é J1561J I 2GJy

EUGENIO BURZACO - GERMÁN GARAVANO DIEGO GORGAL

o JUSTA

Una reflexión sobre la inseguridad pública y una propuesta para superar la crisis

u Ateneo

176

MANO

JUSTA

grupo objetivo del Programa. La oferta de todo este cúmulo de 11 tencia sobre un grupo reducido brinda oportunidades reales a miembros, ayudándolos a evitar la entrada en el mundo del delito

Reformas institucionales en la Policía

En conclusión Aun cuando los programas de prevención del delito sean tod vía una modalidad incipiente en nuestro país, es auspicios o que estén implementando, y debe alentarse la puesta en práctica ti nuevas experiencias orientadas a prevenir la delincuencia a truv de la modificación de los factores estructurales asociados al dclit y del entorno urbano que facilita la criminalidad. Contar con una política preventiva coherente que se mantenga lo largo del tiempo es una de las condiciones fundamentales para 111 tener resultados positivos estables y para dejar de lado la retórica tI dicional sobre el tema. Mientras no se articule una política integl'ld para reducir el delito y la violencia estaremos viviendo la ilusión el mejoras coyunturales en las estadísticas delictivas, a la vez que hip tecando la seguridad de las futuras generaciones de argentinos. Sin embargo, corresponde aclarar que debido a la crítica situ ción por la que atraviesa la Argentina en materia de seguridad, S('I imposible trabajar sólo en programas focalizados en la prevenci del delito. Plantear la prevención como única solución es utópirt ya que no contempla la realidad criminal y delictiva de nuestro pll y del resto del mundo. Lo mismo vale para las respuestas únicamente represivas. Esln no son sustentables en el tiempo, ya que no solucionan los prohl mas de fondo que afectan a nuestro país en materia de seguridrul Por ello, y en la medida de lo posible, es preciso trabajar sobre lo condicionantes de los delitos, antes de que éstos ocurran. Como analizamos, es mucho más productivo no sólo desde el punto d vista económico sino también desde una óptica humanitaria, ¡¡III que promover el desarrollo social de los grupos más vulnerables y la mejora de las zonas degradadas también bcncficin ni conjunto d la sociedad. La propuesta de prevención cil' ('sil; l'IIPIIl¡Jo prcu-nd ser una contribución al diseño, en n ucst 1'()P"I'., de 1111,1 polil i(,tI i11f¡ gral de seguridad.

La patria no hace a la autoridad [soldado] para que la deshonre con sus crímenes, ni le da armas para que cometa la bajeza de abusar de sus ventajas ofendiendo a los ciudadanos con cuyos sacrificios se sostiene. Las autoridades [tropa] deben ser tanto más virtuosas y honestas cuando son creadas para conservar el orden, afianzar el poder de las leyes y dar fuerza al gobierno para ejecutarlas y hacerse respetar de los malvados, que serán más insolentes con el mal ejemplo ...

J OSÉ

DE SAN MARTÍN

l l.icia una nueva Policía: del modelo tradicional ,,1modelo de proximidad y resulta/dos 1lacia fines de los años ochenta y principios de los noventa, el Itmblema del crimen en las principales ciudades del mundo desarrolhulo y en vías de desarrollo se empezó a transformar en un problema 111' desorden público, que trascendía lo meramente policial-penal pa111convertirse en un tema social y político de magnitud considerable. I''jlu situación generó un profundo debate de los paradigmas penales, U 1111 inales y policiales imperantes por entonces, y una crisis manifiesIrl de las instituciones integrantes del sistema policial y penal. En cierlu modo, el aparato penal y policial había sido diseñado para atender 111 excepción, esto es, los pocos casos que atentaban contra el cumpli.uh-nto de la ley. Pero a fines de los años ochenta y principios de los 1IIivcnta los niveles de delito y violencia en las prin cipales urbes del 1IIIIIlClose habían transformado en un problema que trascendía el 1IIIIIpOde lo mcramcutc jurídico o policial: comenzó a ser percibido 111111011110 t'lIl'sli()11pul1lico y social de magnitudes considerables. I':slll siluílriclIl (,ClllCh¡j1l(1 \111replanteo sobre la necesidad de 1\'(1111.111' ('111111111-111111111'11111111111 d,' I'dol'llluS illsl itucionalcs orientadll!1I11I'II11Sl'OlllllllIII'¡11I11lC't~ 11IÍldlIilNcI¡'1Nisl('IIHI"Vlurhililur vi disd'o

178

MANO

REFORMAS

JUSTA

y la implementación

de políticas innovadoras y efectivas que dieran cuenta del problema. Dentro de este marco, uno de los ejes por lo cuales transitó la resolución de la crisis pasó por la reingeniería el los departamentos de Policía en aquellas ciudades aquejadas por I delincuencia y la violencia, en función de incrementar su eficaciu, eficiencia y transparencia, principios comunes a los que inspiraron, en esos años, la "reinvención del gobierno" y la reforma del secto público en la mayoría de los países. Estas reformas policiales comportaron el desmantelamiento del viejo modelo policial de la era profesional (o modelo tradicional) y su reemplazo por un modelo orientado a la generación de resultados, que a falta de una denominación precisa fue llamado, genéricamente, "policía comunitaria", si bien éste constituye un concepto difuso que reconoce matices según los países y ciudades.

El modelo

policial tradicional

En la visión tradicional, como profesionales de la lucha contra el crimen, la Policía constituía la primera línea del sistema de just ¡ cia criminal, apartada de los ciudadanos y las comunidades a lo que servía, y responsable no frente a éstos sino frente a los princi pios de su profesión. En los Estados Unidos, este modelo emergió en las décadas del treinta y del cuarenta, como respuesta a la creciente influencia po lítica que venían soportando los distintos departamentos de polictn y los casos de corrupción que se esparcían por toda la organiza ción, dado los múltiples canales de conexión con la sociedad. Esto canales promovían la corrupción de los miembros de la institución al tiempo que su difusa inserción en el aparato gubernamental 111 exponía a manejos y presiones de los políticos que circunstancial mente tenían responsabilidades sobre ella. Así, entonces, se erige un movimiento orientado a "profesionu h zar" la Policía, fortaleciendo su carácter de cuerpo o instituci6n l' pecializada en la lucha contra el crimen. Para ello, dl'bfn disponer d sus propios mecanismos de reclutamiento, su propill ('/lr/'l'r¡¡ y puutu de ascenso, su propio reglamento de conduclu l]el/llt) MI/S propio rgtlllOS [urisdiccionalcs, lIl1(1 conducción n'''pIIII'\lllll,' d" ('NIIIIlII'('("

,,·,í

INSTITUCIONALES

EN LA POLICrA

179

prioridades y las modalidades de las operaciones. En definitiva, se 111 ISCÓcrear una institución autónoma, tanto de los políticos como de 1,114 ciudadanos. Este nuevo perfil de la institución policial -profe(mal y autónoma de los políticos y los ciudadanosbuscó dar res1IIIestaa los problemas planteados de corrupción e injerencia exter1111, y durante buena parte de su vida resultó ser sumamente exitoso Il'specto de los objetivos que se planteó, En líneas generales, los cambios que condujeron a la impleuu-ntación de este modelo siguieron las siguientes pautas:

I'I~

• La Policía debía abandonar buena parte de sus actividades relacionadas con los servicios y concentrarse en aquellas funciones destinadas al refuerzo de la ley (law enforcement activities) . • Dentro del Departamento de Policía, la autoridad debía estar centralizada y el poder y la influencia de los comisarios a cargo de las comisarías, controlados. • El vínculo íntimo entre los oficiales de patrulla y el vecindario debía modificarse, primariamente mediante la implementación de patrullas motorizadas, y luego, mediante el desarrollo de sistemas de asignación de patrullas. Inclusive la relación directa con los vecinos debió ser abandonada en muchos vecindarios. • Para reducir los reclamos de los vecinos y políticos locales, los circuitos de patrullas no debían ser congruentes con los barrios; debían definirse "científicamente" a partir de la tasa de delitos, llamadas de emergencia y tiempos estimados de viaje. Más aún, la demanda por los servicios de policía debía recibirse en forma centralizada, mediante el sistema 911. • Para controlar la influencia sobre el vecindario de los comisarios al frente de comisarías, debían crearse unidades especiales para determinado tipo de delitos, a las que se asignaban los mejores efectivos de la organización, conducidas por ficiales desde el Departamento Central. Los oficiales ck-hían se!' rcclutados sobre la base de mecanis!lIOSde (('141 (I() psit't) IClglro y cstándarcs de servicio civil. 1.':Sll'lIl'IIII'IIH 111H"lli/.I('llIllfill's cicntfficus y sistemas de gesli()/I

l'II(,:icllllll("/llIlldlll~11

Irlll

y

ClIH'f'IIrfllll

In o/'JUlnizncioll,

1';11

180

MANO

JUSTA

estas estructuras, el poder se encuentra claramente con trado en la cúpula, a expensas del resto de los estamenü la organización. Hacia los años sesenta y setenta, el modelo había sido im mentado de una manera tan exitosa que la Policía se convirt i una organización controlable prácticamente por nadie. Imbui en el velo del profesionalismo aséptico, cualquier influencia l',,1 na era vista como atentatoria del carácter profesional de la inst ción y, por lo tanto, perjudicial para el cumplimiento de su mi. luchar contra el crimen. Esta creciente autonomía vino acompañada por un desarrül institucional importante, que promovió aún más esa situación: I boratorios especializados, mecanismos e institutos de entrenam to y capacitación, tecnología, etcétera. Inclusive, ante la ausencia una burocracia civil encargada de llevar a cabo las actividades y I servicios administrativos de apoyo que requiere el funcionarnlor de la institución policial, la misma policía comenzó a adoptar 1'11 ciones, a desarrollar estructuras, a implementar procesos y ti t'l' recursos humanos, financieros, físicos y tecnológicos a tareas ud, nistrativas. En términos relativos con su par civil, la burocraciu I licial era sumamente eficiente. El modelo se perfeccionó mediante la creación del concepto Sistema de Justicia Criminal (Criminal [ustice System), un coucc¡ organicista destinado a dar coherencia, niveles de interdependcn feed-back y autorregulación a los distintos órganos que actuahnn bre el delito en una comunidad. En efecto, se creía que la Poi idl! tegraba, junto COn los fiscales, los jueces, las agencias de libertad ('1 dicional y de libertad bajo fianza, y los servicios penitenciarios, sistema encargado de minimizar los niveles de delito de una COIIIlI! dad, en el que la Policía se ubicaba en la "primera línea de fucgu" I to reforzó la visión de la Policía como institución encargada, y "1'1 fesionalmente" especializada, en la lucha contra el crimen. Dentro de este modelo tradicional o profesional, el. fUl1{'ioll miento operativo referido a la función. sustantiva -prevcIH'It'11 represión del delito de In Policfu descansaba en tres pilares l' ciales, a saber:

REFORMAS

INSTITUCIONALES

EN LA POLiCíA

181

ístemeas de patrullaje motorizados y aleatorios motorizados, que reducían el contacto con los vecinos y aumentaban la capacidad de respuesta frente a una emergencia; respuesta a las llamadas de emergencia (sistema 911); • acento puesto en la investigación criminal retrospectiva (detectives), es decir, una vez que habían ocurrido los delitos. 11motra P arte, el modelo fue forjado a partir de la adopción de 11~1'lllinadossupuestos: los oficiales de policía se asemejan a operarios industriales; los pro cedimientos reducían el margen de discreción de los oficiales; las conductas y actitudes eran orientadas por la transmisión rutinaria de las mismas; las actividades eran repetitivas; . ~Isistema de gestión era centralizado, con mucho poder en la cúspide (Departamento Central) y poco margen de discreción en los mandos medios y los efectivos de patrullas (modelo command-and-control); la estructura y la cultura organizacional eran de marcado carácter paramilitar: organización piramidal con rígidas líneas de reporte. Todo debía estar predeterminado, y debía ser predecible; las reglas y los procedimientos cubrían todo el espectro de posibilidades. 1~lr()1preventivo de la Policía -como institución ubicada en la pi ¡IIH'ralínea de fuego"- se cumplía en la medida que se hacían l'It litos. Ésa era la principal actividad preventiva. El sistema espe1/111 que, ante un aumento del crimen, la Policía incrementara la 1111 idnd de arrestos en forma automática, como quien aumenta la I 11 widacl de una línea de montaje, aplicando los procedimientos 11pl iludos. Los arrestos resultarían en encarcelaciones (quienes IIllllllllll'C('11en prisión no cometen delitos), dando paso a la disuaflll priuuuia (los delincuentes potenciales eran disuadidos de co))1011'1 d(-li 1()S pOI' lo l'('r(('"n dv los arrcstos), la disuasión secundaria (lfiUdl·lill('11(·111l'H !ln!t'llt'illlt:H('1'1111 dislIíldidos de cometer delitos ¡itil'GOllllcilltit:lltn dt' (1'11' Idl'll~ 11'11' IIlH ('nlllt,til'roll cslubnn en pr i-

182

MANO

JUSTA

sión), Y/O la rehabilitación (los criminales aprehendidos eran so metidos a un proceso de rehabilitación para que no reincidieran en la actividad criminal). En esta lógica, la presencia policial mediante los patrullajes alca torios y el aumento en la rapidez de respuesta a los llamados al 911 eran considerados "los" instrumentos de la prevención del crimen; de allí la demanda constante por mayores efectivos, mayor presu puesto, mayores recursos materiales (tecnología, móviles, etcétera), mayor presencia y cobertura espacial, entre otras cosas. La idea de 111 omnipresencia policial garantizaba el aumento de los arrestos, y asi, una mayor prevención del crimen. La lógica institucional funciona ba por la explotación extensiva de los recursos. De allí su dificultad para ser eficaz en contextos de restricciones fiscales y crisis de segu ridad. En cualquier ciudad, a mayor presencia policial, mayor riesgo por parte de los delincuentes de ser arrestados y, por lo tanto, mayor disuasión. Pero hasta en las sociedades desarrolladas existe una fue!' te restricción presupuestaria al incremento constante en la dotación de efectivos, que se plantea de la mano de la creciente complejidad de los problemas de seguridad y del incremento constante de las dt, mandas sociales. Apareció entonces la necesidad de pensar los n10 dos de utilizar mejor los recursos existentes. Surge así la orientación del nuevo modelo policial.

La reforma, hacia un nuevo modelo policial Los niveles crecientes e insostenibles de delitos y desordene públicos que se manifestaban en prácticamente todas las ciudade de los países desarrollados, especialmente en las urbes norteamcrl canas, comenzaron a despertar dudas respecto de la eficacia :> tractos derivados del formalismo jurídico de la administración 1'11 blica, y definirlas operativamente en cuestiones referidas a la vidn cotidiana de los ciudadanos y las organizaciones s()('illl('s.

• La Policía debe ser transparente en sus actividades. En los años noventa comenzó a percibirse que no sólo el nivel de delitos era importante desde el punto de vista político, sino tamhién la percepción que la comunidad tenía de su seguridad, ya que imbas tienen capacidad para modificar comportamientos. En este sentido, los estudios de victimización comprobaron que In corrupción policial era una de las mayores fuentes de sensación de ¡nseguridad junto con la ineficacia de las instituciones del sistema de [usticia criminal. Por ello, los líderes del movimiento de reforma upuntaron contra los actos de corrupción de la Policía como parte de los objetivos de las reformas de los departamentos de policía. Ello irnplirú lo definición y la implementación de mecanismos de control cI(' )'.1, •• 11011V uuditoría alternativos, complementarios y 11111111I1I1Il'llk 1~11I1'I1I'1111\IlM (externos e internos; verticales y hori,Illllnil's; do fWI:111111 ~. tlo deNcl11pd10, l'1c('I('I'II),

MANOJUSTA

192

•

Mejoras en el rendimiento y desempeño de la Policía, m diante cambios de gestión y el establecimiento de metas en I organización policial, pueden conducir a reducciones consl derables en los niveles de delito de una comunidad.

El mensaje que debe darse a la comunidad es que ningún luga o zona puede sustraerse del control y de la presencia policial ("l/O place is unpoliceable"). Mejores sistemas de gestión, mejores es trategias, expectativas más altas y mayor esfuerzo en el Departa mento de Policía pueden hacer mucho en la reducción del crimen en los márgenes, es decir, a pesar del contexto socioeconómico y cultural. Si se comienza a utilizar los recursos de la Policía en fOI" ma inteligente y eficiente, se pueden obtener reducciones del cri men de120 %, 30 % Y hasta del 50 OJo en un período plurianual. Particularmente, el caso de la reestructuración del Departu mento de Policía de Nueva York muestra que en estas organizacio nes tan grandes y complejas ningún equipo de gestión y dirección puede producir un cambio solo, y obtener resultados positivos. )-:1 rol de la conducción policial superior es motivar y apoyar a la orgn nización en su conjunto, conduciéndola a trabajar al máximo de su potencial, pero el crédito por el éxito pertenece a los agentes, dctcc tives, supervisores y comisarios que implementan los planes en (,1 mundo real.

•

Cualquier programa de reforma debe basarse en una CO/lI prensián claramente articulada de las conexiones entre IOIj objetivos buscados y las acciones propuestas.

A menudo, los programas se justifican exclusivamente en {l'1 minos de deseos o ideales antes que en metas realistas. Buscan "SI' gurar valores compartidos por la sociedad toda -vgr. protección 1I los derechos humanos, transparencia, profesionalismo, etcétcru pero no definen formas de medir si las acciones decididas alcanzu ron los objetivos conducentes a la materialización de esos valore Para ser exitosos, los programas de rcformn dl'l)('11estar ('011 truidos sobre la base de fuertes supuestos tl'()III~II~ I!IIHlrrd()sl'lll' pcricncias del nHII1c!o rcnl, Asimistno, dl'IH'" dOI¡e,ihi,' e(II110 IOH 1111

REFORMAS INSTITUCIONALES ENLAPOLIcíA

193

It'livos serán alcanzados, esto es, cuáles son los cursos de acción, Il)sprogramas, los proyectos, las tareas, que deben llevarse a cabo llora alcanzar dichas metas. En otras palabras, más importantes IJ\lCla sanción de una nueva ley orgánica o de reforma estructural O!1 las acciones que se implementarán en los niveles más bajos de 111 organización. Las reformas deben cambiar la rutina de trabajo ,Ir.: los agentes que trabajan en la calle o en las comisarías, donde la riudadania percibe claramente el cambio, o no son reformas.

h) Diseño institucional

•

Todos los cambios en las políticas de seguridad que lograron bajar el crimen en sus comunidades requirieron una "reinoencián" de los departamentos de policía.

La experiencia analizada permite afirmar que no existe política de seguridad exitosa que reduzca el crimen y la sensación de inseIJIlridadsin un cambio en el Departamento de Policía que lo torne IIIIÍSefectivo y transparente. La Policía es la "piedra angular" de la política de seguridad, to1111 vez que es -hasta el momento- el único expediente con que rucnta el Estado para tener presencia real y efectiva -no formal o imbólica-> en todo el territorio y la población que cae bajo su juI lsdicción. Si bien las reformas realizadas en los últimos años parten de la visión de que es necesaria una intervención integral en materia de I'guridad -esto es, que la Policía no es la única agencia estatal responsable de implementar políticas de seguridad, sino que deben IOl1currir una serie de agencias-, sin Policía efectiva, eficiente y (rnnsparente la política de seguridad está condenada al fracaso. Esto vale tanto para las formas directas de involucramiento co1110 para la participación de la Policía en programas de prevención uciul o situacional: cuando éstos se implementan al margen de la I'olida, no gCIt('1"II1 , rcsulíndos (tal el caso del Plan Nacional de Prevr-nción (kl (}I'litlll'" III!\qwntina).

La crisis en la Policía: la actuación de oficiales y suboficial El 60 % de la Bonaerense, sumariado

\ lnculan a la Policía con el juego ilegal Ilícitos: el juez Melaza recibió denuncias acerca de una supueste conexión entre oficiales platenses y las drogas, la prostitucion y (as apuestas clandestinas.

Son 27.000, sobre un total de 45.000; la mayoría de los casos corresponde a faltas administrativas o a errores en el trabajo. Unos 4.000 efectivos son investigados en Asuntos Internos de la fuerz.r] la comisión de delitos. Más de 1.200 de los efectivos bajo sumario (uc' puestos en disponibilidad. (... ) Otro dato: del total de efectivos surnarl.ul 1.192 ya fueron puestos en disponibilidad preventiva y 24, en disponibllld simple. En ambos casos, fueron separados de sus cargos, pero no de la (ue'r Los primeros perciben la mitad de su sueldo; los segundos lo cobran complet (... ) Pero está claro: la honestidad y la pericia de los uniformados están ('11 d da. Lo dicen los números: 27.000 policías sumariados porque hacen 111,11 trabajo o cometen delitos. y se trata del 60 por ciento de la fuerza. (... ) I )o,1~1 también otros efectivos que fueron puestos en disponibilidad por aparcc 1'111 volucrados en casos de tortura, cohecho, extorsión, manejo discrecional ti recursos -como las horas adicionalesy la puesta en práctica de vigil.uu I extraoficiales, es decir, sin la aprobación de las autoridades del Ministcrill

La Nación, lunes 17 de noviembre

Como si hubiera abierto un hueco en la vinculación entre malos policías y qillalistas de juego, proxenetas y pasadores de drogas, el juez penal de esta liltbd César Ricardo Melaza comenzó a recibir un alud de denuncias, algunas I,.!'idas a extraña jurisdicción. Como se recuerda, Melazo había comenzado a Ii ""tigar a doce supuestos grandes capitalistas, cuya actividad no podía llevar1 cabo, seriamente, sin una cubierta policial. El magistrado agregó a la califi11 lón de estafa al fisco la figura de la asociación ilícita, delito no excarcelable.

La Nación, viernes 6 de abril de 1997

de :1O

Jlllcio a policías por la muerte de Demonty en el Riachuelo

r:r hecho sucedió hace dos años y el adolescente murió nhogado; la defensa de la familia de (a víctima pedirá reclusión perpetua para los acusados. Barrabravas de Boca en acción Mar del Plata.- Un grupo de barrabravas de Boca, algunos con arm.i-. 1 metieron numerosos robos en la zona aledaña al estadio José María MillI'" ante la pasividad de la Policía Bonaerense. Según consigna un cable d., I agencia Télam, los barrabravas llegaron en camionetas que estacion.uun una zona restringida, frente a uno de los accesos al estadio, y les rob.unn muchos hinchas que estaban por entrar en la cancha. La Policía había &,pll to un operativo de seguridad con 600 efectivos, pero, una vez más, qu('dll d mostrado que la gente no puede ir tranquila a ver un partido de fútbol.

La Nación, Deportes,

domingo 2 de febrero de 'W

1.1 Tribunal Oral en lo Criminal número 8 inició esta mañana el juicio a nue" nliciales y suboficiales de la Policía Federal acusados del homicidio del joven I '\quiel Demonty, quien murió ahogado en el Riachuelo al ser obligado a arro111'11' ., las aguas tras ser detenido en el barrio porteño de Pompeya. Uno de los ex 111,111 ras imputados por la muerte del joven reconoció parcialmente los hechos jllt. ocurrieron en la madrugada del 15 de septiembre de 2002, cuando tres jó"111"" fueron obligados por policías a arrojarse al Riachuelo y uno de ellos murió du Ig,ldo. (...) Así, los tres jóvenes fueron llevados a la vera del Riachuelo y obliIIIIIS a arrojarse a las aguas; Demonty no sabía nadar y murió ahogado. los nueve policías [están] imputados por "privación ilegítima de la liber-

I

I 111, "('guida de muerte".

La Nación, jueves 2 de septiembre

de 2004

196

MANO JUSTA

• El cambio en la Policía no puede ser llevado a cabo por rec ganizaciones formales dentro de la institución o por re tructuraciones administrativas. Los cambios en las estructuras formales de las organizacioll raramente afectan comportamientos operacionales, ya que no I can la cultura organizacional, esto es, qué piensan los trabajador sobre lo que la gente espera de ellos. Este problema no es específ'i de la institución policial, sino que, por el contrario, es un tema rccu rrente de las reformas del Estado. Por lo general, con una mirad simple o esquemática se tiende a considerar un cambio como rcfoi ma por el sencillo hecho de realizar modificaciones en el organigru ma o en la estructura orgánico-funcional como único expedicnt idóneo para ese efecto. La literatura en materia de administración ,V políticas públicas, sin embargo, recomienda trabajar sobre los pro cesos, los esquemas de incentivos y la cultura organizacional COIII forma de producir un cambio profundo en las organizaciones púhl] cas, género al que pertenecen las instituciones policiales. La reforma de la Policía, entonces, debe pasar por el cambio l'lJ la forma de gestionar y no por las estructuras, en la administraciólJ y manejo de la organización antes que en el organigrama. El cam bio en las estructuras es útil sólo cuando sirve para ejecutar nuevo programas o formas de trabajar. El organigrama debe considerar un instrumento del cambio y no el cambio en sí mismo. Bien podría presentarse como ejemplo de lo dicho lo sucedido en la reforma planteada en la Policía de la provincia de Buenos 1\1 res en 1998: el cambio en la estructura funcional no generó modifi caciones en las prácticas cotidianas de la institución, pues la grHII mayoría de los oficiales y suboficiales asignados a comisarías si guieron trabajando con los mismos valores, prácticas y recurso con los que trabajaban con anterioridad a la reforma.

REFORMASINSTITUCIONALESEN LAPOLiCrA nrulativa que demanda inteligencia, compromiso luncia, el involucramiento de cada miembro.

I(

y, en última ins-

onsultas extendidas y genuinas a los miembros de la organiza, um son la mejor manera de obtener la aceptación de los nuevos proI'11l11as. En efecto, la Policía, como cualquier otra institución pública, I!'Nponde mejor cuando sus integrantes creen en los nuevos prograIII/lS,y esto lo hacen cuando se incorporan sus visiones y opiniones en II diseño de los proyectos. Consideremos, en especial, que ellos preumcn que son los únicos que saben hacer el trabajo de policía. En el desarrollo de nuevos programas, los conductores del proI I'SOdeben conseguir el apoyo hasta de aquellos que no están cornpi'l'ndidos directamente en los nuevos programas. Dado que la sulH'rvisión es clave para su éxito, los niveles de control y evaluación dI' la Policía deben ser reentrenados en la sustancia de los nuevos urogramas y en sus implicaciones.

• Cuando se llevan a cabo pruebas piloto exigen contar con liderazgos y personal comprometidos con los nuevos programas. Las pruebas piloto suelen convertirse en catalizadores del carnllin, toda vez que, si resultan exitosas, generarán un movimiento in11'1'110 en la organización orientado a replicar dichos resultados. Al IIlÍHmotiempo, provocará una demanda de la comunidad hacia la I'ulicfa, que presionará por el cambio. De allí la importancia que Iil'l1cn estas iniciativas, por lo que la experiencia aconseja asignar la n-sponsabilidad a oficiales comprometidos con el proyecto y con (11 pacidad de trabajo comprobada.

e)

plimización del funcionamiento

operativo

• Reformas significativas requieren una aceptación y un iJ/1JIJ lucramiento de todos los niveles y áreas de la Policía.

t.os recursos inateriales pueden apoyar el deseo de cambio pero /IO so 1J/IfJ(/(J sujetar el cambio a su disponibilidad.

Conseguir resultados en las reformas polici¡¡/c''1 C'ClIISIIIIH: 11111 ho tiempo y requiere 1111Irnhlljo ill!(!llsivo, 1':11111111111 IIVirlltd tlCl1

I)lIdCl((111'111"111'11111111111'1 11(:los ciudadanos no siempre se condiCI~III'()111" dl't(lIl1l1ll1ltdlldIJp 1l;c:III'HWI I'iHt'lIll's,110('Hposible vincular

198

MANO

JUSTA

una cosa con la otra. Los contextos de restricciones financieras gen ralmente son promotores del cambio si elliderazgo político es lo sul cientemente idóneo para mostrar los beneficios del nuevo rumbo. El incremento en la productividad de la organización es la ún ea salida para situaciones en las que la organización policial y I autoridad política se enfrentan a restricciones fiscales, por un lad y a presiones por resultados en materia de seguridad, por otro. Para países como la Argentina, la eficiencia es una obligación nu ral, dado que sobre los recursos públicos pesan innumerables deman das de utilización de prácticamente todas las áreas de gobierno (salud educación, promoción social, etcétera). Entonces, el dinero mal gil tado es dinero que no se puede utilizar para cubrir otras necesidadc

• Los programas de evaluación que eniatizan los productt antes que los resultados como medida de éxito, inhiben I creatividad de la organización. Toda reforma debe ir acompañada de nuevos indicadores pru medir el rendimiento o desempeño de la Policía. Muchos indicado res se centran principalmente en los productos antes que en los I sultados, con el efecto de que llevan a que la Policía preste 11\ atención al reporte de lo que hace antes que a lo que consigue. El objetivo principal de la reforma policial es producir un in trumento idóneo para proteger la vida, la libertad y el patrimonio d los ciudadanos. Dicho instrumento debe organizarse y utilizarse d acuerdo con ciertos principios o valores que constituyen objetivo secundarios de la reforma. Es importante definir una correcta jcnu quía de objetivos y metas, so pena de que la falta de resultados 1'11 materia de seguridad genere descreimiento en la población sobre 111 instituciones del Estado de derecho, situación que se manifiesto 1'1\ la falta de predisposición a denunciar los delitos sufridos, el inct mento de casos de justicia por mano propia, la tentación a illell mentar la severidad del derecho penal, o -más delicado aún- 11". atajos autoritarios. Nuevamente, el caso de la reforma policial ('1\ In provincia de Buenos Aires sirve para ejem p 1iIirur In c¡111'se prell'IId decir. Motivada por la crisis policial, In rd(JI'III" ( I(',V"«1111'10 illHI'KII ridad se azotaba en la corrupción poliulnl. d,' .1111I!, IIIlplOII11Idi' I

REFORMAS

INSTITUCIONALES

EN LA POLICrA

199

plllftica reformista. Hubo entonces una distorsión en la jerarquía de IIINobjetivos que puso en tela de juicio las orientaciones de la refor11111 misma, aun aquellas necesarias y pertinentes.

• La reforma requiere que los nuevos programas sean monitoreados para que puedan hacerse correcciones durante su ejecución. La principal razón de ser del cambio en los departamentos de poIlda fue la necesidad de aumentar la efectividad de la organización en urden a reducir el insostenible nivel de delitos en la comunidad. Es 111)1' ello que, en cierta medida, la legitimidad de la reforma viene dada 111)1' los resultados que se esperan alcanzar. Como no es posible dise11t11' programas de acción perfectos, es menester contar con un com1"'1ibado sistema de evaluación y alerta temprana, de modo de poder I urrcgir el curso de los programas mientras se desarrollan.

• Si la incidencia del crimen y el desorden aumenta cuando se implementa la reforma, ésta caerá sin remedio. Para hacer que los cambios sean perdurables, deben conseguir" resultados en el corto plazo que motiven a los miembros de la I umunidad y de la Policía a continuar con la reforma. No importa 111rigurosidad técnica del diseño de la reforma; si ésta no consigue Il'dllcciones del crimen en el corto plazo, definitivamente fracasa1'11I)c allí la importancia de las políticas de shock, desarrolladas en I I rupítulo 3.

•

La Policía -como otras organizaciones de características similares- se distrae fácilmente de su misión central por

uestiones coy 11 11 I urales. 1,11 "olido gl'IH'llil,"t'IIII' distrae enormes c importantes recur11'1(1111'llllCiolll'll,V1'"'-'1"1"jl'II/1Hu su misión central: In reducción dl'l dol ¡ I() \:11 III1111IIIIIIlttl tI"d HI~giHII'()Ht I1I1'('IlH lid IIIÍ11isl ru! ivas y di'

200

MANO

REFORMAS

JUSTA

apoyo, entre otros, obligan a destinar recursos formados para la utl lización de la fuerza pública en cuestiones que poco o nada tiene que ver con el control de las actividades ilegales. Esto hace que lo que dirigen la organización tengan una actitud re activa frente a lo problemas, siempre corran detrás de los problemas y dediquen p< co tiempo a la planificación y evaluación de los resultados de lu actividades fundamentales y estratégicas. Por estos y otros motivos, es preciso hacer carne la misión C('I\ tral en todos sus miembros, mantener la misma orientación en I conducción superior de la institución, aun a costa de los escarceo coyunturales que toda gestión en seguridad tiene.

• El cambio en la organización policial debe ser cuidadosa mente planeado y ejecutado. Si el proceso de cambio no se diseña contemplando el rníninu detalle, el riesgo de iniciar un proceso que se desmadre fácilmcn te es alto. Como este tipo de organizaciones funcionan basándn: en la jerarquía y en la realización rutinaria de las tareas, si se iu troducen cambios en la organización y la cultura corporativa sil prever los obstáculos y dificultades que se presentarán, el fracusr puede estar muy cerca. En función de ello, el manejo de la transición es mucho más im portante que el diseño de la reforma en sí misma, debido a los ¡111 111 merables obstáculos y amenazas que debe sortear el proceso ti cambio.

• Llegado al número óptimo de personal policial, la incorpu ración de más agentes no se traduce en una preoencián 111 eficaz y en reducciones ostensibles del nivel de delitos. Sucede que aquí se manifiesta la ley de rendimientos decrccien teso En efecto, diversos estudios muestran que, obtenida la 11111 crítica necesaria para tener control de toclo l'l h'l'l'ilol'in, de: ruu] sirve incrementar la cantidad de hombres, jllll'lIl1l dl'lIln dismiuu]¡ 11 muy bajas proporciones. I·;s ck" j 1",1)1 GUhl1l 111/111:11111111m IIWtJ}l.lI1

INSTITUCIONALES

EN LA POLIcíA

201

nuevos policías es mayor que el beneficio marginal que se obtiene l'n la reducción de delitos. Por el contrario, llegado ese punto de inflexión los resultados ~obtendrán cambiando el funcionamiento y las tácticas policiales. En otras palabras, llegado un punto óptimo, no cuenta tanto la cnntidad como la manera en que se utilizan los recursos de la orga-

nización.

• El factor más cercanamente asociado con el éxito en la implementacián de la nueva estrategia fue elliderazgo efectivo, particularmente el de los agentes a cargo de cuadras. Por ello, se requiere un entrenamiento fuerte y constante de los igentes a cargo de cuadras, pues son ellos quienes más dificultad presentaron para traducir las consignas y metas de la estrategia en icciones concretas. La reforma debe crear un ambiente o entorno institucional que propicie e incentive el compromiso de los agentes que se ubican en los niveles operativos de la institución, y facilite la obtención de resultados por parte de ellos. Esto significa que en cada nivel de la organización debe contarse con un liderazgo favorable y promotores del cambio no sólo en la cúspide. Esto se refuerza por el hecho de que los modelos organizacionales que se adoptan tienden a descentralizar el poder y la capacidad de gestión en los niveles medios y bajos de la organización, de modo que la cúspide pierde cierto control sobre el día a día.

11)Marco de incentivos

• Para producir un importante cambio organizacional se requiere un liderazgo sostenido y comprometido de la plana mayor. Los cnlllhiw. ¡·d¡;llil'it:nlivos no ocurren estableciendo

órdenes o ddillil'l1do ohjt-lhll'l LII'l dil'l'clol"es de todos los niveles deben 1!1'I~III'IIIH Cllllllil illlll"III'II'III'IIIIÍIIIIl, facililen y obliguen u la gente a

202

MANO

JUSTA

hacer lo que se desea. Esto, comúnmente, envuelve el desarrollo d programas apropiados de reclutamiento, entrenamiento, promo ción, asignación de recursos, supervisión, investigación y evaluu ción, reportes y rutinas de trabajo. Por otra parte, es importante observar que los cambios organi zacionales no ocurren mediante cambios en el personal, sino qu requieren modificaciones en el sistema, marco de incentivos y cul tura organizacional. Los ejecutivos policiales tienden a rnanejars por relaciones personales. Cuando surge un problema suelen asi nar a una persona para que lo solucione. Esto puede funcionar bien para las crisis de management pero no para llevar adelante un caJII bio organizacional. Asimismo, el reclutamiento y el entrenamiento del nuevo perso nal no son suficientes para implementar la reforma. Los beneficio del entrenamiento y del reclutamiento se pierden si no son acompa ñados de un cambio en el sistema de management. Los agentes d policía son notoriamente escépticos sobre los nuevos programas, ('S pecialmente cuando pretenden cambiar rutinas de trabajo. Final mente, el entrenamiento orientado al cambio de los comportamien tos debe ser regularmente reforzado por beneficios o costos tangible

• Los agentes de policía no cambiarán su comportamiento si no perciben que ello beneficiará sus intereses personales. Los cambios que impliquen aumentar la cantidad de trabajo ( que se perciban como que crearán nuevos problemas no scruu adoptados por los agentes de policía y, por lo tanto, estarán dcsl i nados al fracaso. La reforma debe ofrecer una alternativa de progreso, bienes: 111, prestigio y reconocimiento para los efectivos, y no ocurrirá a mCI\( 1 que el criterio de evaluación del desempeño individual refuerce 111 clase de comportamiento que la política reformista requiere. Esto lleva a prestar atención al esquema de incentivos -UIIIIO materiales como no materialescon que cuenta léI institución, COIl el que se pretende dotar y con cl que cfcctiVIIIII('111('upcru cn IUl'11t pa de transición. Como toda orgunizucióu, 111JldNioll, 1/1visiou y 111 prácticas definidas an ida 11 t'1I ('1 Cll('l'lHl di' ',11',IIU('IU'IIII/"I

REFORMAS

INSTITuelONALES

EN LA POllerA

203

• Los reiormadores, tanto de dentro como de fuera de la organización, deberán ser cuidadosos en no denigrar la motivación, el conocimiento, o las habilidades de la gente cuyo comportamiento están tratando de modificar. La experiencia indica que aun en situaciones de crisis institucional, la Policía mantiene los principales resortes del funcionamiento de la institución, de modo que su capacidad de bloquear Iniciativas puede hacer fracasar cualquier reforma. Por ello los cambios no deben realizarse contra la Policía, sino con y para la Policía. Ésta no es una cuestión semántica ni de marketing. Tampoco rcnstituye una concesión política para ganar el favor de la institución. Por el contrario, la política de seguridad requiere una Policía lucrte, entendiendo por fortaleza la disponibilidad de recursos insIitucionales que le permitan cumplir con su misión y la inteligencia pura utilizar esos recursos. Las políticas de reformas policiales orientadas a controlar, debilitar o desguazar a la Policía normalmente terminan consiguiendo lo opuesto a lo que se planteaban, dado que el principal perjudicado de este debilitamiento es el Estado mismo, que se queda sin su Instrumento idóneo para velar por el cumplimiento de la ley.

Una manera efectiva de cambiar el comportamiento de los agentes de policía es establecer directivas claras de estrategia policial y política criminal y un apropiado sistema de premios y castigos. La reforma no debe incubarse en la cúspide de la organización V pretender implementarse sin más en toda la estructura. Antes hlcn, la experiencia analizada indica que deben darse a conocer las nuevas estrategias y formas de funcionamiento explicando claraIIH'I110la meta qllt' Sl' busca así como las acciones que deben impleIIH'I\IOI'$('pnrn 1'l.lI1'111. De esta manera se difunde la nueva menI,JI¡dlld pOI' tndll~ 111',11ivl.'lt'H de la organización.

""'"1

204

MANO

e) Relaciones con la comunidad •

REFORMAS

JUSTA

Incrementar los contactos entre la Policía y los miembros di la comunidad es una importante manera de reforzar el des rrollo de una organización policial controlable y orientad, hacia el desarrollo.

•

El inoolucramiento de la comunidad y los resultados obten! dos difieren de barrio en barrio, según las características es tructurales de cada uno.

La participación de la comunidad dependerá de variables so ciales y culturales que ya vienen dadas y sobre las que la Policía 110 puede actuar para modificarlas. Muchos programas preventivos n' sultan ser exitosos en ciertos vecindarios pero fracasan en otros Neighbourhood Watch, por ejemplo, tuvo notorios logros en bu rrios de clase media y casi ninguno en barrios de extrema pobreza y de clase alta.

• El modelo de organización paramilitar prrsrnt« serios prt: blemas para promover flexibilidad V rl'l(/('/1I1/1'8 adccuruiu: n la comunidad,

EN LA POLIcíA

205

Sucede que el sistema burocrático de disciplina tiende a enaltey a incentivar a quien cumple con las normas internas, y a desaprobar a quien se aparta de ciertas reglas de conformidad o es innovador. En definitiva, esto va en contra de la eficiencia policial y los nuevos modelos que requieren iniciativa personal. Además, el énfasis en la cultura seudomilitar puede resultar antugónico con el involucramiento de la comunidad ya que genera una imagen de "ellos" contra "nosotros".

1'1'1'

Las reformas policiales buscan incrementar la efectividad de I Policía, ptra lo cual requieren aumentar los vínculos con la COI11U nidad de I1,10dode receptar información útil para la prevención represión del delito. La principal función de esa participación debe ser la COOpCI'll ción entre la Policía y la comunidad, de modo de facilitar y mej o 1'11 el desempeño de aquélla. Resultan peligrosas las políticas de partí cipación comunitaria que busquen delegar en la comunidad la re ponsabilidad de diseñar e implementar políticas de seguridad, re ponsabilidad indelegable del Estado. Tal es la situación del Plun Nacional de Prevención del Delito implementado en la Ciudad ti Buenos Aires.

INSTITUCIONALES

• Debe iomentarse una cultura organizacional que remarque la responsabilidad doble de la Policía (no sólo hacia los funcionarios sino también hacia la comunidad) para asegurar que el proceso de reforma sea incorporado a la organización. Las policías que son producto de la era llamada "profesional" hun remarcado su carácter legalista al exceso. Esto significa un apego puntilloso a las formas, los procedimientos y reglamentos antes que a los valores y resultados que fundamentan esos esquemas legales. Esta situación hizo que la Policía relegue a la comunidad a un segundo plano, como objeto antes que como sujeto de las políticas de seguridad. Es por ello que debe establecerse el doble reporte que le corresponde hacer a la Policía: hacia arriba, a los funcionarios y al poder político según los requerimientos legales; hacia abajo, a la comunidad, dado que los problemas que ella padece son la razón de ser de 111Policía misma.

Recomendaciones

de política específica

Los elementos críticos y pautas para la implementación de los Modelos POP (Policía Orientada a Problemas Comunitarios) son los quc sintéticarncnte se presentan a continuación:

IIlIy

• lc!C'I/II¡I(,(I!' (/ /1// interlocutor interno para el cambio No IllIy ('1-011'111(')\1.1(',\il()SéI, por mejor diseño que presente, si no ,tI¡\ltil.'ll tlt'lIlr¡¡ lIe 11111¡j~1I1)(1organlznción con ('1 compromiso y

206

MANO

REFORMAS

JUSTA

INSTITUCIONALES

EN LA POLlCrA

207

de cambios debe promover la interconexión entre los distintos grupos involucrados, de modo de facilitar el feedback. A ti vez, deben quedar claro, desde un principio, cuáles serán las funrlones y responsabilidades de estos grupos,

el poder suficiente para llevarla adelante. El rol de esta persona e el de alentar y reforzar la adopción de una estrategia orientada a tu resolución de problemas específicos. Además, debe monitorear t implementación del proceso.

plcmentación

• Estudiar las condiciones de factibilidad del modelo La organización no es uniforme, ni todos los niveles y área: cuentan con el mismo compromiso, la misma capacidad y los mis mos incentivos para adoptar el cambio. Es por ello que deben reco nocerse todos los matices que una organización presenta.

• Identificar un área objetiva Es menester tener en cuenta también las condiciones de factibilidad de los barrios en donde se pretende actuar, privilegiando el modelo POP, según lo indicado.

•'¡yesarrollar una nueva misión organizacional Es necesario responder de antemano la pregunta que muchos efectivos se harán cuando comiencen a recibir las nuevas estrato gias: "é Por qué estamos haciendo esto?". Para ello, es necesario de finir una nueva misión para toda la organización que sintetice los nuevos valores y promueva la nueva mentalidad. • Revisar la estructura organizacional corriente De nada sirve la inversión en capacitación y el esfuerzo en pro ducir el cambio en el modo de operar sobre la calle si no es acom pañado por una reforma en la organización que formalice la nueva distribución de autoridad en el seno de la Policía. • Desarrollar un método claro de colaboración y participacián Los canales de colaboración con la comunidad y otros actores sociales e institucionales deben ser reconocidos e institucionalizu dos de modo de evitar manejos impropios por parte de la Policía, Antes de alentar la colaboración, la Policía debe revisar sus propios canales administrativos, por medio de los que podrá encauzar csn colaboración. Colaboración implica obtener asistencia de otros: para ello se requiere que los oficiales de policía mejoren sus habili dades de trato y de comunicación con la comunidad, que les permi tan trabajar estrechamente con ella. • Desarrollar un procedimiento de implentcntttcián de' cambios Hay tres grupos involucrados en el cumhio q\lkll"llln disdioll, quienes lo ejecutan y quienes lo cvnluuu: 1,:1 1" 111:('1 1ltlll!'II10(\v ¡III

• Decidir el momento oportuno para iniciar el proceso de reforma Dadas la magnitud y la complejidad del cambio, debe garanti.nrse un tiempo suficiente de diseño, entrenamiento, implementación y monitoreo del proceso. Un cronograma realista debe considerar para esto un período de tiempo no menor a un año. • Desarrollar métodos de recolección de información Cada componente del modelo POP -identificación del problelila, análisis, respuesta y evaluación- requiere de una importante l'nntidad de información, para lo cual se necesitan apropiados sislemas de gestión de la información. Los datos cualitativos pueden iyudar a los oficiales a identificar los problemas que deben ser solu,'ionados. Las fuentes de información son importantes también en \,1desarrollo de las respuestas a los problemas. Para implementar soluciones, los agentes de policía deben estar al tanto de las estratef\iaspuestas en práctica por otras agencias públicas o privadas para resolver el mismo problema. • Desarrollar un plan de comunicación Es necesario transmitir el mensaje a los distintos públicos, inu-rnos y externos, con incumbencia en alguna parte del cambio. PaIiI ello se recomienda presentar historias exitosas de reformas poli\'¡oles, ser claros en los conceptos, diseñar y mantener canales de couumicación dt' doble vfa, etcétera, Se recomienda también evitar 1.\l'Xílger:lci(111di' Intl 1'('sltltn(\os posibles, para que la reforma no ",,'1\ err()1\('1IIIIllllt:Idm1IiI"'odo corno la solución de todos los males.

MANO JUSTA

208

REFORMASINSTITUCIONALES EN LAPOllCrA

ulidad de vida de nuestra comunidad, por lo que el incremento de 11calidad institucional comportará enormes beneficios sociales. I~Hledebe ser el posicionamiento institucional que ocupe la Policía. Para avanzar en la transformación hacia una organización orienluda a los resultados, la Policía debe tener las capacidades instituI lonales para diseñar e implementar acciones que se denominan 'Inteligencia-intensivas", es decir, que surgen no de la repetición mecánica de tareas sino que requieren de una capacidad de identiIkación de problemas y de un proceso de información para la toma di' decisiones sobre la asignación de recursos, con el fin de impleuicntar operaciones pro activas específicas y soportar acciones que 111'ndan a reducir el delito. Ello requiere una organización volcada sobre su función sustanllvu -prevención y represión del delito-, apoyando la labor de sus 1'1imeras líneas, que en la estructura actual se ven postergadas y reh'f~fldas del prestigio, la capacitación y la recompensa salarial. El I xlto de la institución debería ser promovido por las primeras líneas, libre quienes recaerá la responsabilidad de materializar la misión di' la institución en el trabajo cotidiano. Esto requiere -entre otras I I )sas- un modelo distinto de efectivo policial, capacitado, remuurrndo de acuerdo con las exigencias actuales, y con el instrumental IIII'I101ógicoadecuado para cumplir eficazmente su tarea. Estos lineamientos de reforma de estructuras buscan un cambio t:11vi management de la organización, en los sistemas de gestión y ru la medición de resultados, con el objeto de generar niveles de 1111 iactividad en los distintos estamento s de la institución. ":sa estructura y los cursos de acción permitirían que el funcio1I11111iento de la Institución se guíe por ciertos principios innovado¡¡'I que conduzcan a un incremento del riesgo criminal, con la con'¡:tIicn te disminución de la tasa de delitos. I~n el modelo policial tradicional ese incremento del riesgo cri111Í1I1I1, producto del aumento en la probabilidad de arresto, requiei II fll' una asignación creciente de recursos. Lo acontecido en la ArLilllillll en los últimos años va a contramano de esa realidad. Así, 1I111'IIII'(\S que en los últlmos años las crecientes restricciones presu,iilll'1tlll'ius pI'OVOI'(II'() I 1 CjIH'111 clotución de efectivos de las fuerzas Iltdil i.tll'S y di' SI'glll idlld ('111,1pllfs disminuyera, la cantidad de he111I:,Ilt-IÍI'livo', ,111'0\'1\,(11111 illl.!'I'IIII'II!()(,OI1Sll1l1tCuño írus año, \(11

I

Identificar

las barreras a la implementacián

La experiencia indica que las barreras po de reformas son: • • • • • • •

que se presentan

a este

ti

dificultad de comprometer a los mandos medios -'111 son la clave del éxito- con la reforma; modificar los antiguos sistemas de premios y castigos; mantener las innovaciones a lo largo del tiempo; actitud negativa, cinismo y resistencia al cambio de lo oficiales de primera línea; preocupación por contar con la capacitación adecund para efectuar las tareas encomendadas; temor de que la dirigencia política no apoye el procr« de cambio; creer que las tareas desarrolladas en el presente qultru el tiempo necesario para implementar los cambios.

Lineamientos para la reforma policial en la Argentina La situación de inseguridad requiere avanzar progresivanu-nt en la implementación de un nuevo modelo de Policía orientad" los resultados, transparente y que genere el respeto y la confiuu de la comunidad a la que sirve. Su desempeño se encuentra 11111 mamente vinculado a los niveles agregados de delitos dentro d una comunidad, razón por lo cual todos los casos exitosos di' I formas y políticas de seguridad en distintas ciudades del 1111111dl comenzaron por mejorar la organización, el management y cl lun cionamiento operativo de sus departamentos de policía. Siu 1111 policía eficaz y transparente no será posible una política de SI~P.U ridad exitosa. Por lo tanto, es necesario el desarrollo estratégico de SLlS 1'1'1~1If sos -humanos, tecnológicos, físicos, culturalesen orden n dril cuenta de los problemas, tendencias criminales y desórdenes 11111/1 nos que afectan la vida, la libertad y la propiedad de los Vl'r-,\'('('/II/,lIlIltt"hl// I'IIW('I'III1'11I

t/I'I

d(' Itl~ uunuh».

('()II/{///{/O

operativo que permita el em-

uuill«: •.. ·. ('slwl'ialll/('IIIl'

do los oficiales

212

MANO

JUSTA

jefes al frente de comisarías. El trabajo

de la Policía es esencial mente descentralizado y -en cierta medidarequiere un fuert margen de discrecionalidad. En el agente en el campo, el supervl sor de línea y el comisario se ubican los centros reales de operacit nes en la organización y el trabajo del día a día. Es menester dotu a los oficiales a cargo de estas unidades de base de la autoridad (111 ra manejar lo que sería una especie de "departamento de policía en miniatura". De esta manera, se establece un sistema de comando y control que responsabiliza a los oficiales jefes a cargo de comisarías por lo delitos cometidos en las zonas bajo su jurisdicción, dándoles así 111\ incentivo para hacer todo lo posible por reducir los índices de dclin cuencia y para mejorar la calidad de vida en cada distrito. En 011'11 palabras, se descentraliza la organización, transformando a cada l'lI misaría en una entidad con cierta independencia funcional del re to, y se faculta a cada oficial jefe a cargo de una comisaría a disponer del personal y de los recursos a su cargo de la manera que considci más conveniente. Dar poder a los oficiales jefes es como dar poder 11 los gerentes de una empresa o a los jugadores de fútbol dentro de 1111 campo de juego para que definan sus acciones. b) Reducción de los niveles de dirección de la organizacku ("achatamiento" de la estructura). Una organización es tanto 111

flexible y ágil cuantos menos sean los niveles operativos y de dl'l' sión. La lentitud y "pesadez" en el funcionamiento de una orgun zación es proporcional a la complejidad de su estructura operat iVII y de sus procesos de toma de decisiones y ejecución. Se obscrv -en las policías argentinasun elevado número de niveles y JlHIII dos medios. Entre el jefe de Policía y el agente destinado a la 1'1',) vención en la calle existe un enorme número de niveles e instan cias jerárquicas que crean una estructura rígida y poco dócil 11 111 adaptación de nuevas formas de intervención. Por otra parte, como toda organización de forma pirarnidul, t'l poder, el estatus y la remuneración económica se ubican en la 1'11 pide de la organización, relegando a un segundo plano a quivuo llevan a cabo diariamente la misión de la Polidll: los efectivos