite aumentar

fundamentalmente la eficiencia de la producción o la entrega de productos existentes.

h) Procesos de producción y prestación de servicios con mejoras menores: Consisten en mejoras leves en los procesos tales como mejoras pequeñas de calidad, de mantenimiento y productividad. i) Ciclo técnico de los procesos: Es el tiempo que toma su empresa para realizar e introducir nuevos procesos productivos o cambios con mejoras mayores y significativas que reemplazan a los procesos anteriores. j) Investigación y Desarrollo – I+D: Se refiere al trabajo creativo realizado en forma sistemática, es decir, no ocasional, con el objeto de generar un nuevo conocimiento (científico o técnico) o de aplicar o aprovechar un conocimiento ya existente o desarrollado por otro. Las medianas y pequeñas empresas no poseen estructuras formales de I+D pero ello no implica que no realicen este tipo de actividades. La única restricción para que una actividad, que tiene como finalidad generar nuevos conocimientos o aplicarlos al desarrollo de nuevos prototipos, sea considerada I+D, es que se realice de forma no ocasional, es decir, sistemáticamente. k) Gestión del Conocimiento: Se entiende por Gestión del conocimiento o Knowledge Management, como la práctica de transformar los activos intelectuales de una organización en valor de negocio, por lo cual se puede decir que es un proceso de creación, acopio, organización, difusión, uso y explotación del conocimiento, en la búsqueda de objetivos estratégicos para la organización. l) Herramientas TIC’s de Gestión del Conocimiento: Las denominadas Herramientas TIC’s de soporte a la Gestión del Conocimiento pueden definirse como aquellos tipos de software o instrumentos que soportan la realización de aplicaciones, actividades o acciones como la generación, codificación o transferencia del conocimiento, así como

también permiten la promoción y generación del “Ciclo del Conocimiento” para mejorar la toma de decisiones en una organización. 3

INSTRUMENTO DE TOMA DE DATOS Aqui se enumeran algunas de las preguntas más importantes realizadas en la encuesta en lo que respecta a las secciones: datos de contactoy gestión del conocimiento para mayor detalle ver el Anexo I.

4

RESULTADOS DE LA ENCUESTA EN LO QUE RESPECTA A LA SECCIÓN DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Sección A – Información básica de la Empresa

Las Empresas forman parte de un grupo empresario?

19,4% Si No

80,6%

Figura 15. Empresa – Grupo Empresario19

Apartir del analisis se observa: ¿Cuál es la antigüedad de las Empresas con la actual razón social?

19

Fuente – elaboración propia

35,5%

35,5%

5 y 10 Años

29,0%

Figura 16. Antigüedad de las Empresas20

La figura 17 muestra: ¿Cuál es actualmente la cantidad total de ocupados permanentes de las Empresas?

14

13

12 10

10 9

8 6 4

4

3

2 0 Hasta 10

Entre 11 y 50

Entre 51 y 100

Entre 101 y 200

Figura 17. Cantidad de personal ocupado21

20 21

Fuente – elaboración propia Fuente – elaboración propia

Más de 200

En la siguiente tabla se muestra el principal producto o servicio de la Empresa

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Tabla 5. Principal producto/servicio de la Empresa22

El analisis de los datos muestra el principal producto o servicio secundario de las empresas encuestadas:

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Tabla 6. Producto/servicio secundario – 1° Opción23

A partir del analisis de los datos en la figura 18, se puede ver sobre la base de los ingresos: ¿Cuál es su mercado más importante?

22 23

Fuente – elaboración propia Fuente – elaboración propia

Resto del mundo

9,7

Resto de America Latina

12,9

Mercosur

6,5

Nacional

71

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Figura 18. Mercado más importante para la Empresa24 Sección B – Ambiente Competitivo y Factores de Éxito

Para su empresa, ¿Cuál es el grado de acuerdo o desacuerdo con cada uno de los siguientes enunciados? 7 $ %' & 3 $ & $ & %' $ $ $ $ )

24

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