UNIVERSIDAD POLITÉCNICA SALESIANA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS SEDE QUITO-CAMPUS SUR ESCUELA DE GERENCIA Y LIDERAZGO “Desarrollo e Implementación de la Gestión por Competencias como una herramienta de manejo del Talento Humano, a través de técnicas que se ajusten a la estructura de la Fundación Maquita Cushunchic”
TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE INGENIERO DE GERENCIA Y LIDERAZGO
SHAJAIRA LEONOR LUBUGUIN JACOME
DIRECTOR DR. MARCELO SANTAMARIA
Quito, septiembre 2006
DECLARACIÓN
Yo, Shajaira Leonor Lubuguin Jácome, declaro bajo juramento que el trabajo aquí descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentada para ningún grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento. A través de la presente declaración cedo mis derechos de propiedad intelectual correspondientes a este trabajo, a la Universidad Politécnica Salesiana, según lo establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su reglamento y por la normatividad institucional vigente.
_________________________ Shajaira Leonor Lubuguin Jácome
CERTIFICACIÓN Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por la Sra. Shajaira Leonor Lubuguin Jácome
Dr. Marcelo Santamaría Director de tesis
AGRADECIMIENTO: “A mi Dios por proporcionarme todos los medios necesarios para cumplir con mis metas, a través de las personas que estuvieron siempre apoyándome que son mi familia y mis profesores”
DEDICATORIA: “Este trabajo esta dedicado a todas las mujeres que creen que con esfuerzo y perseverancia todo es posible, a mis padres que con el apoyo incondicional hicieron posible este merecimiento y a mi esposo e hijo que son la fuente de inspiración necesaria para salir adelante”
TABLA DE CONTENIDOS Páginas
RESUMEN……………………………………………………………………. PRESENTACION…………………………………………………………….
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CAPITULO I “FUNDACION MAQUITA CUSHUNCHIC” 1. ANTECEDENTES HISTORICOS 1.1. ¿Quién es MCCH? …………………………………………………………………..... 5 1.2. ¿Para Quién trabaja MCCH? ……………………………………………….. …….... 6 1.2.1. PROVEEDORES de MCCH………………………………………………………...... 6 1.2.2. ÁREAS DE ACCIÓN…………………………………………………………….......... 7 1.2.2.1 Desarrollo Social……………………………………………………………………...... 8 1.2.2.2 Comercialización……………………………………………………………………...... 7 1.3. EMPRESAS SOCIALES MCCH………………………………………………………...... 7 1.3.1. Agro exportadora……………………………………………………………………..... 7 1.3.2. Alimentos Agroindustriales…………………………………………………………..... 7 1.3.3. Artesanías……………………………………………………………………………..... 8 1.3.4. Productos Básicos……………………………………………………………….......... 8 1.3.5. Operadora de Turismo……………………………………………………………....... 8 1.4 CONSUMIDORES DE MCCH……………………………………………………....... 8 1.5 CULTURA CORPORATIVA………………………………………………………...... 9 1.5.1. PRINCIPIOS INSTITUCIONALES………………………………………………....... 9 1.5.2. POLITICAS GENERALES DE LA FUNDACION MCCH………………………....... 12 1.5.2.1. POLITICAS DE ADMINISTRACIÓN………………………………………………..... 12 1.5.2.2. POLITICAS DE COMERCIALIZACION………………………………………...........13 1.5.2.3. POLITICAS DE CAPACITACIÓN…………………………………………………..... 14 1.5.2.4. POLITICAS GENERALES DE RECURSOS HUMANOS………………………...... 15 1.5.2.5. POLITICAS DE RELACION INTERNA…………………………………………….... 16 1.5.2.6. POLITICAS DE COMUNICACIÓN Y DIFUSIÓN.………………………………...... 17 1.5.2.7. POLITICAS DE RELACIÓN CON ORGANIZACIONES………………………….... 17 1.5.2.8 .POLITICAS DE ALIANZAS Y RELACIONES EXTERNAS……………………....... 18 1.6. “MAPA ESTRATEGICO 2006”………………………………………………….......... 19 Política de Calidad………………………………………………………......... 19 MISION……………………………………………………………………………......... 20 VISION…………………………………………………………………………….......... 20 OBJETIVOS 2006………………………………………………………………........... 20 OBJETIVOS 2009………………………………………………………………........... 20 Cobertura………………………………………………………………………….......... 21 1.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE MCCH………………………………........ 21 1.7.1. DEPARTAMENTO DE DESARROLLO HUMANO MCCH…………………........... 21 1.7.2. LOS TRABAJADORES (AS) MCCH……………………………………………......... 21 1.7.3. LOS EQUIPOS DE TRABAJO………………………………………………….......... 22 1.7.4. REGLAMENTO DE EQUIPOS DE TRABAJADORES (AS) MCCH………............ 22 1.7.5 POTENCIAL HUMANO………………………………………………………….......... 24 1.7.5.1. AREA DE DESARROLLO HUMANO…………………………………………........... 25 1.7.5.2 .NOMINA DE PERSONAL……………………………………………………….......... 25 1.7.5.3 .AREA DE DESARROLLO HUMANO…………………………………………........... 30 1.7.5.4. CARGOS DEL PERSONAL…………………………………………………….......... 30 1.7.6 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL FUNDACIÓN MCCH…………………............. 31 1.7.7 OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES(AS) MCCH…………………........... 32 1.7.8 BENEFICIOS QUE RECIBEN LOS TRABAJADORES (AS) MCCH……….......... 32
CAPITULO II 2.
INTRODUCCION
2.1 CADENA DE VALOR.……………………………………………….......................... 34 2.1.2 GESTION POR COMPETENCIAS: CREACION DE VALOR............................... 34 2.2 RECURSOS……………………………………………………………………............. 36 2.3 CAPACIDADES…………………………………………………………………........... 36 2.4 APTITUDES CENTRALES……………………………………………………............ 37 2.5 ¿QUÉ SON LAS COMPETENCIAS?..................................................................... 39 2.6 DEFINICIONES DE COMPETENCIAS LABORALES…………………….............. 39 2.7. COMPARACIÓN ENTRE EL ENFOQUE TRADICIONAL Y EL ENFOQUE DE COMPETENCIAS………………………………………………………………………….......... 43 2.8 COMPETENCIAS CLAVES DE LOS PROFESIONALES……………………......... 44 2.9 LAS COMPETENCIAS UNIVERSALES……………………………………….......... 45 2.10 DICCIONARIO DE COMPETENCIAS DE LA FUNDACION MCCH………........... 47 2.10.1. HABILIDADES…………………………………………………………………….......... 47 2.10.1.1. HABILIDADES BASICAS Y DE CONTENIDO………………………......... 47 2.10.1.1.1. Comprensión de Lectura…………………………………………….............. 47 2.10.1.1.2. Saber Escuchar......................................................................................... 48 2.10.1.1.3. Saber Escribir............................................................................................ 49 2.10.1.1.4. Saber Hablar............................................................................................. 50 2.10.1.1.5. Destreza Matemática............................................................................... 51 2.10.1.1.6 Destrezas Científicas................................................................................... 51 2.10.1.2. HABILIDADES DE PROCESO.................................................................... 52 2.10.1.2.1. Aprendizaje Continuo............................................................................... 52 2.10.1.2.2. Evaluación y Control................................................................................. 52 2.10.1.3. HABILIDADES PARA SOLUCION DE PROBLEMAS COMPLEJOS................. 53 2.10.1.3.1. Pensamiento Crítico................................................................................. 53 2.10.1.3.2. Saber Identificar los Problemas............................................................... 54 2.10.1.3.3. Estructuración de Problemas.................................................................... 55 2.10.1.3.4. Generar Ideas Innovadoras...................................................................... 55 2.10.1.3.5. Análisis de Ideas....................................................................................... 56 2.10.1.3.6. Planificación y Organización..................................................................... 57 2.10.1.4. HABILIDADES SOCIALES....................................................................... 58 2.10.1.4.1. Percepción Social (empatía)..................................................................... 58 2.10.1.4.2. Trabajo en Equipo y Cooperación............................................................. 59 2.10.1.4.3. Capacidad de Persuasión......................................................................... 60 2.10.1.4.5. Capacidad de Negociación....................................................................... 61 2.10.1.4.6. Instrucción................................................................................................. 61 2.10.1.4.7. Construcción de Relaciones Interpersonales............................... ............ 62 2.10.1.4.8. Resoluciones Asertivas............................................................................. 63 2.10.1.4.9. Orientación/ Asesoramiento...................................................................... 64 2.10.1.5. HABILIDADES TECNICAS....................................................................... 65 2.10.1.5.1. Análisis de Operación.............................................................................. 65 2.11.1.5.2. Diseño de Tecnología.............................................................................. 65 2.10.1.5.3. Selección de Herramientas....................................................................... 66 2.10.1.5.4. Instalaciones y Reparaciones................................................................... 66 2.10.1.5.5. Control de Operaciones............................................................................ 67 2.10.1.5.6. Inspección de Productos........................................................................... 67 2.10.1.6. HABILIDADES EN SISTEMAS ORGANIZACIONALES........................... 68 2.10.1.6.1. Formular una Visión.................................................................................. 68 2.10.1.6.2. Conocimiento del Entorno............................................................ ............ 69 2.10.1.6.3. Juicio y Toma de Decisiones........................................................ ............ 69 2.10.1.7. HABILIDADES PARA EL MANEJO DE RECURSOS............................... 70 2.10.1.7.1. Utilización Eficiente del Tiempo................................................................ 70 2.11.1.7.2. Manejo de Recursos Financieros................................................. ............ 70 2.11.1.7.3. Manejo adecuado de los Recursos Materiales......................................... 71 2.11.1.7.4. Manejo del Talento Humano..................................................................... 71
CAPITULO III 3. El MÉTODO DE MODELADO PERFILES DE COMPETENCIAS........................ 73 3.1 BENEFICIOS DEL METODO MPC........................................................... ............ 74 3.2. IDENTIFICAR LAS ACTIVIDADES ESENCIALES DEL PUESTO........... ............ 75 3.2.1 ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO.............................................................. 75 3.2.1.1 DESCRIPCION DEL PUESTO DE TRABAJO........................................... ............ 78 3.2.2. DISEÑO DEL PROCESO DE ANALISIS DE PUESTOS POR COMPETENCIAS............................................................................................................... 79 3.2.2.1. PLANIFICACIÓN................................................................................................... 79 3.2.2.2. EJECUCIÓN.......................................................................................................... 80 3.2.2.3. METODO DE IDENTIFICACION DE COMPETENCIAS. Basado en Marelli (1999).................................................................................................. 81 3.2.2.4. “CRITERIOS DE RENDIMIENTO”......................................................................... 85 3.2.2.5. “ACTIVIDADES ESENCIALES DEL CARGO”.......................................................85 3.2.2.6 CRITERIOS DE RENDIMIENTO SUPERIOR EN DIVERSOS NIVELES DE ANÁLISIS..................................................................................................... 86 3.2.2.7. ESCALA DE CALIFICACIONES DE ACTIVIDADES DE TRABAJO..................... 87 3.2.2.8. REGLAS PARA IDENTIFICAR LAS ACTIVIDADES ESENCIALES DEL CARGO.......................................................................................................... ............ 88 3.2.3. ELABORACION DEL PERFIL DE COMPETENCIAS............................................ 88 3.2.4.1. MEDOLOGÍA PARA IDENTIFICAR LOS CONOCIMIENTOS.............................. 89 3.2.4.2. DEFINICIÓN DE CONOCIMIENTO...................................................................... 89 3.2.4.3. MEDOLOGÍA PARA IDENTIFICAR LAS DESTREZAS........................................ 91 3.2.4.4. MEDOLOGÍA PARA IDENTIFICAR OTRAS COMPETENCIAS........................... 92 3.2.4.5. CASO PRÁCTICO: Perfil del cargo “ASESOR TECNICO DE ALIMENTOS” del área de Alimentos Agroindustriales de la Fundación MCCH................ 93 1. DESCRIPCION DEL PUESTO DE TRABAJO.......................................... ............ 96 2. METODO DE IDENTIFICACION DE COMPETENCIAS............................................... 98 3.- METODOLOGIA PARA IDENTIFICAR CONOCIMIENTOS. DESTREZAS Y OTRAS COMPETENCIAS...................................................................... 98 CAPITULO IV 4. EVALUACION DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS........................................ 102 4.1 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y FACTOR HUMANO.......................................... 102 4.1.1. TIPOS DE EVALUACIÓN......................................................................................... 103 4.1.1.1. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO BASADO EN COMPETENCIAS.................... 103 4.2 DIFERENCIAS CON LA EVALUACIÓN TRADICIONAL DEL DESEMPEÑO.............. 104 4.2.1 DEBILIDADES DE EVALUACIÓN TRADICIONAL................................................... 104 4.3. PROCESO DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS.............. 105 4.3.1. PREPARAR ASPECTOS PREVIOS............................................................ ............ 105 4.3.2. DEFINIR OBJETIVOS............................................................................................. 106 4.3.3. DISEÑAR INSRUMENTOS DE EVALUACION........................................... ............ 107 4.1.1.2. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN LAS ACTIVIDADES ESENCIALES DEL CARGO............................................................................................... 107 4.1.1.3. EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS O DESTREZAS......................................... 112 4.1.1.4. EVALUACIÓN DE POTENCIAL............................................................................ 114 4.3.4. DIFUNDIR EL PROGRAMA..................................................................................... 115 4.3.5. ENTRENAR A LOS EVALUADORES...................................................................... 115 4.3.6. EJECUTAR EL PROCESO...................................................................................... 116 4.3.7. ANALIZAR LOS RESULTADOS.............................................................................. 116 4.3.7.1. COMPARACION CONTRA UN ESTANDAR........................................................ 116 4.3.7.2. RETROALIMENTAR............................................................................................. 116 4.1.1.5. EVALUACION DEL ENTORNO LABORAL........................................................... 117 4.1.1.6. CASO PRÁCTICO: División de Alimentos.............................................................120
CAPITULO V 5. SELECCIÓN Y RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL POR COMPETENCIAS........... 133 5.1. SELECCIÓN EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.................................... 133 5.1.1. DIAGRAMA DEL PROCESO DE SELECCIÓN..................................................... 134 5.2. PREVISIÓN DE NECESIDADES........................................................................... 135 5.2.1 FACTORES DETERMINANTES DEL PLAN DE PREVISION.................................. 135 5.2.2.1 FACTORES EXTERNOS....................................................................................... 135 5.2.2.2 FACTORES INTERNOS........................................................................................ 135 5.2.2. CONOCIMIENTO Y ANALISIS DE LAS CAUSAS................................................... 136 5.3 SELECCIÓN DEL PROFESIONAL POR COMPETENCIAS................................. 137 5.3.1 PROCESO DE SELECCIÓN DE COMPETENCIAS............................................. 137 5.3.1.1 DEFINICION DE CRITERIOS................................................................................ 138 5.3.1.2 CAPTACION DE CANDIDATOS........................................................................... 138 5.3.1.3. METODOS DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL............................................ 139 5.3.1.3.1 RECLUTAMIENTO INTERNO........................................................................... 139 5.3.1.3.2. RECLUTAMIENTO EXTERNO.......................................................................... 140 5.3.1.3.2.1 Personas relacionadas a la organización................................................. 140 5.3.1.3.2.2 Colegios profesionales y entidades públicas y privadas de empleo......... 140 5.3.1.3.2.3 Centros de Formación............................................................................... 140 5.3.1.3.2.4 Empresas de trabajo temporal y consultoras externas............................. 140 5.3.1.3.2.5 Servicios de Búsqueda Directa (head hunting)......................................... 140 5.3.1.3.2.6 Organizaciones de la Competencia.......................................................... 140 5.3.1.3.2.7 Anuncios de Prensa.................................................................................. 141 5.3.1.3.2.8 Reclutamiento en Internet......................................................................... 141 5.4. SISTEMA DE SELECCIÓN....................................................................................... 141 5.4.1. ELABORACION DE LA MATRIZ DE EVALUACION............................................. 142 5.4.1.1 SOBRE REQUISITOS MÍNIMOS.......................................................................... 142 5.4.1.2. CRITERIOS PARA LA EVALUACIÓN................................................................... 142 5.4.1.2.1. INVENTARIOS DE PERSONALIDAD................................................................ 145 16 PERSONALITY FACTORS. ......................................................................................... 145 TÉCNICA CLEAVER.......................................................................................................... 146 ESCALA DE PREFERENCIAS PERSONALES KUDER................................................... 148 ESCALA DE INTERESES VOCACIONALES KUDER....................................................... 148 TEST DE ADAPTABILIDAD SOCIAL MOOS. ................................................................... 149 ADAPTACIÓN DE LA ESCALA DE INTELIGENCIA TERMAN......................................... 150 ESTUDIO DE VALORES ALLPORT.................................................................................. 151 TEST DOMINÓS..................................................................................................... ......... 151 APTITUD PARA LAS VENTAS.......................................................................................... 152 TEST DE HONESTIDAD.......................................................................................... ........ 154 DIAGNÓSTICO LÜSCHER (colores)................................................................................ 155 MATRICES PROGRESIVAS DE RAVEN- ESCALA AVANZADA......................... ........... 156 5.4.2. ESTABLECER EL ORDEN DE LOS MÉTODOS DE EVALUACION...................... 157 5.4.3. EXAMINAR EL AJUSTE PERSONA-PUESTO....................................................... 158 5.4.4. ELABORAR LOS REPORTES DE SELECCIÓN......................................... ............ 158 5.4.5. EVALUAR LA VALIDEZ DEL PERFIL...................................................................... 158 5.4.2.1. CASO PRÁCTICO: Búsqueda profesional para el cargo administrador de supermercado................................................................................................... ............ 159. 1.- INFORME DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN..................................................... 159 2.- EXAMINAR EL AJUSTE PERSONA-PUESTO........................................................... 160 CAPITULO VI 6. EVALUACION DEL CARGO POR COMPETENCIAS.......................................... 176 6.1 VALORACIÓN CON FACTORES TRADICIONALES............................... ............ 177 6.2 VALORACIÓN DE FACTORES POR COMPETENCIAS..................................... 181 6.3. PROCEDIMIENTO DE LA VALORACION DE COMPETENCIAS.............................. 186 6.3.1. ANÁLISIS............................................................................................................... 187
INDICE DE CUADROS Y GRAFICOS CUADRO 1 CUADRO 2 CUADRO 3 CUADRO 4 CUADRO 5 CUADRO 6 CUADRO 7 CUADRO 8 CUADRO 9 CUADRO 10 CUADRO 11 CUADRO 12 CUADRO 13 CUADRO 14 CUADRO 15 CUADRO 16 CUADRO 17 CUADRO 18 CUADRO 19 CUADRO 20 CUADRO 21 CUADRO 22 CUADRO 23 CUADRO 24 CUADRO 25 CUADRO 26 CUADRO 27 CUADRO 28 CUADRO 29 GRAFICO 1 GRAFICO 2 GRAFICO 3 GRAFICO 4 GRAFICO 5 GRAFICO 6 GRAFICO 7
Análisis de puestos...................................................................................93 Lista de Actividades..................................................................................97 Perfil de Cargo por Competencias............................................................ 100 Actividades esenciales del puesto: Asesor Técnico de Alimentos............ 108 Competencias........................................................................................... 110 Encuesta del Entorno Laboral................................................................... 119 Tabla de Ponderación de Evaluación del Desempeño............................. 121 Actividades Asesor Técnico de Alimentos................................................122 Tabla de Ponderación de Evaluación de Competencias..........................123 Competencias Asesor Técnico de Alimentos............................................ 124 Encuesta de Competencias de 360 grados.............................................. 125 Resultado de Encuesta de Competencias de 360 grados....................... 126 Análisis del Clima Laboral........................................................................ 129 Matriz de Evaluación................................................................................ 169 Grupos Ocupacionales Administradores.................................................. 171 Análisis de Factores Tradicionales........................................................... 172 Análisis de Factores Tradicionales........................................................... 173 Análisis de Distancia de Perfiles.............................................................. 175 Nómina de Personal Gerentes................................................................. 188 Tabla de Ponderación de Factores.......................................................... 189 Hoja Sumario Gerente de Desarrollo Humano........................................ 190 Hoja Sumario Gerente de Tesorería y Crédito........................................ 191 Hoja Sumario Gerente de Gestión de Calidad........................................ 192 Hoja Sumario Gerente de Agroesport...................................................... 193 Hoja Sumario Gerente de Alimentos....................................................... 194 Hoja Sumario Gerente de Artesanías..................................................... 195 Hoja Sumario Gerente de Productos Básicos........................................ 196 Hoja Sumario Gerente de Operadores de Turismo................................ 197 Valoración de Salarios........................................................................... 198 Actividades del Cargo............................................................................... 98 Frecuencia Siempre................................................................................. 127 Frecuencia Algunas Veces....................................................................... 128 Relación con el Jefe inmediato................................................................. 130 Como se ve la empresa............................................................................ 131 Ambiente Físico........................................................................................ 132 Salarios de los Gerentes........................................................................... 199
BIBLIOGRAFIA ANEXOS
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RESUMEN El contenido de esta tesis es el resultado de varias estratégicas, recopiladas a través de información vertida en libros, manuales, Internet, programas informáticos y la indagación realizada en la institución mediante información de campo; como también propuestas que provienen de las experiencias y necesidades vertidas a lo largo de esta investigación. El siguiente trabajo tiene los siguientes objetivos; los mismos que originan los capítulos propuestos.
Objetivo General Desarrollar e implementar la Gestión por Competencias como una herramienta del manejo del Potencial Humano, a través de técnicas y modelos que se ajusten a la estructura de la Fundación Maquita Cushunchic.
Objetivos Específicos Objetivo 1 Describir y enunciar conceptos teóricos de la gestión por competencias en términos conceptuales para el conocimiento previo de la herramienta de Gestión de Competencias Capitulo I El capitulo I trata del Manual de Inducción de la Fundación Maquita Cushunchic, con el fin de conocer los antecedentes históricos, quién es, para quién trabaja, cuáles son sus áreas de acción, y qué es lo que produce. También se detalla quienes son los clientes internos y externos, cómo funciona la cultura corporativa de la institución, se describe cuáles son sus principios y políticas, el mapa estratégico con la Visión y Misión, los objetivos institucionales de este año, como también los objetivos propuestos al 2009 y la política de calidad. De igual forma se puntualiza la estructura organizacional, nomina del personal, los cargos existentes y los grupos ocupacionales, como opera el Departamento de Desarrollo Humano, así como también los beneficios y reglamentos que tienen los trabajadores para un adecuado convivir en la institución.
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Capitulo II El capitulo II trata sobre las definiciones conceptuales de la Gestión de Competencias, la creación de valor, que son las actitudes, aptitudes, destrezas y conocimientos, que son las competencias laborales y las definiciones de entendidos de psicología, una comparación sobre el método tradicional con el método de competencias, las competencias universal, y por último el manual de competencias de la Fundación MCCH, tomando como referencia varios Diccionarios de Competencias de varios autores, personalizándole a la realidad y necesidades de la Fundación.
Objetivo 2 Presentar un modelo de Gestión por Competencias. Conteniendo técnicas, dimensiones y fases estratégicas para obtener conocimientos, habilidades y actitudes en el desempeño de sus empleados. Capitulo III El capitulo III trata sobre el método de Modelado Perfiles de Competencias (MPC) cuya finalidad es el de analizar con el máximo detalle las diferentes tareas de cada puesto para obtener la máxima productividad. Se detalla también los beneficios que tiene este método, se identifica las actividades esenciales y descripciones de puesto mediante métodos de identificación de competencias como es el panel de expertos (focus groups) y el análisis de la documentación ya existente que se utiliza para proceder a la elaboración de los perfiles por competencias, puntualizando un caso práctico con el uso de matrices y gráficos.
Objetivo 3 Implementar las técnicas del modelo de Gestión de Competencias en la Fundación MCCH, para que los procesos de evaluación, selección y valoración de salarios, sean más objetivas. Capitulo IV El capitulo IV trata sobre la Evaluación del Desempeño por Competencias donde se detalla las debilidades del método de evaluación tradicional y los procesos proceso de evaluación del desempeño por competencias, los aspectos previos hacer considerados, la definición de objetivos, el diseño de los instrumentos de evaluación, la evaluación de competencias por el método de 360 grados y el
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análisis de resultados, como también la evaluación del entorno laboral, puntualizando un caso práctico con el uso de matrices y gráficos. Capitulo V El capitulo V trata sobre Selección y Reclutamiento del personal por Competencias, el mismo que detalla un Diagrama de los Procesos de Selección, previsión de necesidades y factores determinantes, el proceso de selección por competencias, como se puede captar candidatos y con qué medios se utilizan, elaboración de un sistema de selección y una matriz de evaluación que contiene instrumentos y técnicas de evaluación que se van ha usar para la evaluación de los candidatos; además se puntualizan las baterías psicométrícas que se van ha utilizar de acuerdo a la propuesta de uso de un programa llamado Polygraph que contiene pruebas psicológicas. También se realiza el ajuste persona-puesto por medio del método de distancias,
que es aquel que se designa niveles de
cuantificación a las competencias del perfil, haciendo referencia al grado de desarrollo que este tiene; Con el fin de hacer una diferenciación entre los grupos ocupacionales que poseen la misma competencia, puntualizando un caso práctico con el uso de matrices y gráficos. Capitulo VI El capitulo VI trata sobre Evaluación del Cargo por Competencias, mediante el cual la empresa examina el impacto o relevancia que tienen los cargos en el logro de los objetivos principales de la organización, comúnmente se le asigna puntuaciones a cada uno de los cargos de la organización, conociendo de antemano los salarios básicos de cado uno de los puestos a ser valorados. La finalidad de la valoración es establecer componente básico de salario, es decir es el componente que se le debe pagar al trabajador por las tareas y responsabilidades que tiene y que está asignada al cargo. Se ha tomado en consideración los medios tradicionales y de competencias los mismos que han sido puntualizados mediante un caso práctico con el uso de matrices y gráficos.
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PRESENTACION El propósito del presente trabajo es dar a conocer el Método de Gestión por Competencias como una metodología para la gestión del Talento Humano en la Fundación Maquita Cushunchic, la misma que se ha elaborado pensando en las necesidades prácticas y técnicas de la institución así como en el de aportar con ideas innovadoras y creativas para que los profesionales de Desarrollo Humano optimicen los recursos humanos, materiales y el tiempo invertido en cada proceso. A este objetivo se abordan temáticas referentes a la Gestión de Recursos Humanos por Competencias con un enfoqué práctico, sin dejar atrás los aspectos conceptuales que avalizan los procesos de este trabajo. El contenido de esta tesis se basa en la Gestión por Competencias como un canal continuo de comunicación entre los empleados y la empresa; involucrándose en las necesidades y deseos de sus empleados con el fin de comprometer a cada uno de los empleados hacer parte de las Competencias institucionales.
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1. ANTECEDENTES HISTORICOS De acuerdo al Manual de Inducción de la Fundación Maquita Cushunchic se ha establecido los siguientes puntos los mismos que son la pauta fundamental de las competencias institucionales.
1.1. ¿QUIÉN ES MCCH? MCCH 1 es una Fundación, cuya ideología y práctica nacen impulsadas por las necesidades de un pueblo que busca establecer un modelo socioeconómico de dignidad y justicia en el que la persona es el centro. Aporta al desarrollo humano, social y económico de los sectores de menos recursos del país. Maquita Cushunchic Comercializando como Hermanos (MCCH), es una institución privada sin fines de lucro que nació el 24 de marzo de 1985 de la iniciativa de las Comunidades de las Eclesiales de Base del Sur de Quito. Es reconocida socialmente y de manera legal por el estado ecuatoriano mediante el Acuerdo Ministerial No. 00637 del 19 de mayo de 1989, para trabajar en la comercialización comunitaria al servicio de los sectores de bajos ingresos del país. Su trabajo se desarrolla en los sectores rurales y en las áreas urbano-marginales, zonas en las cuales se concentra la mayor cantidad de grupos poblacionales en la situación de pobreza. Nace de un esfuerzo asociado y solidario de comunidades y organizaciones de bases urbanas y rurales con el fin de construir una escuela de honradez, con precio justo, peso justo y calidad de producto.
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Manual de Inducción Fundación MCCH
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El MCCH ha venido aportando en el campo de la implementación de un sistema de comercialización alternativo enmarcado en la construcción de un mercado solidario.
1.2. ¿PARA QUIÉN TRABAJA MCCH? MCCH desarrolla su trabajo en los sectores rurales y en las áreas urbanomarginales, en los cuales se concentra la mayor cantidad de grupos poblacionales en situación de pobreza. El MCCH llega directamente a los extremos de la cadena de comercialización tanto a nivel de proveedores como a nivel de consumidor final, en estos ejes sus prioridades son las organizaciones de productores y el consumidor final de escasos recursos, tratando de disminuir a mínimo los costos para beneficio de los dos. 1.2.1. PROVEEDORES DE MCCH Los proveedores de la Fundación MCCH son un conjunto de pequeños productores agrícolas, agroindustriales, artesanías y organizaciones de la Red de Turismo Responsable MCCH. Los criterios de elegibilidad aplicados para la aceptación y priorización de proveedores de MCCH han sido: que sean pertenecientes a una organización o productores individuales, pobres, y que tengan una actividad productiva concreta en la cual MCCH puede apoyar a través de la comercialización.
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1.2.2. ÁREAS DE ACCIÓN: El MCCH tiene dos áreas de acción: 1.2.2.1 Desarrollo Social Tiene un enfoque de incidencia integral en zonas de pobreza del País. Actúa a través de 5 ejes de trabajo: Desarrollo Productivo, Comercialización, Desarrollo Socio Organizativo, Formación Humana y Micro Crédito; basadas en un sistema equitativo, sustentable y de calidad regido por los principios de la socio economía solidaria, en el que los actores mejoran sus ingresos y calidad de vida. 1.2.2.2 Comercialización Se comercializan, bienes y servicios en condiciones de justicia, transparencia y honestidad, logrando beneficios para las Empresa Sociales, proveedores y clientes, pues el eje principal de su gestión son las personas. Dotados de Talento Humano, tecnológico, financiero y con cultura de calidad, son eficientes, competitivas y generan rentabilidad que se invierte en las Organizaciones con las que trabaja la Fundación.
1.3. EMPRESAS SOCIALES MCCH
1.3.1. AGRO EXPORTADORA Exportar productos de calidad, respetando el medio ambiente, valorizando el trabajo de los pequeños productores de acuerdo a las normas internacionales de comercio justo, Basados en un sistema de valores y principios éticos. 1.3.2. ALIMENTOS AGROINDUSTRIALES MCCH, trabaja en la producción y comercialización de productos tradicionales procesados de manera artesanal incluye la exportación de Panela (brown sugar), con certificación orgánica, mermeladas de frutas exóticas, bocaditos, hongos deshidratados, productos del campo como cereales, granos, harinas y otros.
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1.3.3. ARTESANÍAS MCCH impulsa y optimiza la comercialización de artesanías, elaboradas por productores artesanales del Ecuador. Creando condiciones y oportunidades de acceso al mercado nacional e internacional, con capacitación oportuna para satisfacer plenamente las expectativas en el mercado con productos de calidad y diseños atractivos. 1.3.4. PRODUCTOS BÁSICOS La División de Productos Básicos Maquita es una de las empresas sociales del MCCH; que comercializa competitivamente una gran variedad de productos básicos, de buena calidad, en sectores urbano-marginales y rurales del país, a través de una red de tiendas, supermercados y otros canales de distribución. 1.3.5. OPERADORA DE TURISMO La operadora de Turismo Maquita trabaja desde el año 1993 en un turismo sociocultural, en respuesta a las expectativas del visitante, que busca alternativas novedosas. El turismo del MCCH ofrece la posibilidad de conocer el Ecuador, a través de la calidez de sus habitantes, de la riqueza y belleza naturales de nuestro país.
1.4.
CONSUMIDORES DE MCCH
Los consumidores son nacionales e internacionales; los nacionales son familias de bajos ingresos, tanto de campo como de la ciudad, y los demandantes internacionales son del mercado solidario y tradicional de Europa y EEUU. En relación al consumidor nacional de productos básicos, harinas y granos el MCCH ha focalizado sus puntos de venta para atender preferentemente a los clientes de bajos ingresos.
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En relación al consumidor internacional MCCH ha orientado su producción para captar demanda del mercado tradicional y solidario, en la producción de cacao, artesanías y alimentados agroindustriales y servicios de turismo. En los proyectos de desarrollo social: las organizaciones participan en tanto actores de su propio desarrollo y la Fundación como facilitadora de los procesos. En los programas de formación: el MCCH facilita y promueve el desarrollo de personal con principios y valores hacia la construcción de una sociedad de relaciones de equidad y respeto; y las organizaciones son sujetos a este proceso de formación constante. En los programas de influencia Social: las organizaciones son constructoras y militantes de un movimiento que les permita incidir en las estructuras y relaciones de la sociedad; y el MCCH participa como impulsor activo en el mismo. Todas estas áreas buscan tejer relaciones de sinergia y alianzas con organizaciones públicas. Privadas y sociales, que se dan dentro de procesos participativos.
1.5. 1.5.1.
CULTURA CORPORATIVA PRINCIPIOS INSTITUCIONALES
Desde su fundación el MCCH ha mantenido un conjunto de ideas fuerza, de valores y principios que han iluminado y acompañado todo su trabajo en beneficio de los más pobres. Estos valores y principios motivadores tienen como principal contribución y cimiento una fe liberadora, pero también recogen los aportes de la sabiduría popular, las raíces indígenas y negras para dar sustento espiritual al proceso de construcción de una alternativa solidaria de comercialización. Todo este sustento ético y espiritual está recogido en los Principios de MCCH:
10
Vivir una fe liberadora que provoca compromiso y mística con nuestro pueblo marginado: Nuestra mística se fundamenta en que Dios es Padre y Madre de todos y que por eso todos sus hijos e hijas tenemos iguales derechos. De allí la fuerza y el esfuerzo para construir cielo y tierra nueva en condiciones de igualdad y de dignidad para todos y todas, aquí y ahora.
Practicar una comercialización equitativa: el eje de la acción del MCCH es la comercialización porque se la considera como una de las grandes causas de la explotación. Enfrentar con visión liberadora, sentido comunitario y organizativo este hecho es dar esperanzas a mucha gente.
Practicar y exigir transparencia y honestidad: Siendo el horizonte del accionar del MCCH, la construcción de una comercialización alternativa y un mercado solidario, un pilar para ello es que se dé un tipo de práctica transparente, que deseche toda forma de corrupción y estafa.
Hacer política no partidista: Dada la crisis siendo el horizonte del sistema de partidos políticos en nuestro país, no tomamos opción por ninguno de ellos. Desarrollamos nuestra propia política que parte de las aspiraciones y propuestas de nuestro pueblo, en la seguridad que la unidad de los sectores sociales constituye una fuerza incontenible para el cambio y la liberación.
Caminar con la participación activa de la gente: La participación es el signo inconfundible de una acción democrática. Todas nuestras actividades deben propender a generar, fortalecer y desarrollar la participación activa de todos los actores sociales, hombres y mujeres, como el único camino para construir un poder desde abajo y una democracia verdadera.
Promover la equidad entre mujeres y hombres: en una sociedad segmentada y caracterizada por fuertes relaciones de inequidad entre hombres y mujeres, etnias y clases, promovemos en todos los órdenes, tanto en la vida cotidiana, así como en la producción y comercialización la equidad de género.
11
Practicar la no violencia: no creemos en la violencia. Promovemos una resistencia activa al ejemplo de grandes hombres y mujeres como Jesús, Gandhi, Romero, Luther King, Proaño y otros, que nos indican la fuerza y las posibilidades del camino de la lucha con la concientización, dignidad, el respeto a los valores del pueblo y una fe práctica y liberadora.
Respetar y valorar nuestras raíces culturales y la naturaleza: nuestra fuerza está en la fidelidad a nuestras raíces: “beber de nuestro propio pozo de nuestra propia agua popular y sencilla”. Debemos fortalecer y enriquecer expresiones de la cultura indígena y popular tales como la minga, el trabajo comunitario, el randi-randi (dando y dando), la relación con la Pacha Mama, y los valores de la religiosidad de nuestro pueblo andino.
Considerar a la familia como eje importante en nuestro caminar organizativo: Cualquier proyecto de cambio debe partir de toda la familia como eje sobre el que se asiente el desarrollo organizativo. De esta manera se toma en cuenta a niños y niñas, ancianos y ancianas y a los jóvenes,
como
sujetos
aportan
desde
sus
propias
vivencias
y
particularidades y se benefician en todo el proceso.
Promover la producción y el consumo de productos naturales sanos: En una realidad en la que se produce para satisfacer patrones de consumo en los que predominan productos químicos que atentan a la salud de la población, fundamentados en muchos casos en la explotación irracional de la naturaleza, se orienta la producción en un marco de respeto al ecosistema y a la salud de todos los pobladores.
El camino transitado por el MCCH desde sus inicios, su perseverancia, el trabajo lleno de mística y entrega de todos sus integrantes, la transparencia y el comportamiento ético ante todas las circunstancias, solamente se pueden explicar en el hecho de que estos principios y valores se encarnaron en todas y todos quienes son parte de este proyecto de vida.
12
1.5.2.
POLITICAS GENERALES DE LA FUNDACION MCCH
POLITICAS: Son guías para la acción que delimitan y canalizan las ideas y decisiones, suministran respuestas a preguntas o problemas y están en concordancia con los objetivos organizacionales. PROPOSITO DE LAS POLITICAS:
Promueven y fortalecen la unidad
Consideran la misión social, los principios y valores.
Alcancen a toda la Fundación, sus líneas de acción, empresas y departamentos
Sean claras, concretas, aplicables y simples.
Involucren a todas y todos los actores
Tengan proyección.
TEMAS DE POLITICAS
Administración
Comercialización
Capacitación
Recursos Humanos
Relación Interna (Entre áreas: Formación e Influencia Social, Proyectos de Desarrollo Social, Grupo Corporativo de Empresas Sociales y Administrativa).
1.5.2.1.
Comunicación y Difusión
Relación con Organizaciones
Alianzas y Relaciones Externas. POLITICAS DE ADMINISTRACIÓN:
Manejar los recursos de forma transparente honesta, eficiente y austera.
Desarrollar el trabajo en base a la planificación estratégica y operativa.
Aplicar un estilo gerencial con alta preocupación en las personas y en las tareas tomando en cuentas las potencialidades y las limitaciones específicas de género de hombres y mujeres.
13
Desarrollar una administración por objetivos, resultados y procesos.
Incorporar en toda gestión el sistema de mejoramiento continuo.
Promover la eliminación de los estereotipos de género en las funciones administrativas.
Propender a un balance de género en las funciones administrativas.
Funcionar
bajo
un
sistema
descentralizado
promoviendo
el
empoderamiento del recurso humano MCCH.
Aplicar auditorias periódicas y específicas en todas las líneas de acción de manera interna y externa.
Considerar al presupuesto y flujo de efectivo como herramienta de gestión.
Contar con procesos administrativos ágiles y simples.
Ejecutar la administración financiera estrictamente de acuerdo al reglamento del fondo solidario.
Toda nueva inversión y ejecución de programas debe considerar previamente la factibilidad y rentabilidad económica y social.
Elaborar y negociar los proyectos con las agencias involucrando a los ejecutores, ejecutoras y especialmente a beneficiarios y beneficiarias.
Planes estratégicos, presupuestos, nuevas líneas e inversiones serán aprobadas por el Equipo Directivo.
Cumplir con los objetivos y condiciones acordados con las agencias financieras.
1.5.2.2. POLITICAS DE COMERCIALIZACION:
Promover la comercialización con proveedores(as) y consumidores(as).
Dar preferencia a productores y consumidores de menos recursos hombres y mujeres.
Promover la comercialización de productos y servicios locales.
Promover la producción y consumo de productos naturales y sanos.
Utilizar
tecnologías
adecuadas
a
las
necesidades
del
mercado,
disponibilidad de recursos y a la equidad social.
Comercializar productos de calidad a precios competitivos.
Generar rentabilidad social y económica con impacto social positivo.
14
Incorporar a los productores (as) y consumidores (as) al mercado en condiciones de equidad y calidad.
Tener presencia en el mercado actuando con valores y principios MCCH
Apoyar el desarrollo del mercado popular y la economía solidaria.
Promover la equidad en la toma de decisiones de la comercialización y en el control de los beneficios provenientes de la misma.
Realizar estudios de factibilidad con criterios sociales previo a desarrollar nuevas líneas comerciales y servicios.
Desarrollar la comercialización en base a presupuestos aprobados.
Posicionar los productos de MCCH en el mercado local e internacional.
Satisfacer los requerimientos de los clientes y clientas y preferenciar a los de menos recursos.
Proveer a los clientes la información necesaria y adecuada que les permita hacer la mejor elección en base a sus necesidades específicas.
1.5.2.3.
POLITICAS DE CAPACITACIÓN: Orientar al desarrollo integral de las personas tomando en cuenta sus especificaciones: género, étnia, clase.
Responder simultáneamente a las necesidades prácticas y estratégicas de los destinatarios hombres y mujeres.
Implementar acciones positivas para compensar las desventajas sociales.
Considerar las diversidades para potenciar la equidad social.
Orientar la capacitación a la solución de problemas económicos, productivos, sociales y humanos de hombres y mujeres.
Capacitar para que los destinatarios (as) obtengan ventajas sociales y económicas de su aplicación.
Responder a procesos proyectados a la autogestión.
Establecer programas que promuevan la formación de líderes y lideresas.
Brindar capacitación eficiente, de calidad y optimizando los recursos y promoviendo la participación de hombres y mujeres para satisfacer las expectativas de los destinatarios (as).
Desarrollar programas de formación que estimulen la vivencia de valores y principios.
15
Contar con una planificación, seguimiento y evaluación sistemática de la
capacitación con participación de los beneficiarios. Implementar en la capacitación el método experimental, que parte de la
experiencia de las personas, la enriquece con nuevos conocimientos y vuelve a la con nuevas técnicas.
Propender a la socialización del conocimiento.
1.5.2.4.
POLITICAS GENERALES DE RECURSOS HUMANOS: Todas las áreas y departamentos tienen responsabilidad directa en la aplicación de las políticas generales de recursos humanos y su participación en las políticas específicas.
Jefaturas, mandos medios, trabajadores y trabajadoras velarán por crear y mantener un clima organizacional positivo.
Promover el desarrollo humano profesional con equidad de género.
Trabajar en equipo promoviendo la comunicación, participación, en las desiciones y le empoderamiento de hombres y mujeres.
Contar con perfiles de los cargos.
Que los perfiles de los cargos no propendan a estereotipos de género.
Organizar la estructura del trabajo en función de la misión, objetivos y resultados a alcanzar.
Remunerar en base a responsabilidades, resultados y con criterios de equidad.
Contar con programas de desarrollo humano integral que considere los aspectos de motivación, capacitación, desarrollo de carrera de hombres y mujeres tomando en cuenta sus particularidades de género.
Promover una cultura de equidad, valores, servicio y sentido social.
Establecer acciones correctivas y de mejoramiento tomando decisiones oportunas y firmes en base a un conocimiento objetivo de los hechoscausa del problema.
Trabajar orientados al sistema de mejoramiento continuo.
Propender a un balance de género en la composición del recurso humano del MCCH y a una representación equilibrada del mismo en las diferentes posiciones jerárquicas y funciones.
16
Se realizarán acciones positivas de género para alcanzar una composición equilibrada de hombres y mujeres en el recurso humano MCCH.
Mantener permanentemente un recurso humano motivado e incentivado.
Impulsar relaciones horizontales entre los distintos niveles jerárquicos institucionales.
Propiciar la estabilidad laboral del recurso humano.
Incluir el enfoque de género en los procesos e instrumentos que se aplican en la gestión de recursos humanos.
Propiciar arreglos de trabajo flexibles (en cuanto al lugar, tiempo, cuotas de trabajo, productos y resultados).
Promover en involucramiento del trabajador(a) en las responsabilidades paternales de crianza y formación de hijos e hijas.
1.5.2.5.
POLITICAS DE RELACION INTERNA: Fortalecer una cultura organizacional basada en los valores y principios MCCH como eje de la unidad e identificación de la Fundación.
Mantener una actitud constante de coordinación entre las distintas líneas de acción MCCH.
Diseñar conjuntamente los planes estratégicos de las líneas de acción con enfoque de género.
Respetar y participar en las instancias directivas que correspondan.
No generar rivalidad entre las empresas y departamentos.
Cada área debe tener identificado al cliente y su proveedor(a) interno (a) teniendo en cuenta sus especificaciones de género para cumplir planificadamente sus requerimientos.
Dar preferencia en la prestación de servicios y provisión de productos a los departamentos y empresas de la Fundación.
Favorecer la incorporación de las mujeres en al toma de decisiones.
Fomentar la participación como medio clave para la gestión.
17
1.5.2.6.
POLITICAS DE COMUNICACIÓN Y DIFUSIÓN: Propiciar la creación de mecanismos de comunicación e información entre niveles jerárquicos, entre la oficina central _ las provincias y, entre departamentos y áreas.
Facilitar
espacios
de
encuentro
y
comunicación
intraprovinciales,
intraempresas e intradepartamentos y áreas
Difundir únicamente información oficial.
Generar y aprovechar canales de difusión para dar a conocer la labor que realiza la Fundación MCCH
Todo uso y aplicación de la comunicación oficial mantendrá la imagen corporativa de MCCH de acuerdo al manual de comunicación.
La Dirección nombrará vocero (a) oficial para informar aspectos relacionados con la Fundación.
La Fundación autorizará la publicación y difusión de toda información relativa al MCCH considerando el enfoque de género.
Enfocar la información con las siguientes características: dinamismo, compromiso con el pueblo, equidad, respeto al medio ambiente y positivismo para lograr cambios.
Alimentar el sistema de datos diferenciados por género que muestre el impacto social y económico de la Fundación.
Todo material de difusión que involucre la imagen institucional debe ser revisado y aprobado por el comité editorial cuidando en no reforzar los patrones tradicionales de género.
Visibilizar las desventajas de género presentes en al rentabilidad social y promover acciones hacia la equidad.
1.5.2.7.
POLITICAS DE RELACIÓN CON ORGANIZACIONES Promover la equidad y empoderamiento de hombres y mujeres con atención especial a los más desfavorecidos.
Vivir, promover la práctica de valores humanos y cristianos en el trabajo con las organizaciones.
Promover la autogestión y autonomía de las organizaciones.
18
Respetar la identidad étnica, cultural y de género y la espiritualidad e ideología.
Dar prioridad en la comercialización a organizaciones proveedoras y clientes.
Orientar el trabajo hacia las bases de las organizaciones asegurando el acceso a los recursos y control de los beneficios a hombres y mujeres.
Tener relaciones claras con derechos y obligaciones mutuas que beneficien e involucren a hombres y mujeres.
Desarrollar compromisos y fidelidad con organizaciones populares en base a impactos positivos en la calidad de vida de la gente.
Promover la interrelación para influir políticamente en la sociedad, economía y mercado.
Considerar simultáneamente las necesidades prácticas y estratégicas de hombres y mujeres en la intervención.
Todo proyecto de desarrollo social tiene un horizonte temporal definido.
1.5.2.8.
POLITICAS DE ALIANZAS Y RELACIONES EXTERNAS
Se establecen alianzas con el gobierno central y locales sin compromisos partidistas.
La Fundación MCCH podrá establecer alianzas con organismos nacionales e internacionales que refuercen su accionar y estén de acuerdo a nuestros valores y principios.
Establecer alianzas con organismos claramente identificados con principios de socioeconomía solidaria.
Establecer alianzas con instituciones, organismos y personas que impulsen la equidad de género.
Se aceptará incursionar en alianzas para nuevos proyectos o líneas de acción siempre y cuando se hayan realizado los estudios respectivos, se cuente con los recursos necesarios y fortalezca el rol específico dela Fundación MCCH.
Las oportunidades de alianzas deben ser comunicadas y ratificadas por la Dirección previo análisis de una propuesta documentada.
19
Participar en sociedades y alianzas deben ser comunicadas y ratificadas por la Dirección previo análisis de tipo económico siempre que aporten a cumplir la misión y los beneficios lleguen equitativamente a mujeres y hombres.
La participación de representante o representantes hombres o mujeres de la Fundación MCCH en eventos internacionales será previo análisis del contenido y beneficios realizables de la Fundación.
Atender a delegaciones visitantes previa aprobación y coordinación de los (as) responsables del área, analizando contenidos, financiamiento y disponibilidad de recursos.
Recibir a sus visitantes con amabilidad, cordialidad y agilidad.
Aprobar pasantías y voluntarios (as) una vez analizados los currículums, propuestas de estudio financiamiento y disponibilidad de cupo por el Departamento de Recursos Humanos.
Aceptar voluntarios(as) extranjeros(as) siempre y cuando sean de tipo técnico para un tema y período específico basados en el reglamento establecido para el efecto.
1.6.
“MAPA ESTRATEGICO 2006”
Política de Calidad: El MCCH esta comprometido en comercializar productos que satisfacen los requisitos del cliente, bajo principios de comercio justo, mediante la asistencia técnica a la producción, y la optimización continua de los procesos del Sistema de Gestión de Calidad, a fin de mejorar el nivel de ingresos de las personas de escasos recursos del Ecuador.
20
MISION Trabajar para modificar la estructura y relaciones de la sociedad, la economía y el mercado a favor y con la participación de personas y sectores de menos recursos del Ecuador, a través de procesos alternativos de financiamiento, producción, comercialización, formación y capacitación; viviendo y promoviendo valores humanos y cristianos. VISION La Fundación MCCH al año 2012 incide en al estructura social y política del Ecuador, generando cambios positivos a favor y con las personas y sectores de menos recursos con los que trabaja, promoviendo el movimiento de la Socioeconomía Solidaria con redes locales autogestionarias; liderando y apoyando los sistemas de financiamiento, producción y comercialización alternativos. OBJETIVOS 2006 1. Obtener un resultado consolidado de utilidad neta no menor a 2%, en la gestión anual del MCCH 2. Incrementar en un 50% el número de proyectos de gestión compartida en sinergia entre las diferentes áreas, en relación a las ejecutadas en el año 2005 3. Contribuir
a
la
ejecución
del
plan
estratégico
de
movimiento
socioeconómico solidario y lograr que las empresas comunitarias obtengan una utilidad neta positiva no menor al 2% al final del año de gestión. OBJETIVOS 2009
La gestión del MCCH, esta basada en sistemas rentables de comercialización alternativos.
Lograr el posicionamiento del movimiento de la Socioeconomía Solidaria en el Ecuador.
21
Cobertura: El MCCH está presente a nivel nacional, desarrollando su ámbito de acción en las provincias de Esmeraldas, Manabí, Guayas, Los Ríos, Carchi, Imbabura, Pichincha, Cotopaxi, Chimborazo, Bolívar, Tungurahua, Cañar, Sucumbíos, Napo y Pastaza.
1.7.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE MCCH
“El MCCH esta seguro que dándonos la mano podemos trabajar juntos por mucho tiempo, logrando un clima y cultura organizacional positivo y la realización plena en lo profesional y lo humano al ver que los pobres se organizan y mejoran su calidad de vida”..lema del Departamento de Desarrollo Humano 1.7.1. DEPARTAMENTO DE DESARROLLO HUMANO MCCH Tiene como finalidad promover el desarrollo personal y profesional de los trabajadores (as) del MCCH, implementado con calidad, oportunidad y eficiencia los procesos de selección de personal, evaluación del desempeño, capacitación, gestión de salarios y bienestar laboral. Provee de apoyo técnico a los Directivos (as) para que generen un ambiente favorable en sus equipos de trabajo, permitiendo el logro de resultados establecidos. El Departamento basa su acción en los principios de: transparencia, honestidad, equidad, respeto a las diferencias individuales, solidaridad y compromiso. 1.7.2.
LOS TRABAJADORES (AS) MCCH
Para el MCCH los trabajadores (as) son muy importantes ya que su esfuerzo ayuda a concretar nuestra visión, misión y objetivos, el trabajador debe tener en su mente que está para servir eficientemente a los pobres, practicar los principios MCCH, estar técnicamente apto y mantener con los compañeros relaciones de confianza y solidaridad.
22
Se debe tener un equilibrio en lo:
TECNICO
SOCIAL
MCCH debe funcionar con eficiencia y calidad, aplicando los más actualizados sistemas técnicos con una finalidad comunitaria. Se debe cumplir los diecisiete puntos del reglamento de los equipos de trabajadores de MCCH, poniendo mística para llegar a un mundo nuevo. 1.7.3.
LOS EQUIPOS DE TRABAJO
Todos los trabajadores (as) forman parte de un equipo como una identidad ligada a las comunidades cristianas y establece que debe realizarse al menos una vez al mes reuniones de ellos con el fin de: reflexionar juntos, analizar los resultados, planificar, evaluar y conocer las novedades del resto del país. 1.7.4.
REGLAMENTO DE EQUIPOS DE TRABAJADORES (AS) MCCH
1. Cada trabajador (a) debe cumplir claramente con la función y deberes para los cuales ha sido contratado. 2. Cada equipo debe tener coordinaciones internas ágiles según las distintas tareas: Comercialización, Capacitación, Administración. 3. Cada quince días debe haber reunión de equipo de trabajadores: Un par de horas para revisar la marcha y controlar el programa sobre la base de lo ya planificado. 4. Está absolutamente prohibido enfrentarse como trabajadores (as) en las asambleas provinciales y hablar mal de compañeros (as) con dirigentes de organizaciones. 5. Todos los problemas se tratan en al reunión de equipo de trabajadores.
23
6. Debe haber en el equipo una sana defensa del MCCH acogiendo críticas constructivas. 7. El equipo debe cultivar un espíritu positivo de solucionar problemas.- Están prohibidos los chismes y los bandos.- En la renovación de contratos será tomada muy en cuenta la actitud de la persona para crear buen ambiente de trabajo. 8. El equipo debe cultivar el espíritu del perdón, de la solidaridad entre compañeros (as), de la alegría y del compartir. 9. Después de haber cumplido con su propia tarea, cada trabajador(a) tiene el deber de la solidaridad entre compañeros normalmente y sobre todo en caso de emergencia. 10. La estabilidad de trabajo en MCCH está directamente conectada con el cumplimiento de este reglamento.- queremos estabilidad para el trabajador (a) y al mismo tiempo para la organización.- Cada uno vive de trabajo, el no cumplir con este reglamento consideramos inestabilidad para el MCCH y por lo tanto, motivo para el despido o para la no-renovación del contrato. 11. Asumir los problemas y las alegrías que se suscitan dentro de duro trabajo que nos toca cumplir, no buscar culpables, arrimar el hombro juntos. 12. (Motivación) Buscar como equipo de trabajadores (as) que el espíritu de Hechos de los apóstoles 2: 42-47 sea práctica de vida diaria nuestra. 13. Cumplimiento estricto del horario como respeto a las organizaciones. 14. Vivir y profundizar en la práctica de los principios MCCH para ser ejemplo reto para las organizaciones. 15. Vivir un estilo de disponibilidad, de humildad entre compañeros (as) y de transparencia. 16. Nadie está obligado a estar en el MCCH.- Quien trabaja e el MCCH debe asumir esta tarea como misión de su vida, no solamente como un trabajo cualquiera. 17. Se necesita mística de querer un mundo nuevo y por esos de esforzarse con alma y corazón para lograrlo en el servicio a las organizaciones desde la comercialización.
24
1.7.5 POTENCIAL HUMANO La Fundación MCCH en la actualidad cuenta con 97 Empleados que trabajan en la institución a nivel nacional, de las cuales existen 42 cargos y 18 grupos ocupacionales, que tomaremos como objeto de estudio.
25
1.7.5.1.
AREA DE DESARROLLO HUMANO NOMINA DE PERSONAL
Nº
UNIDAD
ZONA
TRABAJADOR (A)
CARGO
1
A.DD.HH.
QUITO
OSWALDO VASQUEZ
ASISTENTE DE DESARROLLO HUMANO
2
A.DD.HH.
QUITO
ALEXANDER CARDONA
GERENTE DE DESARROLLO HUMANO
3
A.DIRECCIÓN
QUITO
PADRE GRAZIANO MASON HNA. MARIA JESUS
DEPARTAMENTOS DESARROLLO HUMANO DESARROLLO HUMANO
PRESIDENTE
PRESIDENTE
VICEDIRECTORA EJECUTIVA Y SOCIAL
VICEDIRECTORA EJECUTIVA Y SOCIAL
RAFAEL VIZCARRA
DIRECTOR EJECUTIVO
DIRECTOR EJECUTIVO
QUITO
JOSE LUIS REGALADO
RESPONSABLE DE ARCHIVO
A.FINANZ - CONT.
QUITO
LIZ ROSALES
ASISTENTE CONTABLE
8
A.FINANZ - CONT.
QUITO
MARIANELA ACOSTA
ASISTENTE CONTABLE
9
A.FINANZ - CONT.
QUITO
LUIS BASTIDAS
CONTADOR GENERAL
10 A.FINANZ - CONT.
QUITO
LUZ MARIA CUADRADO
GERENTE DE TESORERIA Y CREDITO
QUITO
ORLANDO QUEVEDO
GERENTE DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
12 A.SISTEMAS
QUITO
VERONICA BONILLA
ASISTENTE SISTEMAS INFORMATICOS
13 A.SISTEMAS
QUITO
ALEX PONCE
COORD. DE SISTEMAS INFORMÁTICOS
14 A.SS.GG.
QUITO
OLGA TORO
ASISTENTE DE SERVICIOS GENERALES
4
A.DIRECCIÓN
QUITO
5
A.DIRECCIÓN
QUITO
6
A.FINANZ - CONT.
7
11
A.GESTION CALIDAD
PEREZ
DESARROLLO HUMANO AREA FINANCIERA AREA FINANCIERA AREA FINANCIERA AREA FINANCIERA COORDINACION DE GESTION DE CALIDAD SISTEMAS INFORMATICOS SISTEMAS INFORMATICOS
DESARROLLO HUMANO
26
15 A.SS.GG.
QUITO
ROBINSON GORDON
GUARDIA DE SEGURIDAD
DESARROLLO HUMANO
16 A.SS.GG.
QUITO
PEDRO CAMPOVERDE
GUARDIA DE SEGURIDAD
DESARROLLO HUMANO
17 A.SS.GG.
QUITO
RENE ALVARADO
GUARDIA DE SEGURIDAD
18 A.SS.GG.
QUITO
DIMAS GAIBOR
GUARDIA DE SEGURIDAD
19 A.SS.GG.
QUITO
FERNANDO PACHECO
MENSAJERO
20 A.SS.GG.
QUITO
NELLY CHAVEZ
COORDINADORA DE SERVICIOS GENERALES
21 AGRO GUAYAS
GUAYAQUIL
JOSE OTERO
GUARDIA DE SEGURIDAD
DIVISION AGROEXPORT
22 AGRO GUAYAS
GUAYAQUIL
WASHINGTON MORAN
GUARDIA DE SEGURIDAD
DIVISION AGROEXPORT
23 AGRO GUAYAS
GUAYAQUIL
DIOSDAR INTRIAGO
TENDALERO CALIFICADOR
DIVISION AGROEXPORT
24 AGRO GUAYAS
GUAYAQUIL
GERMANIA ZUÑIGA
CONTADOR CPA
DIVISION AGROEXPORT
25 AGRO GUAYAS
GUAYAQUIL
CESAR MARCOS
GERENTE DE AGROEXPORTADORA
DIVISION AGROEXPORT
DESARROLLO HUMANO DESARROLLO HUMANO DESARROLLO HUMANO
DESARROLLO HUMANO
26 AGRO GUAYAS
GUAYAQUIL
JOSE ANTONIO SANTOS
GERENTE DE AGROEXPORTADORA
DIVISION AGROEXPORT
27 AGRO MANABI
PORTOVIEJO
JUAN LOOR
GUARDIA DE SEGURIDAD
DIVISION AGROEXPORT
28 AGRO MANABI
PORTOVIEJO
YURY RUIZ
GUARDIA DE SEGURIDAD
DIVISION AGROEXPORT
29 AGRO MANABI
PORTOVIEJO
JOSE VERA
TENDALERO CALIFICADOR
30 AGRO MANABI
PORTOVIEJO
EDUARDO USCOCOVICH ADMINISTRADOR DE TENDAL
DIVISION AGROEXPORT
31 ALIMENTOS
QUITO
ALEXANDRA ORBE
AUXILIAR OPERATIVO DE BODEGA
DIVISION DE ALIMENTOS
32 ALIMENTOS
QUITO
CLEMENCIA CANACUAN
AUXILIAR OPERATIVO ENVASE
DIVISION DE ALIMENTOS
33 ALIMENTOS
QUITO
IRMA PAGUAY
AUXILIAR OPERATIVO ENVASE
34 ALIMENTOS
QUITO
LILIANA JURADO
AUXILIAR OPERATIVO ENVASE
35 ALIMENTOS
QUITO
PIEDAD ALQUINGA
AUXILIAR OPERATIVO ENVASE
36 ALIMENTOS
QUITO
SONIA MATAMORROS
AUXILIAR OPERATIVO ENVASE
37 ALIMENTOS
QUITO
SUSANA CUAICAL
AUXILIAR OPERATIVO ENVASE
DIVISION AGROEXPORT
DIVISION DE ALIMENTOS DIVISION DE ALIMENTOS DIVISION DE ALIMENTOS DIVISION DE ALIMENTOS DIVISION DE ALIMENTOS
27
38 ALIMENTOS
QUITO
HUMBERTO URBANO
AUXILIAR OPERATIVO CERNIDO
39 ALIMENTOS
QUITO
RICHARD LUCINA
AUXILIAR OPERATIVO CERNIDO
40 ALIMENTOS
QUITO
WILSON MORALES
COORDINADOR DE ADQUISICIONES Y DESPACHOS
41 ALIMENTOS
QUITO
GUSTAVO CAIZA
ASESOR TECNICO DE ALIMENTOS
42 ALIMENTOS
QUITO
CHRISTIAN MERA
GERENTE DE ALIMENTOS
DIVISION DE ALIMENTOS
43 ARTESANIAS
QUITO
ELIZABETH BURBANO
ASISTENTE PUNTO DE VENTA
DIVISION DE ARTESANIAS
DIVISION DE ALIMENTOS DIVISION DE ALIMENTOS DIVISION DE ALIMENTOS DIVISION DE ALIMENTOS
44 ARTESANIAS
QUITO
CARMITA LOPEZ
BODEGUERO TENDERO (A)
DIVISION DE ARTESANIAS
45 ARTESANIAS
QUITO
DARWIN PAVON
TECNICO DISEÑADOR
DIVISION DE ARTESANIAS
46 ARTESANIAS
QUITO
PRISCILA ARGUELLO
ADMINISTRADORA PUNTO DE VENTA
DIVISION DE ARTESANIAS
47 ARTESANIAS
QUITO
AUGUSTO ESTRELLA
GERENTE DE ARTESANIAS
DIVISION DE ARTESANIAS
PORTOVIEJO
CLARA ZAMBRANO
CONTADORA D.S.
GUAYAQUIL
ILIANA MERIZALDE
CONTADORA D.S.
ESMERALDAS MARJORIE MACIAS
CONTADORA D.S.
QUITO
DORIS NARVAEZ
CONTADORA D.S.
QUITO
ENRIQUE MEDINA
AS. EMP. COMUNIT.
48 49 50 51 52 53 54 55 56
DESARROLLO SOCIAL DESARROLLO SOCIAL DESARROLLO SOCIAL DESARROLLO SOCIAL DESARROLLO SOCIAL DESARROLLO SOCIAL DESARROLLO SOCIAL DESARROLLO SOCIAL DESARROLLO SOCIAL
ESMERALDAS ELIAS SALAZAR
AS. EMP. COMUNIT.
LOS RIOS
EDGAR GUERRERO
AS. EMP. COMUNIT.
PORTOVIEJO
SILVIA ALARCON
AS. EMP. COMUNIT.
QUITO
FABIOLA ENDARA
AS. EMP. COMUNIT.
AREA DESARROLLO SOCIAL AREA DESARROLLO SOCIAL AREA DESARROLLO SOCIAL AREA DESARROLLO SOCIAL AREA DESARROLLO SOCIAL AREA DESARROLLO SOCIAL AREA DESARROLLO SOCIAL AREA DESARROLLO SOCIAL AREA DESARROLLO SOCIAL
28
57 COMERC. GUAYAS
GUAYAQUIL
VICTOR ZARATE
PERCHADOR
DIVISION PRODUCTOS BASICOS
58 COMERC. GUAYAS
GUAYAQUIL
LUBER LIGUA
PERCHADOR
DIVISION PRODUCTOS BASICOS
59 COMERC. GUAYAS
GUAYAQUIL
FRANCISCO POZO
GUARDIA DE SEGURIDAD
DIVISION PRODUCTOS BASICOS
60 COMERC. GUAYAS
GUAYAQUIL
ROSENDO GUACHAPA
GUARDIA DE SEGURIDAD
DIVISION PRODUCTOS BASICOS
61 COMERC. GUAYAS
GUAYAQUIL
ARSENIO ZARATE
GUARDIA DE SEGURIDAD
DIVISION PRODUCTOS BASICOS
62 COMERC. GUAYAS
GUAYAQUIL
LUISA OLVERA
CAJERO
DIVISION PRODUCTOS BASICOS
63 COMERC. GUAYAS
GUAYAQUIL
ALBERTO ARREAGA
CAJERO
DIVISION PRODUCTOS BASICOS
64 COMERC. GUAYAS
GUAYAQUIL
NELSON PANCHANA
CAJERO
DIVISION PRODUCTOS BASICOS
65 COMERC. GUAYAS
GUAYAQUIL
JUAN MARCILLO
AUX. SUPERMERCADO DISTRIBUIDOR
DIVISION PRODUCTOS BASICOS
66 COMERC. GUAYAS
GUAYAQUIL
MONICA VILLACIS
ASISTENTE CONTABLE
DIVISION PRODUCTOS BASICOS
67 COMERC. GUAYAS
GUAYAQUIL
JUAN PALACIOS
ADMINISTRADOR DE SUPERMERCADO
DIVISION PRODUCTOS BASICOS
68 COMERC. GUAYAS
GUAYAQUIL
YOUSEFF ZOUEIN
COORDINADOR ZONAL PRODUCTO BASICO
DIVISION PRODUCTOS BASICOS
69 COMERC. SIERRA
QUITO
NEPTALI PASQUEL
AUXILIAR DE SUPERMERCADO
DIVISION PRODUCTOS BASICOS
70 COMERC. SIERRA
QUITO
RODRIGO CUYO
AUXILIAR DE BODEGA
DIVISION PRODUCTOS BASICOS
71 COMERC. SIERRA
QUITO
CESAR TIGASI
AUXILIAR DE BODEGA
DIVISION PRODUCTOS BASICOS
72 COMERC. SIERRA
QUITO
PAUL RODRIGUEZ
CAJERO
DIVISION PRODUCTOS BASICOS
73 COMERC. SIERRA
QUITO
MANUEL CHILLA
CAJERO
DIVISION PRODUCTOS BASICOS
74 COMERC. SIERRA
QUITO
NICOLAS GUERRERO
COMPRADOR DISTRIBUIDOR
DIVISION PRODUCTOS BASICOS
75 COMERC. SIERRA
QUITO
FRANKLIN DUCHI
ADMINISTRADOR MAYORISTA (caja)
DIVISION PRODUCTOS BASICOS
76 COMERC. SIERRA
QUITO
LENIN GORDON
ADMINISTRADOR DE SUPERMERCADO
DIVISION PRODUCTOS BASICOS
77 COMERC. SIERRA
QUITO
MARCO BLETRAN
COORDINADOR ZONAL PRODUCTO BASICO
DIVISION PRODUCTOS BASICOS
78 COMERC. SIERRA
QUITO
SANTIAGO SANTACRUZ
GERENTE DE PRODUCTOS BASICOS
DIVISION PRODUCTOS BASICOS
79 CREDITO
ESMERALDAS PATRICIO MERINO
OFICIAL DE CREDITO
AREA DESARROLLO SOCIAL
80 CREDITO
PORTOVIEJO
OFICIAL DE CREDITO
AREA DESARROLLO SOCIAL
81 82 83
DESARROLLO SOCIAL DESARROLLO SOCIAL DESARROLLO SOCIAL
VINICIO VELOZ
ESMERALDAS JOSE CARRANZA
COORD. ZONAL D.S.
LATACUNGA
ISABEL TIPANGUANO
COORD. ZONAL D.S.
GUAMOTE
CARMEN YANGOL
COORD. ZONAL D.S.
AREA DESARROLLO SOCIAL AREA DESARROLLO SOCIAL AREA DESARROLLO SOCIAL
29
84 85 86 87
DESARROLLO SOCIAL DESARROLLO SOCIAL DESARROLLO SOCIAL DESARROLLO SOCIAL DESARROLLO
VINCES
FATIMA CRUZ
COORD. ZONAL D.S.
PORTOVIEJO
MERCEDES SANTANA
COORD. ZONAL D.S.
VINCES
GLADYS AVILES
COORD. ZONAL D.S.
GUAYAQUIL
MARIA TEPU
COORD. ZONAL D.S.
ESMERALDAS RAUL ARAUZ
COORD. PROVINCIAL D.S.
PORTOVIEJO
EUCLIDES PILAY
COORD. PROVINCIAL D.S.
90 O. TURISMO
QUITO
RODRIGO SALAS
GERENTE DE OPERADORA TURISMO
91 PROYECTOS
QUITO
MARINA SAMPEDRO
ASISTENTE CONTABLE DE PROYECTOS
88 89
SOCIAL DESARROLLO SOCIAL
92 PROYECTOS 93 PROYECTOS 94 PROYECTOS
QUITO QUITO QUITO
SAYLA YANEZ LOURDES TAMAYO MARCELO CARRERA
AREA DESARROLLO SOCIAL AREA DESARROLLO SOCIAL AREA DESARROLLO SOCIAL AREA DESARROLLO SOCIAL AREA DESARROLLO SOCIAL AREA DESARROLLO SOCIAL DIVISION DE TURISMO DIVISION DE TURISMO
COORD. DE EJECUCIÓN DE PROYECTOS DE FINANCIAMIENTO
COORDINACION PROYECTOS
COORD. DE EJECUCIÓN DE PROYECTOS DE FINANCIAMIENTO
COORDINACION PROYECTOS
COORD. DE PLANIFICACION DE PROYECTOS DE FINANCIAMIENTO
COORDINACION PROYECTOS
COORD. DE PLANIFICACION DE PROYECTOS DE
95 PROYECTOS
QUITO
MARIA ISABEL CARRERA
96 PROYECTOS
QUITO
DIEGO ZAPATA
COORD. CONTROL DE PROYECTOS
97 PROYECTOS
QUITO
ANITA RUEDA
COORD. CONTROL DE PROYECTOS
FINANCIAMIENTO
COORDINACION PROYECTOS COORDINACION PROYECTOS
COORDINACION PROYECTOS
30 1.7.5.2.
AREA DE DESARROLLO HUMANO Nº
CARGOS DEL PERSONAL
1
ADMINISTRADOR DE SUPERMERCADO
2
ADMINISTRADOR DE TENDAL
3
ADMINISTRADORA PUNTO DE VENTA
4
ASESOR DE EMPRESAS COMUNITARIAS
5
ASESOR TECNICO DE ALIMENTOS
6
ASISTENTE CONTABLE
7
ASISTENTE DE DESARROLLO HUMANO
8
ASISTENTE DE SERVICIOS GENERALES
9
ASISTENTE PUNTO DE VENTA
10
ASISTENTE SISTEMAS INFORMATICOS
11
AUX. SUPERMERCADO DISTRIBUIDOR
12
AUXILIAR DE BODEGA
13
BODEGUERO TENDERO (A)
14
CAJERO
15
COMPRADOR DISTRIBUIDOR
16
CONTADOR CPA
17
CONTADOR GENERAL
18
CONTADORA DESARROLLO SOCIAL
19
COORD. CONTROL DE PROYECTOS
20
COORD. DE EJECUCIÓN DE PROYECTOS DE FINANCIAMIENTO
21
COORD. DE PLANIFICACION DE PROYECTOS DE FINANCIAMIENTO
22
COORD. DE SISTEMAS INFORMÁTICOS
23
COORD. PROVINCIAL DE DESARROLLO SOCIAL
24
COORD. ZONAL DE DESARROLLO SOCIAL
25
COORDINADOR DE ADQUISICIONES Y DESPACHOS
26
COORDINADOR ZONAL PRODUCTO BASICO
27
COORDINADORA DE SERVICIOS GENERALES
28
DIRECTOR EJECUTIVO
29
GERENTE DE UNIDAD DE NEGOCIO
30
GERENTE DE DESARROLLO HUMANO
31
GERENTE DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
32
GERENTE DE OPERACIONES AGROEXPORTADORA
33
GERENTE DE TESORERIA Y CREDITO
34
GUARDIA DE SEGURIDAD
35
MENSAJERO
36
OFICIAL DE CREDITO
37
PERCHADOR
38
PRESIDENTE
39
RESPONSABLE DE ARCHIVO
40
TECNICO DISEÑADOR
41
TENDALERO CALIFICADOR
42
VICEDIRECTORA EJECUTIVA Y SOCIAL
31
1.7.6 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL FUNDACIÓN MCCH
DIRECTORIO PRESIDENCIA DIRECCIÓN EJECUTIVA VICEDIRECCIÓN SOCIAL EJECUTIVA
ASAMBLEA DE LAS ORGANIZACIONES
AUDITORIA EXTERNA
ASESORIA LEGAL
COORDINACION DE GESTIÓN DE CALIDAD
DIVISION DE PROD. BASICOS
DIVISION DE ARTESANIAS
DIVISION DE ALIMENTOS AGROIND.
DIVISION DE AGROEXPORT
COORDINACION DE PROYECTOS DE FINANCIAMIENTO
DIVISION DE TURISMO
AREA DESARROLLO SOCIAL
AREA FINANCIERA
AREA DESARROLLO HUMANO
AREA SISTEMAS INFORMATICOS
32
1.7.7. OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES(AS) MCCH •
El trabajador(a) entregará reportes e informes mensuales como considere la Jefatura inmediata.
•
Cuidar de los bienes materiales que le son otorgados para el cumplimiento de sus funciones.
•
Deberá cumplir metas y objetivos propuestos por el área.
•
Deberá ser confidencial con la información que recibe y envía.
•
No deberá crear grupos a interior de la Fundación.
•
Debe propiciar y crear un ambiente de trabajo de respeto y solidaridad.
•
El trabajador (a) debe practicar diariamente los principios MCCH
1.7.8. BENEFICIOS QUE RECIBEN LOS TRABAJADORES (AS) MCCH Los principales beneficios que MCCH entrega a sus trabajadores(as) son: •
Pago puntual de sueldos
•
Servicio médico Fundación Tierra Nueva (Descuentos en servicios de laboratorio clínico).
•
Farmacia Buen Samaritano (Descuentos y crédito en medicamentos).
•
Adecuados equipos y locales de trabajo
•
Fondo de Productividad como ayuda económica no reembolsable en caso de emergencias.
•
Bono de Productividad de acuerdo al cumplimiento de resultados (Remuneración variable).
•
Seguro de vida y salud particular.
•
Anticipos de sueldos para casos de emergencia o calamidad doméstica.
•
Programas de entrenamiento y capacitación técnica.
•
Vacaciones, paseos, actividades sociales y deportivas.
•
Ambiente de trabajo cordial y respetuoso.
•
Comunicación directa a todos los niveles.
•
Biblioteca, audiovisuales y material técnico de lectura
33
•
Editorial Tierra Nueva (Descuentos y crédito en útiles escolares).
•
Formación espiritual y convivencia.
•
Compras con descuentos y a crédito de productos básicos y artesanales.
•
Cooperativa Maquita Cushunchic (Ahorro y Crédito).
•
Cooperativa Codesarrollo (Ahorro y Crédito).
•
AFP Génesis (Seguro y jubilación)
•
Convenio Vital Card.
34
2.
INTRODUCCION
“El hombre razonable se adapta al mundo: el insensato intenta hacer que el mundo se adapte a él. Por lo tanto, todo progreso depende del hombre insensato” George Bernard Shaw.
La administración del Talento Humano por competencias es un enfoque que nos permite administrar eficientemente el capital humano en las organizaciones. Las competencias surgen de la integración de varias corrientes teóricas, en la década de los noventa, este método empieza aplicarse como una nueva forma de gestionar el capital humano en las organizaciones, buscando incrementar los niveles de productividad y rendimiento, mediante la potenciación del desempeño laboral. Para comprender mejor es necesario definir los recursos, las capacidades y las aptitudes centrales que son la base de la ventaja competitiva. La competencia laboral es el conjunto de conocimientos, habilidades necesarias para comprobar la capacidad, talento, aptitud o idoneidad demostrada por cada trabajador en el cargo.
2.1 2
CADENA DE VALOR
La cadena de valor se utiliza para identificar y evaluar los recursos y capacidades
de la empresa. Estudiando sus actividades primarias y de apoyo, las compañías entienden mejor su estructura de costos y las actividades mediante las cuales pueden crear y captar valor.
2
Werther, William; Davis, Heith; “Administración de personal y recursos humanos”, México D.F., McGrawHill/Interamericana S.A., 1995.
35
2.1.2 GESTION POR COMPETENCIAS: CREACION DE VALOR Retorno de Inversión
FINANCIERO
Lealtad del Cliente
CLIENTE Entrega a Tiempo
PROCESOS INTERNOS
APRENDIZAJE & DESARROLLO
Calidad de Procesos
Tiempo de Ciclo de los Procesos
Niveles de Desempeño de los Empleados
Gestión de Recursos Humanos por Competencias
APRENDIZAJE & DESARROLLO
Competencias del Capital Humano de la Organización
Nota: Adaptado de Kaplan, R:S:& Norton,D.P.(1996) The Balanced Scorecard, Boston, MA: Harvard Business School Press
36
2.2
RECURSOS
Son los insumos en el proceso de producción de la empresa, que pueden ser
3
tangibles o intangibles. Los recursos tangibles son los activos que se pueden ver y contar, la capacidad de pedir dinero prestado, las condiciones de su planta, etc. Generalmente el valor de los recursos tangibles se establece a través de los estados financieros. Los recursos intangibles van desde el derecho de propiedad intelectual, las patentes, las marcas registradas o dependen de ciertas personas con conocimientos prácticos, etc. El valor estratégico de los recursos está determinado por el grado en que pueden contribuir al desarrollo de capacidades y aptitudes centrales y, finalmente, al logro de una ventaja competitiva. Debido a que son menos visibles, y más difíciles de comprender o imitar, generalmente se utilizan los recursos intangibles como base de las capacidades y aptitudes centrales.
2.3
CAPACIDADES
Representan la habilidad de una empresa para aprovechar los recursos que se han integrado en forma intencional para lograr una condición deseada. Las capacidades base de una empresa están dadas por las habilidades y conocimientos de sus empleados, por ello no se debe subestimar el valor del Capital humano en el desarrollo y aplicación de las capacidades y obviamente en la creación de las aptitudes centrales. Algunas compañías han entendido que una de las ventajas competitiva más poderosas es el conocimiento absoluto. Algunas incluso consideran que el conocimiento es “la suma de lo que saben todos los empleados de una compañía y le da un margen competitivo en el mercado”.
3
David Fitt, " Remuneración basada en competencias: ¿ Qué significa eso?, 1996; 131
37
2.4 4
APTITUDES CENTRALES
Como fuente de ventaja competitiva, las aptitudes centrales distinguen a una
empresa en el nivel competitivo y reflejan su personalidad. Dichas aptitudes surgen con el tiempo a través de un proceso de organización que consiste en acumular y aprender a aprovechar los diversos recursos y capacidades. Como una habilidad para tomar acciones, las aptitudes centrales “... constituyen la esencia de lo que hace que una organización sea única por sus habilidades para ofrecer valor a los clientes durante un largo periodo” No todos los recursos y capacidades de una empresa son estratégicos, es decir, que sirvan como fuente de ventaja competitiva, por ello es necesario que el administrador estratégico requiere conocer todos los recursos de su organización para utilizarlos en la creación de aptitudes centrales. Existen cuatro criterios específicos que nos ayudan a determinar cuáles recursos y capacidades son aptitudes centrales. •
Valiosa: Ayuda a la empresa a neutralizar peligros o aprovechar las oportunidades
•
Costosa de Imitar: las otras empresas no pueden desarrollarlas con facilidad
•
Rara: son poseídas por algunos de los competidores actuales o potenciales
•
Insustituible: no tienen equivalente estratégicos.
Si una capacidad cumple con estos cuatro criterios entonces estamos frente a una ventaja competitiva sostenible.
4
Werther, William; Davis, Heith; “Administración de personal y Recursos Humanos”, México D.F., McGrawHill/Interamericana S.A., 1995.
38
Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carácter, conceptos de
5
uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimiento, o capacidades cognoscitivas o de conducta: cualquier característica individual que se pueda medir de un modo fiable, y que se pueda demostrar que diferencia de una manera significativa entre los trabajadores que mantienen un desempeño excelente de los adecuados o entre los trabajadores eficaces e ineficaces Una característica subyacente en una persona, que está causalmente relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo Son el conjunto de conocimientos y cualidades profesionales necesarios para que un empleado desempeñe con éxito un conjunto de funciones o tareas y por extensión el conjunto de conocimientos y cualidades necesarias para desarrollar con éxito el negocio de una empresa Son comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace más eficaces en una determinada situación Algunos autores les designan con las siglas CHAI (conocimientos, habilidades, actitudes e intereses) que puestas en acción diferencian a unas personas de otras Para nuestro estudio, entenderemos por: Competencias: todas aquellas habilidades, conocimientos, actitudes que permitan al trabajador tener un desempeño superior (sobre la media) en cualquier puesto de trabajo, que pueda ser medidas y controladas y que de esta forma diferencia a un trabajador distinguido, de un trabajador meramente hacedor de su trabajo. •
Habilidades: es la capacidad adquirida de ejecutar labores, tareas o acciones en forma destacada producto de la práctica y del conocimiento.
5
David Fitt, " Remuneración basada en competencias: ¿ Qué significa eso?, 1996; 131Organización Internacional del Trabajo. Papeles de la Oficina Técnica, 8. p.5
39
•
Conocimiento: es la información que se adquiere en forma teórica o empírica y que es procesada en el ámbito mental de acuerdo a las experiencias anteriores del sujeto poseedor de este conocimiento y que son la base cognitiva que le permiten desarrollar labores, acciones o tareas.
•
Actitudes: Inclinación de las personas a realizar determinado tipo de labores, tareas o acciones, que se generan por las motivaciones y conocimientos del individuo
2.5
¿QUÉ SON LAS COMPETENCIAS?
Según el Diccionario de la Real Academia, “competencia”, en su cuarta acepción, significa “aptitud, idoneidad”; a su vez, aptitud significa “suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo o cargo”; por su parte, idoneidad significa “adecuado y apropiado para una cosa”. Competente, significa “bastante, debido, proporcionado, oportuno y adecuado; y en “buen conocedor de una técnica, de una disciplina, de un arte”.
2.6
DEFINICIONES DE COMPETENCIAS LABORALES.
La categoría de Competencia Laboral, originalmente, fue patrocinada por la Psicología, y luego, utilizada por la Administración de Recursos Humanos 6. Muchos son los enfoques y aproximaciones que se han formulado en torno al concepto “competencia laboral”. “En los últimos años se ha incrementado notablemente el estudio de las competencias que se ponen en juego para el exitoso desempeño laboral. La razón nace en las rápidas y profundas transformaciones experimentadas en las estructuras de las organizaciones, emparentadas con las políticas de ajuste y la mayor exposición de las economías locales ante el mundo”
6
Psicólogos Rodríguez Trujillo Nelson, Boyatzis, (1982) The competent manager, Mc Clelland. D.C (1973) Competence at work, New York, John Wiley and sons.
40
Desde varios ángulos, según sea el actor interesado, se ha iniciado el análisis de la competencia laboral. Desde la óptica de las instituciones de formación, con el ánimo de mejorar la calidad y pertinencia de sus hojas de vida y programas formativos. Desde la perspectiva de los Ministerios del Trabajo, con la intención de mejorar la calidad de los sistemas de formación y dotar de transparencia del mercado laboral. También de modo creciente los sindicatos se han aproximado al enfoque de la competencia entendiendo y practicando en muchos casos, que la formación está siendo parte de la negociación colectiva.” 7 Existen infinidad de definiciones de Competencia Laborales, a continuación se citan algunas de ellas: Spencer y Spencer (1993, p. 9) consideran que es: “una característica subyacente de un individuo, que está causalmente relacionada con un rendimiento efectivo a superior en una situación de trabajo, definido en términos de un criterio”. Rodríguez y Feliú (1996, p. 32) las definen como “Conjuntos de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la realización exitosa de una actividad”. Ansorena Gao (1996, p. 76) plantea que se trata de “una habilidad o atributo personal de Ia conducta de un sujeto, que puede definirse como característica de su comportamiento, y, bajo Ia cual, el comportamiento orientado a Ia tarea puede clasificarse de forma lógica y fiable.” Guion, citado en Spencer y Spencer (1993, p. 9) las define como: “Características subyacentes de las personas que indican formas de comportarse a pensar, generalizables de una situación a otra, y que se mantienen durante un tiempo razonablemente largo”.
7
1999.
ZARIFIAN (Philippe) El modelo de competencia y los sistemas productivos. Montevideo. Cinterfor,
41
Woodruffe (1993, p. 27) las plantea como “una dimensión de conductas abiertas y manifiestas, que le permiten a una persona rendir eficientemente”. Bayatzis (1993), con ocasión de un trabajo realizado, señala que son “conjuntos de patrones de conducta, que Ia persona debe Ilevar a un cargo para rendir eficientemente en sus tareas y funciones” 8 Del análisis de estas definiciones puede concluirse que las Competencias: 1. Son características permanentes de Ia persona. 2. Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un trabajo. 3. Están relacionadas con Ia ejecución exitosa en una actividad, sea laboral o de otra índole. 4. Tienen una relación causal con el rendimiento laboral; es decir, no están solamente asociadas con el éxito sino que se asume que realmente Io causan. 5. Pueden ser generalizables a más de una actividad. Las aptitudes pueden desarrollarse por medio de:
La asistencia a una escuela o a un centro de capacitación.
Por métodos autodidactas.
Por la experiencia que se obtiene al realizar un trabajo.
Ser competente en una o más áreas de actividad es una cualidad de quienes trabajan con éxito. Se puede decir que una persona es competente cuando es capaz de desempeñar una función productiva de manera eficiente y alcanzar buenos resultados. Asimismo, esta persona puede mostrar, en cualquier momento, sus conocimientos y habilidades, los que le permite desempeñar eficazmente su trabajo. La manera de validar su competencia laboral, es solicitando su evaluación y certificación. El certificado garantiza que se tiene la capacidad y las habilidades indispensables para la actividad que se realiza.
8
ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DEL TRABAJO Op. Cit. Subtema # 2 , p3.
42
Para ser evaluada una persona debe:
Mostrar que sabe hacer su trabajo en el lugar donde lo realiza o en otro similar.
Expresar sus conocimientos verbalmente.
Demostrar que tuvo un aprendizaje previo para la actividad que realiza.
Probablemente, una fuente de confusión con respecto a las Competencias, es que son entidades más amplias y difusas que las construcciones psicológicas tradicionales de hecho, las Competencias combinan algo que lo que las construcciones psicológicas tradicionales tienden a separar (a sabiendas de Ia artificialidad de Ia separación) lo cognoscitivo (conocimiento y habilidades), lo afectivo (motivaciones, actitudes, rasgos de personalidad), lo psicomotriz o conductual (hábitos y destrezas) y lo psicológico o psicofisiológico (por ejemplo, visión y memoria auditiva). Aparte de esto, las posiciones tradicionales asumen que los atributos o rasgos son algo permanente o inherente al individuo, y que existen fuera del contexto en que se pone de manifiesto; mientras que las Competencias están claramente contextualizadas; es decir, que para ser observadas, es necesario que Ia persona esté en el contexto de Ia acción de un trabajo específico. Mientras que Ia psicología tradicional intenta generar variables unidimensionales que, en Io posible, garanticen homogeneidad conceptual y métrica para cada una de ellas (aunque luego se combinen para realizar predicciones de criterios complejos), las Competencias se plantean como multidimensionales, con una relación directa con el contexto en que se expresan. Una Competencia es la que hace que Ia persona "competente" realice en forma exitosa un trabajo o una actividad, debido a Ia conjunción de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas particulares. Si falla alguno de esos aspectos, que se requiere para lograr algo, ya no se es "competente". Es lo que Lawshe y Balma (1966) planteaban hace muchos años como:
43
a) La potencialidad para aprender a realizar un trabajo b) La capacidad real, actual, para llevar a cabo el trabajo c) La disposición para realizarlo, es decir, su motivación o su interés. Estos tres aspectos se complementan, ya que es posible que alguien tenga los conocimientos para hacer el trabajo, pero no lo desee hacer; o que tenga el deseo de realizarlo, pero no sepa cómo hacerlo; o bien, que a pesar de saber cómo, está dispuesto a aprender y tenga las condiciones para hacerlo.
2.7. COMPARACIÓN ENTRE EL ENFOQUE TRADICIONAL Y EL ENFOQUE DE COMPETENCIAS El siguiente cuadro hace una comparación entre en enfoque tradicional con el enfoque de administración de competencias para destacar las diferencias importantes entre estas dos y destacar los beneficios de la gestión de competencias. ENFOQUE TRADICIONAL
ENFOQUE POR COMPETENCIAS
Énfasis en actividades operativas
Énfasis en actividades estratégicas
Cada subsistema se ejecuta de manera independiente
Requiere de personal polivalente
Poca preocupación por los aspectos estratégicos de la organización
Todas las actividades se las ejecuta con la finalidad de apoyar el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
Funciones de recursos humanos centralizadas
Funciones compartidas. Las actividades involucran a todas las áreas
Pobre conceptuación limitada sobre el desempeño laboral
Utiliza una teoría muy clara sobre el desempeño y sus causas. Esto se materializa en perfiles integrales de competencias.
Centrada en lo formal (número de contrataciones, número de cursos, etc)
Centrada en lo esencial: mejorar los niveles de desempeño y satisfacción
Concepción limitada sobre el desarrollo profesional (concebido especialmente en números de cursos, requisitos formales, etc.)
Amplía concepción sobre el desarrollo profesional. La capacitación con cursos es sólo una modalidad de desarrollo. No es la única ni la más importante.
44
Selección poco eficaz. Alta interferencia de requisitos contaminantes: edad, sexo, etc.
Selección eficaz. Se selecciona por competencias y no con criterios irrelevantes
Evaluación del desempeño poco eficaz: factores genéricos, evaluación de rasgos, etc.
Evaluación eficaz. Se evalúa el desempeño en las actividades esenciales y se analiza el grado de desarrollo de las competencias.
Poca importancia a la retroalimentación
Alta importancia a l retroalimentación y a la elaboración de planes individualizados de desarrollo
Diseñada pensando en el puesto de trabajo como la única unidad de análisis.
Flexible, Se adapta a cualquier tipo de unidad organizativa: puesto, proceso, equipo, proyecto, etc.
Poca preocupación por el cambio y los requerimientos futuros del personal
Total preocupación por el cambio y los requerimientos futuros del personal
Recalca las normas, los procedimientos y los limites
Recalca la innovación y las opciones de cambio.
Ausencia de un referente que permita planificar Referente claro: los modelos de competencias y orientar las actividades de recursos humanos y los objetivos estratégicos de la organización. Cuadro tomado del manual de Recursos Humanos por competencias Paredes & Asociados consultores
2.8
COMPETENCIAS CLAVES DE LOS PROFESIONALES
Son aquellas que están referidas exclusivamente a las características o habilidades del comportamiento general del sujeto en el puesto de trabajo, independientemente de otros aspectos como su dominio de elementos tecnológicos o conocimientos específicos. Excluyen, asimismo, definiciones muy específicas de habilidades ligadas directamente a una peculiar actividad o función. Son definiciones de competencias de conducta que afectan al conjunto de los profesionales de una organización, sea cual sea su nivel o área funcional. 9
El número de Competencias "existentes" puede ser muy amplio. Levy-Leboyer
(1996) presenta seis diferentes listas. Ansorena Cao (1996) incluye 50 Competencias conductuales. Woodruffe (1993) plantea nueve competencias genéricas, lo que significa que hay muchas otras específicas.
9
RODRIGUEZ TRUJILLO (Nelson) Selección efectiva de personal basada en competencias. Montevideo. Cinterfor, 1999. Organización Internacional del Trabajo.
45
El Diccionario de Competencias de Hay McBer (Spencer y Spencer, 1993) incluye 20 Competencias en su lista básica, ordenadas por conglomerados, y nueve adicionales denominadas Competencias básicas. Barnhart (1996) incluye 37 competencias básicas en siete categorías. En todas esas listas hay Competencias que tienen el mismo nombre para el mismo concepto, pero también hay algunas que, siendo similares, reciben nombres diferentes (Solución de Problemas vs. Toma de Decisiones). Igualmente, algunas competencias son agrupadas de formas distintas, por ejemplo: Orientación al Cliente puede ir en Apoyo y Servicio Humano - Spencer y Spencer en Gerencia Barnhart. Hace que el número de Competencias a definir pueda llegar a ser muy grande, precisamente por el hecho de que las Competencias están ligadas al contexto específico en que se pone de manifiesto en el trabajo, lo que sugiere, que cada organización puede tener conjuntos de Competencias diferentes, y que ninguna organización puede tomar una lista de Competencias preparada por otra organización para su uso, asumiendo que existen similitudes entre ellas.
2.9 Las
LAS COMPETENCIAS UNIVERSALES. dieciséis
competencias
universales
en
las
áreas
de
liderazgo
y
gerenciamiento, son referenciales para otras competencias. Según McCAULEY (1989) 1.Ser una persona de muchos recursos: saber adaptarse a los cambios y situaciones ambiguas, ser capaz de pensar estratégicamente y poder tomar decisiones correctas en situaciones de mucha presión; liderar sistemas de trabajo complejos y adoptar conductas flexibles en la solución de problemas; capacidad de trabajo con los superiores en problemas complejos de gestión. 2. Hacer lo que conoce: ser perseverante, concentrarse a pesar de los obstáculos, asumir responsabilidades, ser capaz de trabajar solo y también con los demás, cuando es necesario.
46
3. Aprender rápido: dominar rápidamente nuevas tecnologías. 4. Tener espíritu de decisión: actuar con rapidez, de forma apropiada y precisa. 5. Administrar equipos con eficacia: saber delegar, ampliar oportunidades y ser justos en sus actuaciones. 6. Crear un clima propicio para el desarrollo: ampliar los desafíos y oportunidades para crear un clima que favorezca el desarrollo de su equipo. 7. Saber lidiar con sus colaboradores cuando tienen problemas: actuar con decisión y equidad cuando se presentan problemas con sus colaboradores. 8. Estar orientado hacia el trabajo en equipo 9. Formar un equipo de talentos: invertir en el desarrollo del potencial de sus colaboradores, identificando y ofreciendo nuevos desafíos y responsabilidad compartida. 10. Establecer buenas relaciones en la empresa: saber establecer buenas relaciones de trabajo, negociar cuando existan problemas. 11. Tener sensibilidad: demostrar interés por los demás y sensibilidad ante las necesidades de sus colaboradores. 12. Enfrentar los desafíos con tranquilidad: poseer actitud firme, evitar censurar a los otros por los errores cometidos, ser capaz de salir de situaciones difíciles. 13. Mantener el equilibrio entre el trabajo y la vida personal: ser capaz de establecer prioridades en la vida personal y profesional, de manera armoniosa. 14. Autoconocerse: tener una idea exacta de sus puntos débiles y sus puntos fuertes, y estar dispuesto a invertir en uno mismo. 15. Tener buen relacionamiento: ser agradable y dar muestras de buen humor.
47
16. Actuar con flexibilidad: capacidad para adoptar actitudes opuestas, ejercer liderazgo y dejarse liderar, opinar y aceptar opiniones de los demás.
2.10 DICCIONARIO DE COMPETENCIAS DE LA FUNDACION MCCH Para analizar con más profundidad lo que son las Competencias, es recomendable utilizar un Diccionario de Competencias, entre los que destacan los mencionados. Es importante advertir que no basta una lista con nombres de competencias, es necesario contar con detalles que amplíen la definición de estas. La adopción de un enfoque de competencias requiere de un compromiso fuerte y un liderazgo orientado al desarrollo, las siguientes competencias son esenciales para que el área de desarrollo humano gestione las competencias de las personas de la organización. En la Fundación Maquita Cushunchic se ha tomado como referencia el Diccionario de Competencias de Fleishman, E., Costanza, D., & Marshall-Mies, J. (1999). Abilities . In Peterson, N., Mumford, M., Borman. W., Jeanneret, R., & Fleishman, E. (Eds), An occupational information system for the 21ª century. The development of O*NET. (pp.175-195). Washington: American Psichological Association, el mismo que ha sido revisado, actualizado y mejorado con nuevas competencias y mejores interpretaciones, de esta manera lograremos adecuar eficientemente a las necesidades de la Fundación. 2.10.1. HABILIDADES 2.10.1.1.
HABILIDADES BASICAS Y DE CONTENIDO
2.10.1.1.1.
Comprensión de Lectura
“Comprender y Entender oraciones y párrafos escritos en documentos de trabajo básicos y de contenido”
48
Es la capacidad para
comprender párrafos escritos de un texto, libro o
documento y entender el mensaje que esta transmitiendo, tiene que ver con la habilidad del sujeto para resumir en unas cuantas palabras lo que dice en el texto leído y realizar críticas constructivas
y comparaciones que ayuden a
retroalimentar los conceptos. Para esto debe notar conductas como:
Expresa con claridad sobre algún documento o texto
Realiza comparaciones con otros documentos de la misma clase
Expresa y explica con facilidad sobre lo leído
Retroalimenta los conceptos con explicaciones o documentos de la misma índole
2.10.1.1.2.
Saber Escuchar
“Prestar atención lo que otra persona está hablando obteniendo información de la otra parte” Es la capacidad para mostrar que se le está escuchando y comprendiendo en profundidad a la otra parte. No sólo los aspectos intelectuales de cuanto está refiriendo, sino los aspectos emocionales implicados en el mensaje. Tiene que ver con la habilidad del sujeto para identificar y reflejar sentimientos y emociones que su interlocutor le transmite de forma explícita o implícita y para hacerle saber a éste que se le ha comprendido en profundidad. Para esto debe notar conductas como:
Tomar notas cuando se escucha.
Personalizar
las
relaciones
interpersonales
llamando
a
los
interlocutor/es por sus nombres.
Utilizar frases completas de lo dicho por el interlocutor para continuar o retomar con el tema.
49
No dar juicios de valor ni adelantarse a finalizar frases del otro. e No anticipar mentalmente el contenido de una frase por las dos primeras palabras escuchadas...
Preguntar cuando algo no queda claro. No juzgar la información recibida.
2.10.1.1.3.
No interrumpir. Saber Escribir
“Representar las palabras o las ideas con letras de manera efectiva respetando reglas ortográficas y de sintaxis. Comunicar por escrito alguna cosa o acción.” Estar en la capacidad de comunicarse de manera escrita que resulte clara, precisa, concisa, económica, comprensible y expresiva. Adaptar la forma de redacción al lector y a los objetivos del mensaje. Utilizar las formas y los medios de comunicación escrita más adecuados a la tecnología disponible, al tiempo y al objetivo de la comunicación. Para esto debe notar conductas como:
Destacar los aspectos importantes de los mensajes que se emiten por escrito.
Escribir pensando en los receptores a que se destina el escrito.
Precisar el mensaje escrito y no permitir sobreentendidos.
Supervisar la comunicación escrita que dimana de su departamento o área de responsabilidad.
Escribir ideas con lenguaje claro, conciso, etcétera.
Trasladar a los colaboradores copia de aquellos escritos que puedan ser modelo de claridad y corrección.
Resumir los conceptos.
Tratar de evitar frases hechas.
Estructurar los mensajes escritos.
Enviar copias a cuantas personas deban recibir los mensajes escritos.
Pedir respuesta a las comunicaciones escritas.
Hacer una presentación clara y cuidada de los documentos.
50
2.10.1.1.4.
Saber Hablar
“Utilizar las palabras de manera clara y comprensible, hacerse entender dependiendo al grado de instrucción de la persona a la que se dirige” Es la capacidad básica para expresar pensamientos o contenidos internos de manera comprensible para el interlocutor, con toda la potencia de la palabra hablada, utilizada de forma proporcional al objetivo y a la audiencia que recibe el mensaje, utilizando las imágenes verbales y los recursos lingüísticos adecuados. Difiere de la habilidad de "Presentaciones" en el hecho de que el interlocutor puede ser individual y, consecuentemente, las claves de comunicación son más amplias y generalistas que en situaciones grupales. Para esto debe notar conductas como:
Estructurar bien los mensajes.
Captar la atención del interlocutor.
Precisar
el
mensaje
oral
y
no
permitir
frases
hechas
y/o
sobreentendidas.
Influir en la mejora de la escucha al cliente, tanto personalmente como en los colaboradores.
Hablar con precisión.
Identificar con claridad y acierto los contenidos de la propia comunicación.
Expresar ideas con orden.
Dar y recibir Feed-back.
Ser conciso y directo.
Utilizar expresiones brillantes y descriptivas.
51
2.10.1.1.5.
Destreza Matemática
“Utilizar de manera efectiva las operaciones matemáticas y ponerlas en acciones y actividades prácticas.” Es la capacidad que tiene que ver con el razonamiento numérico, pero también con la capacidad para resaltar las conexiones relevantes entre datos numéricos, es la habilidad de analizar y presentar datos numéricos. Para esto debe notar conductas como: Diseñar cuadros de presentación de datos que resulten significativos. Asegurarse de la fiabilidad de los datos que se manejan. Desarrollar con acierto estudios de análisis financiero y/o análisis de balances. Organizar fichas de rentabilidad para clientes que supongan un gran peso específico en una determinada área de actividad.
Estudiar con detalle información numérica compleja y en gran cantidad. e Efectuar análisis de ratios de gestión.
2.10.1.1.6
Destrezas Científicas
“Utilizar y conocer de manera objetiva y efectiva métodos científicos que ayudan a la solución de problemas en el trabajo “ Es la capacidad que tiene que ver con el conocimiento que tiene un individuo con respecto a su trabajo, como también la capacidad para poner en práctica los métodos científicos de manera efectiva. Para esto debe notar conductas como: Diseñar procesos que ayuden a maximizar utilidades. Tener la certeza que el metodología de su trabajo es el más eficiente Desarrollar propuestas de procesos innovadoras.
Estudiar y estar a la par con nuevos métodos científicos que minimizan tiempo y recursos.
52
2.10.1.2. 2.10.1.2.1.
HABILIDADES DE PROCESO Aprendizaje Continuo
“Utilizar nuevas metodologías para el mejor desempeño del trabajo, comprender y entender que consecuencias implica tal o cual labor” La capacidad de aprendizaje aplicado tiene que ver con la rapidez y el esfuerzo implicados para realizar los aprendizajes, así como la capacidad básica de comprensión de los fenómenos observados y las relaciones causa-efecto que se establecen entre ellos. Para esto debe notar conductas como:
Observar determinadas conductas en los interlocutores para aprovechar las soluciones aportadas por ellos a sus problemas.
Analizar circulares generales de normas organizativas de forma adecuada.
Modificar la propia conducta después de cometer errores.
Ponerse en acción tras estudiar y analizar las diferentes circulares y notas internas sobre normativa, enviadas por el departamento de Organización.
2.10.1.2.2.
Evaluación y Control
“Evaluar y Revisar cuan bien se está realizando o haciendo algo.” Ser perspicaz en la evaluación de los aspectos profesionales del desempeño de los colaboradores utilizando adecuadamente las técnicas de entrevista, apreciación del desempeño, proyección del potencial, etcétera. Es la habilidad para identificar sus áreas de satisfacción o insatisfacción profesional y de impulso o motivación.
53
Para esto debe notar conductas como:
Aprovechar los buenos resultados de sus colaboradores para reforzarles de modo inmediato, sin dejar pasar el tiempo.
Estar atento a las necesidades de formación práctica v técnica de sus colaboradores.
Preparar adecuadamente las entrevistas con sus colaboradores.
Tener en cuenta los acontecimientos importantes, pero sin que éstos supongan el mayor peso específico de la evaluación.
No recordar constantemente a los colaboradores errores anteriores ya comenta-dos.
Estar atento a las "puntas" y los "valles" que se dan en el ritmo de trabajo de los colaboradores indagando las causas.
Preocuparse de establecer objetivos coherentes con los medios técnicos, financieros y humanos de que se dispone.
Delegar el trabajo y asumir la responsabilidad.
Agradecer de modo inmediato los esfuerzos por encima de lo habitual.
2.10.1.3.
HABILIDADES PARA SOLUCION DE PROBLEMAS COMPLEJOS
2.10.1.3.1.
Pensamiento Crítico
“Pensar y analizar de manera lógica, tener juicio y discernimiento de una situación” Es la capacidad para aplicar la lógica elemental, desprovista de distorsiones emocionales, al análisis de situaciones presentes o futuras, y llegar a conclusiones pragmáticas y verosímiles. Para esto debe notar conductas como:
Escuchar a las personas antes de emitir juicio sobre ellas.
Decidir sobre la base de datos contrastados.
No juzgar sobre la base de comentarios.
Tener sentido común.
No juzgar por la primera impresión.
54
Aplicar el sentido común y tratar de dar explicaciones sencillas pero explicativas y completas a los problemas complejos.
Ser ecuánime y justo en las decisiones.
Repartir de forma equilibrada las cargas y las recompensas entre los miembros de su equipo.
Buscar soluciones aceptables y pragmáticas a las situaciones de conflicto interpersonal de sus colaboradores.
Mantener los problemas dentro de control en el seno de su unidad, siempre que sea posible.
2.10.1.3.2.
Saber Identificar los Problemas
“Identificar la información esencial sobre la naturaleza de un problema, coordinar datos relevantes; diagnosticar posibles causas." Formular las posibles causas o alternativas de solución de esta situación o dificultad. Se basa en principios generales de funcionamiento de la realidad sobre la que reflexiona y elimina, en la medida de lo posible, los efectos emocionales de la situación. Para esto debe notar conductas como:
Observar la infrautilización de un dispositivo tecnológico Cuando, debido a ello, se produzca una falta de eficacia en la unidad de trabajo o departamento.
Analizar Información periódica de rentabilidad de recursos.
Descubrir y estudiar causas del porqué existen desviaciones en el rendimiento del personal
Analizar efectos negativos de una determinada variable en la cascada de resultados.
Estudiar y analizar las repercusiones de la caída de actividad en el mercado con respecto a la actividad específica del negocio.
Analizar una correcta ubicación de los puntos de venta de la organización para los diferentes segmentos.
55
Analizar causas que originen situaciones indeseadas en la actividad o negocio.
2.10.1.3.3.
Estructuración de Problemas
“Formular maneras de clasificar los problemas por distintos niveles de información y lograr una mejor aproximación a las soluciones” Es la habilidad de realizar un análisis lógico, sistemático y estructurado de un problema hasta llegar a determinar, con un margen de error razonable. Para esto debe notar conductas como:
Determinar las causas de un desequilibrio de balance.
Identificar causas y motivaciones
personales
que dificulten la
integración en el espíritu de grupo de una determinada persona o grupo de personas.
Establecer con acierto las causas de determinados problemas operativos, realizando la investigación lógica necesaria para llegar a conclusiones pertinentes.
Determinar los efectos de subida o bajada de tipos de interés en el resultado financiero o en la cuenta de resultados.
2.10.1.3.4.
Generar Ideas Innovadoras
“Generar y Proponer técnicas y mecanismos innovadores que ayuden y aporten al mejor desempeño de las actividades” Generar ideas, desarrollarlas, enriquecerlas, someterlas a crítica y a juicio con criterios de pragmatismo y viabilidad, implantarlas para construir con ellas soluciones a problemas planteados u oportunidades de innovación en cualquier campo profesional, es una habilidad cada día más necesaria en la vida de las organizaciones.
56
No se debe interpretar como la imaginación pura, que genera ideas, aunque no tengan aplicabilidad práctica o no tengan utilidad alguna. Tampoco con la creatividad estética, más propia de profesiones artísticas y cuya característica es la irrepetibilidad. Para esto debe notar conductas como:
Aplicar nuevos sistemas de control.
Aplicar nuevos sistemas de obtención de datos.
Participar en concursos de ideas
Aplicar nuevos sistemas de información.
Aplicar nuevos sistemas que permitan ahorro en tiempo de trabajo administrativo.
2.10.1.3.5.
Aplicar nuevas técnicas comerciales. Análisis de Ideas
“Analizar los posibles resultados que tiene un grupo de ideas, identificar el probable éxito que tiene estas con relación a la situación” e relaciona con la minuciosidad de análisis y manejo de conjuntos complejos y amplios de información de cualquier tipo con la que el sujeto ha de trabajar, procurando eliminar el error y las duplicidades, etcétera. Para esto debe notar conductas como:
Ser riguroso en el manejo de datos.
Profundizar en el estudio de las diferentes herramientas que están a nuestro alcance
Avisar al Departamento de Organización de la información que existe duplicada y/o que dé poco valor añadido para reducir costes.
Crear rutinas de estudio personal y de grupo de las diferentes fuentes de información.
Estudiar a fondo las diferentes herramientas de que disponemos.
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2.10.1.3.6.
Planificación y Organización
“Determinar eficazmente las metas y prioridades estipulando estrategias de acción que permita medir los plazos y optimizar recursos” Es la habilidad para hacer concurrir en forma eficaz las acciones coordinadas de un conjunto de personas, en tiempo y costos efectivos, de forma que se aprovechen del modo más eficiente posible los esfuerzos y se alcancen los objetivos, cuando éstos requieran el concurso simultáneo, paralelo o consecutivo de varias personas ejerciendo diversas acciones conectadas entre sí de una forma específica. Para esto debe notar conductas como:
Distribuir los recursos humanos y técnicos.
Programar campañas comerciales.
Distribuir tareas.
Organizar y definir el sistema de archivo.
Organizar y distribuir el espacio físico.
Establecer prioridades y tiempos.
Utilizar correctamente instrumentos y herramientas de planificación.
Repartir la cartera de clientes a los miembros del equipo comercial.
Distribuir objetivos a los colaboradores.
Establecer plazos de cumplimiento de objetivos.
Prever mecanismos de coordinación entre unidades o grupos de trabajo.
Definir sistemas y esquemas de trabajo.
Anticipar dificultades potenciales que pueden presentarse en el desarrollo de las tareas de los colaboradores o-del propio trabajo.
Diseñar mecanismos de control y seguimiento, del rendimiento y productividad de su equipo de trabajo.
Prever acciones de corrección en caso de desviaciones de los objetivos previstos.
58
2.10.1.4.
HABILIDADES SOCIALES
2.10.1.4.1.
Percepción Social (empatía)
“Darse cuenta de las reacciones, circunstancias de los demás, ser sensible ante acontecimientos relevantes y comprender por qué reaccionan de esa manera” Esta habilidad consiste en que los demás reconozcan la sensibilidad que el sujeto posee para entender, desde la óptica de ellos y usando sus propias categorías y conceptos, la naturaleza de sus problemas emocionales y personales, así como la forma en que la acción y las decisiones del propio sujeto pueden afectar positiva o negativamente a quienes le rodean. Es la capacidad para mostrar que se ha entendido de manera profunda los sentimientos y el estado emocional de los demás, y que se es consciente de hasta dónde se puede actuar sobre ello. Para esto debe notar conductas como:
Preocuparse por el estado de salud de los empleados a su cargo.
Escuchar y mostrar comprensión ante las comunicaciones emocionales de los colaboradores o de sus problemas personales y familiares.
Investigar activamente problemas laborales que puedan estar afectando a sus colaboradores o a otras personas en la organización.
Apoyar activamente a las personas que se prejubilan, en la reorganización de su vida social y personal posterior.
Recordar las celebraciones de acontecimientos personales importantes.
Resolver problemas de los compañeros en el plano personal.
Interesarse periódicamente por la situación emocional y profesional de sus colaboradores, compañeros, etcétera.
Interesarse por situaciones: familiares, enfermedades, problemas personales y profesionales de los compañeros y colaboradores.
Visitar a colaboradores enfermos.
Asistir a celebraciones de relevancia de los colaboradores.
Comunicar de forma inmediata las buenas noticias.
59
2.10.1.4.2.
Trabajo en Equipo y Cooperación
“Trabajar activamente en el logro de una meta en común, incluso cuando la meta no este íntimamente relacionado con intereses propios” Es la capacidad para cooperar, incluso de forma anónima, en los objetivos comunes, subordinando los propios intereses a los intereses comunes y considerando como más relevante el objetivo de todos que las circunstancias personales que se han de sacrificar o posponer. Supone una habilidad para la relación interpersonal y para comprender la repercusión de las propias acciones sobre el éxito en las acciones de los demás. Es imprescindible, además, una cierta habilidad para superar conflictos emocionales interpersonales y para expresar abiertamente las propias opiniones a pesar de la oposición del resto del equipo. Para esto debe notar conductas como:
Facilitar a otros departamentos copia de los resultados obtenidos en la complementación de un trabajo propio y que sean de importancia para ellos.
Facilitar, transitoriamente, personal a otro departamento que pase por momentos de especial carga de trabajo.
Fomentar el seguimiento de dificultades a otros miembros de la organización, a través de cruces de experiencias en la resolución de problemas específicos.
Tratar las demandas de otros departamentos con la misma celeridad, presión, etcétera, con que deseamos que sean tratadas las nuestras.
Facilitar a los responsables de otros departamentos las ideas que se tengan para la resolución de los problemas que consideramos se les puedan plantear.
Transmitir información.
Supeditar los objetivos propios a los del equipo.
Dar prioridad a las tareas que afectan al trabajo.
Ayudar a los compañeros y compensar sus "carencias".
60
Dar protagonismo a los colaboradores cuando se alcanza el éxito.
2.10.1.4.3.
Capacidad de Persuasión
“Tener habilidad para persuadir a otros con argumentos relevantes sobre la base de un estilo positivo, para adaptarse a ciertos puntos de vista o ponerse de acuerdo sobre ciertos planes." Esta habilidad se encuentra en la capacidad que muestra en la práctica una determinada persona para atraer a otra, sin ejercer la autoridad o la violencia y sin recurrir, en ningún caso, a forzar o torcer los deseos del otro, a sus propios planteamientos o acciones de forma que éstos quedan asumidos por el interlocutor por la fuerza de los argumentos del persuasor o por su propia credibilidad intrínseca o por la forma en que transmite sus posiciones. Para esto debe notar conductas como:
Convencer a los clientes para la compra de productos adicionales (venta cruzada).
Convencer a los colaboradores para que aumenten sus horarios de trabajo en situaciones concretas que así lo requieran.
Cambiar jornadas de sus empleados.
Conseguir hacer cambiar las políticas del cliente con respecto a la propia organización.
Conseguir bajar las condiciones comerciales con los clientes, sin que se produzcan tensiones con éstos.
Vender internamente cambios de políticas y/o sistemas de trabajo.
Convencer a la dirección para que autorice proyectos nuevos.
Modificar conductas negativas de los demás.
Diseñar variantes, opciones y alternativas en la presentación de producto/s.
Conseguir que los demás le den la razón en sus planteamientos.
Conseguir que los demás actúen como él quiere o plantea sin necesidad de imponerse.
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2.10.1.4.5.
Capacidad de Negociación
“Identificar las posiciones propia y ajena de una negociación, intercambiando concesiones y alcanzando acuerdos satisfactorios basados en una filosofía 'ganar-ganar'." Es la capacidad para efectuar intercambios con terceras personas, de cualquier tipo, que resulten beneficiosas para ambos y adaptativas con respecto a la situación en la que se desarrollan. Para esto debe notar conductas como:
Ponerse en el lugar del otro y tratar de anticipar sus necesidades y expectativas en la negociación.
Valorar lo más objetivamente posible los efectos que representan su posición y mi posición.
Esforzarse en identificar las ventajas mutuas de una negociación y destacar los inconvenientes de una no negociación.
Seleccionar y valorar las aportaciones que una negociación supondría, no sólo para mi unidad o departamento, sino también para las otras áreas o departamentos de la organización.
Cerrada una negociación, obtener compensaciones adicionales.
Preparar borradores, documentación, simulaciones, etcétera, antes del desarrollo de una negociación.
Obtener o cerrar acuerdos satisfactorios para ambas partes. e Identificar las propias necesidades.
2.10.1.4.6.
Instrucción
“Tener los conocimientos necesarios para poder instruir a otros cómo realizar alguna tarea”
62
Esta habilidad es la capacidad del sujeto para incorporar a su repertorio conductual, de forma eficaz y rápida, nuevos esquemas. nuevas formas de interpretar la realidad o de ver las cosas, cuando asimila un conjunto de datos o de referencias nuevas desde el exterior, así como la capacidad, que expresa en conductas, de traducir estas asimilaciones de nuevos enfoques en formas también nuevas y adaptativas de hacer las cosas, consecuentemente con aquellos. Para esto debe notar conductas como:
Instruir al uso de ordenadores o de nuevos programas de informática.
Instruir y aplicar nuevas tecnologías que se implanten en la organización.
Tratar de aplicar determinadas teorías a casos concretos y reales.
Asimilar nueva información y aplicarla correctamente e Imitar la conducta de otras personas para mejorar la propia.
2.10.1.4.7.
Llevar a la práctica correctamente instrucciones complejas. Construcción de Relaciones Interpersonales
“Establecer, mantener y ampliar relaciones amistosas y duraderas con personas o grupos claves, cruciales para el logro de metas” Mostrar habilidades para la relación y el contacto personal, sin necesidad de muchos apoyos externos al sujeto o de situaciones muy estructuradas en las que esta relación viene dada por sí sola. Tiene que ver con elementos de la motivación de afiliación y con el gusto que algunas personas encuentran en relacionarse con otras y mantener lazos afectivos positivos y enriquecedores. Para esto debe notar conductas como: Integrarse en nuevos puestos de trabajo sin problemas de adaptación interpersonal.
Participar en concursos o actividades sociales de la empresa.
63
Organizar actos de celebración de jubilaciones, comidas de cumpleaños, etcétera. Frecuentar el trato y el contacto humano con clientes. Participar en actividades sociales, deportivas y extralaborales: campeonatos deportivos, excursionismo social, etcétera. Organizar comidas con clientes, compañeros, colaboradores, amigos, etcétera. e Tener acceso a instituciones u organizaciones de todo tipo, externas a la suya, y buena comunicación con ellas. Pertenecer a grupos asociativos (antiguos alumnos, jubilados...). 2.10.1.4.8.
Resoluciones Asertivas
"Eficacia y agilidad para dar soluciones a problemas detectados, emprendiendo las acciones correctoras necesarias con sentido común, sentido del costo e iniciativa." Es la habilidad de iniciativa rápida ante las pequeñas dificultades o problemas que surgen en el día a día de la actividad. Supone tomar acción, de manera preactiva, ante las desviaciones o dificultades, sin pérdida de tiempo y atendiendo a las soluciones que marca el sentido común, pensando, no obstante en las repercusiones que pueden tener en un plazo o ámbito más amplio. Se diferencia de la "Toma de decisiones" en cuanto que esta habilidad no se relaciona con optar por varias alternativas, sino en "hacer lo que se necesita hacer" de forma inmediata y sin esperar a efectuar todas las consultas a la línea jerárquica que pueden hacer que el problema se intensifique o agrave. Para esto debe notar conductas como:
Satisfacer demandas de los organismos de la administración pública que sean mandatarios, antes de recibir órdenes de la línea jerárquica en este sentido.
Dar tiempo libre a un empleado que lo merezca en compensación a sus extraordinarios servicios sin tener que recibir autorización del jefe superior.
64
Mandar que se realicen las tareas de reparación de una instalación, aun antes que el servicio de mantenimiento central lo haya decidido.
Organizar las actividades de la semana siguiente, contando con las necesidades de las personas y los incidentes posibles, aun antes de recibir indicaciones sobre el tema.
Adelantarse en la previsión de determinadas necesidades de materia prima contando con los índices de producción, aun antes -de conocer las órdenes de producción específicas.
Comenzar tareas preparatorias para determinadas actividades necesarias, antes de -que se ordenen estas tareas.
2.10.1.4.9.
Orientación/ Asesoramiento
“Guiar y sugerir técnicas apropiadas que ayuden a tomar desiciones sobre determinados actividades o acciones” Está relacionado con las habilidades de estructurar el mensaje; utilizar herramientas y conceptos prácticos que ayuden a tomar acción sobre determinada labor. Para esto debe notar conductas como:
Presentar adecuadamente las propuestas de todo tipo.
Informar a los diferentes comités internos de la organización de manera eficaz.
Dar énfasis a las ideas principales.
Utilizar resúmenes y sinopsis que hagan más clara la presentación.
Diseñar los soportes publicitarios de campañas.
Comunicar sus ideas en público sin ansiedad y con orden.
Conectar con la audiencia a nivel personal, haciendo que sus mensajes se entiendan y se recuerden.
Crear informes eficaces para los comités internos.
Presentar con éxito ofertas a colectivos de diferentes tipos.
65
2.10.1.5.
HABILIDADES TECNICAS
2.10.1.5.1.
Análisis de Operación
“Analizar demandas y requerimientos de producto para crear un diseño. Detección de necesidades” Esta habilidad es la capacidad del sujeto para crear, de forma eficaz y rápida, nuevos esquemas, nuevas formas de diseñar los procesos o de ver las cosas, así como la capacidad, analizar la demanda, de traducir estas asimilaciones de nuevos enfoques en formas nuevas Para esto debe notar conductas como:
Instruir al uso de ordenadores o de nuevos procesos de empacado.
Instruir y aplicar nuevas tecnologías que se implanten en la organización.
Realizar técnicas que ayuden a cubrir con todos los requerimientos de los clientes.
2.11.1.5.2.
Diseño de Tecnología
“Generar equipos y programas tecnología que se adapten a las necesidades de la institución y de esta manera atender eficientemente al usuario” Es la capacidad del sujeto para programar, de forma eficaz y eficiente, tecnología nueva que se adapten a las necesidades de la institución asi como la capacidad, que expresa saber, hacer y utilizar, programas para cubrir necesidades oportunas de la institución. Para esto debe notar conductas como:
Instruir al uso de ordenadores o de nuevos programas de informática.
Proponer a la institución la compra de nuevos software para un mejor desempeño
Instruir y aplicar nuevas tecnologías que se implanten en la organización.
66
Conocer sobre lenguajes de programación.
Ayudar a que los procesos sean lo más rápidos posibles con el uso de tecnología.
2.10.1.5.3.
Selección de Herramientas
“Detectar el tipo de equipos y herramientas se necesita para desarrollar de manera eficiente el trabajo” Es la destreza que tiene las personas al seleccionar, el tipo de maquinaria o herramientas para realizar en su trabajo manejando cuidadosamente los recursos materiales asignados, teniendo conocimiento del uso adecuado de estos. Para esto debe notar conductas como: Saber utilizar la maquinaria su manejo y su uso. Proponer la adquisición de equipos que ayuden al desenvolvimiento eficiente de los procesos de producción Ser cautos con las instalaciones eléctricas de la maquinaria Tener conocimiento previo de la maquinaria que utiliza 2.10.1.5.4.
Instalaciones y Reparaciones
“Instalar y Reparar equipos, maquinaria, cables o programas que cumplan con las especificaciones requeridas” Es la capacidad del sujeto para instalar equipos, maquinaria o programas de forma técnica, para que la tecnología nueva se adapte a las necesidades de la institución así como de evitar posibles problemas por mal uso de maquinaria o instalaciones eléctricas siguiendo instrucciones especificas, así como el de reparar en caso de daños. Para esto debe notar conductas como:
Instruir al uso adecuado de manuales de instalación
Intuir posibles problemas por las instalaciones eléctricas.
67
Prevenir posibles catastros por el uso indebido de la maquinaria
Conocer de electrónica, instalaciones de equipos nuevos.
Reparar máquinas o sistemas utilizando las herramientas necesarias
2.10.1.5.5.
Control de Operaciones
“Observar medidores, dispositivos, paneles u otos indicadores para comprobar si una máquina está funcionando correctamente” Ser perspicaz en el control de medidores, paneles de control y el uso y desempeño de los colaboradores al utilizar adecuadamente las técnicas para utilizar adecuadamente y eficientemente una maquinaria detectando errores de instalación o mantenimiento. Para esto debe notar conductas como:
Aprovechar eficientemente el uso de la maquinaria para no generar desperdicios.
Estar atento al buen uso de la maquinaria que esta a cargo de sus colaboradores.
Tener en cuenta las normas de seguridad para evitar accidentes de trabajo.
Recordar constantemente a los colaboradores utilizar mascarillas, guantes, cascos que pueden prevenir accidentes y enfermedades.
2.10.1.5.6.
Inspección de Productos
“Inspeccionar y evaluar la calidad de los productos” Es la capacidad del sujeto para inspeccionar la calidad del producto de acuerdo a especificaciones y normativas tanto internas como externas, evaluando asi los procesos de producción y la calidad de cada uno de ellos
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Para esto debe notar conductas como:
Tener conocimiento de normativas de calidad como las normas ISO
Instruir y aplicar nuevas tecnologías que se implanten en la organización.
Realizar técnicas que ayuden a cubrir con todos los requerimientos de los clientes.
2.10.1.6.
HABILIDADES EN SISTEMAS ORGANIZACIONALES
2.10.1.6.1.
Formular una Visión
“Pensar sobre la base de la estrategia de la empresa y convertirla en objetivos concretos para el propio campo de responsabilidad. Ser capaz de hacer contribuciones a la formulación de la estrategia de la organización” Está relacionada con la capacidad para anticipar escenarios de posible evolución futura de la realidad, tanto en los aspectos tecnológicos y sociales relativos a la propia actividad, como a otros aspectos más complejos del entorno político, económico, monetario, etcétera. Es una habilidad compleja que requiere capacidad de manejo de múltiples variables y su interconexión, así como el resultado final de su interacción a lo largo del tiempo. Es, posiblemente, la habilidad más importante en la dirección estratégica de las organizaciones complejas. Para esto debe notar conductas como:
Anticipar situaciones y escenarios futuros con acierto.
Analizar la evolución de las grandes tendencias del mercado.
Diseñar escenarios alternativos de evolución de la realidad.
Percibir oportunidades y "nichos de mercado" cuando surjan.
Buscar soluciones a los problemas que suponen un "cambio cualitativo" del estado de las cosas en un momento dado.
69
Identificar posibles amenazas de la competencia con tiempo suficiente para reaccionar.
2.10.1.6.2.
Conocimiento del Entorno
“Tener conciencia de las condiciones específicas del entorno de trabajo. Dominar información actualizada sobre el entorno del negocio, de la actividad profesional, es decir estar al día y al corriente de lo que sucede en la organización”
Conocer las políticas internas y externas que influyan en la institución
Analizar el entorno político social del país.
Percibir oportunidades y "nichos de mercado" cuando se presenten.
Plantear soluciones específicas de los problemas de acuerdo al entorno del negocio.
2.10.1.6.3.
Juicio y Toma de Decisiones
“Considerar factores y posibles desarrollos de la acción a la luz de criterios relevantes y llegar a juicios realistas” Está relacionado con las habilidades de desarrollar juicios sobre determinados problemas o actividades; utilizando herramientas y conceptos prácticos que ayuden a tomar desiciones asertivas sobre determinada labor. Para esto debe notar conductas como: •
Realizar debates y juntas de trabajo confrontando a dos partes con diferente criterio.
•
Dar importancia a las ideas principales que ayude a tomar desiciones.
•
Utilizar métodos de cuantificación y cualificación para esclarecer el panorama
•
Presentar elementos de juicio que determinen la desición a seguir
•
Comunicar sus ideas en público sin ansiedad y con orden.
70
2.10.1.7.
HABILIDADES PARA EL MANEJO DE RECURSOS
2.10.1.7.1.
Utilización Eficiente del Tiempo
“Utilizar y optimizar eficientemente el tiempo propio, así como respetar y considerar el tiempo de los demás Percibir la urgencia real de determinadas tareas y actuar de manera consecuente para alcanzar su realización en plazos muy breves de tiempo." Se trata de la habilidad para “ponerse en marcha” con celeridad, cuando se percibe la necesidad de hacerlo, porque el tiempo apremia, para desarrollar una acción u obtener un resultado concreto. Para esto debe notar conductas como:
Facilitar datos e información en los plazos requeridos, aún cuando sean breves o insuficientes.
Dar prioridad a aquellos que la tienen.
Agilizar los procesos de resolución de trabajos cuando percibe la presión de sus superiores o de sus colegas para recibir la información.
Percibir la necesidad de la información o resultado que se le pide en tiempo breve para la continuidad del trabajo de los demás.
2.11.1.7.2.
Manejo de Recursos Financieros
“Manejar adecuadamente los recursos de dinero, establecer mecanismos y políticas de gasto, decidir en que invertir y mantener un control contable de los estos” Es la capacidad
para manejar eficientemente los recursos financieros de la
institución, es la habilidad para invertir y generar más rentabilidad, estableciendo mecanismos de inversión, controlando los gastos administrativos. Para esto debe notar conductas como:
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Diseñar políticas de inversión para generar rentabilidad. Asegurarse de que los datos contables sean los más fiables. Manejar eficientemente el dinero Mantener las cuentas contables al día. Controlar el gasto. 2.11.1.7.3.
Manejo adecuado de los Recursos Materiales
“Manejar y cuidar adecuadamente los activos, usar apropiadamente los equipos, instalaciones, materiales y accesorios necesarios para realizar el trabajo” Es la destreza que tiene las personas al utilizar, manejar cuidadosamente los recursos materiales de la institución, es el conocimiento del uso adecuado de los activos fijos de la empresa, así como también de las instalaciones, maquinaria y equipo. Para esto debe notar conductas como: Cuidar de los activos fijos que se les ha sido asignados Utilizar manuales de inducción en maquinaria nueva Ser cautos con las instalaciones eléctricas Tener conocimiento previo de la maquinaria que utiliza Tener habilidades para utilizar equipo de computo 2.11.1.7.4.
Manejo del Talento Humano
“Motivar, desarrollar y dirigir al personal que se encuentra a su cargo, identificar las falencias y virtudes de estos con el fin de ayudarlos a realizar de mejor manera el trabajo.” Tener habilidades dirigir y motivar a las personas que se encuentran a su cargo, tener la capacidad de conocer a los subordinados con el fin de identificar las virtudes y los errores de cada uno de ellos, logrando acciones asertivas para el mejoramiento del desempeño laboral, así como mantener un clima organizacional adecuado para la institución.
72
Para esto debe notar conductas como: Motivar a sus subordinados para que se cumplan con los objetivos y metas institucionales.
Participar de manera objetiva en dificultades ocasionados por el personal.
Dirigir al personal al cumplimiento de las actividades de manera eficiente Dirigir y controlar las actividades del personal a cargo.
73
3.
EL MÉTODO DE MODELADO PERFILES DE COMPETENCIAS
10
Se trata de analizar con el máximo detalle las diferentes tareas de cada puesto
para obtener la máxima productividad, basándose en el diseño de puestos muy normalizados, con actividades repetitivas y con una gran preocupación por eliminación de los tiempos muertos y las actividades improductivas. Los problemas de una interpretación rígida de las descripciones de puestos han suscitado el interés por llegar a una interpretación más flexible y a nuevos enfoques basados en las personas. En los últimos tiempos, el trabajo se describe de manera más general y a efectos retributivos, una mayor variedad de tareas son agrupadas en cada puesto, con lo que se permite un mayor movilidad funcional de cada empleado sin necesidad de realizar cambios de puestos. No se describen puestos con fronteras tan claramente establecida y una descripción de puestos amplia le otorga no sólo una mayor flexibilidad sino también mayor longevidad (Jonson, 2001) En la búsqueda de fórmulas más equitativas, en las que se valore y potencie el rendimiento de cada individuo (en entornos en los que la innovación y la calidad son esenciales) se articula sistemas de gestión por competencias, cambiándose así, la unidad de análisis del puesto a la persona a la hora de diseñar las políticas de recursos humanos 11
Este método sirve para elaborar los perfiles integrales de competencia laboral
de los cargos. Los perfiles o modelos de competencias son el núcleo de la administración de Recursos Humanos por competencias. El objetivo de este método es recolectar los datos necesarios para implantar un sistema de Recursos Humanos basado en competencias en un menor tiempo posible.
10
Dirección de Recursos Humanos, un Enfoque Estratégico, Sastre Castillo Miguel, Aguilar Pastor Eva María, Madrid 435p. 11 Administración de Recursos Humanos por Competencia Manual de Paredes & Asociados Cia Ltda.
74
De La parte esencial de un sistema de recursos humanos por competencias son los llamados perfiles o modelos de competencias. Según Moreno Un modelo de competencias es una hipótesis (son supuestos razonables que implican la sustentación de la hipótesis, y contrastar la hipótesis) sobre las características personales necesarias (conocimientos, habilidades, actitudes) para desempeñar unas actividades claves (actividades de relevancia enfocándose en lo necesario) con el más alto nivel de eficiencia. (Tener un mayor impacto favorable) El MPC surgió de la necesidad de contar con una metodología que se adapte a las características de las organizaciones actuales: rapidez y eficiencia, este método no sólo genera perfiles con mayor rapidez posible, sino que se basa en el uso de conceptos y técnicas de validez comprobada, encaminada a asegurar la calidad de resultados, así lograr adaptarse fácilmente a las necesidades prácticas de las organizaciones, sin sacrificar la rigurosidad metodológica ni la calidad de resultados.
3.1
BENEFICIOS DEL METODO MPC
Acelera significativamente los procesos de selección.
Proporciona insumos para el sistema de capacitación, entrenamiento y desarrollo.
Proporciona insumos para el sistema de evaluación y retroalimentación del rendimiento.
Puede ser adaptado para establecer criterios de rendimiento y modelos de competencias para toda organización.
Debido a su cobertura puede ser realizado en forma periódica, sin mayores costos, para actualizar las tareas esenciales de los puestos, los criterios de rendimiento y los perfiles de competencias
Utiliza el concepto de “Competencias Integrales”; esto es, define tanto los criterios de rendimiento como las características personales necesarias para desempeñar esos criterios en el máximo nivel de eficacia.
75
Aclara las expectativas del rendimiento de los puestos.
Materializa la participación de los miembros de la organización en la gestión por competencias.
Debido a que los criterios y los perfiles reflejan los puntos de vista de los expertos en los puestos, genera credibilidad y compromiso del personal hacia la gestión por competencias.
Capacita a los miembros de la organización en los conceptos esenciales de la gestión por competencias.
Ofrece herramientas de recursos humanos para los diversos miembros de la organización, materializando la idea de que la gestión de recursos humanos es una actividad compartida por todas las áreas.
Difunde el tema de competencias en toda la organización contribuyendo con insumos para la consolidación de nuevos patrones culturales.
3.2.
IDENTIFICAR LAS ACTIVIDADES ESENCIALES DEL
PUESTO 3.2.1 ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO Se trata de un proceso diseñado y coordinado desde la dirección de recursos humanos, mediante el que se analiza y registra todo aquello que se considere relevante de un puesto de trabajo, su finalidad, sus cometidos y actividades, o las condiciones bajo las que éstas se realizan, así como todos aquellos requisitos básicos para poder ocuparlo con éxito. El análisis denominado descripción del puesto, primero, esta centrado en la naturaleza del mismo. En él se consideraría para qué existe ese puesto y en qué consiste; y segundo la denominada especificación del puesto, donde el punto de interés debe poseer, en términos de formación, conocimientos, habilidades, personalidad o, en definitiva, competencias para que exista una elevada probabilidad de obtener un satisfactorio nivel de desempeño en el cargo.
76
En la descripción del puesto no debería faltar ningún elemento que impida establecer los límites del mismo. Así debería determinarse cuál es la finalidad del puesto y sus objetivos, cuál es su situación dentro de la unidad organizativa en que se ubica y cuáles las relaciones de dependencia e interpretaciones de las actividades con otros puestos, una adecuada descripción de las tareas propias de ese cargo, las herramientas con que se cuenta para acometer las tareas, y bajo qué condiciones se desarrollan las mismas. La información que se obtenga como resultado es una referencia útil para el ocupante del puesto o candidatos a ocuparlo, este debe ser un análisis obligado para acometer acciones de diseño o rediseño del trabajo, siendo un instrumento de ajuste interno, ya que aporta información básica para un buen diseño de las políticas básicas de la dirección de recursos humanos, que en mayor o menor medida utilizan en análisis de puestos. Así el plan de prevención parte del estudio de los riesgos a que se ven sometidos los trabajadores como consecuencia de la ejecución de las actividades que se realizan en los diferentes puestos de la unidad organizativa. Los procesos de reclutamiento y selección básica siguen la referencia del profesiograma elaborado a partir de la especificación del puesto que se pretende cubrir. Buena parte de los programas de formación específica tratarán de desarrollar las capacidades que se han observado que son necesarias en un puesto a lo largo del análisis del mismo. Como paso previo a la valoración de los puestos es necesario para asegurar la equidad interna del sistema retributivo. No se puede evaluar correctamente el desempeño de u empleado en su puesto si el evaluador no tienen perfectamente claro cuáles son los cometidos del mismo. Un buen conocimiento de las características y relaciones de los puestos es básico para poder elaborar familias de puestos, mapas y planes de carrera. También, se hace necesario para definir las competencias básicas deseables de carácter técnico.
77
Formación y Desarrollo
Feedback 360ْ
Política Retributiva
Reclutamiento y Selección
Diseño Organizativo y Polivalencia COMPETENCIAS
Evaluación del Potencial
Evaluación del Desempeño
Planes de Carrera y Sucesión
78
3.2.1.1 DESCRIPCION DEL PUESTO DE TRABAJO
código: revisión: ANALISIS DE PUESTOS IDENTIFICACION DEL CARGO: Cargo:
Área de división:
Reporta a:
Supervisa a:
Fecha:
DESCRIPCION GENERAL DEL CARGO: MISION DEL CARGO
OBJETIVOS DEL CARGO
RESPONSABILIDADES
FUNCIONES
AUTORIDAD DELEGADA PARA:
RESPONSABILIDAD POR CONTACTOS RELACIONADOS AL CARGO: CONTACTOS INTERNOS
CONTACTOS EXTERNOS
Clientes:
Clientes:
Proveedores:
Proveedores:
CONDICIONES DE TRABAJO: Ambiente:
Reemplazo en caso de ausencia:
REQUISITOS MÍNIMOS: Educación Formal:
Superior: Especialización:
Experiencia Laboral:
Movilización:
79
3.2.2. DISEÑO DEL PROCESO DE ANALISIS DE PUESTOS POR COMPETENCIAS Según la metodología en el estudio de diversas políticas de recursos humanos, podemos diferenciar como fases básicas del proceso de análisis de puestos a la planificación y ejecución. 3.2.2.1.
PLANIFICACIÓN
Para diseñar un modelo de gestión basado en competencias se basa en el diccionario de competencias, documento que integra los perfiles de competencias de cada función. Esta técnica se la realiza en un taller con el fin de obtener información esencial para diseñar un sistema del Talento Humanos basado en competencias. Los expertos en el puesto deben cumplir dos requisitos básicos: 1.-
Conocer a fondo la posición: usualmente los ocupantes de mejor
desempeño, los supervisores directos del puesto y el personal involucrado en el diseño del puesto. 2.-
Tener un nivel de educación Superior: como mínimo se necesita que los
expertos tengan cierta educación superior, asegurando que estos posean tres habilidades básicas que se requiere: comprensión de instrucciones, lectura y escritura. Lo ideal es formar grupos de trabajo por posición analizar, para que de esta manera se pueda aprovechar las ventajas del trabajo en Equipo. En una primera etapa se designará un equipo encargado de dirigir el trabajo de elaboración de perfiles de competencias. Los criterios podrían ser similares a los seguidos para crear la comisión de análisis y valoración de puestos.
80
Hay que decidir cuál va hacer el marco temporal de las competencias que se desea detectar, esto es, si el análisis se va limitar a las competencias que se desea detectar, esto es, si el análisis se va a limitar a las competencias críticas en al actualidad o también se desea identificar las que serán claves en el futuro. El Equipo responsable deberá decidir acerca de la combinación de métodos más adecuada para recabar información que permita identificar las competencias. 3.2.2.2.
EJECUCIÓN
Con la puesta en práctica de los métodos de identificación de competencias hay que obtener unos perfiles de competencias críticas de cada función. Cuando se habla de elaborar el perfil de competencias de una función se puede realizar con dos niveles de exigencias, dando lugar a un perfil denominado “duro”, frente a un perfil “blando”. En el perfil duro se recogerían los requisitos mínimos para poder realizar la función correspondiente. Se recogerían, por tanto, las denominadas competencias de umbral. En el perfil blando, por el contrario, se tratarían de identificar qué es lo que hacen las personal que destacan con un desempeño excelente en tal función que les hace las personas que destacan con un desempeño excelente en tal función que les hace sobresalir de la media, por tanto, estaríamos hablando de competencias diferenciadoras.
81
3.2.2.3. METODO DE IDENTIFICACION DE COMPETENCIAS. Basado en Marelli (1999) ENTREVISTAS Se entrevista a personas directamente relacionadas con el puesto para recoger todos los aspectos relevantes del mismo VENTAJAS •
INCONVENIENTES
Elevado grado de flexibilidad
•
La validez puede ser difícil de
dado que en el transcurso de la
determinar. Las percepciones de
misma puede solicitarse cuantas
los
aclaraciones
superiores
se
consideran
oportunas y la ampliación de
ocupantes
y
pueden
de
sus diferir
ampliamente
cierta información relevante •
Proporciona procedente
información de
una
•
amplia
El tiempo requerido para la celebración de las entrevistas es
variedad de personas, con lo que
elevado
es mayor la aceptación
PANELES DE EXPERTOS (FOCUS GROUPS) Varias personas con un amplio conocimiento de un puesto aportan sus visiones del mismo para completar su descripción y especificación VENTAJAS •
INCONVENIENTES
Mayor aceptación al involucrar a diversos
miembros
organización •
de
la
•
Validez moderada
Bajo coste relativo CUESTIONARIOS O SONDEOS DE OPINION
Se remite un cuestionario escrito o electrónico a los ocupantes de un puesto o a una muestra representativa de ellos. También para completar tal información
82
puede solicitarse información del superior, bien a través de la complementación de otro cuestionario o solicitándole que supervise el rellenado por su subordinado VENTAJAS •
Permite
recoger
INCONVENIENTES mucha
•
La validez y la fiabilidad varían
información, en poco espacio de
según la muestra elegida de
tiempo y con relativo bajo coste
destinatarios y la calidad del cuestionario elaborado
•
Permite comparar puestos de
•
En trabajos en los que el nivel de
trabajo o diferentes opiniones de
formación
y
cultural
del
distintos ocupantes puesto que
empleado sea muy bajo, éste
se pueden elaborar frecuencias,
puede tener dificultades para
medias, etc.
contestar a las preguntas del cuestionario, con lo que puede requerir una asistencia adicional del
analista.
O
bien
puede
combinarse con una entrevista dirigida a partir de la estructura del cuestionario. LISTA DE CHEQUEO Son cuestionarios cerrados donde el empleado o su supervisor responden a cada uno de los ítems expresando si son o no aplicables al cargo. Su funcionamiento sería idéntico al de su aplicación en al evaluación de desempeño, ya tratado, pero en este caso aplicado al puesto y no a la evaluación de la persona que lo ocupa. VENTAJAS
INCONVENIENTES
•
Sencillo de responder
•
Validez y fiabilidad variable
•
Se puede obtener información de
•
Información limitada
un gran número de personas dispersas.
83
EL DIARIO LABORAL Se trata de un documento en forma de diario elaborado por el empleado a medida que va ejecutando las actividades propias de su cargo. Con una determinada frecuencia, el trabajador debe hacer una parada en sus tareas para completar la descripción de las actividades desarrolladas desde el último registro. VENTAJAS •
INCONVENIENTES
Si el periodo de tiempo abarcado
•
en la elaboración del diario es suficiente
amplio
asegurar
que
como
Requiere un notable esfuerzo de síntesis por parte del analista
para
aparecen
registradas todas las actividades relevantes,
la
información
obtenida acerca del puesto es muy completa. •
Especialmente útil para puestos
•
Toda la carga de la recogida de información
de nueva creación
recae
sobre
el
empleado. ANALISIS DE LA DOCUMENTACION YA EXISTENTE Consiste en analizar la documentación existente relacionada con el puesto, como manuales
de
funcionamiento
de
la
maquinaria
utilizada,
o
libros
de
especificaciones del producto resultado de la actividad. VENTAJAS •
Aporta
al
analista
INCONVENIENTES una
•
Permite al analista comenzar a
información de partida útil sobre
familiarizarse con el contenido
la
de un puesto.
que
plantear
los
procedimientos de captación de información más estructurada. •
Poco costoso, rápido y sencillo.
•
La información aportada sólo es un punto inicial de referencia dado
que
será
bastante
84
incompleta.
OBSERVACION DIRECTA El analista recoge en el documento de análisis de cargos lo que el empleado realiza en el ejercicio de su cargo durante el periodo de observación, con la estructura que considera más adecuada. Durante las observaciones puede demandarse aclaraciones del empleado acerca de las actividades que está realizando. VENTAJAS •
Validez alta si se seleccionan
INCONVENIENTES •
Sólo permite captar aquellos
muestras representativas, ya que
aspectos visibles del trabajo y
no hay juicios de valor pro parte
del
del analista ni el ocupante.
desarrolla el mismo, por lo que
entorno
en
el
que
se
cuando las tareas realizadas tienen un componente técnico y requieren de procesos mentales complejos,
la
información
recogida será muy limitada. •
Consume grandes cantidades de tiempo y trabajo.
•
El
trabajador,
puede
por
su
manifestar
parte, su
incomodidad al ser observado mientras realiza sus funciones y, de esta forma, no colaborar todo lo deseable con el analista.
85
3.2.2.4. 12
“CRITERIOS DE RENDIMIENTO”
Los criterios de rendimiento son definiciones explicitas sobre las actividades que
se deben realizar a los resultados de trabajo que se deben lograr en un puesto de trabajo o área funcional, para ser considerada de alto rendimiento. Los criterios de rendimiento son las actividades y los resultados que tienen el mayor impacto para la organización Los criterios de rendimiento incluyen tanto las acciones (comportamientos) como los resultados de trabajo (productos tangibles). Sin embargo, dado que las competencias son los antecedentes del comportamiento laboral, es necesario identificar solamente aquellos criterios de rendimiento de carácter conductual (actividades). Así, las actividades esenciales de un puesto de trabajo son los criterios de rendimiento superior. 3.2.2.5.
“ACTIVIDADES ESENCIALES DEL CARGO”
Se en lista las actividades o funciones que se está analizando y escoger cinco funciones más importantes. Un puesto de trabajo puede tener muchas actividades pero no todas ellas tienen el mismo nivel de importancia para la organización. La premisa fundamental es que las actividades esenciales de un puesto, al ser las más críticas, requieren que el ocupante las desempeñe con la máxima eficacia. Un
ocupante
que
ejecute
las
actividades
esenciales
de
su
puesto
competentemente, evidenciará un nivel de rendimiento superior. Por esta razón, cuando se identifican las actividades esenciales del puesto, se están identificando, los criterios de rendimiento superior de la posición. Los criterios de rendimiento dependen de nivel de análisis. En el caso de los puestos individuales de trabajo, los criterios son las actividades esenciales del cargo.
12
Moreno, Jaime (2001). Selección de Personal: Enfoque clásico y de competencia.
86
La siguiente tabla identifica cuáles son los criterios de rendimiento para otros niveles de análisis. 3.2.2.6 CRITERIOS DE RENDIMIENTO SUPERIOR EN DIVERSOS NIVELES DE ANÁLISIS Nivel de Análisis Puestos
Criterios de Rendimiento Superior
individuales
de Actividades esenciales del puesto
Trabajo Áreas o Departamentos
Funciones permanentes del área
Procesos de Trabajo
Principales operaciones y puntos de decisión del proceso
Planes estratégicos
Estrategias del plan
Toda la Organización
Combinación
de
los
criterios
de
rendimiento de las áreas y planes estratégicos 13
La identificación de las actividades esenciales es una aplicación del Teorema de
Pareto en los puestos de trabajo que dice: “el 80% de los resultados dependen del 20% de las causas y el 80% de causas secundarias generan apenas un 20% de resultados”. La idea es que los expertos identifiquen ese 20% de las actividades (causas) que generan el 80% de los resultados para la organización. Para aplicar el Teorema de Pareto a los puestos de trabajo utilizamos el siguiente formato: Lista de Actividades
F
I
D
TOTAL
Act. 1 Act. 2 Act. 3
13
Administración de Recursos Humanos por Competencia Manual de Paredes & Asociados Cia Ltda.
87
Para en listar las actividades de los puestos hay que empezar siempre con un verbo en infinitivo o indicativo (revisar o revisa, planea o planear, ingresa o ingresar etc.) y posteriormente el objeto del verbo (a quién o para quién). Una vez obtenida la información de las actividades, el experto procederá a poner calificaciones según la escala siguiente. 3.2.2.7.
ESCALA DE CALIFICACIONES DE ACTIVIDADES DE TRABAJO
La escala nos sirve para identificar las actividades esenciales de un puesto de trabajo: Frecuencia: cada que tiempo o periodo se ejecuta la actividad Importancia: que tan importante es la actividad en comparación con las demás actividades del puesto. Dificultad: que tan difícil es la ejecución de la actividad en comparación con las demás del puesto. GRADO
FRECUENCIA
IMPORTANCIA
DIFICULTAD
5
Todos los días
Máxima importancia
Muy difícil
Al menos una vez
Importante
Difícil
Mediana
Moderada
4
por semana Al menos una vez
3
cada quince días
2
Una vez al mes
Poca
Fácil
Bimensual,
La menor a
Tarea muy fácil de ejecutar en
trimestral,
comparación con las
comparación con las demás
semanal, etc.
demás actividades
actividades
1
88
3.2.2.8. REGLAS PARA IDENTIFICAR LAS ACTIVIDADES ESENCIALES DEL CARGO: 1.- El número máximo de actividades esenciales será 4, preferible 3 2.- Las tres o cuatro actividades con las puntuaciones totales más altas son las esenciales. Después de Identificadas las actividades Esenciales del Cargo se procederá al levantamiento del perfil de competencias, los expertos deberán indicar que conocimientos y destrezas se requieren para desempeñar las actividades esenciales en el máximo nivel de rendimiento. 3.2.3. ELABORACION DEL PERFIL DE COMPETENCIAS Un perfil de competencias es una descripción de los conocimientos, las destrezas y otras características requeridas para desempeñar un puesto o actividad en el máximo nivel de rendimiento. Un perfil debe derivarse del análisis de las actividades esenciales del puesto (criterios de rendimiento). Por esta razón, la identificación de criterios de desempeño superior es el primer paso en el primer paso en la construcción de un perfil de competencias. Hay que tener en cuenta que en la gestión de recursos humanos por competencias, el perfil o modelo, es el núcleo alrededor del cual giran todas las aplicaciones de recursos humanos. Si el perfil está mal elaborado, las aplicaciones resultantes incorporarán algún margen de error.
89
A diferencia de la administración tradicional de recursos humanos donde el perfil era una cuestión secundaria sin mayor relevancia, en la gestión por competencias los perfiles son de máxima importancia para el éxito del sistema. Por esta razón, la metodología de competencias enfatiza la construcción de los perfiles de competencias. 3.2.4.1. MEDOLOGÍA PARA IDENTIFICAR LOS CONOCIMIENTOS Los expertos al ya identificar las actividades esenciales de la posición, tendrán la tarea de identificar los conocimientos y las destrezas requeridas. Por lo que hay que facilitar a los expertos una hoja con los siguientes datos: Liste solamente las
Conocimientos
Destrezas
actividades
requeridos
requeridas
Otras competencias
esenciales
Act. 1 Act. 2 Act. 3 Después de haber trascrito las actividades esenciales ya anteriormente dichas, se debe completar la columna de los conocimientos pues se deben hacer una pregunta ¿Qué conocimientos se requieren?, cabe indicar que todas las actividades no necesariamente deben tener conocimientos. 3.2.4.2. DEFINICIÓN DE CONOCIMIENTO 14
Los conocimientos son conjuntos de informaciones adquiridas vía educación
formal, capacitación o vía análisis de información.
14
Administración de Recursos Humanos por Competencia Manual de Paredes & Asociados Cia Ltda.
90
15
La Gestión del conocimiento es, en definitiva, la gestión de los activos
intangibles que generan valor para la organización. La mayoría de estos intangibles tienen que ver con procesos relacionados de una u otra forma con la captación, estructuración y transmisión de conocimiento. Por lo tanto, la Gestión del Conocimiento tiene en el aprendizaje organizacional su principal herramienta. La Gestión del Conocimiento es un concepto dinámico o de flujo. Podemos agregar que la gestión del conocimiento es un conjunto de procesos y sistemas que permiten que el capital intelectual de una organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades de resolución de problemas de forma eficiente, con el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Es el componente cognitivo que sustenta una competencia laboral y que se expresa en el saber cómo ejecutar una actividad productiva. Incluye el conjunto de teorías, principios y datos asociados al desempeño de la competencia laboral de que se trate. En la gestión por competencias es muy importante no confundir conocimientos con otras competencias como las destrezas, las capacidades, etc. Por lo que se puede aplicar la siguiente regla: Por lo general los conocimientos empiezan con sustantivos (economía, contabilidad, finanzas, etc.); y las destrezas empiezan con un verbo (negociar, inspeccionar, manejar, etc.) Ejemplo: Ejemplo
¿Es un conocimiento o
Respuesta
una destreza? Economía y
Conocimiento
Finanzas Elaboración de balances contables
15
Son áreas que requieren estudio formal
Destreza
Las destrezas son conocimientos de acción
Grantt (1996) “El análisis de recursos y capacidades de la empresa se convierte en un instrumento esencial para el análisis interno y la formulación estratégica de la empresa en: www.gestiondelconocimiento/conconceptos_recursosycapacidades.htm
91
3.2.4.3. MEDOLOGÍA PARA IDENTIFICAR LAS DESTREZAS La mejor manera de identificar las destrezas o habilidades es mediante fichas que contengan destrezas y sus definiciones, de acuerdo al diccionario de competencias que se especifica en el capitulo II Los participantes deberán seleccionar por lo menos cinco destrezas las más importantes, la finalidad es asegurar que las destrezas son necesarias para desempeñar algún de las actividades esenciales de la posición, Si la destreza no puede ser ubicada o vinculada alguna de las tareas esenciales del puesto puede significar que: •
Falta identificar alguna actividad esencial de la posición.
•
La destreza ha sido erróneamente escogida por una inadecuada prIorización
•
La destreza requiere adaptación al puesto
•
La destreza está vinculada a una tarea o criterio de rendimiento extrapuesto
Inquietudes que pueden surgir cuando los expertos vinculan las destrezas con las actividades esenciales Posibles inquietudes para vincular las
Soluciones Recomendadas
destrezas con las actividades esenciales
a) Falta
identificar
alguna
•
actividad esencial
Revisar las actividades planeadas
•
Agregar actividades si es necesario
b) La
destreza
ha
sido
•
erróneamente escogida por una inadecuada priorización
Revisar
la
prioridad
efectuada •
Volver a seleccionar las destrezas
92
c) La destreza está vinculada a una
tarea
o
criterio
de
rendimiento extra-puesto
•
Describir la tarea o criterio extra-puesto (puede ser un función departamental o corporativa en la cual el cargo tiene incidencia)
Para identificar destrezas especificas, tomando en cuenta las actividades esenciales se establece si el puesto requiere destrezas como: •
Dominio del Idiomas escritos o hablados
•
Manejo de Programas
•
Operación de Equipos
•
Operación de máquinas o herramientas
El resultado de cada grupo de expertos debe ser una matriz de actividades esenciales y competencias debidamente complementadas. 3.2.4.4. MEDOLOGÍA PARA IDENTIFICAR OTRAS COMPETENCIAS Existen otras competencias que pueden ser agregadas al perfil. Estas son aptitudes, rasgos de personalidad, motivaciones y actitudes, sin embargo dado que estas competencias son más psicológicas, es preferible que un experto en psicología organizacional establezca estas competencias. Aptitudes,- Son capacidades poseídas por una persona para el correcto desempeño de un puesto, tarea o función, considerada en sus aspectos biológicos y psíquicos, dentro de los que se incluye la personalidad en su sentido más amplio. Todas las tareas humanas se realizan con apoyo simultáneo en las condiciones físicas y psíquicas del sujeto. Pero hay determinados puestos de trabajo y ciertas profesionales que, como acabamos de indicar, tienen un condicionamiento por predominar en ellas el uso de miembros corporales (manos, piernas, etc.…..) y los órganos donde residen los sentidos (vista, oído, tacto, etc.….)
93
3.2.4.5. CASO PRÁCTICO: Perfil del cargo “ASESOR TECNICO DE ALIMENTOS” del área de Alimentos Agroindustriales de la Fundación MCCH 1.
DESCRIPCION DEL PUESTO DE TRABAJO código: PF-EJ-01 revisión: 3 ANALISIS DE PUESTOS
IDENTIFICACION DEL CARGO: Asesor Técnico de
Cargo:
Alimentos
Área de división:
Alimentos Reporta a:
Gerente División de
Fecha:13-03-2006
Agroindustriales Auxiliar operativo de bodega
Supervisa a:
Negocio Auxiliar operativo de envase Auxiliar operativo (cernido) DESCRIPCION GENERAL DEL CARGO: MISION DEL CARGO Coordinar el embalaje y las operaciones complementarias en los alimentos agroindustriales dentro de un sistema de gestión de calidad.
OBJETIVOS DEL CARGO Garantizar que los grupos productores a los que se da asistencia técnica en todas las provincias, logren niveles de producción y calidad que satisfagan las expectativas de los clientes en el mercado nacional e internacional.
RESPONSABILIDADES
FUNCIONES Planificar el embalaje de alimentos Coordinar las operaciones de embalaje
Coordinar el embalaje de alimentos
Elaborar los documentos de embalaje
Controlar la calidad a lo largo de la cadena de embalaje Capacitar a las organizaciones productoras a las que Establecer un Sistema de Gestión de Calidad
se brinda asesoramiento, en control de calidad. Coordinar los trámites, actividades, recursos requeridos Inspeccionar a las organizaciones productoras a las que se asesora, en el cumplimiento de los requisitos de la Certificación Biológica. Preparar la documentación requerida por el Organismo de Certificación.
94
Atender a visitas tanto de inspección de organismos de control y visitas a grupos nuevos. Garantizar
el
adecuado
funcionamiento
de
las
máquinas, equipos e infraestructura de las áreas de inspección,
embalaje
y
almacenamiento
de
los
adecuado
funcionamiento
de
las
alimentos Garantizar
el
máquinas, equipos e infraestructura de las áreas de inspección, Mantener la Certificación Biológica.
embalaje
y
almacenamiento
de
los
alimentos Cumplir con los requisitos de la Norma ISO 9001:2000 relacionados con el proceso de Embalaje
Ser responsable del proceso de Embalaje establecido en el Sistema de Gestión de la Calidad
Cumplir
con
las
responsabilidades
y
actividades
descritas en los procedimientos e instructivos del proceso de embalaje, en ausencia del GTA
AUTORIDAD DELEGADA PARA: Aprobación de lotes de embalaje, de material de empaque e insumos y equipos de laboratorio. Compras de materiales requeridos para embalaje, de material de protección, de equipos, de planificación de embalaje, de metodología de trabajo, de variaciones en métodos de ensayo, de coordinación de trabajo con los grupos. RESPONSABILIDAD POR CONTACTOS RELACIONADOS AL CARGO: CONTACTOS EXTERNOS Clientes:
CONTACTOS INTERNOS
Grupos productores
Clientes:
Gerente de Alimentos Agroindustriales,
Parmalat Coord. Adquis. y despachos División de Productos Básicos Proveedores:
Grupos productores: COPROPAP, Asociación Agro artesanal Nueva
Proveedores:
Gerente
de
Alimentos
Agro-
industriales,
Aurora, Aso.Marcando Huellas o grupos Nuevos de la Zona
Coord. Adquis. y despachos
Proveedores: La casa de los
División
Químicos,
Personal operativo
QUIFATEX,
ECUAQUIMICA, GLOBAL´S,
PICA,
de
Productos
Básicos,
95
NAVCA,
DISMAPRO,
INEN,
IZQUIETA PEREZ, DIRECCION PROVINCIAL
DE
SALUD,
UNIVERSIDAD CENTRAL, INIAP CONDICIONES DE TRABAJO: Ambiente:
Oficina
Fuera de la
Reemplazo en caso
Gerente
de ausencia:
División de
ciudad.
Negocio
Frecuencia
Movilización:
mensual REQUISITOS MÍNIMOS: Educación Formal:
Superior:
Ingeniería Química, Alimentos, Agro-industrial, Doctorado en Química o Bioquímica
Especialización: Experiencia Laboral:
Alimentos
Mínimo 2 años ejecutando procesos Agroindustriales, capacitación y asesoramiento microempresarial
Cuadro 1
96
2. METODO DE IDENTIFICACION DE COMPETENCIAS. El método de identificación de competencias tomado en la Fundación Maquita Cushunchic fue el PANEL DE EXPERTOS (FOCUS GROUPS) y ANALISIS DE LA DOCUMENTACION YA EXISTENTE, estos dos métodos corroboraron para el desarrollo de los perfiles del cargo de competencias, los mismos que fueron de gran ayuda para el departamento de Desarrollo Humano. En el panel con los expertos tomamos a personas claves que nos puedan dar información de sus subordinados, en el caso de Asesor Técnico de Alimentos, la persona que analizó las actividades esenciales del cargo, las destrezas, conocimientos y las competencias fue el Gerente de Alimentos, quien es su Jefe inmediato. Después de en listar las actividades esenciales del cargo se escogieron las tres actividades que son las más importantes. No.
Lista de Actividades
F
I
D
Total
1
Planificar el embalaje de alimentos
5
3
4
19
2
Coordinar las operaciones de embalaje
3
3
4
13
3
Elaborar los documentos de embalaje
3
3
2
11
4
Controlar la calidad a lo largo
de la cadena de 5
3
4
19
productoras a las 3
3
2
11
recursos 4
2
2
10
Inspeccionar a las organizaciones productoras a las 4
3
1
13
embalaje 5
Capacitar a las organizaciones
que se brinda asesoramiento, en control de calidad. 6
Coordinar
los
trámites,
actividades,
requeridos 7
que se asesora, en el cumplimiento de los requisitos de la Certificación Biológica.
97
8
Preparar
la
documentación
requerida
por
el 4
3
1
13
Atender a visitas tanto de inspección de organismos 3
3
1
10
3
4
2
14
las 5
4
2
22
3
3
2
11
de 3
3
2
11
3
2
11
3
2
14
2
2
10
Organismo de Certificación.
9
de control y visitas a grupos nuevos. 10
Mejorar el proceso de embalaje vigente
11
Establecer
mejoras
a
los
productos
con
Organizaciones productoras. 12
Revisar y corregir procesos de embalaje vigentes.
13
Coordinar
en
apoyo
con
Responsable
Adquisiciones Nuevos Empaques o Mejorar los vigentes. 14
Garantizar el adecuado funcionamiento de las 3 máquinas, equipos e infraestructura de las áreas de inspección, embalaje y almacenamiento de los alimentos
15
Cumplir con los requisitos de la Norma ISO 4 9001:2000 relacionados con el proceso de Embalaje
16
Cumplir con las responsabilidades y actividades 4 descritas en los procedimientos e instructivos del proceso de embalaje, en ausencia del GTA
Cuadro 2 Nota: Para obtener en valor total de se realiza la siguiente operación: (F x I) + D Las principales actividades esenciales del puesto son las que obtuvieron mayor valor en el total. Que son:
98
Actividades esenciales del puesto: Asesor Técnico de Alimentos Planificar el embalaje de alimentos
19
Controlar la calidad a lo largo de la cadena de embalaje
19
Mejorar el proceso de embalaje vigente
14
Establecer mejoras a los productos con las Organizaciones productoras. 22 Cumplir con los requisitos de la Norma ISO 9001:2000 relacionados con el proceso de Embalaje
14
ACTIVIDADES DEL CARGO
VALORES DEL TOTAL
25 20
22 19
15
19 13
11
11
10
14
13 13 10
14 11 11 11
10
10
5 0 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14 15 16
No. DE LA ACTIVIDAD
Gráfico 1 3.- METODOLOGIA PARA IDENTIFICAR CONOCIMIENTOS, DESTREZAS Y OTRAS COMPETENCIAS Para identificar conocimientos tomamos como base las actividades esenciales del cargo las mismas que tiene que tener juicio con la parte de técnicas de conocimiento que el candidato posee por vía formal capacitación, universidad o informal como la experiencia.
99
Las destrezas y otros conocimientos se realizan en base al diccionario de competencias de la Fundación MCCH (Capitulo II) el mismo que fue tomado a criterio del Jefe inmediato en el Focus Group Liste solamente las
Conocimientos
Destrezas
actividades
requeridos
requeridas
Otras competencias
esenciales
el Tecnología
Planificar
de
de alimentos
embalaje
Planificación
y
Organización
Manejo adecuado de los
recursos
materiales
alimentos
Trabajo en Equipo y cooperación.
Controlar la calidad Técnicas de control de Control de la calidad
a lo largo cadena
de Gestión
embalaje
Operaciones de
Inspección
de
productos
calidad
ISO 9001
Mejorar el proceso Tecnología de
de
de
embalaje alimentos
Generación de ideas Innovadoras
vigente Establecer mejoras Procesos Regulación Percepción Social
Generar
a los productos con europea 2092/91 para
Innovadoras
las Organizaciones
la producción biológica
productoras.
Cumplir
con
requisitos Norma
de
los Aplicación
ISO
relacionados con el
Embalaje
los
la requisitos de Gestión
9001:2000
proceso
de
de
de Calidad
Trabajo en equipo
Ideas
100
El Perfil de Asesor Técnico de Alimentos es el siguiente:
PERFIL DEL CARGO POR COMPETENCIAS
Código: Revisión: 2
IDENTIFICACIÓN DEL CARGO Cargo: Reporta a:
ASESOR TECNICO DE ALIMENTOS Gerente División de Negocio
Area División: Supervisa a:
Alimentos Nº Rev. Agroindustriales Auxiliar operativo de bodega Auxiliar operativo de envase Auxiliar operativo (cernido)
4
Fecha: 13-06-05
DESCRIPCIÓN GENERAL DEL CARGO Misión del Cargo
Objetivos del Cargo Garantizar que los grupos productores a los que se da asistencia técnica en todas las provincias, logren niveles de producción y calidad que satisfagan las expectativas de los clientes en el mercado nacional e internacional.
Coordinar el embalaje y las operaciones complementarias en los alimentos agroindustriales dentro de un sistema de gestión de calidad.
COMPETENCIAS
RESPONSABILIDADES Y FUNCIONES Resp. 1: Coordinar el embalaje de alimentos
C D F Total
Planificar el embalaje de alimentos
5
3
4
19
Coordinar las operaciones de embalaje
3
3
4
13
Elaborar los documentos de embalaje
3
3
2
11
Resp. 2: Establecer un Sistema de Gestión de Calidad
C D F Total
Controlar la calidad a lo largo de la cadena de embalaje Capacitar a las organizaciones productoras a las que se brinda asesoramiento, en control de calidad. Coordinar los trámites, actividades, recursos requeridos Resp. 3: Manterer la Certificación Biológica. Inspeccionar a las organizaciones productoras a las que se asesora, en el cumplimiento de los requisitos de la Certificación Biológica. Preparar la documentación requerida por el Organismo de Certificación.
5
3
4
19
3
3
2
11
4
3
2
14
C D F Total 4
3
1
13
4
3
1
13
Atender a visitas tanto de inspección de organismos de control y visitas a grupos nuevos.
3
3
1
10
Resp. 4: Mejorar las operaciones unitarias del proceso de embalaje vigente.
C D F Total
Mejorar el proceso de embalaje vigente
3
4
2
14
Establecer mejoras a los productos con las Organizaciones productoras.
5
4
2
22
Revisar y corregir procesos de embalaje vigentes.
3
3
2
11
Coordinar en apoyo con Responsable de Adquisiciones Nuevos Empaques o Mejorar los vigentes.
3
3
2
11
Garantizar el adecuado funcionamiento de las máquinas, equipos e infraestructura de las áreas de inspección, embalaje y almacenamiento de los alimentos
3
3
2
11
Resp. 5: Ser responsable del proceso de Embalaje establecido en el Sistema de Gestión de la Calidad
C D F Total
Cumplir con los requisitos de la Norma ISO 9001:2000 relacionados con el proceso de Embalaje
4
3
2
14
Cumplir con las responsabilidades y actividades descritas en los procedimientos e instructivos del proceso de embalaje, en ausencia del GTA
4
2
2
10
Conocimientos Tecnología de alimentos
Conocimientos Técnicas de control de calidad Gestión de calidad ISO 9001
Conocimientos
Gestión de calidad ISO 9001
Conocimientos Tecnología de alimentos Procesos Regulación europea 2092/91 para la producción biológica
Conocimientos
Habilidades Planificación del embalaje Trabajo en equipo Manejo de recursos materiales
Habilidades Inspección de productos Monitoreo y control
Habilidades
Recopilar y organizar la información
Habilidades Generación de ideas Percepción Social Trabajo en equipo
Habilidades
Aplicación de los requisitos de Gestión de Calidad
AUTORIDAD DELEGADA PARA Aprobación de lotes de embalaje, de material de empaque e insumos y equipos de laboratorio. Compras de materiales requeridos para embalaje, de material de protección, de equipos, de planificación de embalaje, de metodología de trabajo, de variaciones en métodos de ensayo, de coordinación de trabajo con los grupos.
101
RESPONSABILIDAD POR CONTACTOS RELACIONADOS AL CARGO Contactos Externos Clientes
Proveedores
Contactos Internos
Grupos productores Parmalat
Clientes
Grupos productores: COPROPAP, Asociación Agroartesanal Nueva Aurora, Aso.Marcando Huellas o grupos Nuevos de la Zona Proveedores: La casa de los Químicos, ECUAQUIMICA,QUIFATEX,GLOBAL´S, PICA, NAVCA,DISMAPRO, INEN, IZQUIETA PEREZ, DIRECCION PROVINCIAL DE SALUD, UNIVERSIDAD CENTRAL, INIAP
Proveedores
Gerente de Alimentos Agro-industriales, Coord. Adquis. y despachos División de Productos Básicos
Gerente de Alimentos Agro-industriales, Coord. Adquis. y despachos División de Productos Básicos, Personal operativo
CONDICIONES DE TRABAJO
Ambiente:
Oficina
Reemplazo en caso Gerente División de Negocio de ausencia:
Movilización:
Fuera de la ciudad. Frecuencia mensual
REQUISITOS MÍNIMOS Superior
Ingeniería Química, Alimentos, Agro-industrial, Doctorado en Química o Bioquímica
Especialización
Alimentos
Educación Formal
Experiencia Laboral:
Cuadro 3
Mínimo 2 años ejecutando procesos Agroindustriales, capacitación y asesoramiento microempresarial
102
4. EVALUACION DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS 4.1 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y FACTOR HUMANO 16
La Evaluación del Desempeño es un instrumento básico para el logro de un
adecuado grado de ajuste interno, transmite a los empleados información sobre las expectativas de la empresa con respecto a su desempeño laboral, permite reforzar
comportamientos
deseables
positivos,
proponiendo
cambios
en
comportamiento, habilidades o conocimientos y, si se le da un enfoque constructivo,
los
trabajadores
evaluados
son
los
que
agradecen
la
retroalimentación, pues las expectativas que un Jefe transmite a su subordinado tendrá un efecto positivo sobre el rendimiento de éste, que tratará de mejorar para lograr lo que se espera de él esto se llama el “efecto Pigmalión”. Por eso, las promociones se deciden a favor de los empleados de mayor nivel de rendimiento, varios programas de formación se realizan para solventar deficiencias de cualificación a partir de la evaluación del desempeño, con el objeto de incrementar el nivel de desempeño de los trabajadores que los ocupan, a partir del seguimiento de la evaluación se puede contrastar en que medida se ha cumplido con las expectativas en el proceso de selección de un empleado, midiendo de esta manera si la incorporación de ese candidato fue acertada. Considerando al factor humano como un componente de gran valor para la organización, es lógico pensar que se hace necesario verificar, con una determinada frecuencia, si las tareas se están realizando de la manera adecuada, y si los empleados han llegado a su nivel óptimo de rendimiento o por el contrario, aún tienen una clara capacidad de mejora.
16
Administración de Recursos Humanos, Thomson Lerning. México 12ª ed 743 p.Es.
103
También las personas con un nivel de desempeño insuficiente pueden poner en evidencia procesos equivocados o pobres de selección, orientación y capacitación (Werther y Davis, 2000). El grado del éxito es, un indicador de las políticas de Recursos Humanos implantadas. No se trata de un instrumento para definir criterios de componentes retribución variable, función a la que con frecuencia se asocia, sino que es la que aporta información valiosa para muchas otras decisiones de la dirección del factor humano. Por ello se ha incorporado en el proceso de control estratégico vinculado a la auditoria de las funciones. El sistema debe ser formal, bien estructurado y sistemático, pues bajo estas condiciones se pede reducir la subjetividad de los procesos de valoración informales, venciendo la reticencia de los trabajadores con el temor de ser valorados negativamente. En consecuencia la Evaluación del Desempeño es el proceso sistemático y estructurado, que da seguimiento a labor profesional del empleado, para valorar su actuación y los resultados logrados en el desempeño de su cargo, por lo que se convierte en un instrumento que evalúa el nivel de calidad en la ejecución del trabajo, que está orientado a los objetivos que percibe la empresa. En la Gestión de Competencias se distinguen los siguientes tipos de evaluación: 4.1.1. TIPOS DE EVALUACIÓN 4.1.1.1. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO BASADO EN COMPETENCIAS. Es la evaluación del nivel actual de desempeño en la ejecución de las actividades esenciales del cargo y análisis de las actividades esenciales del cargo y análisis de las causas (competencias) que determinan el nivel de desempeño del trabajador. El perfil integral de competencias que se obtienen con el método MPC tiene los siguientes componentes:
104
Liste solamente las
Conocimientos
Destrezas
actividades
requeridos
requeridas
Otras competencias
esenciales
Act. 1 Act. 2 Act. 3
En la Evaluación del Desempeño por competencias, las actividades del puesto se convierten automáticamente en los factores de evaluación.
4.2 DIFERENCIAS CON LA EVALUACIÓN TRADICIONAL DEL DESEMPEÑO La Evaluación del Desempeño tradicional se ha realizado mediante formularios de factores generales que se aplicaban a la mayoría de los cargos de una organización, por medio de factores generales utilizando alguna escala de calidad para calificar (muy bueno, promedio, regular, etc.) 4.2.1 DEBILIDADES DE EVALUACIÓN TRADICIONAL. Utiliza factores genéricos que impide dar retroalimentación efectiva. Usar factores comunes para todos los cargos conlleva riesgos: contaminación pues contienen factores que no son relevantes para el desempeño. También se puede dar deficiencia; cuando el instrumento de evaluación no contiene factores de evaluación que si son relevantes para el desempeño
Los formularios tradicionales tienden a incluir factores que propiamente no representan dimensiones del desempeño laboral, sino rasgos psicológicos. Utiliza solamente una modalidad de evaluación No toma en cuenta las actividades esenciales del cargo
105
4.3. PROCESO DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS 4.3.1. PREPARAR ASPECTOS PREVIOS 17
La Evaluación del Desempeño es un proceso sistemático y periódico para
evaluar el desempeño de individuos y grupos. No debe ser entendido como unas actividades que se deben realizar cada cierto tiempo, sino más bien como un proceso de permanente ejecución. Con el fin de lograr este efecto, es necesario que se planifique el proceso, se establezcan los objetivos generales, se formulen las políticas de evaluación y se integre el sistema con otros subsistemas de recursos humanos. Todo esto se materializa en la elaboración del manual de evaluación. La Evaluación no debe ser vista como un fin en sí misma sino como un elemento vital en un conjunto más amplio de prácticas administrativas y de recursos humanos que unen los objetivos del negocio; el desempeño diario; el desarrollo y la compensación. Este énfasis en la gestión del desempeño incluye la recolección de información sobre el desempeño relativa a las expectativas de los clientes y la estrategia corporativa; la proporción de retroalimentación a los individuos y los grupos, y el uso de la información para el mejoramiento de la efectividad organizacional. Smither (1998) Esta cita textual expresa una idea sobre la manera en cómo debe ser enfocado este sistema: no desde la perspectiva de la evaluación, sino desde la gestión, es decir que el enfoque tradicional de recursos humanos puso énfasis excesivo en lo que era una etapa de un proceso mayor, pues si se ve las cosas desde la perspectiva de la evaluación limita seriamente los alcances del sistema, crea falsa presión en la evaluación, cuando lo que interesa es el desempeño. Por esta razón es preferible hablar de sistemas de “Gestión del Desempeño” en lugar de procesos de “Evaluación del Desempeño”
17
Administración de Recursos Humanos por Competencia Manual de Paredes & Asociados Cia Ltda.
106
4.3.2. DEFINIR OBJETIVOS El objetivo general de cualquier sistema de evaluación del desempeño es mantener e incrementar los niveles de desempeño de todos los que hacen la organización. A partir de esta meta global se pueden derivar algunas aplicaciones específicas. Se pueden distinguir tres tipos de objetivos para los sistemas de evaluación del desempeño (Muchinsky, 1994) Decisiones
Desarrollo del
Administrativas
Personal
Investigación
Sistema de incentivos y Detección
de Evaluar calidad de las
recompensas
de selecciones
necesidades capacitación
Remuneración variable
Ascensos/promociones
Retroalimentación
y Evaluar calidad de la
consejería
capacitación
Planes de desarrollo
Analizar obstáculos del entorno
Traslados
Identificación potenciales
Despidos
Identificación sucesores
de Estudios de satisfacción laboral de Evaluar
efectividad
planes de desarrollo
Rediseño de puestos Administración de Recursos Humanos por Competencia Manual de Paredes & Asociados Cia Ltda.
Los objetivos que se establezcan deben cumplir los siguientes criterios: •
Integrados con los demás subsistemas del factor humanos
•
Alineados con los objetivos y estrategias de la organización
•
Formulados después del establecimiento de políticas de evaluación
107
4.3.3. DISEÑAR INSRUMENTOS DE EVALUACION La elección de los instrumentos de evaluación depende básicamente del tipo de variable a medir (consulta, rasgo y resultado tangible).La siguiente tabla identifica la forma de medición de estas variables. Se excluyen los rasgos porque la evaluación del desempeño como su nombre lo indica mide las conductas laborales del individuo (desempeño). En algunos casos también se hace la medición del trabajo. Aspectos a Medir
Instrumentos de Evaluación Escalas conductuales
Conductas de Trabajo
Encuestas de 360º grados Simulaciones laborales Centros de evaluación Indicadores de Gestión
Resultados
Estadísticas Descriptivas
La Evaluación de Resultados se realiza mediante indicadores de gestión que deben ser establecidos por la institución. La evaluación de resultados está inmersa en los procedimientos de control de gestión. (García 1997) Una evaluación del desempeño por competencias incluye: •
Evaluación del desempeño en las actividades esenciales del cargo
•
Evaluación de las destrezas
4.1.1.2. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN LAS ACTIVIDADES ESENCIALES DEL CARGO La primera evaluación, también denominada evaluación del desempeño en la tarea, consiste en la calificación del supervisor o jefe a sus subordinados en las actividades del puesto. Esta evaluación luce de la siguiente forma.
108
Cargo: Asesor Técnico de Alimentos En la Fundación MCCH se evalúa el desempeño en las tareas esenciales del cargo, según la siguiente escala:
5 Altamente Efectivo 4 Efectivo 3 Medianamente Efectivo 2 Poco Efectivo 1 Inefectivo Actividades
esenciales
del
puesto:
Asesor
Técnico de Alimentos
escala
Planificar el embalaje de alimentos
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
las
1
2
3
4
5
Cumplir con los requisitos de la Norma ISO
1
2
3
4
5
Controlar la calidad a lo largo
de la cadena de
embalaje Mejorar el proceso de embalaje vigente Establecer
mejoras
a
los
productos
con
Organizaciones productoras.
9001:2000 relacionados con el proceso de Embalaje
Cuadro 4
109
El Supervisor o Jefe inmediato de la posición calificó el desempeño con la escala de efectividad cuyo resultado es el siguiente: Actividades Esenciales
Calificación
Nivel
Planificar el embalaje de alimentos
4
Efectivo
Controlar la calidad a lo largo
de la
5
Altamente Efectivo
Mejorar el proceso de embalaje vigente
3
Medianamente efectivo
Establecer mejoras a los productos con
4
Efectivo
5
Altamente Efectivo
cadena de embalaje
las Organizaciones productoras. Cumplir con los requisitos de la Norma ISO 9001:2000 relacionados con el proceso de Embalaje
El método MPC obtiene el perfil de competencias donde se detallan las actividades esenciales y su correspondiente competencia. Si un individuo no tiene el nivel de efectividad requerido en el desempeño de las actividades centrales del cargo, es necesario analizar qué competencias le están impidiendo lograr un alto nivel de efectividad. Siendo que la gestión del desempeño busca incrementar el nivel de desempeño laboral, se da una escala de efectividad, las competencias asociadas, con el objetivo de que se califique y determine el grado desarrollo de las competencias requeridas en la actividad esencial. Independientemente del nivel de efectividad del ocupante en le desempeño de las actividades y con el fin de asegurar un análisis completo de las competencias involucradas se detalla la siguiente escala para calificación del grado de desarrollo de las competencias requeridas por la actividad.
110
5 Altamente desarrollada 4 desarrollada 3 Medianamente desarrollada 2 Poco desarrollada 1 No desarrollada En el cargo de Asesor de alimentos tenemos las siguientes competencias
Competencias
Escala
Tecnología de alimentos
1
2
3
4
5
Planificación y Organización
1
2
3
4
5
Manejo adecuado de los recursos materiales
1
2
3
4
5
Trabajo en Equipo y cooperación.
1
2
3
4
5
Técnicas de control de calidad
1
2
3
4
5
Control de Operaciones
1
2
3
4
5
Inspección de productos
1
2
3
4
5
Gestión de calidad ISO 9001
1
2
3
4
5
Generación de ideas Innovadoras
1
2
3
4
5
Procesos Regulación europea 2092/91 para la producción
1
2
3
4
5
Percepción Social
1
2
3
4
5
Aplicación de los requisitos de Gestión de Calidad
1
2
3
4
5
biológica
Cuadro 5
111
Calificación
Nivel
Tecnología de alimentos
4
Desarrollada
Planificación y Organización
3
Medianamente
Competencias
desarrollada Manejo adecuado de los recursos materiales
4
Desarrollada
Trabajo en Equipo y cooperación.
4
Desarrollada
Técnicas de control de calidad
5
Altamente desarrollada
Control de Operaciones
4
Desarrollada
Inspección de productos
3
Medianamente desarrollada
Gestión de calidad ISO 9001
5
Altamente desarrollada
Generación de ideas Innovadoras
4
Desarrollada
Procesos Regulación europea 2092/91 para
5
Altamente desarrollada
Percepción Social
5
Altamente desarrollada
Aplicación de los requisitos de Gestión de
5
Altamente desarrollada
la producción biológica
Calidad
El propósito de la evaluación de las competencias asociadas a la actividad es: •
Determinar las causas del bajo desempeño en las tareas (cunado en la escala se a calificado con un valor igual o menor a tres)
•
Establecer el nivel de desarrollo de las competencias
•
Tomar desiciones respecto a la manera redesarrollar las competencias. (Capacitación del ocupante).
112
Es cauto mencionar que, a veces, la causa de un bajo desempeño no está en la falta de desarrollo de competencias del individuo, sino los factores externos que obstaculizan el desempeño, un ejemplo palpable es la falta de información o de recursos, que puede cercar el desempeño; por eso hay que realizar encuestas con los empleados para evaluar el entorno laboral. 4.1.1.3. EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS O DESTREZAS Es el procedimiento para establecer si las personas tienen las competencias necesarias para desempeñar un cargo, actividad, Incluye la evaluación de conocimientos y destrezas. Las destrezas son conductas automatizadas por la experiencia y la práctica. Dado el carácter claramente conductual de las destrezas, se las puede evaluar con cualquiera de las opciones mencionadas anteriormente, pues hay que realizar encuestas de 360º grados para la evaluación de destrezas. Las encuestas de 360º grados son instrumentos de evaluación que recogen la opinión de varios informantes sobre una persona. Estos informantes son los jefes inmediatos, subordinados compañeros del grupo de trabajo, incluso son clientes externos, incluso
se
realiza
autoevaluaciones
para
ser
comparadas
con
las
heteroevaluaciones. Las encuestas de 360º grados
contienen las respectivas competencias o
comportamientos críticos que son calificados con una escala de frecuencia por ejemplo en el cargo de asesor de alimentos de la Fundación MCCH identificamos las siguientes destrezas y otras competencias con sus respectivas conductas asociadas a las competencias.
113
Se utiliza una escala de frecuencia con el objeto de estimar la frecuencia con la que el ocupante del cargo evidencia las conductas.
5 Siempre 4 Frecuentemente 3 Algunas veces 2 Rara vez 1 nunca A diferencia de las tareas esenciales de un puesto, que tienen en claro el componente técnico, por lo que solamente debe ser calificado por el Supervisor, los indicadores son generales, de modo que pueden ser calificadas por todas aquellas personas que tienen relaciones de trabajo por el evaluado. Para realizar una encuesta de 360º grados deben cumplir los siguientes requisitos: •
Trabajar de manera frecuente con el evaluado
•
Haber Interactuar con evaluado por lo menos seis meses
•
Opinar sobre competencias que están implicadas en la relación de trabajo
•
Tener un nivel educativo superior
Los indicadores de comportamiento que se utilizan en una encuesta de 360º grados deben ser contextuales es decir, conductas generalizadas y aplicables para todos los puestos de trabajo. Si no es así, no se puede someter a este tipo de evaluación. Las encuestas de 360º grados se originaron con propósito de desarrollo del personal (Levy – Loboyer, 2000) pues, todos deben involucrarse en el proceso y aportar con las distintas competencias evaluadas.
114
En conclusión, la evaluación de competencias no es una evaluación del desempeño, ya que se debe incluir la evaluación de destrezas y conocimientos, sin embargo dado que los conocimientos son áreas específicas, la Fundación MCCH tiene que desarrollar métodos de evaluación. En este caso en particular las evaluaciones se realizan de la siguiente manera: Cronograma de Evaluación: se estipula plazos y fechas para la realización de evaluaciones en los distintos departamentos y zonas a nivel nacional. 1. Evaluación de Período de Prueba: Se analiza si la persona reclutada cumple con el Perfil del Cargo y sus respectivas competencias; Después de los 3 meses de prueba estipulada por la ley el supervisor, se encarga de evaluar a la persona y a su vez en reclutado se realiza una autoevaluación. 2. Evaluación del Período Anual: se analiza al perfil en general, mediante los instrumentos antes indicados, además se realiza un proceso de retroalimentación del perfil, es decir se adecua a las necesidades del plan estratégico para el nuevo periodo. 3. Evaluación semestral: se analiza a todo el personal, la evaluación se realiza en base la cumplimiento de metas en por medio de resultados obtenidos, permite identificar necesidades de capacitación, y se mide las competencias en base al perfil. 4.1.1.4. EVALUACIÓN DE POTENCIAL Predicción del nivel de desempeño futuro de un individuo, se centra en el futuro de una persona en la organización. En los sistemas de gestión del desempeño, buscando identificar del grupo actual de colaboradores, quién tiene las mejores probabilidades de desarrollar considerablemente sus niveles de desempeño en el futuro. Es conocido como políticas organizativas de sistemas de promoción, asenso, carrera y sucesión. La forma para identificar potenciales se realizará mediante: El análisis longitudinal del desempeño laboral que se realiza examinando las evaluaciones del desempeño y de competencias de una persona a lo largo del tiempo para conocer la evolución de su desempeño y así pronosticar su futuro desempeño.
115
4.3.4. DIFUNDIR EL PROGRAMA Los programas de Evaluación deben ser difundidos a todos los participantes sobre los beneficios y objetivos esperados. No se es aconsejable realizar evaluaciones sin antes realizar una comunicación previa que aclare la naturaleza del programa y son los siguientes: •
Objetivos del Programa
•
Políticas de Evaluación del desempeño
•
Formas de Evaluación
•
Beneficios
Los medios de difusión de la comunicación se deberán hacer por medios que garanticen efectividad comunicacional, de acuerdo a la cultura organizacional, es decir por medio de correos internos, carteleras, memorandos directos etc. 4.3.5. ENTRENAR A LOS EVALUADORES En la administración tradicional de Recursos Humanos no se capacitaba a los evaluadores, ya que se daba por hecho que se comprendía los objetivos del sistema y las instrucciones del evaluador, sin embargo existen numerosos errores originados por las evaluadores de cómo hacer una evaluación. Tratando las siguientes cuestiones: Qué se evalúa Familiarización con los métodos e instrumentos de evaluación Reducción de los errores de calificación Desarrollo de la destreza de retroalimentación Mejoramiento de las destrezas de observación del desempeño Usos de la evaluación Guías para la elaboración de un plan de desarrollo. El entrenamiento debe tener un efecto de comunicación, ya que es una gran oportunidad de aclarar los objetivos del programa, y buscar un mecanismo de difusión de lo importante que es la evaluación del desempeño a toda la organización.
116
4.3.6. EJECUTAR EL PROCESO Es la organización del proceso de evaluación que tienen los siguientes aspectos: Periodicidad de las evaluaciones que pueden ser anuales, semestrales, mensuales, dependiendo de las políticas internas de la organización. Evaluación continua o por grupos: de manera continua la evaluación es individual, comúnmente es a la fecha de cumplir años de trabajo en la institución. Y por grupos es cuando la evaluación se hace a grupos de trabajo por áreas, departamentos o centros de costo, es decir en el cronograma de evaluación debe establecerse la fecha de evaluación para cada uno. 4.3.7. ANALIZAR LOS RESULTADOS Comúnmente los que se hace al analizar los resultados es una comparación contra un estándar. 4.3.7.1. COMPARACION CONTRA UN ESTANDAR Las puntuaciones que obtiene un evaluado son comparadas contra un estándar establecido de antemano, es decir se aplica el criterio en la evaluación del desempeño en las tareas esenciales de puesto. La evaluación la realiza el supervisor de desempeño utilizando una escala de efectividad, esta escala es la que se estima que el empleado debe tener a nivel de desempeño deseado, se puede decir que es un argumento subjetivo porque las puntuaciones son establecidas según el criterio del evaluador, pero también es cierto que el supervisor es la autoridad que de una u otra forma supervisa al subordinado, ya que si la calificación es baja, debe haber un motivo del porque le dio ese puntaje. 4.3.7.2. RETROALIMENTAR Consiste en hacer saber a los evaluadores sobre los resultados obtenidos en la evaluación, que para que haya efectividad tiene que cumplirse las siguientes características: •
Esta orientada al desarrollo y no a las represarías
•
Describa en lugar a califica
•
Específica y basada en datos
•
De acuerdo a la sensibilidad del evaluado
117
•
Entregada en lugar y momento oportunos
•
Con un enfoque de comportamientos bajo el control del individuo, y no rasgos de personalidad ni a situaciones fuera de control.
Los resultados de la retroalimentación es la elaboración conjunta del evaluado y del retroalimentador, que se obtiene de un plan de desarrollo individual o grupal, para encontrar posibles necesidades de desarrollo detectadas en la evaluación. Las fortalezas y necesidades de desarrollo para cambiar comportamientos débiles. 4.1.1.5. EVALUACION DEL ENTORNO LABORAL Los estudios recientes recomiendan no sólo evaluar el desempeño del personal, sino también a el entorno de trabajo, ya que este aspecto puede favorecer o desfavorecer al rendimiento y obstaculizar el desempeño del evaluado, por lo que es necesario evaluar en que medida el entorno de trabajo de la organización facilita o no el trabajo del personal. Un modelo conceptual utilizado de manera como el entorno dificulta la labor es de Peters, O’Connor
& Rudolf (1980) quienes propusieron las siguientes
dimensiones de obstáculos de desempeño: •
Falta de Información requerida para el trabajo.
•
No contar con suficiente Herramientas y Equipos para el Trabajo.
•
No contar con materiales y accesorios para el trabajo.
•
No tener recursos económicos para el trabajo.
•
La ayuda disponible de otros.
•
El grado de preparación para poder ejecutar el trabajo.
•
Márgenes de tiempo y organización para ejecutar el trabajo.
•
Características físicas del ambiente de trabajo.
118
De acuerdo a este esquema se realiza una encuesta de obstáculos al desempeño que se debe aplicar a todo el personal de la organización, aplicando la encuesta anualmente para detectar aspectos del entorno de trabajo que obstaculizan el desempeño, es recomendable adecuar la encuesta a cada área de trabajo preferiblemente en organizaciones grandes.
119
FUNDACION MAQUITA CUSHUNCHIC ENCUESTA DEL ENTORNO LABORAL Nombre: Departamento: Fecha: Cargo: Por favor identifique que problemas ha encontrado en su entorno laboral, según la siguiente escala. Conteste con la mayor sinceridad posible, recuerde que esta encuesta será de gran ayuda para mejorar el clima laboral de la institución.
PREGUNTAS 1. Mi jefe delega trabajo en sus subordinados 2. En esta empresa los jefes son poco comprensivos cuando se comete un error 3. En esta empresa no existe mucha confianza entre un superior y un subordinado 4. En algunas labores no he sabido quien es mi jefe 5. Lo que le importa a mi jefe es lograr los objetivos cueste lo que cueste 6. A mi jefe le interesa mucho nuestros desarrollo personal 7. Mi jefe siempre pide la opinión de sus subalternos 8. En esta empresa no siempre está claro quien toma las decisiones 9. La ideas nuevas no se toman mucho en cuenta 10. A veces trabajamos en forma desordenada y sin planificación 11. Uno de los problemas que tenemos es que la gente no asume sus responsabilidades 12. En esta empresa los que se desempeñan mejor pueden llegar a ocupar puestos superiores 13. En esta empresa no hay recompensa ni reconocimiento por el trabajo bien hecho 14. Me doy cuenta que existe lealtad hacia la empresa 15. Cada cierto tiempo temo por mi trabajo 16. Encuentro que mis remuneraciones están en la media del mercado 17. En esta empresa es difícil hacer amigos
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
EN OCASIONES
CASI NUNCA
NUNCA
120
18. Las personas están satisfechas de estar en esta empresa 19. Siento que pertenezco a un grupo de trabajo 20. La empresa se caracteriza por un ambiente cómodo de trabajo 21. Existe buena iluminación donde yo trabajo 22. Hay sectores dentro de la empresa que son inseguros 23. Existen muchos ruidos molestos al interior de la empresa 24. Tenemos tecnología de punta para realizar bien nuestro trabajo
Cuadro 6 4.1.1.6. CASO PRÁCTICO: Se ha tomado como ejemplo representativo al Departamento de División de Alimentos y al puesto que se está haciendo evaluado que es el de Asesor Técnico de Alimentos cuyo resultado fue el siguiente de acuerdo a las siguientes matrices.
121
Cuadro 7
Elaborado por: Shajaira Lubuguin
122
Cuadro 8
Elaborado por: Shajaira Lubuguin
123
Cuadro 9
Elaborado por: Shajaira Lubuguin
124
Cuadro 10
Elaborado por: Shajaira Lubuguin
125
Cuadro 11
Elaborado por: Shajaira Lubuguin
126
Cuadro 12
Elaborado por: Shajaira Lubuguin
127
5 Siempre Planificación y Organización Manejo adecuado de los recursos materiales Trabajo en Equipo y Cooperación. Control de Operaciones
80
PORCENTAJES
70 60 50
Inspección de producto
40
Generar Ideas Innovadoras
30
Percepción Social
20 10
COMPETENCIAS
Grafico 2
Percepción Social
Generar Ideas Innovadoras
Inspección de producto
Control de Operaciones
Trabajo en Equipo y Cooperación.
Manejo adecuado de los recursos materiales
Planificación y Organización
0
128
3 Algunas veces
Manejo adecuado de los recursos materiales Trabajo en Equipo y Cooperación.
12 10
Control de Operaciones
8 6
Inspección de producto Generar Ideas Innovadoras
4 2 0
COMPETENCIAS
Grafico 3
Percepción Social
Generar Ideas Innovadoras
Inspección de producto
Control de Operaciones
Trabajo en Equipo y Cooperación.
Manejo adecuado de los recursos materiales
Percepción Social
Planificación y Organización
PORCENTAJES
Planificación y Organización
18 16 14
129
Cuadro 13
Elaborado por: Shajaira Lubuguin
130
Grafico 4
131
Grafico 5
132
Grafico 6
133
5. SELECCIÓN Y RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL POR COMPETENCIAS 5.1.
SELECCIÓN EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La organización debe contar con repertorio actualizado de descripciones y análisis de los puestos que se lo debe hacer periódicamente, por lo que sólo es preciso acudir a la base de datos y realizar ajustes precisos en función y particularidad de cada caso. 18
Los expertos del departamento de desarrollo humano de la institución deberán
consultar de las precisiones del cargo a los responsables de la contratación o mandos de los puestos que se desea cubrir, cuestión que es necesaria antes de iniciar el reclutamiento. La perspectiva global de lo que significa la selección de personal como parte de gestión del departamento de desarrollo humano, hay que preocuparse de una fase que sí podemos estimar incluida dentro proceso de prohibición de los mismos, puesto ha que se reduce a dos estilos muy comunes: el primero es la imprevisión, que sucede en casos de urgencia de contratación, y el de la previsión o planificación de la necesidades de la empresa que es el que se encuentra dentro de un periodo y tiempo prudencial. La incorporación de las personas a la organización es un proceso planificado que implica a todos sectores responsables, tal como en el siguiente diagrama:
18
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5.1.1. DIAGRAMA DEL PROCESO DE SELECCION
FASES PREVISION Y DEMANDA DE PERSONAL
SECTORES QUE INTERVIENEN DIRECCION, DEPARTAMENTOS INVOLUCRADOS Y DESARROLLO HUMANO
RECLUTAMIENTO
SERVICIO RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
PRESELECCION
SERVICIO RECLUTAMIENTO Y SELECCION
SELECCIÓN: ENTREVISTA EXAMEN PSICOLOGICO EXAMEN PROFESIONAL
SERVICIO RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN Y TÉCNICOS PROFESIONALES
PROPUESTA INICIAL
SERVICIO RECLUTAMIENTO Y SELECCION
INFORMACION ANTECEDENTES
DEPARTAMENTO DE DESARROLLO HUMANO
RECONOCIMIENTO MEDICO
SERVICIOS MEDICOS
CONTRATACION INICIAL
DEPARTAMENTO DE DESARROLLO HUMANO
PERIODO DE PRUEBA DEPARTAMENTO PROPIO
CONTRATACION DEFINITIVA
DEPARTAMENTO PROPIO Y DEPARTAMENTO DE DESARROLLO HUMANO
Mondy, R Wayne; Noe Robert M. Administración de Recursos Humanos, Pearson Educación.
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5.2. 19
PREVISIÓN DE NECESIDADES
El reclutamiento y selección de personal se integra como un conjunto de fases y
políticas del Departamento de Desarrollo Humano. Por esto no se puede improvisar para cuando se produzca una vacante, sino hay que seguir los pasos estructurados según el diagrama indicado anteriormente. El reclutamiento y selección es la primera fase imprescindible de toda organización: la previsión de necesidades, como es en este caso, siempre habrá contrataciones urgentes e inmediatas de personal de cualquier organización, pero mucha de las veces ya se tiene previstos, hasta llegar a una formulación concreta. 5.2.1 FACTORES DETERMINANTES DEL PLAN DE PREVISION Este planteamiento se realiza de acuerdo a la previsión de necesidades y en función de factores internos y externos de la organización, a continuación se indica los más categóricos: 5.2.2.1 FACTORES EXTERNOS: Situación General de la economía del País Estabilidad o variabilidad de la economía Planes del sector público sobre la producción Planes del desarrollo de las organizaciones del propio sector Cambios Tecnológicos Modificaciones en normativas legales Demanda del mercado Evolución del mercado de capitales 5.2.2.2 FACTORES INTERNOS: Planes de la Organización Objetivos específicos fijados para cada ejercicio económico Conocimiento del Potencial de los Recursos Humanos 19
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Nivel medio de rendimiento de los empleados Capacidad para formar al personal que puede contratarse Características del clima social 5.2.2. CONOCIMIENTO Y ANALISIS DE LAS CAUSAS: Se puede remediar las necesidades de la organización sin acudir a reclutamiento de personal, aprovechando de la disponibilidad del potencial humano. Es posible solucionar los problemas cuando se produzcan, realizando previsiones a largo y mediano plazo. Los métodos y medios de previsión pueden adecuarse o acoplarse a las diferentes causas. Las causas de tener necesidades de contratación de personal, pueden ser varias por lo que se ha divido en dos categorías: a)
Movimientos normales y previsibles de personal.- son aquellos que se
producen por motivos de jubilaciones, vacaciones, maternidad promociones reglamentarias, transferencias, etc. Estas causas no ocasionan problema alguno en la organización por lo que permiten una previsión de mediano a largo plazo para buscar el personal idóneo que sea su reemplazo, por lo que es indispensable conocer las estadísticas del personal como edad del personal, número de personas por servicio, promociones previstas, etc. Estos datos son de gran ayuda para realizar un plan de previsión. b)
Causas aleatorias menos previsibles.- son aquellas que no se pueden
predecir, y se producen por varios motivos, que pueden afectar a la Organización por motivos de necesidad de personal, estos pueden ser rotación, absentismo, despidos intempestivos, renuncias por actividades personales, etc. Como también hay causas especiales como variaciones de la actividad, desarrollo y crecimiento de la organización e incorporación de nueva tecnología como modificaciones en los procesos.
137
5.3 20
SELECCIÓN DEL PROFESIONAL POR COMPETENCIAS
El procedimiento de selección e instrumentos que se utilizan, se encuentran
amparados en la previa determinación de los perfiles de competencias del puesto. El procedimiento por competencias ha ido tomando valor por la importancia que se da a la apreciación de las características de las personas a través de una conducta que tiene relación con un buen desempeño laboral y los resultados exitosos obtenidos. Por lo tanto los factores del seleccionador se enfocan principalmente en factores de comportamiento funcional, es decir se establece una clara relación entre las características personales con el desempeño y actividad funcional del puesto. 5.3.1 PROCESO DE SELECCIÓN DE COMPETENCIAS La gestión basada en competencias no cambia los dos pilares fundamentales de la selección de personal, que es el puesto y las personas, ya que las personas se incorporan a un puesto de trabajo, en efecto todo proceso de selección se enfoca en el conocimiento de los factores integrantes que es el análisis y elaboración de dos perfiles: Perfil del Puesto de Trabajo Perfil del aspirante idóneo. Los perfiles utilizados para la selección de personal se han basado en rasgos de aptitud, personalidad, conocimientos, etc. Este diseño ha sido resumido por el de competencias, con el objeto de buscar con más precisión los elementos en función del éxito en el cumplimiento eficiente de las tareas y con la obtención de resultados favorables. La
selección
apoyada
de
las
competencias
se
desarrolla
siguiendo
procedimientos técnico científico, el mismo que incluye etapas de preselección y evaluación.
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Administración de Recursos Humanos por Competencia Manual de Paredes & Asociados Cia Ltda.
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5.3.1.1 DEFINICION DE CRITERIOS 21
Hay que conocer lo que empresa necesita, los requisitos del puesto y la
situación del mercado laboral, después de un estudio de las necesidades de la Organización
se unifican criterios creando un “perfil del candidato ideal” sin
olvidar el análisis de las características del mercado laboral y las condiciones donde se encuentran. La organización El puesto Exigencias Competencias Fortalezas Debilidades El mercado de trabajo Candidatos posibles Donde están Quiénes son Qué quieren
Perfil del candidato real Criterios de Selección Perfiles Reales
5.3.1.3 CAPTACION DE CANDIDATOS Al inicio de cualquier proceso de selección es necesario buscar candidatos utilizando fuentes que así lo permitan. Estas pueden ser internas o externas, mediante referente del perfil de competencias, los aspirantes deben reunir los requisitos necesarios para el proceso selectivo.
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Mondy, R Wayne; Noe Robert M. Administración de Recursos Humanos, Pearson Educación. México 6ª ed 682p Es.
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5.3.1.3. METODOS DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL Tiene como objetivo conseguir candidatos potenciales, de los cuales se puede establecer un proceso selectivo, es lo que se denomina reclutamiento de personal, el cual agrupa un conjunto de actividades. Es importante que la organización tenga pautas de donde realizar el reclutamiento de personas adecuadas, para evitar la falta de confianza o dependencia burocrática, por lo que requiere definir el proceso de reclutamiento y selección con pautas de fases, técnicas, responsables, etc. El Reclutamiento es una actividad compartida con los jefes jerárquicos, en este proceso se intercambia información con los responsables de las jefaturas, departamento de desarrollo humano como del propio candidato. Hay que unificar criterios y coordinar actividades que lleven a una contratación acertada, los errores más frecuentes son: (la búsqueda de perfiles inadecuados ya que no siempre se busca lo que se quiere), y evaluaciones erróneas de los candidatos. Los métodos de Reclutamiento habituales son: 5.3.1.3.1
RECLUTAMIENTO INTERNO
Es aquel que se lo hace en el interior de la organización mediante: El área o departamento solicitante En otros departamentos o servicios de la organización En otros centros de trabajo de la organización El procedimiento para este tipo de reclutamiento es realizando una publicación oportuna de la vacante por medio de boletines, comunicaciones, correos internos etc. En este documento deben constar los requisitos necesarios, indicando si el puesto es nueva creación o es para cubrir vacante y también se debe incluir la fecha de incorporación del personal solicitado.
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5.3.1.3.2. RECLUTAMIENTO EXTERNO Es aquel que la Organización busca personal por medios externos los mismos que se los puede conseguir en: 5.3.1.3.2.1
Personas
relacionadas
a
la
organización.-
Los
familiares,
proveedores, clientes, o entes que tengan relación con la empresa pueden ser fuentes de reclutamiento, Pues la información y referencias que se pueda proporcionar corroboran para conseguir candidatos valiosos. También existen riesgos como es el favoritismo, es por eso que se debe hacer el reclutamiento con métodos objetivos de respaldo. 5.3.1.3.2.2
Colegios profesionales y entidades públicas y privadas de empleo.-
Los colegios profesionales y agencias de empleos son fuentes de encontrar posibles candidatos, muchas de estas entidades tienen base de datos actualizada como bolsas de empleo de las cuales hacen su oferta. En consecuencia estas organizaciones proporcionan información de personas con caracterización adecuada al perfil. 5.3.1.3.2.3
Centros de Formación.- esta centrada la búsqueda en especialidad o
titulación, si es n medio de postgrados es un medio para lograr ejecutivos jóvenes con buen potencial, permite localizar profesionales con experiencias académicas 5.3.1.3.2.4
Empresas de trabajo temporal y consultoras externas.- es un
proceso que se utiliza actualmente, es beneficioso para organizaciones con gran rotación de personal, o bien para reclutamiento de puestos fijos, cuya selección esta a cargo de la consultora externa. 5.3.1.3.2.5
Servicios de Búsqueda Directa (head hunting).- este método a sido
utilizado por empresas muy competitivas cuyo objetivo es localizar altos directivos y profesionales muy cualificados, por lo general no se utilizan estudios psicológicos, más bien se hace una entrevista a profundidad, es aquel que se maneja haciendo ofertas directas al candidato, y se ha caracterizado por la extrema confidencialidad, normalmente se utilizan para cargos de alto nivel cuya remuneración es bastante atractiva y a la empresa contratante suele interesarles profesionales de la competencia conocidos por los éxitos en las gestiones. 5.3.1.3.2.6
Organizaciones de la Competencia.- hay empresas de alta
competitividad comercial que buscan personas del mismo sector productivo, cuyo
141
objetivo es encontrar candidatos valiosos que se ajusten al perfil del puesto, tanto por la formación académica como por la competencia y el conocimiento del sector, cabe indicar que los individuos que aceptan estas preferencias son tachados como poco deseables, ya que crea un mal precedente en la organización por empresas que valoran la lealtad en los empleados. 5.3.1.3.2.7
Anuncios de Prensa.- es el más usado para realizar ofertas de
puestos de trabajo, se debe dar importancia a este procedimiento por ser expuesto con más amplitud, ya que se dirige a un amplio sector de la población, se consigue candidatos sin dar el nombre de la empresa, se puede fijar los costos de selección por anticipación y se realiza una selección de acuerdo a la hoja de vida que se ajuste más al perfil, por lo que hay más variedad de candidatos, Los inconvenientes principales son el costo de los anuncios publicitarios son costosos, el rendimiento puede ser irregular, muchas hojas de vida pocos o ninguno se ajustan al perfil y hay que tener en cuenta factores para plantear un anuncio que se ajuste a las necesidades que se esta buscando. 5.3.1.3.2.8
Reclutamiento en Internet.- El desarrollo nuevas tecnologías
informáticas ha traído consigo nuevos modos de abordar el reclutamiento de personal, en el Ecuador esta modalidad de reclutamiento se ha convertido en un medio de búsqueda de posibles candidatos para vacantes de empleo, como portales WEB que prestan sus servicios a las empresas a cambio de una base de datos actualizada como de empresas que a cambio de una cantidad de dinero acceden a buscar personal por este medio, que para organizaciones de gran rotación de personal es muy conveniente, ya que solucionan el problema de reclutamiento y proceden hacer una selección.
5.4. SISTEMA DE SELECCIÓN Las competencias al ser el conjunto de elementos o cualidades generales y técnicas entrelazadas se debe crear un sistema de selección que tengan las herramientas para evaluar esas cualidades, con el fin de obtener resultados los más cercanos posibles del criterio de competencias. Para ejecutar un proceso de selección de competencias se proponen las siguientes fases:
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5.4.1. ELABORACION DE LA MATRIZ DE EVALUACION 22
El método MPC identifica no solamente las competencias del perfil, sino también
las competencias que deberán ser evaluadas en selección y las que deberán adquirirse o aprenderse mediante capacitación una vez que la persona ingrese a la organización Es cierto que las competencias para la selección, serán evaluadas al grupo de postulantes al puesto de trabajo, y las competencias para “capacitación” deben convertirse en insumos para el sistema de entrenamiento y desarrollo. Antes de comenzar a establecer los métodos de evaluación es necesario complementar el perfil con las otras competencias que son aptitudes, rasgos de personalidad, motivaciones y actitudes que son parte del perfil. 5.4.1.1 SOBRE REQUISITOS MÍNIMOS Los perfiles de competencias no excluyen lo requisitos mínimos que son educación formal, años de experiencia, capacitación específica, etc. Estos requisitos deben fundamentarse en una consideración de las actividades esenciales de la posición, También hay que evitar peligro de incluir requisitos contaminantes como la edad, el sexo, el estado civil, etc. Diversos estudios han demostrado que estas características no suelen guardar relación con el desempeño laboral (Juan Espinosa & Jiménez, 1996) 5.4.1.2. CRITERIOS PARA LA EVALUACIÓN La desición al momento de escoger o diseñar los métodos e instrumentos es importante ya que dependiendo del tipo, existen ciertos métodos de evaluación asociados. Guía para la elección de instrumentos de evaluación según el tipo de competencias.
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Administración de Recursos Humanos por Competencia Manual de Paredes & Asociados Cia Ltda.
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Tipos de Competencias
Instrumento/técnica/requerimientos Conocimientos
1. Conocimientos específicos
Pruebas de Conocimientos Entrevista Técnica Certificados de entrenamiento
2. Conocimientos en General
Certificados de educación superior Certificados de capacitación Entrevistas de conocimientos generales Destrezas & Habilidades
3. Destrezas
Requerimientos de experiencia laboral en funciones similares Entrevistas de eventos conductuales Entrevistas situacionales Simulaciones de alta y baja fidelidad Centros de evaluación Capacidades & Aptitudes
4. Capacidades cognoscitivas
Test de inteligencia y aptitudes
5.Capacidades psicomotrices, físicas y Simulaciones de alta fidelidad y pruebas sensoriales
de resistencia física. Personalidad
6. Rasgos de personalidad
Inventarios de personalidad Entrevistas psicológicas Otras Características
7. Motivación, actitudes, intereses, etc.
Cuestionarios específicos Entrevistas específicas Encuestas biográficas (biodatos)
Tabla tomada de Moreno, 2001
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Definición de cada uno de los instrumentos: PRUEBAS DE CONOCIMIENTOS: tiene con objetivo medir el grado de conocimiento que tiene la persona en un área específica, son elaboradas por el evaluador con ayuda del experto. ENTREVISTA TÉCNICA: es una cita con el postulante o entrevista estructurada, cuya finalidad es medir el nivel de conocimientos que tiene esa persona en el área determinada. CERTIFICADOS DE ENTRENAMIENTO: son documentos que certifican los conocimientos de un individuo. Estos pueden ser el título universitario, títulos académicos, cursos de aprobación, pasantías, etc. Estos certificados son un requisito indispensable ya que la verificación de estos es el primer paso para la evaluación de candidatos. REQUERIMIENTOS
DE
EXPERIENCIA
LABORAL:
este
factor
es
un
requerimiento útil para medir destrezas, ya que las destrezas se desarrollan en la práctica, sin embargo la experiencia se puede medir de manera más eficiente con las entrevistas conductuales. ENTREVISTAS DE EVENTOS CONDUCTUALES: es una metodología para medir las habilidades del individuo, es una entrevista en la cual se presentan casos específicos donde la persona
demostrará los comportamientos,
habilidades o destrezas frente a un ejemplo tomado de actividades esenciales que tiene el puesto de trabajo. ENTREVISTAS SITUACIONALES: se hacen preguntas sobre qué haría el individuo en situaciones que se pueden presentar en el trabajo, tomando ejemplo reales del puesto, determinando y ponderando las respuestas favorables y aceptables, estas entrevistas tienen como objetivo medir destrezas y habilidades. SIMULACIONES: son pruebas que se aplican como simulaciones de trabajo en el que el individuo debe realizar tal o cual función, sirve para medir como se desempeña en el verdadero trabajo, esto depende mucho del realismo que se le de a la simulación denominada de alta o baja densidad. CENTROS DE EVALUACIÓN (ASSESSMENT CENTER): son técnicas que se realizan para evaluar varias destrezas con métodos de evaluación y con varios evaluadores. Un centro de evaluación es una jornada evaluativo donde se aplican
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test a papel y lápiz, trabajos grupales, simulaciones, análisis de casos, entrevistas, etc. Aun cuando se empleen procesos de selección, su objetivo es el de medir el desarrollo personal, ya que permite conocer el potencial, fortalezas y necesidades del desarrollo de los evaluados. ENTREVISTAS PSICOLÓGICAS: tiene como finalidad en medir rasgos psicológicos específicos, son métodos alternativos de medición, ya que en ocasiones los evaluadores no pueden emplear test psicométricos convencionales. BIODATOS: son formularios tipo encuestas que recogen información biográfica y demográfica de los avaluados, en este tipo de encuestas se puede preguntar cuales son sus pasatiempos o que realiza en su tiempo libre o que servicios básicos tiene en su casa. OTROS CUESTIONARIOS: En la actualidad existen gran cantidad de instrumentos para la evaluación de motivaciones, intereses
aptitudes, cabe
recalcar que el uso de estos instrumentos no miden con presión el desempeño laboral de esta persona. INVENTARIOS DE PERSONALIDAD: son instrumentos psicométricos diseñados para medir rasgos de personalidad tales como: 5.4.1.2.1. INVENTARIOS DE PERSONALIDAD: 16 PERSONALITY FACTORS 23
El cuestionario de 16 factores de personalidad es un instrumento diseñado para
medir las tendencias de personalidad de un individuo en dieciséis factores fundamentales y cuatro factores de segundo orden. Debemos entender por factores los rasgos o tendencias que nos muestran la auto descripción personal del evaluado. La evaluación fue diseñada para ser aplicada a adultos (desde 16 años), con una escolaridad mínima de secundaria. Su principal objetivo es conocer a profundidad los rasgos de la persona para predecir su conducta en algún momento dado. La importancia de medir la personalidad radica principalmente en conocer las características de los individuos para saber cómo reaccionarán ante determinados 23
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estímulos y, por tanto, saber cómo tratarlos y predecir sus reacciones. Algunos psicólogos confieren mayor importancia a ciertos rasgos, como la estabilidad emocional o la autosuficiencia; sin embargo, cada uno de los 16 factores tiene su importancia, así como la tiene su combinación. La estructura de la evaluación consta de reactivos que miden rasgos definidos originalmente, los cuales son unitarios en su función y psicológicamente significativos. No es un cuestionario compuesto de escalas arbitrarias; por el contrario, son escalas que apuntan en forma directa a las estructuras básicas de la personalidad humana. El estudio de la personalidad es útil en todos los medios donde se involucran las relaciones interpersonales; principalmente se ha usado en los campos de la psicología clínica, educativa y laboral. Conocer los 16 factores de personalidad de la gente que compone una organización es de suma importancia; puede ser útil en todos los campos del departamento de Recursos Humanos: En la selección de personal es fundamental, pues al conocer la personalidad del candidato podemos compararlo con las características del perfil de puesto y saber si encajará correctamente en las labores cotidianas que demande el trabajo en cuestión. Por otra parte, también podemos predecir las reacciones de la persona. En el manejo de conflictos nos sirve para conocer las causas determinantes de problemas de interacción con otros individuos; mediante la evaluación de los involucrados en el conflicto podemos llegar a una solución contundente. La capacitación o promoción requiere la evaluación y el estudio de la persona para asignarle los cursos necesarios, o bien el ascenso o la promoción pertinente. TÉCNICA CLEAVER 24
Con esta técnica se puede conocer el nivel de compatibilidad del puesto
necesario con las características de la persona.
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La técnica se compone básicamente de dos elementos: el factor humano y la auto descripción. La calificación obtenida en la descripción de puesto y el comportamiento refleja el nivel de empuje, influencia, constancia y apego que requiere el puesto y el nivel que presenta el candidato. El Factor Humano es la descripción que hace el jefe inmediato del puesto en cuestión, es decir, los requerimientos que la persona necesita para encajar a la perfección en el puesto. Además se dan ocho perfiles predeterminados de algunos de los puestos clave en una empresa.
Estos perfiles pueden ser
comparados en el reporte con los de la persona. La Auto descripción es la imagen que tiene el candidato de sí mismo; se compone de tres fases: el comportamiento natural en el trabajo, el comportamiento proyectado o la motivación en el trabajo, y las limitaciones del puesto. La evaluación se hace en cuatro factores: Dominio o empuje: la capacidad de liderazgo, de lograr resultados, de aceptar retos, de superar problemas y de tener iniciativa. Influencia: habilidad para relacionarse con la gente y motivarla para que realice actividades específicas. Constancia: capacidad para realizar trabajos de manera continua y rutinaria, y que no requieran cambios. Apego: habilidad para desarrollar trabajos respetando normas y procedimientos establecidos. Así pues, cuando se tiene el reporte con la calificación y el perfil correspondientes podemos determinar si las calificaciones son Altas (por encima de la media) o Bajas (por debajo de la media) y posteriormente conocer las características esenciales del evaluado. La Técnicas utilizadas busca conocer los mecanismos o medios que ayudan a una persona a desarrollar mejor su trabajo, así como sus reacciones en situaciones favorables o desfavorables. Estas reacciones pueden ser activas o pasivas.
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ESCALA DE PREFERENCIAS PERSONALES KUDER 25
Muchas investigaciones han revelado la importancia del éxito profesional
vinculado con las preferencias del individuo. La motivación y la satisfacción que el individuo encuentra al realizar determinadas actividades actúan como impulsores de un trabajo más productivo. El interés es la inclinación que sentimos hacia personas, objetos y actividades. La Escala de Preferencias Personales – Kuder mide la escala de intereses y los jerarquiza para dar una visión general de cuáles son las preferencias del individuo. Muchas frustraciones y fracasos en el ejercicio profesional se deben a que no se toma en cuenta la íntima relación que existe entre el campo de los intereses propios de un individuo y el tipo de actividad que se ajusta a ellos. La Escala de Preferencias Personales Kuder comprende cinco áreas relacionadas con distintos tipos de actividades, algunas de índole personal y otras de carácter social. La importancia de esta escala radica en que podemos descubrir la manera como le gustaría trabajar a una persona en un puesto determinado y las circunstancias de trabajo en las que preferiría desempeñarse. Esta evaluación también permite averiguar qué rol prefiere tomar el sujeto al interactuar con un grupo, si le interesa o no explorar nuevos horizontes, así como otros aspectos determinantes para la motivación. El reporte nos permite examinar en percentiles los resultados de cada uno de los puntajes para poder determinar si la calificación se considera alta o baja o si está alrededor de la media. ESCALA DE INTERESES VOCACIONALES KUDER Los intereses tienen un papel muy importante en las decisiones que toman las personas; son impulsores que nos mueven a tomar decisiones en situaciones determinadas y son excelentes motivadores. Cuando las personas realizan actividades en las que están interesadas se muestran más atentas, con buena disposición y buen ánimo. Por esto, el conocimiento de los intereses que motivan 25
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a las personas es una herramienta muy importante que permite conocerlas mejor y orientarlas debidamente en el desempeño de una carrera, profesión u oficio. Cuando se trata de escoger una carrera, primero se debe conocer qué le interesa al sujeto y después ubicar las profesiones más adecuadas que permitirán enriquecer este interés, lo que permitirá que sea más productivo y esté motivado por la realización misma de la actividad laboral. La Escala de Intereses Vocacionales fue creada por el Dr. Frederic Kuder, quien realizó investigaciones extensas acerca de los intereses como propulsores del desarrollo y encontró que cuando las personas realizan actividades que les interesan su productividad aumenta y se desempeñan mejor en ellas. Los resultados de esta evaluación permiten obtener un perfil que muestra cómo están conformados los intereses del sujeto según diez áreas ocupacionales. Estas áreas comprenden distintas características que permiten dar una idea general respecto a las profesiones u ocupaciones más acordes a los intereses de cada sujeto. TEST DE ADAPTABILIDAD SOCIAL MOOS 26
La adaptabilidad en situaciones laborales es de gran importancia, sobre todo en
algunos puestos que demandan una respuesta ágil y de acoplamiento inmediato a situaciones nuevas y cambiantes, o que se requieran habilidades para resolver problemas rápidamente. La persona debe ser capaz de valorar una situación y acoplarse a ella para rendir mejor o para llegar al objetivo deseado, como sucede en puestos de relaciones públicas, ventas y gerencias. Este instrumento nos ayuda a localizar el grado de adaptabilidad social que tiene una persona, además de mostrar algunos indicadores útiles para la toma de decisiones; estos indicadores son las habilidades desglosadas que encontramos en los resultados de la evaluación: Habilidad de Supervisión. Capacidad de Decisión en Relaciones Humanas. 26
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Capacidad de Evaluación de Problemas Interpersonales. Habilidad para establecer Relaciones Interpersonales Sentido común y Tacto en las Relaciones. ADAPTACIÓN DE LA ESCALA DE INTELIGENCIA TERMAN 27
Este instrumento de medición tiene sus antecedentes en las escalas de
inteligencia de Binet, creadas para medir el nivel intelectual general de los individuos a manera de CI (Coeficiente Intelectual). La versión que se presenta corresponde a una adaptación realizada por Lewis Terman y Merril, en la Universidad de Stanford. Fue diseñada para determinar el coeficiente intelectual. La Adaptación de la Escala de Inteligencia Terman nos ofrece una visión múltiple del coeficiente intelectual. Por un lado, nos proporciona una puntuación que indica el nivel general intelectual del individuo en forma de CI (Coeficiente Intelectual). Además, nos da una visión desglosada de algunas de las funciones más importantes de la inteligencia, como son: vocabulario, abstracción, síntesis, información, concentración, análisis, juicio, organización, atención y planeación. La medición de la inteligencia o la capacidad para percibir y razonar adecuadamente es de gran utilidad en la selección de personal, porque nos ayuda a tener una visión general y una predicción del comportamiento del candidato dentro del contexto laboral. Sin embargo, la información que nos proporciona esta evaluación debe considerarse como parte de una batería de evaluaciones, pues una evaluación aislada no nos da toda la información que requerimos para realizar una adecuada selección de personal. El único requisito para la aplicación de esta prueba es que la persona posea la escolaridad suficiente para comprender problemas expuestos de forma escrita. Esto depende de las características de cada sujeto, pero en general dicha capacidad se desarrolla a partir del segundo grado de primaria.
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ESTUDIO DE VALORES ALLPORT 28
Los valores los podemos definir como algo de suma importancia para la
persona, y que representan fines buenos o deseados y que, por tanto, son perseguidos en forma continua y constante pues significan bienestar o satisfacen un interés. Así pues, los valores pueden ser considerados como los incentivos que disparan la acción, o bien los motivadores que mueven nuestras decisiones. Es de gran importancia de conocer los valores personales en el proceso de selección. El tener claro los valores de un candidato en el momento de la decisión de selección nos permite ver si la persona encaja, en nuestra empresa y, específicamente, en el puesto vacante, sobre todo si esperamos que dicha persona ocupe el puesto por un periodo prolongado. Existen puestos que exigen un alto grado de altruismo, y si la persona tiene en su escala de valores el valor económico como fundamental, se sentirá frustrado en este puesto su rendimiento y productividad bajarán considerablemente, y su actitud no será muy positiva. En cambio, si esta misma persona ocupara un puesto con un fuerte estímulo económico, se sentiría realizada y su productividad aumentaría, y su actitud sería más relajada y positiva. Al realizar nuestra descripción de puesto debemos tener muy en cuenta los valores que requiere el puesto, para que al aplicar nuestro Estudio de Valores Allport podamos comparar si la persona tiene valores coincidentes con los que requerimos en el puesto y predecir de esta forma su actitud y su permanencia en dicho puesto. TEST DOMINÓS El Test de Dominós es una evaluación no verbal que se diseñó con el propósito de medir el factor general de inteligencia. Establece la capacidad de una persona para descubrir el principio ordenador de grupos de dominós dispuestos de distintas maneras y, mediante la aplicación de ese principio, averiguar cuántos
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puntos le corresponde a cada mitad de la ficha en blanco de cada grupo para completar el patrón. La inteligencia se define como una constante interacción activa entre las capacidades heredadas y las experiencias ambientales, cuyo resultado capacita al individuo para adquirir, recordar y utilizar conocimientos, entender tanto conceptos concretos como abstractos, comprender las relaciones entre los objetos y los hechos, y aplicar y utilizar todo ello con el propósito concreto de resolver los problemas de la vida cotidiana. La inteligencia concebida por Anstey en esta evaluación se compone de varias partes: simetría, alternancia y progresión simple, asimetría, progresión circular, progresión compleja (series), combinación de principios previos, adición y sustracción; todos ellos son componentes que se ven reflejados en el factor "g" de inteligencia. Los reactivos en la evaluación están, en general, dispuestos en orden de dificultad creciente. La evaluación de dominós es fundamentalmente una evaluación de poder, pues los sujetos menos inteligentes nunca resolverán los problemas más difíciles, aun cuando se les dé un tiempo ilimitado para hacerlo. APTITUD PARA LAS VENTAS 29
Desde hace años, nuestros antepasados, dieron a conocer el concepto de
venta, el intercambio de un beneficio por otro beneficio (trueque). La importancia que se le ha dado a la venta es el de subsistir, es el oficio que nunca dejará de existir, puesto que todos vendemos, ya sea servicio, producto o ideas. La venta es un proceso que sigue varias secuencias, desde dar a conocer el producto o servicio, crear una necesidad o deseo de compra por parte del consumidor, exposición de las ventajas y beneficios y convencimiento del cliente, para llegar, al final, al cierre de la operación de venta con éxito. Pero no basta con la realización de determinadas actividades concretas sino que en las circunstancias actuales del mercado tenemos que ser capaces de mejorar en el
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complejo proceso de la venta, es decir, en todas y cada una de las actividades que en el mismo se desarrollan, sometidas a continuos cambios y presiones. El mercado y la competencia han ido evolucionando; en consecuencia nuestras capacidades tienen que evolucionar rápidamente si queremos mantener e incrementar la competitividad y diferenciación. La psicología de la Venta es “el estudio científico de las relaciones que se establecen con motivo del cambio entre dos o más personas”. Esta definición subraya que el éxito de la operación de venta está ligado, en parte, a la naturaleza de las relaciones interpersonales entre vendedor y comprador. Los vendedores tienen que tener una fluida relación con todos sus clientes, y solo podemos tener éxito si se coloca al personal adecuado en el momento y lugar adecuado. El conocimiento del comportamiento interno de los clientes en el proceso de decisión de compra, permite al vendedor incrementar sus posibilidades de éxito, aplicando técnicas más ajustadas y diferenciadas en función de las características personales y psicológicas de los mismos. Por otra parte, la aplicación de las técnicas de comunicación, tanto verbal como no verbal, desarrolla en el vendedor sus capacidades de persuasión frente al cliente. Es muy probable que, de la misma manera que se define el concepto general de venta, sea posible poner de manifiesto un grupo amplio de características de personalidad cuya presencia es indispensable para el éxito profesional del vendedor, cualesquiera que sean el tipo y el contenido de la venta. Vendedores externos como internos (desde los administrativos que envían los pedidos hasta quienes los despachan y los cobran), de algún modo son el eje de la empresa, porque generan las ventas que son el motor para todas las demás actividades. Por eso, al capacitarlos debemos tener en cuenta su circunstancia para que acompañe este crecimiento y se optimicen todas las acciones realizadas. Con esta perspectiva se elaboró el Test de Aptitud Para Vendedores (APV), que como su nombre lo dice permite evaluar la disposición y aptitud general para la
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venta y las dimensiones de personalidad que, nos permitirá evaluar las áreas de oportunidad y de reforzamiento del vendedor. TEST DE HONESTIDAD 30
La Evaluación Psicométrica de Honestidad permite, a partir de la auto
descripción, obtener información sobre seis aspectos de la manera de ser y actuar del evaluado, relacionados con cuestiones éticas del comportamiento dentro del entorno laboral: confiabilidad, integridad, ética laboral, lealtad grupal, rechazo al consumo de substancias prohibidas y rechazo a comportamientos violentos. Confiabilidad. Es el grado de compromiso del sujeto hacia las responsabilidades que ha adquirido, así como su respeto a reglamentos y disposiciones en ausencia de supervisión. Se relaciona también con la puntualidad, cumplimiento de fechas de entrega, respeto por los horarios laborales y el grado general de apego a las disposiciones dentro del trabajo. Integridad. Se refiere a la honradez, entendida como respeto por los intereses y propiedad ajenos, así como la confiabilidad en cuanto a su dicho. Puntajes altos pertenecen a personas que respetan la propiedad ajena, que evitan la mentira y que no aceptan comportamientos de extorsión o actividades ilícitas ni en sí mismos ni en otros. Ética Laboral. Tiene que ver con el valor que el sujeto da al trabajo por sí mismo, así como su interés por realizar un trabajo de calidad. Muestra el grado de responsabilidad por el propio trabajo y el compromiso por el logro de un objetivo común, independientemente de los intereses y comodidades personales. Lealtad Grupal. Es el grado de compromiso hacia los intereses y reglamentos grupales, por encima de los intereses individuales, así como la aceptación de la autoridad y supervisión que conlleva el laborar dentro de una empresa. Indica el deseo por pertenecer a un grupo de trabajo y la tendencia a identificarse con un líder u objetivo común. Un alto puntaje denota no sólo aceptación de los reglamentos y lineamientos del grupo, sino incluso un interés activo por que se respeten las normas y la cohesión grupal.
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Rechazo al consumo de substancias prohibidas. Muestra la aceptación y tolerancia hacia el consumo de substancias restringidas dentro y fuera del ambiente laboral. Puntajes bajos pueden denotar un consumo activo de substancias como alcohol o drogas, así como una actitud de flexibilidad respecto al uso de las mismas por otras personas. Rechazo a comportamientos violentos. Indica la probable tendencia a mostrar comportamientos violentos ante las presiones o frustraciones personales. Puntajes bajos pertenecerán a personas que no logran canalizar su enojo o desaprobación a través de comportamientos socialmente aceptados, de manera que existe la posibilidad de que recurran a la violencia verbal o física para alcanzar sus objetivos; puede ser igualmente indicador de la aceptación de comportamientos agresivos en sí mismo o en otros, lo que ven como una reacción natural en la convivencia diaria. DIAGNÓSTICO LÜSCHER (colores) 31
Los colores de la naturaleza tienen una gran influencia en el hombre, tanto física
como psicológica, y esta influencia inevitablemente impacta al ser humano. El rechazo o la aceptación de un color determinado significa algo claro en cuanto al estado glandular, el estado mental y el emocional o bien todos a la vez. Los colores naturales nos han creado asociaciones inconscientes con los estados de ánimo, por ejemplo, el amarillo ha quedado asociado con el color del día claro y por ello nos produce un estado emocional de esperanza y actividad, mientras que el azul oscuro nos produce una sensación de relajamiento y pasividad al estar asociado con la noche y el descanso. Y así como los colores nos provocan estados emocionales y mentales, también nuestras glándulas reaccionan ante ellos; por ejemplo, el rojo nos eleva la presión sanguínea y acelera el ritmo cardíaco y respiratorio, es decir, es un color "excitante". El color azul por el contrario, es "sedante", pues la presión sanguínea baja, al igual que el ritmo cardíaco y respiratorio. Así pues, los colores influyen directamente en el sistema nervioso y es por ello que nuestras glándulas 31
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156
responden a los colores. Esto se debe a que nuestra retina tiene una red de fibras nerviosas que van hasta el cerebro primitivo (mesencéfalo) y a la glándula pituitaria, y al responder a algún color determinado envían señales a las glándulas para que tengan o detengan alguna actividad. Los colores que componen esta prueba han sido seleccionados cuidadosamente por su impacto fisiológico y psicológico; las características del evaluado no interfieren con el significado estructural del color. Así pues, ni la edad, ni el sexo, ni la condición social, económica o cultural afectan el significado de los colores. MATRICES PROGRESIVAS DE RAVEN- ESCALA AVANZADA 32
El desarrollo de esta evaluación psicométrica nació de la investigación de las
capacidades intelectuales; principalmente se buscaba medir dos componentes del factor general de inteligencia "G", identificadas por Spearman: la capacidad educativa y la capacidad reproductiva. La habilidad educativa envuelve la facilidad para organizar el caos, para encontrarle sentido a situaciones confusas y también para formar constructor no verbales que puedan facilitar el manejo de situaciones complejas. La capacidad reproductiva envuelve la cultura en forma de información verbal. Por su objetivo, esta evaluación es un test de capacidad intelectual (habilidad mental general). Es un instrumento destinado a "medir la capacidad intelectual para comparar formas y razonar por analogías, independientemente de los conocimientos adquiridos. Informa acerca de la capacidad presente del examinado para la actividad intelectual en el sentido de su más alta claridad de pensamiento disponiendo de tiempo ilimitado". Es un test no verbal, tanto por el tipo de material como por las respuestas que demanda del sujeto. Es una evaluación de matrices en la cual se pretende que el sujeto utilice habilidades preceptúales, de observación y razonamiento analógico para deducir el faltante en la matriz. En esta evaluación se le pide que analice la serie que se le presenta y que, siguiendo la secuencia horizontal y vertical, escoja uno de los ocho trazos: el que encaje perfectamente en ambos sentidos, tanto en 32
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157
el horizontal como en el vertical. Existen dos tipos de aplicación de la prueba: sin límite de tiempo, aproximadamente 60 minutos, o con un límite de 40 minutos. 5.4.2. ESTABLECER EL ORDEN DE LOS MÉTODOS DE EVALUACION Existen dos estrategias de selección según (Word & Payne 1998) La estrategia de selección en criterios simultáneos es aquella que consiste en aplicar todos los instrumentos de evaluación a todos los candidatos para luego tomar una decisión sobre la base, y en la estrategia de selección secuencial se van eliminando los candidatos a medida que cruzan por las diferentes etapas de preselección, pues esta es la más común y viable especialmente si hay muchos candidatos para la vacante. Hay que tomar desiciones sobre los instrumentos que se van a utilizar, y cual va hacer el proceso que se va a utilizar para esto hay que determinar el costo del método y el volumen de evaluación. El costo del método se refiere en cuanto tiempo y dinero se va ha desarrollar el proceso de selección, se puede utilizar métodos más simples, como también métodos más desarrollados, por los que dependerá del nivel de puesto al que se desea incorporar. El volumen tiene que ver con las capacidades del método a ser aplicado, se decir si hay un gran volumen de aspirantes como se puede hacer para conseguir en corto tiempo los resultados, pero si es de bajo volumen sólo se puede aplicar a pocas personas. Primer paso es el de verificar qué candidatos cumplen con requisitos básicos examinado sus hojas de vida. Segundo paso es el de la aplicación de los test cognoscitivos psicométricos para empezar la preselección de los candidatos (son métodos de bajo costo y gran volumen, en la actualidad ya existen programas informáticos que pueden ayudar a que los resultados sean precisos y en un menor tiempo posible). Tercer paso son las entrevistas preliminares que nos permiten medir algunas competencias en los candidatos. Cuarto paso con un número más reducido de candidatos se procederá a realizar las simulaciones.
158
Quinto paso con un número mucho más reducido de candidatos se procederá a realizar una entrevista estructurada, de ahí se escogerá una terna para el siguiente paso. Sexto paso los candidatos considerados como finalitas se someterán al método más costoso que es el de centro de evaluación. 5.4.3. EXAMINAR EL AJUSTE PERSONA-PUESTO La perspectiva de las competencias nos deja ver claramente que cuando mayor es el ajuste entre persona y competencias del puesto, mayor será la satisfacción y desempeño laboral. Los niveles de las competencias se pueden establecer con las escalas graduadas del diccionario de competencias, que describen los niveles altos como bajos en las competencias, sobre la base de estos resultados, se puede construir una escala en la que mediante los eventos conductuales se podrá determinar cual es el nivel apropiado de las competencias del puesto.
Valor D= √∑ Dif's Cercanía al Perfil
5.4.4. ELABORAR LOS REPORTES DE SELECCIÓN Para la entrega del informe se debe hacer lo más esencial posible con un lenguaje sencillo que sea comprensible, para cualquier persona que carezca comprensión el Recursos Humanos. La primera opción es realizar un reporte con el análisis grupal y realizar una comparación con los candidatos evaluados, y la
segunda opción es reporte
individual que detalla resultados de cada candidato. 5.4.5. EVALUAR LA VALIDEZ DEL PERFIL Para saber si hay validez en el candidato seleccionado se debe esperar hasta realizarle las evaluaciones del desempeño durante los tres meses de prueba, y un seguimiento de 6 meses, ya que se evalúa el desempeño en las actividades esenciales del cargo y se compara con las predicciones del desempeño que se le hicieron al candidato durante la selección.
159
5.4.2.1. CASO PRÁCTICO: Se ha tomado como ejemplo práctico la búsqueda de un profesional para el cargo administrador de supermercado para el área Productos Básicos para un nuevo local que está por inaugurarse en la ciudad de Quito. Por lo que se elaboró un plan de reclutamiento y selección, aplicando todos los pasos a seguir:
ADMINISTRADOR DE SUPERMERCADO ¾ Ingenieros profesionales en el área comercial, administración y afines. ¾ Con experiencia especifica en el manejo administrativo de locales comerciales, explícitamente en el área de productos básicos ¾ Conocimientos en: Planificación, Estadística, Presupuesto, Manejo de personal, Técnicas de control. ¾ Disponibilidad de trabajo bajo presión y cumplimiento de objetivos
COMPETENCIAS NECESARIAS PARA LA POSICION: ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾
Percepción Social (empatía) Planificación y Organización Construcción de relaciones interpersonales Trabajo en equipo y cooperación Capacidad de Persuasión Conocimiento del Entorno Manejo del Talento Humano Manejo de recursos financieros Destreza Matemática
1.- INFORME DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN •
Para el Reclutamiento de Personal se utilizó fuentes externas las mismas que se hizo por medio de Búsqueda directa por Reclutamiento por Internet suscripción al portal de www.multitrabajos.com
•
Se reclutaron ciento veinte carpetas de las cuales veintisiete cumplen con los requisitos mínimos del puesto de trabajo.
160
•
Se realizaron entrevistas iniciales el cual lo ejecutó el Gerente de Desarrollo Humano de los cuales asistieron quince de los veintisiete candidatos, y se eliminaron once candidatos.
•
Los tres candidatos rindieron las pruebas de psicológicas en el Programa Polygraph obteniendo resultados.
2.- EXAMINAR EL AJUSTE PERSONA-PUESTO Para examinar el ajuste persona puesto se va utilizar el método de las distancias que es una parte de los medios psicométricos aceptados para el análisis de perfiles. Para que este método sea viable es necesario asignar niveles de cuantificación a las competencias del perfil, haciendo referencia al grado de desarrollo que este tiene; Con el fin de hacer una diferenciación entre los grupos ocupacionales que poseen la misma competencia. Valor D= √∑ Dif's Cercanía al Perfil A continuación se detalla los factores hacer analizados, que se dividen en dos grupos: los tradicionales y por competencias. Los Tradicionales: Factor: EDUCACION DESCRIPCION: Valora los conocimientos académicos formales necesarios para ejecutar con efectividad las responsabilidades de un puesto y alcanzar los resultados previstos. GRADOS
DEFINICION
1
Instrucción Secundaria Completa (Bachiller)
2
Instrucción Superior Completa (Profesionales de tercer nivel)
3
Postgrados o Maestrías (Profesionales de cuarto nivel)
161
Factor: EXPERIENCIA DESCRIPCION: Trabajo necesario para que un empleado pueda desempeñar el cargo sin dificultad. Involucra el tiempo de entrenamiento obtenido en el desempeño de otros cargos similares que capacitan a un persona. Son habilidades que se adquieren a través de la ejecución de actividades. Este factor se valora en función de los años de experiencia. GRADOS
DEFINICION
1
Entre 1 y 3 años
2
Entre 4 y 6 años
3
De 7 en adelante
Factor: RESPONSABILIDAD DESCRIPCION: Se valora las responsabilidades del puesto a los resultados que debe lograr el cuidado y discreción necesarios en el desempeño del cargo para proteger los intereses de la Organización. Considera también la responsabilidad en la tomo de decisiones que pueden afectar a la generación y administración de servicios; a la administración de recursos; y, a la protección de naturaleza confidencial GRADOS
DEFINICION
1
Toma desiciones y establece procedimientos para un sector de trabajo o un grupo de personas con tareas variadas y distintas, que afectan directamente a la calidad o cantidad de los resultados; a la generación y administración de servicios, a la administración de recursos,
y,
al
manejo
reinformación
confidencial
de
la
Organización. 2
Toma desiciones y establece procedimientos para proyectos de trabajo que afectan directamente a la calidad o cantidad de los resultados; a la generación y administración de servicios, a la administración de recursos, y, al manejo reinformación confidencial de la Organización.
162
3
Toma desiciones y establece procedimientos para el área funcional que afectan directamente a la calidad o cantidad de los resultados; a la generación y administración de servicios, a la administración de recursos, y, al manejo reinformación confidencial de la Organización.
Factor: COMPLEJIDAD DESCRIPCION: Es el grado de dificultad de las funciones o actividades asignadas al cargo, de acuerdo a la atención, concentración y esfuerzo que se requieren para ejecutarlas de manera efectiva y eficiente. Este factor se refiere también al grado y frecuencia con que el desempeño del puesto implica dificultades y complicaciones, y, la demanda de éste en cuanto a la aplicación de criterio, innovación y calidad en el servicio a los usuarios GRADOS
DEFINICION
1
Trabajo variado que requiere atención sostenida durante periodos largos de tiempo para la ejecución de sus funciones. Tiene responsabilidad
inherente
al
seguimiento
de
procesos
preestablecidos. 2
Trabajo
variado
de
complejidad
media
que
requiere
de
concentración para la organización y ejecución de sus funciones. Tiene responsabilidad inherente al seguimiento de procesos preestablecidos. 3
Trabajo variado de complejidad media-alta que requiere de concentración para la planificación, organización y ejecución de sus funciones.
Tiene
responsabilidad
inherente
tanto
en
el
mantenimiento como a la modificación de procesos preestablecidos y del mantenimiento del sistema.
163
Factor: RELACIONES DE TRABAJO DESCRIPCION: Valora el grado de relaciones de trabajo indispensables que deben llevarse a cabo para el cumplimiento efectivo de las funciones del cargo. Considera los contactos que el puesto debe mantener con los compañeros de trabajo, supervisores, usuarios y proveedores. También, este factor valora el nivel jerárquico de las personas con quienes se mantiene contacto y la razón de ser de éste. GRADOS 1
DEFINICION Contactos
con
compañeros
de
trabajo,
supervisores,
colaboradores, usuarios y funcionarios de otras instituciones para provisión de información, prestación de servicios al usuario, resolución de problemas y para obtener el grado de cooperación de los resultados de los equipos de trabajo. 2
Contactos variados con compañeros de trabajo, supervisores, colaboradores, usuarios y funcionarios de otras instituciones para provisión de información, prestación de servicios al usuario, resolución de problemas y para obtener el grado de cooperación de los resultados de los equipos de trabajo.
3
Contactos continuos con directivos y ejecutivos de alto nivel jerárquico dentro y fuera de la Organización para asuntos de trascendencia
relacionados
con
la
gestión
institucional.
Planificación, administración de recursos y establecimiento de nuevas políticas.
164
Factor: HABILIDADES GERENCIALES DESCRIPCION: Evalúa las capacidades gerenciales necesarias para planear, organizar, dirigir y controlar las actividades de otros. Así como los conocimientos y habilidades necesarios para integrar, armonizar y coordinar distintas actividades, funciones, objetivos y grupos de trabajo. GRADOS
DEFINICION
1
Habilidades gerenciales para supervisión a cargos que realizan tareas complejas que requieren coordinación y dirección de labores planeadas por otros.
2
Habilidades gerenciales para supervisión a cargos que realizan tareas complejas que incluyen la coordinación y control de normas o procedimientos participando en fases complejas de su ejecución.
3
Habilidades gerenciales para ejercer el nivel más alto de supervisión a cargos que realizan tareas muy complejas y variables y que incluye el control en la aplicación de políticas, normas, técnicas, metodologías para una o más tareas funcionales de primer nivel dentro de la institución.
Por Competencias: Factor: Planificación y Organización DESCRIPCION: Determinar eficazmente las metas y prioridades estipulando estrategias de acción, que permita medir los plazos y optimizar recursos GRADOS 1
DEFINICION Desarrollar e implementar un plan de negocios que
ayuda al
desenvolvimiento del trabajo 2
Desarrollar e implementar un plan de negocios que
ayuda al
desenvolvimiento del Departamento 3
Desarrollar e implementar un plan de negocios que desenvolvimiento de la Fundación
ayuda al
165
Factor: Percepción Social (empatía) DESCRIPCION: Darse cuenta de las reacciones,
circunstancias
de los
demás, ser sensible ante acontecimientos relevantes y comprender por qué reaccionan de esa manera GRADOS 1
DEFINICION Darse cuenta de las reacciones
de un trabajador cuando se
encuentra en problemas 2
Darse cuenta de cómo el ascenso de un compañero de trabajo puede afectar al grupo
3
Darse cuenta de acontecimientos del mal clima organizacional en la Fundación
Factor: Construcción de Relaciones Interpersonales DESCRIPCION: Establecer, mantener y ampliar relaciones amistosas y duraderas con personas o grupos claves, cruciales para el logro de metas GRADOS
DEFINICION
1
Establecer contactos con personas que trabajan en el mismo entorno
2
Establecer contactos con personas de otras
áreas de la
organización 3
Establecer contactos externos de alto nivel con personas de otras instituciones que ayudan al desenvolvimiento de la Fundación
Factor: Trabajo en Equipo y Cooperación DESCRIPCION: Trabajar activamente en el logro de una meta en común, incluso cuando la meta no este íntimamente relacionado con intereses propios GRADOS
DEFINICION
1
Trabajar en forma conjunta en un proyecto donde es necesario la participación de algunos actores
166
2
Trabajar en forma conjunta en un proyecto del área donde es necesario
la
participación
de
todos
los
integrantes
del
departamento 3
Trabajar en forma conjunta en un proyecto de la Fundación donde es necesario la participación del directorio
Factor: Capacidad de Persuasión DESCRIPCION: Tener habilidad para persuadir a otros con argumentos relevantes sobre la base de un estilo positivo, para adaptarse a ciertos puntos de vista o ponerse de acuerdo sobre ciertos planes." GRADOS
DEFINICION
1
Convencer con argumentos relevantes sobre la implementación de nuevas técnicas que afecten directamente al trabajo diario
2
Convencer con argumentos relevantes sobre la implementación de nuevas técnicas que afecten directamente al departamento
3
Convencer con argumentos relevantes sobre la implementación de nuevas técnicas que afecten directamente a la Fundación
Factor: Evaluación y Control DESCRIPCION: Evaluar y Revisar cuán bien se está realizando o haciendo algo. GRADOS
DEFINICION
1
Evaluar y Revisar la productividad del trabajo individual
2
Evaluar y Revisar la productividad integral del área
3
Evaluar y Revisar la productividad integral de la Fundación
167
Factor: Manejo del Talento Humano DESCRIPCION: Motivar, desarrollar y dirigir al personal que se encuentra a su cargo, identificar las falencias y virtudes de estos con el fin de ayudarlos a realizar de mejor manera el trabajo. GRADOS
DEFINICION
1
Estimular a un colaborador que tiene dificultades en la terminación de un trabajo
2
Dirigir las actividades que se deben hacer en el departamento para cumplir con las metas establecidas
3
Establecer
políticas
trabajadores realicen
de
incentivos
mejor
económicos
cuando
los
su trabajo, teniendo un mayor
rendimiento y corroborando al crecimiento integral de la Fundación
Factor: Manejo de Recursos Financieros DESCRIPCION: Manejar adecuadamente los recursos de dinero, establecer mecanismos y políticas de gasto, decidir en que invertir y mantener un control contable de los estos GRADOS
DEFINICION
1
Utilizar dinero de caja chica para adquirir suministros de oficina
2
Preparar
y
manejar
el
presupuesto
de
un
proyecto
departamento 3
Planificar y aprobar el presupuesto anual de la Fundación
del
168
Factor: Destreza Matemática DESCRIPCION: Utilizar de manera efectiva las operaciones matemáticas y ponerlas en práctica a acciones y actividades prácticas. GRADOS
DEFINICION
1
Desarrollar modelos matemáticos para el desenvolvimiento diario
2
Desarrollar un modelo matemático para establecer presupuestos que impacten directamente al área
3
Desarrollar un modelo matemático para establecer presupuestos que impacten directamente a la Fundación
169
170
Cuadro 14
Elaborado por: Shajaira Lubuguin
171
Cuadro 15
Elaborado por: Shajaira Lubuguin
172
Cuadro 16
Elaborado por: Shajaira Lubuguin
173
Cuadro 17
Elaborado por: Shajaira Lubuguin
174
175
Cuadro 18
Elaborado por: Shajaira Lubuguin
176
6.
EVALUACION DEL CARGO POR COMPETENCIAS
Es el proceso mediante el cual la empresa examina el impacto o relevancia que tienen los cargos en el logro de los objetivos principales de la organización, comúnmente se le asigna puntuaciones a cada uno de los cargos de la organización, conociendo de antemano los salarios básicos de cado uno de los puestos a ser valorados. En este proceso se desarrolla la actividad de administración salarial, ya que la valoración de cargos no es el único procedimiento para manejar salarios o establecer una estructura salarial propios de la organización, es decir que cada institución tiene políticas salariales internas. La finalidad de la valoración es establecer componente básico de salario, es decir es el componente que se le debe pagar al trabajador por el tipo de labor y responsabilidad que maneja y que está asignada al cargo. Hay dos tipos de métodos para valorar los cargos: el primero es el método cualitativo que es aquel que se lo hace mediante la jerarquzación, competencias relevantes y categorizaciones predeterminadas; y el segundo es el método cuantitativo que es aquel que se lo realiza por un sistema de puntos de Hay, escalas guías de valores, comparación de factores y porcentajes de Turner. Estos métodos tienen como finalidad asegurar la equidad interna, que es el equilibrio que debe existir entre igual trabajo y responsabilidad con igual salario. Por otra parte, los salarios también deben ir acorde con los salarios del mercado, políticas estatales etc. es lo que se denomina equidad externa. De acuerdo a Pereda & Berrocal 1999, se dice que este
es el medio para establecer una estructura
salarial equitativa. Entre los sistemas de valoración el más usual es el sistema de puntos, Mediante este método un comité de valoración define los factores para calificar la relevancia que tiene el cargo en la organización. Cada factor recibe un valor en puntos que refleje la importancia para su cargo. Después cada factor es analizado y colocado en escalas de grados que detallen los niveles de importancia que debe tener un factor para el cargo determinado.
177
Para ser una valoración de cargos hay que tener en cuenta las escalas de valoración y el análisis de los puestos, para efectos de planificación se pueden tomar por clases de puestos o grupos ocupacionales En la Fundación MCCH, se ha tomado una muestra representativa de un grupo ocupacional que es el de los Gerentes de la organización para lo cual se ha determinado una escala de valoración con factores tradicionales y la valoración de las competencias de acuerdo al análisis de puestos de este cargo. Estos dos factores se complementan ya que los factores tradicionales valoran las características y la naturaleza, los factores por competencias examinan los requisitos del cargo en términos de competencia y habilidad
6.1
VALORACIÓN CON FACTORES TRADICIONALES
Las escalas más tradicionales para valoración son las siguientes: Factor: EDUCACION DESCRIPCION: Valora los conocimientos académicos formales necesarios para ejecutar con efectividad las responsabilidades de un puesto y alcanzar los resultados previstos. GRADOS
DEFINICION
1
Instrucción Secundaria Completa (Bachiller)
2
Instrucción Superior Competa (Profesionales de tercer nivel)
3
Postgrados o Maestrías (Profesionales de cuarto nivel)
Factor: EXPERIENCIA DESCRIPCION: Trabajo necesario para que un empleado pueda desempeñar el cargo sin dificultad. Involucra el tiempo de entrenamiento obtenido en el desempeño de otros cargos similares que capacitan a un persona. Son habilidades que se adquieren a través de la ejecución de actividades. Este factor se valora en función de los años de experiencia.
178
GRADOS
DEFINICION
1
Entre 1 y 3 años
2
Entre 4 y 6 años
3
De 7 en adelante
Factor: RESPONSABILIDAD DESCRIPCION: Se valora las responsabilidades del puesto a los resultados que debe lograr el cuidado y discreción necesarios en el desempeño del cargo para proteger los intereses de la Organización. Considera también la responsabilidad en la tomo de decisiones que pueden afectar a la generación y administración de servicios; a la administración de recursos; y, a la protección de naturaleza confidencial GRADOS
DEFINICION
1
Toma desiciones y establece procedimientos para un sector de trabajo o un grupo de personas con tareas variadas y distintas, que afectan directamente a la calidad o cantidad de los resultados; a la generación y administración de servicios, a la administración de recursos,
y,
al
manejo
reinformación
confidencial
de
la
Organización. 2
Toma desiciones y establece procedimientos para proyectos de trabajo que afectan directamente a la calidad o cantidad de los resultados; a la generación y administración de servicios, a la administración de recursos, y, al manejo reinformación confidencial de la Organización.
3
Toma desiciones y establece procedimientos para el área funcional que afectan directamente a la calidad o cantidad de los resultados; a la generación y administración de servicios, a la administración de recursos, y, al manejo reinformación confidencial de la Organización.
179
Factor: COMPLEJIDAD DESCRIPCION: Es el grado de dificultad de las funciones o actividades asignadas al cargo, de acuerdo a la atención, concentración y esfuerzo que se requieren para ejecutarlas de manera efectiva y eficiente. Este factor se refiere también al grado y frecuencia con que el desempeño del puesto implica dificultades y complicaciones, y, la demanda de éste en cuanto a la aplicación de criterio, innovación y calidad en el servicio a los usuarios GRADOS
DEFINICION
1
Trabajo variado que requiere atención sostenida durante periodos largos de tiempo para la ejecución de sus funciones. Tiene responsabilidad
inherente
al
seguimiento
de
procesos
preestablecidos. 2
Trabajo
variado
de
complejidad
media
que
requiere
de
concentración para la organización y ejecución de sus funciones. Tiene responsabilidad inherente al seguimiento de procesos preestablecidos. 3
Trabajo variado de complejidad media-alta que requiere de concentración para la planificación, organización y ejecución de sus funciones.
Tiene
responsabilidad
inherente
tanto
en
el
mantenimiento como a la modificación de procesos preestablecidos y del mantenimiento del sistema.
Factor: RELACIONES DE TRABAJO DESCRIPCION: Valora el grado de relaciones de trabajo indispensables que deben llevarse a cabo para el cumplimiento efectivo de las funciones del cargo. Considera los contactos que el puesto debe mantener con los compañeros de trabajo, supervisores, usuarios y proveedores. También, este factor valora el nivel jerárquico de las personas con quienes se mantiene contacto y la razón de ser de éste.
180
GRADOS 1
DEFINICION Contactos
con
compañeros
de
trabajo,
supervisores,
colaboradores, usuarios y funcionarios de otras instituciones para provisión de información, prestación de servicios al usuario, resolución de problemas y para obtener el grado de cooperación de los resultados de los equipos de trabajo. 2
Contactos variados con compañeros de trabajo, supervisores, colaboradores, usuarios y funcionarios de otras instituciones para provisión de información, prestación de servicios al usuario, resolución de problemas y para obtener el grado de cooperación de los resultados de los equipos de trabajo.
3
Contactos continuos con directivos y ejecutivos de alto nivel jerárquico dentro y fuera de la Organización para asuntos de trascendencia
relacionados
con
la
gestión
institucional.
Planificación, administración de recursos y establecimiento de nuevas políticas.
Factor: HABILIDADES GERENCIALES DESCRIPCION: Evalúa las capacidades gerenciales necesarias para planear, organizar, dirigir y controlar las actividades de otros. Así como los conocimientos y habilidades necesarios para integrar, armonizar y coordinar distintas actividades, funciones, objetivos y grupos de trabajo. GRADOS
DEFINICION
1
Habilidades gerenciales para supervisión a cargos que realizan tareas complejas que requieren coordinación y dirección de labores planeadas por otros.
2
Habilidades gerenciales para supervisión a cargos que realizan tareas complejas que incluyen la coordinación y control de normas o procedimientos participando en fases complejas de su ejecución.
181
Habilidades gerenciales para ejercer el nivel más alto de
3
supervisión a cargos que realizan tareas muy complejas y variables y que incluye el control en la aplicación de políticas, normas, técnicas, metodologías para una o más tareas funcionales de primer nivel dentro de la institución.
6.2
VALORACIÓN DE FACTORES POR COMPETENCIAS
La valoración de cargos es el que establece el componente básico del salario mediante los factores de valoración con escalas para calificar la relevancia de un cargo en la institución, las mejores escalas son las que examinan la naturaleza del trabajo asignado y el grado de responsabilidad o autoridad conferida a un puesto. Los cargos también pueden ser valorados de acuerdo al nivel o grados de desarrollo de las competencias requeridas, ya que más relevante el cargo en la organización más críticas las competencias requeridas De acuerdo al Diccionario de Competencias de la Fundación MCCH se ha tomado como factores relevantes a los siguientes, los mismos que se encuentran en los perfiles de los Gerentes.
Factor: PLANIFICACION DESCRIPCION: Desarrolla estrategias para llevar a cabo un trabajo. Implica la formulación de una visión y el detalle de las estrategias para lograr metas. GRADOS
DEFINICION
1
Planifica el trabajo de otros cargos sin llegar a afectar a un área o departamento.
2
Realiza planificaciones estratégicas de áreas o departamentos
3
Participa en la planificación estratégica de la fundación
182
Factor: ORGANIZACIÓN DESCRIPCION: Crea entornos funcionales es aquel que administra y asigna recursos y diseña funciones y procesos de trabajo
GRADOS
DEFINICION
1
Bajo supervisión puede establecer o proponer procedimientos para realizar el trabajo. Cierta discrecionalidad para manejar o manejar recursos menores
2
Maneja y asigna recursos para un área o departamento. Puede organizar el trabajo de las personas de un área o departamento.
3
Asigna recursos a cualquier área de la organización. Aprueba el diseño de funciones, procesos y estructuras para todos los niveles de la fundación.
Factor: DIRECCION DESCRIPCION: Dirige el trabajo de los demás. Supone asignar tareas, monitorear el avance de lo asignado, recompensar el buen desempeño, entrenar a los demás dar órdenes e instrucciones, penalizar el incumplimiento y demandar reportes de los trabajos asignados GRADOS
DEFINICION
1
Supervisa el trabajo de las personas de un área o departamento
2
Supervisa el trabajo de los responsables de las áreas o departamentos
3
Supervisa el trabajo de los máximos responsables de las áreas de más alto nivel de la fundación.
183
Factor: RESOLUCIONES ASERTIVAS DESCRIPCION: Eficacia y agilidad para dar soluciones a problemas detectados, emprendiendo las acciones correctoras necesarias con sentido común, sentido del costo e iniciativa. GRADOS DEFINICION 1
Dar soluciones correctoras a un empleado para que deje de llegar tarde al trabajo
2
Dar soluciones relevantes sobre el manejo administrativo del departamento
3
Dar soluciones
relevantes sobre el manejo administrativo-
financiero de la Fundación
Factor: CONSTRUCCIÓN DE RELACIONES INTERPERSONALES DESCRIPCION: Establecer, mantener y ampliar relaciones amistosas y duraderas con personas o grupos claves, cruciales para el logro de metas GRADOS
DEFINICION
1
Establecer contactos con personas que trabajan en el mismo entorno
2
Establecer contactos con personas de otras áreas de la Fundación
3
Establecer contactos externos de alto nivel con personas de otras instituciones que ayudan al desenvolvimiento de la Fundación
184
Factor: MANEJO DEL TALENTO HUMANO DESCRIPCION: Motivar, desarrollar y dirigir al personal que se encuentra a su cargo, identificar las falencias y virtudes de estos con el fin de ayudarlos a realizar de mejor manera el trabajo. GRADOS
DEFINICION
1
Estimular a un colaborador que tiene dificultades en la terminación de un trabajo
2
Dirigir las actividades que se deben hacer en el departamento para cumplir con las metas establecidas
3
Establecer
políticas
trabajadores realicen
de
incentivos
mejor
económicos
cuando
los
su trabajo, teniendo un mayor
rendimiento y corroborando al crecimiento integral de la Fundación
Factor: TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACIÓN DESCRIPCION: Trabajar activamente en el logro de una meta en común, incluso cuando la meta no este íntimamente relacionado con intereses propios GRADOS
DEFINICION
1
Trabajar en forma conjunta en un proyecto donde es necesario la participación de algunos actores
2
Trabajar en forma conjunta en un proyecto del área donde es necesario
la
participación
de
todos
los
integrantes
del
departamento 3
Trabajar en forma conjunta en un proyecto de la Fundación donde es necesario la participación del directorio
185
Factor: CONOCIMIENTO DEL ENTORNO DESCRIPCION: Tener conciencia de las condiciones específicas del entorno de trabajo. Dominar información actualizada sobre el entorno del negocio, de la actividad profesional, es decir estar al día y al corriente de lo que sucede en la organización GRADOS
DEFINICION
1
Identificar cómo una discusión entre los miembros de un equipo de trabajo podría alterar el trabajo del día
2
Identificar la manera en cómo un cambio de políticas internas afectará directamente al área
3
Identificar la manera en cómo un cambio de políticas estatales afectará directamente a la Fundación
Factor: GENERAR IDEAS INNOVADORAS DESCRIPCION: Generar y Proponer técnicas y mecanismos innovadores que ayuden y aporten al mejor desempeño de las actividades GRADOS 1
DEFINICION Desarrollar y proponer planes alternativos para
el mejor
desempeño del trabajo diario 2
Desarrollar y proponer planes alternativos para
el mejor
desempeño del área 3
Desarrollar y proponer planes alternativos para el crecimiento y expansión de la Fundación.
186
Factor: APRENDIZAJE CONTINUO DESCRIPCION: Utilizar nuevas metodologías para el mejor desempeño del trabajo, comprender y entender que consecuencias implica tal o cual labor GRADOS
DEFINICION
1
Identificar las implicaciones que tiene una desición que tenga que ver directamente con el trabajo.
2
Identificar las implicaciones que tiene una desición que tenga que ver directamente con el área o departamento
3
Identificar las implicaciones que tiene una desición que tenga que ver directamente con la Fundación.
6.3. PROCEDIMIENTO DE LA VALORACION DE COMPETENCIAS Existen varios tipos de progresiones para los grados: aritmética, geométrica, por cociente, por incremento constante y aleatorio. Pues cabe recalcar que si se desea lograr una recta salarial donde es proporcional al aumento de los valores de los puestos, se recomienda las progresiones aritméticas o por cocientes que son las más sencilla y objetivas. Hay que determinar que escala se va utilizar, esta puede ser de 100, 500 o 1000 puntos, que consiste en ponderar en los factores generales de valoración que se detallaron anteriormente. La ponderación debe basarse en un análisis minucioso de relevancia de los factores de acuerdo a la importancia que tienen estos en la organización. Una vez realizada las ponderaciones de los factores de procede a dividir las ponderaciones para el número de grados del factor para efectos de establecer una progresión por cociente.
187
En el caso práctico que se va ha realizar se tomará una escala de 1000 puntos y analizaremos16 factores, (1000/16) por lo cual habrá una relación de grado a grado de 62.5= 63 si se divide este valor para el número de grados (62.5/3) obtenemos el valor de la diferencia que es de 21 Establecidos los parámetros de valoración, los responsables de la valoración calificarán los cargos según los factores escogidos, después de esta valoración se estimará los nuevos salarios de la siguiente manera: Para sacar el valor del punto se realiza mediante la división que existe entre la sumatoria de los sueldos base con la sumatoria del puntaje total. Y para obtener el sueldo por componente o sueldo sugerido se multiplica el valor del punto por cada uno de los puntajes totales. Es importante mencionar que hay otras alternativas para cálculo de los salarios básicos tomando en cuenta el valor del punto en el mercado y las ecuaciones de regresión. Para que los salarios sean calculados según el mercado es necesario realizar encuestas salariales con el fin de conocer los salarios que perciben otros puestos en el mercado. 6.3.1. ANÁLISIS: Se observa que el valor del punto no está alterando el valor salarial del presupuesto en el caso práctico se observa que hay tres gerencias que están subvaloradas y necesitan ser revisadas salarialmente, mientras que seis de ellas están sobrevaloradas. Para remediar estas desviaciones hay que establecer políticas que ayuden a ajustar los salarios de manera paulatina, sin afectar a los derechos de los trabajadores. Por lo que se puede hacer: En la revisión de sueldos periódicos se debe incrementar en mayor porcentaje los cargos subvalorados. En las futuras contrataciones es necesario aplicar los nuevos sueldos Se puede incrementar temporalmente los porcentajes de remuneración variable para los puestos subvalorados hasta lograr equiparar los salarios básicos.
188
Cuadro 19
Elaborado por: Shajaira Lubuguin
189
Cuadro 20
Elaborado por: Shajaira Lubuguin
190
Cuadro 21
Elaborado por: Shajaira Lubuguin
191
Cuadro 22
Elaborado por: Shajaira Lubuguin
192
Cuadro 23
Elaborado por: Shajaira Lubuguin
193
Cuadro 24
Elaborado por: Shajaira Lubuguin
194
Cuadro 25
Elaborado por: Shajaira Lubuguin
195
Cuadro 26
Elaborado por: Shajaira Lubuguin
196
Cuadro 27
Elaborado por: Shajaira Lubuguin
197
Cuadro 28
Elaborado por: Shajaira Lubuguin
198
Cuadro 29
Elaborado por: Shajaira Lubuguin
199
SALARIOS DE LOS GERENTES
DIVISION DE TURISMO
1265,38 1290,35
DIVISION PRODUCTOS BASICOS
1230,56 1294,62 1303,67
DIVISION DE ARTESANIAS
1155,65 1375,03
DIVISION DE ALIMENTOS
1255,48
DIVISION AGROEXPORT
1484,68
DIVISION AGROEXPORT
1484,68
1649,9 1649,9
COORDINACION DE GESTION DE CALIDAD
1267,12 1270,41 1521,24 1541,48
AREA FINANCIERA
1411,58
DESARROLLO HUMANO
1236,15
0
200
400
600
800
1000
SUELDOS
Grafico 7
1200
1400
1600
1800
BIBLIOGRAFIA 1. Manual de Inducción Fundación MCCH 2005-2006 2. Werther, William; Davis, Heith; “Administración de personal y recursos humanos”, México D.F., McGraw-Hill/Interamericana S.A., 1995. 3. Kaplan, R:S:& Norton,D.P.(1996) The Balanced Scorecard, Boston, MA: Harvard Business School Press 4. David Fitt, " Remuneración basada en competencias: ¿ Qué significa eso?, 1996; 131 5. Werther, William; Davis, Heith; “Administración de personal y Recursos Humanos”, México D.F., McGraw-Hill/Interamericana S.A., 1995. 6. Psicólogos Rodríguez Trujillo Nelson, Boyatzis, (1982) The competent manager, Mc Clelland. D.C (1973) Competence at work, New York, John Wiley and sons. 7. ZARIFIAN (Philippe) El modelo de competencia y los sistemas productivos. Montevideo. Cinterfor, 1999. 8. ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DEL TRABAJO Op. Cit. Subtema # 2 , p3. 9. RODRIGUEZ TRUJILLO (Nelson) Selección efectiva de personal basada en competencias. Montevideo. Cinterfor, 1999. Organización Internacional del Trabajo. 10. Diccionario de Competencias de Fleishman, E., Costanza, D., & MarshallMies, J. (1999)Abilities . In Peterson, N., Mumford, M., Borman. W., Jeanneret, R., & Fleishman, E. (Eds), An occupational information system for the 21ª century. The development of O*NET. (pp.175-195). Washington: American Psichological Association. 11. Dirección de Recursos Humanos, un Enfoque Estratégico, Sastre Castillo Miguel, Aguilar Pastor Eva María, Madrid 435p. 12. Administración de Recursos Humanos por Competencia Manual de Paredes & Asociados Cia Ltda. 13. Moreno, Jaime (2001). Selección de Personal: Enfoque clásico y de competencia.
14. Grantt (1996) “El análisis de recursos y capacidades de la empresa se convierte en un instrumento esencial para el análisis interno y la formulación estratégica de la empresa en: 15. www.gestiondelconocimiento/conconceptos_recursosycapacidades.htm 16. Administración de Recursos Humanos, Thomson Lerning. México 12ª ed 743 p.Es. 17. García Moreno (1997). Control de gestión: Conceptos básicos Bogotá: Instituto Colombiano de Bienestar Familiar 18. Levy-Levoyer, Claude. (2000). Feedback de 360 grados. Barcelona: Gestión 2000. 19. Muchinsky, Paúl (1994). Psicología aplicada al trabajo: Una introducción a la psicología industrial/ organizacional. Bilbao: Desclée de Brouwer. 20. Peters, LH, O’Connor, Ej, & Rudolf, CJ (1980). The behavioural and affective consequences of performance-relevant situational variables. Organizational Behavior and Human Perfomance, 25,70-96 21. Smither, Janes. (1998) Ed Perfomance appraisal: State of the art in practice. San Francisco: Jossey- Bass 22. Mondy, R Wayne; Noe Robert M. Administración de Recursos Humanos, Pearson Educación. México 6ª ed 682p Es. 23. www.arnstroning.com.mx Pruebas psicometrícas 24. Programa de pruebas psicológicas “Polygraph”
ANEXOS
CANDIDATO A
El diagnóstico para Candidato A de la 16PF es el siguiente:
PRUEBA DE PERSONALIDAD
INTELIGENCIA ALTA - Es Brillante, alta capacidad
mental general, perspicaz, aprende rápido, intelectualmente adaptable; inclinación a tener más intereses de orden intelectual, muestra buen juicio, de moral alta, perseverante. EMOCIONALMENTE INESTABLE/INESTABILIDAD EMOCIONAL O DEBILIDAD DEL YO - Se molesta fácilmente por cosas y personas. Se encuentra inconforme con la situación mundial, con su familia, con las limitaciones de la vida, con su propia salud y siente que no puede enfrentarse a la vida; muestra respuestas neuróticas generalizadas que se traducen en fobias, perturbaciones psicosomáticas, sueño perturbado y una conducta histérica y obsesiva. Inconsistente en actitudes e intereses, tendencia
a
desistir.
Busca
AFIRMATIVO/ASCENDENCIA
pleitos
-
y
Dominancia.
situaciones Es
problemáticas.
afirmativo,
agresivo,
competitivo, terco, afirmativo, mente independiente; austero, severo, solemne, poco
convencional,
rebelde,
testarudo,
DESPREOCUPADO/IMPETUOSIDAD
-
exige
admiración.
Entusiasta,
precipitado,
despreocupado, conversador, alegre; franco, expresivo, es reflejo del grupo, rápido
y
alerta.
ESCRUPULOSO/SUPEREGO
FUERTE
Carácter,
-
escrupuloso, perseverante, moralista, juicioso, determinado, responsable; emocionalmente
disciplinado,
consistentemente
ordenado,
consciente,
dominado por el sentido de la obligación, preocupado por estándares morales y reglas. AVENTURADO/AUDACIA - Aventurado, insensible a la amenaza, vigoroso socialmente; gusta de conocer gente, activo, interesado en el sexo opuesto. AFECTUOSO/SENSIBILIDAD EMOCIONAL - Afectuoso, sensitivo, dependiente,
sobreprotegido,
inquieto,
espera
atenciones
y
afecto.
Dependiente, inseguro, busca ayuda y simpatía, amable, gentil, indulgente consigo mismo y hacia otros. Artísticamente exigente, exagerado, amanerado. Imaginativo en su vida interior y en su conversación, actúa por intuición sensitiva. Descuidado, ¨anda en las nubes¨, hipocondríaco, ansioso acerca de sí mismo. DESCONFIANZA - Proviene de un hogar paternal que admiró y en el que tenían intereses intelectuales vivos; desprecia la mediocridad, es
escrupulosamente correcto en su conducta; le molesta la gente que se da aires de superioridad y se muestra escéptico de supuestos motivos idealistas en otros. Es suspicaz, celoso, dogmático, hace hincapié en sus frustraciones, tiránico, exige que la gente acepte las responsabilidades de sus errores, irritable. INGENUIDAD - Ingenuo, modesto. Sincero, pero socialmente torpe. Tiene mentalidad vaga e imprudente. Muy sociable, se involucra afectuosa y emocionalmente. Espontáneo y natural, tiene gustos simples; carece de auto comprensión, no hábil en análisis de motivos. Se contenta con su suerte. Tiene
confianza
ciega
en
la
naturaleza
humana.
SEGURO
DE
SI/ADECUACION SERENA - Seguro de sí mismo, apacible, complaciente. Jovial, persistente; oportuno, insensible a la aprobación o desaprobación de la gente. No es cuidadoso. Vigorosamente brusco. Sin temores, dado a las acciones simples. DEPENDENCIA GRUPAL - Socialmente dependiente del grupo. Se ¨adhiere¨ y es un seguidor ejemplar. TENSION - Tenso, frustrado, impulsivo, sobreexcitado, mal humorado.
FACTORES SECUNDARIOS:
EXTRAVERSION - Es una persona que sobresale socialmente, desinhibida, buena para establecer y mantener contactos interpersonales. Esto puede resultar muy favorable en situaciones que requieren de este tipo de temperamento,
por
ejemplo,
vendedor,
pero
no
debe
considerarse
necesariamente como una predicción general favorable, por ejemplo, en logros escolares. MUCHA ANSIEDAD - Persona que tiende a tener un alto grado de ansiedad como se entiende comúnmente. No es necesariamente neurótico, ya que la ansiedad puede ser situacional, pero es probable que tenga algunas inadaptaciones, por ejemplo, está insatisfecho con la forma en que enfrenta las demandas de la vida y de lograr lo que él quiere. La ansiedad muy alta generalmente
distrae
la
ejecución
y
produce
perturbaciones
físicas.
SUSCEPTIBILIDAD - Es una persona que probablemente se vea preocupado por una penetrante emotividad, y puede ser del tipo frustrado y desanimado. Sin embargo él es sensible a las sutilezas de la vida, es probable que sea artístico y gentil. Si tiene problemas se involucra en muchas reflexiones y consideraciones antes de emprender la acción. INDEPENDENCIA - Persona que tiende a ser agresiva, independiente, emprendedora, incisiva. Buscará
aquellas situaciones donde tal conducta sea al menos tolerada y posiblemente recompensada, es probable que exhiba una considerable iniciativa.
El resultado del test ALLPORT de Valores para Candidato A es el siguiente: En el valor TEORICO, se encuentra PROMEDIO (45%). El interés dominante del hombre teórico es el descubrimiento de la verdad. En la búsqueda de su meta, asume de manera característica una actitud ¨cognitiva¨, investiga identidades y diferencias; se despoja de juicios concernientes a la belleza o utilidad de los objetos y sólo trata de observar y razonar. Dado que los intereses del hombre son empíricos, críticos y racionales, por necesidad es un intelectual, con frecuencia un científico o filósofo. Gracias a que valora todo ello, le gusta ordenar y sistematizar su conocimiento. En el valor ECONOMICO, está en un nivel PROMEDIO (47%). El hombre económico se interesa de manera característica en aquello que es útil. Con base original en la satisfacción de sus necesidades corporales (auto preservación), su interés en los objetos utilitarios evoluciona hasta abarcar los
asuntos prácticos del mundo de los negocios: producción, comercialización y consumo de bienes, desarrollo de crédito y acumulación de riqueza tangible. Es totalmente práctico. Encontramos presente este valor en este caso. En el valor ESTETICO, se encuentra BAJO (28%). El hombre estético tiene como su principal valor la forma y la armonía. Cada experiencia individual se juzga desde la perspectiva de la elegancia, simetría o buena forma. Considera a la vida como una procesión de acontecimientos; cada impresión individual se disfruta por derecho propio. No necesariamente es un artista creador, como tampoco es necesario que sea pedante; es estético si encuentra su principal interés en los episodios artísticos de la vida. Este valor no se encuentra en este caso, por lo que la búsqueda de la belleza no es algo significativo. En el valor SOCIAL, está en un nivel PROMEDIO (48%). El principal valor de este tipo de individuos es el amor por las personas, en el aspecto altruista o filantrópico del amor. Es amable compasivo y generoso. Aquí encontramos este valor por lo que es muy apreciada la generosidad. En el valor POLITICO, se encuentra PROMEDIO (36%). El hombre político se interesa de manera primordial en el poder. No es necesario que sus actividades se encuentren dentro del estrecho campo de la política; decidido y resuelto. Los líderes en cualquier campo tienen un alto valor del poder. En este caso se valora el liderazgo y el poder; la competencia y la lucha. En el valor RELIGIOSO, está en un nivel PROMEDIO (36%). El principal valor del hombre religioso se puede denominar unidad. Es místico y busca comprender el cosmos como un todo, relacionarse con su totalidad abarcadora. Este valor se encuentra presente, es místico y ascético.
El reporte Cleaver para: Candidato A es: EMPUJE: Responde rápidamente a los retos, demuestra movilidad y flexibilidad en sus enfoques, tiende a ser iniciador
versátil,
respondiendo
rápidamente
a
la
competencia.
INDIVIDUALIDAD: Actúa de manera directa y positiva ante la oposición. Es una persona fuerte que toma posición y lucha por mantenerla. Esta dispuesto a tomar riesgos y puede aun ignorar niveles jerárquicos.
CREATIVIDAD: Tiende a ser
lógico, critico e incisivo en sus enfoques hacia la obtención de metas. Se sentirá retado por problemas que requieren esfuerzos de análisis y originalidad. Será llano y critico con la gente.
SENSIBILIDAD: Esta persona estará muy
consciente en evitar riesgos o problemas. Tiende a buscar significados ocultos. La tensión puede ser evidente particularmente si esta bajo presión por obtener resultados. En general se sentirá intranquilo mientras no tenga una confirmación absoluta, de que su decisión ha sido la correcta. La persona con un BAJO GRADO DE CONSTANCIA DESEA: Variedad; Viajes; Trabajo de generalista; Nuevos entornos en los cuales trabajar/jugar; Una amplia gama; Libertad de rutina; Enfoques de gran imagen; Tropas de apoyo que terminen la labor; Mas tiempo en el día; Actividades extracurriculares. La persona con un bajo grado de constancia NECESITA: Aprender a establecer un paso razonable; Vacaciones; Exámenes médicos anuales; Apreciación de la gente que
se mueve mas lentamente que ellos; Respeto a las prerrogativas y propiedades personales; Fechas definidas para terminación; Presupuestos; Consistencia; Reanudar lo andado, recapitular; Sistemas. BAJO PRESIÓN una persona con un BAJO GRADO DE CONSTANCIA tiende a: Ser inconsistente; Dejar inconcluso lo que empieza; Dedicarse a demasiadas actividades al mismo tiempo; Tratar de abarcar demasiado; Hacer cambios drásticos frecuentemente, especialmente al inicio de su carrera; Ser perturbador; Difícil de localizar; Tener problemas de familia y/o salud; Viajar extensa y costosamente; Faltar al respeto de la propiedad o territorio de los demás.
El resultado del Test SUPERVISION Y TOMA DE DECISIONES para: Candidato A con un puntaje de: 18; por lo tanto su Diagnóstico de Capacidad es PROMEDIO
CANDIDATO B
El diagnóstico para Candidato B de la PRUEBA DE PERSONALIDAD 16PF es el siguiente:
INTELIGENCIA ALTA - Es Brillante, alta capacidad mental
general, perspicaz, aprende rápido, intelectualmente adaptable; inclinación a tener más intereses de orden intelectual, muestra buen juicio, de moral alta, perseverante. EMOCIONALMENTE ESTABLE/FUERZA SUPERIOR DEL YO Maduro, se enfrenta a la realidad, calmado; constante en sus intereses, no permite que sus necesidades emocionales oscurezcan las realidades de cierta situación; se ajusta a los hechos, sereno, se reprime para evitar dificultades. AFIRMATIVO/ASCENDENCIA - Dominancia. Es afirmativo, agresivo, competitivo, terco,
afirmativo,
mente
convencional,
independiente;
rebelde,
austero,
testarudo,
severo,
solemne,
exige
poco
admiración.
DESPREOCUPADO/IMPETUOSIDAD - Entusiasta, precipitado, despreocupado, conversador, alegre; franco, expresivo, es reflejo del grupo, rápido y alerta. AVENTURADO/AUDACIA - Aventurado, insensible a la amenaza, vigoroso socialmente; gusta de conocer gente, activo, interesado en el sexo opuesto. INGENUIDAD - Ingenuo, modesto. Sincero, pero socialmente torpe. Tiene mentalidad vaga e imprudente. Muy sociable, se involucra afectuosa y emocionalmente. Espontáneo y natural, tiene gustos simples; carece de auto comprensión, no hábil en análisis de motivos. Se contenta con su suerte. Tiene confianza ciega en la naturaleza humana. SEGURO DE SI/ADECUACION SERENA - Seguro de sí mismo, apacible, complaciente. Jovial, persistente; oportuno, insensible a la aprobación o desaprobación de la gente. No es cuidadoso. Vigorosamente brusco. Sin temores, dado a las acciones simples. CONSERVADURISMO - Conservador, respeta ideas establecidas. Tolerante ante las
dificultades
dependiente
del
tradicionales. grupo.
Se
DEPENDENCIA ¨adhiere¨
y
es
GRUPAL un
-
Socialmente
seguidor
ejemplar.
INCONTROLADO/INDIFERENCIA - Flojo, sigue sus propios impulsos. Indiferente a las reglas sociales.
FACTORES SECUNDARIOS: EXTRAVERSION - Es
una persona que sobresale socialmente, desinhibida, buena para establecer y mantener contactos interpersonales. Esto puede resultar muy favorable en situaciones que requieren de este tipo de temperamento, por ejemplo, vendedor,
pero no debe considerarse necesariamente como una predicción general favorable, por ejemplo, en logros escolares. MUCHA ANSIEDAD - Persona que tiende a tener un alto grado de ansiedad como se entiende comúnmente. No es necesariamente neurótico, ya que la ansiedad puede ser situacional, pero es probable que tenga algunas inadaptaciones, por ejemplo, está insatisfecho con la forma en que enfrenta las demandas de la vida y de lograr lo que él quiere. La ansiedad muy alta generalmente distrae la ejecución y produce perturbaciones físicas. TENACIDAD - Persona probablemente emprendedora, decisiva, una personalidad animada. Sin embargo, es probable que ignore las sutiles relaciones de la vida, y que oriente su conducta hacia lo obvio. Si tiene dificultades, es probable que emprenda rápidas acciones sin suficiente consideración y reflexión. INDEPENDENCIA - Persona que tiende a ser agresiva, independiente, emprendedora, incisiva. Buscará aquellas situaciones donde tal conducta sea al menos tolerada y posiblemente recompensada, es probable que exhiba una considerable iniciativa.
El resultado del test ALLPORT de Valores para Candidato B es el siguiente: En el valor TEORICO, se encuentra ALTO (56%). El interés dominante del hombre teórico es el descubrimiento de la verdad. En la búsqueda de su meta, asume de manera característica una actitud ¨cognitiva¨, investiga identidades y diferencias; se despoja de juicios concernientes a la belleza o utilidad de los objetos y sólo trata de observar y razonar. Dado que los intereses del hombre son empíricos, críticos y racionales, por necesidad es un intelectual, con frecuencia un científico o filósofo. Gracias a que valora todo ello, le gusta ordenar y sistematizar su conocimiento. En el valor ECONOMICO, está en un nivel PROMEDIO (44%). El hombre económico se interesa de manera característica en aquello que es útil. Con
base
original
en
la
satisfacción
de
sus
necesidades
corporales
(autopreservación), su interés en los objetos utilitarios evoluciona hasta abarcar los asuntos prácticos del mundo de los negocios: producción, comercialización y consumo de bienes, desarrollo de crédito y acumulación de riqueza tangible. Es totalmente práctico. Encontramos presente este valor en este caso. En el valor
ESTETICO, se encuentra PROMEDIO (31%). El hombre estético tiene como su principal valor la forma y la armonía. Cada experiencia individual se juzga desde la perspectiva de la elegancia, simetría o buena forma. Considera a la vida como una procesión de acontecimientos; cada impresión individual se disfruta por derecho propio. No necesariamente es un artista creador, como tampoco es necesario que sea pedante; es estético si encuentra su principal interés en los episodios artísticos de la vida. En este caso, se encuentra presente el valor estético. En el valor SOCIAL, está en un nivel PROMEDIO (42%). El principal valor de este tipo de individuos es el amor por las personas, en el aspecto altruista o filantrópico del amor. Es amable compasivo y generoso. Aquí encontramos este valor por lo que es muy apreciada la generosidad. En el valor POLITICO, se encuentra PROMEDIO (42%). El hombre político se interesa de manera primordial en el poder. No es necesario que sus actividades se encuentren dentro del estrecho campo de la política; decidido y resuelto. Los líderes en cualquier campo tienen un alto valor del poder. En este caso se valora el liderazgo y el poder; la competencia y la lucha. En el valor RELIGIOSO, está en un nivel BAJO (24%). El principal valor del hombre religioso se puede denominar unidad. Es místico y busca comprender el cosmos como un todo, relacionarse con su totalidad abarcadora. Este valor no se encuentra presente, el misticismo no es importante.
El reporte Cleaver para: Candidato B es: CREATIVIDAD: Tiende a ser lógico, critico e incisivo en sus enfoques hacia la obtención de metas. Se sentirá retado por problemas que requieren esfuerzos de análisis y originalidad. Será llano y critico con la gente.
INDIVIDUALIDAD: Actúa de manera directa y positiva
ante la oposición. Es una persona fuerte que toma posición y lucha por mantenerla. Esta dispuesto a tomar riesgos y puede aun ignorar niveles jerárquicos.
EMPUJE: Responde rápidamente a los retos, demuestra
movilidad y flexibilidad en sus enfoques, tiende a ser iniciador versátil, respondiendo rápidamente a la competencia.
PERFECCIONISMO: Esta
persona tiende a ser un seguidor apegado del orden y los sistemas. Toma decisiones basadas en hechos conocidos o procedimientos establecidos. En todas sus actividades, trata meticulosamente de apegarse a los estándares establecidos, ya sea por si mismo o por los demás. La persona con BAJO GRADO DE INFLUENCIA DESEA: Que se le deje solo; Un formato lógico; Hechos; Actividades sociales limitadas; Respeto; Conversación directa; Enigmas que resolver; Equipo para operar; Experiencias emotivas limitadas; Objetividad. La persona con bajo grado de influencia NECESITA: Habilidades sociales; Contactos con la gente; Reconocimiento de los sentimientos de los demás; Un jefe objetivo; Respuestas lógicas; La oportunidad para hacer preguntas; Sinceridad, ninguna sofisticación; Suavizar las asperezas; Tiempo para pensar; Retroalimentación (feedback) de los demás. BAJO PRESIÓN una persona con un BAJO GRADO DE INFLUENCIA tiende a: Ser distante; Ser cortante; Ser critico; Ser suspicaz; Carecer de empatia; Lastimar los sentimientos de los demás; Ser retraído; Ser ecuánime, frío; Preferir los objetos a la gente; Carecer de confianza social.
El resultado del Test SUPERVISION Y TOMA DE DECISIONES para: Candidato B con un puntaje de: 19; por lo tanto su Diagnóstico de Capacidad es PROMEDIO
CANDIDATO C
El diagnóstico para Candidato C de la PRUEBA DE PERSONALIDAD 16PF es el siguiente: RESERVADO/SOLILOQIA - Gusta de cosas o palabras (como por ejemplo: lógica, maquinaria) y de trabajar solo, tiene un enfoque intelectual obstina y rehusa transigir. Es discreto, desprendido, crítico, alejado, inflexible; crítico, mantiene sus propias ideas, alejado e indiferente, desconfiado; escéptico, rígido, frío y propenso al mal humor. INTELIGENCIA ALTA - Es Brillante, alta capacidad mental general, perspicaz, aprende rápido, intelectualmente adaptable; inclinación a tener más intereses de orden intelectual, muestra buen juicio, de moral alta, perseverante. EMOCIONALMENTE ESTABLE/FUERZA SUPERIOR
DEL YO - Maduro, se enfrenta a la realidad, calmado; constante en sus intereses, no permite que sus necesidades emocionales oscurezcan las realidades de cierta situación; se ajusta a los hechos, sereno, se reprime para evitar dificultades. SUMISION - Obediente, indulgente, moldeable, dócil, servicial, dependiente; considerado, diplomático, sencillo, convencional, ajustado, fácilmente perturbado por la autoridad, humilde. ACTIVO/SUPEREGO DEBIL - Falta de aceptación de las normas morales del grupo, desacata las reglas, activo, desobligado, inconstante; frívolo, autoindulgente, perezoso, desidioso, no confiable, omite sus obligaciones sociales. AVENTURADO/AUDACIA - Aventurado, insensible a la amenaza, vigoroso socialmente; gusta de conocer gente, activo, interesado en el sexo opuesto. AFECTUOSO/SENSIBILIDAD EMOCIONAL - Afectuoso, sensitivo, dependiente, sobreprotegido, inquieto, espera atenciones y afecto. Dependiente, inseguro, busca ayuda y simpatía, amable, gentil, indulgente consigo mismo y hacia otros. Artísticamente exigente, exagerado, amanerado. Imaginativo en su vida interior y en su conversación, actúa por intuición sensitiva. Descuidado, ¨anda
en
las
nubes¨,
PRÁCTICO/OBJETIVIDAD
hipocondríaco, -
ansioso
Práctico,
tiene
acerca
de
sí
mismo.
preocupaciones
reales.
Convencional, alerta a las necesidades prácticas. Preocupado por intereses y asuntos inmediatos; prosaico, evita todo lo muy fantástico. Guiado por realidades objetivas. Confiable en su buen juicio. Honrado, preocupado pero constante. SEGURO DE SI/ADECUACION SERENA - Seguro de sí mismo, apacible, complaciente. Jovial, persistente; oportuno, insensible a la aprobación o desaprobación de la gente. No es cuidadoso. Vigorosamente brusco. Sin temores, dado a las acciones simples. CONSERVADURISMO - Conservador, respeta ideas establecidas. Tolerante ante las dificultades tradicionales. DEPENDENCIA GRUPAL - Socialmente dependiente del grupo. Se ¨adhiere¨ y es un seguidor ejemplar. CONTROL - Controlado, firme fuerza de voluntad. Escrupuloso socialmente. Estricto en su proceder. Se guía por su propia imagen. RELAJADO/TRANQUILIDAD - tranquilo, aletargado, no frustrado, sereno. FACTORES SECUNDARIOS: EXTRAVERSION - Es una persona que sobresale socialmente,
desinhibida,
buena
para
establecer
y
mantener
contactos
interpersonales. Esto puede resultar muy favorable en situaciones que requieren de este tipo de temperamento, por ejemplo, vendedor, pero no debe considerarse
necesariamente como una predicción general favorable, por ejemplo, en logros escolares. MUCHA ANSIEDAD - Persona que tiende a tener un alto grado de ansiedad como se entiende comúnmente. No es necesariamente neurótico, ya que la ansiedad puede ser situacional, pero es probable que tenga algunas inadaptaciones, por ejemplo, está insatisfecho con la forma en que enfrenta las demandas de la vida y de lograr lo que él quiere. La ansiedad muy alta generalmente distrae la ejecución y produce perturbaciones físicas. TENACIDAD - Persona probablemente emprendedora, decisiva, una personalidad animada. Sin embargo, es probable que ignore las sutiles relaciones de la vida, y que oriente su conducta hacia lo obvio. Si tiene dificultades, es probable que emprenda rápidas acciones sin suficiente consideración y reflexión. DEPENDENCIA - Persona que tiende a ser dependiente del grupo y de personalidad pasiva. Es probable que desee y necesite apoyo de otras personas, y que oriente su conducta hacia las personas que le brindan mucho apoyo.
El resultado del test ALLPORT de Valores para Candidato C es el siguiente: En el valor TEORICO, se encuentra PROMEDIO (34%). El interés dominante del hombre teórico es el descubrimiento de la verdad. En la búsqueda de su meta, asume de manera característica una actitud ¨cognitiva¨, investiga identidades y diferencias; se despoja de juicios concernientes a la belleza o utilidad de los objetos y sólo trata de observar y razonar. Dado que los intereses del hombre son empíricos, críticos y racionales, por necesidad es un intelectual, con frecuencia un científico o filósofo. Gracias a que valora todo ello, le gusta ordenar y sistematizar su conocimiento. En el valor ECONOMICO, está en un nivel PROMEDIO (45%). El hombre económico se interesa de manera característica en aquello que es útil. Con
base
original
en
la
satisfacción
de
sus
necesidades
corporales
(autopreservación), su interés en los objetos utilitarios evoluciona hasta abarcar los asuntos prácticos del mundo de los negocios: producción, comercialización y consumo de bienes, desarrollo de crédito y acumulación de riqueza tangible. Es totalmente práctico. Encontramos presente este valor en este caso. En el valor ESTETICO, se encuentra BAJO (29%). El hombre estético tiene como su principal valor la forma y la armonía. Cada experiencia individual se juzga desde la perspectiva de la elegancia, simetría o buena forma. Considera a la vida como una procesión de acontecimientos; cada impresión individual se disfruta por derecho propio. No necesariamente es un artista creador, como tampoco es necesario que sea pedante; es estético si encuentra su principal interés en los episodios artísticos de la vida. Este valor no se encuentra en este caso, por lo que la búsqueda de la belleza no es algo significativo. En el valor SOCIAL, está en un nivel ALTO (53%). El principal valor de este tipo de individuos es el amor por las personas, en el aspecto altruista o filantrópico del amor. Es amable compasivo y generoso. Aquí encontramos este valor por lo que es muy apreciada la generosidad. En el valor POLITICO, se encuentra PROMEDIO (50%). El hombre político se interesa de manera primordial en el poder. No es necesario que sus actividades se encuentren dentro del estrecho campo de la política; decidido y resuelto. Los líderes en cualquier campo tienen un alto valor del poder. En este caso se valora el liderazgo y el poder; la competencia y la lucha. En el valor RELIGIOSO, está en un nivel PROMEDIO (30%). El principal valor del hombre religioso se puede denominar unidad. Es místico y busca comprender el cosmos
como un todo, relacionarse con su totalidad abarcadora. Este valor se encuentra presente, es místico y ascético.
El reporte Cleaver para Candidato C es: CONCENTRACION: Tiende a ser un individuo controlado y paciente. Se mueve con moderación y premeditación en la mayoría de las situaciones, con cuidado y concentración.
PACIENCIA:
Tiende a ser constante y consistente, prefiriendo tratar un proyecto o tarea a la vez. En general, esta persona dirigirá sus habilidades y experiencias, hacia áreas que requieren profundización y especialización. Ecuánime bajo presión, busca estabilizar su ambiente y reacciona negativamente a los cambios en el mismo. PERSISTENCIA: Tiende a ser un individuo persistente y perseverante, que una vez que decide algo, no fácilmente se desvía de su objetivo. Tendera a tomar un ritmo de trabajo y a apegarse a el. Puede ser rígido e independiente cuando se aplica la fuerza para hacerle cambiar; exasperando a otros que requieran de su adaptación.
PERFECCIONISMO: Esta persona tiende a ser un seguidor
apegado del orden y los sistemas. Toma decisiones basadas en hechos conocidos o procedimientos establecidos. En todas sus actividades, trata meticulosamente de apegarse a los estándares establecidos, ya sea por si mismo o por los demás.
La persona con BAJO GRADO DE INFLUENCIA DESEA: Que se le deje solo; Un formato lógico; Hechos; Actividades sociales limitadas; Respeto; Conversación directa; Enigmas que resolver; Equipo para operar; Experiencias emotivas limitadas; Objetividad. La persona con bajo grado de influencia NECESITA: Habilidades sociales; Contactos con la gente; Reconocimiento de los sentimientos de los demás; Un jefe objetivo; Respuestas lógicas; La oportunidad para hacer preguntas; Sinceridad, ninguna sofisticación; Suavizar las asperezas; Tiempo para pensar; Retroalimentación (feedback) de los demás. BAJO PRESIÓN una persona con un BAJO GRADO DE INFLUENCIA tiende a: Ser distante; Ser cortante; Ser critico; Ser suspicaz; Carecer de empatia; Lastimar los sentimientos de los demás; Ser retraído; Ser ecuánime, frío; Preferir los objetos a la gente; Carecer de confianza social.
El resultado del Test SUPERVISION Y TOMA DE DECISIONES para: Candidato C, con un puntaje de: 19; por lo tanto su Diagnóstico de Capacidad es PROMEDIO
