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ECONOMIA & NEGOCIOS

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Domingo 20 de mayo de 2012

Empleos

LA NUEVA FORMACION

LOS LIDERES, SEGUN HARVARD

Los CEO locales no se destacan en la región Hay pocos entre los 25 mejores de América latina FRANCISCO JUEGUEN LA NACION

SHUTTERSTOCK

Para los expertos, la moda de las capacitaciones genéricas o masivas en las empresas está terminando

Tendencias a la carta en materia de capacitación empresarial Las compañías deben buscar programas focalizados que impacten en el comportamiento JAVIER BLANCO TOLEDO PARA LA NACION En la guerra por el talento y el éxito, los recursos humanos son esenciales. Y en ese mundo, la capacitación es clave. Pero el mapa de la enseñanza está cambiando y hoy las empresas se orientan a incidir en los comportamientos de sus empleados, con cursos particularizados –ya no para todos los empleados o empresas– con foco en los adultos (los potenciales líderes) y sostenibles en el tiempo. “El desarrollo no apunta al conocimiento, sino a la modificación del comportamiento”, cuenta Paula Molinari, directora general de Whalecom, quien afirma que el desarrollo de líderes dentro de las empresas es un tema prioritario. Silvana Muñoz, socia de OBC Consultores, coincide. “Lo que buscan las empresas con la capacitación es cambiar hábitos de conducta en adultos”, dice y agrega: “Por esto se debe personalizar la formación tanto de los contenidos como de las tareas por desarrollar.” Eduardo Brunetti, titular de CIO Consultora Integral Operativa, dice que “la capacitación no debe ser genérica, sino particular. “Se debe definir de acuerdo al modelo de negocio porque también los recursos económicos son acotados”, sostiene. Según el consultor es muy importante establecer una relación entre las necesidades de capacitación, el puesto y las características de las personas. “Estas brechas son lo que

constituye el inicio de un programa de desarrollo.” Molinari sostiene: “Estos programas duran un año y tienen la característica de ser de feedback intensivo, de autoconocimiento”. Pero si lo que se busca es generar modificaciones en la conducta de las personas, el tiempo es un condimento especial. “Los mejores resultados se dan en el tercer trimestre”, dice.

El liderazgo Para Alejandra Figini, directora para la Argentina de GI Group, “la capacitación conductual es lo más difícil de trabajar”. Dentro de esta formación, lo más solicitado por las empresas son aquellos programas que se orientan al desarrollo de conducción de personas. “Para esto se trabaja con un acompañamiento o coaching individual en los puestos de trabajo. Se utilizan ejercicios parecidos a la psicoterapia laboral en un período de los dos a los seis meses, con un encuentro semanal de cuatro horas”, cuenta. Y agrega que esta demanda se debe a que existe una falencia universitaria en los temas que tienen que ver con la dirección de los recursos humanos. “La formación de grado está orientada a lo técnico y cuando la persona asciende en la organización no tiene herramientas para el manejo de conflictos”, finaliza Figini. En un modelo donde las empresas esperan obtener resultados rápidamente y cambiar las conductas de sus

Los cambios ➔ Actualmente, las empresas

comenzaron a dejar de lado los programas de capacitación masivos para orientarse a programas particulares.

➔ Las compañías buscan incidir, sobre todo, en el comportamiento de sus empleados, principalmente los adultos.

➔ Los expertos esgrimen además

que los programas no son iguales para todas las firmas.

colaboradores, conocer las necesidades puntuales del negocio, adaptar los contenidos y las actividades a las características de las personas y el puesto son algunos de los desafíos que hoy enfrentan los consultores para poder hacer efectivos los programas de desarrollo.

Cómo se trabaja Para Muñoz, la dinámica de la capacitación es muy importante. Si el modelo áulico de formación ya casi quedó superado en las empresas, parecería que las capacitaciones en grupo, en las que se deben realizar actividades conjuntas, también comienzan a quedar sin aplicación. “A veces se usa capacitación no tradicional y la gente la pasa bárbaro, pero si el contenido no se aplica a la tarea no sirve –explica la repre-

sentante de OBC Consultores–. Las empresas buscan que se generen cambios en la operación y quieren saber cómo medir el impacto de la enseñanza. Por eso es muy importante realizar un programa de seguimiento”. Desde la consultora trabajan con casos de estudio cercanos a la realidad. “A veces hay que sacar a la gente a la calle para ver qué hace la competencia, qué es lo que está pasando”, explican en OBC, donde se especializan en la formación de perfiles comerciales. Por su parte, Brunetti relata que los programas más requeridos son los que están orientados al desarrollo de la capacidad de influencia, orientación a cumplimiento de indicadores, flexibilidad y adaptación al cambio. Pero independientemente de la capacidad, el director de CIO Consultores resalta que se deben ofrecer “herramientas y procesos para gestionar una empresa”. La idea es que permitan una rápida aplicación de lo aprendido. En ese sentido, es muy importante entender a qué tipo de empresa va dirigido el programa, “no es lo mismo una pyme que una multinacional. En la Argentina se sigue pensando en la capacitación para una gran empresa y que eso es aplicable a todas, pero en realidad alguien de una pyme necesita herramientas para continuar gestionando al día siguiente que termina su formación”, dice Brunetti.

MIRADAS | POR JORGE MOSQUEIRA

Los primeros cinco ejecutivos del ranking que publicó Harvard Business Review son de Brasil factores constituyen, lo que genéricamente conocemos como clima de inversión”, cierra.

Los diferentes rubros Según el informe, los CEO de las industrias de bienes de consumo, compuesta por las bebidas, productos alimenticios y productos de cuidado personal, dominan la lista, son el 20%. “La industria de telecomunicaciones tiene poca representación”, agrega. “En América latina los antecedentes educacionales no parecen importar tanto como tener raíces profundas en la cultura local y el entorno social”, esgrime. “De hecho, sólo una docena de CEO entre los 50 mejores tienen un MBA.” Además, los mejores CEO de América latina tuvieron un mejor desempeño que sus contrapartes del resto del mundo. Generaron una rentabilidad total de accionista de 1440% (ajustada por tasa de cambio) promedio, durante 8,8 años. Esto significa una rentabilidad anual del 38%. Los 50 mejores aumentaron la riqueza de sus accionistas en 8,4 billones de dólares.

TENDENCIAS EN LA CIMA

Directivos elegidos por muy corto plazo Se buscan ejecutivos que, de no cumplir las metas anuales, se irán despedidos en un año 





 




MARIA BELEN TASSINO

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Sólo cuatro CEO argentinos tuvieron un gran desempeño en América latina en los últimos 15 años. Un estudio publicado por Harvard Business Review difundido en marzo, pero con datos actualizados hasta mediados de 2011, reveló que entre los 50 mejores CEO de la región más de la mitad, específicamente 26, son brasileños, lo que refuerza por qué el socio más grande del Mercosur se convirtió en la economía más pujante y dinámica de esta parte del continente americano. Pero además, según la publicación, siete de los ubicados en el top ten también son del país que dirige Dilma Rousseff. La segunda nación que tiene más líderes empresariales de gran desempeño es México (10), seguida por Chile (5) y Perú (5). Detrás viene la Argentina, que sólo superó a la creciente Colombia (2). Ningún CEO de Venezuela clasificó para el ranking. Entre los ejecutivos argentinos, el primero en aparecer es Paolo Rocca, presidente del grupo Techint, en la 6a posición. Luego surgen Carlos Felices (Telecom Argentina) en el puesto 22, Javier Enrique Esteban Crotto (Ledesma), en el 37 y Guillermo García (Molinos Río de la Plata), en el 41. En tanto, en otro dato sorprendente, los primeros cinco puestos del ranking de Harvard son para empresarios brasileños. Allí se destacan Mauricio Novis Gotehlo (Embraer), Roger Agnelli (Vale), Benjamin Steinbruch (CSN), Mantel Arlindo Zaroni Torres (Tractebel Energía) y Miguel Gomes Pereira Sarmiento Gutierrez (Lojas Americanas). Para ser incluido en la liga de mejores ejecutivos, afirma la publicación de la prestigiosa universidad estadounidense, un CEO debía haber asumido el cargo entre el 1° de enero de 1995 y el 30 de junio de 2009. Debido a esto, es probable que algunos ya no estén en sus cargos. En la selección se incluyeron 294 CEO de 197 empresas. De esos, 152 aún estaban cumpliendo su rol el 30 de junio de 2011. La edad promedio en la que los ejecutivos habían asumido el cargo fue de 48 años, y los que seguían en su puesto tenían una permanencia promedio de 7,06 años. Sólo tres (1%) eran mujeres entre la primera selección. En tanto, un 24% de los CEO trabajaban para empresas

con base en un país diferente de su país de origen. El ranking combinó tres mediciones: rentabilidad total de acciones ajustada por país, por industria y cambio en la capitalización bursátil durante la permanencia en el cargo. “La Argentina tuvo un desempeño muy importante en relación al crecimiento del PBI y algunas variables macro”, indica Fernando Fragueiro, profesor de políticas de negocios, director de Enova Thinking Research Center en IAE Business School y uno de los autores de la investigación. “Pero, para entender la performance de las empresas hay que observar también otros aspectos como el marco jurídico y regulatorio para la actividad económica, mercado de capitales, riesgo país, previsibilidad y reglas de juego, nivel de inflación y del tipo de cambio, entre otros. Estos y otros

as crisis, locales o universales, promueven los desatinos más asombrosos, las pretensiones más extravagantes y la irracionalidad irrumpe con facilidad sobre los planes más elaborados. Estas conclusiones genéricas pueden extraerse de los resultados de una encuesta realizada por la consultora Futurestep, bajo el nombre de Global Talent Study 2012, relevando datos de 1500 profesionales de los cinco continentes. Andrés Fontenla es el director de la consultora Futurestep en España, y detalla: “El 75% de los encuestados afirma que buscan profesionales con capacidad de decisión, muy enfocados a resultados y con total orientación al cliente. Y estas competencias son medidas al detalle durante el primer año en la compañía. De sus resultados depende su continuidad”. La traducción a otros términos, menos políticos, sería algo así como conseguir a alguien que no arrugue ante cualquier decisión que se le presente por más cruenta que sea, que provea de números positivos, los más altos posibles, y consiga la mayor cantidad de clientes que haya en el mercado. Todo ello, en un año, período en el que se pone

en juego su cabeza. Como si fuera poco, el 26% de los encuestados dice que debe tener buenas relaciones con compañeros y jefes, otro 32% opina que debe motivar a sus empleados durante el mismo período, además de demostrar integridad y confianza ante el resto de la dotación. Siempre, que quede claro, en 12 meses, como máximo. Alguna relación entre los directores técnicos de fútbol y los perfiles buscados en las empresas no debe ser simple coincidencia. En aquel deporte, los plazos son más cortos todavía. Tres primeros fracasos consecutivos ponen en duda la continuidad de la función. El papel de las barras bravas pasan a cumplirlo los accionistas o los dueños, según el caso. Una definición más amigable, rayando la heroicidad, es la búsqueda de “pilotos de tormentas”, oficio al que no muchos están motivados para ejercer y que también están condenados a la desaparición cuando la tormenta amaina, porque no les resulta fácil adaptarse a los tiempos de calma. La visión histórica y social del trabajo se ha volcado, tradicionalmente, a los niveles más bajos de las organizaciones, pero una mirada amplia sobre las cuestiones de los recursos humanos no puede ignorar estas situaciones de presión extrema. Hay mujeres y hombres que ocupan esos lugares, con mayor confort, prestigio y reconocimiento, sin duda, pero comprimidos bajo circunstancias demoledoras. Las conclusiones de la encuesta citada son un claro ejemplo de las expectativas que rodean a un directivo desde el primer día de trabajo, con un límite preciso de apenas 365 días. Una gestión que implique, por ejemplo, ganarse la confianza de los subordinados tiene plazos más largos, inviolables, en especial si la historia reciente le juega en contra. Las nuevas generaciones, según se asegura, tienden a privilegiar su calidad de vida por sobre las exigencias del trabajo a destajo. Es posible que las exigencias de hoy se vayan diluyendo lentamente, creando un mundo laboral muy distinto, inimaginable todavía, tal vez con menos artículos de consumo pero más saludable. La transición será larga, si es que de verdad estamos en el principio.

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Capacitación JORNADAS

Calidad educativa e inclusión social BBVA Francés organiza el ciclo de jornadas de Calidad educativa e inclusión social –con la coordinación académica de Clayss– con objeto de crear un nuevo ámbito de diálogo y debate, y analizar la manera en la que se está trabajando en el país. Se hará los martes 5, 12 y 26 de junio, de 17 a 20, en la sede de la Fundación BBVA Francés, 11 de Septiembre 1990. Informes e inscripción: 4981-5122; e-mail: jornadas_ [email protected] TENDENCIAS

Contexto global durante 2020 El Centro de Educación Empresaria de la Universidad de San Andrés y el IMD de Lausanne, Suiza, presentarán el martes a Jean-Pierre Lehmann, profesor emérito del IMD, que disertará sobre el escenario de la economía global en 2020.Información en www.udesa.edu.ar/cee POSGRADO

Management y estrategia en la UB La Universidad de Belgrano abrió la inscripción para la 28ª edición del Curso de Posgrado en Management Estratégico. Se dictará a partir de mediados de este mes, en la sede de Lavalle 485. Inscripciones vía e-mail a [email protected] o por el 4393-5588.

A paso lento, más mujeres lideran Ocupan cargos en finanzas y recursos humanos Cada vez hay más, pero todavía son pocas. Las mujeres ocupan sólo uno de cada cinco roles jerárquicos a nivel global, casi un número similar al registrado en 2004. Eso surge de una investigación del International Business Report (IBR) de Grant Thornton, que estimó además que los negocios en Rusia, Botswana, Filipinas y Tailandia tienen la mayor cantidad de mujeres en cargos gerenciales, mientras que Alemania, la India y Japón tienen la menor cantidad en esos puestos. “Durante los últimos 12 meses las mujeres tomaron el liderazgo en algunos de los ambientes económicos y políticos más duros”, estima el informe en su prólogo y cita los ascensos de Christine Lagarde al FMI; a Angela Merkel, primera canciller en Alemania y figura central de los planes de salvamento en Europa, y a María das Gracas Foster, la primera mujer que asumió al mando de Petrobras. “Las mujeres también gobiernan en países como la Argentina, Australia, Brasil y Tailandia”, acota el documento. Menos de uno de cada 10 negocios tiene una mujer CEO y ellas son empleadas generalmente en cargos relacionados con las áreas de finanzas y recursos humanos. El informe recuerda que muchas economías –especialmente en Europa– están eligiendo implementar cupos en el número de mujeres en las juntas directivas. “El nacimiento y la educación

de los hijos fueron citados como la razón principal para estas estadísticas”, esgrimen las conclusiones del informe. “Sin embargo, un creciente número de estadísticas sugiere que tal desbalance en los directorios puede ser perjudicial para las perspectivas de crecimiento de los negocios”, estiman. La proporción de mujeres dentro del mercado laboral aumentó durante los últimos años: desde 1970 pasó del 48% al 64 por ciento. Sin embargo, sólo el 3% de los CEO del listado que se publica en Fortune 500 son mujeres.

Diferencias regionales La encuesta de IBR indica que el 21% de los cargos gerenciales globalmente son ocupados por mujeres, algo que apenas cambió desde 2004 (19 por ciento). A nivel regional, un 26% de los cargos gerenciales son ocupados por mujeres dentro de las economías de los países BRIC (Brasil, Rusia, la India y China), en comparación con sólo el 18% en el G7. El sudeste asiático tiene los mayores niveles de participación femenina con el 32%, y supera así a la Unión Europea (24%), América latina (22%) y América del Norte (18 por ciento). Australia emergió como el país con la mayor proporción de CEO mujeres; tres de cada diez empresas son lideradas por mujeres; supera a Tailandia (29%), Italia (24%) y la Argentina (23 por ciento).