Universidad Regional Autónoma de los Andes

Facultad deCienciasMédicas Maestría en Gestión de Servicios Hospitalarios Tesis previa a la obtención del Título de Magister en Gestión de Servicios Hospitalarios

PLAN DE INTERVENCIÓN PARA EL DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO Y MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE PRESTACIÓN DE LOS SERVICIOS DE SALUD EN EL ÁREA DE CUIDADOS INTENSIVOS DEL

HOSPITAL DE ESPECIALIDADES “BACA

ORTÍZ”, QUITO, JUNIO 2014.

Autora: Lic. Eugenia Enríquez Salazar Tutores: Dra. Fanny Pérez Naranjo, Mg Dr. Gonzalo Andrade Mena, Mg

Ambato – Ecuador 2015

CERTIFICACIÓN DE LOS TUTORES

PLAN DE INTERVENCION PARA EL DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO Y MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE PRESTACION DE SERVICOS DE SALUD EN EL AREA DE CUIDADOS INTENSIVOS DEL HOSPITAL DE ESPECIALIDADES BACA ORTIZ, DE LA CUIDAD DE QUITO,JUNIO 2014, elaborado por la Lcda. Eugenia del Pilar Enríquez Salazar. C.C. 1708346349. Maestrante del programa de Maestría en Administración y Gestión de Servicios Hospitalarios. Científicamente que el trabajo de investigación ha concluido con los lineamientos académicos y legales exigidos por UNIANDES.se autoriza la presentación pública previa a sus tención y defensa.

Ambato Abril 2015

Dra. Fanny Pérez Naranjo. Mg.

Dr. Gonzalo Andrade Mena .Mg.

Tutora

Tutor

DECLARACION DE LA AUTENTICIDAD Y AUTORIA DE LA TESIS Lcda. Eugenia del Pilar Enríquez Salazar C.C. 1708346349. Postgradual del Programa de Maestría en Gestión de Servicios Hospitalarios de la Universidad Regional Autónoma de Los Andes UNIANDES, declaró en forma libre y voluntaria que la presente investigación y elaboración de tesis de Maestría cuyo tema es PLAN DE INTERVENCION PARA EL DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO Y MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE PRESTACION DE SERVICIOS DE SALUD EN EL AREA DE CUIDADOS INTENSIVOS DEL HOSPITAL DE ESPECIALIDADES “BACA ORTIZ”, DE LA CIUDAD DE QUITO, JUNIO 2014, así como las expresiones vertidas en la misma son de mi autoría. En consecuencia asumo la responsabilidad de la originalidad de la misma y el cuidado pertinente al remitirme a fuentes bibliográficas. Ambato, Septiembre 2014

Eugenia del Pilar Enríquez Salazar C.C. 1008346349

DEDICATORIA A mi madre Senovia e hijos Geovanna .Diego y Ricardo que colaboraron y me apoyaron con dedicación y cariño para la realización en esta tesis de investigación. Eugenia

AGRADECIMIENTO

A la Universidad

UNIANDES por las

oportunidades brindadas y al área de cuidados

intensivos

del

Hospital

de

Especialidades “Baca Ortiz” y en especial al talento humano por su colaboración para

la

recolección

de

datos

indispensables en la elaboración de esta investigación. Eugenia

RESUMEN En la línea de investigación: Gestión en Enfermería en Servicios de Salud, el presente

estudio se realizó a partir del mes de junio de 2014 en el área de

Cuidados Intensivos del Hospital “Baca Ortiz”, se aprecia que existen problemas relacionados con el talento humano que labora en la Institución y con la calidad de prestación de servicios de salud. El propósito de la investigación es elaborar un plan de intervención dirigido al desarrollo de los talentos humanos y al mejoramiento de la calidad de prestación de servicios de salud

en el área

de

Cuidados

Intensivos, para ello se realizó una investigación de tipo descriptivo y de campo, la población de estudio estuvo conformada por 64 personas, que corresponden al talento humano que labora en el área, la técnica e instrumento utilizados para la recolección de datos fue un cuestionario con 16 preguntas cerradas con escala de lickert ,aplicando a través de una entrevista, para validar el instrumento se empleó la técnica de juicio se realizó a través del Coeficiente Alfa de Cronbach, dando como resultado un grado de confiabilidad del 0,88 considerado totalmente valido para su aplicación .En conclusión se determinó que existe un 77% (49) del talento humano con un alto nivel de desmotivación, su rendimiento laboral no es el más adecuado para realizar sus actividades

y dar una atención de calidad

en la prestación de

servicios de salud a los usuarios externos. En consecuencia se elaboró un plan de intervención para modificar en forma favorable el comportamiento de los talentos humanos en salud

desde la perspectiva motivacional, ya que se afirma que el

estado de motivación en los talentos humanos actúa como un catalizador del proceso

de

cambio

organizacional

y

favorece

las

buenas

relaciones

interpersonales.

PALABRAS CLAVES: Gestión Institucional, calidad, prestación de servicios, talentos humanos.

ABSTRACT In the research : Managing in Nursing Health Services , this study was conducted from June 2014 in the area of Intensive Care " Baca Ortiz" Hospital, shows that there are human talent related problems working in the institution and the quality of health service delivery . The purpose of the research is to develop an intervention plan aimed at developing human talents and improving the quality of health service delivery in the area of Intensive Care, for this descriptive research and fieldwork was conducted , the study population consisted of 64 people , corresponding to human talent working in the area , technique and instrument used for data collection was a questionnaire with 16 questions with scale lickert applying through an interview, to validate the instrument technique employed trial was conducted through Cronbach's alpha coefficient , resulting in a degree of reliability of 0.88 considered fully valid for application .In conclusion is determined that there is a 77 % (49 ) human talent with a high level of motivation, job performance is not the most appropriate for their activities and provide quality care in providing health services to external users. Consequently an intervention plan was developed to modify favorably the behavior of human talent in health from the motivational perspective, since it states that the state of motivation in human talent acts as a catalyst for organizational change process and favors good interpersonal relationships.

KEYWORDS: Institutional Management , quality, service delivery, human talent.

INDICE GENERAL Contenido DEDICATORIA AGRADECIMIENTO RESUMEN ABSTRACT INDICE GENERAL INDICE DE TABLAS INDICE DE GRAFICOS INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………………1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................... 3 CAPITULO I ............................................................................................................... 13 1. MARCO TEÓRICO ............................................................................................... 13 1.1 CONCEPCIÓN DEL SER HUMANO ............................................................... 13 1.2. TALENTO HUMANO ORIGEN Y EVOLUCIÓN. ............................................... 14 1.3. ¿QUÉ ES GESTIÓN? ....................................................................................... 16 1.3.1. Tipos de Gestión ...................................................................................... 21 1.3.3. Fases de Gestión..................................................................................... 23 1.3.4. Modelo de Gestión.................................................................................... 23 1.4. GESTIÓN HOSPITALARIA .............................................................................. 24 1.4.2. Tipos de gestión hospitalaria .................................................................... 27 1.4.4. Gestión en el talento humano a nivel hospitalario ..................................... 30 1.4.5.

Plan de acción en salud en Venezuela en la actualidad ........................ 32

1.4.6.

Plan de gestión de la calidad en el Ecuador año 2013 ............................. 33

1.5. TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN ......................................................................... 35 1.5.1. Definición .................................................................................................. 35 1.5.2. Tipos de motivación .................................................................................. 35 1.5.3. Teoría de la Jerarquía de las Necesidades ............................................... 36 1.5.4. RELACIÓN ENTRE MOTIVACIÓN Y TALENTO HUMANO ...................... 40 1.6. CALIDAD DE SERVICIOS DE SALUD ORIGEN Y EVOLUCIÓN ..................... 43 1.7. CALIDAD EN SALUD ....................................................................................... 47 1.7.1. Definición .................................................................................................. 47 1.7.2. Componentes de la calidad en el servicio. ................................................ 51 1.7.3. ¿Qué es un servicio? ................................................................................ 52 1.7.4. Usuario interno ......................................................................................... 53 1.7.5. Usuario externo ........................................................................................ 54

1.7.6. Satisfacción del usuario externo .............................................................. 55 1.7.7. Métodos para medir la satisfacción del usuario ........................................ 56 1.7.8. Insatisfacción y quejas del usuario externo ............................................... 57 1.8. DIMENSIONES DE CALIDAD .......................................................................... 58 1.8.1. Eficacia ..................................................................................................... 59 1.8.2. Efectividad ................................................................................................ 59 1.8.3. Eficiencia .................................................................................................. 60 1.8.4. Relación del talento humano y calidad de servicios de salud .................... 60 1.9. PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE SALUD ..................................................... 62 1.9.1. Definición .................................................................................................. 62 1.9.2. Calidad de prestación de servicios de salud ............................................. 63 1.9.3. Mejorar la capacidad resolutiva del Talento Humano. ............................... 64 1.10. EL PLAN DE INTERVENCION ...................................................................... 67 1.10.1. Definición ................................................................................................ 67 1.10.2. ¿Para qué sirve un plan de intervención? ................................................. 67 1.10.3. Fases de la elaboración el plan de intervención ....................................... 68 1.10.4. El tiempo que determina un plan de intervención ..................................... 69 1.10.5. Implementación y revisión del plan de intervención .................................. 69 CAPITULO II .............................................................................................................. 72 2. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA .............. 72 2.1. Antecedentes históricos.................................................................................... 72 2.2. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIÓN ....................................................... 79 2.3. POBLACIÓN Y MUESTRA ............................................................................... 80 2.3.1. Universo .................................................................................................... 80 2.3.2. Muestra ...................................................................................................... 80 2.4. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO METODOLÓGICO UTILIZADOS .................. 81 2.4.1. Métodos ...................................................................................................... 81 2.5. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS ....................................................................... 82 2.6. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS ...................................... 84 2.7. ANÁLISIS DE DATOS .................................................................................... 100 CAPITULO III ........................................................................................................... 104 3. DESARROLLO DE LA PROPUESTA ................................................................. 104 3.1. Tema .............................................................................................................. 104 3.1.1. Visión...................................................................................................... 104 3.1.2. Misión ..................................................................................................... 104 3.1.3. Valores ................................................................................................... 104 3.2. FODA ............................................................................................................. 106

3.3. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................ 106 3.4. PLAN DE INTERVENCION PARA CONTRIBUIR AL DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO ............................................................................................. 108 INTRODUCCION .................................................................................................. 108 3.5. MATRIZ DE PROGRAMACIÓN ...................................................................... 112 3.6. PERSPECTIVA ESTRATÉGICA: PROPORCIONAR UNA ATENCIÓN EXCELENTE AL USUARIO EXTERNO................................................................. 116 3.7. PERSPECTIVA ESTRATÉGICA: PROMOVER EL DESARROLLO Y LAS COMPETENCIAS PROFESIONALES Y MEJORAR LA SEGURIDAD LABORAL. 118 3.8. PLANIFICACIÓN OPERATIVA ....................................................................... 121 CAPITULO IV ........................................................................................................... 125 4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................................................... 125 4.1. CONCLUSIONES ........................................................................................... 125 RECOMENDACIONES ............................................................................................ 127 BIBLIOGRAFÍA ANEXO A GLOSARIO ANEXO B CONSENTIMIENTO INFORMADO ANEXO C HOJA DE RECOLECCION DE DATOS

INDICE DE TABLAS Tabla 1 Distribución según sexo del prestador de salud del Servicio ......................... 84 Tabla 2 Opinión sobre si a recibido o no, capacitación sobre ..................................... 85 Tabla 3 Opinión sobre si a recibido o no, capacitación sobre ..................................... 86 Tabla 4 Apreciación sobre calidad de coordinación de trabajo en el .......................... 87 Tabla 5 Opinión de los talentos humanos sobre la calidad de atención ...................... 88 Tabla 6 Apreciación de los talentos humanos sobre oportunidades de superación .... 89 Tabla 7 Opinión sobre la calidad del ambiente laboral en el servicio de cuitados intensivos. .................................................................................................................. 90 Tabla 8 Opinión sobre la gestión hospitalaria referente a la prestación ..................... 91 Tabla 9 Percepción de los talentos humanos sobre la objetividad en la valoración de la evolución de desempeño laboral en el servicio de cuidados ...................................... 92 Tabla 10 Disponibilidad de recursos necesarios, herramientas e instrumentos suficientes para tener buena prestación de servicios en salud. .................................. 93 Tabla 11 La calidad de prestación de servicios que ofrece el área de cuidados intensivos se debe a la educación continua, que recibe el personal de la salud ......... 94 Tabla 12 Opinión de los talentos humanos sobre satisfacción laboral ....................... 95 Tabla 13 Opinión de los talentos humanos sobre oportunidades para recibir capacitación. .............................................................................................................. 96 Tabla 14 Opinión sobre la importancia de un buen líder en el servicio ..................... 97 Tabla 15 Opinión de los talentos humanos sobre las causas que influyen en la calidad de atención. ................................................................................................................ 98 Tabla 16 Componentes del índice desagregado por dimensiones .............................. 99

INDICE DE GRAFICOS GRÁFICO 1Distribución según sexo del prestador de salud del Servicio ................... 84 GRÁFICO 2 Opinión sobre si están motivados o no, el talento .................................. 85 GRÁFICO 3 Opinión sobre si ha recibido capacitación o no ....................................... 86 GRÁFICO 4 Apreciación sobre calidad de coordinación de trabajo en UCI ................ 87 GRÁFICO 5 Opinión de los talentos humanos sobre la calidad de atención............... 88 GRÁFICO 6 Apreciación de los talentos humanos sobre oportunidades de superación ................................................................................................................................... 89 GRÁFICO 7 Opinión sobre la calidad del ambiente laboral en el servicio de cuitados intensivos. .................................................................................................................. 90 GRÁFICO 8 Opinión sobre la gestión hospitalaria referente a la prestación de servicios de salud ....................................................................................................... 91 GRÁFICO 9 Percepción de los talentos humanos sobre la objetividad en la valoración de la evolución de desempeño laboral en el servicio de cuidados .............................. 92 GRÁFICO 10 Disponibilidad de recursos necesarios, herramientas e instrumentos suficientes para tener buena prestación de servicios en salud. .................................. 93 GRÁFICO 11 La calidad de prestación de servicios que ofrece el área de cuidados intensivos se debe a la educación continua, que recibe el personal de la salud ......... 94 GRÁFICO 12 Opinión de los talentos humanos sobre satisfacción laboral ................. 95 GRÁFICO 13 Opinión de los talentos humanos sobre oportunidades para recibir capacitación. .............................................................................................................. 96 GRÁFICO 14 Opinión sobre la importancia de un buen líder en el servicio .............. 97 GRÁFICO 15 Opinión de los talentos humanos sobre las causas que influyen en la calidad de atención. ................................................................................................... 98

INTRODUCCIÓN

ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

A nivel mundial hay un proceso de descentralización de los servicios de salud que se inició en la década de los años 80, desde entonces se venía consolidando de manera eficiente. Ese proceso fue el resultado de largas luchas y presiones de la colectividad, los ciudadanos actuaban en una tarea donde es indispensable la responsabilidad compartida del Estado y la sociedad como lo establece la Constitución. Ahora bien, las condiciones de calidad de vida y salud de toda la población de Ecuador conquistadas a través de la historia es un derecho social que el Estado está obligado a garantizar, a través de políticas públicas, que deben ser planteadas de acuerdo al ordenamiento jurídico. Sin embargo en la actualidad, se observa con preocupación que cada día se deteriora el sistema de salud, ejemplo de ello son las constantes evidencias que se observan en la prensa escrita, radio y televisión, además de las constantes quejas de usuarios de dichos hospitales, en relación a la deficiente atención hospitalaria a causa de falta de recursos e insumos necesarios. El Ecuador a través de sus políticas públicas contrariamente a los discursos, ha desvalorizado desde siempre la salud, lo confirma con el presupuesto asignado a este sector ya que a pesar del incremento de éste, sigue siendo insuficiente para solventar los graves problemas económicos que afrontan los hospitales públicos, aunque no se desconoce los programas de tipo preventivo, curativo y de rehabilitación, que han intentado mejorar las condiciones de salud. 1

No ha existido en el país un proceso real de Reforma del Sector Salud relacionado con, cambios profundos y sostenidos en la estructura del sector pese a las múltiples iniciativas surgidas en el período 2008-2013 y cuyos enfoques fluctuaron desde el aseguramiento, el marco legal y la aplicación parcial o focalizada de la desconcentración y descentralización de los servicios de salud; programas para la extensión de cobertura, nuevo modelo de atención de salud-MAIS con enfoque familiar y comunitario con base en la atención primaria y el Programa de Aseguramiento Universal. En el 2012, el CONASA organizó el Primer Congreso por la Salud y la Vida en la ciudad de Quito, que validó la propuesta de Política Nacional de Salud (SNS) e impulsó el anteproyecto de la propuesta del Sistema Nacional de Salud que fue aprobado en la Constitución (2008), establece el marco jurídico-legal para instituir el Sistema Nacional de Inclusión y Equidad Social, en el que se incluye la salud. Los textos constitucionales establecen que la salud es un derecho y señalan las características del SNS que funcionará dentro de principios de universalidad y equidad, con una red pública integral de salud y bajo la rectoría de la Autoridad Sanitaria Nacional. Diseñar el plan de intervención para el desarrollo del talento humano en salud permitió un mayor grado de calidad en la ejecución de las actividades propias del trabajo, generando así actitudes positivas, es decir que cualquier intento por mejorar el rendimiento en el trabajo, tiene relación con la motivación y

el estado en que el

talento humano se encuentre. En este orden de ideas, se realizó este estudio como una alternativa de analizar las necesidades de calidad de prestación de servicios y desarrollo del talento humano, 2

mediante la propuesta de un plan de intervención, se aspira a mejorar y contribuir a reforzar una actitud participativa de parte de cada uno de los talentos humanos, para que se sientan más identificados y comprometidos con su trabajo y de ésta forma lograr que se mejore la calidad de prestación de servicios de salud en beneficio de los usuarios externos e internos. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En el área laboral es cada vez más importante conocer aquellos factores que repercuten en el rendimiento y se sabe que ciertos componentes físicos y sociales influyen sobre el comportamiento humano, es allí donde el desarrollo y la motivación determinan la forma en que se perciben su trabajo, su rendimiento, su productividad y satisfacción. Las capacidades humanas, la infraestructura, los recursos materiales y la organización inadecuada, tanto al interior del Servicio de Cuidados Intensiva como fuera de ella, no garantizan la calidad de atención del equipo de salud segura y eficiente a los pacientes ingresados. El modelo de prestación de servicios basado en estándares máximos de calidad, fortalecida en la satisfacción del usuario,

y al talento humano deberán planificar su

trabajo de acuerdo a las necesidades del paciente, la calidad técnica que se requiere en este nivel no está desligada de la calidad humana. La gestión se puede fortalecer construyendo en equipo: el plan de intervención, las normas administrativas, las motivaciones para la unificación de criterios, conforme a la situación del servicio y en relación a los pacientes que están ingresados en el área de Cuidados Intensivos.

3

Todo el talento humano sea cual su formación académica y su hábito laboral deben estar motivados y actualizados en conocimientos técnicos, científicos, habilidades y destrezas lo cual implica tener un criterio amplio para la toma de decisiones en el momento de actuar frente a un paciente de diferentes patologías y las causas que lo determinan. En el Servicio de Cuidados Intensivos se realizan tratamientos médicos de alta complejidad, que dependen de importantes innovaciones técnico, científicas para su funcionamiento y buenos resultados, en ellas es fácil caer en errores de atención despersonalizada y obviar importantísimos manejos sencillos, como es la buena comunicación. Por lo tanto el desarrollo del talento humano en lo laboral repercute en la calidad de atención, en ella reflejan los valores, actitudes y creencias de los miembros de la Organización, contribuyendo a la imagen social de la misma. Según Smith (2006) citado por Cummings y Schwab, “no es cuestión de que mente calmada juzgue por las acciones externas, se debe fijar en la parte interior y ver que resortes se ponen en movimiento, así que primero hay que conocer la naturaleza humana.” En este mismo orden de ideas, es importante resaltar que son varias las concepciones que se pueden aceptar para definir la motivación dentro del ámbito psicológico, entre ellas se tiene, la concurrencia de diversos factores internos y externos (necesidades, impulsos, deseos etc.) capaces de provocar una acción, orientando al comportamiento en un sentido determinado, es muy importante la relación estrecha entre la motivación laboral y la satisfacción que tengan en sus puestos de trabajo.

4

Para lograr un verdadero desarrollo del talento humano debe haber una buena política y una cultura organizacional en constante evolución, que favorezca el desarrollo de los individuos en este ambiente y permita obtener lo mejor de ellos, de ésta manera lograr que ellos se sientan satisfechos en el logro de sus aspiraciones personales. Ciertamente partiendo de este planteamiento queda claro que la calidad de atención a los usuarios externos es un elemento de gran importancia si se quiere obtener mayor rendimiento en las actividades que realizan en la prestación de los servicios de salud del Hospital de Especialidades “Baca Ortiz” para así cumplir con la misión y visión del servicio, todo aquello requiere de un buen desempeño del personal que lo integra y en este caso de la gestión de administración y de recursos humanos y de la coordinadora en enfermería. Es importante considerar dentro de las características del recurso humano

la

disciplina, la capacidad de trabajar en equipo. Las habilidades de análisis y solución a los problemas, el uso de herramientas e indicadores de calidad, la superación constante, mediante la motivación entre otras; necesarias para lograr que se cumplan aspectos organizativos así

como

la definición de procesos asistenciales y

administrativos. Se debe garantizar el personal necesario vinculado a la asistencia, la oportunidad en el mantenimiento de equipos y en el suministro de insumos , el aseo de las instalaciones y la asignación de funciones y responsabilidades, el cuidado integral , procurando siempre una mejor comunicación paciente, familia, y equipo de salud, lo que redundará en el grado de satisfacción y mejor trabajo en equipo. Mejorar la calidad de los servicios, utilizando herramientas de medición, que garanticen las condiciones indispensables para que los cuidados que proporciona

5

todo el equipo de salud, se brinde con calidad y calidez, en un ambiente de motivación, seguro, eficiente y humano. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ¿Cómo elaborar el plan de intervención para alcanzar el desarrollo del talento humano y mejorar la calidad de prestación en los servicios de salud en el área de Cuidados Intensivos del Hospital de Especialidades “Baca Ortiz”? DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA El presente trabajo se realizó en el área de Cuidados Intensivos del Hospital de Especialidades de Niños “Baca Ortiz, ubicado en la ciudad de Quito, Distrito Metropolitano, en la provincia de Pichincha en los meses de Junio, julio y agosto del 2014. OBJETO DE INVESTIGACIÓN Y CAMPO DE ACCIÓN El objeto de investigación es la gestión de calidad de los servicios hospitalarios y el campo de acción corresponde al talento humano. IDENTIFICACIÓN DE LA LÍNEA DE INVESTIGACIÓN Gestión de enfermería en los servicios de salud. Objetivo General Elaborar un plan de intervención para contribuir al desarrollo del talento humano y al mejoramiento de la calidad en la prestación de servicios en el área de Cuidados Intensivos del Hospital de Especialidades “Baca Ortiz”. Objetivos Específicos -

Fundamentar científicamente el talento humano, la gestión y la calidad de los servicios hospitalarios así como la motivación y los planes de intervención.

-

Identificar las causas que generan la inadecuada prestación de los servicios hospitalarios por parte de los usuarios externos y los niveles de insatisfacción. 6

-

Elaborar los componentes de un plan de intervención dirigido al desarrollo del talento humano y la calidad de prestación de servicios en el área de cuidados intensivos. FUNDAMENTACION CIENTIFICA

Laguna y Mendoza (1.994) plantea: Que los “usuarios esperan cortesía, un ambiente agradable, tiempos de espera reducidos, privacidad, información médica completa, personal calificado, diagnóstico y tratamiento eficiente”.

En Ecuador, las condiciones de calidad de vida y salud constituyen un derecho social que el Estado está obligado a garantizarlo, por medio de políticas públicas. A pesar de esto, actualmente se observa con asombro que el sistema de salud no atraviesa uno de sus mejores momentos, como se evidencia en los diversos medios de comunicación que revelan las constantes quejas de usuarios de dichos hospitales, en relación a la deficiente atención hospitalaria a causa de falta de recursos e insumos necesarios. Las Reformas del Sector de salud cumplen un proceso lento que inició desde el 2008, conjuntamente con programas de atención de salud-MAIS, con un enfoque familiar y comunitario. Con la llegada de la era industrial de manera formal, pues ya en Asia existían expresiones similares antes de declararse como tal en Europa y Estados Unidos, la empresa como medio de enriquecimiento y poder dejó a un lado, aunque no del todo, las guerras y las conquistas que ocupaban el primer lugar para tal fin. Otro tipo de batalla habría de librarse en el mundo y ésta no tenía bajas humanas en el sentido tradicional. El principio era el mismo, intercambio de trabajo por manutención y una 7

vida digna o al menos cercana a ese concepto. Es obvio, no todos vivían los infortunios de las tempranas expresiones de “administración del personal”, siempre se contó con individuos hábiles e inteligentes que hicieron la diferencia. Pero fuese en el siglo II A.C o en 1960, el principio era el mismo: La gente era un recurso para el trabajo y como tal era considerado, hasta el punto de que aún hoy persiste la costumbre de llamarlo Recurso Humano. De una manera lenta y sumamente elaborada se entendió que el hombre necesitaba de ciertas condiciones para el trabajo y fue ahí cuando surgió el término de Relaciones Industriales, esa vinculación entre la gente (a un lado) y la empresa (del otro lado), dos entes diferenciados por el poder y la necesidad de subsistir. Las relaciones industriales inspiraron muchos cambios que hoy en día aún se aprecian, principalmente porque se dedicaron a considerar importante lo que antes eran meros peones. No tardó en aparecer el Departamento de Personal (expresión por demás errada) una suerte de unidad pagadora de salarios y recolectora de la información básica de la gente, en él se pusieron de moda los archivos de personal que imitaban a las grandes carpetas que resumían la vida del estudiante en colegios y universidades. Posteriormente se vio otra luz en el pensamiento humano y se comenzó a reforzar el concepto de recurso, la idea inicial era valorar al ser humano, el talento humano, por su condición única y tratarlo como lo que se merecía, pero los recursos se agotan y, alguno de ellos son susceptibles a ser sustituidos, como lo fue el carbón, el aceite y las velas cuando llegó el alumbrado eléctrico. Lamentablemente esa “luz” no fue lo suficiente intensa y justamente se pensó que el hombre como recurso era “renovable”, paradigma que aún se encuentra en expresiones comunes como “nadie es indispensable para la empresa” y otras como “el que se fue no hace falta”.

8

Para Jurado Pablo (2009, pg. 34) (1): Para lograr definir "Control de Gestión", sería imprescindible la fusión de lo antes

expuesto

con

todo

un

grupo

de

consideraciones

y

análisis

correspondientes sobre el control. En todo este desarrollo, el control ha ido reforzando una serie de etapas que lo caracterizan como un proceso en el cual las organizaciones deben definir la información y hacerla fluir e interpretarla acorde con sus necesidades para tomar decisiones. IDEA A DEFENDER Con el diseño de un Plan de intervención,

direccionado al

área de Cuidados

Intensivos del Hospital de Especialidades “Baca Ortiz”, se alcanzara el desarrollo del talento humano con eficiencia, efectividad, eficacia y se garantizara la calidad en la prestación de servicios de salud al usuario externo.

JUSTIFICACIÓN La gerencia de calidad en las instituciones sanitarias es un factor importante en el proceso de la modernización del sector salud y del fortalecimiento institucional. Por otra parte es necesario tener presente que ofrecer servicios de salud implica una interacción muy humana donde la población demandante se encuentra en situaciones particulares, tienen un alto nivel dependencia hacia el talento humano manifestando primordialmente por la carencia de información y conocimientos sobren aspectos médicos, lo que conlleva diversos grados de preocupación, inseguridad, ansiedad insatisfacción. Actualmente son muchas las dificultades que surgen con relación a la motivación del personal y más aún en organizaciones de servicio, al tratarse del desempeño laboral, 9

las cuales se orientan en lo particular a factores como excesiva carga laboral, poca motivación de los directivos hacia el personal por metas logradas y mal ambiente de trabajo lo que produce trastornos y cambios considerables tanto en el desarrollo

de

las

operaciones

como

en

el

funcionamiento

institucional,

específicamente en el desempeño laboral de los mismos. La motivación debe estar sustentada en principios y criterios democráticos que permitan un adecuada calidad laboral de la organización del talento humano de manera eficiente, así como el desempeño de roles deseados. Pensando en la motivación como elemento clave para el desarrollo y motivación del talento humano ha surgido la inquietud de desarrollar la investigación basada en el análisis de la gestión del talento humano y los factores motivacionales presentes, siendo la justificación en las siguientes razones: El presente trabajo de investigación es de gran relevancia, permite obtener mediante las actividades del análisis bibliográfico así como del estudio del campo, una información confiable y válida sobre las necesidades del talento humano del área de Cuidados Intensivos, así como percibir lo que impulsa a un empleado a sentirse bien, dentro de lo laboral cuando se logra verificar que algunos incentivos laborales no son suficientemente atractivos para este. Desde

el

punto

investigación

es

de

vista institucional,

los

resultados

expuestos

en

esta

que conozcan y adopten mejores herramientas como plan de

intervención para el mejor desarrollo del talento humano, el desempeño laboral y que reconozcan que el talento humano motivado aportara mayores beneficios y productividad para una atención de calidad en la prestación de los servicios de salud. Metodológicamente, pretende servir

de base a otros investigadores que deseen

realizar trabajos relacionados al desarrollo y motivación del talento humano 10

Además, una buena calidad puede significar cubrir los estándares mínimos para una atención adecuada o alcanzar altos estándares de excelencia. La calidad puede referirse a la calidad técnica de la atención; a los aspectos no técnicos de la prestación de servicios, tales como el tiempo de espera del usuario y las actitudes del personal; y a los elementos programáticos, tales como las políticas, la infraestructura, el acceso y la administración. La calidad a veces se contrasta con el acceso. De hecho, es difícil distinguir entre los dos usuarios, el talento humano, administradores, elaboradores de políticas y financiadores todos tienen perspectivas distintas pero legítimas sobre lo que constituye la atención de buena calidad en la prestación de servicios de salud. El estudio está enfocado al mejoramiento de calidad, principalmente por medio de la capacitación al talento humano y actualización de procesos, estarán beneficiados directamente a los usuarios externos quienes recibirán una atención de mejor calidad y los usuarios internos (talento humano) quienes por medios de planes de intervención, contribuirán no sólo a la superación sino

también al aumento del

prestigio tanto del área de Cuidados Intensivos como de la Institución.

BREVE EXPLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA INVESTIGATIVA A EMPLEAR Se realizó una investigación descriptiva, cuantitativa-cualitativa, mediante un estudio explicativo no experimental con el personal de salud de Cuidados

Intensivos del

Hospital “Baca Ortiz” en el período junio, julio y agosto del 2014, con un total de 64 profesionales. Para el talento humano de salud del área de Cuidados Intensivos que incluye médicos y enfermeras se aplicó el cuestionario que se anexa.

11

RESUMEN DE LA ESTRUCTURA DE LA TESIS En base a la información obtenida sobre los problemas y necesidades de los talentos humanos de salud que laboran en la Institución así como de las causas que los están determinando, se desarrolla un plan de intervención, con el fin de optimizar el trabajo en equipo y contribuir al mejoramiento de la calidad de prestación de servicios de salud acorde a los desafíos planteados. El esquema de la presentación del informe de la investigación considera: Introducción, planteamiento del problema e interrogantes claves, justificación, los objetivos

planteados como general y específicos, idea a defender y una breve

explicación de la metodología a utilizarse. Capítulo I Marco teórico, está basado en la concepción del ser humano, el significado de los talentos humanos, bases conceptuales sobre la gestión, el plan de intervención, teorías de la motivación relacionadas con el talento humano, la calidad de los servicios de salud, la prestación de los servicios de salud, el plan de intervención y sus componentes .´ Capitulo II Marco Metodológico y planteamiento de la propuesta, comprende los antecedentes históricos de la Institución y sus características, la modalidad de la investigación, la población y la muestra, métodos, técnicas e instrumentos y la propuesta realizada conforme los datos obtenidos del estudio de campo realizado y la descripción del procedimiento metodológico. Capitulo III Diseño de la propuesta de un plan de intervención, antecedentes de la institución, misión y visión Institucional, objetivos estratégicos de la Institución, justificación, 12

matriz de causas, objetivos y resultados, matriz de programación de capacitación de motivación al talento humano, un análisis de todos los resultados alcanzados y las conclusiones y recomendaciones.

CAPITULO I 1.

MARCO TEÓRICO

1.1 CONCEPCIÓN DEL SER HUMANO

Según Eric Fromm (1.970): Lo define de acuerdo con sus manifestaciones o capacidades; así se tiene que al hombre se le herramienta),

Homo

ha

denominado

Homo

Faber

(fabricante

de

Sapiens (por su desarrollo intelectual), Homo Ludens

(realizador de actividades no relativas a sus necesidades de supervivencia), Homo Negans (capaz de decirnos cuando la mayoría dice si), Homo Sperans (que tiene esperanzas), entre otras. Sólo el hombre posee la faceta espiritual, lo cual lo separa del resto de los animales, el conocer rasgos de esta faceta, es decir, que el talento humano conozca cuáles son sus creencias, valores o la fe de un paciente puede permitirle ofrecerle ayuda más personalizada. Así, cada ser humano es, por una parte, un individuo y al mismo tiempo es una persona, es decir, un universo de naturaleza espiritual, dotado de libre arbitrio y, por ende, un todo independiente frente al mundo, la persona es la que le da unidad a los actos de un individuo, juzgar, comunicarse, percibir, relacionarse, entre otros.

13

Por lo tanto, se considera que el cuidado humano permite tener claridad sobre las necesidades del ser humano, ubicándolo dentro del contexto de la totalidad al conocer o aplicar un cuidado consiente, se puede potenciar su mente, cuerpo y espíritu, como lo plantea Watson en su teoría del cuidado transpersonal. Al estar consciente de los valores, creencias y la espiritualidad, la coordinación de la gestión de enfermería puede conectarse con cada uno de sus subordinados, aprendiendo del otro como ser humano al identificarse él con el otro, de esta misma manera los subordinados deben conocer a su superior, solo así se puede crear un ambiente agradable de trabajo, mayor satisfacción y motivación del talento humano en el ejercicio de su profesión. 1.2. TALENTO HUMANO ORIGEN Y EVOLUCIÓN.

La gestión del talento es un proceso que surgió en las años 90 y se continúa adoptando por empresas que se dan cuenta que lo que impulsa al éxito de su negocio son: el talento y las habilidades de sus empleados. Las compañías que han puesto la gestión del talento en práctica lo han hecho para solucionar el problema de la retención de empleado. El tema es que muchas organizaciones hoy en día, hacen un enorme esfuerzo por atraer empleados a su empresa, pero pasan poco tiempo en la retención y el desarrollo del mismo.(2) No puede dejarse en manos únicamente del departamento de recursos humanos la labor de atraer y retener al talento humano, sino que debe ser practicado en todos los niveles de la organización. La estrategia de negocio debe incluir la responsabilidad de que los gerentes y supervisores desarrollen a sus subalternos inmediatos. Las divisiones dentro del 14

hospital deben compartir abiertamente la información con otros servicios para que el talento humano logre el conocimiento de los objetivos de

la organización en su

totalidad. Los hospitales que se enfocan en desarrollar su talento integran planes y procesos, dan seguimiento y administran el talento utilizando lo siguiente:

-Buscar, atraer y reclutar talento humano calificado con formación competitiva. -Administrar y definir sueldos competitivos. -Procurar oportunidades de capacitación y desarrollo. -Establecer procesos para manejar el desempeño. -Administrar ascensos y traslados.

Lo que no se debe ignorar acerca del talento humano Existen una serie de elementos acerca de la categoría talento que no se deben ignorar, si se quiere gestionar en las organizaciones, entre ellos se encuentran:

¿A qué se denomina talento? ¿Cuál es su relación con categorías como: inteligencia, creatividad, conocimiento, competencias? ¿El talento nace o se hace? ¿Cuáles son los condicionantes sociales del talento? ¿Cuál es la relación entre el talento y la edad? ¿Los hombres son más talentosos que las mujeres?

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¿Qué implicaciones tiene para el talento el área del conocimiento a la que se dedique el sujeto? ¿Cómo las personas pueden auto desarrollar su talento? Tener en cuenta estos elementos y cómo ha sido estudiada esta categoría, desde la óptica de diferentes ciencias, es importante porque no se puede gestionar un fenómeno que no se domina, que no se sabe lo que es. La advertencia es importante porque, en ocasiones, se confunde la gestión del talento con la gestión del conocimiento, con la gestión de competencias y con la gestión de los recursos humanos o del capital humano en general. 1.3. ¿QUÉ ES GESTIÓN? Este proceso que inicialmente era una actividad intuitiva, fue perfeccionándose gradualmente y con el tiempo evolucionó a modelos que reforzarían su carácter racional y por lo tanto han ido profundizando y refinando sus mecanismos de funcionamiento y formas de ejecución, hasta convertirse en sistemas que adaptados a características concretas y particulares, han pasado a formar parte elemental y punto de atención de cualquier organización. Con el desarrollo de la sociedad y de los sistemas de producción influenciados por el desarrollo científico técnico y las revoluciones industriales, la forma de enfrentar situaciones objetivas ha exigido una mayor profundidad de análisis y conceptos para asumir funciones o desempeñar papeles determinados y mantener al menos un nivel de competencia que permita sobrevivir. Derivados de este proceso surgen ideas y términos como la gestión y todo lo que ella representa. La gestión está caracterizada por una visión más amplia de las posibilidades reales de una organización para resolver determinada situación o arribar a un fin determinado.

16

Puede asumirse, como la "disposición y organización de los recursos de un individuo o grupo para obtener los resultados esperados". Pudiera generalizarse como una forma de alinear los esfuerzos y recursos para alcanzar un fin determinado. Los sistemas de gestión han tenido que irse modificando para dar respuesta a la extraordinaria complejidad de los sistemas organizativos que se han ido adoptando, así como a la forma en que el comportamiento del entorno ha ido modificando la manera en que incide sobre las organizaciones. Para Jurado Pablo (2009, pg. 34) (1): Para lograr definir "Control de Gestión", sería imprescindible la fusión de lo antes

expuesto

con

todo

un

grupo

de

consideraciones

y

análisis

correspondientes sobre el control. En todo este desarrollo, el control ha ido reforzando una serie de etapas que lo caracterizan como un proceso en el cual las organizaciones deben definir la información y hacerla fluir e interpretarla acorde con sus necesidades para tomar decisiones.

El proceso de control clásico consta de una serie de elementos que son: "Establecimiento de los criterios de medición, tanto de la actuación real como de lo deseado”. Esto pasa por la fijación de cuáles son los objetivos y cuantificarlos; por determinar las áreas críticas de la actividad de la organización relacionadas con las acciones necesarias para la consecución de los objetivos y por el establecimiento de criterios cuantitativos de evaluación de las acciones en tales áreas y sus repercusiones en los objetivos marcados “Fijación de los procedimientos de comparación de los resultados alcanzados con respecto a los deseados”. 17

“Análisis de las causas de las desviaciones y posterior propuesta de acciones correctoras." La principal limitante de este enfoque sobre el control radica en que las acciones correctivas se tomarán una vez ocurrida la desviación (a posteriori), por el hecho de no encontrarse previamente informados y preparados para evitar la posible desviación, además presenta otras limitantes que lo hace poco efectivo ante las necesidades concretas de la organización, que requieren un análisis más detallado, en cuanto a su relación con el entorno, características de la organización, carácter sistémico y valoración de aspectos cualitativos los cuales se denominarán en adelante factores no formales del control. Las condiciones en que se compite en la actualidad por acceder a los recursos necesarios, por reducir gastos ycostos, por aumentar la calidad de los productos yservicios, y el colosal desarrollo de las comunicaciones yel transporte, han modificado la forma de actuar e interactuar de las organizaciones. Los procesos de dirección han evolucionado, de igual forma, a un sistema superior. El control de gestión actual es una muestra de ello La ambigüedad de este concepto se debe a que ha sido sometido a muchas modificaciones propias de su evolución, con el objetivo de aportarle elementos

que

lo

aparten

"de

su aspecto

esencialmente contable y a corto plazo." El sistema de control de gestión está destinado a ayudar a los distintos niveles de decisión a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento desempeño y evolución, fijados a distintos plazos, especificando que si los datos contables siguen siendo importantes, está lejos de tener el carácter casi exclusivo que se le concede en muchos sistemas de control de gestión.

18

Joan Ma. Amat (1992, pg. 35.): considera que: El Control de Gestión es: el conjunto de mecanismos que puede utilizar la dirección que permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de la Organización sea coherente con los objetivos de ésta." Este concepto propone una nueva dimensión del control de gestión, pues no solo se centran en el carácter contable y a corto plazo de éste, sino que reconocen la existencia de otros factores e indicadores no financieros que influyen en el proceso de creación de valor, ya sea en productos o servicios, y se enfocan sobre la base de la existencia de objetivos propuestos a alcanzar. Se le incorpora un balance periódico de las debilidades y fortalezas, un análisis comparativo e inter organizacionales, el uso del Cuadro de Mando como mecanismo de control y flujo de información. Otra filosofía de perfeccionamiento del sistema de gestión está destinada a poner de manifiesto las interrelaciones entre los procesos humanos y el sistema de control, utilizando para ello, factores no formales del control, los cuales han cobrado gran importancia en los últimos años.Derivados de este proceso surgen ideas y términos como la gestión y todo lo que ella representa. La gestión está caracterizada por una visión más amplia de las posibilidades reales de una organización para resolver determinada situación o arribar a un fin determinado. Puede asumirse, como la "disposición y organización de los recursos de un individuo o grupo para obtener los resultados esperados". Pudiera generalizarse como una forma de alinear los esfuerzos y recursos para alcanzar un fin determinado. Los sistemas de gestión han tenido que irse modificando para dar respuesta a la extraordinaria complejidad de los sistemas organizativos que se han ido adoptando,

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así como a la forma en que el comportamiento del entorno ha ido modificando la manera en que incide sobre las organizaciones. En todo este desarrollo, el control ha ido reforzando una serie de etapas que lo caracterizan como un proceso en el cual las organizaciones deben definir la información y hacerla fluir e interpretarla acorde con sus necesidades para tomar decisiones. El proceso de control clásico consta de una serie de elementos que son: "Establecimiento de los criterios de medición, tanto de la actuación real como de lo deseado. Esto pasa por la fijación de cuáles son los objetivos y cuantificarlos; por determinar las áreas críticas de la actividad de la organización relacionada, necesarias para la consecución de los objetivos y por el establecimiento de criterios cuantitativos de evaluación de las acciones en tales áreas y sus repercusiones en los objetivos marcados. Fijación de los procedimientos de comparación de los resultados alcanzados con respecto a los deseados. Análisis de las causas de las desviaciones y posterior propuesta de acciones correctoras." La principal limitante de este enfoque sobre el control radica en que las acciones correctivas se tomarán una vez ocurrida la desviación (a posteriori), por el hecho de no encontrarse previamente informados y preparados para evitar la posible desviación. Además presenta otras limitantes que lo hace poco efectivo ante las necesidades concretas de la organización, que requieren un análisis más detallado, en cuanto a su relación con el entorno, características de la organización, carácter sistémico y 20

valoración de

aspectos

cualitativos

los cuales se denominarán en lo adelante

factores no formales del control.

1.3.1. Tipos de Gestión

Debe tener bien definido qué información es la necesaria y cómo se recogerá, procesará y llevará a la dirección para la toma de decisiones. De todo lo planteado hasta aquí se infiere que los sistemas de control para garantizar una gestión verdaderamente eficiente y eficaz deben contar con un grupo de características que lo despeguen de su carácter netamente contable y operativo.

Ma. Isabel González (1999, p. 29.): Define eficiencia como una "…simple relación, entre las entradas y salidas de un sistema"; magnitudes como la productividad con representativas desde este punto de vista. Otros autores asocian la eficiencia con el hecho de alcanzar sus objetivos optimizando la utilización de sus entradas. Este punto de vista obliga al anterior a considerar que la salida se ajusta a lo programado y por tanto la organización es al mismo tiempo eficaz.

Menguzzato y Renau (2008, p. 35) considera que: Asocian la eficiencia a la relación entre recursos asignados y resultados obtenidos, y la eficacia a la relación resultados obtenidos y resultados deseados.

21

Si se ajustan estas observaciones al sistema, hay que centrarse en el modo de lograr eficiencia y eficacia, no en la gestión sino en el proceso propio de control de esa gestión.

Precisamente, en los aspectos propuestos para superar las limitaciones del control de gestión, estará la vía para alcanzar ciertos niveles de efectividad en el proceso al contar con un carácter sistémico, un enfoque estratégico, y no sólo alcanzar los aspectos formales sino que se le ofrece un peso significativo a los aspectos no formales del control. Es por ello que el sistema debe plantear la utilización de los diferentes aspectos que completan un sistema de control para que pueda medir verdaderamente la eficiencia y la eficacia de la gestión. Los aspectos propuestos para otorgarle al sistema medios de medición eficientes y eficaces de la gestión estarán vinculados con los aspectos no formales del control y los cuadros de mando, asumiendo, como es evidente, la previa existencia de los aspectos formales del control. Partiendo de la base de objetivos efectivos, predefinidos para un período determinado y que contemplen un verdadero reto para la organización, y los caminos propuestos para llegar a ese futuro planteado, el sistema de control debe tener su base en una estructura definida para: Agrupar bajo un criterio de similitud en sus funciones a departamentos que participen directamente en la actividad fundamental.Agrupar o diferenciar otros departamentos que sirven de apoyo directo a la actividad fundamental. Departamentos o centros de responsabilidad que participen directamente en otras actividades que estén contempladas en los objetivos globales.Estos elementos 22

garantizarán un nivel de descentralización que, como se ha descrito, necesitará un control más formalizado, pero este proceso dependerá en gran medida, del grado de formalización que permita la actividad fundamental

1.3.3. Fases de Gestión

Resulta importante, para poder realizar un diagnóstico de la situación del Sistema de Control de Gestión de una organización, destacar un grupo de aspectos que definen el nivel o grado de complejidad y conformación de los sistemas de control de gestión atendiendo a un grupo de características:

-

Calidad y confiabilidad en la contabilidad, cultura organizativa.

-

Complejidad de la actividad, posibilidad de formalización del proceso, características del entorno, tipo de estructura.

-

Especialización de la actividad y de los centros de responsabilidad, un mayor peso en factores de carácter estratégico como planes, presupuestos, proyectos.

1.3.4. Modelo de Gestión

Siguiendo a Ortún (1996: pg. 160), se pueden distinguir tres niveles en la gestión de salud: un nivel de macro gestión o gestión pública que involucra la intervención del Estado para corregir las fallas del mercado en salud y mejorar el bienestar social a través de la regulación deestilos de vida, medio ambiente, tecnología, recursos humanos, y servicios sanitarios; de

la financiación

de

la

sanidad

y

el

establecimiento político de prioridades para la asignación de recursos y la organización y gestión de los servicios sanitarios de titularidad pública. 23

Un nivel de meso gestión o gestión institucional que involucra centros, hospitales, mayoristas, aseguradoras y otros establecimientos de salud. Estas instituciones asumen objetivos y en ellas el principal desafío de la gestión es coordinar y motivar a las personas para lograr alcanzar dichos objetivos. Los objetivos de un sistema de salud se derivan de su misión y de los valores que persiguen, por esto, entre los elementos que condicionan el modelo de gestión se destacan las siguientes cuestiones: ¿El sistema es público o privado? ¿Qué valores persigue? ¿A quién está dirigido? Un nivel de micro gestión o gestión clínica donde la mayor responsabilidad cabe

a

los profesionales. Una particularidad del sector salud es que el médico es

responsable por la asignación del 70% de los recursos a través de millares de decisiones de diagnóstico y terapéutica tomadas cotidianamente en condiciones de incertidumbre, y para ello gestiona: coordina y motiva a otras personas del propio servicio o de servicios centrales y de apoyo. A continuación se detallan las especificidades de la meso gestión en el caso de los seguros de salud. Para ello se revisarán los tres interrogantes planteados, es decir, la problemática de la propiedad del seguro, la problemática de los valores y la problemática de los beneficiarios. 1.4. GESTIÓN HOSPITALARIA

Siendo el hospital una organización extraordinariamente compleja y de características singulares y muy diferentes a las de otras empresas entre las cuales se cuentan:

24

-

Ser una empresa de servicios

-

Financiarse por presupuesto.

-

Estar sujeta a regulación legal, compleja y frondosa.

-

Lugar de máxima interacción humana.

-

Ser centros de investigación y docencia aprendizaje.

-

Tener carácter de empresa pública (en el presente caso).

-

Las decisiones más importantes para el usuario y para el fin último de la organización, dar salud, son tomadas a diario en un solo acto: el acto asistencial, por médicos y enfermeras.

-

No resulta fácil dar respuesta a la pregunta que encabeza esta sección. No obstante ello, los objetivos de la Gestión Hospitalaria, pueden de acuerdo a los tratadistas.

-

La salud de las personas

-

Interrelaciones personales

Los intereses de 7 grupos poderosos -

Los enfermos

-

Los profesionales de la salud.

-

Los gestores administrativos y directivos.

-

Los sostenedores (políticos en servicios públicos, accionistas en los privados)

-

La necesidad de objetivar esos intereses

-

Un gran volumen de personal que se aproxima a 2 a 3 por cama

-

Un enorme volumen de recurso económico.

25

Tanto más acabado sea el conocimiento de cada uno de estos ítems, en el ámbito particular en que se desenvuelve un hospital determinado, tanto mejor será la gestión de este. No obstante ello, debe considerarse en este marco conceptual un tercer elemento que precede y condiciona la gestión cual es: La planificación: Es un paso previo, imprescindible para la adecuada gestión. Ella debe expresar en forma cuantificada y fechada lo que se pretende conseguir con la gestión en términos de: necesidad, eficacia, eficiencia, equidad y calidad; en cada uno de estos ámbitos es necesario definir: la unidad de medida, el sistema de medida, el número de unidades a conseguir. Necesidad.- Esta se dimensiona en la unidad cama hospitalaria, calculándose la cantidad o número necesario mediante una ecuación matemática que correlaciona: N° de pacientes, promedio de estadía, % de ocupación de las camas y período para el cual se planifica. Eficacia.- Se define como la capacidad del hospital de prestar servicio en condiciones habituales. Su cuantificación se logra por la expresión matemática. Equidad.- Su expresión generalmente es el “tiempo de espera”; se logra cuando a igual necesidad se ofrece igual recurso con igual tiempo de espera; se entiende que el recurso es el adecuado y el tiempo de espera el mínimo necesario.Su cumplimiento se mide por la accesibilidad al establecimiento. Calidad.- Se

puede expresar a través de diversos parámetros entre los que

se cuentan: curaciones,

mejorías, muertes evitadas, calidad de vida; agregándose

en el último tiempo y cada vez con mayor fuerza la satisfacción del usuario. La evaluación se logra a través de indicadores asistenciales, análisis de reclamaciones, sugerencias, encuestas de opinión y satisfacción del usuario. 26

1.4.2. Tipos de gestión hospitalaria

Para gestionar en forma adecuada se requiere: De una planificación cuidadosa y el manejo de 4 disciplinas. 1.

Establecer

un “sistema

cuantitativo” que permita dimensionar

numéricamente lo alcanzado en un momento dado de modo de poder compararlo con lo proyectado para ese momento, y eventualmente con lo conseguido por otros. 2.

El poder medir y comparar permite recompensar y corregir que son los fundamentos de la gestión.

3.

Disponer de “capacidad de decisión”, que se define por la capacidad de dar órdenes que van a ser obedecidas; tema extraordinariamente sensible en una “Institución del Conocimiento” como es la empresa hospitalaria, ya que para ello se requiere de “poder y autoridad”.

4.

Poder es el que se confiere a través del ejercicio de la ley (nombramiento oficial) y Autoridad es la que es aceptada o reconocida por quienes van a ser mandados y es consecuencia

del prestigio

personal. 1.4.3. Fases de la gestión hospitalaria Numéricamente lo alcanzado en un momento dado de modo de poder compararlo con lo proyectado para ese momento, y eventualmente con lo conseguido por otros. El poder medir y comparar permite recompensar y corregir que son los fundamentos de la gestión.

27

-

Disponer de Establecer un “sistema

cuantitativo” que permita dimensionar

“capacidad de decisión”, que se define por la capacidad de dar órdenes que van a ser obedecidas; tema extraordinariamente sensible en una “Institución del Conocimiento” como es la empresa hospitalaria, ya que para ello se requiere de “poder y autoridad”. -

Poder es el que se confiere a través del ejercicio de la ley (nombramiento oficial) y Autoridad es la que es aceptada o reconocida por quienes van a ser mandados y es consecuencia del prestigio personal.

Las 6 disciplinas recomendadas son: 1. Conocimiento de lo que ha de hacerse para lo cual se requiere de: formación especializada suficiente y de información adecuada en el momento oportuno. 2. Objetivos claros, cuantificados con fecha de logro y responsables de conseguirlos. 3. Dotación de medios acordes con los objetivos previstos, en lo arquitectónico, instrumental y normativo. 4. Establecimiento de una estructura funcional que delimita las relaciones jerárquicas y establezca deberes y derechos. 5. Dotación, selección y motivación del personal, cuestión fundamental en una institución cuya característica más relevante es el grado extremo de interacción personal que en ella ocurre, y que es condicionante esencial del producto final. y 6. Evaluación, de capital importancia para corregir las desviaciones o incluso cambiar el sistema si la marcha del mismo es demasiado disfuncional: No hay sistema hospitalario que funcione sin problemas.

28

Búsqueda de mejoría permanente de lo que en este documento se llamará en adelante: “Calidad total”, entendiendo por tal la que contempla el binomio calidad intrínseca y calidad percibida. Valladares Johan (2010 pg. 123), (3)sostiene que: Por la primera se entiende la calidad técnica de la prestación de salud y por la dsegunda la percepción que el usuario tiene de la calidad de la atención, lo que comúnmente se denomina “satisfacción del usuario “ En el ámbito de la calidad total es función del hospital buscar el punto de equilibrio entre los distintos componentes que a ella concurren, a saber: a) El punto de vista clínico al que le interesan dos aspectos: de una parte la relación riesgo/ beneficio y de otra, y más importante la calidad del proceso en relación con estándares científicos. b) El punto de vista administrativo - político cuyo interés primordial o central es la eficacia, entendiendo por ella los resultados obtenidos. c) El punto de vista administrativo – gestor, cuyo interés básico reside en la eficiencia (relación costo – eficacia) y la satisfacción de usuarios y trabajadores. d) Desde el punto de vista del paciente – cliente el que busca resultados óptimos, calidad de trato, de vida y duración del efecto. Estos cuatro elementos constituyen el Total QualityManagment de la literatura anglosajona, y que en nuestro ámbito, creemos quedó mejor expresado en la medida en que se entienda como un proceso de: mejora continuada de la calidad. El liderazgo de este proceso de mejoría de la calidad debiera ser interés central de la actividad del clínico al que además se considera él más capacitado para ello.

29

La gestión de un servicio debiera consistir en mantener permanentemente en el grupo una actitud mental y profesional capaz de obtener una actividad médica adecuada llevada a cabo con calidad óptima a un costo razonable. Para lo anterior parece razonable introducir programas de mejoría de la calidad de la asistencia en los servicios clínicos, a fin de hacer progresar el funcionamiento de los mismos y en la medida en que se constituyen en un instrumento importante de medición cuantificada del nivel de calidad de cada profesional, permitan dirigir mejor los flujos de pacientes y modificar los patrones de prácticas, susceptibles de ser mejorados.

1.4.4. Gestión en el talento humano a nivel hospitalario La Organización Mundial de Salud ha expuesto la definición de la salud diciendo que: “es el estado de completo bienestar, físico, mental y social y no solo la ausencia de enfermedad.” El

objetivo

de

la

gestión

sanitaria,

necesariamente

deberá

consistir

en

mantener, prolongar y restaurar dicho estado. Para ello es necesario tener presente que: la salud se alcanza por la interacción e influencia mutua de 3 factores: el huésped humano, el medio ambiente y los agentes de enfermedad; que en su conjunto constituyen los condicionantes del estado de salud de individuos y colectividades. De las relaciones entre estos factores se ocupan 3 ámbitos de actividades a saber: 1. La interrelación entre medio ambiente y agentes de enfermedad es materia de la medicina medioambiental y laboral que busca minimizar los efectos negativos de la polución del aire, el agua, del ruido, de la radioactividad, etc. 2. La relación entre medio ambiente y huésped humano, es la actividad propia de la 30

medicina preventiva, cuyas principales armas son: la educación sanitaria, las inmunizaciones y el diagnóstico precoz. 3. La relación entre agente de enfermedad y huésped humano, es el motivo central de la medicina clínica o asistencial, en la cual se requiere del contacto directo entre el profesional sanitario y el enfermo; independientemente del tipo de prestación, de atención cerrada o de atención abierta. De esta última se ocupa la gestión hospitalaria Determinantes y gastos. La condición de estado saludable, dependiendo de las condicionantes ya señaladas, se debe a cuatro determinantes, concretos y definidos a saber: a) Herencia. b) Medio ambiente. c) Estilo de vida. d) Sistema sanitario.

Ellos además han sido cuantificados en su aporte y gasto, de tal modo que conocemos la magnitud, el valor y la medida, en que cada uno de ellos contribuye porcentualmente en la esperanza de vida de una parte, y de otra sabemos cuál es el gasto sanitario que cada uno importa, en los 27 países en que se efectuó el estudio de Denver; resultados que con grados variables de error, nos dan una idea de lo que pudiera estar ocurriendo en nuestros países (América latina).

31

1.4.5.

Plan de acción en salud en Venezuela en la actualidad

Es un instrumento de planificación política, creado para desarrollar capacidad de conducción estratégica y la viabilización de cambios sustantivos en las condiciones de calidad de vida y salud. de

la

población

venezolana.

En

este

sentido,

su

concepción

y

construcciónproporcionan una nueva racionalidad valorativa y práctica a las políticas públicas. Misión: Orientar

y

organizar

la

política

social

hacia

una

nueva

valoración

y

direccionalidad basado en principios fundamentales de derechos y justicia social de todas y todos. Visión: Dar viabilidad y capacidad de gobierno para hacer posible los cambios planteados en los principios y disposiciones de la Constituciónde la República Bolivariana de Venezuela y

el Plan Nacional de Desarrollo Económico y Social en su eje de

Equilibrio Social. Objetivos: Orientar la pública hacia el imperativo ético de responder a las necesidades sociales, haciendo valer una nueva condición de ciudadanía donde estas necesidades sean conquistadas como derechos universales, combatiendo el déficit de atención e impactando en la reducción de las brechas de inequidad social entre grupos humanos y territorios. Adoptar central

la estrategia de promoción de

la calidad

de

vida y

salud

como

eje

de políticas, acciones y servicios en el marco de agendas y esfuerzos

colectivos trans sectoriales construidos alrededor de metas y resultados en territorios 32

sociales concretos, que preserven la autonomía y generen el empoderamiento social de individuos y colectividades como seres humanos y ciudadanos y ciudadanas en todas las esferas de la vida y a lo largo de ella. Reorientar el modo de atención hacia las necesidades sociales entendidas como

derechos, mediante

suficientes, integrales y

la

estructuración

de

respuestas

regulares,

equitativas, conformadas en redes públicas y sociales de

calidad de vida y salud dentro de los ámbitos nacional, estatal, municipal y local que actúen como espacios de gestión transitoria de políticas y acciones en territorios sociales y como espacios para el ejercicio político y social entre actores públicos y comunidades organizadas. Construir una nueva institucionalidad publica que responda al interés colectivo con capacidad de rectoría, intergubernamental,

conducción

y liderazgo dentro

de

una estructura

descentralizada participativa de la gestión de gobierno y

laspolíticas de Estado, comprometida con el alcance de metas sociales para la elevación de los niveles de calidad de vida del pueblo venezolano convertidas en marcadores del desarrollo económico y social del país.

1.4.6. Plan de gestión de la calidad en el Ecuador año 2013

La calidad en la prestación de los servicios de salud es sin duda una preocupación medular en la gestión del Sector, no sólo por la aspiración a la mejora de las capacidades institucionales en los organismos y dependencias sectoriales, sino sobre todo porque en el eje de todos los procesos se encuentra la vida de las personas, cuya salud debe ser promovida y protegida como obligación insoslayable del Estado.

33

La calidad en la prestación es condición de eficacia de los esfuerzos e intervenciones desplegadas y garantía de seguridad y trato humano para todos y cada uno de los usuarios. Para ello el Ministerio de Salud, como ente rector de las políticas de salud del país aprobó el documento “Sistema de Gestión de la Calidad” el año 2005, donde se consignó los principios, políticas, objetivos, estrategias y componentes del sistema, así como los aspectos técnicos- normativos para su organización.

Bastidas P (2010), afirma que: “El Sistema de gestión de la calidad en salud, sirve de marco para el desarrollo de acciones a favor de la calidad de atención en salud en las entidades prestadoras del sector local, con el propósito de satisfacer a los usuarios, aumentando la eficiencia de los procesos en el corto, mediano y largo plazo”.

Hay que tener en cuenta que la calidad no se hace sólo a expensas de la buena voluntad y el esfuerzo del recurso humano, para hacerla se requiere de una estructura que debe ser diseñada desde la gerencia con la debida planeación, garantía de facilidades, pero sobre todo con la preparación y motivación de las personas que laboran en la organización. Entonces ¿por qué un Plan de Gestión de la Calidad? Este plan es como respuesta a la necesidad de determinar las acciones y procedimientos para la calidad y suministrar los recursos para su aplicación, debemos recordar que la calidad no se puede hacer por norma o resolución ministerial, debe ser el producto de una cultura, con una evolución continua.

34

1.5. TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN

1.5.1. Definición

La motivación es la acción y efecto de motivar. Es el motivo o la razón que provoca la realización o la omisión de una acción, se trata de un componente psicológico que orienta, mantiene y determina la conducta de una persona. Se forma con la palabra latina motivus ('movimiento') y el sufijo -ción ('acción', 'efecto').

1.5.2. Tipos de motivación

En ocasiones se suelen establecer distintos tipos de motivación en función de la fuente u origen del estímulo. En la motivación de logro, en la que el mecanismo que promueve a la acción es conseguir un determinado objetivo. La motivación de afiliación supone la búsqueda de seguridad y pertenencia a un grupo. La motivación de competencia no sólo pretende alcanzar un objetivo estableció, sino que busca realizarlo de la mejor forma posible. En Psicología se suelen distinguir entre dos tipos de motivación en función de dónde proceda el estímulo: motivación intrínseca y motivación extrínseca. Motivación intrínseca En la motivación intrínseca la persona comienza o realizar una actividad por incentivos internos, por el propio placer de realizarla. La satisfacción de realizar algo o conseguirlo no está determinada por factores externos. Está relacionada, por lo tanto, con la autosatisfacción personal y la autoestima. Por ejemplo, hay personas que realizan ejercicio físico porque disfrutan de la actividad. Motivación extrínseca 35

En la motivación extrínseca, el estímulo o incentivo que mueve a una persona a realizar una actividad viene dado de fuera, es un incentivo externo y no proviene de la propia tarea. Funciona a modo de refuerzo. Por ejemplo, cuando una persona realiza ejercicio físico no por el mero hecho de disfrutar haciéndolo, sino por motivos sociales u otros. Motivación personal En Psicología, existen diversas teorías que establecen y clasifican los elementos que mueven a una persona a realizar algo o dejar de hacerlo. En muchos casos la motivación de una persona viene determinada por necesidades, tal y como se establece en la llamada 'pirámide de Maslow'.Igualmente, la motivación está fuertemente influida por la satisfacción de realizar una tarea o conseguir un determinado objetivo pero también por los incentivos para

realizar o no realizar

determinada conducta. Motivación laboral La motivación laboral es aquella que está relacionada con el ámbito de trabajo. Algunos ejemplos pueden ser la remuneración económica, los días de vacaciones, el status social y la propia realización y desempeño de la tarea. Es importante en este caso para la persona encontrar factores intrínsecos en el desarrollo de las tareas de un puesto de trabajo.

1.5.3. Teoría de la Jerarquía de las Necesidades

Esta teoría ha sido ampliamente utilizada por los investigadores en el campo de la motivación. Abraham Maslow, en el año 1943 publicó este famoso modelo, puntualizando que la motivación del individuo se fundamenta en la voluntad de satisfacer sus necesidades, identificando una jerarquía de cinco necesidades, 36

comenzando desde las necesidades fisiológicas llegando hasta las más altas, a saber, la autorrealización. Engler (1996) revela que: "Cada necesidad inferior debe ser satisfecha antes de que el individuo pueda percatarse o desarrollar la capacidad de satisfacer las necesidades que ocupan un lugar más importante que ésta"(p.354), es decir, que para Maslow, las necesidades se irían satisfaciendo de acuerdo a la posición de la jerarquía. Tal como lo señala la figura.

Fuente: López (2009)

Antes del surgimiento de esta teoría, los administradores suponían que un aumento de salario podía resolver cualquier problema del empleado y lamentablemente no se lograba el efecto deseado. Hicks (1980) resalta que: El pensamiento de Maslow: Los científicos [empleados] están motivados al igual que cualquier otro ser humano, por necesidades propias de la especie como las del alimento; por necesidades de seguridad, protección y cuidado; por necesidades de socialización y relaciones de afecto y amor; por necesidades de 37

respeto, posición y estatus, con el consecuente respeto de sí mismo, y por una necesidad de autorrealización o del logro de las potencialidades idiosincráticas y propias de la especie de la persona individual. Estas son las necesidades mejor conocidas para los psicólogos por la sencilla razón de que la frustración de las mismas produce psicopatología. (p.218) Relacionando estas ideas, y vinculándolo con la figura, Maslow categorizó las necesidades de orden ascendente de jerarquía:

1.Necesidades Fisiológicas: Son las más fuertes de todas y se relacionan con

la supervivencia física y el mantenimiento biológico del organismo. Son las

necesidades básicas, la prioridad del individuo, entre las que se pueden señalar: hambre, sed, sueño, oxígeno, abrigo y sexo. Engler (1996) destaca que "si las necesidades biológicas no son resueltas en un periodo prolongado, un individuo no estará motivado para satisfacer otra"(p.354). 2. Necesidades de Seguridad: Incluyen una extensa serie de necesidades relacionadas con el mantenimiento de un estado de orden y necesidad. Entre las más destacadas se indican: sentirse seguros, tener estabilidad, tener orden, sentir protección. Muchos individuos dejan de lado sus deseos de libertad por mantener la estabilidad y la seguridad. Los sujetos que viven en contextos inseguros o tienen inseguridad en el trabajo, pueden necesitar gastar una gran cantidad de tiempo yenergía intentando protegerse a sí mismo y de proteger sus pertenencias. 3. Necesidades de pertenencia y amor: Es el deseo de amar y ser amado. Contiene las necesidades de afecto y pertenencia, tales como: necesidad de ser aceptado como miembro de un grupo organizado, la necesidad de un ambiente familiar,

38

necesidad de participar en una acción de grupo trabajando por el bien común, entre otras. 4. Necesidades de estima: Maslow agrupa estas necesidades en dos clases: las que se refieren al amor propio, al respeto a sí mismo y a la autoevaluación; y las que se refieren a los otros: necesidad de reputación, prestigio y reconocimiento de los demás. Cuando estas necesidades no son satisfechas, un individuo se siente desalentado, débil e inferior. 5. Necesidad de autorrealización: Está relacionada con la necesidad de satisfacer la naturaleza individual

y

con

el

cumplimiento

del

potencial

del

crecimiento

personal. Es el afán por el cumplimiento de los deseos: llegar a ser lo mejor que uno puede llegar a ser. Entre lo más significativo que puede resaltarse de esta teoría, son las diversas etapas que atraviesa el ser humano durante su vida para satisfacer las tantas necesidades que puedan surgir. Por otro lado, Robbins (2004)(4) destaca que este modelo "ha sido muy útil debido a su lógica transparente y a la facilidad de entenderla" (p.157), en este nivel, la persona que no aprovecha a plenitud sus talentos y capacidades está insatisfecho e intranquilo. Ivancevich (1997) matizóque: Algunos factores significativos a considerar de este modelo: La jerarquía no es un enfoque de peldaños de una escalera. -

Las necesidades humanas son numerosas y en la realidad pueden manifestarse simultáneamente.

-

Es fundamental tomar en cuenta el momento en el que se da la necesidad. Por ejemplo: tener sed en un desierto traduce la necesidad en un cien por ciento, pero si el individuo está en su oficina y siente medianamente sed, y se 39

encuentra

ocupado

escribiendo un informe urgente, lógicamente la

necesidad preponderante es terminar su tarea. -

La escasez de pruebas empíricas no le confieren validez, muchos investigadores resaltan que sólo se tomaron en cuenta los factores intrínsecos, dejando a un lado el entorno.

A pesar de ser una ayuda en las necesidades básicas a satisfacer, la teoría de Abraham Maslow resulta muy limitada para motivar al personal.

1.5.4. RELACIÓN ENTRE MOTIVACIÓN Y TALENTO HUMANO

La motivación está relacionada con la participación del talento humano que es la esencia de la organización y la optimización de sus competencias en beneficio de la misma, por lo que se debe tener en cuenta:

-

El enfoque de sus necesidades.

-

Su identidad.

-

Autoestima permanente.I

-

Incentivos.

-

Reconocimiento.

Cada vez es más difícil para las empresas atraer recursos humanos calificados y que permanezcan motivados. El talento en los profesionales es un recurso escaso, que hay que saber buscar, captar y, sin duda, retener. Definitivamente, serán los colaboradores con más

40

potencial, los que ofrecerán a las organizaciones las mayores ventajas competitivas para ser rentables. Por eso no debemos permitirnos perderlos. Hay un factor que identifica que los recursos humanos claves suelen tener, en muchos casos, elevados índices de

rotación y vayan cambiando de empleo de

acuerdo a oportunidades más atractivas.

Por

eso

entre

las

claves

más

destacadas se encuentra que las personas buscan quedarse en empresas que le brinden oportunidades de desarrollo, con lo cual disminuyen las posibilidades de perder al personal clave, actualmente, los Gerentes y Directores de RRHH, tienen como prioridad en sus agendas de actividades la difícil tarea de atraer, contratar y mantener motivados a los talentos.(5)

Veamos las 10 claves para lograrlo: 1. Crear una marca fundacional: una de las claves para captar, motivar y retener el talento, consiste en construir una “marca” que destaque la buena reputación de la compañía como empleadora. Es importante para lograrlo que la cultura organizacional sea un diferencial con el resto, y mantener una coherencia entre la imagen externa y la interna, fomentando valores en común y un consistente sentido de pertenencia. 2. Crear un clima laboral estimulante: el ambiente de trabajo es un pilar trascendental y decisivo al momento en que los empleados resuelvan irse o no de la empresa. Las personas necesitan desarrollarse en un contexto en el que puedan entablar relaciones sociales y a la vez, lograr sus objetivos profesionales. 3. Desarrollar la carrera del personal: Una de las mayores causas de salida de un empleado es el estancamiento laboral, o la imposibilidad de ascender en la pirámide organizacional. Es importante que el personal clave, tenga en claro las

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posibilidades de desarrollo de carrera y la empresa lo acompañe, garantizándoles que tendrán la posibilidad efectiva de alcanzar nuevas responsabilidades. 4.Incentivar de manera personalizada: Sin duda, un buen estímulo para el empleado es la compensación. Pero, según afirman los expertos, no basta con esta esté acorde a las referenciasdel mercado. Lo importante, dicen, es que el incentivo sea personalizado, y de acuerdo a las necesidades y preferencias de cada trabajador, ya que no todos tienen las mismas motivaciones. Es importante que se reconozcan sus logros, ya sea en términos de remuneración salarial o bien verbalmente, expresando frases como “en la empresa, estamos orgullosos de que trabaje con nosotros”. 5.Lograr retos: Permitir que los empleados se sientan parte de los logros organizacionales como de los individuales. 6.Optimizar la comunicación: Un empleado se sentirá integrado en la medida en que advierta que sus ideas, opiniones y sugerencias son tomadas en consideración. De este modo, considerará que tiene un lugar de pertenencia y que puede colaborar de forma activa en el logro de los objetivos organizacionales. 7.Facilitar el aprendizaje en la organización: Los empleados talentosos requieren de constantes retos para progresar. Por ello, las capacitaciones en diversas áreas son las instancias precisas que ellos requieren para sentir que evolucionan y crecen profesionalmente. Hay que tener en cuenta que los empleados que

buscan

mantenerse y crecer dentro de una compañía, deberán contar con capacitación constante. 8.Crear una cultura de confianza: la confianza, una entidad informal que incide sobre el comportamiento de los individuos y las organizaciones admite intervenir en las

relaciones conflictivas y facilita la asociatividad. Se puede lograr una mayor

productividad en un ambiente donde prime confianza mutua dentro de la compañía. 42

9.Fomentar sociabilidad: Establecer como prioritario el trabajo en equipo e impulsar la convivencia entre sus integrantes, permite crear lazos de afectividad, seguridad, lealtad y confianza hacia la organización. El buen ambiente en la oficina mejora el desempeño del empleado y disminuye el estrés al que se encuentra sometido habitualmente. 10.Balancear entre la vida laboral y familiar: Retener a los empleados, otorgándoles una mayor flexibilidad horaria, es otra de las recomendaciones que hacen los especialistas. Un ejemplo es el llamado home office, que permite trabajar desde la propia casa. Otra alternativa es permitir a los empleados asistir a los programas escolares de sus hijos, brindar beneficios de guarderías para niños, y una política salud ocupacional. Con acciones en este sentido, se acrecentará el compromiso y los empleados tendrán un balance más equilibrado entre el trabajo y su vida personal. 1.6. CALIDAD DE SERVICIOS DE SALUD ORIGEN Y EVOLUCIÓN

Según el Diccionario de la Real lengua Española (2009) en su edición número veinte define: Calidad “como propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permite apreciarla igual, mejor o peor que en la restantes de sus especie”. Al parecer

se considera que la calidad la define el cliente, cuando siente que ese

conjunto de actividades que se realizan en torno a él para prestarle un servicio son mejor, iguales o peor que otras que en alguna oportunidad haya recibido. En el caso de los hospitales esta es definida por el huésped clínico, usuario o paciente como es conocido, al igual que por sus familiares. Este grupo de personas paciente y

43

familiar son los que mejor definen la calidad de servicio recibido durante su permanencia es los hospitales. Es decir, la calidad es el juicio que los usuarios se forman respecto a los bienes y servicios prestados por el talento humano. Lo más importante es el paciente y la satisfacción de sus necesidades, en su caso recuperar la salud. Las instituciones de salud son las responsables ante el público en general por la atención proporcionada; al respecto Salinas,

Laguna y Mendoza (1.994) plantea: Que los “usuarios esperan cortesía, un ambiente agradable, tiempos de espera reducidos, privacidad, información médica completa, personal calificado, diagnóstico y tratamiento eficiente”. Razón por la cual es importante que en los establecimientos de salud se mantenga al talento humano motivado tanto extrínseca como intrínsecamente, existan excelentes relaciones interpersonales organización,

se

entre

cada

uno

de

los

miembros

de

la

favorezca el equilibrio emocional, para poder lograr esto es

necesario que existan estrategias motivacionales acorde con el significado de la motivación para este personal. Considero que cada persona le da un significado a la motivación de acuerdo a sus experiencias vividas durante su infancia, adolescencia y adultez, a esto también las experiencias vividas en el entorno laboral permite que el individuo construya su propio significado de la motivación.Dependiendo de lo que esta signifique para él, así será la calidad de prestación de servicio que se da al usuario. 44

Palmer (1.989) citado por Vanormelingen y Martínez (1.996) define la calidad de los servicios de salud como: “La provisión de servicios accesibles y equitativos con un nivel profesional óptimo, teniendo en cuenta los recursos disponibles y logrando la adhesión y satisfacción del usuario”.

Reflexionando al respecto y tomando en cuenta que en el Ecuador la escasez del talento humano se ha tornado en una situación crónica, los pacientes valoran la calidad de servicio a través de aspectos intangibles. Estos elementos intangibles pueden ser apreciados por ellos, según mi criterio cuando el talento humano mantiene una alta motivación, de lo contrario los pacientes observan que el talento humano se dedican más tiempo a ocuparse de otros asuntos. La mayor parte de las acciones que un individuo realiza durante el día, son provocadas por algo que ocurre

cerca

de

él,

estas

acciones

pueden

ser

favorables y desfavorables de acuerdo a la motivación del mismo, por lo tanto es necesario que en su ámbito de trabajo existan estrategias motivacionales que favorezcan la motivación, solo así y es lo que creo permite que los pacientes observen aspectos intangibles que favorecen su recuperación y que los hacen sentir satisfecho con la atención de la prestación de servicios de salud. Según Colmenares y Saavedra (2007), muchos expertos concuerdan en que la satisfacción de los clientes es una medida a corto plazo, específica de las transacciones, en cambio la calidad de los servicios es una actitud a largo plazo resultante de una evaluación global de un desempeño. Sin embargo, la relación existente entre estos dos conceptos no está clara, pues hay quienes piensan que la 45

satisfacción de los clientes produce calidad percibida en los servicios; otros consideran la calidad de los servicios como el vehículo para la satisfacción de los clientes. Una explicación sería la aportada por Hoffman y Bateson (2002); en Colmenares y Saavedra, (2007): la satisfacción contribuye a los consumidores a formular sus percepciones acerca de la calidad de los servicios. Moliner (2004) indicó otras diferencias reveladas por estudiosos del tema, por ejemplo, la satisfacción va unida a una situación de consumo, mientras que la calidad puede ser percibida sinninguna experiencia; la calidad percibida representa un juicio cognitivo, mientras que la satisfacción es una respuesta afectiva que procede de un proceso cognitivo; la calidad percibida es un juicio global y la satisfacción es la evaluación de una transacción específica; entre otras. Lo cierto es que algunas medidas de satisfacción como de calidad percibida de los servicios, se obtienen comparando las percepciones con las expectativas, pero con ciertas diferencias sutiles. Según Colmenares y Saavedra (2007) la satisfacción compara las percepciones de los consumidores con lo que normalmente esperan del servicio (expectativas futuras), mientras que la calidad percibida de los servicios compara las percepciones de los consumidores con lo que deberían esperar de una organización que ofrece servicios de elevada calidad (expectativa ideal); de allí que la diferencia entre ambos conceptos esté en función de las distintas consideraciones acerca de las expectativas (Barroso, 1994; en García, s.a).(6) De cualquier manera existe en la actualidad una tendencia a medir la calidad a través de la satisfacción del cliente. Desde la década de los ochenta, diversos modelos se han propuesto para evaluar la calidad de servicio, confluyendo dos perspectivas claramente diferenciadas. La primera de ellas plantea que los consumidores evalúan 46

la calidad de servicio como el resultado de la divergencia entre las percepciones y las expectativas sobre el desempeño del servicio, tomando como base el paradigma de la desconfirmación de Oliver (1980; en Martínez, 2008). Los máximos exponentes de esta corriente son el Modelo Nórdico desarrollado por Grönroos, y el modelo SERVQUAL propuesto por Parasuranam, Zeithmal y Berry (1985, 1988,1994; en Martínez, 2008).

1.7. CALIDAD EN SALUD

1.7.1. Definición

A pesar que todos quienes ejercen alguna profesión de la salud entienden muy fácil y claramente a qué se refiere el enunciado de “Calidad en Salud”, son muchos los conceptos que se quiere derivar de aquel. No es fácil describir qué entendemos corporativamente por “calidad en salud”, hay muchas respuestas porque son muchos los ámbitos a los que se puede estar refiriendo. Para empezar a describir las ideas que todos tienen muy claramente, hay que acordar en principio que se entiende por “Calidad, la totalidad de funciones, características (ausencia de deficiencias de un bien o servicio) o comportamientos de un bien producido o de unservicio prestado, que les hace capaces de satisfacer las necesidades de los consumidores. Se trata de un concepto subjetivo dado que cada individuo puede tener su propia apreciación o su particular juicio de valor acerca del producto o servicio en

cuestión. Esta es una definición que aunque

consideramos bastante extensa, es muy completa, porque nos permite realizar un análisis ulterior de su contenido. 47

La definición expresa tres conceptos que estimamos de vital importancia: el primero que Calidad “es la totalidad de funciones, características o comportamientos de un bien o servicio”. No hay calidad que se pueda medir por solamente la apreciación o el análisis de alguna de las partes constitutivas del servicio recibido. La calificación se hace con carácter integral, es decir, evaluando “todas las características, funciones o comportamientos”. El segundo concepto que deseamos destacar, (por qué lo consideramos de suma importancia), es que “se considera un bien o un servicio con calidad cuando logra su fin, que es satisfacer las necesidades de los consumidores”. Aquellos que no lo logra, no se consideran que son de calidad. Cliente que no sale satisfecho de un consultorio de un médico, no percibirá que fue atendido de buena manera (como a él le hubiera gustado, habiendo satisfecho sus expectativas) no habrá recibido una atención “de calidad”. No importa lo que el profesional piense o de lo que esté convencido. Tampoco importarán ante los ojos del paciente, los resultados médicos que obtenga del tratamiento recomendado. El profesional de la salud podrá creer que trabajó calificadamente, pero si no satisfizo las necesidades del paciente, éste no lo volverá a buscar por sobre todos los demás. Lógicamente que ante una menor percepción de haber sido atendida adecuadamente, la persona estará convencida que no recibió calidad, habrá menos satisfacción y más desagrado. El tercer elemento fundamental de la definición es que la calidad es un concepto subjetivo, ya que lo que para una persona es bueno, para otra inclusive puede ser considerado como “de mala calidad”. El grado de exigencia depende de una serie de circunstancias siendo fundamentalmente aquellas de orden cultural, social y económico. En salud sabemos que las personas de bajo nivel social se conforman con ser atendidos por el profesional, no importándoles en muchos casos tener que 48

sufrir largos períodos de espera y que le sean otorgadas citas muy espaciadas y otras circunstancias que no son aceptadas por personasde otro nivel quienes están acostumbradas a otro tipo de atención y que por ende, exigen más. El concepto de calidad para ambas, simplemente es diferente. Deseamos expresar un factor complementario a lo expuesto, que hará entender mejor todo aquello que expresemos líneas abajo: todo producto, bien o servicio, tiene dos maneras como puede percibirse su nivel de calidad: existe un primer criterio denominado como “calidad técnica” y otro conocido como

“calidad funcional”. La

primera está referida al cumplimento de todos los requisitos indispensables que se desarrollan acordes con lo estrictamente científico, es decir, con el cumplimiento de los protocolos de atención analizados desde la óptica técnico-científica. Mirando desde otro lado del tema, la calidad funcional es conocida “como la manera como es brindado el servicio”, como la persona percibe que es atendida. Hablar sobre la condición “técnica” de la calidad en salud, creemos que sería innecesario ya que toda acción profesional debe ser siempre aplicada guardando los más altos índices de refinamiento en lo que concierne al contenido técnico-científico del acto médico prestado. Respecto a la identificación de la calidad funcional en salud, las cosas las vemos un poco difusas por que no conocemos que hayan sido definidos los parámetros en los que nos podríamos fundamentar para calificar si determinado servicio profesional ha guardado adecuados estándares de calidad funcional o subjetiva, salvo aquello que publicáramos en una obra nuestra . Cuantificar el nivel de calidad percibido por un paciente, al entrar en los marcos de la subjetividad, es más difícil, salvo que se encuentren caminos para ello. Realizar Encuestas de Satisfacción a los pacientes es un modo de lograrlo. 49

Consignar una segunda definición de Calidad nos será muy provechoso: “Consiste en satisfacer o superar las expectativas de manera congruente. Es juzgar una realidad frente a una referencia, cuadro o contexto, seguida de evaluaciones sistemáticas. Exige siempre un estándar básico de referencia y un Indicador para verificar si ese estándar fue alcanzado o no”. Esta definición nos confirma que no todas las personas tienen iguales exigencias sobre la calidad y a la vez introduce varios conceptos interesantes: concebir algo como “de calidad” es juzgar una realidad frente a una referencia, seguida de evaluaciones sistémicas. Esto nos lleva a establecer que es exigible realizar una comparación y recién después emitirjuicios, entre una realidad tangible y un estándar de comparación. Pensamos que es bastante complejo que no exista en nuestras profesiones médicas, parámetros de referencia para calificar a nuestros servicios de que “disponen de calidad”. Si la calidad es subjetiva para los pacientes, también lo será para nosotros los profesionales y gran problema tendremos si lo que nosotros conceptuamos como tal, no es coincidente con lo que piensan los pacientes. Aparte de toda estas consideraciones, tenemos una situación adicional y es que los servicios no son considerados como bienes tangibles, aunque esta antigua percepción ha cedido el paso ante una nueva manera de conceptuarlos . Siempre lo intangible es más difícil de calificar como bueno o malo, porque no se repiten regularmente con resultados exactos y porque el usuario es parte intrínseca de la prestación. Productos y Servicios se encuentran dirigidos para satisfacer las necesidades y deseos de un mismo público, que constituye el mercado. Se considera que en todo producto existe un componente muy importante de “servicios” (ej.: la forma de vender algo, no vender papeles sino información cuando se vende un periódico) y que a su 50

vez en todo “servicio” encontramos un gran componente de “productos” (ej.: el material empleado en una restauración dentaria que forma parte sustancial del servicio propiamente dicho, la calidad del yeso que se usa para inmovilizar un miembro fracturado). Para establecer un estándar de comparación que sea de gran utilidad para todos quienes ejercemos profesiones médicas, debemos recordar una definición del vocablo: “Estándar es un enunciado establecido por comités de expertos de expectativas que definen las estructuras, procesos y resultados que deben estar firmemente establecidos en una organización para que esta preste atención de calidad “ Si a “Estándar” se asociado el concepto de “Indicador” recordemos que este es “una variable objetiva, bien definida utilizada para controlar la calidad y/o propiedad de un aspecto de la atención médica”. Son las medidas de hasta qué punto se están satisfaciendo las necesidades y expectativas razonables de los clientes”.

1.7.2. Componentes de la calidad en el servicio.

Confiabilidad: La capacidad de ofrecer el servicio de manera segura, exacta y consistente. La confiabilidad significa realizar bien el servicio desde la primera vez. Accesibilidad: Las empresas de servicios especialmente deben facilitar que los clientes contacten con ellas y puedan recibir un servicio rápido. Respuesta: Se entiende por tal la disposición atender y dar un servicio rápido. Los consumidores cada vez somos más exigentes en éste sentido. Seguridad: Los consumidores deben percibir que los servicios que se le prestan carecen de riesgos, que no existen dudas sobre las prestaciones.

51

Empatía: Quiere decir ponerse en la situación del cliente, en su lugar para saber cómo se siente. Tangibles: Las instalaciones físicas y el equipo de la organización deben ser lo mejor posible y los empleados, estar bien presentados, de acuerdo a las posibilidades de cada organización y de su gente. Para finalizar es importante identificar las expectativas de los clientes en cuanto a la calidad de servicio.

1.7.3. ¿Qué es un servicio?

El sector de los servicios de salud es uno de los sectores fundamentales de la sociedad y la economía. La Organización Mundial de la salud

apoya los principios fundamentales del ser

humano a la salud y la seguridad social. Las condiciones de trabajo decente para el personal sanitario son esenciales para prestar servicios de salud y para garantizar que todos los miembros de la sociedad tengan acceso a la protección social de la salud. La incapacidad para prestar servicios de salud ha tenido grandes efectos en la salud individual y colectiva, la pobreza, la generación de ingresos, la productividad en el mercado de trabajo, el crecimiento económico y el desarrollo. Si bien la carga de la enfermedad y la demanda de servicios de salud varían en cada comunidad, la asequibilidad de los servicios de salud constituye un reto en la mayoría de los países. Por lo tanto, muchos gobiernos han considerado o emprendido reformas de gran alcance de sus sistemas

de

salud,

remodelando

el

entorno

laboral

para 52

el

personal

sanitario. Además de promover la protección social de la salud para

todos los trabajadores, la OMS apoyaunas mejores condiciones de trabajo para el personal sanitario mediante normas de trabajo sectoriales y el diálogo social. La escasez de personal sanitario debidamente formado coincide con la mayor esperanza de vida, la mayor utilización de tecnología médica especializada y el aumento de enfermedades nuevas y resistentes a los medicamentos. Entre tanto, los hospitales y otros centros de salud rara vez se consideran lugares de trabajo.A medida que aumenta la demanda de servicios de salud y que la escasez de personal sanitario se hace más evidente, las condiciones de trabajo se deterioran y puede empeorar la calidad de los servicios de salud. La alarmante escasez de trabajadores en los países más pobres se ve exacerbada por las mejores condiciones de trabajo que ofrecen los países más ricos al personal sanitario migrante.La OMS para afrontar estos retos al reconocer que los centros de salud son entornos de trabajo singular, y al fomentar la introducción de mejoras en las condiciones de trabajo, para animar y apoyar al personal sanitario con objeto de que preste unos servicios de salud de calidad en sus propias comunidades. El sistema de salud en el mundo se organiza en cuatro grupos: asistencia pública, seguro de enfermedad, sistema de libertad de empresas y servicio nacional de salud. Este autor considera que se debe tener en cuenta la formación socioeconómica del país en la mortalidad y morbilidad (enfermedades) y en la utilización de recursos

1.7.4. Usuario interno

Según Munch (2010) (7) define: A las personas que pertenecen a la organización y reciben de manera directa el producto del trabajo que una persona efectúa. 53

Los clientes internos son este caso médico, enfermeras, personal de limpieza, personal administrativo, y trabajo social. Tanto los clientes internos como los externos resultan primordiales porque constituyen el objeto del trabajo el talento humano, consiste en satisfacer de manera total las necesidades y expectativas que se dé al usuario externo. Para cumplir con las expectativas de los clientes es necesario seguir de manera organizada un proceso que se realiza por medio de la cadena denominada clienteproveedor interno.El usuario interno es aquel miembro de la organización, que recibe el resultado de un proceso anterior, llevado a cabo en la misma organización a la que podemos concebir como integrada por una red interna de proveedores y clientes.

1.7.5. Usuario externo

Según Patiño (2010), desde el punto de vista de las relaciones públicas, un cliente externo no es solo aquel que utiliza o disfruta de nuestros servicios, si no también son todos aquellos clientes con los cuales las empresas en el desarrollo de su gestión empresarial tienen oportunidad de tratar o contactar o establecer negocios. Según Malagón (2010) que los clientes externos están en la comunidad, los medios

de comunicación utilizados como instrumentos de mercadear nuestros

productos, sin embargo , a vista de los demás, los clientes son aquellos personas que se convierten en visitantes asiduos de nuestro establecimiento y se deleitan con nuestra carta, nada más equivocado que esto, y usted desea fidelizar todos estos clientes externos, debe crear condiciones y estrategia, a fin de que estos encuentren motivo para volver y conocer nuestro establecimiento.

54

Es claro que si un cliente regresa, es indicio de que estuvo satisfecho con el servicio, hoy en día el usuario externo es muy exigente e interviene en su fidelización la innovación, los detalles y el trato recibido.

1.7.6. Satisfacción del usuario externo

La satisfacción del usuario es la complacencia que éste manifiesta con respecto a la atención recibida en sus diversos aspectos. La satisfacción de los usuarios es utilizada como un indicador para evaluar las intervenciones de los servicios sanitarios pues nos proporciona información sobre la calidad percibida en los aspectos de estructura, procesos y resultados. Referirse a la satisfacción del usuario es hablar de una apreciación binaria, no es posible medirla en niveles sino determinar su existencia o no. Según lo expuesto, la calidad de la atención médica se determina como aquella clase de atención que se espera pueda proporcionar al paciente el máximo y más completo bienestar, después de haber tomado en cuenta el balance de las ganancias y pérdidas esperadas que acompañan el proceso de la atención en todas sus partes. La satisfacción del usuario en los servicios de salud con la atención recibida ha sido estudiada extensivamente en los últimos años. El grado de insatisfacción ha sido asociado a adherencia al tratamiento, la búsqueda de nuevos médicos tratantes y al impacto (end-point) del tratamiento; también ha sido estudiada como una medida intrínseca del resultado de una terapia. La literatura sostiene que la satisfacción está en relación con la dirección de la noconfirmación de las expectativas iniciales con respecto a la experiencia con un producto o servicio.

55

El análisis de satisfacción del usuario, vista como un indicador de la dimensión del resultado, a partir del cual se puede obtener la opinión acerca de los aspectos de la: estructura

(comodidades,

instalaciones

físicas

y

organización),

el

proceso

(procedimientos yacciones realizadas en la consulta) y el resultado (cambio en el estado de salud y la percepción general de la atención recibida), se puede obtener de aquellas características de los servicios que facilitan u obstaculizan los esfuerzos del usuario para obtener atención.

1.7.7. Métodos para medir la satisfacción del usuario

Según Santos (2010), la mayoría de las medidas de control utilizadas por las empresas se basan en el estudio cuantitativo y financiero de los resultados obtenidos, esto nos lleva a comprobar las cifras de venta una vez que se han producido evitando que podamos reaccionar a tiempo ante cambios en el mercado. Para medir la satisfacción del cliente hay posibilidades de hacer encuestas, reuniones en foco con los clientes, dependiendo de la cantidad de compradores que tenga al empresa, si son empresariales, una visita al vendedor, una llamada de seguimiento, una encuesta estructurada dependiendo de los recursos que tenga cada organización. Estos tipos de medición permiten saber después de pasado un tiempo si la promesa se cumplió o no. Día a día para saber si una promesa se cumplió se pueden realizar canales o sistema de quejas yreclamos, aquí el cliente puede retroalimentar diariamente sobre lo que está pasando, y este sistema permite a la empresa hacer cambios inmediatos para mejorar la estadística de servicio al cliente.Sin embargo a continuación les detallo algunas herramientas que se usan comúnmente:

56

Buzón de sugerencias: sencillo y económico, consiste en ubicar un buzón de correo en un lugar de la empresa con un letrero que lo identifique y formularios en papel donde los clientes puedan anotar comentarios, sugerencias y quejas, una desventaja es la baja tasa de participación que alcanza, elcliente tiene que estar muy satisfecho o muy insatisfecho para que acuda al buzón a dejar su anotación. Encuesta: es obtener información entrevistando a un determinado volumen de clientes haciendo preguntas concretas acerca de sus expectativas previas del producto y el rendimiento que obtuvieron luego de la compra. La diferencia entre la encuesta y el panel es que la muestra de clientes no es fija ni tiene intervalo de tiempo definido, la ventaja es que se obtiene un panorama más amplio de lo que los clientes sienten y piensan, la desventaja es el tiempo que se requiere para tabular datos de las encuestas. Comprador Espía: es contratar a personas para que actúen como clientes en un ciclo completo, desde las actividades promocionales del producto hasta realizar la compra del mismo. Luego estos actores deben utilizar el producto adquirido, fingir usar el servicio al cliente, solicitar un servicio adicional, al final debe rendir informe al departamento de mercadeo. Las ventajas de este método son su bajo costo y la información que se obtiene acerca del desempeño de las áreas de la empresa que tienen relación con los clientes, su desventaja es la baja representatividad que tiene el grupo de compradores espías en relación con el conjunto de clientes.

1.7.8. Insatisfacción y quejas del usuario externo

Según Hayes (1999; en Blanco G., 2007) (8)

57

Esta etapa se realiza a través de entrevistas a no más de 20 personas. La razón por la cual se escoge esta pequeña muestra estriba en que si a un cliente se le pide que enuncie aspectos positivos y negativos del servicio, instantáneamente hará énfasis en los mayores problemas que ha detectado y, por otra parte, resaltará sus mejores experiencias con el servicio. Ningún cliente es igual, pero lo cierto es que, de una forma u otra, sus criterios coincidirán en las principales bondades y deficiencias del servicio.

Según Gómez (2009) la calidad de producto no garantiza la fidelización del cliente, se ha de poner mayor empeño en el desarrollo de los procesos relacionados con la calidad externa, esto implica un cambio en la orientación de la empresa tradicionalmente orientada al producto y a la producción (hacia el interior) ha de reorientarse al cliente (hacia el exterior), ya que aquí se encuentra la mayor parte e los motivos para cambiar de proveedor, La causa de insatisfacción puede estar en el incorrecto desempeño del personal o probablemente en un proceso inadecuado diseñado por un responsable. 1.8. DIMENSIONES DE CALIDAD

Las acciones diagnósticas y terapéuticas, que los profesionales han decidido utilizar para resolver un determinado problema de salud. Depende de la competencia de profesional del proveedor haber seleccionado y ejecutado las acciones más efectivas y eficientes que convenían al problema de salud afrontado, con las limitaciones de los recursos disponibles, por tanto lo que estamos midiendo es la calidad científicotécnica.

58

En cuanto al resto de dimensiones debemos de decir que la dimensión adecuación es muy difícil separarla de la calidad científico-técnica. En relación con la continuidad, a la hora de medirla para mejorar la calidad hay que dividirla en los distintos componentes que la conforman. Componentes identificables en su mayoría con cuestiones

que

miden

en realidad accesibilidad, satisfacción o competencia

profesional. Adoptar una definición de calidad de los servicios de salud, de la que podemos deducir unas dimensiones que interpretan lo que pensamos que da satisfacción a las necesidades y expectativas de la población atendida, nos confiere un marco de referencia, pero no es una herramienta de medida directa de la calidad. Son muchos los servicios diferentes que ofrece cualquier institución sanitaria y es necesario traducir estas dimensiones generales a requisitos concretos para cada servicio, problema de salud o tipo de paciente, de forma que podamos evaluar si la atención recibida es o no de calidad. Es en este nivel donde podemos cuantificar la calidad.

1.8.1. Eficacia

Hace referencia al impacto o efecto de una acción llevada a cabo en las mejores condiciones posibles o experimentales. En nuestro sector hace referencia al impacto o efecto de una acción sobre el nivel de salud o bienestar de la población, llevada a cabo en condiciones óptimas. Respondería a la cuestión sobre cuál es la capacidad esperada de un curso o acción sanitaria (bajo condiciones de uso y de aplicación ideales) para mejorar el nivel de salud de un individuo o colectivo

1.8.2. Efectividad 59

Hace referencia al impacto que se alcanza a causa de una acción llevada a cabo en condiciones habituales. Se refiere a la posibilidad de que un individuo o colectivo se beneficie de un procedimiento farmacológico o de cualquier práctica médica. En el ámbito sanitario, responderá al análisis del efecto de un curso de acción sanitaria, bajo condiciones habituales de práctica médica, sobre el nivel de salud de un colectivo.

1.8.3. Eficiencia

Se refiere a la producción de los bienes o servicios más valorados por la sociedad al menor coste social posible. Responde por tanto a la medida en que las consecuencias

del

proyecto

son deseables desde la perspectiva económica.

Supone en resumen maximizar el rendimiento (output) de una inversión dada. Certo (2009) en salud la eficiencia se refiere a la producción de servicios de salud, al menor costo social posible, se plantea además que la eficiencia se cuantifica mediante la relación por cociente entre los resultados y el valor de los recursos empleados o simplemente como medida en que las consecuencias de un proyecto de salud son deseables o no (estén justificados o no) desde el punto de vista económica. Eficiente en salud cuando logra un producto aceptable, con un uso mínimo de recurso y repara en el carácter relativo de esta definición desde el punto de vista temporal ya que la aceptación social de un determinado resultado variara de acuerdo con características políticas, socioeconómicas.

1.8.4. Relación del talento humano y calidad de servicios de salud

Según Huamán (2005) el recurso humano es el más importante para el funcionamiento de cualquier organización.No son las instituciones las que tienen 60

las personas, sino las personas las que hacen las instituciones, son su principal ventaja competitiva y, por lo tanto, son un factor crítico en el que hacer de salud. En su doble papel de ser un factor estructural y productivo de las organizaciones, conforman prácticas, establecen las formas de relaciones, definen valores, organizan y desarrollan el proceso de trabajo en salud, por un lado, y, por el otro, se articulan con los otros factores de producción para generar servicios de salud. Constituyen el recurso de mayor concurrencia, más dinámico, creativo e innovador, que piensa, que decide, que apoya o deja apoyar, que aprende, que puede cambiar. Interpretando a Barquín (1988), siendo los servicios de salud, servicios de personas que atienden personas, es imprescindible reconocer la significación de los recursos humanos, no solo como factor estructural sino también como el principal factor de cambio y transformación; y al mismo tiempo el más fuerte elemento de sostenibilidad y estabilización de esos cambios cuando éstos se llegan a instalar en la cultura institucional. Asimismo, que el componente talento o potencial humano es inherente a toda rama del quehacer en salud y que en el proceso de reforma cobra aún mayor importancia para el logro de los objetivos del cambio. No hay duda que en cualquier sistema de servicios de salud, son sus recursos humanos quienes en última instancia definen los servicios que serán producidos; cuando y donde y en qué cantidad serán consumidos, y en consecuencia cuál es el impacto que tendrán dichos servicios sobre la condición de salud de las personas. Analizando a Padilla (2002), se precisa que los recursos son toda clase de elementos materiales (local, equipo y material), humanos (mano de obra, intelectuales y técnicos) y presupuestos que pudieran

ser

utilizados

o

considerados

en

la y

ejecución de las acciones programadas. Asimismo, -añade- es necesario tener 61

presente que el recurso humano tiene un amplio contenido conceptual en la concepción humanista, considerándosele como recurso, a la vez que beneficiario del proceso de producción y/o servicios

1.9. PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE SALUD

1.9.1. Definición

Término prestación es un término que se puede utilizar en diversos órdenes de la vida para hacer referencia a distintos tipos de servicios o asistencias que una persona puede recibir. La palabra o el concepto de prestación proviene del verbo prestar, que significa en este caso entregar, ofrecer, dar a otro. Así, la palabra prestación hace referencia a todo aquello que sea considerado como un servicio que una persona, una institución, una entidad otorga a otra persona, entidad, cliente, etc. En la mayoría de los casos, la palabra se utiliza para indicar aquellos servicios que tienen que ver con el área de la medicina, es decir, todas aquellas prestaciones que se otorgan a los pacientes con el objetivo de proteger y cuidar su salud. Cuando se habla de una prestación usualmente se designa a todos aquellos servicios que un espacio ofrece a sus pacientes, clientes, etc. En estos servicios se otorga algún tipo de ayuda, asistencia o solución a diferentes problemáticas que pueden ir desde cuestiones de salud hasta cuestiones económicas, pasando por asistencia y capacitación en diferentes áreas de la vida.

62

Las prestaciones pueden ser gratuitas pero en la mayoría de los casos son pagas a través de instituciones como obras sociales, clubes, sindicatos, gremios, etc., lo cual las hace más baratas y accesibles. En otros casos, las prestaciones entendidas como servicios pueden también adquirirse de manera privada e individual (por ejemplo, cuando se contrata a un prestador de servicios de internet(9) o de cable) y el pago del servicio queda a cargo de la persona o entidad que lo contrata. También podemos hablar de las prestaciones que un objeto otorga a sus usuarios, especialmente en el rubro tecnológico: por ejemplo, cuando decimos que un teléfono celular otorga determinadas prestaciones a sus clientes o usuarios. En este caso, “prestaciones” es entendido como beneficios. La idea de prestación se basa siempre en una noción de algún tipo de intercambio que se establece entre la parte que contrata o que solicita el servicio y aquella que lo brinda. Este intercambio está en la mayoría de las oportunidades establecido en base a un pago en dinero, pero también puede ser algún otro arreglo que varía con cada situación y que tiene que ver con las necesidades o intereses de cada parte.

1.9.2. Calidad de prestación de servicios de salud

Dentro del Plan Nacional del Buen Vivir se ha considerado como tema principal el reposicionamiento del sector social y la salud como eje fundamental del desarrollo y bienestar a través de la recuperación de lo público, lo que ha precisado una reforma estructural al MSP que permita la articulación del sistema público de salud para lo cual se diseñó y se implementó el Modelo de Atención Integral de Salud (MAIS) que se orienta a garantizar el derecho a la salud para toda la población, con un enfoque comunitario, familiar, pluricultural y de género, basado en la estrategia de Atención 63

Primaria de Salud (APS), que busca acercar los servicios integrales de salud a los hogares y la comunidad, fortaleciendo el primer nivel como puerta de entrada obligatoria a la red integral de servicios de salud en todas sus componentes entre ellos infraestructura, equipamiento y tecnología para lo cual se ha determinado reformas al financiamiento de la salud en el país. En base a estándares territoriales para la provisión de servicios y aplicando criterios como densidad poblacional, características geográficas y perfil epidemiológico se definió la Planificación Territorial en Salud y se precisaron centros de salud tipo de acuerdo a la complejidad y capacidad de respuesta, los cuales tienen la característica de ser modulares en su infraestructura, con equipamiento y mobiliario homologado. Además se determinó las necesidades de intervención, sean éstas construcción, remodelación y repotenciación, tanto para los bienes de infraestructura como para el equipamiento. Para ello se crearon normativas entre las que se encuentra el Licenciamiento, la que entre otras, definió la estrategia de fortalecimiento del primer nivel de atención a través de cuatro ejes: Construcción y mejoramiento de la

infraestructura,

equipamiento y mobiliario de los servicios de salud.

1.9.3. Mejorar la capacidad resolutiva del Talento Humano.

Implementación de un sistema informático único de información (Sistema informático para la gestión integral de salud – SIGIS) Definir el modelo de gestión de los establecimientos de salud. Con el fin de fortalecer el Primer Nivel como parte del MAIS, se creó el Proyecto de Fortalecimiento de la Red de Servicios de Salud y Mejoramiento de la Calidad, el cual inicialmente fue estructurado para financiar obras de construcción y mantenimiento de 64

la infraestructura existente de los Centros de Salud así como para la adquisición de equipamiento y mobiliario de dichas unidades. Sinembargo a través de la Planificación Territorial se determinó la brecha existente entre la demanda de los servicios de salud versus la oferta actual, de lo cual se diagnosticaron los siguientes determinantes de las condiciones del Primer Nivel de Atención: -

No existe un sistema informatizado que permita la generación de registros por actividad, por uso de recursos para la atención, por persona y por unidad operativa, necesita de tiempo y personal para el procesamiento y análisis de la información, más aún cuando debe ser organizada para la toma de decisiones, tanto a nivel de cada servicio, de cada unidad y de nivel de gestión operativa, intermedia y estratégica. Así mismo, cuando se trata de intercambiar información con otras instituciones del sector salud y de otros sectores relacionados con el desarrollo humano y con las condiciones sociales, económicas y culturales de la población ecuatoriana.

-

De igual manera la infraestructura, el equipamiento y las instalaciones eléctricas y sanitarias existentes no responden a la demanda y sistema de prestación de los servicios de acuerdo al MAIS. Con estos antecedentes, el Proyecto de Fortalecimiento de la Red de Servicios de Salud y Mejoramiento de la Calidad redefinió su campo de acción para actuar como ente financiador de la puesta en marcha de los nuevos centros de salud, a través del Instituto de Contratación de Obras -ICO- , así como de la readecuación de los centros de salud a mantenerse y la adquisición de equipamiento biomédico, tecnológico y mobiliario (clínico, básico y de oficina) para la totalidad de los mencionados establecimientos de salud.

65

Plazo de ejecución El tiempo de ejecución del Proyecto es de 60 meses, período que corresponde entre el año 2012 al año 2016.

Objetivos del Proyecto A través del proyecto se fortalecerá el primer nivel de atención como la puerta de entrada al SistemaNacional de Salud. Objetivos Específicos 1. Financiar obras de infraestructura en establecimientos de salud de primer nivel. 2.Proveer de equipamiento biomédico, informático y mobiliario según la tipología de cada establecimiento de salud del primer nivel. 3. Adquirir e implementar un sistema informático para la gestión integral de salud (SIGIS) de las unidades de atención del Ministerio de Salud Pública para gestionar sus procesos internos en los aspectos técnico-médicos y los servicios que prestan, interrelacionarse entre unidades de los diferentes niveles de atención (primer, segundo y tercer nivel) para garantizar la continuidad de la atención. Indicadores de Resultados: -

381 establecimientos de salud de primer nivel remodelados y readecuados hasta el 2016;

-

851 establecimientos de salud de primer nivel construidas hasta el 2016;

-

1.232 establecimientos de salud de primer nivel dotados con equipamiento biomédico, informático y mobiliario a nivel nacional hasta el año 2016.

66

-

151 establecimientos de salud con sistema informático para la gestión integral de salud. El detalle de las unidades a intervenirse a nivel nacional hasta el año 2016.

1.10. EL PLAN DE INTERVENCION

1.10.1. Definición

Los planes de acción son instrumentos gerenciales de programación y control de la ejecución anual de los proyectos y actividades que deben llevar a cabo las dependencias para dar cumplimiento a las estrategias y proyectos establecidos en el Plan Estratégico. En ese orden de ideas el plan de acción operativiza las actividades que deben llevar a cabo las dependencias para dar cumplimiento a los objetivos fijados en el Plan Estratégico Sectorial, permitiendo alinear la operación con la planeación estratégicade la entidad. El Plan de intervención, como herramienta eficaz detalla proyectos y actividades, indicadores y metas a las que se comprometen las dependencias de la Entidad en una vigencia determinada, fijación de tiempos y responsables.

1.10.2. ¿Para qué sirve un plan de intervención?

Cuando necesitamos organizar nuestro trabajo y no sabemos por dónde empezar es recomendable hacer un plan de intervención y así distribuir las actividades y optimizar nuestro tiempo, un plan de Intervención sirve para definir las acciones y tareas a realizar, se asignan responsables y fechas de inicio y término. Es recomendable revisarlo con tu jefe cada semana o cada quince días para saber el grado de avance y corregir las desviaciones del plan. 67

Primero tenemos que definir cuáles son las actividades fundamentales o tareas principales después las vamos a desglosar por tareas más pequeñas ya que todas implican tiempo. La Gestión Empresarial, es un término utilizado para describir el conjunto de técnicas

y

la experiencia de la organización en procesos como planificación,

dirección y control eficiente de las operaciones y de las otras actividades de la empresa.Mientras que el control es una actividad que forma parte de la vida cotidiana de la del ser humano, conscientemente o no. Es una función que se realiza mediante parámetros establecidos con anterioridad, y el sistema de control es el fruto de la planificación y, por tanto, apunta al futuro El control se refiere a la utilización de registros e informes para comparar lo logrado con lo programado.

1.10.3. Fases de la elaboración el plan de intervención

El plan de acción es un trabajo en equipo, por ello es importante reunir a los demás trabajadores comunitarios y a los miembros de la comunidad y formalizar el grupo llamándolo “Comité de planeamiento” u otra denominación. El plan lleva los siguientes elementos. -

Que se quiere alcanzar (objetivo)

-

Cuánto se quiere lograr (cantidad y calidad)

-

Cuándo se quiere lograr (en cuánto tiempo)

-

En dónde se quiere realizar el programa (lugar)

-

Con quién y con qué se desea lograrlo (personal, recursos financieros)

-

Cómo saber si se está alcanzando el objetivo (evaluando el proceso)

-

Cómo determinar si se logró el objetivo (evaluación de resultados) 68

Los planes de acción solo se concretan cuando se formulan los objetivos y se ha seleccionado la estrategia a seguir.Los principales problemas y fallas de los planes se presentan en la definición de los detalles concretos. Para la elaboración del plan es importante identificare las grandes tareas y de aquí desglosar las pequeñas.

1.10.4. El tiempo que determina un plan de intervención

Es el momento en que se determinan y se asignan las tareas, se definen los plazos de tiempo y se calcula el uso de los recursos. Un plan de intervención es una presentación resumida de las tareas que deben realizarse por ciertas personas, en un plazo de tiempo específicos, utilizando un monto de recursos asignados con el fin de lograr un objetivo dado.El plan de intervención es un espacio para discutir qué, cómo, cuándo y con quién se realizarán las acciones.

1.10.5. Implementación y revisión del plan de intervención

Una vez que los planes

de intervención operativos son elaborados, deben ser

implantados.El proceso de implantación cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivación, compensación, evaluación directiva y procesos de control. Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un interés profundo en éstos y en los resultados que pueden producir. Cuando fue desarrollada por primera vez la planificación formal en la década de los cincuenta, las compañías tendían a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que

69

obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayoría de las empresas pasa por un ciclo anual de planificación, durante el cual se revisan los planes. Este proceso debería contribuir significativamente al mejoramiento de la planificación del siguiente ciclo.Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones teóricas sobre el objeto de investigación. Cuando se utiliza el término recurso humano se está catalogando a la personacomo

un instrumento, sin tomar en consideración que éste es el capital

principal, el cual posee habilidades y características que le dan vida, movimiento y accióna toda organización, por lo cual de ahora en adelante se utilizará el término Talento Humano. La pérdida de capital o de equipamiento posee como vías posibles de solución la cobertura de una prima de seguros o la obtención de un préstamo, pero para la fuga del talento humanos estas vías de solución no son posibles de adoptar. Toma años reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformación de grupos de trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a considerar al talento humano como su capital más importante y la correcta administración de los mismos como una de sus tareas más decisivas. Sin embargo la administración de este talento no es una tarea muy sencilla. Cada persona es un fenómeno sujeto a la influencia de muchas variables yentre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversos. Si las organizaciones se componen de personas, constituye

el

elemento

básico

para

el

estudiar

estudio a

de

las

mismas

las organizaciones, y

particularmente la Administración del Talento Humano. En este resumen se ha realizado un análisis de la categoría calidad en cuanto a su evolución y conceptualización, a través de la cual se ha constatado que, aunque no 70

existe una definición universal, hay un acuerdo en el sentido de que es el cliente, tanto interno como externo, figura clave en la organización, de allí que la gestión de la calidad deba estar orientada a la satisfacción de sus necesidades y expectativas. En el sector de los servicios la calidad depende de juicios valorativos de los clientes y resulta de la comparación entre lo que espera antes del consumo del servicio (expectativas) y lo que percibe durante el mismo (percepciones). Se relacionan además diversos métodos para la evaluación de la calidad de servicio, cada uno de los cuales aporta elementos importantes a la hora determinar los diferentes

aspectos

que intervienen en la calidad y el desempeño de las

organizaciones al respecto A manera de conclusión se puede afirmar que la calidad de servicio juega un papel fundamental en aquellas organizaciones que quieran fijar su visión y obtener una posición reconocida y continuada en el tiempo. Una visión es una situación que vemos en nuestra mente. Se imaginan los resultados que se desean obtener a largo plazo en la organización. En la actualidad, se puede observar que el atributo que contribuye a que una organización se posicione en el largo plazo es la opinión de los clientes sobre el servicio que reciben. De esta manera, se hace obvio que la organización deberá satisfacer todas las necesidades y expectativas del cliente para que éste se forme una opinión positiva; eso es lo que se llama Calidad de Servicio. Por lo tanto, para satisfacer dichas expectativas, que por otro lado son subjetivas, es necesario disponer de información adecuada sobre los clientes, que contenga aspectos relacionados con sus necesidades y los atributos que se fijan para evaluar la calidad de un servicio.

71

Es importante destacar que cuando en una organización se plantea la visión tomando en cuenta la calidad del servicio que ofrece, debe, antes que nada, entender que un servicio se considera de calidad cuando logra su fin: satisfacer las necesidades de los clientes, en el presente y en el futuro. Cuando el cliente elige un servicio en el presente y lo encuentra satisfactorio, es decir, de calidad, la mayoría de las veces volverá a elegirlo tantas veces como lo precise en el transcurso de su vida, por lo que el tener una calidad en el presente influye en la visión que se forja de la organización en el futuro, sobre todo en el área de servicios, donde lo que se ofrece es un bien intangible, en consecuencia lo que influye es la idea que nuestros clientes y potenciales clientes tengan del servicio ofrecido.

CAPITULO II

2.

MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA

2.1. Antecedentes históricos

Don Héctor Baca, que falleciera en 1918, legó en testamento sus bienes, a su señora esposa. Doña Dolores Ortiz, para que, al fallecimiento de ella, sus bienes se destinen a la creación y mantenimiento de un Hospital de Niños en la ciudad de Quito.

Doña

Dolores Ortiz fallece

el

30 de Julio de 1923.

Una

cláusula

del

testamento expresaba claramente que a partir de la muerte de su esposa, si en 25 años de plazo este Hospital no se hacía realidad, sus bienes deberían pasar a sus 72

sobrinos y más parientes del matrimonio Baca Ortiz, el destino así fue,

pasaron

veinticinco años y nadie se ocupó de esta ennoblecedora tarea. A pocos días de terminarse este plazo de un cuarto de siglo, y a punto de perderse los terrenos y bienes donde hoy, imponente se asienta el nuevo Baca Ortiz, un guayaquileño. Don Carlos Arosemena, Quito,

legalizó

el

con

un

grupo

de

pediatras

de

mandato. En un primer momento, la casa de hacienda y un

establo, fueron adecuados para varios servicios médicos, oficinas de administración, para

quirófano

y

cirugía respectivamente, configurado el Hospital de esta

manera, el 14 de julio de 1948, el presidente de la República del momento Don Carlos Julio Arosemena, inaugura el Hospital, en un acto al cual asistieron Monseñor Carlos María de la Torre, Arzobispo de Quito, El Dr. Alfredo Pérez Guerrero, Ministro de Pre inversión Social y varios médicos de la ciudad. El Dr. Francisco López, sobrino del matrimonio Baca Ortiz, se posesionó como primer director del Hospital. El Dr. López, tras enfrentar una huelga, es reemplazado por el Dr. Carlos

Andrade Marín, en cuya gestión el

ostensiblemente, especialmente

en

lo

que

se refiere a

Hospital progresó mobiliario y equipos

médicos.Le sucede en la Dirección el Dr. Jorge Vallarino Donoso quien realiza las gestiones para que las Hermanas de la Caridad pasen a servir y ayudar en el Hospital, lo que efectivamente así pasó. En 1924 se construyó en Quito la junta administrativa del Hospital Baca Ortiz precedida por elDoctor Gabriel Araujo. Superando un sin número de obstáculos, el 14 de Julio de 1948 abre suspuertas con la colaboración ad honoren de pediatras y enfermeras a cargo de religiosas de la caridad. Por la gran demanda de atención ya no era suficiente la planta física existente por lo que en 1962 el Arquitecto Duran Ballén realiza un proyecto de un edificio de 5 plantas 73

el mismo que se construyó en 1964 con 230 camas y que igualmente resultaba insuficiente, por lo que en 1979 se aprueba el financiamiento para la construcción y equipamiento del nuevo Hospital Baca Ortiz obra que se inicia en 1981, pero el ministro Francisco Huerta suspende la obra quedando abandonado hasta el gobierno del Ing. León Febres Cordero fecha en la que el Doctor Jorge Bracho médico del hospital es nombrado Ministro de Salud, condicionando su posición a la terminación de esta obra que se llevó a efecto en 1988, que hoy es la moderna estructura con una capacidad para 320 camas. Para 1951 el comité de apoyo del hospital que había venido gestionando la construcción de un nuevo edificio, realizó los

planos

con la

intervención del

Arquitecto Sixto Duran Ballén, del edificio en el cual funcionó el Hospital desde 1964. Hoy, este edificio ha sido destinado a fines diferentes dentro de la misma institución puesto que actualmente funciona en el edificio inaugurado en julio de 1988, en la Dirección el Dr. Jorge Vallarino Donoso quien realiza las gestiones. Inicia su atención el 14 de julio de 1948, su funcionamiento y organización estuvo a cargo de la asistencia Hermanas

de

la

de

enfermería

y

bajo

la

dirección

de

las

Caridad.

El nuevo hospital de niños “Baca Ortiz” abre sus puertas el 13 de marzo de 1989, convirtiéndose en una Institución de especialidades, cuenta con 370 camas tiene un índice ocupacional del 91%.,cuenta

con el personal capacitado para dar una

74

atención oportuna, eficaz y de alta calidad a la comunidad de la ciudad de Quito y con alcance nacional, para lo cual ha organizado: ESTRUCTURA FÍSICA Consulta externa: Consultorios de especialidad. La arquitectura es de característica Mixta, está constituida de: -

2 edificios mixtos de 7 pisos cada uno.

-

2 edificios verticales de 2 pisos.

DISTRIBUCIÓN DE LAS ÁREAS: Hospitalización Planta Baja.: Emergencia Medicina Física, Rehabilitación, Anatomía patológica, Dispensario del IESS. Comedor, Dietética y Nutrición, Cocina, Mantenimiento, Lavandería Costura, Bodega Central., Imagenología. Primer

Piso:

Consulta

Externa,

Laboratorio

Clínico,

Trabajo

Social,

Área

Administrativa (dirección subdirección, contabilidad, pagaduría, proveeduría), centro de cómputo

jefatura de enfermería, Seguridad, Estadística, Información, Farmacia,

Oficinas de Voluntariado. Segundo Piso: Centro Quirúrgico, Recuperación Terapia Intensiva, Hospital del Día, Departamento de Recursos Humanos, Administración y Adquisiciones. Tercer Piso. Central de Esterilización, Unidad de Quemados, Docencia y Capilla. Cuarto Piso: Neonatología y Lactantes, Ludoteca, Docencia Quinto Piso: Clínica General, Clínica de Especialidades, Servicio de Onco hematología Sexto Piso: Traumatología, neurocirugía, Infectología. Séptimo piso: bodegas. Otras Áreas: Albergue 75

Es un Hospital de 3er nivel del sistema del Ministerio de Salud. Da atención a pacientes pediátricos y de especialidad. Actualmente es de los Hospitales más grandes del país, aquí laboran alrededor de 1456 personas, de los cuales 145 son médicos especialistas y Médicos Residentes, 285 licenciadas en Enfermería,110 auxiliares de enfermería, que atienden 16 servicios clínicos y quirúrgicos. Sin embargo, las condiciones de referente nacional, por recibir miles de niños y niñas con los más diversos problemas en salud, la infinidad de diagnósticos que se establece y su constitución profesional al más alto nivel, lo convierten en un hospital único en el país. La historia del Hospital Baca Ortiz comienza a escribirse, cuando el patrimonio “Baca Ortiz,” dona el espacio de terreno en el que hoy ,se encuentran las instalaciones de nuestro HOSPITAL, ya que por más de medio siglo

y gracias a la decisión y

preparación de sus Médicos y de su personal de Enfermería nuestro Hospital se ha convertido en un símbolo Quiteño, para la protección de la infancia que ha convertido en realidad las palabras

de José Martí: “NO HAY NADA MAS IMPORTANTE QUE

UN NIÑO”. Otros Aspectos En la actualidad no existe un estudio sobre las condiciones socio-económicas de la población que demanda atención en nuestro hospital, se supone que la mayoría son de niveles socio-económicos bajo y medio, ya que los familiares no siempre disponen de recursos para cubrir los gastos complementarios que demanda la atención en el hospital (adquisición de insumos, medicamentos y pago de exámenes especiales en otras instituciones).

76

La información histórica relacionada con el Hospital de Niños “Baca Ortiz” fue obtenida de los Informes de la Dirección Provincial de Salud de Pichincha. Aquí se forman los estudiantes de medicina, enfermería, tecnología y otras ramas biomédicas, que pertenecen a las universidades: Central del Ecuador, Pontificia Católica del Ecuador, San Francisco, Internacional, Tecnológica Equinoccial, Técnica de Loja, Nacional de Loja, Técnica del Norte, Católica de Cuenca, Cristiana Latinoamericana, Estatal de Cuenca, Nacional de Bolívar, Politécnica de Chimborazo. El hospital está conformado principalmente por 2 edificios (1964) antiguo, y el nuevo edificio (1989). Especialidades -

Pediatría.

-

Anestesiología.Cardiología.

-

NeonatologíaNeurología.

-

Neurocirugía.

-

Diálisis.

-

Endocrinología.

-

Genética.

-

Nefrología.

-

Neumología.

-

Traumatología

-

Oncología.

Ciertamente, los médicos que atienden niños, ya sea en el Hospital Metropolitano, Andrade Marín, Clínica Pichincha, Voz andes y otros semejantes, se entrenan y perfeccionan en el Hospital Baca Ortiz.

77

Todo esto compromete la incesante búsqueda de la perfección académica, la excelencia clínico- quirúrgica y un servicio de calidad y calidez. En la actualidad

el hospital “Baca Ortiz”

consideran el aumento de la

productividadbasados en la excelencia y la calidad. En un mundo competitivo y globalizado, la alta gerencia de las organizaciones deben recurrir a los medios disponibles para lograr sus objetivos, en el caso de ser área de cuidados intensivos debe brindar un servicio óptimo y de calidad a los pacientes. A partir de estas ideas se considera al talento humano como el elemento más importante dentro de las organizaciones por lo que el gerente necesita implementar planes de acción y estrategias que permitan mantener a los profesionales motivados. Se espera que las organizaciones del hospital miembros y que establezcan disponer

de

los

dispositivos

valoren a cada uno de sus necesarios

que

les

permita

una fuerza laboral suficientemente motivada, para un desempeño

eficiente y eficaz que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organización y al mismo tiempo lograr satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes. Área de Cuidados Intensivos El área de Cuidados Intensivos se encuentra situado en el 2o piso con una área aproximadamente de 200 metros de largo y 100 de ancho, cuenta con oficina de secretaria, auditor pequeño, hall espacioso, vestidores para el talento humano, cuarto de bodega de materiales e insumos, cuarto de utilería limpia, una mini cafetera, separados los cubículos en total la capacidad para 12 pacientes, 4 ex tubados y 8 pacientes intubados , sépticos y de toda patología que necesite terapia intensiva, se cuenta con 33 licenciadas de enfermería, 8 médicos tratantes y 4 médicos asistenciales y estudiantes de posgrado de diferentes universidades,10 auxiliares de enfermería y 5 de servicios varios, la capacidad de pacientes es limitada. 78

Esta investigación pretende develar el significado del desarrollo y la motivación para el talento humano, la información obtenida será relevante ya que permitirá captar la experiencia en cuanto a motivación vívida por los informantes, como una manera de interpretar la realidad tal como es ,experiencia dada por las participantes, ya que la forma de ver el mundo configura la forma de vivirlo, igualmente si este significado es compartido grupalmente, permanecerá a lo largo del tiempo y la cultura. De allí que esto permitirá delinear

el plan de acción y estrategias individuales,

grupales y organizacionales ajustadas de manera lo más cercana posible a la forma como el talento humano perciben su motivación, lo que redundará en la presencia de incentivos que potencian la motivación y por ende minimizará las ausencias, las agresiones entre el mismo personal, aumentará la eficiencia y la eficacia en el desempeño laboral, por su parte los pacientes recibirán un trato adecuado, un cuidado de calidad y una pronta recuperación de su estado de salud. En cuanto a la institución los cambios en la motivación del personal repercutirán en su prestigio yproductividad, ya que se generará un clima organizacional donde son consideradas las necesidades reales del personal. Así mismo este estudio contribuye de manera metodológica al área de la gerencia de los servicios de salud y enfermería, puesto que constituye el abordaje del problema motivacional desde una perspectiva diferente a la cuantitativa, que tradicionalmente es la utilizada en esta área 2.2. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

Este capítulo representa uno de los aspectos importantes dentro del proceso de investigación ya que permite obtener datos proporcionando un modelo de verificación

79

que facilita lograr resultados válidos y confiables que permiten desarrollar el objetivo general del tema de investigación. El tipo de investigación es descriptiva, cuantitativo-cualitativo por cuanto se describirá un evento mediante la recolección de los datos, se hará directamente de la fuente primaria que es el total 64 del talento humano del área de Cuidados Intensivos del Hospital “Baca Ortiz”.en el periodo junio,julio y agosto del 2014. 2.3. POBLACIÓN Y MUESTRA

2.3.1. Universo

La realización de esta investigación se llevó a cabo en el Servicio de Cuidados Intensivos del Hospital de Especialidades “Baca Ortiz” ubicado en la ciudad de Quito Avenida 6 de Diciembre y Colon, en la Provincia de Pichincha Características comunes con relación al escenario donde se efectuó la investigación el personal

que constituyó la población lo conformaron sesenta cuatro personas

(64) en tota, que laboran en el Servicio de Cuidados Intensivos. Así mismo es oportuno aclarar que la población es accesible para el investigador.

2.3.2. Muestra

Se tomó la decisión de trabajar con toda la población, conformada por el siguiente personal. y externos

COMPOSICIÓN

POBLACIÓN

MÉDICOS

14

TOTAL ENFERMERAS

64 50 80

En cuanto a los usuarios externos la muestra estuvo constituida por todos los pacientes ingresados en el periodo de estudio. 2.4. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO METODOLÓGICO UTILIZADOS

2.4.1. Métodos

Método inductivo: Es un modo de razonar que nos lleva,a)

De lo particular a lo general yb)

De una

parte a un todo Inducir es ir más allá de lo evidente. La generalización de los eventos es un proceso que sirve de estructura a todas las ciencias experimentales, ya que estas como la física, la química y la biología se basan (en principios) en la observación de un fenómeno

(caso

particular)y

posteriormente

se

realizan

investigaciones

y

experimentos que conducen a los científicos a la generalización. Este método hace posible la comprensión de todo hecho, fenómeno, idea, caso, etc. Método sintético: Implica la síntesis (griego synthesis que significa reunión), esto es unión de elementos para formar un todo. El juicio sintético, por lo contrario, consiste en unir sistemáticamente los elementos heterogéneos de un fenómeno.

Sin

embargo, la síntesis significa la actividad unificante de las partes dispersas de un fenómeno. Sin embargo, la síntesis no es la suma de contenidos parciales de una realidad, la síntesis añade a las partes del fenómeno algo que solo se puede adquirir en el conjunto, en la singularidad. Para la investigación se van a analizar los factores que conlleva para desarrollar la motivación efectividad, eficiencia y eficacia y garantizar una atención de calidad en la prestación de servicios de salud. 81

Método Histórico Lógico: Consiste en inferir de la semejanza de algunas características entre dos objetos, la probabilidad de que las características restantes sean también semejantes, los razonamientos analógicos no son siempre válidos. El método histórico: Está vinculado al conocimiento de las distintas etapas de los objetos en su sucesión cronológica, para conocer la evolución y desarrollo del objeto o fenómeno de investigación se hace necesariorevelar su historia, las etapas principales de su desenvolvimiento y las conexiones históricas fundamentales. Mediante el método histórico se analiza la trayectoria concreta de la teoría. Los métodos lógicos se basan en el estudio

histórico poniendo de manifiesto la lógica interna de

desarrollo, de su teoría y la del conocimiento más profundo de esta, de su esencia, la estructura lógica del objeto implica su modelación. Método descriptivo-sistémico:Consiste en describir ciertas características de una situación particular en uno o más puntos del tiempo, se analizan los datos reunidos para descubrir así cuales variables están relacionadas entre sí. Método de la modelación: Es justamente el método mediante el cual se crean abstracciones con vistas a explicar la realidad. En el modelo se revela la unidad de lo objetivo y lo subjetivo. Se realiza la relación de modelos de gestión aplicadas en investigaciones afines y se sugiere el uso en la investigación que nos ocupa. 2.5. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS

Para la recolección de la información se utilizaron dos técnicas -

La observación directa

-

La encuesta

82

Observación directa: Mediante la inspección al

área de Cuidados Intensivos del

Hospital de Especialidades “Baca Ortiz” se observó la calidad de prestación de los servicios de salud. Instrumento de la investigación Se aplicó el cuestionario a través de una entrevista (Anexo Nª2) a los usuarios internos en el área de terapia intensiva, que determino la realidad del problema.

83

2.6. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS Tabla 1 Distribución según sexo del prestador de salud del Servicio

Distribución según sexo del prestador de Nºdel Servicio Sexo salud

Talento

Porcentaje

1 Femenino 41 64% 2 Masculino 23 36% Humano de Cuidados Intensivos del Hospital “BACA TOTAL 64 100% ORTIZ” GRÁFICO 1Distribución según sexo del prestador de salud del Servicio

Distribución según sexo del prestador de salud del Servicio de Cuidados Intensivos del Hospital “BACA ORTIZ” 100%

64% Femeni…

50% 0%

36% Talento Humano

Fuente: Encuesta realizada a médicos y enfermeras del área de cuidados intensivos del H.B.O. Elaboración: Eugenia Enríquez .S (2014)

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN Hace referencia al porcentaje participativo por género: 64% (41), es talento humano femenino, frente a un 36% (23) de los prestadores de salud masculino.

84

Tabla 2 Opinión sobre si a recibido o no, capacitación sobre

Opinión sobre si están motivados o no, el talento humano que Nº Opciones TalentoHumano Percentaje laboran en el área de Cuidados Intensivos 1

Si

15

23%

2

No

49

77%

64

100%

TOTAL

GRÁFICO 2 Opinión sobre si están motivados o no, el talento

23% 80%

Si No

60%

40%77% 20% 0% Si

No

Fuente: Encuesta realizada a médicos y enfermeras del área de cuidados intensivos del H.B.O. Elaboración: Eugenia Enríquez .S (2014)

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN EL 77% (49) del talento humano no se siente motivado el servicio de Cuidados Intensivos, 23 %(15) del talento humano se siente motivado en su labor. Se expresa que la motivación no está en la mayoría del personal entre médicos y enfermeras del área de Cuidados Intensivos del Hospital Baca Ortiz, lo que justifica la existencia de insatisfacción y malas relaciones interpersonales.

85

Tabla 3 Opinión sobre si ha recibido o no, capacitación sobre Opinión sobre si a recibido o no, capacitación sobre motivación Nº

Opciones 1 2

No Si TOTAL

TalentoHumano

Porcentaje

10

16%

54

84%

64

100%

GRÁFICO 3 Opinión sobre si ha recibido capacitación o no

Fuente: Encuesta realizada a médicos y enfermeras del área de cuidados intensivos del H.B.O. Elaboración: Eugenia Enríquez .S (2014)

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN La asistencia a capacitaciones y en consecuencia la actualización sobre motivación resulta muy importante el 16%(10) dicen que si han recibido y 84% (54) del talento humano afirman que no han recibido,se concluye que el personal no recibe periódicamente capacitación sobre motivación lo que genera desactualización y desmotivación. 86

Tabla 4 Apreciación sobre calidad de coordinación de trabajo en el

Apreciación sobre calidad de coordinación de trabajo en el servicio intensivos. TalentoHumano Nº de cuidados Opciones

Porcentaje

1

Muyadecuada

31

35%

2

Adecuada

9

10%

3

Pocoadecuada

43

48%

4

No Opina

6

7%

64

100%

TOTAL

GRÁFICO 4 Apreciación sobre calidad de coordinación de trabajo en UCI

Fuente: Encuesta realizada a médicos y enfermeras del área de cuidados intensivos del H.B.O. Elaboración: Eugenia Enríquez .S (2014)

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN Para el 35% (31) del talento humano, hay una adecuada coordinación de trabajo y es importante, mientras que para el 48%(43) talento humano es poco importante, un solo10%(9) es importante y un 7% (6) no opinan al respecto.se determina que para la mayoría del talento humano es poco importante que haya una buena coordinación de trabajo en el área de Cuidados Intensivos. 87

Tabla 5 Opinión de talento humano sobre la calidad de atención Opinión de talentohumano sobre la calidad de atención a los pacientes en el área de cuidados intensivos. Nº

Opciones

TalentoHumano

Porcentaje

1 2

Si No

50 14

78% 22%

64

100%

TOTAL

GRÁFICO 5 Opinión de talento humano sobre la calidad de atención

Fuente: Encuesta realizada a médicos y enfermeras del área de cuidados intensivos del H.B.O. Elaboración: Eugenia Enríquez .S (2014) ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN Un 78% (50) del talento humano afirma que sí se da una buena calidad de atención a los pacientes ingresados en el servicio y un 22% (22) talento humano no se da una buena calidad de atención en el Servicio, se evidencia que a pesar de no contar con insumos, materiales y escasez de talento humano sí se da una atención de calidad al usuario externo que está ingresado.

88

Tabla 6 Apreciación de talento humano sobre oportunidades de superación Apreciación de talento humanosobre oportunidades de superación y reconocimiento escrito o verbal por la coordinación del hospital.

Nº

Opciones

TalentoHumano

Porcentaje

1 2

Muyfrecuente Frecuente

24 18

38% 28%

3

Pocofrecuente

12

19%

4

No Opina

10

16%

64

100%

TOTAL

GRÁFICO 6 Apreciación de talento humanosobre oportunidades de superación

Fuente: Encuesta realizada a médicos y enfermeras del área de cuidados intensivos del H.B.O. Elaboración: Eugenia Enríquez .S (2014) ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN En el Servicio de Cuidados Intensivos hay oportunidad de superación y reconocimiento escrito o verbal por la coordinación del hospital un 38% (24) talento humano que es muy frecuente, el 28% (18) es frecuente, y poco frecuente 19% (12), y un 16% (10) talento humano no opinan. Se expresa que todos desean superación, pero con los turnos y coordinación del hospital no hay apoyo menos aun reconocimiento de la labor realizada. 89

Tabla 7 Opinión sobre la calidad del ambiente laboral en el servicio de cuitados intensivos. Opinión sobre la calidad del ambiente laboral en el servicio de cuitados intensivos. Nº Opciones TalentoHumano

Porcentaje

1

Excelente

20

31%

2

Muybueno

16

25%

3

Bueno

10

16%

4

Regular o malo

18

28%

TOTAL

64

100%

GRÁFICO 7 Opinión sobre la calidad del ambiente laboral en el servicio de cuitados intensivos.

Fuente: Encuesta realizada a médicos y enfermeras del área de cuidados intensivos del H.B.O. Elaboración: Eugenia Enríquez .S (2014) ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN El 31% (20) del talento humano que opina que el ambiente laboral es excelente, el 25% (16 ) del talento humano afirma que es muy bueno, el 16% (10 ) sostiene que es bueno y un 28% (18)

que es regular o malo, lo que permite afirmar que no hay un

buen ambiente laboral por falta de motivación.

90

Tabla 8 Opinión sobre la gestión hospitalaria referente a la prestación Opinión sobre la gestión hospitalaria referente a la prestación deservicios de salud. Nº Opciones

2 1 3

Esinsatisfactori Essatisfactora No opina a TOTAL

TalentoHumano

Porcentaje

15 44 5

23% 69% 8%

64

100%

GRÁFICO 8 Opinión sobre la gestión hospitalaria referente a la prestación de servicios de salud

Fuente: Encuesta realizada a médicos y enfermeras del área de cuidados intensivos del H.B.O. Elaboración: Eugenia Enríquez .S (2014)

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN Un 69% (44) talento humano opinan que si hay una buena calidad de prestación de servicios de salud, un 23% (15) dice que es insatisfactorio y un 8% (5) talento humano no opinan.se determina que a pesar de no haber una buena gestión hospitalaria en el área de Cuidados Intensivos la prestación de servicios es de calidad. 91

Tabla 9 Percepción de los talentos humanos sobre la objetividad en la valoración de la evolución de desempeño laboral en el servicio de cuidados Percepción de los talentos humanos sobre la objetividad en la valoración de la evolución de desempeño laboral en el servicio de cuidados intensivos. Nº

Opciones

TalentoHumano

Porcentaje

1

Si

22

34%

2

No

42

66%

64

100%

TOTAL

GRÁFICO 9 Percepción de los talentos humanos sobre la objetividad en la valoración de la evolución de desempeño laboral en el servicio de cuidados

Fuente: Encuesta realizada a médicos y enfermeras del área de cuidados intensivos del H.B.O. Elaboración: Eugenia Enríquez .S (2014)

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN El 66% (42) del talento humano opina que no hay una evaluación justa en el desempeño laboral en el Servicio de Cuidados Intensivos, un 34% (22) de talento humano afirma que si lo hay.se concluye que el talento humano no tiene una evaluación justa ya que depende de la evaluación en general con parámetros que no están acordes con el trabajo que se realiza y esto conlleva a desmotivar al talento humano.

92

Tabla 10 Disponibilidad de recursos necesarios, herramientas e instrumentos suficientes para tener buena prestación de servicios en salud. Disponibilidad de recursos necesarios, herramientas e instrumentos suficientes para tener buena prestación de servicios en salud. Nº

Opciones

TalentoHuma

Porcentaje

1

En forma satisfactoria

no 18

28%

2

En forma

32

50%

3

No opina insatisfactoria TOTAL

14

22%

64

100%

GRÁFICO 10 Disponibilidad de recursos necesarios, herramientas e instrumentos suficientes para tener buena prestación de servicios en salud.

Fuente: Encuesta realizada a médicos y enfermeras del área de cuidados intensivos del H.B.O. Elaboración: Eugenia Enríquez .S (2014)

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN Un 50% (32) opinan que es en forma insatisfactoria, significa que la Institución no proporciona los recursos necesarios, herramientas e instrumentos suficientes para tener buena prestación de servicios en salud, un 28% (14) afirma que es en forma satisfactoria, y el 22% (14) del talento humano no opinan.

93

Tabla 11 La calidad de prestación de servicios que ofrece el área de cuidados intensivos se debe a la educación continua, que recibe el personal de la salud La calidad de prestación de servicios que ofrece el área de cuidados intensivos se debe a la educación continua, que recibe el personal de salud. Nº

Opciones

TalentoHumano

Porcentaje

1

Si

35

55%

2

No

29

45%

64

100%

TOTAL

GRÁFICO 11 La calidad de prestación de servicios que ofrece el área de cuidados intensivos se debe a la educación continua, que recibe el personal de la salud

Fuente: Encuesta realizada a médicos y enfermeras del área de cuidados intensivos del H.B.O. Elaboración: Eugenia Enríquez .S (2014)

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN Un 55% (35), opinan

que sí se ofrece prestación de servicios de calidad en el

Servicio de Cuidados Intensivos y que esto se debe en gran medida a la educación continua que recibe el personal de salud sobre las normas de funcionamiento, programas, guías y protocolos de atención, mientras que el 45% (29) del talento humano considera que no se ofrece prestación de servicios de calidad. 94

Tabla 12 Opinión talento humanosobre satisfacción laboral Opinión de los talentos humanos sobre satisfacción laboral Nº Opciones TalentoHumano en el servicio de cuidados intensivos.

Porcentaje

1

Si

18

28%

2

No

46

72%

64

100%

TOTAL

GRÁFICO 12 Opinión talento humanosobre satisfacción laboral

Fuente: Encuesta realizada a médicos y enfermeras del área de cuidados intensivos del H.B.O. Elaboración: Eugenia Enríquez .S (2014)

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN Un 72% (46) del talento humano afirma que no se realizan evaluaciones de motivación sobre satisfacción laboral en el servicio de Cuidados Intensivos y un 28% (18), opinan que sí. Se sugiere que para tener un ambiente armónico si deben capacitarnos sobre motivación para enlazar y coordinar el trabajo en un ambiente agradable para una buena prestación de servicio de salud.

95

Tabla 13 Opinión de talento humanosobre oportunidades para recibir capacitación. Opinión de los talentos humanos sobre oportunidades para recibir capacitación. Nº

Opciones

TalentoHumano

Porcentaje

1

Si

31

48%

2

No

33

52%

64

100%

TOTAL

GRÁFICO 13 Opinión de los talentos humanos sobre oportunidades para recibir capacitación.

Fuente: Encuesta realizada a médicos y enfermeras del área de cuidados intensivos del H.B.O. Elaboración: Eugenia Enríquez .S (2014)

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN Un 48% (31) del talento humano dicen que si tienen la suficiente oportunidad para recibir capacitación que mejoren mis habilidades en el trabajo para da una atención de calidad y un 52% (33) del talento humano sostiene que falta oportunidades para mejorar sus habilidades habilidades y dar una atención de calidad.

96

Tabla 14 Opinión sobre la importancia de un buen líder en el servicio

Opinión sobre la importancia de un buen líder en el servicio Opciones TalentoHumano Porcentaj de cuidados intensivos del hospital “BACA ORTIZ”. e Nº No opine 1 2% 1 2 3 4 TOTAL 5

No esimportante

4

7%

PocoImportante

1

2%

Importante

16

28%

MuyImportante

35

61%

57

100%

GRÁFICO 14 Opinión sobre la importancia de un buen líder en el servicio

Fuente: Encuesta realizada a médicos y enfermeras del área de cuidados intensivos del H.B.O. Elaboración: Eugenia Enríquez .S (2014)

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN El hecho de tener un buen líder

en el trabajo es un motivo considerado muy

importante para el 61%% del talento humano, un 28% consideran este hecho como importante y un 2 % como poco importante, y un 7% no es importante es decir no los motiva tener un buen jefe, 2% no opina,se expresa que para ser líder se debe tener el perfil, pero eso no se da en la institución si no por amistad, lo que conlleva a problemas internos y a un ambiente de trabajo desorganizado. 97

Tabla 15 Opinión de los talentos humanos sobre las causas que influyen en la calidad de atención. Opinión de los talentos humanos sobre las causas que calidad de atención. Opiniones Número Falta de infraestructura y material adecuado 10 Falta de personal 7 Mejor limpieza en los Servicios 1 Querealicencapacitaciones 4 No opine 42 Total 64

influyen en la Porcentaje 15.63 10.94 1.6 6.25 65.63 100

GRÁFICO 15 Opinión de los talentos humanos sobre las causas que influyen en la calidad de atención.

Fuente: Encuesta realizada a médicos y enfermeras del área de cuidados intensivos del H.B.O. Elaboración: Eugenia Enríquez .S (2014)

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN Según la encuesta 15,63% señala que existe falta de infraestructura y no hay material adecuado para llevar a cabo las funciones de atención de calidad a los usuarios externos, 10.94% afirma que hay escasez de personal, 6.25% comentan que debe realizarse capacitaciones para todo el personal ,1.6% que mejore la limpieza en los servicio ,65. 63% no opina al respecto. Se evidencia que se tiene que planificar en coordinación con la gestión hospitalaria y líderes de las áreas que proporcionen o hagan adecuaciones necesarias para una calidad en la prestación de servicios de salud. 98

Tabla 16 Componentes del índice desagregado por dimensiones Importanci

SatisfacciónUsuarioext Relativa 0.168 del

talentohumano FactoresMotivacionales

Brecha de

Índice de

población

Dimensiones

erno Satisfacción

%

0.251

0.352 24% Insatisfacci Insatisfacci

Insatisfech

ón

ón

0.245 0.201

0.357 a 0.325

0.287 0.357

79% 33%

0.186

0.323

0.358

86%

Satisfacción de los servicios prestados de salud ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN Apreciamos que si hay una insatisfacción alta 86% en los factores de los servicios prestados por falta de personal, infraestructura inadecuada, materiales e insumos insuficientes ,79% del talento humano de insatisfacción está acorde a lo económico y estatus en la institución, 33% motivacionales en la labor que desempeñan en el servicio, 24% insatisfacción del usuario externo en la atención a su tratamiento y recuperación. Se expresa que con cambios, actitud positiva y tramites al MSP, se logrará a largo plazo adecuar implementos de punta para dar una excelente calidad de atención en la prestación de servicios en salud.

99

2.7. ANÁLISIS DE DATOS El estudio investigativo del desarrollo al talento humano, percibe como elementos motivacionales las relaciones humanas, la prestación de servicios en sí mismo, la retroalimentación, el reconocimiento. Así como, identifican atributos al talento humano como prestadores de servicios de

salud

, motivados como la responsabilidad, la generosidad, humanitario, la

amabilidad, la disciplina, son atentas, nobles y con principios yvalores El resumen del resultado de las encuestas hace referencia al porcentaje participativo por género: 64% (41), es talento humano femenino, frente a un 36% (23) de los prestadores de salud masculino, el 77% (49) del talento humano no se siente motivado en el servicio de Cuidados Intensivos, 23 %(15) del talento humano se siente motivado

en su labor. Se expresa que la motivación no está en la

mayoría del personal entre médicos y enfermeras del área de cuidados intensivos del hospital Baca Ortiz, lo que justifica la existencia de insatisfacción y malas relaciones interpersonales. La actualización y asistencia a capacitaciones sobre motivación es muy importante el 16%(10) dicen que si han recibido y 84% (54) talento humano no han recibido.se concluye que el personal no recibe periódicamente capacitación sobre motivación lo que genera desactualización y desmotivación. Para el 35% (31) del talento humano, considera que hay una adecuada coordinación de trabajo y es importante, mientras que para el 48%(43) talento humano es poco imporante.se determina que para la mayoría del talento humano es poco importante que haya una buena coordinación de trabajo en el área de Cuidados Intensivos.

100

Un 78% (50) del talento humano afirma que sí se da una buena calidad de atención a los pacientes ingresados en el servicio y un 22% (22) talento humano no se da

una

buena calidad de atención en el servicio, evidencia que a pesar de no contar con insumos, materiales y falta de talento humano si damos una atención de calidad al usuario externo que está ingresado. En el servicio de terapia intensiva hay oportunidad de superación y reconocimiento escrito o verbal por la coordinación del hospital un 38% (24) talento humano considera que es muy importante , el 28% (18) señala que es importante, Se expresa que todos desean superación en la mayoría del talento humano, pero con los turnos y coordinación del hospital no hay apoyo menos aun reconocimiento de la labor realizada. El 31% (20) del talento humano considera que se tiene buenas condiciones laborales para el desempeño de prestación de servicios de salud, el 25% (16 ) del talento humano señala que es muy bueno, el 16% (10 ) que es bueno y un 28% (18) que es regular y que no hay un buen ambiente laboral por falta de motivación. Un 69% (44) talento humano opinan que si hay una buena calidad de prestación de servicios de salud, un 23% (15) que es insatisfactorio de la calidad de prestación de servicios de salud y un 8% (5) talento humano no opinan.se determina que a pesar de no haber una buena gestión hospitalaria en el área de cuidados intensivos si se da una calidad en la prestación de servicios. Un 72% (46) del talento humano señala

que no se realizan evaluaciones de

motivación sobre satisfacción laboral en el servicio de Cuidados Intensivos y un 28% (18), opinan que sí. Se sugiere que para tener un ambiente armónico debe haber capacitación sobre motivación para enlazar y coordinar el trabajo en un ambiente agradable para una buena prestación de servicio de salud. 101

El hecho de tener un buen líder

en el trabajo es un motivo considerado muy

importante para el61%% del talento humano, un 28% consideran este hecho como importante , un 2 % como poco importante, y un 7% no es importante es decir no los motiva tener un buen jefe, 2% no opina,se expresa que para ser líder se debe tener el perfil, pero eso no se da en la institución si no por amistad, lo que conlleva a problemas internos y el ambiente de trabajo desorganizado. Según la encuesta 15,63% señala como causa de la inadecuada calidad de atención a la infraestructura y a la falta de material adecuado para llevar a cabo las funciones de atención de calidad a los usuarios externos, 10.94% afirma que es la falta de personal, 6.25% comentan que debe realizarse capacitaciones para todo el personal ,1.6% considera que es la condición de limpieza del servicio ,65. 63% no opina al respecto. Se evidencia que se tiene que planificar en coordinación con la gestión hospitalaria y líderes de las áreas que proporcionen o

hagan adecuaciones

necesarias para una calidad en la prestación de servicios de salud. Apreciamos que si hay una insatisfacción alta 86% en los factores de los servicios prestados por falta de personal, infraestructura inadecuada, materiales e insumos insuficientes ,79% del talento humano de insatisfacción y acorde a lo económico y estatus en la institución, 33% motivacionales en la labor que desempeñan en el servicio, 24% insatisfacción del usuario externo en la atención a su tratamiento, recuperación. Se expresa que con cambios, actitud positiva y tramites al MSP, se logrará a largo plazo adecuar implementos de punta para dar una excelente calidad de atención en la prestación de servicios en salud. También reveló, que para el talento humano está muy arraigada la motivación en el aspecto simbólico de tipo muy básico como lo es el dinero, y no se ha trabajado en el área hospitalaria otros aspectos motivacionales que tengan que ver con relacionarse 102

como seres humanos que somos, necesitamos relacionarnos con nuestros semejantes, mantener un ambiente donde predomine la armonía, la confidencialidad, el respeto es necesario para mantener nuestro equilibrio emocional. En enfermería se ha motivado al personal según la teoría de Maslow que se ve mucho en la entrevista porque las enfermeras asumen una actitud positiva, es decir, tiende a idealizar, esta es una labor muy dura y por eso es que ellas ven todo positivo, para amortiguar la dureza de lo que ven. Pero a pesar de que es un trabajo que invita a vincularse ellas realizan más un trabajo que es instrumental.En competencia

se

considera que dentro

de

cuanto

las organizaciones de

a

la

salud

específicamente en el área de cuidados intensivos, estas no son valoradas por los gerentes como una oportunidad para potencializar al capital humano, ya que estos desconocen el grado de preparación académica del personal a su cargo, sus habilidades, conocimiento, sus valores, sus rasgos de personalidad entre otros, y tienen al personal con grandes potencialidades ocupando cargos donde se desperdicia el talento humano.

103

CAPITULO III 3.

DESARROLLO DE LA PROPUESTA

3.1. Tema PLAN DE INTERVENCION PARA EL

DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO Y

MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

DE PRESTACIÓN

DE SERVICIOS DE

SALUD EN EL ÁREA DE CUIDADOS INTENSIVOS DEL HOSPITAL DE ESPECIALIDADES “BACA ORTIZ”

3.1.1. Visión

Para el año 2015 el

Hospital de especialidades “Baca Ortiz” será la mayor unidad

operativa de especialidad clínico, quirúrgica pediátrica del país, con talento humano altamente especializado y motivado, con tecnología de punta, mediante el trabajo en equipo coordinando esfuerzos en forma organizada y eficiente para satisfacer las necesidades del usuario pediátrico. 3.1.2. Misión

Es brindar la atención y cuidado de calidad al paciente crítico con alto grado de capacidad, profesionalismo, sentido humanitario, con un servicio confiable y oportuno para recuperar en el mayor grado posible el estado de salud y reducir al máximo su estado crítico. 3.1.3. Valores Prestigio profesional en todo los niveles de salud. Trayectoria histórica del hospital.

104

Identificación institucional de sus miembros del equipo de salud. Compromiso con las clases pobres del país. -

Servicio.

-

Respeto.

-

Calidad.

-

Tolerancia.

-

Compromiso.

-

Responsabilidad.

-

Trabajo en equipo.

3.1.4. Objetivos

-

Proporcionar una atención de calidad al usuario externo.

-

Promover el desarrollo y las competencias del Talento Humano y mejorar la seguridad laboral.

-

Brindar un servicio eficiente e innovador de la prestación de los servicios de salud.

-

Establecer adecuadas relaciones del talento humano con el entorno social.

-

Mejorar la cultura organizacional del hospital de especialidades Baca Ortiz.

105

3.2. FODA

Fortalezas

-

-

-

Cuenta con talento humano preparado, especializado y responsable. Único hospital de especialidades de pediatría a nivel provincial (de prestigio) Gran capacidad de cobertura Tecnología de punta

Oportunidades

-

Alto nivel de prestigio (por demanda de usuario externo). Tecnología en actualización constante e innovador. Apoyo económico de la ONG. Ingreso al Sistema Nacional de Salud. Talento humano nuevo ingreso

Debilidades Amenazas Ubicación geográfica estratégica y Insatisfacción del usuario externo. Alta demanda de pacientes. - Insuficiencia de presupuesto. No hay motivación ni fácil accesibilidad - Afluencia elevada de pacientes. reconocimiento personal. - Crisis económica mundial. Talento humano inconforme - Falta de interés por actualizarse. por políticas del hospital. - Salarios no competitivos. Ausencia de un plan de acción. - Demandas legales. Trabajo bajo estrés. - Organización inadecuada de Insuficiente número de acuerdo a la complejidad del profesionales. servicio. No hay trabajo en equipo. - Mejor oferta en el mercado laboral Infraestructurainadecuada para los profesionales. (pequeño).

3.3. JUSTIFICACIÓN

En este trabajo se propone alcanzar una visión general de la calidad de la prestación de servicios es decir, de las características que marcan la diferencia en la prestación de un servicio de acuerdo a la percepción del usuario externo, del cual se debe alcanzar la máxima satisfacción. De esta manera la organización plantea destacarse en el mercado a través de objetivos estratégicos, que se verán en el desarrollo del presente trabajo, las cuales hacen referencia a la mencionada calidad de un servicio. 106

A nivel hospitalario el funcionamiento de gestión de procesos ha sido un reto continuo del Ministerio de Salud Pública, en la actualidad la Salud ha sido tomada como una de las primeras prioridades, y esto nos permite que se cambie de manera tradicional la Administración Hospitalaria recurriendo a la moderna gerencia basada en procesos, referidos al liderazgo en gestión de salud, con un enfoque proactivo y acciones dirigidas al mejoramiento humano. Dado que en el mercado se prestan una gran cantidad de servicios con sus respectivas complejidades hacia la atención al usuario externo, se realizó este trabajo con una previa introducción de la calidad de prestación de servicios de salud en un aspecto global, para luego adentrarnos en lo que hace al servicio específico que se presta en el área de Cuidados Intensivos. Al Motivar al

talento humano, se esforzarán por mejorar sus resultados e

integrarse en la organización. Este compromiso acercará al personal a los objetivos de la organización y por lo tanto la calidad en la prestación de servicios mejorará.

107

3.4. PLAN DE INTERVENCION PARA CONTRIBUIR AL DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO INTRODUCCION

A inicios de la década de los años 80, empieza el proceso de la descentralización de los servicios dedicados a la salud. Ese proceso fue el resultado de largas luchas y presiones de la colectividad, los ciudadanos actuaban en una tarea donde era indispensable la responsabilidad compartida del Estado y la sociedad como lo establece la Constitución. En Ecuador, las condiciones de calidad de vida y salud constituyen un derecho social que el Estado está obligado a garantizarlo, por medio de políticas públicas. A pesar de esto, actualmente se observa con asombro que el sistema de salud no atraviesa uno de sus mejores momentos, como se evidencia en los diversos medios de comunicación que revelan las constantes quejas de usuarios de dichos hospitales, en relación a la deficiente atención hospitalaria a causa de falta de recursos e insumos necesarios. Las Reformas del Sector de salud cumple un proceso lento que inició desde el 2008, conjuntamente con programas de atención de salud-MAIS, con un enfoque familiar y comunitario.

JUSTIFICACION Contribuir al desarrollo del talento humano y al mejoramiento de la calidad en la prestación de servicios en el área de Cuidados Intensivos del Hospital de Especialidades ¨Baca Ortíz¨. 108

Uno de los factores importantes en el proceso de modernización del sector de la salud es la gerencia, para el fortalecimiento de la institución.En tanto que debido a la demanda de la población de pacientes, es inminente una reforma en el cuidado expreso en esta área debido a que al momento de ofrecer los serviciosdesalud, esto

implicaunainteracción

muyhumana,

talentohumanomanifestandoprimordialmentepor conocimientos

sobreaspectos

médicos

por

tal

lacarencia provoca

razón

de

diversos

el

informacióny grados

de

preocupación,inseguridad,ansiedadinsatisfacción tanto para el personal del área de salud como los pacientes. Encontrar soluciones para motivar alpersonal es un reto que cada día crece más aún enorganizacionesdeservicio, en ocasiones ciertos factores como la excesiva carga laboral,

poca

motivación

de

los

directivos

hacia

el

personalpormetaslogradasymalambientedetrabajoproducetrastornosycambios considerablestantoen

el

desarrollo

delasoperacionescomoenel

funcionamientoinstitucional, específicamenteen eldesempeñolaboraldelosmismos. Lamotivación

llega

a

eldesarrolloymotivacióndeltalentohumano

ser por

tal

unelementoclavepara razón

hasurgidolainquietud

dedesarrollarunainvestigaciónbasadaen elanálisisdela gestión deltalento humano en eláreade

Cuidados

Intensivos,asícomopercibirloqueimpulsaa

asentirsebien,dentrodelolaboralcuandoselograverificar

que

unempleado

algunosincentivos

laboralesnosonsuficientementeatractivosparaéste.Indiscutiblemente el mejoramiento principalmente en

calidad,especialmente pormediodelacapacitación al talento

humanoy actualización de procesos, estaránbeneficiados directamentealos usuarios externos quienesrecibirán una atencióndemejorcalidadylos usuariosinternos (talento humano)

quienespormediosdeplanesde

i n t e r v e n c i ó n ,contribuiránnosóloa 109

lasuperaciónsinotambiénal aumentodel prestigiotantodeláreadeCuidados Intensivos comodelaInstitución. OBJETIVO GENERAL Elaborar un plan de intervención para contribuir al desarrollo del talento humano y al mejoramiento de la calidad en la prestación de servicios en el área de Cuidados Intensivos del Hospital de Especialidades “Baca Ortiz”. OBJETIVOS ESPECIFICOS 

Caracterizar al talento humano en salud que labora en el área de cuidados intensivos según género, el desarrollo y desempeño profesional, ambienté laboral.



Determinar el grado de motivación de los talentos humanos en su desempeño laboral.



Identificar las causas que generan la inadecuada prestación de los servicios hospitalarios por parte de los usuarios externos.



Determinar la influencia del liderazgo en el proceso de trabajo de los talentos humanos.



Establecer niveles de insatisfacción de los talentos humanos, relacionados con las causas que lo provocan.



Proponer un plan de intervención dirigido al desarrollo de los talentos humanos que laboran en los servicios y mejorar la calidad de prestación de servicios en el área de cuidados intensivos.

VIABILIDAD Para el desarrollo de un Plan de Intervención para contribuir al desarrollo del talento humano en el área de Cuidados Intensivos del Hospital de Niños “Baca Ortiz” cuento 110

con el apoyo y colaboración del personal de enfermería del servicio, además con recursos humanos, materiales, técnicos y financieros. SOSTENIBILIDAD Social: La realización de esta investigación se llevó a cabo en el Servicio de Cuidados Intensivos del Hospital de Especialidades “Baca Ortiz”. Técnica: Mediante el asesoramiento técnico y revisiones bibliográficas. Económico: La propuesta es financiada por la autora. Temporal: Junio, Julio, Agosto del 2014

Política: El Hospital de Especialidades “Baca Ortiz”, se caracteriza por manejar una política de calidad fundamentada enprocesos para el mejoramiento continuo de su personal.

111

3.5. MATRIZ DE PROGRAMACIÓN

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y PLANES DE INTERVENCIÓN Es necesario convertir la visión en acciones. Para ello, emplearemos las perspectivas definidas en la visión para en forma integrada y estratégica formular los objetivos estratégicos y los planes de acción a desarrollar en los 2 próximos años Involucrados

Actividades

Beneficiario

Difusión de la mejor información posible, dar s el mejor trato y evitar complicaciones posteriores mientras dure su estadía en el área de cuidados intensivos.

Usuarioexterno

Responsables resultados

Indicadores 100%

Prestación de una excelente atención en aspectos como intimidad, comodidad, USUARIO dieta, limpieza. Prestación de asistencia ágil y oportuna EXTERNO disminuye el tiempo de espera.

100%

Promoción de la seguridad y dar una atención de calidad y eficiencia a los pacientes pediátricos Mejoramiento continuo de la asistencia mientrasduresutratamiento y la percepción de satisfacción de los familiares y de los pacientes pediátricos del servicio de Cuidados Intensivos.

100%

100%

100%

112

TALENTO HUMANO

Involucrados

Actividades

Beneficiarios Responsables y Resultados

Indicadores

Actors involucr

Promoción de la seguridad y salud mediante la gestión sistemática de la salud y de los riesgos laborales.

Indicadores 100%

Ados

Formación de excelentes profesionales en coherencia con las necesidades de los usuarios y la organización.

100%

Talento Humano de Salud

Impulso la movilidad y promoción internas y el desarrollo profesional (acceso de todos a la carrera profesional como postgrados y maestrías). Sistematización los profesionales.

del

reconocimiento

HUMANO

100%

autoridades hospitalarias interesadas

DE LA

a

y 100%

comprometidas con

Fomento de la participación en equipos de trabajo y mejora. Mejoramiento de la calidad comunicación internas.

TALENTO

INSTITUCION el tema

información y

100% 100%

Talento humano de salud

TALENTO HUMANO DE

LA

113

INSTITUCIÓ N

GESTION E INNOVACION

Involucrados Iproceso

Actividades

Beneficiarios

Mejoramiento de los resultados e indicadores asistenciales incluyendo la promoción de nuevas modalidades terapéuticas.

Gestión e innovacion Mejoramiento de los resultados e indicadores económicos y la gestión de instalaciones, seguras. TALENTO Gestión sistemática para la incorporación de HUMANO tecnologías (Informáticas), la docencia, la investigación y el conocimiento.

Sistematización de la autoevaluación evaluación externa de las actividades.

Responsables y Beneficiarios Gestión hospitalaria

Indicadores

100% Será el mejor hospital al contar con una excelente calidad de prestación de servicios de salud

100%

100%

y/o

100%

Implementación de la gestión por procesos (mapa de procesos, procesos clave, documentar los procesos).

100%

114

ENTORNO SOCIAL ORGANIZACIONAL

Procesos

Actividades

Beneficiarios

Responsables y resultados

Establecimiento de un programa de capacitación dirigido tanto al talento humano como al resto del personal de los diferentes servicios del hospital. Entorno social

Impulso de gestión para instalaciones con criterios de utilidad y sostenibilidad eficaces y seguras.

100%

TALENTO

Mejoramiento de la comunicación interna. Colaboración con nuestro entorno social participando en acciones solidarias.

Indicadores

HUMANO

Talento humano motivado y consciente de la importancia del tema

100% 100% 100%

Unificación del modelo de atención en torno a indicadores de salud.

100%

Realización del plan maestro para evaluar y modificar la cultura organizacional.

Medioambienteorganizacional .

Participación activa en equipo de gestión en las reunionesmensuales, trimestrales. Mejoramiento de las competencias gerenciales en manejo de talento humano. Unificación del modelo de atención en torno a indicadores de calidad

TALENTO HUMANO

Gestión del talento humano y lo laboral

100%

115

3.6. PERSPECTIVA ESTRATÉGICA: PROPORCIONAR UNA ATENCIÓN EXCELENTE AL USUARIO EXTERNO. ObjetivosEstratégicos

Planes de Acción Actualización del catálogo protocolos ya establecidos.

de

Responsable procedimientos

Plazo

y Personal de Enfermeras y Médicos.

1 Año

Proporcionar atención de calidad a Guías informativas 100 % en la unidad para mejorar la Información da el medico los usuarios externos información a los familiares sobre la atención que se les tratante que esta de turno. da a los pacientes pediátricos y al resto de servicios. Código de trato a pacientes y familiares GestiónHospitalaria El sistema de información gerencial no es lo suficientemente maduro para garantizar la toma de Recursos Humanos decisiones basadas en la evidencia y debe ser mejorada Coordinación en su nivel de retroalimentación a los servicios. Enfermería.

1 Año 1 Año

y de 1 Año

Manejo de cuadro de indicadores y tableros de mando. Prestación de servicios de salud

Estándares máximos de calidad con un re ingeniería fortalecida en la satisfacción del usuario. La gestión de riesgo y diferentes modelos e atención basados en procesos y protocolos. Dar a conocer los derechos y responsabilidades del paciente, su socialización, implementación, medición de aplicación en el servicio y en general a los otros servicios.

Gestión de Calidad

1 Año

Gestión de Calidad.

1 Año

El Hospital debe construir un modelo de gestión del Dar un seguimiento o riesgo riesgo sustentado en la identificación de los principales riesgos de sus procesos de atención. mediante un modelo de gestión Primero priorización, socialización y entrenamiento al talento humano. Planes de acción inmediato, análisis y resultados, Planes de mejora, cultura organizacional sustentada enel manejo seguro de los pacientes.

116

Aplicación con seguridad de las 10 reglas correctos

de oro

Declaración de efectosadversos Ofrecer una seguridad Clínica en la Declaraciónvoluntaria de errores. administración de fármacos Certificación gestión fármaco terapéutica (ISO)

Personal de Enfermeras

1 Año

Personal de Enfermeras y Médicos.

2 Años

Certificación proceso de transfusiones (ISO) Identificaciónpacientes Gestión de mejoras y el buen trato al talento humano. CódigoÉtico. Procedimientos y Protocolos ya establecidos en el Mejora percepción de la satisfacción servicioCuidadosIntensivos. del talento humano

117

3.7. PERSPECTIVA ESTRATÉGICA: PROMOVER EL DESARROLLO Y LAS COMPETENCIAS PROFESIONALES Y MEJORAR LA SEGURIDAD LABORAL. ObjetivosEstratégicos

Planes de Acción

Responsable

Plazo

Actualización de mapa de riesgos. Proporcionar al talento humano Mejoramiento de las condiciones físicas y ambientales. seguridad en lo laboral y en salud Certificación de la gestión por la acreditación de salud GestiónHospitalaria y MSP canadiense

1 Año

Evaluaciónanual. Formación del talentohumano

Diseño de la certificación orientada a competencias con un RecursosHumanos con un organismo externo (MSP).

Impulso de la promoción interna. Promoción, movilidad y desarrollo Mejoramiento de la movilidad profesional Favorecer la carreraprofesional. Elaboración de criterios y modos de reconocimiento. Reconocimiento

Valoración de la trayectoria profesional (C. Prof.)

1 Año

Coordinación de Gestión del Hospital

1 Año

Recursos Humanos y lo Laboral

1 Año

Gestión Hospitalaria y lo Laboral

1 Año

Gestión Hospitalaria y Talento Humano

1 Año

Estimulación de la participación en comisiones. Participación.

Fomento de la participación en grupos trabajo. Incremento de la participación en gestión de procesos. Información de cartelones

Información y Comunicación

Creación de buzón para sugerencias del personal Formación en calidad de los mandos intermedios. Delegación a responsables de proyectos y procesos.

Liderazgo

Docencia y Coordinación de Enfermería. 1 Año

118

EVALUACIÓN INTERNA ObjetivosEstratégicos

Planes de Acción

Responsable

Plazo

Evaluación del grado de satisfacción de pacientes. Evaluar la satisfacción del usuario Evaluación del grado de satisfacción del talento humano. externo interna y actividades de forma Líder del Servicio. Médico Evaluación de la calidad de la gestión intrahospitalaria. continua o periódica. y Enfermería Evaluación de los procesos médicos y de enfermería. Diseño del mapa de procesos.

1 Año

Selección de los procesos clave. Documentación de todos los procesos. Diseñar un mapa de Gestión procesos

de

Gestión sistemática de los procesos. Certificación de los procesos asistenciales.

Departamento de Coordinación de Gestión

1 Año

Incremento o renovación de certificación para el personal de apoyo. Mejoramientodel trato. Desarrollar al TalentoHumano

1 Año

Evaluaciones de acorde a sus actitudes y conocimientos. Categorización del perfil para puestos afines.

Gestión Hospitalaria y lo Laboral

Garantía de satisfacción al talento humano. Fomentar un servicio humanizado idóneo Fomento de la seguridad ocupacional y seguridad. del área de cuidado intensivos Elaboración de la política de promoción del talento. Coordinación del Talento humanohumano. Implementación del modelo de gestión por competencias. Humano

1 Año

119

CUADRO DE MANDO INTEGRAL KAPLAN Y NORTÓN Objetivo

Indicador

Meta

Acciones

Del 100% de usuarios Implementación de atendidos, el 70% saldrán un sistema de satisfechos durante el mejoramiento tercer trimestre del año continuo para una Brindar atención de salud especializada eficiente y eficaz a la población Porcentaje de usuarios satisfechos sobre número de 2014 EN el servicio de atención de calidad terapia intensiva del pediátrica que demanda los servicios usuarios atendidos Hospital de niños “Baca de especialidad Ortiz”

120

3.8. PLANIFICACIÓN OPERATIVA

ACCIÓN ESTRATÉGICA: Capacitar al talento humano sobre desarrollo y motivación para brindar atención de calidad en la prestación de servicios en salud,especializada, eficiente y eficaz en el servicio de Cuidados Intensivos del Hospital “Baca Ortiz” PLAN ALTERNO vs ACTIVIDADES 2014-2015 Objetivos

Actividades

Resultado

Implementar programas de capacitación de conocimientos científicos y de motivación permanente Capacitación al talento humano con la finalidad de Talentohumanocapacitado para el talento humano en el área de actualizar conocimientos cuidados intensivos

Elaboración de un perfil ocupacional del talento Contar con talento con certificación de humano basado en competencias. Autoridades hospitalarias calidad(acreditación en salud) Elaboración de un plan de necesidades del talento comprometidas con el tema humano acorde con el perfil ocupacional Estandarización atención.

y rediseño del

100%

100%

proceso de

Implementación de un comité de mejora continua Actualmente se están realizando protocolos y Mejorar la calidad en la prestación de de la calidad y fortalecimiento del comité de procedimientos en atención al usuario externo auditoría. para una mejor atención de calidad por parte servicios de salud de la Coordinación de enfermería Plan de unificación de criterios para la valoración de la calidad. Elaboración o actualización.

Indicador

100%

121

Aprobación y difusión de manuales. Difusión de resultados de los indicadores de calidad al personal operativo. Creación de una nueva unidad especializada en la atención al usuario Satisfacer las necesidades del usuario pediátrico Implementando mediante estudios y externo en el área de cuidados mediante una atención integral y tratamientos capacitaciones de nueva área de trasplante intensivos especiales. renal

80%

Desarrollo de programas de estímulos y recompensas para fomentar el compromiso y la excelencia del trabajo en equipo. Garantizar un clima laboral óptimo Talento humano motivado y consciente de la para el desarrollo del talento humano y Realización de talleres de desarrollo de motivación e importancia del tema satisfacción personal. inteligencia emocional, manejo de estrés y de conflictos. Verificar el cumplimiento y aplicación de los programa de Promoción de programas de atención gratuita para atención gratuita a los usuarios todos los usuarios pediátricos Se está aplicando los programas gratuitos externos

100%

100%

122

PLAN DE INTERVENCION

Objetivo

Indicadores de Gestión

Tácticas

Metas

Fuentes de Verificación

Del 100% del talento humano el 90% está Entregar certificados de asistencia capacitado en motivación con aval académico Número de personal Programa de capacitación continua capacitado y número del Capacitar al mayor personal del servicio de de motivación para el talento número de talento Recopilar evaluaciones existentes Cuidados Intensivos del humano en el servicio de Realización humano al talento humano de una aplicadas Hospital terapia intensiva posterior a las capacitaciones charlas mensual durante difundidas tres meses

123

PLAN de intervención para el desarrollo del TALENTO HUMANO DEL AREA DE CUIDADOS INTENSIVOS DEL BACA ORTIZ ACTIVIDAD

RESPONSABLES

Planificar y organizar el programa de capacitación para el talento humano del servicio de terapia intensiva del HBO Factibilidad de recursos humanos, económicos y apoyo logístico

Lcda. Eugenia Capacitador Enríquez Expositores (as) Casas Farmacéuticas

Lcda. Eugenia Computador Enríquez Infocus alquiler Materiales e insumos, papel, flash memory, esferos

Realizar inauguración

Clausura evento

la

del

INDICADORES

RESULTADOS ESPERADOS

Programaelaborado

Del 100% de personal asistente. El 90% está plenamente capacitado

Octubre

Recursoshumanos, económicosdisponibles

Presupuestoaprobado

Lcda. Eugenia Auditorio del Enríquez servicio de terapia intensiva

Octubre

Iniciación del curso de Asistentes al evento capacitación de motivación laboral y familiar

Lcda. Enríquez

Noviembre

Evento concluido con expectativas esperadas

Eugenia

RECURSOS

Auditorio del servicio de terapia intensiva Arreglosflorales Bocaditos(64 personas)

LUGAR

Auditorio servicio terapia intensiva

TIEMPO

del Octubre de

Asistentes al evento

124

CAPITULO IV CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

4.

4.1. CONCLUSIONES -

Del estudio realizado se desprende que se perciben como elementos motivacionales a las relaciones humanas, la prestación de servicios la retroalimentación y el reconocimiento.

-

En el talento humano de salud que labora en el servicio se identifican como atributos: la responsabilidad, la generosidad, el trato humanitario, la amabilidad, la disciplina y el poseer principios y valores.

-

Es evidente que el mayor porcentaje del talento humano es de género femenino.

-

Por el dato significativo el 77% del talento humano de salud no se siente motivado en su desempeño, razón por la cual existe insatisfacción y deficientes relaciones interpersonales.

-

Es sorprendente que el 84% del talento humano afirma que no ha recibido capacitación en forma sistemática.

-

Si se toma en cuenta que una gestión de calidad contribuye a la prestación de servicios que producen satisfacción en los pacientes y familiares llama la atención que el 48% del talento humano opina que es poco importante que exista una buena coordinación en el trabajo en el Área de Cuidados Intensivos.

-

En relación con la calidad de la atención es llamativo que a pesar de disponer de limitados insumos, materiales y falta de talento humano el 78% considera que se proporciona atención de calidad a los pacientes.

125

-

El ambiente laboral es inadecuado según el 44% que opinan o que es bueno o regular.

-

La aplicación de los nuevos modelos del plan de intervención en gestión son totalmente

aplicables

al

Servicio

de

Cuidados

Intensivos

126

RECOMENDACIONES -

Al Ministerio de Salud Pública capacite a las autoridades del hospital en las nuevas tendencias de modelos de gestión, para que sean ellos los primeros generadores de estos procesos de cambio.

-

implementar urgente el Plan de Intervención de la necesario

actualizarlo

para

socializar

y

lograr

Organización, de ser el

compromiso

y

empoderamiento del talento humano del servicio de Cuidados Intensivos. -

Al Jefe del Área de Cuidados Intensivos y a la Coordinadora de la Gestión de Enfermería, desarrollen programas permanentes de educación continua para todo el personal de salud del hospital Baca Ortiz, con la finalidad de mejorar la calidad en la prestación de servicios de salud.

-

Actualizar la misión de servicio de terapia intensiva y la visión, porque es susceptible de mejora progresiva.

-

Coordinar de manera adecuada con el Servicio de Emergencia con el objeto de justificar la demanda requerida por los usuarios que están hospitalizados en el

-

servicio de Cuidados Intensivos, por el momento no se lo puede definir con exactitud, debido a una escasa información, sin embargo basados en datos preliminares de estudios no concluidos y sobre todo con el desenvolvimiento de las actividades diarias con los usuarios y sus familiares; se desprende que aproximadamente el 40% de los pacientes que acuden a este establecimiento ameritan atención primaria, el restante porcentaje requiere atención de especialidad.

127

-

Capacitar al talento humano para generar responsabilidades y sentido de pertenencia.

-

Desarrollar estrategias para que el talento humano perciban que cuentan con cierto poder en sus unidades de atención, ya que esto permite ir a mayor control sobre el trabajo, participar en la definición del mismo y establecer prioridades, además interiorizan el compromiso y el enfoque de brindar cuidado con calidad de servicio.

-

Implementar encuestas de satisfacción por parte de la Coordinación en Gestión en Enfermería, que permitan que los pacientes valoren el servicio recibido dentro de la institución hospitalaria, desde su ingreso hasta su egreso, estas encuestas pueden tener ítems donde se explore la impresión del paciente en cuanto al área física, la disponibilidad de material médico quirúrgico o medicación, así como los cuidados brindados por la prestación de servicios de salud.

-

Fomentar un ambiente

físico y de operación, flexible, participativo,

respetuoso, en donde la coordinación en gestión hospitalaria debe promover un espacio de trabajo donde el talento humano perciba que su labor es valorada.

128

BIBLIOGRAFÍA 1. Pablo J. Que es gestion de calidad: Ed. Alemana; 2009. 2. ARENA M. Principios y procesos de la gestión de motivación Lima San Marcos.; 2012. 3. Johan V. Fases de la gestion hospitalaria; 2010. 4. Sthephen R. Comportamiento Organizacional Mexico; 2012. 5. ENIT BG. Planificación estratégica y operativa Quito: Ed., yola ; 2010. 6. Barros Tyo. Desarrollo del talento humano Loja: UTPL; 2012. 7. Munch. Usuario interno en salud Brasil; 2010. 8. HAYES. Insatisfaccion del usuario externo: Blanco G; 2007. 9. Publica wMS. Plan de gobierno y Salud,lineamientos Quito; 2009. 10. Augusto A. Desarrollo del talento humano en servicios hospitalarios Quito: AFEFCE.; 2012. 11. E A. Estrategias de motivación al personal de salud: ed. México; 2010. 12. ANELLO E. Juanita.(2010) Estrategias de motivación al personal de salud ed. México. 13. BARROS, 13. Teodoro y otros (2012) Desarrollo del talento humano. Loja UTPL. 14 CEPAR, (2010) Foro de ONG del sector salud de Pichincha, una nueva salud para un Nuevo Ecuador. 15. JURADO Pablo (2009) Qué es gestión de calidad Ed. Alemana pg. 34 . 16. VALLADARES Johan,(2010) Fases de la gestión hospitalaria pg. 123 Munch (2010) Usuario interno en salud pg. 234 Brasil 17. HAYES ,(2007)Insatisfacción del usuario externo .. 18. BETANCOURT, Zaida, (2011) Planificación Estratégica, MSP, Quito, pág. 121, 19. BREILH J.,(2011) Nuevos conceptos y técnicas de Investigación, tercera edición. 20. BRUNER Liliana, (2013) Liderazgo y motivación, 6Ta. Edición, Volumen 2, México, Interamericana, pág. 1528 21. CHASE D CAMPBELL G Bryan (2012) Administración en Salud. 22. DRUCKER Peter (2013) La gerencia en tiempos difíciles, Buenos Aires. 23. DARQUEA Sevilla (2013) Planeación de motivación al talento humano. 24. GOODSTEIN, Leonardo (2012) Planeación de modernización y diseño Bogotá ed. Nomos. 25. HELER, Samy.(2012) Plan de acción del talento humano en salud, Venezuela . 26. HERNÁNDEZ Roberto, (2012) Metodología de la Investigación, Segunda Edición, pág.187 27. IDALBERTO CHIAVENATO. (2011) Administración de recursos Humanos. Edic.Popular. 28. ELIZABETHG.Chambers, mark foulon, helenhanfield jones y edward g. michels ii,(2012) "the warFOR TALENT", The McKinsey Quarterly, Number 3, pp. 44 – 57.

29. STEPHEN R. COVEY. (2010) Los siete hábitos de la gente altamente efectiva. Edit. Paidos. México 30. CHIAVENATO, Idalberto. (2012)Administración de Recursos Humanos. Mc. Graw Hill. 31. FLACON, Percy; ZAVALETA, Víctor.(2011) Metodología de la Investigación Científica. CEPEUNT. Trujillo 32. GORDON, Judith.(2011) Comportamiento Organizacional. Prentice Hall. México. 33. ROBBINS, Stephen. (2012)Comportamiento Organizacional. Prentice Hall. México 34. PORRAS, R. (2003). La Productividad y Competitividad Empresarial: Guía para Medirla, Evaluarla y 35,Mejorarla. Venezuela. San Cristóbal: UNET.108 páginas. 36. VELÁSQUEZ, I. (2012). Modelo Operativo Multifactorial para la Medición y Evaluación de la motivación al talento humano.

ANEXO A GLOSARIO

Gestión Institucional: en particular, implica impulsar la conducción de la institución escolar hacia determinadas metas a partir de una planificación educativa, para lo que resultan necesarios saberes, habilidades y experiencias respecto del medio sobre el que se pretende operar, así como sobre las prácticas y mecanismos utilizados por las personas implicadas en las tareas educativas. En este punto, en estrecha relación con la actividad de conducción, el concepto de planificación cobra importancia debido a que permite el desarrollo de las acciones de conducciónadministración y gestión, ya sean educativas o escolares. Calidad: Conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permite caracterizarla y valorarla con respecto a las restantes de su especie. Prestación de servicios: un seguro de prestación de servicios no paga dinero en caso de siniestro, sino que provee un determinado servicio que el asegurado necesita; por ejemplo, la visita a un médico en el caso del seguro de salud. Talentos humanos:El talento humano se entiende como una combinación o mixtura de varios aspectos, características o cualidades de una persona, implica saber (conocimientos), querer (compromiso) y poder (autoridad).

ANEXO B CONSENTIMIENTO INFORMADO UNIVERSIDAD REGIONAL AUTONOMA DE LOS ANDES FACULTAD DE CIENCIAS MÉDICAS MAESTRÍA EN GESTIÓN DE SERVICIOS HOSPITALARIOS PLAN DE INTERVENCIÓN PARA EL DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO Y MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE SALUD EN EL ÁREA DE CUIDADOS INTENSIVOS DEL HOSPITAL DE ESPECIALIDADES “BACA ORTIZ”,QUITO, JUNIO,2014 FICHA DE CONSENTIMIENTO INFORMADO Declaración de Consentimiento Nombre y Apellido Yo……………………………………………………………………………………………… …………de ………..años de edad, con domicilio en la ciudad de ………………con dirección……………………………………………………….. DECLARO: En la ciudad de ……………. a………….los……………del mes de…………. de ……………… Que la estudiante de la Maestría en Gestión de Servicios Hospitalarios………………………………………, me ha informado en forma comprensible acerca del trabajo de titulación que va a realizar en el Hospital de Niños “Baca Ortiz” en el área de Cuidados Intensivos, ha contestado a mis inquietudes y me ha proporcionado el tiempo suficiente para reflexionar sobre la información recibida; por ello, otorgo el presente consentimiento, del cual se me facilita una copia, sabiendo que lo puedo retirar en cualquier momento. ______________________________ Firma Cédula de Ciudadanía

ANEXO C HOJA DE RECOLECCION DE DATOS UNIVERSIDAD REGIONAL AUTONOMA DE LOS ANDES FACULTAD DE CIENCIAS MÉDICAS MAESTRÍA EN GESTIÓN DE SERVICIOS HOSPITALARIOS PLAN DE INTERVENCIÓN PARA EL DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO Y MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE SALUD EN EL ÁREA DE CUIDADOS INTENSIVOS DEL HOSPITAL DE ESPECIALIDADES “BACA ORTIZ”,QUITO, JUNIO,2014 Encuesta de Opinión dirigida a los Talentos Humanos en Salud que laboran en el Área de Cuidados Intensivos Instrucción: En calidad de estudiante de la Maestría en Gestión de Servicios Hospitalarios de la UNIANDES estoy realizando el trabajo de titulación sobre “Plan de Intervención para el desarrollo del talento humano y mejoramiento de la calidad de prestación de servicios de salud en el área de Cuidados Intensivos del Hospital de Especialidades “Baca Ortiz “ , el compromiso tanto de la Universidad como en lo personal-profesional es realizar propuestas innovadoras dirigidas a mejorar de la calidad de los procesos que se realizan en el Servicio de Cuidados Intensivos, de ésta forma los conocimientos y prácticas adquiridas en la Maestría se aplican para dar solución a problemas y necesidades en beneficio de la colectividad tanto interna como externa. Por lo expresado le solicito su valiosa colaboración con el llenado de la presente encuesta, la información proporcionada en forma clara, objetiva y real será de gran utilidad para el desarrollo del trabajo. I. Datosgenerales Marque con una x en el espacio correspondiente 1. Género Femenino ….. Masculino ….. 2. Quéprofesióntiene? Enfermera/o ………. Médico/a ………….. II. Satisfacciónlaboral 3. Se encuentra usted motivado para realizar su trabajo? Si …….. No …… 4. Ha recibido capacitación sobre el tema de motivación? Si …….

No ….. 5. Considera que existe una adecuada coordinación en el trabajo en el Servicio? Muy adecuada ……. Adecuada ……. Poco adecuada ……… No opina ……… 6. Cree usted que en el Servicio de Cuidados Intensivos se da una atención de calidad a los pacientes? Si……. No …… 7. Cree usted que en el Servicio de Cuidados Intensivos hay oportunidad de superación y reconocimiento escrito o verbal por la Coordinación del Hoispital? Muy frecuente …… Frecuente …….. Poco frecuente …….. No opina ……… 8. Cree usted que el ambiente laboral en el Servicio de Cuidados Intensivos es: Excelente …… Muy bueno ………. Bueno……. Regular o Malo ……… 9. Qué opina sobre la gestión hospitalaria referente a la prestación de servicios de salud? Es satisfactoria …….. Es insatisfactoria……. No opina ……… 10. Cree que hay una evaluación justa en el desempeño laboral en el Servicio de Cuidados Intensivos? Si …… No …… 11. Cree usted que la disponibilidad de recursos necesarios, herramientas e instrumentos suficientes para tener buena prestación de servicios en salud? En forma satisfactoria ……… En forma insatisfactoria ……. No opina ……… 12. La calidad de atención que ofrece el servicio de Cuidados Intensivos se debe en gran parte a la educación continua que recibe el personal de salud sobre las normas de funcionamiento, programas, guías y protocolos de atención? Si ……. No …….

13. Se realizan evaluaciones de motivación de satisfacción laboral en el Servicio de Cuidados Intensivos? Si …….. No ……. 14. Tiene la suficiente oportunidad para recibir capacitación que mejoren sus habilidades en el trabajo para dar una atención de calidad? Si ……. No ……. 15. Cuál es su opinión sobre la importancia de un buen líder en el Servicio de Cuidados Intensivos del Hospital “Baca Ortiz”? No opina ……… No es importante ………. Poco importante ……….. Importante ……….. Muy importante ……… 16. Cuál es su opinión sobre las causas que influyen en la calidad de atención? Falta de infraestructura y material adecuado ……… Falta de personal ………. Mejor limpieza en los servicios ……… Que realicen capacitaciones ………. No opina …………..

GRACIAS POR SU COLABORACIÓN