n 0 16. Junio 2011

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LA PRIMERA REVISTA ESPAÑOLA DE INFORMACIÓN SOBRE CORPORATE FINANCE

M A G A Z I N E

Testigos directos de la venta de Restauravia DOSSIER: Bonos Corporativos

Mientras el apalancamiento bancario pierde posiciones, crece el apetito por el crédito corporativo. Cada vez son más las empresas que acuden al mercado de capitales para diversificar su base inversora y financiarse a plazos más largos. Un cambio que parece haber llegado para quedarse con nosotros unos años

SECTORIAL

AL DESCUBIERTO

EN PRIMERA PERSONA

Cajas de ahorros

Miura Private Equity

Josep Piqué

La capitalización del sector ha comenzado. Salir a Bolsa, acudir al FROB, captar nuevos inversores y fusionarse son algunas alternativas

Desde su creación en 2007, Miura ha realizado seis inversiones constituyéndose como uno de los fondos más activos del middle market

Desde su salto al mundo privado, sigue sumando nuevos desafíos y responsabilidades ejecutivas, también de la mano del capital riesgo

C&C EDITORIAL

M A G A Z I N E DIRECTORA

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Las cajas y la prueba de resistencia

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n pocas semanas, 24 entidades españolas deberán presentarse por segundo año consecutivo a un examen ante el BCE para superar las pruebas de resistencia, también conocidas como “test de estrés”. Se da el caso de que, de las 90 entidades europeas convocadas para mostrar su estado de salud, el 27% son españolas, lo que demuestra la desconfianza de la Unión Europea hacia el sector financiero nacional. Para preparar los tests y recuperar la confianza de los mercados, las cajas españolas se han puesto manos a la obra con la voluntad de reforzar su solvencia y mejorar el “core capital”, es decir, el ratio de capital básico, que la Ministra de Economía, Elena Salgado, ha fijado en un 8%, porcentaje que se eleva al 10% para las entidades que cotizan en Bolsa. Las necesidades de capital de las entidades financieras para lograr estos objetivos se estiman en €10.000M. Los distintos movimientos y ayudas al sector para su capitalización (FROB, venta de activos, acuerdos, fusiones, OPVs,...) que analizamos en la sección “Sectorial” demuestran que las cajas se encuentran en el buen camino para afrontar el futuro y Basilea III. Este número de Capital & Corporate Magazine también recoge las primeras declaraciones de Steve Winegar, Presidente de Restauravia, Carlos Lavilla, Managing Director de Corpfin, y Henri McGovern, Cofundador de Amrest, el día de la compraventa de la compañía. Les acompañamos primero a la notaría y, posteriormente, en su visita a un restaurante Tagliatella de Madrid, en el que nos contaron la trayectoria de Restauravia en estos últimos cuatro años y sus proyectos más inmediatos de internacionalización. Por último, queremos dar las gracias a Josep Piqué por su accesibilidad y por compartir con nosotros y con nuestros lectores su visión y análisis de los sectores y empresas en las que ha asumido responsabilidades, además de contarnos, de primera mano, su dilatada e intensa trayectoria profesional y sus nuevos desafíos. Delphine Barredo

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C&C PANEL DE EXPERTOS

Dos años de refinanciaciones por delante Beltrán Paredes

Roberto León

Head of Debt Advisory & Restructuring en España de Rothschild

Socio Director del Departamento de Corporate Finance de N+1

1l La alineación de todas las partes acreedoras en una única dirección o línea de actuación (con lo que ello conlleva de alinear márgenes, plazos, garantías, etc) y la proporción de “new monies” para necesidades operativas o el re-escalonamiento de vencimientos de deuda financiera que no vayan a poder ser atendidos.

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Atendiendo a la modalidad de financiación que se haya seguido, podemos diferenciar entre refinanciaciones de deuda corporativa y de deuda estructurada. Las primeras suelen ser situaciones más dispersas, con varios sindicatos bancarios y una pluralidad de líneas bilaterales a corto plazo. Una segunda clasificación centrada en la situación de la compañía permite distinguir entre un mero “reset” de covenants financieros de una revisión de los calendarios de pagos.

3 l Las garantías claramente preferidas son las reales,

idealmente sobre activos de la compañía, pero también sobre acciones o cuentas bancarias. Las garantías flotantes o “floating charges” sobre facturas son una importación del derecho anglosajón que no tiene un verdadero encaje en el español. Las hipotecas sobre activos inmobiliarios son las más robustas mientras que las hipotecas sobre marcas tienen solidez jurídica, pero una enorme incertidumbre asociada a su valor. Las prendas sobre sociedades son típicas de la financiación de adquisiciones, y conllevan incertidumbre sobre su valor en el momento de la ejecución. Finalmente, las garantías prendarias sobre cuentas bancarias tienen el atractivo de la liquidez, pero conllevan serias contradicciones internas sobre su disponibilidad. En cuanto a los tipos de interés acordados, suelen estar por debajo de las condiciones actuales de mercado de la compañía.

4 l La reforma de la ley concursal no se ha abordado

correctamente porque se debería haber realizado de una forma rápida y enérgica. Los scheme of arrangement que la reforma prevé introducir necesitarán, al menos, tres mejoras: a) vincular también a los acreedores con garantías reales; b) poder imponer la capitalización de intereses si así lo acuerdan un 75% de los créditos; c) un procedimiento oral abreviado que convalide el scheme y evite que éste pase semanas o meses en alguna mesa de un juzgado sobrecargado.

5 l Continuaremos viendo un considerable número de refinanciaciones durante los próximos dos años.

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1l En nuestra opinión, las dificultades de los procesos derivan de la falta de confianza de los acreedores en la viabilidad de la compañía, la reducción progresiva de líneas de circulante que pueden sufrir algunas empresas, la falta de homogeneidad entre las posiciones de los acreedores o las necesidades adicionales de liquidez de algunas entidades, sin las cuales se hace muy complicada su viabilidad futura.

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La tipología de refinanciaciones viene determinada por la posición de cada compañía en relación con su endeudamiento. El objetivo de las compañías capaces de soportar su situación es conceder más tiempo a la entidad para permitir el repago y asegurar sus líneas de financiación de circulante. Las entidades que no pueden soportar su endeudamiento, necesitan reducirlo, ya que aplazar los vencimientos solo contribuiría a diferir el problema existente. Entre estas medidas pueden figurar la compraventa de activos para cancelar deuda, dación en pago, capitalización de deuda financiera, conversión en préstamo participativo, escisión de la compañía y su endeudamiento, etc.

3 l En cuanto a garantías, las entidades tratan de

asegurarse el acceso a las fuentes generadoras de caja (lo que, generalmente, se traduce en el aval de filiales) y reforzar su posición mediante garantías reales. En cuanto al tipo de interés, las entidades tratan de actualizarlo a las condiciones de mercado actuales, marcadas por la dificultad de acceso al crédito y sus propios costes de captación de recursos.

4 l Afectará de forma muy positiva en dos aspectos: evita la posibilidad de que entidades poco representativas en la estructura de financiación de una compañía puedan bloquear un acuerdo adoptado por la mayoría. Además, facilita la aportación de liquidez adicional, ya que la mitad del dinero nuevo aportado por entidades en la refinanciación tendrá prioridad en un posible cobro al considerarse crédito contra la masa. 5 l Durante 2011 continuarán existiendo procesos de refinanciación, motivados por la necesidad de muchas empresas de incrementar sus líneas de circulante, sin olvidar aquellas refinanciaciones cerradas en el pasado que, bien por llegar a su vencimiento, bien por tratarse de operaciones donde se están incumpliendo los planes de negocio, será necesario volver a refinanciar.

Fernando Fernández de Santaella Director de Noraction

1l En general, este tipo de procesos es complejo por problemas de: a) tiempo: suele iniciarse con la situación financiera muy deteriorada; b) legales: el sistema jurídico español es muy formalista para cualquier cambio en una financiación ya acordada; c) de mayorías: los cambios fundamentales en plazo, calendario, tipo, garantías, etc. requieren unanimidad.

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Cada situación individual de una compañía es un tipo de refinanciación diferente. En los años de bonanza, las refinanciaciones se producían para ampliar límites (para compras y/o inversiones), rebajar garantías y tipos. Sin embargo, en la actualidad, las refinanciaciones están motivadas por déficits de liquidez, que llevan a alargamiento de plazos, aumento de garantías y, en muchos casos, quitas de deuda derivadas de situaciones pre/post-concursales.

3 l Hipotecas sobre bienes inmuebles, maquinaria,

marcas, prenda sobre existencias, cuentas a cobrar, subvenciones, devoluciones de impuestos, cuentas bancarias, pignoración de acciones de la propias compañías o de filiales, incluso el aval de los principales socios. En cuanto a los tipos de interés, si se trata de una compañía con viabilidad, los tipos suelen encarecerse en un diferencial de al menos 400 pbs sobre el Euribor, mientras que, si estamos ante una refinanciación pre/post-concursal, se pueden dar situaciones de tipos sin diferencial e incluso por debajo del Euribor (y en situaciones extremas tipo cero).

4 l La Ley Concursal ha establecido un marco de

mayor flexibilidad para las compañías a la hora de renegociar los pasivos, otorgando plazos más extensos de negociación previa, como el incluido en el art. 5.3, posibilidades de pre-acuerdos sobre convenios y amplias facultades a los jueces para acordar la reintegración de pagos y reapertura de líneas de crédito para salvaguardar la viabilidad de las entidades.

5 l El panorama de refinanciaciones dista mucho de

estar terminado. Muchas compañías cerraron “en falso” procesos de reestructuración de deuda a principios de la crisis (2008-2009), simplemente, recibiendo de sus entidades financieras unos años de carencia de principal (e incluso de intereses) que están tocando a su fin sin que la situación haya mejorado como para hacer frente a sus compromisos.

1 ¿Cuáles son las principales dificultades de un proceso de refinanciación? l

2 ¿Qué tipos de refinanciaciones hay? ¿Cuáles son las situaciones más comunes? l

3 Al negociar plazos y carencias, ¿qué garantías suelen pedir los bancos? ¿Cuánto suele aumentar el tipo de interés? l

4 ¿Cómo afecta la reforma de la Ley Concursal y la introducción del “scheme of agreement” a las refinanciaciones? l

5 ¿Veremos muchas refinanciaciones durante 2011? ¿Será necesario refinanciar lo refinanciado? l

Pedro Ruiz de Marcos

Carlos López Casas

Asociado de Thesan Capital

Presidente de Confivendis

1l La principal dificultad es la negativa de los bancos

1l Las principales dificultades se centran en la

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acreedores a acceder a la refinanciación. En la gran mayoría de las ocasiones aceptarán retrasar el pago, pero no apuntarse una quita en su deuda. No solo eso, sino que, si nos encontramos ante un sindicado, todos los bancos deben ponerse de acuerdo (el 100% de la masa concursal), lo que en muchas ocasiones hace el acuerdo imposible. Actualmente, la situación más común es aquella en la que el financiado está demasiado endeudado, haciendo inviable el negocio. Por ello, necesitan reducir la deuda y alargar su vencimiento, algo que no siempre es posible de llevar a cabo.

3 lLos bancos siempre intentarán conseguir, primero, una garantía real asociada a la empresa y, segundo (en caso de que lo primero ya esté agotado), esa misma garantía real, pero asociada al individuo dueño o administrador de la empresa. Por lo general, el banco intentará pignorar todo lo que pueda, incluyendo las acciones de la compañía, los seguros, etc.

4 l La reforma de la Ley Concursal debería servir para que el 90% de las situaciones de concurso no se conviertan en liquidaciones. La nueva redacción, con más flexibilidad para el acuerdo entre los acreedores, debería aumentar el número de acuerdos alcanzados y, por tanto, el número de empresas que sobreviven al concurso. El “scheme of agreement” es una solución novedosa, en la que basta con demostrar que la compañía tiene operaciones significativas y una filial (o semejante) en Reino Unido, para acudir allí a la refinanciación. No obstante, por ahora no sabemos si funcionará, es decir, si los tribunales españoles aceptarán un acuerdo alcanzado ante un tribunal de Reino Unido. Su funcionamiento, no obstante, debería ser un espejo para la reforma de la Ley Concursal: sólo es necesario el acuerdo con la mitad más uno de los acreedores y cubrir el 75% de la masa concursal, lo que aumenta enormemente las posibilidades de alcanzar un acuerdo. 5 l Es posible. Y sí, será una época (sobre todo el

segundo semestre) en el que nos enfrentaremos a la refinanciación de las refinanciaciones que se hicieron en 2008, en el estallido de la crisis. Nos encontraremos con nuevos aplazamientos de deuda, pero con escaso dinero nuevo entrando en las empresas.

gravedad de la situación en la que se encuentre; el excesivo número de bancos con los que hay que refinanciar; y el hecho de que las entidades estén en una posición de partida muy heterogénea (diferentes plazos, condiciones, garantías, etc.), lo que complica poner de acuerdo a todas las partes implicadas en el proceso de negociación.

En principio, una refinanciación se puede dar por dos causas: bien para pasar deuda de corto a largo sin que la compañía tenga problemas en atender los vencimientos, o bien porque la sociedad no pueda atender los vencimientos por falta de liquidez y, por tanto, necesite trasladar esos vencimientos a largo plazo. Esta última situación es la más frecuente en los últimos años y, por tanto, los procesos de refinanciación que estamos viendo actualmente son de este tipo.

Emilio Santías European Loans Banco Santander

1l Desde el punto de vista de una compañía y los

bancos existentes, el mayor miedo es la posibilidad de tener una disidencia elevada de los bancos existentes, descansando el riesgo de financiación en la entrada de nuevas entidades o en aumento de las cuotas de los bancos existentes. No obstante, la mayoría de las dificultades se dan en procesos de reestructuración.

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Refinanciaciones como parte de un proceso de reestructuración, como parte de un vencimiento cercano, como un proceso de activación del cambio de control por medio de un proceso de M&A, IPO, etc. También hay refinanciaciones “oportunistas” de operaciones firmadas durante el 2009-2010, donde el coste para la compañía era alto.

3 lSe exigen comisiones por modificación de la

una ampliación de capital y que se aporten garantías tanto personales como reales. El tipo de interés, como regla general, aumenta un mínimo de 300 pbs, como consecuencia de diversos hechos: a causa del encarecimiento que las propias entidades están experimentado en su financiación y porque la deuda a largo plazo es más cara que a corto.

estructura del préstamo existente, dependiendo de los cambios solicitados y de las razones por las que se solicitan dichos cambios, tendrán unas condiciones y precio distintos. Existen transacciones en las que el cliente quiere relajar la estructura existente debido a una mejora de los fundamentales de la compañía, para ello paga una comisión logrando una documentación más laxa y permitiendo una mayor flexibilidad a la hora de aumentar endeudamiento. Hay otras operaciones en las que el tipo de interés y el paquete de garantías aumentan y la documentación se hace más dura.

4 l La Reforma de la Ley Concursal puede tener un

4 l Las nuevas reformas favorecerán los acuerdos

3 lLos bancos suelen pedir que el accionista haga

efecto positivo ya que, al rebajar del 100% al 75% el porcentaje de entidades financieras que tienen que estar de acuerdo, se pueden evitar situaciones de bloqueo que, por desgracia, no son infrecuentes. Adicionalmente, el tratamiento que se le va a dar a la nueva liquidez aportada en estos procesos puede tener también un efecto positivo.

5 l Como consecuencia de que la recuperación de

la actividad en determinados sectores está siendo más lenta de lo previsto, en mi opinión, vamos a seguir viendo refinanciaciones durante 2011. Además, en algún caso, será necesario volver a refinanciar operaciones que se cerraron hace dos o tres años y en las que se pactó un período de carencia que, cuando expire y, en la medida en que la actividad no se haya recuperado todavía, hará necesaria una segunda refinanciación.

previos y la viabilidad de las empresas, intentarán reconciliar la satisfacción de los acreedores con la recuperación de la empresa, y ofrecerán salidas al deudor al margen del proceso concursal. La nueva homologación judicial permite extender los efectos del acuerdo a otros acreedores, aunque se hubieran mostrado en contra o no hubieran participado en el acuerdo. Para ello, los acuerdos han de ser dirigidos a asegurar la continuidad de la actividad empresarial.

5 l 2011 es un año con un volumen de vencimientos muy alto y muchas compañías están pensando adelantar las refinanciaciones de los correspondientes a 2012. En Europa estamos viendo muchas operaciones que se hicieron en 2009-2010, a unas condiciones muy favorables para los bancos, que están siendo refinanciadas, con buena calidad crediticia, a unas condiciones mucho más atractivas para ellos.

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C&C EL ROL DEL ASESOR

La buena sintonía de ➜

Multiasistencia

Tras meses con el cartel de “se vende”, Multiasistencia se convirtió en una de las principales operacio-

nes de capital riesgo del pasado verano. Ibersuizas y el equipo directivo se hicieron con el grupo en un deal complicado, tanto por su volumen como por su multidisciplinaridad, que necesitó la presencia de muchos

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asesores. Entre ellos, destacan DLA Piper, Marsh y KPMG.

l pasado mes de julio, Ibersuizas cerraba, junto al equipo directivo, la adquisición de Grupo Multiasistencia, líder español en servicios de reparaciones y siniestros de cartera multirriesgo de aseguradoras y grupos bancarios. La compañía llevaba meses en el mercado y había estudiado salir a Bolsa en 2003 y en 2006, cuando incluso llegó a ordenar el mandato de OPV a Morgan Stanley. Sin embargo, aquellas operaciones no fructificaron. Como tampoco maduró el interés de muchas sociedades de capital riesgo que, por aquel entonces, se acercaron a Nicolás Luca de Tena, Presidente del grupo, para hacerse con la mayoría del capital. Cuatro años después, volvió a plantearse la posiblidad de salir a cotizar al MAB, pero se desestimó por la falta de liquidez del mercado alternativo. Finalmente, en julio de 2010, Ibersuizas se llevó el gato al agua logrando hacerse con el 90% de la compañía en un MBO valorado en €140M. Hasta el momento, el grupo estaba en manos de Luca de Tena y de un grupo muy numeroso de accionistas minoritarios. La operación, que incluyó Smabtp, la división francesa, requirió de un complejo entramado legal y financiero para llegar a buen puerto. Tras hacerse efectivo el traspaso de cartera de algunas participadas de Ibersuizas, actualmente, Multiasistencia está gestionada por Portobello Capital. La necesidad de compatibilizar la regulación francesa y la española y la exigencia de negociar con un gran número de personas físicas, motivó la intervención de muchos asesores. En concreto, Uría Menéndez y Barrilero Abogados intervinieron legalmente para los vendedores, mientras que Socios Financieros actuó en la parte financiera. Además, Deloitte se encargó de llevar a cabo la due diligence fiscal para

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el comprador. Por su parte, Banco Santander, BBVA y Banco Espirito Santo financiaron la operación, asesorados por Allen & Overy. Por su parte, DLA Piper, KPMG y Marsh nos cuentan cuál fue su rol durante las negociaciones. “Una negociación con mucha sintonía” DLA Piper fue asesor de Ibersuizas y realizó la due diligence legal. Juan Picón, Socio Director del despacho en España, nos explica cuáles fueron las complicaciones de llevar a cabo una operación muy regulada, con tintes multidisciplinares y multijurisdiccionales, y en la que no solo hubo que operar en España, sino también en Francia. ¿Qué dificultades encontraron durante las negociaciones? ¿Fue fácil llegar a un acuerdo? Dentro de la complejidad que entraña la operación por motivos jurisdiccionales y regulatorios, ha sido particularmente sencilla por la buena relación entre las partes. En este caso, el vendedor mayoritario era una persona física y luego estaban los managers. Aquí había una particularidad: algunos eran accionistas de la compañía y forman parte del equipo directivo, por lo que vendían y coinvertían a la vez. Las conversaciones transcurrieron de forma muy natural a pesar de su elevado importe. La negociación con la persona física fue francamente bien, aunque es un trato completamente distinto al que estamos acostumbrados. En las transacciones con un secundario o un terciario, en las que la contraparte es un private equity o un industrial, es complemente diferente. En lo que se refiere al management, ha habido mucha sintonía. Los compradores conocían al equipo desde hace mucho tiempo y es una de esas

situaciones en las que todas las partes estaban empujando para cerrar el deal. ¿Qué valor añadido aportó el bufete a la hora de llegar a un acuerdo? Asesoramos a Ibersuizas en la compra, tanto en la parte del equity como en la deuda, principalmente por nuestra estructura internacional. Ésta es una operación que tenía un componente nacional y otro francés, por lo que no sólo había que hacer una compra convencional. Además, el deal estaba en el seno de una reestructuración, tanto en España como en Francia, y una reorganización mediante el pago de un dividendo en especie. En cuanto a lo que es el aspecto multijurisdiccional, había algunos componentes fiscales transfronterizos importantes. De esta forma, nos unimos a nuestra oficina de París para estructurar la transacción desde el punto de vista de las dos legislaciones y optimizarla fiscalmente en ambos países. Por otro lado, este es un sector en el que existe una regulación propia, con lo que la due diligence no era convencional. Además, tenía un componente laboral importante, por la numerosa plantilla de Multiasistencia. Dentro de la operación, se ha cerrado una reestructuración, tanto en España como en Francia, ¿cuáles han sido los puntos esenciales de la misma? Primero, la optimización fiscal de la operación desde el punto de vista del vendedor. Tanto en España como en Francia, había accionistas minoritarios, que eran personas físicas con pequeñas participaciones, con los que también había que alcanzar un acuerdo. Este punto introdujo elementos de derecho civil complejos, ya que alguno de ellos tenía problemas de tutela judicial. Así, necesitábamos asegurar la transferencia

De izquierda a derecha, Juan Picón, Socio Director de DLA Piper en España; Carlos Trevijano, Socio de Estrategia y Operaciones de KPMG; y Fernando Claro, director de Fusiones y Adquisiciones y Capital Riesgo de Marsh

de los intereses de esa participación tutelada. Además, dentro de la estructuración fiscal, ha habido un componente de optimización del vendedor y también de optimización de los propios flujos de caja de la compañía. Como parte del acuerdo, el comprador se quedaba con parte de la caja. La movilización de la caja de forma eficiente también requirió una serie de reestructuraciones y planteamientos fiscales detallados, para ver si correspondía pagar un dividendo en especie, cómo subíamos la caja de una filial a otra, etc. Además estando diferentes países involucrados, tienes que ver, por ejemplo, cómo se trata la subida de un dividendo en el derecho francés, cómo puedes repatriar los fondos de Francia a España, el juego de las distintas normativas fiscales de ambos países y buscar la vía más eficiente para que los fondos de la sociedad pudiesen ser utilizados por el comprador. “Un análisis exhaustivo de los riesgos” La due diligence de seguros y riesgos fue otro de los análisis fundamentales para llevar a cabo el deal. Fernando Claro, Director de Fusiones y Adquisiciones y Capital Riesgo de Marsh, comenta la importancia que tuvo para el comprador evaluar los riesgos de una compañía como Multiasistencia a la hora de alcanzar un acuerdo. ¿Cuáles fueron los principales aspectos a analizar en la due diligence de seguros? En primer lugar, se identificaron las principales áreas de riesgo de la compañía y comprobamos si estaban cubiertas en su programa de seguros conforme a los estándares más exigentes del mercado. Se analizaron también las responsabilidades que se transferirían en

la operación y cómo funcionarían las coberturas de seguro una vez cerrada la adquisición. Además, nosotros estudiamos también el coste total del riesgo del deal, en el que se incluían tanto las primas de seguros como los siniestros por debajo de franquicia, entre otros conceptos, y cómo éste podría variar después de la compra. ¿Cuál fue la conclusión? ¿Su trabajo ayudó a poner precio a la compañía? La due diligence de seguros es clave, porque siempre ayuda a fijar tanto el valor de la compañía como la rentabilidad de la operación. Sirve para confirmar si una parte de los gastos asumidos por la empresa se mantendrán en niveles similares una vez hayamos adquirido la compañía o si, por el contrario, podemos preveer variaciones importantes que debamos tener en cuenta a la hora de negociar el precio. Los plazos de la operación nos exigieron trabajar con un margen más reducido de lo normal y el proceso se llevó a cabo en una semana. Creo que la agilidad de nuestro equipo demostró nuestro expertise y compromiso con la operación. “Evaluar el plan de negocio marca el futuro de la compañía” KPMG fue la encargada de realizar la due diligence financiera, estratégica y comercial para el comprador. Carlos Trevijano, Socio de Estrategia y Operaciones KPMG en España, detalla cómo se evaluó el plan de negocio de la compañía y cómo puede afectar a la hora de estimar el ebitda futuro. La operación, de bastante tamaño, unió la legislación francesa y la española, ¿fue difícil cerrarla? En nuestro caso, al ser KPMG una organización internacional, no existió

mayor problema por el hecho de que parte del trabajo se desarrollará en Francia y parte en España, aunque obligó a coordinar las normativas de ambos países entre nuestras oficinas. En concreto, trabajamos durante un mes en una due diligence para determinar cuáles eran las principales oportunidades y amenazas para el futuro de la compañía, con el objetivo de poder estimar mejor el ebitda futuro, identificar las principales palancas de creación de valor y valorar la razonabilidad del plan de negocio de la compañía. ¿Qué aspectos de la operación motivaron la necesidad de una due diligence comercial y estratégica? En general, en cualquier operación de este tamaño, la due diligence comercial es muy recomendable y prácticamente obligatoria para evitar algún tipo de sorpresa futura en la gestión del modelo de negocio de la compañía y el desarrollo del mismo. En este caso, el objetivo del comprador era responder a cuatro preguntas clave: ¿cuál es la evolución previsible del negocio tradicional en España y qué palancas existen para favorecer el crecimiento de su ebitda futuro? ¿Qué potencial tiene el mercado francés para el futuro de la compañía? ¿Qué otros negocios y posibilidades de diversificación pueden aportar valor para la compañía en el futuro? y, ¿cómo se desarrollará en el futuro el negocio de administración de fincas? De esta forma, la due diligence identificó importantes oportunidades y las palancas que era necesario activar para capturar valor a largo plazo. Asimismo, ayudó a revisar el plan de negocio interno con datos objetivos que permiten realizar unas estimaciones más precisas del plan de negocio y, por tanto, una valoración más ajustada a la realidad.

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