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Programas de Estudio a Distancia

Sistema de Gestión de la Calidad

www.unipamplona.edu.co Esperanza Paredes Hernández Rectora María Eugenia Velasco Espitia Decana Facultad de Estudios a Distancia

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Tabla de Contenido Presentación Introducción Horizontes UNIDAD 1: DESARROLLO DE UNA CULTURA DE CALIDAD Descripción Temática Horizontes Núcleos Temáticos y Problemáticos Proceso de Información 1.1 LOS CAMBIOS DE PARADIGMAS 1.1.1 Evolución de los enfoques de calidad 1.1.2 Calidad como estrategia 1.2 ENFOQUES SEGÚN LOS GURUS DE LA CALIDAD 1.2.1 JOSEPH MOSES JURAN (1904-199) 1.2.2 W. EDWARDS DEMING (1900-1993) 1.2.3 Philip b. Crosby (1926-2001) 1.2.2 Kauro Ishikawa (1915-) 1.2.3 Feigenbaum 1.2.4 Genichi Taguchi (1924-) 1.2.5 Otros 1.2.5.1 SHIGEO SHINGO (1909-1990) 1.3 DESARROLLO DE UNA CULTURA DE LA CALIDAD 1.3.2 Conceptos sobre cultura 1.3.3 Razones para un cambio de cultura 1.3.4 Análisis de cultura 1.3.5 Cultura organizacional 1.3.6 Desarrollo de una cultura de calidad 1.3.7 Que es la cultura organizacional? 1.3.8 Creación y conservación de la cultura 1.3.9 Como cambiar la cultura de una organización 1.4 TRABAJO EN EQUIPO 1.4.1 Que es el trabajo en equipo? 1.4.2 Diferencia entre Equipo y Grupo. 1.4.3 Beneficios del Trabajo en Equipo 1.4.4 Modalidades de Trabajo en Equipo 1.4.5 Organización e Implantación del Trabajo en Equipo 1.4.6 Reglas Básicas para el Funcionamiento de un Buen Equipo 1.4.7 Toma de decisiones en equipo UNIVERSIDAD DE PAMPLONA –Facultad de Estudios a Distancia

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1.4.8 La organización con trabajo en equipo 1.4.9 El trabajo en equipo en las organizaciones actuales 1.5 CONCEPTO DE VALOR DEL CLIENTE 1.5.1 Cadena del valor 1.5.2 El valor del cliente 1.5.2 Medicion del valor del cliente 1.5.3 Calidad total en empresas de servicios 1.6 CALIDAD EN LA OPERACIÓN Y EL PRODUCTO O SERVICIO 1.6.1 Diseño del producto o servicio 1.6.2 Asegurameinto de la calidad de los insumos 1.6.3 Adminsitración de las operaciones 1.6.4 Control de los procesos 1.7 GESTIÓN DE CALIDAD EN LOS SERVICIOS 1.7.1 Características Del Servicio 1.7.2 El Paquete del Servicio 1.7.3 Los Beneficios de un Buen Servicio 1.7.4 Los momentos de verdad 1.7.5 El papel del cliente 1.7.6 Evaluación del Servicio 1.7.7 Manejo De Los Reclamos 1.7.8 El factor humano en los servicios 1.7.9 Naturaleza Específica De Los Servicios 2 UNIDAD 2: GESTION DE LA CALIDAD TOTAL Descripción Temática Horizontes Núcleos Temáticos y Problemáticos Proceso de Información 2.1 COMPRENSION DEL SIGNIFICADO DE LA CALIDAD TOTAL 2.2 IMPORTANCIA ESTRATEGICA DE LA CALIDAD TOTAL 2.3 LA CALIDAD TOTAL COMO UN NUEVO SISTEMA DE GESTION EMPRESARIAL 2.4 EL PROCESO DE MEJORAMIENTO HACIA LA CALIDAD TOTAL 2.4.1 Principios Básicos para el logro de la Calidad Total 2.6 2.6.1

EL LIDERAZGO PARA LA CALIDAD Importancia

2.6.2 Principales Responsabilidades Del Líder 2.6.3 Conceptos Asociados Al Liderazgo 2.6.4 Liderazgo Y Poder UNIVERSIDAD DE PAMPLONA –Facultad de Estudios a Distancia

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2.6.5 2.6.6 2.6.7 2.6.8 2.6.9 2.7 2.7.1 2.7.2 2.8 2.8.1 2.8.2 2.8.3 2.8.4 2.8.5 2.8.6 2.8.7

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Definición De Liderazgo Para La Calidad Características Del Líder Estrategias del liderazgo. Principales actividades para lograr el liderazgo para la calidad. Actividades del principal y/o principales directivos en el proceso de calidad. RELACION CON LOS PROVEEDORES EXTERNOS Principales Dimensiones De La Estrategia Cliente – Proveedor Actividades De Una Organización En Relación Con Su Proveedor HERRAMIENTAS BASICAS PARA RESOLUCION DE PROBLEMAS Hoja de recogida de datos Diagrama De Pareto El Histograma Diagrama De Causa/Efecto Grafico De Control Análisis Por Estratificación La Ruta De La Calidad

UNIDAD 3 GESTION DE LA CALIDAD Descripción Temática Horizontes Núcleos Temáticos y Problemáticos Proceso de Información 3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.14 3.15 3.1.6

SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD Introducción Mediante el uso de estas normas las empresas deberán Objetivos Características de las distintas situaciones del sistema de calidad Tipos de normas internacionales sobre sistemas de la calidad Utilización de las normas internacionales sobre sistemas de la calidad para la gestión de la calidad 3.1.7 Utilización de las normas sobre sistemas de calidad en condiciones contractuales 3.1.7.1 Generalidades 3.1.7.2 Factores de Selección 3.1.8 Explicitación y documentación del sistema de calidad 3.1.8.1 El contrato 3.1.9 REQUSITOS DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD 3.1.10 PRINCIPIOS DE GESTION DE LA CALIDAD

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3.2 ENFOQUE BASADO EN PROCESOS 3.2.1 Introducción 3.2.1.1 ¿Qué es un proceso? 3.2.2 Tipos de procesos 3.2.3 Comprensión del enfoque basado en procesos 3.2.4 Implementación del enfoque basado en procesos 3.2.4.1 Identificación de los procesos de la organización 3.2.4.2 Planificación del proceso 3.2.5 Implementación y medición de los procesos 3.2.6 Análisis del proceso 3.2.7 Acción correctiva y mejora del proceso 3.3 SISTEMA DOCUMENTAL 3.3.1 Introducción 3.3.1.1 ¿Qué es un “documento”? 3.3.2 Requisitos de documentación de la Norma ISO 9001:2000 3.3.3 Orientación acerca del apartado 4.2 de la Norma ISO 9001:2000 3.3.4 Organizaciones que se están preparando para implementar un SGC 3.3.5 términos y definiciones relacionadas con los documentos 3.3.6 Registros requeridos por la norma ISO 9001:200 3.4 METODOLOGÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DOCUMENTAL ISO 9000 3.4.1 Desarrollo 3.4.1.1 ETAPA 1. Determinación de las necesidades de documentación. 3.4.1.2 Etapa 2. Diagnóstico de la situación de la documentación en la organización. 3.4.1.3 Etapa 3.Diseño del sistema documental. 3.4.1.4 Etapa 3.Diseño del sistema documental. 3.4.1.5 Etapa 5. Implantación del sistema documental. 3.4.1.6 Etapa 6. Mantenimiento y mejora del sistema. 3.5 LA ESTRATEGIA DE LAS 5 CINCO ESES 3.5.1 INTRODUCCIÓN 3.5.1.1 ¿QUÉ ES LA ESTRATEGIA DE LAS 5´S? 3.5.2 Necesidad De La Estrategia 5s 3.5.3 ¿QUÉ ES SEIRI? 3.5.3.1 Beneficios Del Seiri 3.5.3.2 Propósito del Seiri 3.5.3.3 Justificación 3.5.3.4 Como implantar el SEIRI 3.5.4 SEITON 3.5.4.1 Propósito SEITON 3.5.4.2 Justificación SEITON

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3.5.4.3 Estandarización 3.5.4.4 Como implantar el SEITON 3.5.5 ¿QUÉ ES SEISO? 3.5.5.1 Beneficios del SEISO 3.5.5.2 Implantación del SEISO o limpieza 3.5.6 ¿QUÉ ES SEIKETSU? 3.5.6.1 Beneficios del SEIKETSU 3.5.6.2 Como implantar la limpieza estandarizada 3.5.7 ¿QUÉ ES SHITSUKE? 3.5.7.1 Benéficos de aplicar SHITSUKE 3.5.7.2 Propósito 3.5.7.3 Como Implantar SHITSUKE 3.5.8 Beneficio de las 5´S 3.5.9 Paradigmas que imposibilitan la implantación de las 5s 3.5.10 PARADIGMAS DE LA DIRECCIÓN 3.5.10 PARADIGMA DE LOS OPERARIOS 3.5.11 DE LA 6ª A LA 9ª "S" 3.5.11.1 SHIKARI − CONSTANCIA 3.5.11.2 SHITSUKOKU − COMPROMISO 3.5.12 RELACIONADAS CON LA ORGANIZACION Y EMPRESA 3.5.12.1 SEISHOO − COORDINACION 3.5.12.2 SEIDO − SINCRONIZACION 3.5.13 NECESIDAD DE IMPLANTAR "9S" Glosario BIBLIOGRAFÍA GENERAL

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Presentación La educación superior se ha convertido hoy día en prioridad para el gobierno Nacional y para las universidades públicas, brindando oportunidades de superación y desarrollo personal y social, sin que la población tenga que abandonar su región para merecer de este servicio educativo; prueba de ello es el espíritu de las actuales políticas educativas que se refleja en el proyecto de decreto Estándares de Calidad en Programas Académicos de Educación Superior a Distancia de la Presidencia de la República, el cual define: “Que la Educación Superior a Distancia es aquella que se caracteriza por diseñar ambientes de aprendizaje en los cuales se hace uso de mediaciones pedagógicas que permiten crear una ruptura espacio temporal en las relaciones inmediatas entre la institución de Educación Superior y el estudiante, el profesor y el estudiante, y los estudiantes entre sí”. La Educación Superior a Distancia ofrece esta cobertura y oportunidad educativa ya que su modelo está pensado para satisfacer las necesidades de toda nuestra población, en especial de los sectores menos favorecidos y para quienes las oportunidades se ven disminuidas por su situación económica y social, con actividades flexibles acordes a las posibilidades de los estudiantes. La Universidad de Pamplona gestora de la educación y promotora de llevar servicios con calidad a las diferentes regiones y el Centro de Educación Virtual y a Distancia de la Universidad de Pamplona, presentan los siguientes materiales de apoyo con los contenidos esperados para cada programa y les saluda como parte integral de nuestra comunidad universitaria e invita a su participación activa para trabajar en equipo en pro del aseguramiento de la calidad de la educación superior y el fortalecimiento permanente de nuestra Universidad, para contribuir colectivamente a la construcción del país que queremos; apuntando siempre hacia el cumplimiento de nuestra visión y misión como reza en el nuevo Estatuto Orgánico: Misión: Formar profesionales integrales que sean agentes generadores de cambios, promotores de la paz, la dignidad humana y el desarrollo nacional. Visión: La Universidad de Pamplona al finalizar la primera década del siglo XXI, deberá ser el primer centro de Educación Superior del Oriente Colombiano. Luis Armando Portilla Granados. Director CEVDUP

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Introducción La calidad como un aspecto relativo a la excelencia y al mejoramiento continuo es hoy uno de los temas más punzante en la economía Colombia por su interacción con el TLC (Tratado de libre comercio con Estados Unidos), hablando de la economía como un entorno de relaciones comerciales con altos niveles de exigencias por parte del cliente y de su ambiente competitivo. Es por ello que la calidad, el desempeño y la competitividad es una exigencia creciente y no una moda para las organizaciones, en donde existe un mundo cambiante y sin barreras llamado globalización; por esto las respuestas han sido muy variada en los últimos años en donde se escucha hablar de planeación estratégica, estrategias pedagógicas de concientización, equipos de mejoras, círculos de calidad, certificación de los proveedores, sistemas de gestión de la calidad, herramientas de mejoramiento continuo entre otros, sin embargo, en ocasiones estas estrategias , herramientas y/o sistemas no se desarrollan a partir de una compresión clara y profunda de lo que esta pasando en el interior y el exterior de las organizaciones y pasando por encima de aspectos tan básicos y sencillos como lo es los conceptos de la calidad no como un concepto teórico sino como un factor fundamental para la competitividad; asimismo, a veces no se analizan críticamente las practicas e inercias en el interior de la organización y las actividades tendentes a mejorar no se basan en el conocimiento de los principios y elementos básicos de la organización y la gestión organizacional. En ocasiones los grandes gurús establecen con claridad sus enfoque pero de allí a la realidad solo los separa la situación de las organizaciones, de allí el por que la alta dirección no esta realmente convencida de la necesidad de cambiar y de mejorar a profundidad, ya que hace falta disciplina y visión para empezar un verdadero camino hacia la calidad y competitividad. De esta manera, las actividades e intentos de mejora con frecuencia han sido respuestas pasajeras que poco a poco se olvidan así como la moda. En este contexto y con el propósito de mostrar que la calidad y las mejoras representan un viaje no solo para las organizaciones sino para personas que quieren que su proyección como profesional y/o empresarial tenga un horizonte claro y bien definido, para esto se dará una justificación y fundamentos a un proceso de mejora de la calidad, en este modulo se analiza por que es bueno la calidad y su importancia, los aspectos claves en la historia según los expertos. Así mismo analizaremos conceptos y fundamentos de apoyo a un sistema de gestión de calidad a su vez herramientas estadísticas de la calidad enfocada hacia el control. Como soporte final modelos y métodos de mejoramiento continuo.

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En cada unidad que se desarrollara se presentara conceptualizaciones, síntesis y argumentaciones sujetos a las competencias que se describan, esto enmarcado en un modelo de soporte interactivo con herramientas actualizadas y apoyadas por libros y la web como un enlace hacia la realidad y el conocimiento fresco e inmediato para profundizar los temas.

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Horizontes 

Identificar la necesidad de una cultura de calidad en las organizaciones con soportes en el trabajo en equipo, cambios de paradigmas y el cliente como el horizonte.



Estimular la creatividad, el análisis y la reflexión a través de la temática de calidad como la necesidad y/o exigencia de un entorno cambiante, sin barreras o bien llamado globalización.



Desarrollar en los estudiantes, a través de las temáticas y la metodología de aprendizaje planteada, actitudes y aptitudes que puedan aplicarlas en el medio en el cual interactúan, contribuyendo a mejorar la calidad y aportando factores diferenciadores a los procesos y productos.



Permitir a los estudiantes, desenvolverse en situaciones donde la calidad es premiante, y de allí plantear las posibles soluciones a los problemas detectados desde su perfil profesional.

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UNIDAD 1: DESARROLLO DE UNA CULTURA DE CALIDAD Descripción Temática En Hispanoamérica se puede observar que el desarrollo de las organizaciones realmente competitivas resalta de una forma significativa la calidad de sus productos, servicio y atención al cliente, para tal efecto requieren plataformas culturales donde la competencia personal ha sido un factor crítico para desarrollar el cambio cultural y lograr metas organizacionales con enlaces de calidad. Los cambios en las políticas comerciales y económicas de los países centrados en los principios de la globalización nos obligan, no solo como sociedad sino como personas a ser más competitivos en todos los ámbitos de la vida. Debemos contar con una mayor cantidad de conocimientos, decidir con mas información, usar tecnologías avanzadas tanto de procesos como de información y comunicación, así como muchas otras habilidades especificas ; todo esto nos obliga a cambiar constantemente y desarrollar otra cultura social y de trabajo, pues cada vez con mayor frecuencia tendremos que aprender nuevos conceptos y desarrollar nuevas habilidades; debemos conocer, entender y saber comunicarnos con otras culturas con las que inevitablemente entablaremos una relación comercial; para ello es necesario establecer como meta el desarrollo de una cultura de la calidad. El trabajo en equipo es otro componente importante en el enfoque de una cultura con alto compromiso hacia la satisfacción de los clientes y adaptación de los medios cambiantes tanto en los procesos como en los servicios, soportados en la medición el desempeño y la productividad; esto conlleva a planificar, controlar y mejorar los procesos de integración y participación del talento humano en las tomas de decisiones de las organizaciones. En esta unidad se podrá abracar las características culturales de las personas, el enfoque de los grandes conocedores de la calidad, herramientas y procesos que orientara hacia el cambio de paradigmas de la cultura tradicional a una cultura de calidad con resultado de competitividad.

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Horizontes 

Conocer los conceptos y evolución de la calidad en el tiempo.



Conocer y presentar la importancia de la cultura de calidad en las organizaciones y el impacto en el trabajo en equipo.



Destacar los valores del cliente siendo este el objetivo final de los procesos como satisfacciones.



Determinar los factores mas importantes de la calidad en los servicio y en las operaciones de la organización.

Núcleos Temáticos y Problemáticos 

Aspectos generales de calidad en las organizaciones



Evolución de la calidad y sus representantes.



Influencia de la cultura, el trabajo en equipo en los sistema de gestión de la calidad.



La calidad de los procesos y servicios.

Proceso de Información 

¿Qué influencia tiene la cultura de la organizaciones en la aplicación de un sistema de gestión de la calidad?.



¿De que forma se puede contralar los procesos y los servicios?.



¿Qué influencia tiene el cliente en el sostenimiento de los sistemas y modelos de calidad en las organizaciones?.

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LOS CAMBIOS DE PARADIGMAS

1.1.1.

Evolución de los enfoques de calidad

La Calidad Total es uno de los recursos más importante en la empresa de manufactura o producción. Todas las empresas modernas ponen su empeño en lograr la calidad total con la finalidad de satisfacer a sus clientes al momento de fabricar un producto, por lo que podemos decir que es la herramienta más usada en la producción. Durante la edad media en los mercados con base en el prestigio de la calidad de los productos, se popularizo la costumbre de ponerle marco con lo que se desarrollo el interés de mantener una buena reputación. Esta necesidad lleva al control total de la calidad y este marco de la calidad total hizo posible revisar las decisiones regularmente en lugar de ocasionalmente como se realiza los resultados durante el proceso y toma de decisiones de control en fuente de manufactura para detener la producción cuando fuera necesario. En el siguiente cuadro podemos visualizar la evolución del concepto de la calidad: ETAPA Artesanal

CONCEPTO Hacer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello. -

Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad. Revolución Industrial (Se identifica Producción con calidad).

Segunda Guerra Mundial

FINALIDAD Satisfacer al cliente. Satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho. Crear un producto único.

Satisfacer una gran demanda de bienes. Obtener beneficios.

Asegurar la eficacia del armamento sin importar el Garantizar la disponibilidad costo, con la mayor y más de un armamento eficaz rápida producción (Eficacia + en la calidad en la cantidad Plazo = Calidad). y el momento preciso.

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(continuación) ETAPA

CONCEPTO

FINALIDAD - Minimizar costes Hacer las cosas bien a la mediante la Calidad. Posguerra (Japón). primera. - Satisfacer al cliente. - Ser competitivo. Satisfacer la gran demanda Postguerra (Resto Producir, cuánto mejor. de bienes causada por la del Mundo). guerra. Técnicas de inspección en Satisfacer las necesidades Control de Calidad Producción para evitar la técnicas del producto. salida de bienes defectuosos. Sistemas y procedimientos de - Satisfacer al cliente. Aseguramiento de la la organización para evitar que - Prevenir errores. Calidad. se produzcan bienes - Reducir costes. defectuosos. - Ser competitivo. - Satisfacer tanto al cliente Teoría de la administración externo como interno. empresarial centrada en la Calidad Total - Ser altamente permanente satisfacción de las competitivo. expectativas del cliente. - Mejora continua. ENFOQUE DE LA CALIDAD SEGÚN SU EVOLUCION

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EVOLUVION DE LA CALIDAD SEGÚN LOS SISTEMA DE PRODUCCION, CONCEPTOS Y ETAPAS DE LA GESTIÓN

1.1.2. Calidad como estrategia “La calidad es la satisfacción de las expectativas del cliente, a menor costo, con la adquisición de un producto libre de defectos que cumple con ciertas especificaciones” Sobre la definición anterior, la calidad debe poder medirse y así poder establecer un conjunto de parámetros y valores para luego comparar el producto elaborado con las exigencias de los clientes y saber si este producto cumple con sus expectativas. Sus objetivos son: 1) Satisfacer las necesidades del cliente. 2) Fabricar los productos que los clientes deseen y adquieran gustosos. 3) Ganar la confianza de los clientes por medio de una garantía de calidad. 4) Reducir los costos

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ENFOQUES SEGÚN LOS GURUS DE LA CALIDAD

1.4.1 JOSEPH MOSES JURAN (1904-199) Nace en Rumania en 1904 y es otra de las grandes figuras de la calidad. Se traslada a Minnesota en 1912. Es contemporáneo de Deming. Después de la II Guerra Mundial trabajó como consultor. Visita Japón en 1954 y convierte el Control de la Calidad en instrumento de la dirección de la empresa. Imparte su conferencia sobre: "Gestión Sistemática del Control de Calidad". Se le descubre a raíz de la publicación de su libro, desechado por otras editoriales: "Manual de Control de Calidad". Describe la calidad como la "adecuación de los Productos y Servicios al uso para el cual han sido concebidos" y desarrolló una trilogía de calidad: Establecer un Plan de Calidad, efectuar el Control de Calidad e implantar la Mejora de la Calidad. Su fundamento básico de la calidad, es que sólo puede tener efecto en una empresa cuando ésta aprende a gestionar la calidad. La calidad hay que incorporarla dentro del propio proceso productivo. Juran revolucionó la filosofía japonesa de la gerencia de la calidad y fue el primero en incorporar el aspecto humano en la gestión de la calidad, lo que se designa hoy en día como Gerencia de la Calidad Total. las ideas más importantes de Juran, se resumen en cinco (5) principios:  Espiral de progreso en calidad.  Secuencia de descubrimiento.  Acercamiento “proyecto por proyecto” a la mejora de calidad.  Principio de “poco vital y mucho trivial”.  Trilogía de la calidad. Juran afirma que la calidad es el resultado de la interrelación de todos los departamentos dentro del espiral; es decir, la calidad es el resultado de la sinergia de una organización.

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1.4.10

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W. EDWARDS DEMING (1900-1993)

William Edwards Deming nació en 1900 en Wyoming, E.U., al inicio de su carrera se dedicó a trabajar sobre el control estadístico de la calidad, pero la entrada de los E.U. a la Segunda Guerra Mundial y la demanda excesiva de productos por parte de los aliados provocó que las empresas americanas se orientarán a la producción en masa satisfaciendo dicha demanda en un mercado muy estandarizado y muy cerrado, dejando de lado las ideas de Shewhart, Deming y otros precursores. La autoridades japonesas vieron en los trabajos de este estudioso el motor de arranque de la catastrófica situación en que había quedado el país tras su derrota militar. Japón asumió y desarrollo los planteamientos de Deming, y los convirtió en el eje de su estrategia de desarrollo nacional. En 1950 W. Edward Deming visitó Japón, invitado por la JUSE (Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses) dando una serie de conferencias sobre Control de Calidad. A dichas conferencias asistieron un grupo numeroso y seleccionado de directivos de empresas. Los textos se repartieron entre los miembros de la JUSE quién los usó para crear las bases sobre las que instaurar el Premio Deming que se convocó un año después, premiando a aquellas instituciones o personas que se caracterizaran por su interés en implantar la calidad. Deming considera que el cliente es a quién están dirigidos los productos y es a quién se debe satisfacer, pero los empleados, aparte de prestar su conocimiento para elaborar los productos, deben ser considerados y tomados en cuenta, pues el alma de la organización son ellos, y por tanto, deben estar motivados para llevar a cabo su trabajo de calidad. Según Nebrera (Nebrera, 1999), la filosofía de Deming se fundamenta en 4 conceptos básicos: orientación al cliente, mejora continua, la calidad es determinada por el sistema y los resultados se determinan a largo plazo. Deming establece que la forma de solucionar los problemas es mediante la mejora continúa y define el ciclo Planificar-Hacer- Verificar-Actuar para explicar este concepto.

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Planificar , Actuar, Hacer y Verificar Cada día se deben mejorar los procesos poco a poco, sin efectuar cambios radicales, ya que éstos no tienen éxito en todos los casos. Una mejora continua también favorece la reducción de costos, debido a que se trabaja en pro de la prevención y no de la detección de fallas.

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Philip b. Crosby (1926-2001)

Philip Crosby nació en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Entre su participación en la Segunda Guerra Mundial y Corea, Philip Crosby comenzó su trabajo como profesional de la calidad en 1952 en una escuela médica. La carrera de Philip Crosby comenzó en una planta de fabricación en línea donde decidió que su meta sería enseñar administración en la cual previniendo problemas sería más provechoso que ser bueno en solucionarlos. Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez años siguientes la convirtió en una organización con 300 empleados alrededor del mundo y con $80 millones de dólares en ganancias. PCA enseñó a la gerencia cómo establecer una cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la primera. GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de corporaciones alrededor del mundo vinieron a PCA para entender la Administración de la calidad. Todavía enseñamos en 16 lenguajes alrededor del mundo. (Usted puede encontrar mas información al respecto en el libro "La Calidad no Cuesta"). En 1991 se retiró de PCA y fundó Career IV, Inc., compañía que proporciona conferencias y seminarios dirigidos a ayudar el desarrollo de los actuales y futuros ejecutivos. En 1997 compró los activos de PCA y estableció Philip Crosby Associates II, Inc. Ahora el colegio de la calidad funciona en 20 países alrededor del mundo. PCA II sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales hasta las pequeñas compañías de manufactura y servicio, asistiéndolas con la puesta en práctica de su proceso de mejora de calidad. Philip Crosby vivió en Winter Park, Florida, con su esposa Peggy. Pasaba los veranos en su otra casa en Highlands, Carolina del Norte. A principios de 1998 publicó su libro- "Quality and Me" (su autobiografía) y posteriormente " The Reliable Organization" a finales de 1999. Philip Crosby Falleció en agosto del 2001. Crosby no creía que los empleados debían ser los primeros responsables por los errores que ocasiona una calidad débil. La acción ideal es el control preventivo de la calidad. El fundamento anterior se resume en una de sus frases más famosas “hacer las cosas correctamente la primera vez”. Por ello, la alta gerencia debe comprometerse a: educar y motivar a los empleados hacia el logro de este objetivo.

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• Según Suárez (Suárez, 1992), las ideas más importantes de Crosby se resumen en seis (6) principios: 1 Hacer las cosas bien la primera vez. 2 Cero defectos. 3 Las cuatro máximas de la calidad. 4 Proceso de prevención. 5 Vacuna de la calidad. 6 Las sesis “C”. El mejoramiento de la calidad comienza con lo que Crosby llama las cuatro (4) máximas de la gestión de calidad: 1) La calidad es la conformidad con los requerimientos. 2) El sistema que produce la calidad es la prevención. 3) La norma de la actuación es cero defectos (hacer las cosas bien la primera vez). 4) La medida de calidad es el precio de la no conformidad. Para Crosby, la educación es un proceso multi-nivel que toda organización debe seguir y que ha llamado las seis “C”: REPRESENCAION DE LAS 6 C DE CROSBY

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1.4.12 Kauro Ishikawa (1915-) El representante emblemático del movimiento del Control de Calidad en Japón es el Dr. Kaoru Ishikawa. Nacido en 1915 en el seno de una familia de amplia tradición industrial, se graduó en la Universidad de Tokio el año 1939 en Química Aplicada. De 1939 a 1947 trabaja en la industria y en la Armada. Fue profesor de ingeniería en la misma Universidad, donde comprendió la importancia de los métodos estadísticos, ante la dispersión de datos, para hallar consecuencias. En 1949 participa en la promoción del Control de Calidad y, desde entonces trabajó como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con la estrategia de desarrollo nacional.Se incorpora a la JUSE: Unión Científicos e Ingenieros Japoneses. El año 1952 Japón entra en la ISO (International Standard Organization), Asociación internacional encargada de establecer los estándares para las diferentes industrias y servicios. El Dr. Ishikawa se incorpora a la misma como miembro en 1960 y, desde 1977, ha sido el Presidente de la representación japonesa. Además, es Presidente del Instituto de Tecnología Musashi de Japón. Desarrolla el Diagrama Causa-Efecto como herramienta para el estudio de las causas de los problemas. Parte de que los problemas no tienen causas únicas, sino que suelen ser, según su experiencia, un cúmulo de causas. Sólo hay que buscar esta multiplicidad de causas, colocarlas en su diagrama (también conocido como de "espina de pescado", ya que su forma nos la recuerda) formando familias de causas a las que aplicar medidas preventivas selectivas. La noción de Ishikawa acerca del control de calidad en toda la organización se enfoca al servicio continuo al cliente. SkyMark (SkyMark, 2000) afirma que para Ishikawa, el mejoramiento de la calidad es un proceso continuo y siempre puede traducirse en “estar un paso adelante”. Algunas de las ideas por las cuales es reconocido Ishikawa, las resume el Departamento de Industria y Comercio del Reino Unido (DTI, 1998)en cuatro (4) principios:    

Utilidad de las técnicas estadísticas para la gerencia de la calidad. Círculos de calidad. La calidad a lo largo del ciclo de vida de un producto. Ampliación del ciclo de Deming.

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Ishikawa considera que la calidad es un proceso continuo, a lo largo del ciclo de vida de un producto, no sólo durante la producción Ishikawa mostró la importancia de las siete (7) herramientas de calidad: histogramas, diagrama de causa y efecto, hoja de revisión, diagrama de Pareto, mapa de control, diagrama de dispersión y grafos. Modificación Realizada por Ishikawa al Ciclo de Deming (SkyMark, 2000)

1.4.13

Feigenbaum

El Dr. Armand V. Feigenbaum es el fundador de la teoría del Control Total de la Calidad un enfoque para administrar el éxito de los negocios, la cual ha influenciado profundamente la competencia en los mercados nacionales e internacionales en los Estados Unidos de Norteamérica, Japón y alrededor del mundo. Es presidente de la General Systems Company, Inc, la cual diseña e instala sistemas operacionales integrados para empresas, internacionales también es presidente fundador de la Internacional Academy For Quality Control. Al tomar sus decisiones de compra ocho de cada diez consumidores y compradores industriales estima que la calidad es tan importante o más que el precio. Durante ese mismo tiempo, los japoneses descubrieron la filosofía de la calidad en UNIVERSIDAD DE PAMPLONA –Facultad de Estudios a Distancia

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Armad Feigenbaum a través, del contacto que las compañías Hitachi y Toshiba tuvieron con la General Electric, en la que fue responsable de la calidad. La filosofía de Feigenbaum sirvió de base para este modelo de administración japonés. Se considera que son cuatro los elementos principales : 

El involucramiento de todas la funciones (y no solo de las manufacturas) en las actividades de calidad.



La participación de los empleados en todos los niveles en estas actividades de la calidad.



El propósito de mejorar continuamente.



y la atención cuidadosa de la definición de calidad desde el punto de vista del consumidor.

El primer elemento, esto es, el involucramiento de todas las funciones fue una idea tomada directamente de Feigenbaum. 1.4.14

Genichi Taguchi (1924-)

El Dr. Genichi Taguchi nació en Japón en 1924, graduándose en la Escuela Técnica de la Universidad Kiryu, y más tarde recibió el Doctorado en la Universidad Kyushu en 1962. Trabajó en el Astronomical Department of the Navigation Institute del entonces Imperio Japonés; más tarde trabaja en el Ministerio de Salud Pública y en el Institute of Statistical Mathematics. Sin embargo, su principal etapa profesional ha sido dentro de la Electrical Communication Laboratory (ECL) de la Nippon Telephone and Telegraph Co. (1948-1961) en donde se enfocó a la mejora de la productividad en la investigación y desarrollo. Posterior a esto, es profesor para la Universidad Aoyama Gaukin de Tokio y consultor para empresas tan importantes como Toyota Motors y Fuji Films. Es miembro de la Japan Association for Quality Control, la Japan Association for Industrial Engineering, la Japan Association for Applied Statistics y la Central Japan Quality Control Association. Entre sus publicaciones destacan Introduction to Quality Engineering, Systems of Experimental Design, Robust Engineering y The Mahalanobis-Taguchi System. Ha recibido el Premio Deming en cuatro ocasiones por sus aportaciones sobre calidad. En 1989 le es concedida la medalla con banda púrpura al avance tecnológico y económico por el Emperador Akihito.

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La contribución más importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicación de la estadística y la ingeniería para la reducción de costos y mejora de la calidad en el diseño de productos y los procesos de fabricación. En sus métodos emplean la experimentación a pequeña escala con la finalidad de reducir la variación y descubrir diseños robustos y baratos para la fabricación en serie. Las aplicaciones más avanzadas de los Métodos Taguchi, permiten desarrollar tecnología flexible para el diseño y fabricación de familias de productos de alta calidad, reduciendo los tiempos de investigación, desarrollo y entrega del diseño. 1.4.15

Otros

1.2.7.1 SHIGEO SHINGO (1909-1990) Nació en Japón en 1909, Shigeo Shingo tal vez no es tan conocido en Occidente como Ishikawa y Taguchi, aunque la incidencia de su trabajo, especialmente en Japón, ha sido inmensa. Después de graduarse en Ingeniería Mecánica en la Escuela Técnica Yamanahsi en 1930, se incorporó a la Fábrica de Ferrocarriles Taipei, en Taiwán, donde introdujo los métodos de gestión científica. Es interesante advertir que los sistemas poka-yoke, al utilizar dispositivos que evitan la aparición de defectos, obvian la necesidad de medición. En general, los sistemas poka-yoke comprenden dos fases: el aspecto de detección y el aspecto de regulación. La detección se puede realizar de diferentes maneras: contacto material, interruptores de fin de carrera, células fotoeléctricas, interruptores sensibles a la presión, termostatos, etc. La regulación se puede producir mediante una alarma(una luz intermitente, el zumbido de una sirena), o asumiendo el control (prevención, para automática de una máquina), o ambas

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cosas a la vez. Shingo había sido un firme defensor de la aplicación del control estadístico de procesos desde que tuvo sus primeras nociones de él. Gradualmente, a medida que fue realizando más proyectos con los sistemas poka-yoke, su entusiasmo por el Control Estadísticos de Procesos se desvaneció. La mejora a partir de los métodos estadísticos proviene de la detección y medición de los defectos y de una reacción ante ellos; sus métodos evitan los defectos. Además, los métodos estadísticos utilizan técnicas de muestreo; sus métodos poka-yoke permiten realizar una inspección del 100% y hacen que la medición sea innecesaria. En 1977, finalmente se liberó del hechizo de los métodos estadísticos cuando una factoría de la División de Lavadoras Automáticas de Matsushita llevaba ya 7 meses funcionando sin defecto alguno en su línea de montaje de tuberías de desagüe en la que trabajaban 23 obreros que fabricaban 30.000 unidades al mes. Desde entonces, muchas más compañías han estado durante meses sin sufrir defectos, gracias a la utilización de los métodos de Control de Calidad Cero de Shingo. Los sistemas poka-yoke mejoran la eficacia del proceso, evitan desperdicios y reducen costes; factores críticos para la medición y mejora de cualquier organización. En 1969, mientras trabajaba para Toyota, Shingo concibió un sistema conocido como Cambio de Troquel en Un Minuto o SMED, en el acrónimo inglés con que se conoce en la industria. Esta metodología de mejora reduce de un modo similar los desperdicios. El propósito del SMED es: minimizar la cantidad de tiempo que se gasta cuando se realizan cambios de utillaje, reducir los períodos de inactividad, aumentar la flexibilidad de la producción, evitar la necesidad de largos procesos de fabricación y de grandes lotes. Las existencias de materiales se pueden reducir espectacularmente y hay menos necesidad de mantener grandes existencias de productos terminados para cubrir las interrupciones de producción.

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1.5

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DESARROLLO DE UNA CULTURA DE LA CALIDAD

1.5.2 Conceptos sobre cultura En el sentido extenso del término cultura significa: “cultivo”, en la cuarta acepción implica “el resultado o efecto de cultivar los conocimientos humanos y de afinarse por medio del ejercicio de las facultades intelectuales del hombre” (Diccionario de la Real Academia de la Lengua); en este sentido, cultura coincide con la educación intelectual y moral; es decir el hombre culto es el que participa de los más altos valores conservados por esta tradición de la sociedad; en este sentido, la cultura se asocia a la educación intelectual y moral, el concepto de cultura ha oscilado como en un péndulo, entre dos concepciones diametralmente opuestas. Por un lado, la formación de la personalidad, lo que los griegos llamaron Paideia y los latinos Cultus Anima (cultivar el alma); y por otro, lo que el hombre realiza para dominar la naturaleza, modificar el ambiente natural y adaptarlo a sus necesidades, fines, intereses y valores. 1.5.3 Razones para un cambio de cultura La sensibilización debe ser un proceso de facilitación, reflexión y concientización del personal hacia el cambio, que genere condiciones que creen un ambiente favorable para la implantación del modelo de calidad. El éxito de los cambios depende del compromiso de los directivos y del personal de la empresa. En todas las empresas siempre hay individuos que se resisten más al cambio que otros. Para superar la resistencia al cambio hay que evitar posturas negativas como las siguientes:



No es necesario cambiar.



Es difícil que funcione.



Tiene riesgo, es mejor no hacerlo.



No hay remuneración al cambio. UNIVERSIDAD DE PAMPLONA –Facultad de Estudios a Distancia

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

Ya lo hemos intentado.



Se pierde mucho tiempo.



Estamos bien y no hay porqué cambiar, etc.

1.5.4 Análisis de cultura 

Cultura y cambio organizacional

Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporáneo determinan los cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como, la globalización de la economía, la conciencia ambientalista, la aceleración de las privatizaciones, las alianzas estratégicas y el avance tecnológico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan las organizaciones. La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad. Naturaleza del cambio en la cultura organizacional Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el tiempo y, por tanto, los gerentes por definición, tienen que estar tratando de manejar el cambio con una visión proactiva (Stewart, 1992) . De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organización puede depender de la forma como adapte la cultura a un ambiente de rápido cambio. A partir de esta premisa, las organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en busca de la excelencia, a través de la adquisición de nuevos conocimientos que les permitan estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer el grado de integración y diversificación de competencias, de manera que puedan, utilizar las herramientas que les permitan estructurar un adecuado portafolio de productos y/o servicios (Morales 1993). Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia debería adoptar para el logro del éxito en el alcance de los objetivos establecidos, según las orientaciones preestablecidas por la visión de la organización.

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1.5.5 Cultura organizacional Conceptualización de la Cultura Organizacional El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicación a la gestión empresarial. Es una nueva óptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones. Los conceptos que a continuación se plantearán han logrado gran importancia, porque obedecen a una necesidad de comprender lo que ocurre en un entorno y explican por qué algunas actividades que se realizan en las organizaciones fallan y otras no. Al revisar todo lo concerniente a la cultura, se encontró que la mayoría de autores citados en el desarrollo del trabajo coinciden, cuando relacionan la cultura organizacional, tanto con las ciencias sociales como con las ciencias de la conducta. Al respecto Davis (1993) dice que "la cultura es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes". El autor considera que la gente asume con facilidad su cultura, además, que ésta le da seguridad y una posición en cualquier entorno donde se encuentre. Por otra parte, se encontró que las definiciones de cultura están identificadas con los sistemas dinámicos de la organización, ya que los valores pueden ser modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; además le dan importancia a los procesos de sensibilización al cambio como parte puntual de la cultura organizacional. Delgado (1990) sostiene que la "Cultura es como la configuración de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y trasmitidos por los miembros de una comunidad" (pág.1). En la misma línea del autor citado anteriormente Schein (1988) se refiere al conjunto de valores, necesidades expectativas, creencias, políticas y normas aceptadas y practicadas por ellas. Distingue varios niveles de cultura, a) supuestos básicos; b) valores o ideologías; c) artefactos (jergas, historias, rituales y decoración) d; prácticas. Los artefactos y las prácticas expresan los valores e ideologías gerenciales. A través del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de la organización, la cultura existe a un alto nivel de abstracción y se caracteriza porque condicionan el comportamiento de la organización, haciendo racional muchas actitudes que unen a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir y actuar.

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1.5.6 Desarrollo de una cultura de calidad Actualmente las empresas grandes y pequeñas enfrentan día a día la competitividad en el mercado para satisfacer las necesidades de sus clientes y obtener su fidelidad. En este sentido no ha sido fácil para las empresas ofrecer la completa satisfacción del cliente, por lo que gran parte de ellas ya ha establecido una filosofía de calidad en la cual su objetivo principal es la satisfacción del cliente. En este punto debemos tomar en cuenta que en toda empresa existen dos clases de clientes, Clientes internos y externos. Los clientes Internos son aquellos que trabajamos dentro de una empresa y ofrecemos servicios a otros departamentos o bien, en algunas ocasiones existe una dependencia interdepartamental en la que necesitamos hacer bien nuestro trabajo para obtener buenos resultados y no afectar a los demás. Los Clientes externos, son aquellos que adquieren los bienes o servicios que ofrece la empresa y buscan la satisfacción de sus necesidades. Para establecer una cultura de calidad es necesario establecer en nuestra empresa su filosofía, misión, visión y objetivos de la empresa para saber a quien va dirigido el producto o servicio que se vende y que rumbo se debe tomar. Posteriormente hay que concientizar a nuestros empleados en esta filosofía para que todas estén en el mismo barco. Una vez establecido, se obtienen ventajas para todos los que integran el negocio, nuestros clientes y proveedores. Unas de las ventajas que se obtienen es la competitividad dentro del mercado, lo cual da una ventaja ya que, los clientes pueden preferir nuestro negocio por el servicio que recibe, la calidad de los productos que puede consumir. Otra sería, productividad, un negocio puede ser o volverse más productivo gracias a que el trabajo se realiza con una buena calidad en sus productos, suministros, procesos, recursos materiales y humanos y en sus actividades administrativas ahorrando recursos económicos, los cuales pueden ser utilizados para inversión o capacitación del personal con especialización en un área. Con estos conceptos podemos decir que una empresa que esta enfocada a ofrecer calidad tanto dentro de ella como a sus clientes, esta enfocada desde sus directivos a la prevención y no a la corrección lo cual ahorra tiempo y dinero. 1.5.7 Que es la cultura organizacional? Al hablar de cultura organizacional debemos decir que las organizaciones al igual que los individuos tienen una personalidad, pueden ser rígidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras o conservadoras. Estas características integran lo que llamamos cultura de la organización. Definimos la cultura organizacional como el conjunto de valores, creencias y principios compartidos entre los miembros de una organización. Dicho conjunto de características es lo que diferencia las organizaciones.

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Según J. Camppell hay siete características que, al ser combinadas y acopladas, revelan la esencia de la cultura de una organización: 1) Autonomía Individual. El grado de responsabilidad, independencia y oportunidad que las personas tienen en la organización para ejercer iniciativa. 2) Estructura. El conjunto de niveles, normas y reglas, así como la intensidad de supervisión directa de la dirección. 3) Apoyo. El grado de ayuda y cordialidad que muestran los gerentes a sus subordinados. 4) Identidad. La medida en que los miembros se identifican con la organización en su conjunto mas que con su grupo o campo de trabajo. 5) Recompensa al Desempeño. El grado en que la distribución de premios al personal se basen en criterios relativos al desempeño de los trabajadores. 6) Tolerancia del Conflicto. El nivel de conflicto presente en las relaciones de compañeros y grupos de trabajo, así como la disposición a ser honesto y abierto ante las diferencias. 7) Tolerancia del Riesgo. El grado en que se estimula (alienta ) a los trabajadores a ser agresivos, innovadores y a correr riesgos. Cada una de las siete características se puede representar en una línea horizontal que se desplaza de izquierda a derecha. La intensidad mínima (baja) con que se presenta cada característica se localiza en el extremo izquierdo, y la máxima (alta) en el derecho. Al evaluar la organización a partir de todas estas características se tiene un perfil completo de ella. Así pues, la cultura de la organización es una imagen compuesta, formada por estas siete características. El perfil o imagen es la base de los sentimientos de significado compartido que tienen los miembros respecto a la organización, de como se hacen las cosas en ella y de la manera en que han de obrar. Estas características pueden combinarse y de esta manera obtener organizaciones altamente diferentes. Las características antes citadas son relativamente estables y permanentes en el tiempo, como la personalidad del un individuo, de modo que la cultura organizacional es duradera en el tiempo y relativamente estática en su propensión al cambio. Esto, nos permite visualizar, un elemento adicional, el reto que supone modificar la cultura organizacional.  Culturas fuertes y débiles Una cultura fuerte se caracteriza porque los valores centrales de la organización se aceptan con firmeza y se comparten ampliamente. Cuantos mas activos sean los trabajadores que acepten los valores centrales y mayor sea su adhesión a ellos, más fuerte será la cultura. Una cultura fuerte ejerce una influencia muy profunda sobre el comportamiento de sus integrantes y muestra un alto grado de comunidad de ideas y sentimientos.

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Ejemplo de ello son las organizaciones religiosas, las sectas y las empresas japonesas. Esa clase de cultura muestra gran consenso entre los trabajadores respecto a los objetivos e ideales de la organización; de esa unanimidad de propósito se originan cohesión, fidelidad y compromiso organizacional, y estos a su vez disminuyen la propensión a abandonar la empresa. Una cultura fuerte aumenta la congruencia de la conducta, en este aspecto puede hacer las veces de la formalización que representan los reglamentos. Con una gran formalización se logra predicción, orden y coherencia; una cultura fuerte consigue lo mismo sin necesidad de documentos escritos, Por consiguiente, hemos de ver en la formalización y la cultura dos caminos que llevan a un mismo destino. Cuanto mas fuerte la cultura organizacional, menos deberá preocuparse la gerencia por el establecimiento de normas y reglas formales para predecir el comportamiento del personal. Es evidente entonces que hay organizaciones cuyas culturas son "fuertes" y "sólidas" o sea profundamente arraigadas y otras en las que, por circunstancias diversa, ocurre todo lo contrario. Según Shein, la fortaleza o debilidad de la cultura organizacional depende de varios factores:  Estabilidad de los miembros de la organización;  Homogeneidad del equipo directivo;  Tiempo que el equipo fundador ha trabajado en conjunto;  Intensidad de las experiencias compartidas por el grupo;  Tipos de mecanismos de aprendizaje del grupo. 1.5.8 Creación y conservación de la cultura La fuente primera de la cultura de una organización son sus fundadores. Los padres fundadores de una organización siempre han ejercido un notable influjo en la creación de la cultura inicial. Tienen una visión de lo que debe ser ella. El tamaño pequeño que caracteriza a toda nueva organización les facilita imponer su visión a todos los integrantes. Como los fundadores tienen la idea original, suelen también tener prejuicios sobre como alcanzar las metas. La cultura de una organización resulta de la interacción entre: a) Los prejuicios y suposiciones de los fundadores y b) Lo que los primeros integrantes, a quienes los fundadores contrataron, aprenden después con su propia experiencia. Es evidente que los fundadores suele tener personalidades fuertes y puntos de vista claros sobre como hacer las cosas y tratar a las personas, y ello probablemente explica, el porque hay tantos casos en los que la huella del fundador permanece presente y es la base de la cultura, aun muchos años después de su muerte. Una vez establecida una cultura, hay prácticas dentro de la organización que la conservan al dar a los integrantes una serie de experiencias semejantes.

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La cultura se transmite a los trabajadores en diversas formas, siendo las más potentes las historias, rituales, símbolos materiales y lenguaje. Las historias contienen una narración de hechos referentes a los fundamentos, las decisiones trascendentes que afecta el futuro de la empresa. Fundamentan el presente en el pasado, ofreciendo además explicaciones que legitiman las prácticas actuales. Los rituales son secuencias repetitivas de las actividades que expresan y refuerzan los valores centrales de la organización, las metas de mayor importancia y que indican quienes son las personas imprescindibles y quienes las prescindibles. Los símbolos materiales son el diseño y disposición de espacios y edificios, el mobiliario, los privilegios de los ejecutivos y el vestido; que indica a los trabajadores quien es importante, el grado de igualdad deseado por la gerencia y la clase de conducta (aceptación de riesgos, conservadora, autoritaria, participativa, individualista, social) que se juzga apropiada. El lenguaje es utilizado por muchas organizaciones, como medio de identificara los integrantes de una cultura. Al aprender ese lenguaje los integrantes atestiguan su aceptación de la cultura y, al hacerlo, ayudan a preservarla. 1.5.9 Como cambiar la cultura de una organización Se plantean las siguientes sugerencias: a) Diagnosticar y reconocer los elementos de la cultura prevaleciente, para buscar su adaptación al entorno. b) Reafirmar los valores y demás elementos valiosos de la cultura actual y cambiar aquellos que resulten disfuncionales. c) Hacer que los principales directivos se conviertan en modelos positivos de roles, dando la pauta mediante su comportamiento. d) Promover los valores y principios congruentes con un entorno en constante cambio. e) Crear nuevas historias, símbolos y rituales compatibles con los nuevos valores. f) Seleccionar, promover y apoyar a los trabajadores que abrazan los nuevos valores que se pretende implantar. g) Rediseñar los procesos de socialización para que correspondan a los nuevos valores. h) Cambiar el sistema de premios para favorecer la aceptación del nuevo conjunto de valores. i) Reemplazar las normas no escritas con reglas formales que se tengan que cumplir. j) Procurar obtener el consejo de los grupos afines utilizando la participación de los trabajadores y la creación de una atmósfera con alto grado de confianza.

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1.6

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TRABAJO EN EQUIPO

Las nuevas tendencias laborales y la necesidad de reducir costos, llevaron a las empresas a pensar en los equipos como una forma de trabajo habitual. Alcanzar y mantener el éxito en las organizaciones modernas requiere talentos prácticamente imposibles de encontrar en un solo individuo. Las nuevas estructuras de las organizaciones, más planas y con menos niveles jerárquicos, requieren una interacción mayor entre las personas, que sólo puede lograrse con una actitud cooperativa y no individualista. La necesidad de trabajar en equipo llegó de la mano de propuestas como Calidad Total, sistemas integrados de gestión, reingenierías y procesos de cambio, el premio Nacional a la Calidad, programas de integración regional, y otras que requieren la participación e interrelación de diversos sectores funcionales de las empresas. 1.4.1 Que es el trabajo en equipo? Bajo la expresión de trabajo en equipo se acostumbra a englobar formas de colaboración que abarcan un espectro muy amplio; desde la ayuda mutua entre dos jefes de sección que colaboran en un asunto que afecta a sus unidades, pasando por un Círculo de Calidad, hasta el trabajo conjunto de un Comité de Directivos. 1.6.2 Diferencia entre Equipo y Grupo.  Un Grupo se define como una colectividad de personas con una característica común, como por ejemplo los compañeros de trabajo, los lectores de una Biblioteca, los miembros de un Club, etc.  Un Equipo es un grupo de personas con una misión u objetivo común que trabaja coordinadamente con la participación de todos los miembros bajo la dirección de un líder para la consecución de los intereses colectivos. Ejemplo: el equipo de mecánicos de un piloto de carreras, un equipo de mejoramiento, etc. La misión de un equipo no se limita a una tarea especifica, también se refiriere a objetivos generales como el desempeño de un proceso completo o desarrollo de nuevos productos. Cuando se piensa en equipo y no individualmente cada persona se preocupa no UNIVERSIDAD DE PAMPLONA –Facultad de Estudios a Distancia

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sólo por hacer bien su trabajo sino porque los demás hagan lo mismo. De esta manera si uno ve que alguien tiene problemas le proporciona ayuda por que quiere que el trabajo salga bien para el beneficio mutuo. El trabajo en equipo en todos los niveles de la organización implica que las personas basen sus relaciones en la confianza y el apoyo mutuo, la comunicación espontanea, la comprensión y la identificación con los objetivos de la organización. El trabajo en equipo requiere habilidades para comunicar, colaborar, entenderse y pensar con los demás. Cuando se da el verdadero trabajo en equipo se obtienen los siguientes comportamientos:  Se ofrece ayuda a los compañeros sin que estos lo soliciten.  Se solicita ideas a otros dándoles el crédito y reconocimiento.  Se trabaja conjuntamente en la mejora de los productos, procesos y solución de problemas.  Se acepta sugerencias y se realiza críticas constructivas. 1.6.3 Beneficios del Trabajo en Equipo  Fomenta la búsqueda de mejores ideas y aumenta el compromiso para llevarlas a la práctica.  Genera identificación de las personas con los principios, valores e intereses de la organización y prelación de los objetivos colectivos sobre los individuales.  Genera colaboración, confianza y solidaridad entre compañeros.  Desarrolla habilidades multifuncionales.  Facilita la Delegación de autoridad y autonomía.  Elimina controles innecesarios, reduce reprocesos y correcciones.  Facilita la capacitación en las metodologías y técnicas para el mejoramiento de la calidad y la productividad.  Elimina barreras interfuncionales y promueve la retroalimentación y soporte entre personas que manejan distintas disciplinas.  1.6.4 Modalidades de Trabajo en Equipo Las formas mas comunes de trabajo en equipo son:  Consejo de Calidad. Es el responsable de establecer las directivas para la implantación de la Calidad Total, aprobar los planes y brindar el apoyo requerido.

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 Grupos Primarios Responsable de diseñar, implantar y mejorar los procesos al nivel de una área determinada; esta conformado por el Jefe del área y un cierto número de trabajadores que dependen directamente de él.  Equipos de Mejoramiento Son equipos nombrados por la empresa para realizar un proyecto determinado de mejora para la empresa.  Círculos de Calidad Son equipos permanentes de trabajadores voluntarios con funciones similares al equipo de mejoramiento que aplicando técnicas de control de calidad resuelven problemas de su área o de sus puestos de trabajo.  Comités de Aseguramiento Son equipos constituidos por representantes de las diferentes áreas que influencian el buen desempeño de un proceso. Su función es asegurar la SATISFACCION de los clientes y tomar las acciones correctivas y preventivas para evitar insatisfacciones.  Equipos Auto dirigidos Son equipos de personas responsables de un proceso operativo completo. Los miembros comparten muchas de las responsabilidades tradicionalmente asignadas solo a jefes. Estas son las modalidades más comunes. Pero en la práctica cada empresa adopta la forma de trabajo en equipo que mas se adecua a las características de su organización. 1.6.5 Organización e Implantación del Trabajo en Equipo Para poner en funcionamiento los equipos de trabajo, es necesario que se organicen convenientemente. En general un equipo debe estar integrado por un directivo, un Facilitador, el líder y los miembros. En algunos casos el líder puede ser el directivo.  El directivo es el patrocinador que promueve la conformación del equipo. Identifica las necesidades del equipo y le brinda las facilidades administrativas.  El Facilitador es generalmente un asesor externo y propiamente no forma parte del equipo, pero debe participar en las reuniones y es quien se encarga de la capacitación en las herramientas y técnicas de Calidad Total como las habilidades de liderazgo, el trabajo en equipo , etc.  El líder es quien dirige al equipo. Es la persona con mas experiencia y mas comprometido con la empresa. Debe coordinar las reuniones, velar por la asistencia de los miembros, coordinar la documentación, definir el plan de acción, buscar la participación los miembros en forma equitativa y buscar el consenso en las decisiones.  Los miembros del equipo son personas involucradas en los proyectos de mejora. Deben ser conocedores de los detalles del proceso a mejorar. Tienen

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que estar interesados en realizar esfuerzos para mejorarlo, participar en todas las reuniones, asistir con puntualidad y aportar con su inteligencia, experiencia y creatividad.

1.6.6 Reglas Básicas para el Funcionamiento de un Buen Equipo  Evitar competir entre los miembros del equipo.  Evitar la manipulación.  Saberse escuchar mutuamente.  Evitar ponerse a la defensiva.  Cuidar que todos participen.  Sincronizar las acciones de los integrantes mientras participan en la reunión. 1.6.7 Toma de decisiones en equipo En el modelo de administración tradicional, posiblemente más tendenciosa hacia lo autocrático, el jefe es quien toma las decisiones siempre. Esa tendencia puede ser producto de una cultura aprendida del mismo sistema dentro del cual trabaja (la empresa) o incluso puede reflejar desconfianza en sí mismo, al temer que si alguien más propone buenas ideas su propio puesto como jefe podría entrar “en riesgo”. Pero generalmente se trata más de una cultura, de un estilo de administración. El jefe autocrático está acostumbrado a tomar decisiones, cree que para eso le pagan, no confía plenamente en el criterio de los demás, y entonces dice “hágalo como yo digo, yo soy el jefe, yo sé más que usted, usted sólo acate mis instrucciones”. Pero ese tipo de jefe autocrático no se da cuenta de que actuando así está disminuyendo su eficacia como administrador, porque está disminuyendo su productividad. La única forma de hacer que una persona realmente se comprometa con un proyecto, con un objetivo, con una acción, es que él sienta que se trata de una decisión que él mismo tomó. Cuando yo llego a una conclusión, cuando yo siento que tuve la oportunidad de analizar opciones, yo me comprometo “con mi propia decisión”. Entonces es más fácil llevar a la implementación del proyecto o idea. Hay varios niveles de toma de decisiones. Está el nivel “autocrático o individual”,

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en el cual el jefe, es quien toma la decisión en forma inconsulta. Está el nivel consultivo, en el cual el jefe pide criterios y luego él toma la decisión basado en su propio criterio pero tomando en cuenta el de los demás. Y está el nivel de decisión grupal, que es el totalmente democrático, cuando el jefe pone al grupo a decidir (casi a votar) y se hace lo que el grupo decida. Este último nivel no goza de muy buena imagen entre los expertos en administración. Se le llama “administración por comité”. En realidad un buen jefe usa una mezcla de estilos. El puede tomar decisiones autocráticas, no consultivas, cuando el corto tiempo así lo amerita, o cuando la decisión no afectará directamente al equipo, o cuando por razones estratégicas o confidenciales así sea preciso. El equipo no se resentirá de que el jefe tome decisiones autocráticas, siempre y cuando el jefe les consulte cuando se trate de alguna decisión que sí afectará los intereses o el bienestar del equipo. Otro ámbito de la toma de decisiones de espectro amplio, es que algunas veces el personal propondrá acciones o tomará decisiones que no necesariamente harán muy felices al personal. Pero el jefe debe comprender de que si consulta a su equipo, pero nunca implementa las recomendaciones o aprueba las decisiones del equipo, el equipo finalmente terminará por no creer en la filosofía consultiva. La moraleja es que si usted consulta al grupo, al menos de vez en cuando debe hacer lo que el equipo le propone, aunque a usted no le “encante” la idea. El tema de las decisiones toca al de la “delegación”. Muchos jefes son “micro administradores” : se meten en todo. Están demasiado en el diario quehacer. Les da miedo soltar lo operativo. Entonces no delegan. Las organizaciones modernas saben que muchas de las mejores ideas no vienen del jefe, sino del personal a cargo de ese jefe. Por eso impulsan que el jefe delegue y que impulse la creatividad y la innovación. Muchos jefes crean continuamente entre sus subalternos “minusválidos intelectuales”, porque todo lo deciden ellos, los jefes, y todo lo resuelven ellos. Entonces el empleado se acostumbra a ir a su jefe cada vez que tiene un problema. “Jefe, tengo un problema”, le dicen. Y el jefe les resuelve el problema, les dice qué deben hacer.

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Ese tipo de jefaturas no le dan oportunidad al empleado de “estrenar su cerebro”, desperdician el valioso recurso neuronal del subalterno, y terminan trabajando con “minusválidos intelectuales” que sólo actúan en un nivel operativo y no decisivo. Para impulsar la filosofía de “toma decisiones de amplio espectro” las organizaciones cuentan con muchas técnicas, entre ellas los famosos “task-forces” de empleados que se abocan a analizar un problema en particular y a buscarles soluciones, y otros como círculos de calidad, programas de producción de ideas (como el TUI : Tengo Una Idea) y achatamiento de estructuras jerárquicas para que todos estén más cerca de las cabezas organizacionales. Una vez más, el principal esfuerzo de “reacondicionamiento mental” debe enfocarse hacia las jefaturas, quienes son las que tienen que abrirse para que el personal se “reacostumbre” a participar seria y responsablemente en el proceso de toma de decisiones de la organización. 1.6.8 La organización con trabajo en equipo Toda organización es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros. Desde el nacimiento de ésta, el acuerdo básico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto; o sea, el de formar un equipo de trabajo. De aquí surgen dos conceptos importantes de aclarar : equipo de trabajo y trabajo en equipo. 

El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo a habilidades y competencias específicas, para cumplir una determinada meta bajo la conducción de un coordinador



El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologías que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas.

De las diferentes definiciones de trabajo en equipo, nos pareció apropiado adoptar las siguientes:

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" Número reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida".

Katzenbach y K. Smith. 

"Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar resultados".

Fainstein Héctor. 1.4.9 El trabajo en equipo en las organizaciones actuales 1. Diseño de las organizaciones basadas en equipos de trabajo ("teamwork") 2. Nuevas formas de trabajo en equipo para afrontar actuales y futuras demandas 3. Formación y desarrollo ("team-building") de equipos eficientes 4. La participación y el "empowerment" en el trabajo en equipo 5. Dirección eficaz de equipos de trabajo 6. Modalidades de equipos de trabajo 7. El trabajo en equipo y el desarrollo organizacional 

Condiciones que deben reunir los miembros del equipo:

Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo mismo, deben cumplir cada uno su rol sin perder la noción del equipo. Para ello, tienen que reunir las siguientes características: 1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo. 2. Ser leales consigo mismo y con los demás. 3. Tener espíritu de autocrítica y de crítica constructiva. 4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos. 5. Tener capacidad de autodeterminación, optimismo, iniciativa y tenacidad.

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6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superación.

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1.7

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CONCEPTO DE VALOR DEL CLIENTE

Valor : ¿Cómo lo percibe el cliente? Se dice que los clientes han evolucionado porque ya no buscan únicamente el precio más bajo o la buena calidad de un producto o servicio. En la actualidad, ellos buscan y premian a quienes les entreguen "valor" por su compra o adquisición...

1.7.2 Cadena del valor En un entorno donde cada vez es más difícil competir, la eficiencia en la cadena de valor nos funciona como un impulsor para disminuir costos y eficientar recursos, sin embargo, su objetivo principal es establecer esquemas logísticos, operativos y estratégicos que rompan con los tradicionales, para así establecer fuertes ventajas competitivas en el mediano y largo plazo. El concepto de cadena de valor se enfoca en la identificación de los procesos y operaciones que aportan valor al negocio, desde la creación de la demanda hasta que ésta es entregada como producto final. Ésta, se encuentra formada por dos subsistemas: la cadena de demanda, que se refiere a todo los procesos relacionados con la creación y entendimiento de la demanda; y la cadena de suministros, que se refiere a alinear todos los procesos del negocio hacia el surtimiento de los requerimientos de la demanda en tiempo, cantidad y forma; es decir, lograr la excelencia en la ejecución logística obteniendo altos niveles de servicio al costo más bajo. Sin embargo, la cadena de valor no solo implica mayores eficiencias y menores costos, sino un cambio radical en nuestra manera de operar, para así establecer ventajas competitivas estructurales. 1.7.3 El valor del cliente Tan complejo como el actual con clientes cada vez más exigentes en calidad, UNIVERSIDAD DE PAMPLONA –Facultad de Estudios a Distancia

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precio y plazos, debemos hacer que éstos se encuentren en el centro de la organización para conseguir su satisfacción y el conocimiento de su comportamiento y necesidades consiguiendo así ventajas competitivas. Es bien sabido que cada vez es más importante la tendencia que el cliente no compra las características intrínsecas de un producto, sino que lo que quiere es cubrir sus necesidades a través de ese producto concreto y todos los servicios y valores añadidos asociados a él. Por lo tanto, el protagonismo del producto en sí queda diluido como un componente más del valor que se le aporta al cliente. De una manera más concreta, se puede decir que un concesionario de automóviles no es una empresa que vende coches, sino que es una organización que soluciona un problema de transporte y movilidad a sus clientes, mediante un producto concreto que se llama automóvil. En este hilo conductor, cada vez son más las empresas preocupadas por poner al cliente en el centro de la organización y así mejorar el valor que le ofrecen a través de un servicio excelente consiguiendo así ventajas competitivas 1.7.4 Medicion del valor del cliente Este estudio permite detectar los aspectos claves para desarrollar una estrategia de diferenciación de alto impacto sobre la percepción de los clientes. Los resultados indican las acciones concretas a realizar para aumentar el valor reconocido por los clientes y mejorar la rentabilidad de los negocios. Problemas habituales 

Lograr la diferenciación competitiva haciendo promesas a los clientes, difíciles de cumplir.



El Aumento del Valor al Cliente, pero en desmedro del valor para la empresa.



El estancamiento de la innovación por falta de puntos de apoyo para una estrategia de diferenciación.



Dificultades para lograr crecimiento con rentabilidad.



Salir de la comoditización

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1.7.5 Calidad total en empresas de servicios Ofrecer un servicio con calidad es una tarea que las empresas se han puesto como objetivo para adquirir una preferencia y lealtad por parte de sus clientes, lo cual les proporciona una ventaja competitiva. Para poder lograr esto, las empresas han empezado a cambiar la cultura de servicio tanto para sus clientes internos y externos. Lo ideal es que se empiece a cambiar la cultura de servicio, primero desde adentro de la institución, para que los empleados estén concientes de lo que pueden dar y obtener al cambiar su actitud hacia los clientes. Se debe orientar esta filosofía a la satisfacción y necesidades del cliente. En este articulo se hablara de cómo ha influido el concepto de Calidad Total dentro de las empresas, sus ventajas y como la tecnología ha influido y ayudado a desarrollarlo .

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1.8

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CALIDAD EN LA OPERACIÓN Y EL PRODUCTO O SERVICIO

1.6.1 Diseño del producto o servicio El diseño de nuevos productos es crucial para la supervivencia de la mayoría de las empresas. Aunque existen algunas firmas que experimentan muy poco cambio en sus productos, la mayoría de las compañías deben revisarlas en forma constante. En las industrias que cambian con rapidez, la introducción de nuevos productos es una forma de vida y se han desarrollado enfoques muy sofisticados para presentar nuevos productos. El diseño del producto casi nunca es responsabilidad única de la función de operaciones, sin embargo ésta se ve muy afectada por la introducción de nuevos productos y viceversa. La función de operaciones es el "receptor" de la introducción de nuevos productos. Al mismo tiempo, estos nuevos productos se ven limitados por las operaciones existentes y la tecnología. Por lo tanto, resulta extremadamente importante comprender el proceso de diseño de nuevos productos así como su interacción con las operaciones. Las decisiones sobre el producto afectan a cada una de las áreas de toma de decisiones de operaciones, por lo tanto, las decisiones sobre los productos deben coordinarse de manera íntima con las operaciones para asegurarse de que esta área queda integrada con el diseño del producto. A través de una cooperación íntima entre operaciones y mercadotecnia, la estrategia del mercado y la estrategia del producto se pueden integrar con las decisiones que se relacionan con el proceso, la capacidad, inventarios, fuerza de trabajo y calidad. La definición del producto es el resultado del desarrollo de una estrategia empresarial. Por ejemplo, la estrategia empresarial podría exigir una línea de productos completa para servir a un sector particular de los clientes. Como resultado, se definirán nuevos productos para completar la línea de productos. Estas definiciones de nuevos productos se convierten entonces en un insumo para la estrategia de operaciones y las decisiones de operaciones se ajustan para acoplarse a la estrategia de nuevos productos. Al tener una participación activa desde el comienzo, las operaciones pueden asumir un papel de apoyo externo de etapa 4 en términos de su estrategia de operaciones y toma de decisiones. El diseño del producto es un pre requisito para la producción al igual que el pronóstico de volumen. El resultado de la decisión del diseño del producto se transmite a operaciones en forma de especificaciones del producto. En estas UNIVERSIDAD DE PAMPLONA –Facultad de Estudios a Distancia

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especificaciones se indican las características que se desea tenga el producto y así se permite que se proceda con la producción.

1.6.2 Asegurameinto de la calidad de los insumos 

Aseguramiento de la calidad

El aseguramiento de la calidad es el conjunto de acciones planificadas y sistemáticas que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio satisface los requisitos dados para la calidad, los cuales deben estar sustentados en la satisfacción de las expectativas de los clientes. El aseguramiento de calidad dentro de la empresa es básicamente un sistema documental de trabajo, en el cual se establecen reglas claras, fijas y objetivas, sobre todos los aspectos ligados al proceso operativo, es decir, desde el diseño, planeación, producción, presentación, distribución, servicio posventa y las técnicas estadísticas de control del proceso y, desde luego, la capacitación del personal. Ello significa, vigilar que a lo largo de todo el proceso operativo se cumplan las instrucciones de trabajo, se respeten las especificaciones técnicas del servicio. Un sistema de aseguramiento de calidad se complementa con otros métodos y filosofías de calidad; en virtud de que los factores que abarca, permiten establecer un soporte documental para evaluar el desempeño de la empresa a partir de registros de calidad, mismos que sirven para obtener datos confiables y objetivos para mantener un control real y efectivo sobre el proceso operativo. El aseguramiento de la calidad es una metodología que está siendo aceptada por innumerables empresas y que ha mostrado sus bondades en las diferentes ramas industriales y de servicios. 1.6.3 Adminsitración de las operaciones Podemos definir la Administración de Operaciones como el área de la Administración de Empresas dedicada tanto a la investigación como a la ejecución de todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la planificación, organización, dirección y control en la producción tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello a aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfacción de los clientes, y disminuir los costes. A nivel estratégico el objetivo de la Administración de Operaciones es participar en la búsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa. La estrategia de operaciones es UNIVERSIDAD DE PAMPLONA –Facultad de Estudios a Distancia

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una visión de la función de operaciones que depende de la dirección o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visión se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrón consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compañía. La mayoría de los autores están de acuerdo en que la estrategia de operaciones es una estrategia funcional, que debe guiarse por la estrategia empresarial y dar como resultado un patrón consistente en la toma de decisiones. 1.6.4 Control de los procesos 

Importancia Del Control Dentro Del Proceso

El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organización se están llevando a cabo. De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a través de esta función que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores. Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsión. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y porque los estándares no han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado. Además siendo el control la última de las funciones del proceso administrativo, esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentación respecto a desviaciones significativas contra el desempeño planeado. La retroalimentación de información pertinente a partir de la función de control puede afectar el proceso de planeación.

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1.7

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GESTIÓN DE CALIDAD EN LOS SERVICIOS

El propósito principal de este artículo está dirigido a hacer énfasis en que el recurso humano que está en contacto directo con el cliente juega un papel trascendental durante la prestación del servicio, y en mayor grado comparado con el de contacto indirecto. No obstante el cliente percibe finalmente es el resultado de la gestión global, es decir de la sumatoria de las dos intervenciones. En este sentido, todo el personal de la organización debe ser conciente de su compromiso ante el cliente. Las Normas ISO 9000, constituyen una herramienta para la gestión. Con la correcta interpretación y aplicación de los requisitos establecidos en la norma ISO 9001 versión 2000, al interior de una organización, y teniendo en cuenta que el propósito central de la gestión es la satisfacción del cliente; todos los esfuerzos estarán orientados hacia la mejora continua del desempeño; lo cual hace, que la organización que aplique esta filosofía, estará siempre marcando la diferencia, es decir, generando ventaja competitiva. El recurso humano, denominado en la actualidad, como talento humano, capital intelectual, el capital humano; todas estas formas de potenciar a las personas, juega un papel determinante para que una organización sea competitiva. Por esta razón, la calidad de la gestión está íntimamente ligada con el capital humano de una organización. No puede haber calidad, si no hay calidad en las personas. Una organización con un recurso humano competente, y conciente de su compromiso con la calidad, puede destacarse como Poseedora de una muy significativa e importante ventaja competitiva. Tradicionalmente se habla del “sector servicios”, con referencia a un sector o industria, cuyo resultado en la prestación del servicio, no es fácilmente medible, y como tal se convierte en un “intangible” ( no palpable). En muchos países, los servicios representan una porción bastante significativa en la actividad económica; abarcando los siguientes sectores:  Transporte, comunicaciones y servicios básicos.  Comercio al mayor y al detal.  Servicios tradicionales (tales como contabilidad, ingeniería y leyes).  Servicios personales ( servicio doméstico, de peluquería)  Servicios recreacionales.  Servicios de consultoría e interventoría. Todas estas actividades representan “soluciones” a las necesidades ( problemas)

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de las personas. Desde esta perspectiva los servicios pueden ser vistos como “sistemas de solución de problemas”. En la cotidianeidad de la vida se está continuamente involucrado en los servicios, ya sea como proveedores o como clientes. Las actividades de fabricación en el fondo involucran actividades de servicios, tales como mercadeo y distribución. El producto en si puede ser visto como un “ servicio congelado”, puesto que su valor real se percibe o se deriva de su uso cuando está en poder del cliente. Theodore Levitt de la escuela de negocios de Harvard, plantea : “ No existen tales cosas como industrias de servicios. Existen solo industrias cuyos componentes de servicios son mayores o menores en comparación con otras industrias. Todo el mundo está en un servicio”. El tener un enfoque bien definido hacia el cliente y una orientación hacia el servicio, constituye un reto para toda organización, independientemente del sector (público, privado), al que pertenece, si es proveedor o fabricante; e independientemente de su naturaleza. Adicionalmente, todas aquellas actividades internas que conducen a la producción de bienes de consumo son en esencia “servicios internos” que involucran la transferencia de datos e información de una persona a otra, de un área a otra. La calidad final de un producto o servicio, tal como se suministra a un cliente, se deriva o depende totalmente de la “ calidad interna “ con la que se generó. Esto significa que la calidad se construye a través de todas los pasos que intervienen en la prestación del servicio. Cuando entre las metas de una organización esta el garantizar la calidad de sus productos o servicios, se debe asegurar el trabajo y el compromiso del personal para lograr la calidad interna, la cual se traduce en la máxima eficiencia y efectividad en todas las actividades internas. Cada persona al hacer su trabajo funciona o se desempeña a la vez como cliente y proveedor. En este sentido, la “toma de conciencia” en relación con la forma en como afecta y contribuye lo que hace, en el logro de los objetivos y metas de la organización. La concientización del papel que se desempeña dentro de la organización hace más fácil la definición de los requerimientos de los servicios. “Proporcionar lo que realmente requiere el cliente interno garantiza la efectividad. Recibir lo que ha sido acordado por parte del proveedor interno garantiza la eficiencia.”

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El concepto del servicio: Según se define en la norma ISO 9000 versión 2000 “ Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y Vocabulario. Un servicio es también el resultado de un proceso. 1.71 Características Del Servicio 

El servicio es intangible: El cliente que recibe un servicio no puede manejar nada tangible.



La producción y consumo del servicio se realizan en el mismo momento: No es posible crear un almacén de servicios.



El servicio no puede verse antes de su despacho: El cliente debe confiar en el proveedor del servicio.



La etapa inicial juega un papel crítico.



El comprador ( cliente) también participa en el desempeño del servicio.



Ya que el servicio es el resultado de una interacción entre vendedor y comprador, todo error siendo altamente visible, es siempre “oficial”, como consecuencia, es muy importante estar listo para aplicar acciones correctivas.

No todas estas características están presentes en todo servicio, sin embargo un proveedor de servicios debe estar consiente de aquellas que son pertinentes en su caso particular. 2.7.2 El Paquete del Servicio Incluye todas las actividades que representan tanto la respuesta ala necesidad principal del cliente (componente técnico) como a sus deseos ( basados principalmente en aspectos de conducta). Richard Norman ha definido la respuesta a la necesidad principal como “Servicios principales” y la respuesta a los deseos del cliente como “ Servicios periféricos”. Los servicios principales representan el componente central de la prestación del

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servicio. Los servicios periféricos proporcionan soporte y valor agregado a los servicios principales. Por ejemplo: para un vuelo, los servicios principales consisten en trasladar una persona de una ciudad a otra. Los servicios periféricos incluyen las bebidas, los periódicos, las películas que sirven a bordo y el transporte hacia y del aeropuerto. La diferencia entre lo que dos compañías distintas ofrecen radica en los servicios periféricos, mientras que el servicio básico es el mismo. En la práctica el cliente, usualmente posee poco conocimiento del componente técnico y su evaluación no tiene validez real, pero probablemente podrá evaluar el componente de conducta, puesto que éste, se relaciona con sus sensaciones. 2.7.3 Los Beneficios de un Buen Servicio El comprador (cliente) del servicio, percibe dos tipos de beneficios: 

Los beneficios explícitos: Aquellos que se le solicitan (exigen) claramente al proveedor.



Los beneficios implícitos: No se mencionan durante las negociaciones, pero si se requieren en la evaluación final. Generalmente implícito significa que es habitual o una práctica común para la organización prestadora del servicio, sus clientes y otras partes interesadas.

La norma ISO 9000:2000 define requisito como “Necesidad establecida, generalmente implícita u obligatoria.

o expectativa

Por lo anterior, en la planificación del servicio es muy importante definir aquellas actividades que no están directamente relacionadas con la esencia del servicio, pero que sin embargo lo hacen mucho mas preciado, es decir que le aportan valor agregado. El servicio puede compararse con una flor: El componente técnico es el Cáliz o centro, y los componentes suaves son los pétalos. Aunque la belleza de la flor se deriva de sus pétalos, la función principal es desarrollada por el cáliz. Sin embargo, si sólo un pétalo es imperfecto, puede hacer que la flor entera sea desechada.

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A menudo, el futuro comprador (cliente) del servicio, no comunica sus expectativas completamente, dejando algunas implícitas. Solo al finalizar el servicio, mencionará estos o aquellos componentes no declarados, más aún si éstos no han sido descuidados. Por ende, es muy importante que todas las necesidades, tanto las indicadas (explícitas) como las implícitas estén claramente definidas desde el comienzo. La Norma ISO 9001:2000 en relación con la realización del servicio y más concretamente en lo referente a la determinación de los requisitos relacionados con el producto (servicio), numeral 7.2.1, apartados (a) y (b) establece: La organización debe determinar: a) Los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para las actividades de entrega y las posteriores a la misma. b) Los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso especificado o para el uso previsto, cuando sea conocido. Por ende, estos requisitos deben ser revisados entre la organización y el cliente, antes de que ésta se comprometa a proporcionar o prestar el servicio al cliente. Esto lo establece la misma norma en el numeral 7.2.2. 2.7.4 Los momentos de verdad Los proveedores de servicios deben cambiar sus puntos de vista y mirar el servicio desde el ángulo del cliente. El momento de verdad, se refiere a los muchos contactos entre el cliente y la organización. Es durante estos momentos que el cliente forma sus impresiones sobre la calidad de ese servicio. “Cada momento de verdad tiene el mismo efecto que el pétalo imperfecto de la flor, pero cada momento presenta una buena oportunidad para obtener una retroalimentación sobre la calidad del servicio” La mayoría de los momentos de verdad, son manejados por los empleados y no por el personal ejecutivo, cada colaborador es responsable por un “conjunto” de momentos de verdad. El comportamiento desagradable o indiferente produce como consecuencia momentos de verdad opacos, mientras que las respuestas agradables y amistosas a las necesidades de un cliente producen momentos de brillo. Cualquiera que sea el caso, éstos influirán en la evaluación final del cliente sobre la prestación del servicio.

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Según Karl Albrecht “ cuando los momentos de verdad no son atendidos, la calidad del servicio se mueve en dirección de la mediocridad”. Uno de los principios de la gestión de servicios es “ permanecer cerca del cliente” . Tal como lo establece el primer principio de la calidad “ EL ENFOQUE AL CLIENTE” “Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los mismos.” Es necesario acercarse al cliente para conocer en detalle sus necesidades, sus gustos, y disgustos. Así como lo que él considera de valor. 2.7.5 El papel del cliente Los servicios constituyen una actividad típica de solución de problemas en la cual el cliente siempre está presente, antes, durante y después de que éstos han sido proporcionados. Al solicitar un servicio, una persona da algo a otra para lograr alguna mejora.. sea cual sea la necesidad, el cliente espera ver una mejora sustancial. Durante la prestación del servicio, el comprador (cliente) debe cooperar con el vendedor ( proveedor). Un buen servicio es una co- producción, cuyos resultados dependen substancialmente de ambos. La necesidad de cooperación varía de acuerdo con la naturaleza del servicio que se presta. La colaboración del cliente es necesaria en diversas ocasiones. Para citar ejemplos: En un salón de clases, incluso si el docente tiene una amplia experiencia y está altamente calificado, el servicio educativo fracasará si los alumnos no desean aprender. En una asesoría financiera los resultados pueden ser no satisfactorios si el cliente guarda u oculta información para sí. En todas las situaciones , el cliente es también un “actor” en la realización del servicio, y necesita ser educado para ello. Esta es la razón por lo que la comunicación representa un elemento tan crucial en el servicio. Al respecto, la Norma ISO 9001:2000 en el numeral 7.2.3 “ Comunicación con el cliente” establece:

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La organización debe determinar e implementar disposiciones eficaces para la comunicación con los clientes, relativas a: a) La información sobre el producto (servicio) b) Las consultas, contratos o atención de pedidos, modificaciones, y c) La retroalimentación del cliente, incluyendo sus quejas.

incluyendo

las

Si existe una comunicación real y verdadera entre las partes , es altamente probable que el servicio tenga el éxito esperado en alcanzar el objetivo de eficacia y eficiencia. Eficacia: Si satisface las necesidades y deseos del cliente, tanto los establecidos indicados de manera explícita, cómo los implícitos. Eficiencia: Si ha sido proporcionado con los mínimos recursos y costos internos. En este aspecto resulta importante ser muy cuidadoso para no caer en un detrimento en la calidad de la prestación del servicio y del servicio recibido, por recurrir a lo de significativamente menor costo. Debe manejarse un equilibrio teniendo siempre presente “ el ganar ganar”. En este sentido cae muy bien tener en cuenta el octavo principio de la calidad, uno en los cuales se fundamenta la versión 2000 de las normas ISO 9000. La eficiencia también exige un conocimiento detallado del proceso de prestación del servicio, a fin de lograr el mejor desempeño. Stephen R Covey en su libro “ los siete hábitos de la gente altamente efectiva, cita como cuarto principio “ Pensar Ganar Ganar ”. Para ser realmente efectivos debemos pensar GANAR / GANAR en todas nuestras relaciones interpersonales, "hay suficiente para todos". La buena comunicación constituye una ayuda poderosa para lograr una relación balanceada entre las dos partes, que evita el riesgo de la adulación por un lado y el de la arrogancia por el otro. El ex sacerdote Gonzalo Gallo Gonzáles en su libro “OASIS” hace referencia a los 10 pasos para comunicarse: 1. Saber escuchar 2. Saber expresarte UNIVERSIDAD DE PAMPLONA –Facultad de Estudios a Distancia

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3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Saber Saber Saber Saber Saber Saber Saber Saber

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Callar respetar comprender dialogar Confiar reir ceder amar.

2.7.6 Evaluación del Servicio El único juez del servicio es el cliente. El ve “ la gran pantalla”, mientras que el proveedor ve sólo fotografías. La evaluación del cliente se basa en una comparación de sus expectativas con lo que ha recibido. Esta expectativa se basa en :  La naturaleza del servicio.  Las necesidades personales  Las experiencias previas  La imagen del proveedor  La información de otras personas  La comunicación. La Norma NTC- ISO 9001 versión 2000 en el capítulo 8 “Medición Análisis y Mejora”, numeral 8.2; como uno de los requisitos de seguimiento y medición, establece la medición de la satisfacción del cliente.

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En este sentido la organización debe establecer e implementar los métodos que considere apropiados para efectuar el seguimiento a su desempeño como proveedor de servicios para sus clientes. También es importante recordar que se puede tener más de un tipo de cliente, y por lo tanto , clientes diferentes tendrán percepciones diferentes del servicio, y todos ellos probablemente tendrán diferentes requisitos. Para que su servicio tenga éxito la organización deberá satisfacerlos a todos. En lo referente a las formas o métodos de seguimiento se tienen actualmente varias opciones siendo las más usadas las llamadas telefónicas, cuestionarios y encuestas, trabajar con especialistas en investigación de mercados, líneas 9800 etc. Todas éstas tienen en si méritos y desventajas. Es importante tener muy en cuenta con relación a los resultados de la medición, que un cliente en particular puede estar satisfecho e insatisfecho al mismo tiempo. Por ejemplo, podría estar satisfecho con el servicio en sí, mas no con la entrega. En este sentido, resulta importante evaluar o medir varios aspectos relacionados con la prestación de los servicios, en los cuales se debe evaluar tanto el servicio en si como el cumplimiento de las expectativas del cliente. La satisfacción en esencia es la diferencia entre la percepción y las expectativas que el cliente tenga sobre el servicio. 

Un sistema de calidad para los proveedores de servicios.

Antes de la edición de la versión 2000 de las Normas ISO 9000, la Norma ISO 9004 – 2 ofreció una guía para la gestión de los aspectos de la calidad en las actividades de prestación de los servicios. El concepto del “ Ciclo de calidad de los servicios” contenido en el numeral 5.4.2 indicaba como los tres procesos (mercadeo, diseño, y prestación del servicio) están vinculados. El mercadeo proporciona información acerca de las necesidades del cliente, servicios complementarios, la competencia, actualización sobre las legislación vigente y retroalimentación de proyectos previos de servicios. El esquema del servicio, como conjunto de requerimientos e instrucciones en respuesta a las necesidades de los clientes, constituye la base párale diseño del servicio. En el proceso de diseño, el esquema del servicio se convierten efecto en la especificación del servicio o en el qué de su prestación ó el cómo y su control., de acuerdo con los objetivos, políticas y factores económicos de la organización.

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La especificación del servicio está relacionada con la descripción clara de las características del servicio sujeto a la evaluación del cliente, así como con la definición de un estándar de aceptabilidad para cada característica del servicio. La especificación de la prestación del servicio tiene que ver con la descripción de los recursos, equipos e instalaciones, personal, destrezas y servicios por ser suministrados. Diseñar un sistema de servicios es un medio de hacer las cosas correctas de la forma correcta y en el momento correcto. Su principal objetivo, debe ser la prevención de fallas. En efecto la prevención es menos costosa que la corrección durante la prestación del servicio. Para la etapa de “Validación del servicio, la prestación del servicio, y las especificaciones del control de la calidad” el objetivo es asegurar que el servicio satisface las necesidades del cliente, cumple con las especificaciones e identifica mejoras potenciales. El proceso de prestación del servicio, puede compararse con una obra teatral en el que los actores en escena y los espectadores trabajan de acuerdo con un plan. En la prestación del servicio todo debe ser planeado de antemano, dando especial atención a la educación del cliente, puesto que su comportamiento es decisivo para el éxito o fracaso del servicio. Finalizada esta etapa, es necesario y conveniente realizar una doble evaluación de lo que ha sucedido con la prestación del servicio. Se requiere que el cliente exprese su opinión a cerca del servicio recibido, y la organización proveedora del servicio, debe establecer si sus recursos han sido bien utilizados (eficiencia). Ambos resultados se someten al análisis de las funciones de mercadeo, diseño y prestación con el fin de determinar cuales elementos del servicio deben ser verificados, mejorados, modificados o anulados; cuales poseen valor agregado y cuales no. Así el ciclo de calidad del servicio puede considerarse como concluido y listo para comenzar nuevamente la siguiente prestación del mismo.

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I N T E R F A Z

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ORGANIZACIÓN DEL SERVICIO ESPECIFICACION SERVICIO PROCESO DE DISEÑO

ESQUEMA DEL SERVICIO Cliente

Z A F R E T N I

Proveedor

NECESIDADES DEL SERVICIO

PROCESO DE MERCADEO

ESPECIFICACIÓN DE LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO

PROCESOS DEL SERVICIO DOCUMENTACIÓN DEL PROCESO DEL SERVICIO

ANÁLISIS Y MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO DEL SERVICIO

Proveedor

ESPECIFICACIÓ N DEL CONTROL DE CALIDAD

PROCESO DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO

NECESIDADES / RESULTADO DEL SERVICIO

Cliente

EVALUACIÓN POR EL PROVEEDOR DEL SERVICIO

RESULTADO DEL SERVICIO

EVALUACIÓN POR EL CLIENTE

MEDICIÓN DEL SERVICIO :::::

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2.7.7 Manejo De Los Reclamos No obstante que muchas empresas u organizaciones manifiestan y afirman con orgullo que no reciben reclamos, esto no necesariamente significa que todos sus clientes estén satisfechos. En realidad, estas empresas pierden muchas oportunidades importantes para el mejoramiento de su desempeño. La satisfacción del cliente va más allá del cumplimiento de los requisitos mínimos por él establecidos. Es también un hecho que el cliente no satisfecho que se queja, aún no es un cliente perdido. Estudios realizados con clientes insatisfechos han demostrado que: 91% de ellos, no presentan u oficializan sus reclamos, pero no regresan. 5% de ellos no presentan reclamos, pero si regresan. Sólo el 4% presentan reclamos. Los clientes que presentan reclamos, constituyen un valioso tesoro para la organización proveedora del servicio, puesto que proporcionan una invaluable retroalimentación sobre la calidad del servicio. La identificación de las causas que originaron la insatisfacción, representa dos oportunidades importantes: 1. En primera instancia marca el camino para la solución del problema, lo cual hará que el cliente recupere la confianza en la organización y regrese.

2. El reclamo de un cliente probablemente conducirá a mejoras en la prestación del servicio. La mayoría de los clientes no presentan reclamos por dos razones clave:  

Carencia de información. Frustración debido a las dificultades para hacer o gestionar el reclamo.

La figura siguiente muestra esquemáticamente, como proceden los clientes ante una insatisfacción o un reclamo.

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REEMBOLSO REPROCESO RESTITUCIÓN

ACCIÓN PÚBLICA

ACCIÓN LEGAL DEMANDAS SANCIONES MULTAS

QUEJAS ANTE LOS GREMIOS

CLIENTES QUE EMPRENDEN ACCIONES

DEJAN DE COMPRAR REDUCCIÓN PEDIDOS COMPRAN SUSTITUTOS CAMBIAN DE PROVEEDOR ANTE UNA INSATISFACCIÓN

ACCIÓN PRIVADA ADVIERTEN A SUS AMIGOS

CLIENTES QUE NO EMPRENDEN ACCIONES

COMPRAN A LA COMPETENCIA

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2.7.8 El factor humano en los servicios En varios casos de la prestación de un servicio, lo que hace y marca la diferencia entre varias alternativas, o entre una oferta y otra es el nivel de servicio, tanto alrededor del producto/ servicio ofrecido, como la riqueza de los componentes constitutivos del servicio, bien sea que éste último tenga relación con la atención personalizada al cliente, la bienvenida, el proceso mismo de la venta, ó el seguimiento posterior a la venta. El servicio en sí implica o involucra personas que tratan con personas. Entre todos los componentes que intervienen en las actividades del servicio, el factor humano parece ser el más crítico. No obstante la amplia variedad de servicios con la que entramos en contacto, el denominador común es el factor humano. La percepción que nos queda del servicio, está íntimamente ligada a las personas que lo suministraron, bien sea que se trate de una transación en un mostrador, una cena en un restaurante, un diagnóstico clínico, etc. Lo que el cliente recibe y el grado en que se satisfagan sus necesidades y expectativas, dependen mucho del suministro (entrega) del servicio. La Norma ISO 9000 versión 2000, define la “satisfacción del cliente”, como: Percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos; definiendo a su vez “requisito” como: necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria. En esencia lo que el cliente percibe de una organización, no es más que el resultado y reflejo de lo que ocurre en el interior de la misma. Dos de las leyes naturales de la correspondencia establecen : “cómo es adentro es afuera”, “Cómo es arriba es abajo”. Esto nos conduce a afirmar que la satisfacción del cliente sólo se puede asegurar cando hay armonía de interacción entre la dirección, el personal, los procesos y los recursos. El personal juega un papel determinante, `pues el comportamiento y el desempeño de las personas incide directamente en la calidad del servicio, como también la manera en que el personal interactúe con los clientes, y su capacidad de escuchar la voz del cliente.

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EL COMPONENTE DE LAS RELACIONES HUMANAS EN LOS SERVICIOS.

Confiabilidad: cumplimiento de Las condiciones y términos. 2.7.9 Aspectos tangibles

Estructura, equipo, número de Empleados, medios de comunicación. Capacidad de Respuesta. No hay problema..!!!! Se resuelven los Interrogantes.

Capacidad de dar confianza, competencia, cortesía, credibilidad, y capacidad de inspirar confianza.

Empatía que se refiere a la comunicación, la ayuda y la comprensión.

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De estos cinco aspectos, cuatro se refieren a la actitud y al comportamiento personales. 2.7.10

Naturaleza Específica De Los Servicios

Solución de problemas

Paquete de Personalidad Servicios intensiva

Momentos de verdad

Subjetividad de evaluación

 Resolución de problemas : Un servicio, es una herramienta para resolver problemas. Para cumplir este papel, es clave tener máxima destreza para escuchar la voz del cliente, pues sólo así se podrán determinar las necesidades y deseos del cliente.  Paquetes de servicios: Un servicio comprende varias actividades en respuesta a las necesidades y a los deseos del cliente. La esencia del servicio, representa la respuesta a la necesidad y suele ser de naturaleza técnica. A su alrededor gravitan las actividades periféricas que representan las respuestas a los deseos del cliente, y son por lo tanto, de naturaleza ambiental y de relaciones humanas.  Momentos de verdad : Son todos los contactos entre el cliente y el representante del servicio; en los que el cliente comienza a formarse una opinión del servicio. Estas experiencias puede ser breves y en ellas se forma la actitud de satisfacción o de desaprobación por parte del cliente, que después se extiende a toda la organización prestadora del servicio. UNIVERSIDAD DE PAMPLONA –Facultad de Estudios a Distancia

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 Subjetividad de la evaluación : Cuando se expresa una opinión a cerca del servicio, el cliente compara entre sus expectativas y lo realmente recibido. Esto explica que, por el mismo servicio, diferentes personas (clientes) pueden expresar diferentes opiniones en relación con sus expectativas. Lo anterior significa entonces, que la administración del servicio requiere una planificación al detalle de todos sus componentes, definiendo las especificaciones para cada uno de ellos. Resulta importante prestar atención especial a la proporción y equilibrio entre los dos componentes básicos: el componente técnico y el componente de las relaciones humanas, destacando así, qué se suministra y cómo se suministra el servicio. Lo anterior permite reafirmar que toda organización es un ente socio técnico, y por lo tanto, estos dos ingredientes coexisten de manera permanente; lo cual significa que la organización, por sí misma no es productiva, sino que es la gente la que hace que una organización sea productiva. Un excelente componente de relaciones humanas, de hecho puede compensar un servicio técnico deficiente. Paralelamente, en un servicio técnico válido puede haber un componente deficiente de relaciones humanas, lo cual de ningún modo es conveniente y deseable. En realidad, cuando se ofrece un servicio, el producto primario es el personal. La gerencia sabe qué se espera de sus colaboradores lo máximo y lo mejor.

Servicios El cliente “vive” el servicio durante los “momentos de verdad” colaborador individual, y no con la gerencia.

con cada

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Cuando recibimos un servicio, nos encontramos con el colaborador: la azafata, el mesero, el cajero, el vendedor, etc y no con el gerente. Estos son los contactos que generarán una opinión, bien sea positiva o negativa. Estos contactos, que pueden ser muy breves, y en algunos casos sólo por teléfono, tienen gran valor y en algunos casos son cruciales. Por esto Gerenciar los “momentos de verdad” debe convertirse en un compromiso, especialmente para la alta dirección de una organización. Entendiendo a la organización como un sistema, en el cual interactúan abiertamente personal, procesos, infraestructura, responsabilidades; el resultado de dicha combinación debe estar orientado a satisfacer las necesidades del cliente, el objetivo común y primordial, por el cual la organización existe. Para operar de manera eficaz y eficiente, es decir con efectividad, cada persona necesita ser consiente de su papel, compromiso y responsabilidad para contribuir en la construcción de la calidad del servicio. En relación con el personal, éste debe reunir varias características, y en esencia debe ser competente, con base en criterios de educación, formación (entrenamiento), habilidades y experiencia. En este sentido conviene distinguir que el personal de vanguardia, es decir, el que tiene mayor contacto con el cliente, requiere de destrezas diferentes con relación al de apoyo hacia el interior (oficinas). Mientras el personal de vanguardia requiere mucha más habilidad en el contacto interpersonal, el de oficina, ha de ser sobre todo, sistemático y coherente. Además de tener las destrezas técnicas necesarias, el personal que entra en contacto directo con el cliente, debe saber escuchar; saber tratar y resolver los problemas del cliente; nunca alterarse, hablar claramente y actuar siempre de manera correcta; lenguaje corporal cordial y abierto; con habilidad para dar respuestas convincentes; tener iniciativa; ser flexible; saber ponerse en el lugar del cliente. En esencia aplicar en la práctica, los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Por su parte, el personal de contacto indirecto, (oficinas), debe ser ordenado, metódico, y estar siempre dispuesto a apoyar al personal de línea. De igual forma, las destrezas en el manejo de las comunicaciones internas y las habilidades para el trabajo en equipo son indispensables tanto para el personal de contacto directo, como el indirecto. En este sentido, la selección del personal debe dar consideración no sólo a las destrezas técnicas y el conocimiento, sino también los aspectos humanos y el potencial de crecimiento.

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La formación (entrenamiento) por su parte se debe orientar a fortalecer las destrezas (habilidades) y el conocimiento. Las competencias o habilidades sociales, asociadas en gran parte con las actitudes y emociones, son susceptibles de ser modificadas, pero no siempre se pueden adquirir o aprender. No basta a prender a sonreír y a dar señales de gentiliza y cortesía. El personal debe ser entrenado para que sea autónomo, debe aprender a solucionar problemas técnicos en armonía con las estrategias y objetivos de la organización, debe aprender a mantener el control en todas las situaciones críticas. Las personas que tienen contacto directo con el cliente, deben evitar ciertas actitudes negativas, que darán lugar a insatisfacción del cliente.: apatía, falta de interés, impaciencia con respecto al cliente, frialdad hacia el cliente, inflexibilidad e indiferencia. La validación de las destrezas y conocimientos, se hace a través de la determinación de las competencias. Es decir, que las competencias se deben verificar y /o demostrar. La evaluación final por parte del cliente, permitirá determinar tanto los aspectos fuertes del desempeño, como también los débiles o críticos, lo cual permitirá identificar oportunidades de mejoramiento en la prestación del servicio.

Proceso de Comprensión y Análisis 

Elaborar un recuento de la historia de los conceptos de la calidad y los gurús (maestros) un mapa conceptual.



Construir un resumen de la necesidad del trabajo en equipo para lograr objetivos de calidad en las organizaciones.



Destacar los elementos teóricos relevantes a calidad de los procesos y del servicio.



Analizar detenidamente el impacto de la calidad en la globalización establecer sus conclusiones.



Establecer un modelo PIN (positivo, interesante y negativo) de la temática vista en esta unidad.

y

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Síntesis Creativa y Argumentativa 

Elaborar un ensayo sobre cultura de calidad en las empresas en Colombia.



Construir un cuadro sinóptico donde se presenten de forma clara, los enfoques y aporte de los gurús.



Algunas revista colombianas e internacionales plantean la calidad como una necesidad premiante de los mercados globalizados, emitir y fundamentar un juicio de valor al respecto.

Solución de Problemas 

Establecer un problema o conflicto donde la creación de un sistema de gestión de la calidad es la barrera mas grande del desarrollo de las operaciones o servicio de una organización.

Autoevaluación Con el fin de fortalecer los conceptos adquiridos en esta unidad temática desarrollar los siguientes interrogantes: 

Citar tres gurús y sus enfoques.



Nombre las razones para realizar un cambio en la cultura de calidad.



¿Cómo se cambiaria la cultura en una empresa?.



¿Cite los beneficios del trabajo en equipo?.



¿Que es cadena de valor y que valor tiene el cliente para la organización?. 

En que consiste la calidad de los servicios y su impacto en la administracion.

Repaso Significativo 

Consultar en la pagina de INCONTEC temas relativos a control de los servicios y las operaciones y desarrolle un ensayo.



Revisar en el internet conceptos relacionados a la cultura, trabajo en equipo con enfoque a los sistema de gestión de la calidad.



Con los anteriores temas elaborar un documento que posteriormente entregaran en la biblioteca de su institución una vez revisado por parte del tutor. UNIVERSIDAD DE PAMPLONA –Facultad de Estudios a Distancia

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Bibliografía Sugerida http://www.ceroaverias.com/ http://rincondelvago.com/ http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/24/5s.htm http://manutenzionet.com/seiso.htm http://www.tocforme.com/toolroom5spictures.html http://www.lmsi.ca/5s−before−after.htm http://www.competitividad.net http://www.udem.edu.mx/academico/profesorado/34177/control/Gurus.ht http://www.well.com/~bbear/garvin.html www.habitantes.elsitio.com/ciberf

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UNIDAD 2: GESTION DE LA CALIDAD TOTAL Descripción Temática La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible). La calidad total abarca tres aspectos importantes para los administradores de organizaciones de manufactura y servicio, y estos son: La Productividad, El Costo y La Calidad. La productividad es la medida de la eficiencia que se define como la calidad de producto conseguida por unidad de entrada o insumo. La buena calidad incrementa la productividad, las utilidades y otras medidas de éxito. .

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Horizontes 

Conocer con claridad los conceptos de calidad total.



Identificar la forma mas clara y precisa de aplicar calidad total.



Explorar los procesos que soportan la calidad total, involucrado mejoramiento continuo, la relación con los proveedores entre otros.



Conocer las herramientas de control de la calidad que permitan llevar a cabo el mejoramiento continuo de los procesos.

el

Núcleos Temáticos y Problemáticos 

Aspectos generales de la calidad total



Procesos relacionados con la calidad total



Herramientas estadísticas de mejoramiento continuo.

Proceso de Información 

¿De que forma influye la calidad total en los procesos de las organizaciones?.



¿Cómo se puede aplicar y entender la calidad total?.



¿con que herramientas puedo mantener un modelo de calidad total?.

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2.1

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COMPRENSION DEL SIGNIFICADO DE LA CALIDAD TOTAL

El concepto de Calidad Total, originado a partir del concepto ampliado de control de calidad (Control Total de Calidad), y que el Japón ha hecho de el uno de los pilares de su renacimiento industrial, ha permitido uniformizar el concepto de calidad definiéndola en función del cliente y evitando así diversidad de puntos de vista como sucedía en la concepción tradicional. Es así pues como la Calidad se hace total. La Calidad es total porque comprende todos y cada uno, de los aspectos de la organización, porque involucra y compromete a todas y cada una de las personas de la organización. La calidad tradicional trataba de arreglar la calidad después de cometer errores. Pero la Calidad Total se centra en conseguir que las cosas se hagan bien a la primera . La calidad se incorpora al sistema. No es ocurrencia tardía y los llamados niveles de calidad aceptables se vuelven cada dia más inaceptables. Complementando lo ya mencionado, debemos decir que la Calidad Total es reunir los requisitos convenidos con el cliente y superarlos, ahora y en el futuro, debemos partir por ser exactos con los requisitos o especificaciones. Con esta concepción de Calidad Total se supera la imprecisión del pasado, no solo tiende a ser exacta sino además medible. Otro cambio que se obtiene como resultado de esta concepción es la palabra Cliente. Los clientes ya no son sólo los Usuarios últimos de los bienes y servicios que vendemos, ahora el termino se amplia para incluir la idea de Cliente Interno, las personas de la organización a quienes pasamos nuestro trabajo. Con este concepto obviamente todo el mundo en la organización se convierte en cliente de alguien; es mas adquiere un carácter dual de ser Cliente y Proveedor a la vez. Tal vez para entender mejor el concepto de Calidad Total conviene comenzar diciendo que el objetivo de toda organización, grupo de trabajo, área o puesto de trabajo o inclusive el individuo, es generar un producto o servicio que va a recibir otra organización, otra área u otro individuo, a quien denominamos, también llamado Usuario o Consumidor. Algunos prefieren llamar Cliente cuando se trata de un producto tangible como por ejemplo un automóvil y Usuario cuando se trata de un servicio, como por ejemplo la salud o el servicio de reparaciones. En nuestro caso denominaremos Cliente, sea que se trate de producto o servicio. Conviene precisar que el termino producto se refiere al resultado que se obtiene de un proceso o de una actividad. Por consiguiente, en términos generales, este resultado puede ser un producto tangible (por ejemplo, materiales ensamblados o procesados), o intangible (por ejemplo, conocimientos o conceptos) o una combinación de estos; producto es el trabajo realizado por un puesto o estación de trabajo. También es producto el resultado de una asesoría, o un servicio educativo, etc., en general de todas aquellas actividades donde el resultado obtenido no se percibe como un producto tangible.

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Sin embargo, para los fines de la Calidad Total se ha definido al termino servicio como el resultado generado por actividades en la interfaz entre el proveedor y el cliente y por actividades internas del proveedor, con el fin de conocer las necesidades del cliente. Veamos por ejemplo, en el caso de la Compañía Toyota la satisfacción del cliente se clasifica en dos aspectos: producto y servicio. Cuando se refieren al producto quieren significar: calidad, costo razonable y oportunidad en la entrega. Por otro lado, el servicio para esta empresa significa la comunicación y el contacto permanente con el cliente, así como la atención, que puede desarrollarse incluso a tal vez de actividades recreativas destinadas a los clientes; así mismo forma parte del servicio el mantener todas las mercancías en contacto con el cliente, el seguimiento postventa para verificar el grado de satisfacción con el producto, y todo el conjunto de interrelaciones o actividades para captar la voz del cliente y satisfacerlo mejor. Otras compañías incluyen como parte del servicio el denominado "servicio pre-venta" destinado a hacer conocer las bondades del producto y la imagen de la empresa a personas que no son clientes, que tal vez podrían serlo, pero no necesariamente. Desde el punto de vista de la Calidad Total y aceptando las ideas expuestas en el párrafo anterior los conceptos de producto y servicio no están separados, o bien el producto incluye al servicio, o ambos aspectos (producto y servicio) deben planificarse separada y simultáneamente para lograr satisfacer mejor las necesidades y expectativas del cliente. De una manera sencilla podemos decir que en la expresión Calidad Total, el término Calidad significa que el Producto o Servicio debe estar al nivel de satisfacción del cliente; y el término Total que dicha calidad es lograda con la participación de todos los miembros de la organización. La Calidad total comporta una serie de innovaciones en el área de gestión empresarial que se ha difundido por todos los países de Europa y América, aplicándose no sólo a las actividades manufactureras sino en el sector de servicios y en la Administración pública. Hoy en día, en el Perú, son muchas las organizaciones que vienen aplicando con éxito esta nueva estrategia. La Calidad Total significa un cambio de paradigmas en la manera de concebir y gestionar una organización. Uno de estos paradigmas fundamentales y que constituye su razon de ser es el perfeccionamiento constante o mejoramiento continuo. La Calidad Total comienza comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas y superarlas. 2.2

IMPORTANCIA ESTRATEGICA DE LA CALIDAD TOTAL

La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando su competitividad, mediante: el aseguramiento permanente de la satisfacción de los clientes y la eliminación de todo tipo de desperdicios. Esto se logra con la

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participación activa de todo el personal , bajo nuevos estilos de liderazgo; siendo la estrategia que bien aplicada, responde a la necesidad de transformar los productos, servicios, procesos estructuras y cultura de las empresas, para asegurar su futuro. Para ser competitiva a largo plazo y lograr la sobrevivencia, una empresa necesitará prepararse con un enfoque global, es decir, en los mercados internacionales y no tan sólo en mercados regionales o nacionales. Pues ser excelente en el ámbito local ya no es suficiente; para sobrevivir en el mundo competitivo actual es necesario serlo en el escenario mundial. Para adoptar con éxito esta estrategia es necesario que la organización ponga en práctica un proceso de mejoramiento permanente. Los aspectos esenciales para la aplicación de este proceso se expondrán en la segunda sesión. 2.3

LA CALIDAD TOTAL COMO UN NUEVO SISTEMA DE GESTION EMPRESARIAL La Calidad Total, constituye un nuevo sistema de gestión empresarial , en la medida que sus conceptos modifican radicalmente los elementos característicos del sistema tradicionalmente utilizado en los países de occidente. Entre ellos se cuentan:  Los valores y las prioridades que orientan la gestión de la empresa.  Los planteamientos lógicos que prevalecen en la gestión de la actividad empresarial.  Las características de los principales procesos de gestión y decisión.  Las técnicas y metodologías aplicadas.  El clima entendido como el conjunto de las percepciones que las personas tienen sobre relaciones, política de personal, ambiente, etc. El nuevo enfoque de calidad requiere una renovación total de la mentalidad de las personas y por tanto una nueva cultura empresarial; ya que entre otros aspectos se tiene que poner en práctica una gestión participativa y una revalorización del personal no aplicada en los modos de administración tradicional. 2.4

EL PROCESO DE MEJORAMIENTO HACIA LA CALIDAD TOTAL

2.5

Principios Básicos para el logro de la Calidad Total

a) La calidad es la clave para lograr competitividad. Con una buena calidad es posible captar un mercado y mantenerse en él. b) La calidad la determina el cliente. Es el cliente quien califica la calidad del producto o servicio que se ofrece; de allí que la calidad no debe ser tomada en su valor absoluto o científico, sino que es un valor relativo, en función del cliente. Es necesario identificar con precisión las cambiantes necesidades y expectativas de UNIVERSIDAD DE PAMPLONA –Facultad de Estudios a Distancia

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los clientes y su grado de satisfacción con los productos y servicios de la empresa y los de la competencia. Tenga presente que las expectativas de los clientes están dadas en términos de calidad del producto o servicio, oportunidad de entrega, calidad de la atención, costos razonables y seguridad. No te preguntes a ti mismo sobre la calidad del producto o servicio que ofreces, pregúntaselo a tu cliente, es el quien dice que hacer, como o para cuando. No se puede forzar al Cliente a comprar el producto que nosotros queremos al precio que queremos. Una organización mejora hacia la Calidad Total cuando los clientes externos e internos sienten que se esta cumpliendo consistentemente con sus requerimientos de calidad, oportunidad, costo y servicio. c) El proceso de producción esta en toda la organización. Proceso de producción no es toda la línea de producción propiamente dicha, sino toda la empresa. Los que hacen bien su trabajo lubrican el proceso, los que lo hacen mal crean cuellos de botella en el proceso. d) La calidad de los productos y servicios es resultado de la calidad de los procesos El proveedor es parte de nuestro proceso. En el proveedor se inicia la calidad, el es parte de nuestro proceso, debe ser considerado como parte de la organización. La calidad se inicia en la demanda ( de nuestros clientes ) y culminará con su satisfacción, pero el proceso de elaboración se inicia en el proveedor; por lo que este debe ser considerado como parte de nuestro proceso de producción, extendiéndose a el las acciones de entrenamiento en Calidad Total. Son indispensables las cadenas proveedor-clientes internos. Cada individuo de la organización toma conciencia de que tiene uno o más clientes internos y uno o más proveedores internos. Creándose cadenas de proveedorcliente dentro de la organización. Proveedores internos a los que hay que mantener informados de como queremos que nos entreguen su trabajo y sobre lo que haya que corregir. En esta cadena que se genera por esta conciencia de proveedores internos y de clientes internos, es tan responsable el proveedor que no le pregunta a su cliente sobre la calidad del trabajo que entrega, como el cliente que no le informa a su proveedor sobre algo que se le esta entregando mal hecho. la calidad es lograda por las personas y para las personas. Esto exige, entre otras cosas, un constante programa de capacitación y entrenamiento. UNIVERSIDAD DE PAMPLONA –Facultad de Estudios a Distancia

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2.5 ESTABLECER LA MENTALIDAD DE CERO DEFECTOS. Esto tiene el propósito de erradicar el desperdicio, en todas las formas como se presente, eliminando las actividades que no agregan valor. "Cero defectos" consiste en tener una actitud sistemática hacia el no-error. Debemos el uso común de la frase errar es humano. no se trata de perseguir a los subalternos porque cometen errores, ya que eso mataría su iniciativa. De lo que se trata es de despertar la conciencia de no equivocarse. Bajo el concepto de CERO DEFECTOS desaparecerán los límites de tolerancia, pues estos consagran el error. La Calidad Total promueve la eliminación de todo tipo de despilfarros presentes en: 1. Inventarios. 2. Equipos no disponibles por daños o mantenimiento. 3. Personal dedicado a tareas repetitivas o inoficiosas. 4. Papeles y exceso de trámites. 5. Exceso de informes y reuniones. 6. Inventarios de trabajo en procesos entre oficinas. 7. Controles internos innecesarios. e) la ventaja competitiva esta en la reducción de errores y en el mejoramiento continuo. La verdadera ventaja competitiva esta en la reducción de errores o en mejorar los procesos; allí radica la reducción de costos. Con el resultado de "Menores Costos" se puede: 2 Bajar precios a los clientes. 3 Mejorar utilidades de la empresa. 4 Mejorar el acabado del producto. 5 O todas las anteriores a la vez.  Es imprescindible la participación de todos (conciencia colectiva). Reducir errores solo será posible con la participación de todos y cada uno de los miembros de la organización.  Calidad Es ante todo una responsabilidad gerencial. los mandos directivos deben ser líderes. capaces de involucrar y comprometer al personal en las acciones de mejora.  Requiere Una Nueva Cultura. En el concepto de Calidad Total "todos piensan y todos hacen"

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2.6 Modalidades De Mejoramiento Dentro del Mejoramiento de una empresa se distinguen dos grandes modalidades: el mejoramiento Continuo y la innovación o Mejora Radical. a) Mejoramiento Continuo Son aportaciones incrementales que se logran con la participación de todo el personal, motivado por un reto de superación permanente, conocido con el nombre japonés de Kaizen. b) Innovacion O Mejora Radical Se refiere a aportaciones radicales o cambios grandes realizados esporádicamente por especialistas en los respectivos temas. Un ejemplo, de esta modalidad es llamada "Reingeniería de Procesos" La mejora radical, compete a la Alta Dirección y se consigue con cambios importantes e innovaciones tecnológicas que conllevan grandes inversiones, mientras que la mejora incremental, Kaizen, es un proceso de renovación continua realizado a través de pequeños pasos que sirven para perfeccionar los estándares existentes, estando a cargo de todos los niveles de la empresa. El Mejoramiento ideal es aquel que combina eficazmente la mejora continua y la innovación, es la mejor forma de asegurar el éxito futuro de una empresa. No obstante, debemos señalar que la aplicación de la Calidad Total significa un cambio radical en la mentalidad de las personas, y la concepción holística de la organización y de los procesos de mejora que caracteriza a este enfoque, tiene un papel fundamental con fines innovadores; pues, no sólo favorece la capacidad innovadora, sino que se descubre donde es necesario innovar, porque la labor de optimización ha llegado a su límite. De esta manera, la calidad Total es determinante para la innovación que también se hace global, arraigándose a la empresa con el ingrediente adicional de la participación. 2.7 El Ciclo De Control Para El Mejoramiento El mejoramiento y aseguramiento de la calidad se basa en el Ciclo de Control, que se compone de las siguientes cuatro fases:  PLANEAR: Actividad que determina que es lo que se debería hacer, cual es la meta y como se puede alcanzar.  HACER: Significa transformar los procesos actuales con el fin de mejorar su desempeño, de acuerdo a lo planeado.  VERIFICAR: Determina el grado de cumpliendo de las actividades planeadas y metas de desempeño.  HACER: Significa realizar los ajustes a los nuevos procedimientos y estandarizarlos, con el fin de garantizar que siempre se apliquen. La ejecución continuada del Ciclo de Control garantiza el mejoramiento permanente del desempeño de los procesos de la organización. 2.8 ACTIVIDADES PARA INICIAR UN PROCESO HACIA LA CALIDAD TOTAL Para la implantación de la Calidad Total no existe un modelo que pueda copiarse.

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En principio cada organización tiene que diseñar una metodología de acuerdo a su propia realidad. Como parte de todo proceso de mejoramiento hacia la Calidad Total se incluyen acciones como: el desarrollo de las actividades de liderazgo y el compromiso de los mas altos directivos de la organización, el desarrollo del personal, el enfoque a los clientes, el desarrollo de los proveedores, la planificación de la calidad, mejoramiento del trabajo diario, aseguramiento de la calidad, programa de reducción de costos, etc. Tomando como base las recomendaciones de los expertos en esta materia, nuestra experiencia y la propia evidencia empírica, nos permitimos señalar que en términos generales para poner en práctica este proceso es conveniente dividirlo en las fases siguientes: FASE I: TOMA DE DECISION Consiste en analizar seriamente si existe la voluntad de hacer todo lo que sea necesario para emprender y mantener adecuadamente dicho proceso; ya que una vez iniciado no debe ser discontinuado ya que genera desconfianza y frustración. Es necesario ser conscientes de los esfuerzos que llevará vencer la resistencia al cambio. Por otro lado, los directivos tienen que dedicar tiempo y recursos, orientar la gestión administrativa, aceptar todos los conceptos y principios tales como: el trabajo en equipo, nuevos estilos de liderazgo, tener un definición clara de calidad, etc. Esa necesario estar consciente de lo que significa emprender un proceso hacia la Calidad Total y de los beneficios que de ello se derivan. Tomada la decisión debe elaborarse un Plan para poner en marcha este proceso. Este Plan debe estar integrado o formar parte del Plan Estratégico de la organización. Así mismo, tomada la decisión debe definirse paralelamente al plan de desarrollo de la Calidad una organización básica que se encargará de desarrollar las acciones de calidad. Como parte de esta organización se incluirá un Comité de Calidad o mas bien un Consejo de Calidad presidido por el mas alto directivo de la organización. luego los Comites de Calidad por Areas y Equipos de Mejoramiento dependiendo del tamaño de la organización. También debe tenerse en cuenta la necesidad de contratar los servicios de un Asesor Externo. El plan de calidad deberá definir un área piloto para iniciar los procesos de mejora y prever igualmente acciones de reconocimiento al personal. FASE II: PREPARACION DEL ESCENARIO Y PROMOCION Para iniciar esta etapa se asume que ya se cuenta con un Plan en el que se ha desagregado todas las acciones a desarrollar. Algunas de las acciones que se recomienda realizar en esta etapa son: desarrollar un intenso programa de difusión de los conceptos y filosofía de la calidad para internalizarla en la gente como medio de lograr su involucramiento y compromiso. Se deberá elaborar la visión. misión , políticas y objetivos de la organización, los cuales se difundirán entre todo el personal durante las acciones de difusión y promoción de la calidad. Es conveniente en esta fase efectuar un Diagnóstico de calidad la organización ,

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considerando aspectos como costos de la mala calidad, el clima organizacional, nivel de satisfacción de los clientes, identificación de procesos críticos, claridad y precisión en cuanto a las fortalezas y debilidades. En este fase es necesario poner en marcha un vigoroso Programa de Capacitación y desarrollo de personal. Se ensayará el desarrollo de proyectos a nivel piloto. FASE III: IMPLANTACION DE PROCESOS DE MEJORA En esta fase se pondrá en marcha los procesos de mejoramiento con la participación de los equipos de mejoramiento, quienes para este momento han sido suficientemente entrenados en técnicas de mejoramiento y de solución de problemas. Si el proceso de mejora va mostrando sus frutos, es necesario motivar al personal con acciones de reconocimiento. En el aspecto de capacitación debe incluirse lo referente a la aplicación de las normas ISO de la serie 9000. FASE IV: CONSOLIDACION Y OPTIMIZACION INTERFUNCIONAL En esta fase se continuará desarrollando los procesos de mejora y continuará con la capacitación en técnicas de calidad mas avanzadas. se desarrollará los sistemas y procedimientos con base a las normas ISO 9000. Se continuará con los procesos de mejora manteniendo y perfeccionando la gestión estratégica. Lo antes expuesto no tiene un carácter definitivo o absoluto, dependerá del dinamismo y progreso que haya alcanzado cada organización. Sin entrar en controversia con lo expuesto, una metodología operativa que viene siguiendo una organización en nuestro país donde hemos tenido la oportunidad de participar y brindarle asesoramiento consiste en las siguientes acciones: 1. Toma de la decisión: Análisis situacional; análisis de los enfoques de calidad en el mundo; análisis de las experiencias y logros obtenidos por otras organizaciones. 2. Diseño, estructuración y aprobación del plan de gestión de la calidad total. 3. Implantación, al nivel de un área piloto. 4. Expansión a toda la organización. 5. Evaluación y seguimiento. 6. Acciones correctivas, medidas de aseguramiento y continuación de la gestión estratégica. 7. Desarrollo de acciones de aseguramiento y auditoría con fines de acreditación

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2.9

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EL LIDERAZGO PARA LA CALIDAD

2.9.1 Importancia La Calidad Total requiere de un mejoramiento de los productos, de los procesos, de las máquinas y de todos los aspectos de la organización. Pero ante todo de las personas y del equipo de trabajo, que debe cumplir con el objetivo de generar los productos o servicios satisfactorios para el cliente. La pregunta que surge inmediatamente es entonces ¿Quien va a generar o crear el ambiente de equipo, la sinergia que se requiere?. El elemento clave es el líder, quien provee los cimientos para una buena implantación de la Calidad Total, como dice Stephen Covey: "El líder es el cemento que mantiene unida a la Calidad Total, o la infraestructura sobre la cual construimos la Calidad Total, o incluso el catalizador que permite que todo el resto de la Calidad Total funcione..." W. Deming, nos dice que el 85% de los problemas de calidad se deben a deficiencias en los niveles gerenciales y que, por lo tanto, solo ellos pueden resolverlos. El liderazgo es uno de los elementos primarios del proceso de calidad . Sin un buen liderazgo no es posible el cambio de cultura que requiere y en consecuencia no alcanzaremos nunca los objetivos de calidad, oportunidad y costos que nos demanda el mercado. 2.9.2 Principales Responsabilidades Del Lider El principal reto de un líder es lograr que todos los individuos que integran la organización participen activamente en el logro de los objetivos institucionales, integrando de muchos "YO" un "NOSOTROS". Este "NOSOTROS" es el que formará el equipo de trabajo que lograra la misión institucional. Por tanto la principal responsabilidad del líder es antes que nada definir una Visión y una Misión, haciendo que estas internalicen en toda la organización. A partir de esta Visión y de esta Misión define una política y unos objetivos de calidad a alcanzar. Estos objetivos los alcanzará en la medida que logre que sus colaboradores QUIERAN, SEPAN Y PUEDAN poner a disposición de la organización sus conocimientos y habilidades.  "QUIERAN". Significa que estén motivados para poner a disposición sus conocimientos y habilidades.  "SEPAN". Significa que aprendan esos conocimientos y esas habilidades.  "PUEDAN". Es que el líder cree el ambiente adecuado para que todos trabajen en armonía, a fin de que todos y cada uno de sus seguidores puedan desarrollar en forma efectiva su rol. 2.9.3 Conceptos Asociados Al Liderazgo UNIVERSIDAD DE PAMPLONA –Facultad de Estudios a Distancia

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Administración En el estilo tradicional, se define a la Administración como el logro de metas organizacionales a través del trabajo de otros (individuos o grupos). Dirección Acción de guiar o conducir a un individuo o grupo hacia una meta especifica. Liderazgo Capacidad de ejercer influencia sobre el individuo o grupo a traves de la comunicación, guiándolo y motivándolo para el logro de una meta específica. 2.9.4 Liderazgo Y Poder El poder es lo que le permite al líder ejercer influencia, por lo que puede decirse que hay una relación estrecha entre el liderazgo y el poder. Teóricamente hay varias formas de concebir, identificar y clasificar el poder. Pero en general el poder tiene dos grandes vertientes: la que proviene de la organización, llamado poder legitimo, y la que genera el mismo líder por su capacidad. El poder legitimo, es un poder de posición, es decir que esta dado por la posición que guarda dentro de la empresa, en el Organigrama. La segunda vertiente es el poder genera por la fuerza misma de la persona y que le da una capacidad de influir en los demás. Es mas importante el Poder Personal por que se sustenta en la capacidad del líder y en el reconocimiento del grupo, este reconocimiento mantiene su poder y lo compromete servir a sus seguidores. Este poder personal es el que a fin de cuentas hará que las personas logren los resultados que se desean. 2.9.5 Definición De Liderazgo Para La Calidad La Calidad Total requiere un estilo administrativo diferente, que promueva la participación del personal en el mejoramiento continuo. Una definición apropiada es: " Un estilo administrativo que otorga a las personas el entrenamiento, la responsabilidad, la autoridad, la orientación, la retroalimentación, el soporte y la motivación necesarios para auto controlar y mejorar continuamente su trabajo, a fin de que pueda satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes externos e internos" En el estilo tradicional de administración el Jefe se encarga de pensar y planear, dar órdenes, tomar las decisiones y asumir toda la autoridad y responsabilidad, es decir todo el poder. En el Liderazgo para la Calidad, el jefe trabaja en función de los clientes y las necesidades de sus colaboradores. Estas necesidades, según el Dr. William Byhami (de libro "Zapp")son:  Objetivos claves, valores, y medidas de desempeño.  Entrenamiento en habilidades especificas.  Recursos adecuados.  Dar retroalimentación, motivación y reconocimiento.

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2.9.6 Características Del Líder Mucho se ha comentado sobre las características del líder, sobre todo para asociarlo a las exigencias propias del siglo que estamos viviendo. Las principales características que debe poseer un líder para lograr la Calidad Total, son:  Tener visión de futuro.(Para motivar a sus seguidores)  Ser inconforme.(Permanente deseo de mejorar)  Ser muy realista.(No basarse en suposiciones sino en hechos concretos)  Ser Proactivo.(Promover el cambio, ser innovador)  Saber Arriesgar.(No ser un mero continuador de los acontecimientos)  Ser Creativo.(Imaginar nuevas posibilidades)  Ser comprometido. (Con su organización, su equipo de trabajo y con cada uno de los individuos que lidera)  Saber compartir el Liderazgo. (Generando liderazgo en los demás. Saber delegar de acuerdo con el estado de madurez de sus seguidores)  Ser Motivador para el logro Común.  Tener Alta Autostima (Saberse valorar y tener seguridad, sin perder la humildad)  Tener sensibilidad para corregir errores.  Saber escuchar a sus clientes externos, internos y proveedores.  Ser un estudiante permanente.(Ser el ejemplo)  Mantener una "Conducta ética". En cualquier circunstancia para gozar de la confianza y respeto de los demás.  Ser enérgico (Para contagiar energía a los demás) 2.9.7 Estrategias del liderazgo. Según Bennis y Nanus, la médula de la verdad sobre el Liderazgo radica en que los líderes manejan y personifican cuatro áreas de competencia o cuatro estrategias básicas: a) El manejo de la atención mediante la visión. Los líderes son las personas mas orientadas hacia los resultados, creando una "visión" de lo que esperan. Si esta visión llega a ser transmitida convenientemente a sus colaboradores, produce un gran sentimiento de confianza. El líder opera sobre los recursos emocionales y espirituales de la organización, sobre sus valores, compromisos y aspiraciones. b) Utilización de la comunicación. La capacidad de transmitir y proyectar esa visión a toda la organización es imprescindible. c) Crear confianza. Es una medida de la legitimidad del liderazgo; no puede ordenarse ni comprarse, debe ganarse. d) Despliegue del Yo. Saberse valorar, confiar en uno mismo sin permitir que nuestro ego o imagen interfiera. Sin perder la humildad.

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2.9.8 Principales actividades para lograr el liderazgo para la calidad.             

Convertirse en un estudiante permanente de la filosofía, metodologías y técnicas de la Calidad Total. Practicar y difundir permanentemente los principios y valores de la Calidad Total. Desarrollar y elevar el nivel de autoestima de su personal. Lograr la confianza de sus colaboradores. Escucharlos y responderles con empatía. Desarrollar y mantener el enfoque hacia los clientes. Promover el enfoque de procesos, capacitando a sus colaboradores en la correcta ejecución de sus labores. Promover y desarrollar la creatividad de sus colaboradores, involucrándolos en la solución de problemas, previa capacitación en las respectivas metodologías. Desarrollar la capacidad de autocontrol de sus colaboradores. Efectuar seguimiento e involucrarse en proceso de mejoramiento. Otorgar poder. Fomentar el trabajo en equipo. Apoyar a los colaboradores y darles reconocimiento. Impulsar el cambio hacia el mejoramiento.

2.9.9 Actividades del principal y/o principales directivos en el proceso de calidad.  Conseguir un adecuado asesoramiento  Capacitarse adecuadamente en Calidad Total.  Planificar la calidad, estableciendo el Plan Maestro de Calidad y una organización básica para llevarlo a la práctica.  Establecer y difundir la política y los objetivos de calidad.  Promover una cultura de calidad, definiendo y difundiendo la visión, la misión y los nuevos valores organizacionales.  Desarrollar la capacidad de liderazgo en los mandos medios y supervisores.  Establecer el sistema de calidad.  Realizar evaluaciones periódicas o Auditorias del Sistema de Calidad.  Determinar y aprobar los objetivos estratégicos de mejoramiento continuo a realizarse cada año, así como otras acciones orientadas a lograr mejores niveles de excelencia y competitividad.

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2.10 RELACION CON LOS PROVEEDORES EXTERNOS 2.10.1 Principales Dimensiones De La Estrategia Cliente – Proveedor La bibliografía existente y la propia evidencia empírica reconoce que la asociación cliente-proveedor puede expresarse principalmente en las siguientes dimensiones: a) Desarrollo de nuevos productos: La empresa debe lograr que el proveedor le brinde su apoyo en el desarrollo de un nuevo producto, adecuando las características de las provisiones y aportando sugerencias útiles en relación con los procesos, tecnologías, etc. b) Tecnología: En este aspecto es importante el intercambio de información que facilite a ambas partes el proceso de industrialización. c) Costos: La empresa y sus proveedores deben coordinar el desarrollo de programas de reducción de costos, en el marco del proceso de mejora continua. d) Capacitación: El comprador debe propiciar y apoyar el desarrollo de acciones capacitación y entrenamiento en aspectos relacionados con la calidad y el proceso de mejoramiento continuo, así como brindar asistencia técnica a sus proveedores; a fin de que estos cumplan con todos los requisitos y se logre establecer la confianza en la relación cliente proveedor. e) Logística: En este aspecto se trata de lograr que se produzcan entregas justo a tiempo, reduciendo los stocks tanto por parte de los proveedores como por parte del cliente. Esto exige flexibilidad de los procesos productivos y mejora de la fiabilidad para garantizar la provisión de mercancías y servicios en el largo plazo y una capacidad de respuesta adecuada. f) Información: Debe establecerse un sistema que permita una comunicación oportuna y eficaz entre el cliente y el proveedor, que facilite la coordinación de los programas de producción así como las entregas concertadas y la facturación. g) Inversiones: A medida que la unión entre el comprador y su proveedor se va consolidando, es posible que la empresa cliente realice ciertas inversiones para mejorar los materiales y demás suministros del proveedor, con plena confianza de las partes involucradas. h) Control de proceso: La unión que se logra entre el cliente y el proveedor permite, y además se hace necesario, que conozca y efectúe inspecciones a los procesos del proveedor; e incluso el comprador puede participar en calidad de invitado en las auditorias del sistema de calidad que realiza el proveedor. i) Planes de largo plazo: La asociación entre el cliente y su proveedor permite que ambos establezcan en común estrategias y objetivos de mejora dentro de una perspectiva de largo plazo. En este sentido, a las personas encargadas de las compras les corresponde la tarea de promover y facilitar este intercambio y desarrollar un papel clave de coordinadores. Esta estrategia debe llevar a

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reducir el numero de proveedores por cada tipo de material o componente que una empresa compre. 2.10.2 Actividades De Una Organización En Relación Con Su Proveedor Mencionamos a continuación las principales actividades que se recomienda realizar para consolidar una estrategia de asociación o unión entre una organización y su proveedor: a) Segmentación, evaluación y selección de los mejores proveedores: Con referencia a la selección de proveedores el Dr. Ishikawa señala que esta debe empezar con la petición de muestras a un gran número de aspirantes. Un aspecto a resaltar en los planteamientos de este experto es que nunca hace referencia al precio. El objetivo es reducir progresivamente al mínimo el número de proveedores por cada tipo de insumo o servicio requerido, estableciendo con estos una relación de largo plazo de mutua conveniencia y lealtad. Desde el punto de vista de la Calidad Total se considera que el proveedor debe reunir tres requisitos importantes: un buen producto, un buen sistema de control de calidad y una buena dirección o sistema de gestión. El proveedor debe demostrar capacidad para integrar innovaciones tecnológicas y ser consciente de las obligaciones en cuanto a: precio, oportunidad en las entregas, etc. y además del respeto por los secretos de la empresa. b) Desarrollo de un Sistema de mejora de las Comunicaciones c) Visitas a las instalaciones de los proveedores d) Invitaciones a los proveedores seleccionados a conocer la empresa. e) Evaluación de proveedores bajo Normas ISO 9000 f) Establecimiento de un sistema de medición del desempeño de los proveedores. g) Involucramiento de los proveedores en la solución de problemas y en el mejoramiento de los procesos. Esta acción implica comprometer al personal del proveedor en los equipos de mejoramiento encargados de eliminar los problemas que se presentan con respecto al manejo de los insumos y en el asesoramiento en el mejor aprovechamiento de los mismos. h) Apoyo en la implantación de calidad certificada para eliminar las inspecciones en la recepción. i) Extensión del programa de Calidad Total y de la Calidad Certificada hacia todos los proveedores. j) Establecimiento de un programa de entregas justo a tiempo La realización de estas y otras actividades deben desarrollarse en forma progresiva y en correspondencia con las etapas del proceso de mejoramiento hacia la Calidad Total. En otros términos deben ser debidamente planeadas y desde luego concertadas con el proveedor. Es importante, por otro lado, que el proveedor comprenda la filosofía de la

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empresa cliente y que esta a su vez estudie y comprenda la filosofía de sus proveedores. En todo esto es importante tener en cuenta que el proveedor oportunamente estimulado y apoyado puede dar una contribución insustituible de creatividad e innovación tecnológica en los suministros de su competencia y puede trabajar activamente para reducir continuamente los costos. Por ello una empresa debe compartir con sus proveedores aquellas experiencias que se relacionan con el proceso de mejoramiento hacia la Calidad Total.

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2.11 HERRAMIENTAS BASICAS PARA RESOLUCION DE PROBLEMAS 2.11.1 Hoja de recogida de datos La Hoja de Recogida de Datos también llamada Hoja de Registro, Verificación, Chequeo o Cotejo. Sirve para reunir y clasificar las informaciones según determinadas categorías, mediante la anotación y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos. Una vez que se ha establecido el fenómeno que se requiere estudiar e identificadas las categorías que lo caracterizan, se registran estas en una hoja, indicando la frecuencia de observación. Lo esencial es de los datos es que el propósito este claro y que los datos reflejen la verdad. Estas hojas de recopilación tienen muchas funciones, pero la principal es hacer fácil la recopilación de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas fácilmente y analizarlos automáticamente. De modo general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes funciones:  De distribución de variaciones de variables de los artículos producidos (peso, volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc.)  De clasificación de artículos defectuosos.  De localización de defectos en las piezas.  De causas de los defectos.  De verificación de chequeo o tareas de mantenimiento. Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se analice las siguientes cuestiones:  La información es cuantitativa o cualitativa.  Como, se recogerán los datos y en que tipo de documentos se hará.  Como se utilizará la información recopilada.  Como se analizará.  Quien se encargará de la recogida de datos.  Con que frecuencia se va a analizar.  Donde se va a efectuar. Una secuencia de pasos útiles para aplicar esta hoja en un Taller es la siguiente: 1. Identificar el elemento de seguimiento. Ejemplo: la cantidad de fallas de las maquinas. 2. Definir el alcance de los datos a recoger. Siguiendo el ejemplo anterior, la hoja de recogida de datos se puede usar para verificar todas las maquinas similares. 3. Fijar la periodicidad de los datos a recolectar (cada hora, diariamente, semanalmente, etc.) 4. Diseñar el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo con la cantidad de información a recoger, dejando un espacio para totalizar los datos, que permita conocer: las fechas de inicio y termino, las probables interrupciones, la persona que recoge la información, fuente etc.

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Cabe indicar que este instrumento se utiliza tanto para la identificación y análisis de problemas como de causas. 2.11.2 Diagrama De Pareto Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los genera. El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano Wilfredo Pareto (1848-1923) quien realizo un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20. Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelven el 20% del problema. Procedimiento para elaborar el diagrama de Pareto f) Decidir el problema a analizar. Seleccionar los problemas que se desea investigar (Ejemplo: Objetos defectuosos.)- Decidir los tipos de datos a analizar y como clasificarlos (Ejemplo: tipo de defecto, localización, proceso, maquina, etc.).- Definir el método de recolección de datos. Diseñar una tabla para conteo o verificación de datos, en el que se registre los totales. Recoger los datos y efectuar el cálculo de totales. Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de ítems, los totales individuales, los totales acumulados, la composición porcentual y los porcentajes acumulados. Jerarquizar los ítems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal. Marque en el eje vertical izquierdo con una escala de cero hasta el total general ( cantidad de ítems acumulados). A continuación marcar el eje vertical derecho con una escala de 0% hasta 100%. Luego divida el eje horizontal en un numero de intervalos igual al numero de ítems clasificados. Construya un gráfico de barras en base a las cantidades y porcentajes de cada ítem. UNIVERSIDAD DE PAMPLONA –Facultad de Estudios a Distancia

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Dibuje la curva acumulada. Para lo cual debe marcar los valores acumulados ( Total acumulado o porcentaje acumulado) en la parte superior, a lado derecho de los intervalos de cada ítem, y finalmente una los puntos con una línea continua. Escribir cualquier información necesaria sobre el diagrama( titulo, unidades, etc.) sobre los datos (periodo de tiempo, numero total de datos, etc.) Para determinar las causas de mayor incidencia en un problema se traza una línea horizontal a partir del eje vertical derecho, desde el punto donde se indica el 80% hasta su intercepción con la curva acumulada. De este punto trazar una línea vertical hacia el eje horizontal. Los ítems comprendidos entre esta línea vertical y el eje izquierdo (de cantidades acumuladas) constituye las causas cuya eliminación resuelve el 80% del problema. 2.11.3 El Histograma El histograma ilustra la frecuencia con la que ocurren cosas o eventos relacionados entre si. Se usa para mejorar procesos y servicios al identificar patrones de ocurrencia. Se trata de un instrumento de síntesis muy potente ya que es suficiente una mirada para apreciar la tendencia de un fenómeno. El histograma se usa para: 1. Obtener una comunicación clara y efectiva de la variabilidad del sistema. 2. Mostrar el resultado de un cambio en el sistema 3. Identificar anormalidades examinando la forma 4. Comparar la variabilidad con los limites de especificación.  Procedimiento de elaboración 1. Reunir datos para localizar por lo menos 50 puntos de referencia. 2. Calcular la variación de los puntos de referencia, restando el dato del mínimo valor del dato de máximo valor. 3. Calcular el numero de barras que se usaran en el histograma (un método consiste en extraer la raíz cuadrada del numero de puntos de referencia). 4. Determinar el ancho de cada barra, dividiendo la variación entre el numero de barras por dibujar. 5. Calcule el intervalo o sea la localización sobre el eje X de las dos líneas verticales que sirven de fronteras para cada barrera. 6. Construya una tabla de frecuencias que organice los puntos de referencia desde el mas bajo hasta el mas alto de acuerdo con las fronteras establecidas por cada barra. 7. Elabore el histograma respectivo. Los histogramas mas fáciles de entender tienen no menos de 5 barras y no mas de 12. UNIVERSIDAD DE PAMPLONA –Facultad de Estudios a Distancia

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De acuerdo con la gráfica obtenida podemos apreciar distintos tipos de histograma: normal, bimodal, de dientes rotos o de peine, cortado y distorsionado. 2.11.4 Diagrama De Causa/Efecto Es una de las técnicas mas útiles para el análisis de las causas de un problema. Se suele llamar "diagrama de espina de pescado" o diagrama de Ishikawa. El diagrama causa/efecto permite definir un efecto y clasificar las causas y variables de un proceso. Es un excelente instrumento para el análisis del trabajo en grupo y que permite su aplicación a temas como el estudio de un caso, determinación de causas de la avería de una instalación eléctrica, etc. Se compone de un rectángulo que se sitúa a la derecha y donde se escribe el resultado final (efecto o consecuencia) y al que llega una flecha desde la izquierda. Otras fechas se disponen como en una espina de pescado sobre la mas grande, que es la columna vertebral. Se representan líneas oblicuas que reflejan las principales causas que influyen señalando a la flecha principal. A cada flecha oblicua principal le llegan otras flechas secundarias que indican subcausas y, en la medida que el análisis tenga niveles mas profundos, las sub divisiones pueden ampliarse. En la practica para elaborar un diagrama de causa/efecto se suele emplear mayormente el modelo de las cuatro o seis M (4M, o 6M), o de las 4P, según la cantidad de elementos que se pueda incluir en el análisis de causa.  Procedimiento de elaboración. 1. Elaborar un enunciado claro del efecto (problema), datos de soporte. 2. Dibujar el diagrama del esqueleto de pescado colocando el efecto (problema) en un cuadro en el lado derecho. 3. Identifique de 3 a 6 espinas mayores. 4. Dibuje las espinas mayores como flechas inclinadas dirigidas a la flecha principal. 5. Identifique causas de primer nivel relacionadas con cada espina mayor. 6. Identifique causa de segundo nivel para cada causa de primer nivel. 7. Identifique causas de tercer nivel para cada causa de segundo nivel, y así sucesivamente. 8. Identifique causa raíz potenciales que le permitan llegar a conclusiones. Para la determinación de las causas debe apoyarse aplicando adecuadamente la técnica Lluvia de Ideas.

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2.11.5 Diagrama De Dispersión Se utiliza para estudiar las relaciones posibles entre dos variables. Por ejemplo la relación entre el espesor y la resistencia de la rotura de una pieza metálica o entre el numero de visitas y los pedidos obtenidos por un vendedor, o el numero de personas en una oficina y los gastos de teléfono, etc. Los diagramas de dispersión pueden ser:  De Correlación Positiva Se caracterizan porque al aumentar el valor de una variable aumenta el de la otra. Un ejemplo de correlación directa son los gastos de publicidad y los pedidos obtenidos.  De Correlación Negativa Sucede justamente lo contrario, es decir, cuando una variable aumenta, la otra disminuye. Un ejemplo es el entrenamiento que se le da al personal y la disminución de errores que se consiguen en el desempeño de sus funciones.  De Correlación No Lineal. No hay relación de dependencia entre las dos variables. 2.11.6 Grafico De Control Se utilizan para estudiar la variación de un proceso y determinar a que obedece esta variación. Un gráfico de Control es una gráfica lineal en la que se han determinado estadísticamente un limite superior (limite de control superior) y un limite inferior (limite inferior de control) a ambos lados de la media o línea central. La línea central refleja el producto del proceso. Los límites de control proveen señales estadísticas para que la administración actúe, indicando la separación entre la variación común y la variación especial. Estos gráficos son muy útiles para estudiar las propiedades de los productos, los factores variables del proceso, los costos, los errores y otros datos administrativos. Un gráfico de control muestra:  Si un proceso esta bajo control o no.  Indica resultados que requieren una explicación.  Define los límites de capacidad del sistema, los cuales previa comparación con los de especificación pueden determinar los próximos pasos en un proceso de mejora. 2.11.7 Análisis Por Estratificación Este es un instrumento que nos permite pasar de lo general a lo particular en el análisis de un problema. Por ejemplo, suponiendo que un departamento o sección esta estudiando los defectos de la producción obtenidos en tres turnos de trabajo.

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Los datos recogidos pueden ser representados en un histograma o incluso llevados a un gráfico de control, obteniéndose una apreciación general, de acuerdo con lo que reflejan los datos en estos gráficos. Se puede obtener información mas útil estratificando los datos de defectos que se registran en cada turno de trabajo, y observar así si hay diferencias de un turno con respecto a otro. Ello servirá de base para un análisis mas profundo, en el turno donde se registre la mayor dispersión de los datos. Otro caso puede ser por ejemplo el análisis sobre el absentismo. Así después de haber conocido y trasladado a un gráfico la tendencia global se analizan las causas mas importantes para determinar su respectivo peso especifico. Se podrá advertir que el absentismo es posible estratificarlo por edades, secciones, turnos de trabajo, por día, semana, mes año, estación , sexo, distancia del domicilio al centro de trabajo, nivel jerárquico, etc. El resultado obtenido será una serie de histogramas u otro gráfico, dibujados por característica, que ponga en evidencia el problema en cada categoría o estrato particular. 2.8.7 La Ruta De La Calidad La Ruta de la Calidad es un procedimiento estándar de solución de problemas. Se trata de una especie de recuento o representación de las actividades relacionadas con el Ciclo de Control de Calidad: Planear, Hacer, Verificar, Actuar (PHVA). Consiste de los siete pasos siguientes: a) Definición del Problema. b) Reconocimiento de las Características del Problema (Observación). c) Búsqueda de las principales causas (Análisis). d) Acciones para eliminar las causas (Acción). e) Confirmación de la eficacia de la acción (Verificación). f) Eliminación permanente de las causas (Estandarización). g) Revisión de las actividades y planeación del trabajo futuro (Conclusiones). Los tres primeros pasos corresponden a la acción de Planear, el cuarto paso a la acción de Hacer, el quinto paso a la acción de Verificar y el sexto paso a la acción de Actuar, del Circulo de Control de Calidad. Con el paso siete se inicia nuevamente este Circulo de Control. a) Primer Paso: Definición del Problema. Este es el primer paso del procedimiento estandarizado de solución de problemas o Ruta de la Calidad. Debemos comenzar definiendo lo que entendemos por problema. Para nuestro propósito el problema se define como el resultado no deseado de un trabajo, la desviación con respecto a un estándar o a una norma de funcionamiento, o la desviación con respecto al deber ser.

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En este sentido: la no satisfacción del Cliente, los resultados que no concuerdan con los objetivos o metas o todo aquello que se desvíe de las políticas, representa problemas para una organización. Analizando esta definición podemos ver que para definir un problema se necesita en primer lugar conocer lo deseable, lo que quiere el Cliente, en dos palabras el "debe ser". Esto nos lleva a reconocer la importancia de los objetivos y el compromiso de los directivos o de la Alta Gerencia para definir los objetivos. Permitirá a ellos mismos, a los Mandos Medios, a los Supervisores y a los Operativos saber la dirección de la empresa y de esa manera definir sus problemas. Las actividades que deben realizarse en este primer paso son:  Toma de conocimiento de los lineamientos, los objetivos y las metas de la organización o área de estudio.  Identificación de los problemas prioritarios, comparando los resultados obtenidos con lo previsto. Para ello puede utilizarse histogramas, gráficos de control o gráficos varios, así como el Diagrama de Pareto. Es recomendable usar una Matriz de Selección de Problemas, técnica que actualmente es muy utilizada para valorar y priorizar los problemas en función a factores tales como: importancia, frecuencia, costo, accesibilidad, entre otros.  Selección de un problema de entre todos los muchos problemas que se hayan identificado. La elección de este problema debe estar en función de su importancia (debe ser mucho mas importante que cualquier otro) y del objetivo de mejora que se tenga: la calidad, la disponibilidad, la seguridad, el ambiente de trabajo, del servicio, etc.  Definición de los responsables de solucionar el problema. Puede ser una persona, un equipo de personas como por ejemplo un Equipo de Mejora o un Circulo de Calidad.  Elaboración de un presupuesto para la mejora y un cronograma de actividades (Diagrama de Gant) que nos permita planear lo que queremos o necesitamos en función del tiempo. b) Segundo Paso: Reconocimiento de las Características del Problema (Observación) Actividades a. Análisis y comprensión del problema. Debe investigarse el tiempo , lugar y el contexto donde se presenta el problema así como los muchos puntos de vista para descubrir la variación del resultado. En este punto se requiere la determinación de ciertos indicadores de medición del problema a fin de tener una explicación o evidencia mas objetiva. b. Fijación de una meta cuantitativa de lo que se desea, a partir del punto anterior. Las herramientas típicamente utilizadas en este paso son el Diagrama de Pareto y el Gráfico de Control.

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c) Tercer Paso: Búsqueda de las Principales Causas(Análisis) Actividades  Análisis minucioso de todas las posibles causas que pueden originar el problema, con la participación de todas las personas que intervienen en el problema. Es decir se plantea lo que se denomina las hipótesis de causas. Para ello se debe efectuar un diagrama de causa-efecto, utilizando la información obtenida en la observación. A partir de este Diagrama determinar las causas que parecen tener una alta prioridad de ser las principales.  Someter a prueba las causas mas probables (hipótesis de causas), a fin de verificar y concluir con la determinación de las causas que realmente tienen incidencia en el problema.  Esto exige a veces nueva información o nuevos experimentos. La herramienta utilizada para verificar las causas es básicamente la Hoja de Recogida de Datos. También se recomienda aplicar encuestas u otra herramienta dentro de un plan cuidadosamente diseñado. d) Cuarto Paso: Acciones para eliminar las causas (Acción) Actividades  Planteamiento de las alternativas de solución para eliminar las causas del problema. Es preciso distinguir aquí las soluciones que solamente constituyen remedios inmediatos de las que realmente eliminan los factores causales. Debe examinarse las ventajas y desventajas de cada alternativa diseñada, seleccionando aquella que sea mas conveniente.  Diseño de medidas para los efectos secundarios, en caso necesario.  Complementariamente a las herramientas expuestas en este paso se suele hace uso del Diagrama denominado "COMO" para la formulación de las alternativas de solución, luego en el Diagrama Gant programar la implantación.  e) Quinto Paso: Confirmación de la eficacia de la acción (Verificación). Actividades  Comparación de los resultados obtenidos con la solución implantada con los obtenidos anteriormente, haciendo uso de histogramas, gráficos lineales gráficos de control o cualquier otra gráfica que resulte útil para este fin.  Medición del efecto en términos monetarios y comparar con el objetivo deseado. Esta es una fase típica de monitoreo de las mejoras implantadas. f) Sexto Paso: Eliminación permanente de las causas del problema (Estandarización)  Formalización de los nuevos estándares que reflejan la mejora en manuales de: operación, procedimientos, especificaciones de nuevos limites de control, etc.  Comunicación de los nuevos estándares a todos los que resulten involucrados.  Capacitación y entrenamiento al personal.  Diseño de un sistema de monitoreo para verificar la aplicación de los nuevos estándares.

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g) Sétimo Paso: Revisión de las actividades y planeación del trabajo futuro (Conclusiones).  Revisión de todo lo actuado, beneficios obtenidos, experimentos realizados, dificultades obtenidas, grado de participación de las personas involucradas, costos incurridos, herramientas utilizadas, etc.  Preparación de una lista de los problemas no resueltos, incluyendo los nuevos problemas que hayan surgido. Definición del nuevo problema a resolver, y continuar en forma indefinida con el proceso de mejora de la calidad.

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Proceso de Comprensión y Análisis 

Elaborar un recuento sobre la calidad total utilizando un mapa conceptual.



Construir un resumen de las herramientas de control de la calidad.



Destacar los elementos teóricos relevantes sobre los modelos de calidad total.



Establecer un modelo PIN (positivo, interesante y negativo) de la temática vista en esta unidad.

Síntesis Creativa y Argumentativa 

Elaborar un ensayo sobre la aplicación de la calidad total en los países de sur América



Construir un cuadro sinóptico donde se presenten de forma clara, las principales directrices para la implementación de un modelo de calidad.

Solución de Problemas 

Establecer un problema o conflicto donde los patrones de calidad total estén ausente y proponga un potencial solución.

Autoevaluación Con el fin de fortalecer los conceptos adquiridos en esta unidad temática desarrollar los siguientes interrogantes: 

Citar las características del Derecho Ambiental.

Repaso Significativo 

Establezca la diferencia entre calidad total y la gestión de la calidad y sus ventajas y desventajas.



Consultar las paginas de empresas donde hayan aplicado la calidad total y UNIVERSIDAD DE PAMPLONA –Facultad de Estudios a Distancia

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establezca un punto de vista con la teoría establecida en esta unidad. Bibliografía Sugerida www.monografias.com www.juran.com www.efqm.org www.deming.org/deminghtml/demingprize.html www.quality.nist.gov www.iso.ch/9000e/9k14ke.htm www.qfdlat.com www.qualityvalues.com

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UNIDAD 3: GESTION DE LA CALIDAD Descripción Temática El sistema de gestión de la calidad tiene su soporte en el sistema documental, por lo que éste tiene una importancia vital en el logro de la calidad, que no es más que la satisfacción de las necesidades de los clientes. Existen varias metodologías para la implementación de sistemas de gestión de la calidad, y todas coinciden en considerar como una de sus etapas la elaboración de la documentación, pero no se trata con profundidad el tema de cómo lograr el funcionamiento eficaz del sistema documental y qué procesos implica. Es por ello que se realizó este trabajo, con el objetivo de elaborar una metodología para implementar un sistema documental que cumpla con los requerimientos de las normas ISO 9000:2000 y sirva de referencia a cualquier organización que se encuentre enfrascada en esta compleja tarea. Aplicando el enfoque de procesos se logró caracterizar los procesos de la documentación y proponer los pasos necesarios para implementar el sistema documental que sirva de base al sistema de gestión de la calidad en cualquier tipo de organización. La calidad se ha convertido en el mundo globalizado de hoy, en una necesidad insoslayable para permanecer en el mercado. Por ello los sistemas de gestión de la calidad basados en las normas ISO 9000, que reflejan el consenso internacional en este tema, han cobrado una gran popularidad, y muchas organizaciones se han decidido a tomar el camino de implantarlo. La desaparición de los mercados tradicionales ha forzado al país a tratar de introducir sus productos y servicios en el mercado internacional, lo que ha convertido en un imperativo para muchas empresas la implementación de sistemas de gestión de la calidad. De hecho, en el 2002, 90 empresas cubanas ya cuentan con sistemas de gestión de la calidad certificados, con una tendencia a un aumento de la cifra al avanzar el proceso de Perfeccionamiento Empresarial. La documentación es el soporte del sistema de gestión de la calidad, pues en ella se plasman no sólo las formas de operar de la organización sino toda la información que permite el desarrollo de todos los procesos y la toma de decisiones. Existen diversos metodologías para la implementación de sistemas de gestión de la calidad, y en todas sus autores coinciden en considerar a la elaboración de la documentación como una etapa importante, pero existe una tendencia a reducir el UNIVERSIDAD DE PAMPLONA –Facultad de Estudios a Distancia

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enfoque de esta cuestión a ofrecer algunos consejos para la elaboración de documentos ( fundamentalmente del Manual de Calidad y los procedimientos), cuando no se trata sólo de confeccionarlos sino de garantizar que el sistema documental funcione como tal y pase a ser una herramienta eficaz para la administración de los procesos.

Horizontes   

Visualizar el campo de acción de l Sistema de Gestión de la calidad. Conocer su impacto y aplicación en las empresas. Complementar su aplicación con herramientas de mejora y manteniendo.

Núcleos Temáticos y Problemáticos 

Aspectos generales del Sistema de Gestión de la Calidad



Metodología de aplicación



Metodología de soporte sistemas complementarios

Proceso de Información 

¿De que forma el sistema de gestión de la calidad hace parte de la demanda de los mercados?.



¿Cómo se aplica el sistema de gestión de la calidad?.



¿Con que se puede soportar este modelo de gestión?.

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3.1

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SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

3.1.1 Introducción Esta norma su refiere a la gestión de la calidad y al aseguramiento de la calidad redactándose las directrices para su selección y utilización. Uno de los factores esenciales en el funcionamiento de la organización es la calidad de sus productos o servicios. Existe una tendencia mundial por parte de los clientes, hacia requisitos más exigentes respecto a la calidad. Al mismo tiempo se esta produciendo una creciente toma de conciencia de que, para obtener de forma continuada unos buenos rendimientos económicos, es necesario, con frecuencia, mejorar la calidad de forma sistémica. Para que una organización sea reconocida por la calidad de sus productos o servicios, tiene que funcionar con eficacia, con método y con sistema, dentro de una norma que dé garantía al usuario de los productos o servicios. Cuando se crea un producto o un servicio, se hace para satisfacer las necesidades y requisitos de los clientes. Tales requisitos, generalmente, se traducen en forma de especificaciones. Sin embargo, las especificaciones técnicas no pueden, por si solas, garantizar que se cumplirán de manera efectiva los requisitos del cliente, ya que pueden producirse deficiencias en las propias especificaciones o en el sistema organizativo establecido para diseñar y realizar el producto o servicio. Ello ha llevado al desarrollo de normas de sistemas de calidad y guías que contemplen los requisitos establecidos en las especificaciones técnicas del producto o servicio. Esta serie de Normas Internacionales (ISO 9000 a ISO 9004) establecen una racionalización de los numerosos y variados enfoques nacionales en este campo. Las normas nacen para que las empresas se rijan por unos principios de organización, para que den estabilidad en el mercado y en la sociedad. Los sistemas de calidad no son un capricho, son una imperiosa necesidad para lograr una cierta estabilidad económica y social. Para que exista una clientela, es necesario hacer una prospección del mercado, saber lo que las personas necesitan, quieren o esperan y diseñar un producto o servicio acorde a esas expectativas. La satisfacción del cliente garantiza la continuidad de la organización. Mediante esta norma se espera clarificar diferencias y relaciones entre los conceptos relativos de la calidad. También pretende dar orientación para poder elegir la norma más apropiada para la empresa (ISO 9001, 9002, 9003), para el aseguramiento externo de la calidad. El sistema de la calidad de una organización esta influido por los objetivos de la propia organización, por sus productos o servicios y por sus propias prácticas; en consecuencia, el sistema de calidad varía de una organización a otra.

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El aseguramiento de la calidad no será completo si los requisitos adecuados no reflejan íntegramente las necesidades del utilizador. Desde el punto de vista de la eficacia, el aseguramiento de la calidad implica generalmente, una evaluación permanente de aquellos factores que influyen en la adecuación del proyecto y de las especificaciones a las aplicaciones previstas y además, la verificación y la auditoria de las operaciones de producción, de instalación y de inspección. Para proporcionar la debida confianza, puede ser preciso que se aporten las pruebas oportunas. 3.1.2 Mediante el uso de estas normas las empresas deberán:  Conseguir y mantener la calidad del producto o servicio.  Satisfacer las necesidades del cliente.  Generar confianza en la propia organización.  Lograr la confianza de la clientela. Cuando hay un contrato, ofrecer garantías al cliente de que se cumplen las condiciones acordadas. Así, la norma ISO 9000 es la que permite seleccionar un modelo de aseguramiento de la calidad, entre los que se describen las ISO 9001/9002/9003. En las ISO 9004 y 9004-2 se recogen directrices para la gestión de la calidad, la ultima referida especialmente a los servicios. 3.1.3 Objetivos En relación con la calidad una organización deberá intentar alcanzar los siguientes objetivos: 1. Conseguir y mantener la calidad real del producto o servicio, de tal forma que se satisfagan permanentemente las necesidades, implícitas o explicitas de cliente. 2. Ofrecer a su propia dirección la confianza de que se obtiene y mantiene la calidad deseada. 3. Ofrecer al cliente la confianza de que se esta obteniendo, o que será conseguida, la calidad deseada en el producto suministrado o servicio prestado. Cuando se halla establecido contractualmente, se podrá exigir la comprobación documental en las condiciones previamente acordadas. 3.16 Características de las distintas situaciones del sistema de calidad Las normas internacionales relativas a los sistemas de la calidad se utilizan en dos situaciones diferentes. Contractuales y no contractuales. En ambas situaciones la organización del suministrador que influyen en la capacidad de este ultimo para conseguir realmente un servicio o producto que se ajuste a sus exigencias y en los riegos de que ellos puedan derivarse. En este caso, el cliente exigirá contractualmente que el suministrador incluya ciertos elementos en su sistema de calidad.

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Un mimo suministrador, con frecuencia, estará implicado en los dos tipos de situaciones. El suministrador puede comprar materiales o componentes normalizados, sin requisitos contractuales de aseguramiento de la calidad y, por otro lado, comprar otros con requisitos contractuales. El mismo suministrador puede vender algunos de sus productos con requisitos contractuales y otros sin ellos. 3.1.3 Tipos de normas internacionales sobre sistemas de la calidad Esta serie de normas comprende dos tipos de Normas Internacionales que cubren las necesidades correspondientes a diferentes situaciones:   

 

La norma ISO 9004 ( y la presente norma internacional), que recogen las directrices para la gestión de la calidad, aplicable a todas las organizaciones. Las normas ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003, que son las normas previstas para el aseguramiento externo de la calidad en condiciones contractuales. ISO 9001: Aplicable cuándo la conformidad con los requisitos especificados debe ser asegurada por el suministrador durante varias etapas que pueden incluir el diseño/desarrollo, desarrollo, la producción, la instalación y el servicio post venta. ISO 9002: Aplicable cuándo la conformidad con los requisitos especificados debe ser asegurada por el suministrador durante la producción y la instalación. ISO 9003: Aplicable cuándo la conformidad con los requisitos especificados debe ser asegurada por el suministrador únicamente en la inspección y ensayos finales.

3.1.6 Utilización de las normas internacionales sobre sistemas de la calidad para la gestión de la calidad Antes de desarrollar e implantar un sistema de la calidad, se debe consultar esta Norma Internacional para adquirir un conocimiento amplio de los conceptos generales y después proceder de acuerdo con las indicaciones de la norma ISO 9004, determinando la extensión con la que debe aplicarse cada elemento del sistema de calidad. La norma ISO 9004 establece las directrices relativas a los factores técnicos administrativos y humanos que afectan a la calidad de los productos o servicios y a todas las fases del bucle de la calidad desde la detección de la necesidad hasta la satisfacción del cliente. En todos los apartados de dicha norma se pone un especial énfasis en la satisfacción de las necesidades de los clientes, en que se establezcan las responsabilidades de cada una de las funciones y en la importancia de evaluar, en la medida de lo posible, los riesgos y los beneficios potenciales. Todos estos puntos deben tenerse en cuenta a la hora de establecer y mantener al día un sistema de la calidad eficaz.

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3.1.7 Utilización de las normas sobre sistemas de calidad en condiciones contractuales 3.1.7.1 Generalidades Una vez consultada la presente norma internacional, el cliente y el suministrador deben acudir a las normas ISO 9001, ISO 9002e ISO 9003 para determinar cual de ellas es la que se ajusta a las necesidades del contrato y cuales son las adaptaciones especificas que, en su caso, deben introducirse. La elección y aplicación de un modelo de aseguramiento de la calidad apropiado para una situación dada debe proporcionar beneficios, tanto al cliente como al suministrador. El examen de los riesgos, costes, y ventajas para ambas partes determinara la extensión y la naturaleza de la información recíproca y de las medidas que deben tomarse por cada parte para conseguir la adecuada confianza en que se obtendrá la calidad deseada. 3.1.7.2 Factores de Selección  Complejidad del proceso de diseño: Se refiere a la dificultad que presenta el diseño del producto o servicio, si este aun no ha sido concebido.  Madurez del Diseño: Esta relacionado con la profundidad con la que la totalidad del diseño es conocida y aprobada, ya sea por ensayos de prestaciones o por experimentación en su utilización.  Complejidad del proceso de producción: o Disponibilidad de procesos de producción o Necesidad de desarrollar nuevos procesos o Números y diversidad de proyectos necesarios o Influencia de o de los procesos en la obtención del producto o servicio.  Características del producto o servicio: Se refiere a la complejidad del producto o servicio, al numero de características interdependientes y si alguna de ellas es critica con relación a la prestaciones.  Seguridad del producto o servicio: Esta relacionado con la probabilidad de que se presente un fallo y con las consecuencias de tal fallo.  Consideraciones económicas: Esta relacionado con los costes económicos de los factores anteriores y afecta tanto al suministrador como al cliente. Se deben valorar sopesándolos con los gastos derivados de una no conformidad en el producto o servicio. 3.1.8 Explicitación y documentación del sistema de calidad Los elementos de un sistema de calidad deberán exponerse por escrito y podrá comprobarse de forma fehaciente su conformidad con los requisitos del modelo de aseguramiento seleccionado. Se debe asegurar que se define, documenta y mantiene el sistema de calidad de manera que el resultado sea la satisfacción de las expectativas de los clientes. Esto significa que es preciso tener un manual que incorpore la norma ISO 9000 y asimismo haga referencia a los procedimientos que se emplean para cumplir la norma.

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En resumen la norma afirma que:  Se tendrá un manual que defina el sistema de calidad.  El manual deberá incluir referencias a los procedimientos documentados que dan forma al sistema de calidad. Es necesario prepara procedimientos documentados y controlados que satisfagan los requerimiento de ISO 9000 y otros relevantes. Por ejemplo, si se dice a los clientes que se cumplen con las buenas practicas de manufactura, los procedimientos deberán reflejarlos. Es preciso tener procedimientos apropiados de calidad, que satisfagan la norma ISO 9000 y las actividades deberán realizarse de acuerdo con los procedimientos. 3.1.8.1 El contrato La organización deberá contar con un método sistemático y generalizado para asegurar que se entiende y que es posible satisfacer las necesidades de los clientes. Si las especificaciones difieren de los requerimientos de los clientes, deberá existir un método ordenado de conciliación. Asimismo, si es aplicable, se debe contar con alguna manera de asegurar que se cuenta con la capacidad adecuada para satisfacer las necesidades combinadas de todos los clientes. La norma ISO 9000 también sugiere mantener la comunicación con el cliente durante la vida del pedido, si es apropiado hacerlo. a) Revisión Se exige revisar los pedidos de los cliente antes de aceptarlos. Para que el proceso se considere eficaz, primero es necesario asegurar que se comprende con plenitud lo que se solicitan. Si se realizan pedidos verbales, se debe contar con una metodología que asegure que el pedido verbal se confirma, y conviene en el momento de aceptarlo. Cuando se recibe la orden, es necesario asegurarse que es posible cumplirla en todos los aspectos. Se debe confirmar que:  El pedido del cliente este bien documentado, o que se comprenda plenamente se es verbal, antes de aceptarlo  Se cuenta con la capacidad para cumplir el pedido y que todas las discrepancias se resuelvan antes de este. b) Modificación de contratos A veces el cliente modificara el pedido o, peor aun quizás no sea posible cumplir el compromiso original. Es preciso contar con un sistema documentado que se defina como se comunicaran y ejecutaran los cambios al cliente y a la propia organización interna, para asegurar que toda la información se transfiera correctamente a todas las partes afectadas. c) Registros Es preciso mantener un registro del pedido del cliente y de su revisión durante un tiempo definido en forma apropiada.

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d) Consideraciones para la preparación del contrato  Acomodaciones a las necesidades particulares: la experiencia demuestra que, en la mayoría de los casos, se puede elegir una norma internacional entre un numero reducido de ellas, de forma que se de satisfacción a todas las necesidades. Sin embargo, en algunas ocasiones, se pueden eliminar ciertos elementos del sistema de la norma internacional elegida, y en otra, se deberán añadir algunos elementos específicos. Cuando estas modificaciones sean necesarias, deberán establecerse por acuerdo entre el suministrador y el cliente, debiendo especificarse en el contrato  Revisión de los elementos contractuales del sistema de calidad: ambas partes deben revisar el contrato propuesto para asegurarse de que se han entendido todos los requisitos del sistema de calidad y que todos ellos son aceptados por las dos partes, teniendo en cuenta las implicaciones económicas y los riegos que cada parte debe asumir en sus respectivas situaciones.  Requisitos suplementarios de aseguramiento de la calidad o del sistema de la calidad:  Pueden ser necesarios añadir en el contrato algunos requisitos suplementarios, tales como programas o planes de calidad y de auditorias de calidad, etc.  Requisitos técnicos: se definen en las especificaciones técnicas del contrato. 3.1.9 REQUSITOS DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD Aplicable a todas las empresas, independientemente de su tipo y del tamaño del negocio, incluidas las pequeñas y medianas empresas (PYME), y a todas las categorías de productos, ya sean hardware, software, materiales procesados o servicios. La ISO 9001:2000 especifica lo que se requiere que haga una organización, pero no indica cómo se debería hacer, con lo que otorga a la empresa una gran flexibilidad para manejar su negocio. Su uso es sencillo, y su lenguaje claro y de fácil comprensión. La nueva norma también es apropiada para pequeñas empresas, ya que no demanda el tipo de papeleo necesario para la implementación de la versión de 1994. Ahora sólo se exigen seis procedimientos documentados, y la compañía puede decidir acerca de la necesidad de otros procedimientos o documentos. Sin embargo, se exigirá a las empresas que brinden evidencia objetiva de que el SGC ha sido implementado eficazmente. Una empresa pequeña puede considerar apropiado incluir la descripción de todo su SGC dentro de un solo Manual de Calidad, incluidos todos los procedimientos documentados exigidos en la norma.

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El enfoque basado en procesos, presentado en la nueva norma, atenderá a asegurar que los sistemas estén documentados e implementados de una manera que se ajusten a la manera particular en que la PYME hace su negocio. Este enfoque facilita a las PYME implementar, en lugar de únicamente adaptar una estructura artificial de SGC impuesta desde afuera. También facilitará que las PYME gerenciadas por sus dueños, demuestren “compromiso de la alta dirección” hacia el SGC. Además, en una PYME es más fácil asegurar una comunicación interna eficaz, una mejor utilización de los recursos, una mayor comprensión de sus funciones y responsabilidades por parte del personal, etc. La nueva norma ha incluido una disposición para decidir sobre la aplicabilidad de algunos procesos de realización del producto, incluidos en la sección 7 de la norma. Por ejemplo, si la PYME no tiene responsabilidad por el diseño y desarrollo del producto que suministra, así lo puede declarar en su Manual de Calidad, y justificar las razones para esto; el organismo de certificación, una vez obtenida satisfacción con respecto a esto, le concede un certificado con base en ISO 9001:2000. En forma similar, otros procesos de realización de productos, tales como compras, identificación y trazabilidad de productos, y control de dispositivos de medición, también se pueden excluir si no son aplicables para el tipo de productos o servicios suministrados por la compañía. También es posible que las PYME no cuenten internamente con el conocimiento y experiencia adecuados adecuada, o puede tener limitaciones para realizar todos los procesos ella misma. En estos casos, la nueva norma también permite la contratación externa de cualquier proceso del SGC, siempre y cuando la compañía tenga control sobre tales procesos. La naturaleza de este control dependerá de la naturaleza de los procesos contratados externamente o subcontratados y del riesgo involucrado. Por ejemplo, los procesos de diseño y desarrollo se pueden subcontratar con un experto o agencia especializada, la inspección o verificación de mercancías compradas se puede subcontratar con una agencia de inspección, al igual que la auditoría interna del SGC, etc. Sin embargo, la responsabilidad total de asegurar el control de todos los procesos contratados externamente sigue siendo de la dirección de la compañía. La familia ISO 9000 esta compuesta de tres normas fundamentales: 

ISO 9000:2000 “Sistema de gestión de la calidad. Principios y vocabulario: define los fundamentos y especifica la terminología de los sistemas de gestión de la calidad.



ISO 9001:2000 “Sistema de gestión de la calidad. Requisitos: contiene los requisitos mínimos de un sistema de gestión de la calidad para lograr certificarse.

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

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ISO 9004:2000 “Sistema de gestión de la calidad. Guía para la mejora continua: proporciona directrices sobre los sistemas de gestión de la calidad, incluyendo los procesos para la mejora continua que contribuyen a la satisfacción de los clientes de una organización y de otras partes interesadas. Es la norma más apropiada para el diseño y mejora de un sistema de gestión de la calidad.

Para el manejo de una organización la ISO 9000 estimula la adopción del enfoque basado en procesos. Para el modelo de procesos revisado en la ISO 9000 se consideran cinco áreas principales :

    

Sistema de gestión de la calidad Responsabilidad de la alta dirección Gestión de recursos Realización del producto Medición, análisis y mejora

El modelo de proceso usado en las normas es completamente compatible con el bien conocido ciclo de PLANEAR, HACER, VERIFICAR, ACTUAR. La gestión de calidad debe incluir los procesos requeridos para lograr calidad, y resaltar la interacción entre ellos. La alta gerencia debe asumir la responsabilidad por el liderazgo, compromiso y participación activa para desarrollar y mantener el sistema de calidad. La alta dirección debería suministrar los recursos adecuados, de manera que los clientes obtengan lo que se acordó mutuamente. Es necesario contar con procesos bien definidos, tanto operacionales como de soporte, para poder realizar el producto. La satisfacción de los clientes se debe medir y analizar de manera que la organización pueda mejorar continuamente.

MODELO DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

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3.1.10

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PRINCIPIOS DE GESTION DE LA CALIDAD

La ISO 9000 se basa en los 8 principios de gestión:

1. Enfoque al cliente

Que da como resultado el cumplimiento de los requisitos de los clientes y el esforzarse por excederlos .

“Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los mismos, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas” Beneficios clave:  Aumento de los ingresos y de la cuota de mercado a través de una respuesta flexible y rápida a las oportunidades de mercado. 

Aumento de la eficacia en el uso de los recursos de una organización para aumentar la satisfacción del cliente.



Mejora de la fidelidad del cliente, lo cual conduce a la continuidad en los negocios.

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2. Liderazgo,

Que apunta a crear un ambiente interno en el cual las personas estén totalmente involucradas .

“Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la dirección de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización” Beneficios clave:  El personal entenderá los objetivos y metas de la organización y estará motivada hacia ellos.  Las actividades se evalúan, alinean e implementan de una forma integrada.  La falta de comunicación entre los niveles de una organización se reducirá. 3. Participación del personal Que es la esencia de una organización.

“El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total implicación posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización”

Beneficios clave:  Un personal motivado, involucrado y comprometido dentro de la organización.  Innovación y creatividad en promover los objetivos de la organización.  Un personal valorado por su trabajo.  Un personal deseoso de participar y contribuir a la mejora continua.

4. Enfoque basado en procesos

Que da como resultado la mejora de la eficiencia para obtener los resultados deseados.

“Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso” Beneficios clave:  Reducción de costes y tiempos mediante el uso eficaz de los recursos.  Resultados mejorados, coherentes y predecibles.  Permite que las oportunidades de mejora estén centradas y priorizadas.

5. Enfoque de sistema para la gestión

Que conduce a la mejora de la eficiencia y la eficacia por medio de la identificación, comprensión y gestión de procesos interrelacionados.

“Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos” Beneficios clave:

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  

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Integración y alineación de los procesos que alcanzarán mejor los resultados deseados. Capacidad para enfocar los esfuerzos en los procesos principales. Proporcionar confianza a las partes interesadas en la coherencia, eficacia y eficiencia de la organización.

6. Mejora continua, Que se convierte en un objetivo permanente de la organización.

“La mejora continua en el desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta”

Beneficios clave:  Incrementar la ventaja competitiva a través de la mejora de las capacidades organizativas.  Alinear las actividades de mejora a todos los niveles con la estrategia organizativa establecida.  Flexibilidad para reaccionar rápidamente ante las oportunidades. 7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones basado en el análisis de datos e información.

“Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información”

Beneficios clave:  Decisiones basadas en información.  Aumento de la capacidad para demostrar la eficacia de decisiones anteriores a través de la referencia a registros objetivos.  Aumento de la capacidad para revisar, cuestionar y cambiar las opiniones y decisiones. 8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor Basado en la comprensión de su interdependencia

“Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor” Beneficios clave:  Aumento de la capacidad de crear valor para ambas partes.  Flexibilidad y rapidez de respuesta de forma conjunta en un mercado cambiante o ante las necesidades y expectativas del cliente.  Optimización de costes y recursos.

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3.1.11

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La Certificación

El proceso de certificarse con base en ISO 9001, y de mantener este status una vez conseguido, se presenta en los pasos siguientes : 1. Cómo seleccionar un organismo de certificación Las organizaciones que deseen obtener un certificado, deben presentar una solicitud al organismo de certificación de su elección. Los aspectos por considerar al seleccionar el organismo de certificación incluyen:  Si la naturaleza de la acreditación del organismo de certificación es aceptable en el  mercado al cual la organización desea exportar.  La imagen del organismo de certificación en el mercado.  Cotizaciones de las tarifas de certificación y auditorías, etc. Es recomendable que usted seleccione un organismo de certificación que esté acreditado. La acreditación es un “procedimiento mediante el cual un organismo autorizado otorga reconocimiento formal de que un organismo o persona es competente para realizar tareas específicas ”, de acuerdo con lo establecido en la ISO/IEC Guía 2:1996. Así se otorga reconocimiento formal a un organismo de certificación acreditado, de su competencia para llevar a cabo certificaciones/registros con base en ISO 9000. 2. Preparación para la evaluación De acuerdo con la ISO 9001:2000, el primer requisito es definir los procesos de la organización que afectan la calidad, de manera que el primer paso es que el auditor del organismo de certificación se reúna con la alta dirección de la organización, con el fin de que aquél obtenga una comprensión clara acerca de los procesos de la organización. Entonces comienza el proceso de auditoría de certificación con una revisión del Manual de Calidad de la organización, para asegurar que el Manual cubre los requisitos de la norma. Esto se conoce como una “auditoría de suficiencia” o “auditoría de revisión de documentos”. El auditor transmite a la organización cualquier "brecha" (no conformidad) encontrada en los documentos, para emprender las acciones necesarias y presentar nuevamente los documentos, si se requiere. El organismo de certificación también examina, cuando sea pertinente, la justificación incluida en el Manual de Calidad para no incluir algunos procesos de realización de producto (por ejemplo, si una compañía no diseña un producto, puede excluir los requisitos del numeral 7.3 de la ISO 9001, pero necesitará sustentar esto en el Manual). Estas exclusiones deberían ser aceptables para el organismo de certificación.

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3. Auditoría Después de finalizar satisfactoriamente la auditoría de revisión de documentos, los auditores emprenden la segunda parte del proceso de auditoría en las instalaciones de la organización, en la fecha y lugar acordados mutuamente. Las auditorías de certificación no son visitas de sorpresa. La auditoría en las instalaciones comienza con la “reunión de apertura”. Durante esta reunión los auditores explican a la dirección cómo se realizará la auditoría, y cuándo y cómo los hallazgos se transmitirán a la alta dirección. Los auditores recogen evidencia de conformidad o no conformidad mediante la observación de actividades, el examen de procedimientos/registros, observaciones de las condiciones de manejo de la empresa, a través de entrevistas con los directores y personal involucrado de la organización, etc ., con base en muestreo. La información recolectada mediante las entrevistas es verificada o ensayada por los auditores mediante la recolección de la misma información de otras fuentes, tales como observaciones físicas o mediciones realizadas en el producto y sus registros relacionados. Los auditores visitan y verifican la conformidad con el SGC en todos los departamentos y funciones dentro del alcance del SGC. 4. No conformidades La evidencia recogida por los auditores es comparada con los criterios de la auditoría (políticas y objetivos de la compañía, manuales, procedimientos, instrucciones, contratos, reglamentaciones, etc.) y los hallazgos de las auditorías, incluidas las no conformidades, si las hay, son aclaradas y reportadas a la alta dirección al final de auditoria en el sitio, en una reunión formal con la alta dirección, llamada “Reunión de Cierre”. Las no conformidades (NC) son clasificadas por los auditores como “mayores” o “menores”. Las “observaciones” también se registran. Una NC “mayor” indica que:  La compañía no ha implementado alguna parte del SGC o todo, o  Algún departamento específico de las compañía no ha implementado el SGC aplicable a ese departamento, o  Se encontraron varias no conformidades "menores" en los mismos requisitos del SGC. Una NC "menor" significa un incidente aislado de incumplimiento con un proceso definido o requisito de l SGC. Una "observación" indica que si la situación encontrada durante la auditoría no se trata adecuadamente, puede conducir a una "NC" en el futuro. En donde se encuentra una no conformidad “mayor”, la recomendación para la certificación se pospone hasta que se verifique la acción correctiva sobre dicha no conformidad, a trav és de una auditoría de seguimiento.

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Después de obtener el cronograma de la organización para la acción correctiva, el auditor líder (el líder del equipo de auditoría) decide las recomendaciones, las cuales son transmitidas a la organización en la propia reunión de cierre. 5. Otorgamiento del certificado ISO 9000 Con base en las recomendaciones del auditor y después de la revisión independiente de estas recomendaciones por el organismo certificador, éste expide un certificado a la organización. El certificado se expide para el alcance específico del negocio y para los productos o servicios para los cuales la organización ha implementado un SGC. 6. Auditorías de seguimiento El certificado se otorga inicialmente por un período de tres años. Durante este tiempo, el organismo de certificación realiza auditorías de seguimiento periódicas (una o dos veces al año), en fechas acordadas mutuamente. El organismo de certificación informa previamente un plan de auditoría de tres años, en el que se indique el alcance de cada auditoría de seguimiento. Estas auditorías se planifican de manera que todos los aspectos del SGC se auditen en un período de tres años. Después de los tres años se lleva a cabo una auditoría de re-certificación usando los pasos 2 y 5 anteriores. Durante el período de la certificación, el organismo certificador puede examinar los registros relativos a las quejas sobre calidad hechas por los clientes, ya sea directamente a la organización o al organismo de certificación, para verificar si la organización está tomando la(s) acción(es) apropiadas para eliminar la causa de tales quejas. Cualquier uso engañoso del logo del organismo de certificación o del organismo de acreditación, o de ambos, o referencias incorrectas a la certificación, si la hay, hecha por la organización, también es examinado por el organismo de certificación. 3.2 ENFOQUE BASADO EN PROCESOS 3.2.1 Introducción Este documento proporciona orientación para la comprensión de los conceptos, intención y aplicación del “enfoque de procesos” en la familia de normas de sistema de gestión de la calidad ISO 9000. La orientación también puede ser utilizada para aplicar el enfoque de procesos a cualquier sistema de gestión independientemente del tipo o tamaño de la organización. Esto incluye, pero no está limitado a sistemas de gestión de:

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   

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Medio ambiente (familia ISO 14000) Seguridad y salud ocupacional Riesgo de los negocios Responsabilidad social.

Esta guía también pretende promover un enfoque coherente para la descripción de procesos y el uso de la terminología relacionada. El propósito del enfoque basado en procesos es mejorar la eficacia y eficiencia de la organización para lograr los objetivos definidos. Beneficios del enfoque basado en procesos: • Integra y alinea los procesos para permitir el logro de los resultados planificados. • Capacidad para centrar los esfuerzos en la eficacia y eficiencia de los procesos. • Proporciona confianza a los clientes y otras partes interesadas, respecto al desempeño coherente de la organización. • Transparencia de las operaciones dentro de la organización. • Reduce costos y tiempos de ciclo a través del uso eficaz de los recursos. • Mejores resultados, coherentes y predecibles. • Proporciona oportunidades para enfocar y priorizar las iniciativas de mejora • Estimula la participación del personal y la clarificación de sus responsabilidades. 3.2.1.1 ¿Qué es un proceso? Un “Proceso” puede definirse como un “Conjunto de actividades interrelacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”. Estas actividades requieren la asignación de recursos tales como personal y materiales.

La figura 1 Muestra el proceso genérico.

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equipos, materiales o componentes) o intangibles (tal como energía o información). Los resultados también pueden ser no intencionados; tales como el desperdicio o la contaminación ambiental. Cada proceso tiene clientes y otras partes interesadas (quienes pueden ser internos o externos a la organización) que son afectados por el proceso y quienes definen los resultados requeridos de acuerdo con sus necesidades y expectativas. Debería utilizarse un sistema para recopilar datos, los cuales pueden analizarse para proveer información sobre el desempeño del proceso, y determinar la necesidad de acciones correctivas o de mejora. Todos los procesos deberían estar alineados con los objetivos de la organización y diseñarse para aportar valor, teniendo en cuenta el alcance y la complejidad de la organización. La eficacia y eficiencia del proceso pueden evaluarse a través de procesos de revisión internos o externos. 3.2.2 Tipos de procesos Pueden identificarse los siguientes tipos de procesos: 

Procesos para la gestión de una organización. Incluyen procesos relativos



Procesos para la gestión de recursos. Incluyen todos aquellos procesos



Procesos de realización. Incluyen todos los procesos que proporcionan el



Procesos de medición, análisis y mejora. Incluyen aquellos procesos

a la planificación estratégica, establecimiento de políticas, fijación de objetivos, provisión de comunicación, aseguramiento de la disponibilidad de recursos necesarios y revisiones por la dirección.

para la provisión de los recursos que son necesarios en los procesos para la gestión de una organización, la realización y la medición. resultado previsto por la organización.

necesarios para medir y recopilar datos para realizar el análisis del desempeño y la mejora de la eficacia y la eficiencia. Incluyen procesos de medición, seguimiento y auditoría, acciones correctivas y preventivas, y son una parte integral de los procesos de gestión, gestión de los recursos y realización.

3.2.3 Comprensión del enfoque basado en procesos

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Un enfoque basado en procesos es una excelente vía para organizar y gestionar la forma en que las actividades de trabajo crean valor para el cliente y otras partes interesadas. Las organizaciones están estructuradas a menudo como una jerarquía de unidades funcionales. Las organizaciones habitualmente se gestionan verticalmente, con la responsabilidad por los resultados obtenidos dividida entre unidades funcionales. El cliente final u otra parte interesada no siempre ve todo lo que está involucrado. En consecuencia, a menudo se da menos prioridad a los problemas que ocurren en los límites de las interfaces que a las metas a corto plazo de las unidades. Esto conlleva a la escasa o nula mejora para las partes interesadas, ya que las acciones están frecuentemente enfocadas en las funciones más que en el beneficio global de la organización. El enfoque basado en procesos introduce la gestión horizontal, cruzando las barreras entre diferentes unidades funcionales y unificando sus enfoques hacia las metas principales de la organización. También mejora la gestión de las interfases del proceso (véase la figura 2).

El desempeño de una organización puede mejorarse a través del uso del enfoque basado en procesos. Los procesos se gestionan como un sistema, mediante la creación y entendimiento de una red de procesos y sus interacciones. Nota: La operación coherente de esta red a menudo se denomina “enfoque de sistema” para la gestión. Los resultados de un proceso pueden ser elementos de entrada para otros procesos y estar interrelacionados dentro de la red global o sistema global (para ejemplos genéricos véanse la figura 3 y la figura 4).

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Figura4 Ejemplo de secuencia de procesos y sus interacciones 3.2.4 Implementación del enfoque basado en procesos La siguiente metodología de implementación puede aplicarse a cualquier tipo de proceso. La secuencia de pasos es sólo un método y no pretende ser prescriptiva. Algunos pasos pueden llevarse a cabo simultáneamente. 3.2.4.1 Identificación de los procesos de la organización Item

Pasos del enfoque

¿Qué hacer?

Orientación

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basado en procesos

1

2

La organización debería identificar sus clientes y otras partes interesadas, así como sus requisitos, necesidades y expectativas para definir los resultados previstos por la organización.

Recopile, analice y determine los requisitos de los clientes y otras partes interesadas, y otras necesidades y expectativas. Comuníquese frecuentemente con los clientes y otras partes interesadas para asegurar el continuo entendimiento de sus requisitos, necesidades y expectativas. Determine los requisitos para gestión de la calidad, gestión ambiental, gestión de la seguridad y salud ocupacional, riesgo de los negocios, o responsabilidad social y otras disciplinas del sistema de gestión que serán aplicadas dentro de la organización.

Basándose en el análisis de los requisitos, Defina las necesidades y políticas expectativas, y objetivos de establezca las la políticas y organización objetivos de la organización

La alta dirección debería decidir a qué mercado debería dirigirse la organización y desarrollar políticas al respecto. Basándose en esas políticas debería entonces establecer objetivos para los resultados deseados (por ejemplo, productos, desempeño ambiental, desempeño en seguridad y salud ocupacional)

Defina el propósito de la organización

(Continuación) Item

Pasos del enfoque basado en procesos

¿Qué hacer?

Orientación

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3

3

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Determine los procesos en la organización

Identifique todos los procesos que son necesarios para producir los resultados previstos.

Determine la secuencia de los procesos

Determine cómo es el flujo de los procesos en su secuencia e interacción

Determine los procesos necesarios para alcanzar los resultados previstos. Estos procesos incluyen gestión, recursos, realización y medición y mejora. Identifique todos los elementos de entrada y los resultados de los procesos junto con los proveedores, clientes y otras partes interesadas (que pueden ser internos o externos). Defina y desarrolle una descripción de la red de procesos y sus interacciones. Considere lo siguiente: • el cliente de cada proceso, • los elementos de entrada y los resultados de cada proceso, • qué procesos están interactuando, • interfases y cuáles son sus características, • tiempo y secuencia de los procesos que interactúan, • eficacia y eficiencia de la secuencia. Nota: Como un ejemplo, los procesos que terminan en un resultado (tales como un producto entregado a un cliente) interactuarán con otros procesos (tales como gestión, medición y seguimiento, y procesos de provisión de recursos). Pueden utilizarse métodos y herramientas tales como diagramas de bloque, matrices y diagramas de flujo para ayudar al desarrollo de la secuencia de procesos y sus interacciones.

(continuación) Item

5

Pasos del enfoque basado en procesos

¿Qué hacer?

Defina los dueños Asigne

Orientación

la La dirección debería definir el papel y

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del proceso

6

Defina la documentación del proceso

119

responsabilidad y autoridad para cada proceso

Determine los procesos que se van a documentar y la forma de llevarlo a cabo

las responsabilidades individuales para asegurar la implementación, el mantenimiento y la mejora de cada proceso y sus interacciones. A tal individuo normalmente se le denomina “dueño del proceso”. Para gestionar las interacciones del proceso puede ser útil establecer un “equipo de gestión del proceso” que tenga una visión general de todos los procesos, y que incluya a representantes de cada uno de los procesos que interactúan. Los procesos existen dentro de la organización y el enfoque inicial debería estar limitado a identificarlos y gestionarlos de la manera más apropiada. No existe un “catálogo” o lista de procesos que tengan que ser documentados. El propósito principal de la documentación es permitir la operación coherente y estable de los procesos. La organización debería determinar los procesos que deben ser documentados, basándose en: • el tamaño de la organización y el tipo de actividades, • la complejidad de sus procesos y sus interacciones, • la criticidad de los procesos y • la disponibilidad de personal competente Cuando sea necesario documentar los procesos, se pueden utilizar diferentes métodos, tales como representaciones gráficas, instrucciones escritas, listas, diagramas de flujo, medios visuales o métodos electrónicos. Nota: Para más orientación véase el Conjunto de documentos para la introducción y el soporte de la serie de

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Normas ISO 9000, módulo “Orientación acerca de los requisitos de documentación de la Norma ISO 9001:2000“ 3.2.4.2 Planificación del proceso

Item

1

2

Pasos del enfoque basado en procesos

¿Qué hacer?

Orientación

Defina las actividades dentro del proceso

Determine las actividades necesarias para lograr los resultados previstos del proceso.

Defina los elementos de entrada y los resultados requeridos del proceso. Determine las actividades requeridas para transformar los elementos de entrada en los resultados requeridos. Determine y defina la secuencia e interacción de las actividades dentro del proceso. Determine cómo se llevará a cabo cada actividad. NOTA: En algunos casos, el cliente puede especificar la manera en que debe llevarse a cabo el proceso.

Defina los requisitos de seguimiento y medición

Determine dónde y cómo deberían aplicarse el seguimiento y la medición. Esto debería ser tanto para el control y la mejora de los procesos, como para los resultados previstos del proceso. Determine la

Identifique los criterios de seguimiento y medición para el control y el desempeño del proceso, para determinar la eficacia y la eficiencia del proceso, teniendo en cuenta factores tales como: • Conformidad con los requisitos, • Satisfacción del cliente, • Desempeño del proveedor, • Entrega a tiempo, • Plazos, • Tasas de falla, • Desechos, • Costos del proceso,

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necesidad registrar resultados.

3

4

Defina los recursos necesarios

Verifique el proceso con respecto a sus objetivos planificados

de • Frecuencia de incidentes. los

Ejemplos de recursos incluyen: Determine los • recursos humanos recursos • infraestructura necesarios para • ambiente de trabajo la operación • información eficaz de cada • recursos naturales proceso. • materiales • recursos financieros. Confirme que las características del proceso son coherentes con el propósito de la organización (véase 5.1.1)

Verifique que se hayan satisfecho todos los requisitos identificados en 5.1.1. Si no, considere qué actividades del proceso adicionales se requieren y vuelva al 5.2.1 para mejorar el proceso.

3.2.5 Implementación y medición de los procesos Implemente los procesos y sus actividades tal como se planificó. La organización puede desarrollar un proyecto para implementación que incluya, pero que no esté limitado a: • Comunicación, • Toma de conciencia, • Formación, • Gestión del cambio, • Participación de la dirección, • Actividades de revisión aplicables. Realice las mediciones, el seguimiento y los controles como se planificó.

3.2.6 Análisis del proceso Evalúe los datos del proceso obtenidos del seguimiento y medición, con el objeto de cuantificar el desempeño del proceso. Cuando sea apropiado, utilice métodos estadísticos. UNIVERSIDAD DE PAMPLONA –Facultad de Estudios a Distancia

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Compare los resultados de las mediciones del desempeño del proceso con los requisitos definidos para confirmar la eficacia y eficiencia del proceso y la necesidad de cualquier acción correctiva. Identifique las oportunidades de mejora del proceso basado en los datos de desempeño del proceso. Cuando sea apropiado, informe a la alta dirección sobre el desempeño del proceso. 3.2.7 Acción correctiva y mejora del proceso Se debería definir el método para implementar acciones correctivas, con el fin de eliminar la causa raíz de los problemas (ejemplos de problemas incluyen errores, defectos, falta de controles del proceso adecuados). Implemente la acción correctiva y verifique su eficacia. Una vez logrados los requisitos planificados del proceso, la organización debería enfocar sus esfuerzos en acciones para mejorar el desempeño del proceso a niveles más altos, de manera continua. El método para mejorar debería estar definido e implementado (ejemplos de mejoras incluyen: Simplificación del proceso, aumentar la eficiencia, mejora de la eficacia, reducción del tiempo de ciclo del proceso). Verifique la eficacia de la mejora. Las herramientas para el análisis de riesgos pueden emplearse para identificar problemas potenciales. Las causas raíz de estos problemas potenciales también deberían identificarse y corregirse, previniendo que ocurran en todos los procesos con riesgos identificados de manera similar. La metodología PHVA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar) podría ser una herramienta útil para definir, implementar y controlar las acciones correctivas y las mejoras. Existe abundante literatura sobre el ciclo PHVA en numerosos idiomas.

“Planificar” Establezcer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización;

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“Hacer” Implementar los procesos; “Verificar” Realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los resultados. “Actuar” Tomar las acciones para mejorar continuamente el desempeño del proceso. El PHVA es una metodología dinámica que puede ser desplegada dentro de cada uno de los procesos de la organización y sus interacciones. Está íntimamente asociado con la planificación, implementación, verificación y mejora. Se puede lograr el mantenimiento y la mejora del desempeño del proceso mediante la aplicación del concepto PHVA en todos los niveles dentro de una organización. Esto se aplica igualmente a procesos estratégicos de alto nivel y a actividades de operación sencillas.

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3.3 SISTEMA DOCUMENTAL 3.3.1 Introducción Dos de los objetivos más importantes en la revisión de la serie de normas ISO 9000 han sido: a) desarrollar un conjunto simplificado de normas que sean igualmente aplicables a organizaciones pequeñas, medianas y grandes. b) que la cantidad y detalle de la documentación requerida, sean más adecuados a los resultados deseados de las actividades del proceso de la organización. La Norma ISO 9001:2000 Sistemas de gestión de la calidad - Requisitos ha alcanzado estos objetivos, y el propósito de esta orientación adicional es explicar la intención de la nueva norma específicamente en lo relativo a la documentación. La Norma ISO 9001:2000 ha reducido significativamente los requisitos de documentación y establece menos preceptos que la versión 1994 de la misma norma. Permite mayor flexibilidad a la organización en cuanto a la forma que escoge para documentar su sistema de gestión de la calidad (SGC). Esto permite que cada organización desarrolle la mínima cantidad de documentación necesaria a fin de demostrar la planificación, operación y control eficaces de sus procesos y la implementación y mejora continua de la eficacia de su SGC. Se debe hacer énfasis en el hecho de que la Norma ISO 9001 requiere (y siempre ha requerido) un “sistema de gestión de la calidad documentado”, y no un “sistema de documentos”. 3.3.1.1 ¿Qué es un “documento”? Definiciones y referencias A continuación se indican algunos de los objetivos principales de la documentación de una organización, independientemente de que tenga o no implementado un SGC formal; a) Comunicación de la información como una herramienta para la comunicación y la transmisión de la información. El tipo y la extensión de la documentación dependerán de la naturaleza de los productos y procesos de la organización, del grado de formalidad de los sistemas de comunicación y de la capacidad de las personas para comunicarse dentro de la organización, así como de su cultura.

b) Evidencia de la conformidad

Aporte de evidencia de que lo planificado se ha llevado a cabo realmente.

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c) Compartir conocimientos

Con el fin de difundir y preservar las experiencias de la organización. Un ejemplo típico sería una especificación técnica, que puede utilizarse como base para el diseño y desarrollo de un nuevo producto. En el Anexo A se presenta una lista de términos comúnmente empleados en relación con la documentación (tomada de la Norma ISO 9000:2000). Se debe hacer énfasis en el hecho de que, de acuerdo con la Norma ISO 9001:2000, apartado 4.2 Requisitos de la documentación, los documentos pueden encontrarse en cualquier forma o tipo de medio, y la definición de “documento” en la Norma ISO 9000:2000, apartado 3.7.2, ofrece los siguientes ejemplos: • • • •

Papel Disco magnético, electrónico u óptico Fotografía Muestra patrón

Para mayor orientación, los usuarios pueden también referirse al Informe Técnico ISO/TR 10013 Directrices para la documentación de los sistemas de gestión de la calidad. 3.3.2 Requisitos de documentación de la Norma ISO 9001:2000 El apartado 4.1 de la Norma ISO 9001:2000 Requisitos generales requiere a la organización “establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta Norma Internacional” El apartado 4.2.1 Generalidades indica que la documentación del sistema de gestión de la calidad debe incluir: a) declaraciones documentadas de una política de la calidad y de objetivos de la calidad. a) un manual de la calidad. b) los procedimientos documentados requeridos en esta Norma Internacional. c) los documentos necesitados por la organización para asegurarse de la eficaz planificación, operación y control de sus procesos, y d) los registros requeridos por esta Norma Internacional. En las notas que siguen al apartado se hace evidente que siempre que la norma exija específicamente un “procedimiento documentado”, el procedimiento debe establecerse, documentarse, implementarse y mantenerse.

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Además se hace énfasis en que la extensión de la documentación del SGC puede diferir de una organización a otra debido a: • el tamaño de la organización y el tipo de actividades; • la complejidad de los procesos y sus interacciones, y • la competencia del personal. • Todos los documentos que forman parte del SGC tienen que controlarse de acuerdo con el apartado 4.2.3 de la Norma ISO 9001:2000, o, en el caso particular de los registros, de acuerdo con el apartado 4.2.4. 3.3.3 Orientación acerca del apartado 4.2 de la Norma ISO 9001:2000 Los comentarios siguientes pretenden ayudar a los usuarios de la Norma ISO 9001:2000 a comprender la intención de los requisitos generales de documentación de la Norma Internacional. a) Declaraciones documentadas de una política de la calidad y de objetivos de la calidad: • Los requisitos para la política de la calidad se definen en el apartado 5.3 de la Norma ISO 9001:2000. La política de la calidad documentada, tiene que ser controlada de acuerdo con los requisitos del apartado 4.2.3. Algunas organizaciones pueden estar revisando su política de la calidad por primera vez, a fin de cumplir con los requisitos de la Norma ISO 9001:2000, y necesitarán prestar especial atención a los incisos (c), (d) y (g) del apartado 4.2.3. • Los requisitos para los objetivos de la calidad se definen en el apartado .4.1 de la Norma ISO 9001:2000.Estos objetivos de la calidad documentados Están también sujetos a los requisitos de control de los documentos del apartado 4.2.3. b) Manual de la calidad:  El apartado 4.2.2 de la Norma ISO 9001:2000 especifica el contenido mínimo de un manual de la calidad. El formato y la estructura del manual es decisión de cada organización, y dependerá del tamaño, cultura y complejidad de la misma.  Algunas organizaciones pueden optar por utilizar el manual de la calidad con otros fines además de solamente para documentar el SGC.  Una organización pequeña puede encontrar apropiado incluir la descripción de todo su SGC en un solo manual, incluyendo todos los procedimientos documentados requeridos por la norma.

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 

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Las grandes organizaciones multinacionales pueden necesitar varios manuales, en el ámbito global, regional o nacional, y una jerarquía de documentación más compleja. El manual de la calidad es un documento que tiene que ser controlado de acuerdo con los requisitos del apartado 4.2.3.

 c) Procedimientos documentados: La Norma ISO 9001:2000 requiere específicamente que la organización tenga “procedimientos documentados” para las seis actividades siguientes:  4.2.3 Control de los documentos  4.2.4 Control de los registros  8.2.2 Auditoría interna  8.3 Control del producto no conforme  8.5.2 Acción correctiva  8.5.3 Acción preventiva  Estos procedimientos documentados deben controlarse de acuerdo con los requisitos del apartado 4.2.3.

Algunas organizaciones pueden encontrar conveniente combinar los procedimientos para varias actividades en un único procedimiento documentado (por ejemplo, acción correctiva y acción preventiva). Otras pueden elegir documentar una determinada actividad utilizando más de un procedimiento documentado (por ejemplo, auditorías internas). Ambas opciones son aceptables. Algunas organizaciones (particularmente las grandes organizaciones, o aquellas con procesos más complejos) pueden requerir procedimientos documentados adicionales (particularmente aquellos relacionados con procesos de realización del producto) a fin de implementar un SGC eficaz. Otras organizaciones pueden requerir procedimientos adicionales, pero el tamaño y la cultura de la organización podrían permitir que éstos se implementen de forma eficaz sin estar necesariamente documentados. No obstante, a fin de demostrar conformidad con la Norma ISO 9001:2000, la organización tiene que ser capaz de proporcionar evidencia objetiva (no necesariamente documentada) de que su SGC ha sido implementado eficazmente.

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d) Documentos necesitados por la organización para asegurarse de la eficaz planificación, operación y control de sus procesos: Con el fin de que una organización demuestre la implementación eficaz de su SGC, puede ser necesario desarrollar documentos diferentes a los procedimientos documentados. No obstante, los únicos documentos mencionados específicamente en la Norma ISO 9001: 2000 son:  Política de la calidad (apartado 4.2.1 a)  Objetivos de la calidad (apartado 4.2.1 a)  Manual de la calidad (apartado 4.2.1l b)  Existen varios requisitos de la Norma ISO 9001:2000 con los que una organización podría aportar valor a su SGC y demostrar conformidad mediante la preparación de otros documentos, incluso cuando la norma no los exige específicamente. Algunos ejemplos son: 

Mapas de proceso, diagramas de flujo de proceso y descripciones de proceso.  Organigramas  Especificaciones  Instrucciones de trabajo y de ensayo/prueba  Documentos que contengan comunicaciones internas  Programas de producción  Listas de proveedores aprobados  Planes de ensayo/prueba e inspección  Planes de la calidad Todos estos documentos deben controlarse de acuerdo con los requisitos del apartado 4.2.3 y 4.2.4, según sea aplicable. e) Registros: En el Anexo B se presentan ejemplos de registros específicamente requeridos por la Norma ISO 9001:2000. Las organizaciones son libres de desarrollar otros registros que puedan necesitarse para demostrar la conformidad de sus procesos, productos y del sistema de gestión de la calidad. Los requisitos para el control de los registros son diferentes de aquellos que existen para otros documentos, y todos los registros tienen que controlarse de acuerdo con los del apartado 4.2.4 de la Norma ISO 9001:2000.

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3.3.4 Organizaciones que se están preparando para implementar un SGC Para las organizaciones que se encuentran en proceso de implementación de un SGC y que desean cumplir los requisitos de la Norma ISO 9001:2000, pueden ser útiles los comentarios siguientes: Para las organizaciones que se encuentran en proceso de implementación o que aún tienen que implementar un SGC, la nueva Norma ISO 9000:2000 hace énfasis en un enfoque basado en procesos. Esto incluye:  la identificación de los procesos necesarios para la eficaz implementación del sistema de gestión de la calidad.  el entendimiento de las interacciones entre estos procesos.  la documentación de los procesos en la extensión necesaria para asegurarse de su operación y control eficaces. (Puede ser apropiado documentar los procesos utilizando mapas de proceso. Sin embargo, se hace énfasis que los mapas de proceso no son un requisito de la Norma ISO 9001:2000).  Estos procesos incluyen los de dirección, recursos, realización del producto y medición que son pertinentes para la operación eficaz del SGC.  El análisis de los procesos debería ser la fuerza impulsora para definir la cantidad de documentación necesaria para el sistema de gestión de la calidad, teniendo en cuenta los requisitos de la Norma ISO 9001:2000. La documentación no debería ser la que dirija los procesos. a) Organizaciones que desean adecuar un SGC existente Los siguientes comentarios pretender ayudar a las organizaciones que actualmente posean un SGC que cumple con los requisitos de la Norma ISO 9001:1994 o de la Norma ISO 9002:1994, a entender los cambios que pueden ser necesarios en la documentación, o que facilitan la transición a la Norma ISO 9001:2000. Una organización con un SGC existente no necesitaría escribir nuevamente toda su documentación con el fin de cumplir con los requisitos de la Norma ISO 9001:2000. Esto es particularmente cierto si la organización estructuró su SGC basado en la manera en que realmente opera, empleando un enfoque basado en procesos. En este caso, la documentación existente puede ser adecuada y se puede hacer una simple referencia a ella en el manual de la calidad revisado y actualizado.  Una organización que en el pasado no haya empleado un enfoque basado en procesos, necesitará poner especial atención a la definición de sus procesos, su secuencia e interacción.  Puesto que la Norma ISO 9001:2000 establece menos preceptos que las versiones de 1994 de la norma, una organización puede ser capaz de

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realizar una cierta simplificación y consolidación de los documentos existentes, a fin de hacer más sencillo su SGC. a) Demostración de conformidad con la Norma ISO 9001:2000 Para las organizaciones que deseen demostrar conformidad con los requisitos de la Norma ISO 9001:2000, con fines de certificación/registro, contractuales, o por cualquier otro motivo, es importante recordar la necesidad de proporcionar evidencia de la implementación eficaz del SGC.  





Las organizaciones pueden ser capaces de demostrar la conformidad sin necesitar una amplia documentación. A fin de alegar conformidad con la Norma ISO 9001:2000, la organización tiene que ser capaz de proporcionar evidencia objetiva de la eficacia de sus procesos y su sistema de gestión de la calidad. El apartado 3.8.1 de la Norma ISO 9000:2000 define “evidencia objetiva” como “datos que respaldan la existencia o veracidad de algo” y apunta que “la evidencia

objetiva puede obtenerse por medio de la observación, medición, ensayo/prueba u otros medios”.

La evidencia objetiva no depende necesariamente de la existencia de procedimientos documentados, registros u otros documentos, excepto donde se mencione específicamente en la Norma ISO 9001:2000. En algunos casos, (por ejemplo, en el apartado 7.1 (d) Planificación de la realización del producto, y en el apartado 8.2.4 Seguimiento y medición del producto), queda a criterio de la organización determinar qué registros son necesarios para proporcionar esta evidencia objetiva. Cuando la organización no tiene un procedimiento interno específico para una actividad en particular, y esto no es requerido por la norma, (por ejemplo, apartado 5.6 Revisión por la dirección), se acepta que esta actividad se lleve a cabo utilizando como base el apartado pertinente de la Norma ISO 9001:2000. En estas situaciones, los auditores, tanto internos como externos, pueden utilizar el texto de la Norma ISO 9001:2000 con el propósito de evaluar la conformidad.

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3.3.5 términos y definiciones relacionadas con los documentos

3.3.6 Registros requeridos por la norma ISO 9001:200

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3.4 METODOLOGÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DOCUMENTAL ISO 9000 RESUMEN. El sistema de gestión de la calidad tiene su soporte en el sistema documental, por lo que éste tiene una importancia vital en el logro de la calidad, que no es más que la satisfacción de las necesidades de los clientes. Existen varias metodologías para la implementación de sistemas de gestión de la calidad, y todas coinciden en considerar como una de sus etapas la elaboración de la documentación, pero no se trata con profundidad el tema de cómo lograr el funcionamiento eficaz del sistema documental y qué procesos implica. Es por ello que se realizó este trabajo, con el objetivo de elaborar una metodología para implementar un sistema documental que cumpla con los requerimientos de las normas ISO 9000:2000 y sirva de referencia a cualquier organización que se encuentre enfrascada en esta compleja tarea. Aplicando el enfoque de procesos se logró caracterizar los procesos de la documentación y proponer los pasos necesarios para implementar el sistema documental que sirva de base al sistema de gestión de la calidad en cualquier tipo de organización.

INTRODUCCIÓN La calidad se ha convertido en el mundo globalizado de hoy, en una necesidad insoslayable para permanecer en el mercado. Por ello los sistemas de gestión de la calidad basados en las normas ISO 9000, que reflejan el consenso internacional en este tema, han cobrado una gran popularidad, y muchas organizaciones se han decidido a tomar el camino de implantarlo. Cuba no está ajena a este proceso. La desaparición de los mercados tradicionales ha forzado al país a tratar de introducir sus productos y servicios en el mercado internacional, lo que ha convertido en un imperativo para muchas empresas la implementación de sistemas de gestión de la calidad. De hecho, en el 2002, 90 empresas cubanas ya cuentan con sistemas de gestión de la calidad certificados, con una tendencia a un aumento de la cifra al avanzar el proceso de Perfeccionamiento Empresarial. La documentación es el soporte del sistema de gestión de la calidad, pues en ella se plasman no sólo las formas de operar de la organización sino toda la

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información que permite el desarrollo de todos los procesos y la toma de decisiones. Existen diversos metodologías para la implementación de sistemas de gestión de la calidad, y en todas sus autores coinciden en considerar a la elaboración de la documentación como una etapa importante, pero existe una tendencia a reducir el enfoque de esta cuestión a ofrecer algunos consejos para la elaboración de documentos ( fundamentalmente del Manual de Calidad y los procedimientos), cuando no se trata sólo de confeccionarlos sino de garantizar que el sistema documental funcione como tal y pase a ser una herramienta eficaz para la administración de los procesos. Por ello, este trabajo tiene como objetivo ofrecer una metodología para implementar un sistema documental que cumpla con los requisitos de las normas ISO 9000:2000, y pueda ser aplicada por los especialistas de calidad de cualquier organización que se enfrente a la compleja tarea de establecer un sistema de gestión de la calidad. 3.4.1 Desarrollo La metodología que se propone cuenta con seis etapas y se describe de manera general en el siguiente esquema: Figura Metodología para la Documentación del SGC

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3.4.1.1 ETAPA 1. Determinación de las necesidades de documentación. Objetivo: Determinar los tipos de documentos que deben existir en la organización para garantizar que los procesos se lleven a cabo bajo condiciones controladas. Tareas: 1. Estudiar en las normas ISO 9000 los elementos de la documentación aplicables a la organización. La versión del año 2000 de las normas ISO 9000 dan la posibilidad de aplicar el sentido común y decidir de acuerdo con las características de la organización en cuanto a tamaño, tipo de actividad que realiza, complejidad de los procesos y sus interacciones, y la competencia del personal, la extensión de la documentación del sistema de gestión de la calidad. No obstante exigen la existencia de los siguientes documentos:   

 

Declaraciones documentadas de una política de calidad y objetivos de la calidad. Manual de Calidad. Procedimientos documentados para: - Control de documentos. - Control de los registros de calidad. - Auditorías internas. - Control de productos no conformes. - Acciones correctivas. - Acciones preventivas. Los documentos requeridos por la organización para asegurar el control, funcionamiento y planificación efectivos de sus procesos. Registros para: - Revisiones efectuadas por la dirección al sistema de gestión de la calidad - Educación, formación, habilidades y experiencia del personal. - Procesos de realización del producto y cumplimiento de los requisitos del producto. - Revisión de los requisitos relacionados con el producto. - Elementos de entrada del diseño y desarrollo. - Resultados de la verificación del diseño y desarrollo. - Resultados de la validación del diseño y desarrollo. - Control de cambios del diseño y desarrollo. - Evaluación de proveedores. - Control de los equipos de medición y seguimiento cuando no existen patrones nacionales o internacionales. - Resultados de la verificación y calibración de los instrumentos de medición.

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- Auditorías internas. - Autoridad responsable de la puesta en uso del producto. - Tratamiento de las no conformidades. - Acciones correctivas. - Acciones preventivas. 2. Estudiar las regulaciones específicas del sector en que se desenvuelve la organización para determinar los documentos que deben responder al cumplimiento de estos requisitos legales. Cada sector establece determinadas regulaciones que deben ser cumplidas para garantizar la uniformidad de los productos y servicios que oferten sus organizaciones y el cumplimiento de los requisitos legales que impone el estado como representante de los intereses de la sociedad en su conjunto. Podemos citar por ejemplo en el sector farmacéutico las Buenas Prácticas de Producción Farmacéutica, en el sector de la Salud, las Buenas Prácticas de Laboratorio Clínico, en el sector del software las normas ISO SPICE y el modelo de evaluación CMM, entre otros. Es por ello que la documentación del sistema de calidad debe armonizar los requisitos de las ISO que son genéricos, con los requisitos específicos del sector en que se desenvuelve la organización. 3. Determinar los tipos de documentos que deben existir y sus requisitos. Con los resultados de las tareas anteriores se deben decidir cuáles son los tipos de documentos que deben existir en la organización para cumplir con los requisitos de las normas ISO 9000 y de las regulaciones propias del sector. Así tenemos que usualmente las organizaciones tendrán que contar con:  Manual de Calidad  Manuales de Procedimientos  Procedimientos generales y específicos  Registros  Planes de Calidad  Especificaciones Además podrán existir otros documentos como:  Planes de inspección y ensayo.  Expedientes maestros de los productos  Informes  Planos  Dibujos, esquemas  Etiquetas  Certificados  Prospectos  Reglamentos  Facturas  Tarjetas de almacenamiento  Modelos

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 Instrucciones Estos documentos pueden ser útiles para obtener los resultados que la organización desea en materia de gestión de la calidad. 3.4.1.2 Etapa 2. Diagnóstico de la situación de la documentación en la organización. Objetivo: Conocer la situación de la documentación en la organización comparando lo que existe con las necesidades determinadas en la etapa anterior. Tareas: 1. Elaborar la guía para el diagnóstico Al elaborar la guía se deben tener en cuenta las necesidades de documentación determinadas en la etapa anterior así como los requisitos que debe cumplir la documentación. En este caso se elaboró un cuestionario organizado por requisito de la norma ISO 9001:2000, teniendo en cuenta además los requisitos de la documentación de calidad encontrados en la bibliografía consultada. 2. Ejecutar el diagnóstico. Para la ejecución del diagnóstico se debe utilizar la guía y aplicar técnicas como la observación, la entrevista y la revisión de documentos. Se debe determinar la existencia o no de los documentos, en qué medida cumplen con los requisitos establecidos para la documentación y si están siendo utilizados adecuadamente. 3. Elaborar y presentar el informe de diagnóstico. El informe debe contener los documentos existentes por proceso, su adecuación o no a los requisitos y su utilización correcta o no, de acuerdo con los resultados del diagnóstico. Debe presentarse a la alta dirección. 3.4.1.3 Etapa 3.Diseño del sistema documental. Objetivo: Establecer todos los elementos generales necesarios para la elaboración del Sistema Documental. Tareas: 1. Definir la jerarquía de la documentación. Para realizar esta tarea se debe clasificar la documentación y definir su jerarquía utilizando un criterio único. Usualmente se utiliza el criterio de la pirámide que aparece en la ISO 10013:94, donde se ubica en el nivel más alto el Manual de Calidad, en el segundo nivel los procedimientos y en el tercer nivel instrucciones, registros, especificaciones y otros documentos. Otro criterio es el que clasifica los documentos regulatorios en tres niveles: el primero donde se encuentra el Manual de Calidad, el segundo donde se encuentran los procedimientos generales y el tercero donde se encuentran los procedimientos específicos, especificaciones, y otros documentos. Los registros al no ser documentos regulatorios no entran dentro de esta clasificación. Ambos criterios no ubican en ningún lugar dentro de la jerarquía la documentación regulatoria de procedencia externa (ejemplo:

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Normas ISO 9000, Normas Cubanas aplicables a la entidad específica ) pero estos documentos también deben ser controlados. 2. Definir autoridad y responsabilidad para la elaboración de la documentación a cada nivel. La elaboración de la documentación es una buena oportunidad de involucrar a todo el personal en el sistema de gestión de la calidad, por lo que debe ser desplegada por toda la organización de acuerdo con los niveles jerárquicos establecidos en el paso anterior y la estructura organizativa existente. Así, el Manual de Calidad, que es el documento de mayor nivel jerárquico, debe ser elaborado por un grupo de personas de diferentes áreas conducido por un representante de la dirección con autoridad definida para tomar las decisiones relativas al sistema de gestión de la calidad. Los procedimientos generales deben ser elaborados por personal de los mandos intermedios y los procedimientos específicos, especificaciones, registros, etc por el personal que los utilizará posteriormente. 3. Definir estructura y formato del Manual de Calidad. El grupo de personas designadas para elaborar el Manual de Calidad deben definir sobre la base de las normas ISO 9001 y 9004, la estructura y formato del Manual de Calidad, teniendo en cuenta las exclusiones permisibles. Esta estructura contará con las siguientes partes:  Titulo  Resumen acerca del manual  Tabla de contenido  Breve descripción de la organización  Alcance (incluyendo toda exclusión permisible)  Términos y definiciones  Sistema de Gestión de la Calidad  Responsabilidad de la dirección  Gestión de recursos  Materialización del producto  Medición, análisis y mejora. El formato del manual debe tener en cuenta el cumplimiento de los requisitos establecidos para la documentación y facilitar su consulta y actualización. 4. Determinar los procesos de la documentación. Para determinar los procesos de la documentación proponemos auxiliarse del siguiente enfoque que los desagrega en dos procesos generales:  Gestión de la documentación técnica  Utilización de la documentación Se desagregaron estos procesos generales en sus procesos específicos  Gestión de la documentación técnica:

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

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Utilización de la documentación

Estos procesos específicos se desagregan a su vez en procesos unitarios y se determinan las entradas y salidas de cada uno de ellos:  Planificación de la elaboración Entradas: información sobre la necesidad de documentación y la posibilidad real de satisfacer esta necesidad. Salidas: Plan de elaboración de documentos Procesos unitarios:

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 Elaboración Entradas: Plan de elaboración de documentos Salidas: Proyecto de documento

 Revisión Entradas: Proyecto de documento Salidas: Proyecto de documento corregido y listo para aprobar.

 Aprobación Entradas: Proyecto de documento revisado Salidas: Documento aprobado

 Identificación: Entradas: Documento aprobado Salidas: Documento identificado con un código

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 Reproducción Entradas: Documento aprobado e identificado Salidas: Documento reproducido en el número de copias necesarias

 Distribución Entradas: documento a distribuir Salidas: documento distribuido en las áreas

 Archivo Entradas: documento a archivar Salidas: documento archivado

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 Comprobación Entradas: Documento vigente Salidas: Documento comprobado

 Modificación Entradas: documento vigente Salidas: documento modificado

 Derogación y/o destrucción Entradas: documento comprobado declarado obsoleto Salidas: documento derogado y/o destruido

 Consulta Entradas: Solicitud de consulta Salidas: documento consultado

 Liberación (para el caso de registros) Entradas: registros llenos Salidas: registros revisados UNIVERSIDAD DE PAMPLONA –Facultad de Estudios a Distancia

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5. Establecer el flujo de la documentación. En esta tarea se debe organizar el flujo de la documentación de manera que garantize que los documentos estén en el lugar requerido de manera oportuna y que la información sea accesible a las personas autorizadas. 6. Confeccionar el plan de elaboración de documentos Para cumplimentar esta tarea se deben seguir los procesos unitarios descritos para este proceso en la cuarta tarea. 7. Planificar la capacitación del personal implicado. Para ello se deben tener en cuenta las necesidades de capacitación y los recursos disponibles para llevarla a cabo. 3.4.1.4 Etapa 3.Diseño del sistema documental. Objetivo: elaborar, revisar y aprobar todos los documentos a cada nivel. Tareas: 1. Capacitar al personal implicado. En esta tarea se llevará a cabo la capacitación planificada en la etapa anterior. 2. Elaborar los procedimientos generales. Para elaborar los procedimientos generales se sugiere utilizar la siguiente estructura: Partes Objetivo

Carácter Obligatorio

Alcance

Obligatorio

Responsabilidades

Obligatorio

Términos y definiciones

Opcional

Procedimiento

Obligatorio

Contenido Definirá el objetivo del procedimiento Especificará el alcance de la aplicación del procedimiento Designará a los responsables de ejecutar y supervisar el cumplimiento del procedimiento Aclarará de ser necesario el uso de términos o definiciones no comunes aplicables al procedimiento. Describirá en orden cronológico el conjunto de operaciones necesarias para ejecutar el procedimiento.

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Requisitos de documentación

Obligatorio

Referencias

Obligatorio

Anexos

Opcional

Relacionará todos los registros que deben ser completados durante la ejecución del procedimiento. Referirá todos aquellos documentos que hayan sido consultados o se mencionen en el procedimiento Incluirá el formato de los registros, planos, tablas o algún otro material que facilite la comprensión del procedimiento.

3. Elaborar el Manual de Calidad. El grupo seleccionado elaborará el Manual de acuerdo con el formato establecido en la etapa de diseño teniendo en cuenta la necesaria participación de todas las áreas involucradas. 4. Elaborar otros documentos de acuerdo con el plan trazado en la etapa anterior. Los otros documentos se elaborarán de acuerdo con el plan y siguiendo las instrucciones confeccionadas para cada tipo de documento que deben haber sido aprendidas durante la capacitación. 5. Revisar y aprobar todos los documentos por parte del personal competente autorizado. La revisión y aprobación de la documentación se realizará a medida que ésta se vaya elaborando. 3.4.1.5 Etapa 5. Implantación del sistema documental. Objetivo: Poner en práctica lo establecido en los documentos elaborados. Tareas: 1. Definir el cronograma de implantación. Para ejecutar esta tarea se deben tener en cuenta las características propias de la organización y los recursos existentes. 2. Distribuir la documentación a todos los implicados. La documentación aprobada debe ser distribuida a las áreas en la medida en que vaya siendo aprobada. 3. Determinar las necesidades de capacitación y actualizar el plan de capacitación. Cuando existan dificultades con la implantación de un procedimiento y se determinen necesidades de capacitación el plan elaborado debe ser actualizado y ejecutar la acción correctora en el período de tiempo más breve posible. 4. Poner en práctica lo establecido en los documentos. 5. Recopilar evidencia documentada de lo anterior.

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3.4.1.6 Etapa 6. Mantenimiento y mejora del sistema. Objetivo: Mantener la adecuación del sistema a las necesidades de la organización a través de la mejora continua. Tareas: 1. Realizar auditorías internas para identificar oportunidades de mejora. 2. Implementar acciones correctivas y preventivas tendientes a eliminar no conformidades en la documentación. 3.5 LA ESTRATEGIA DE LAS 5 CINCO ESES 3.5.1 INTRODUCCIÓN El principio de orden y limpieza al que haremos referencia se denomina método de las 5´s y es de origen japonés. Este concepto no debería resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero desafortunadamente si lo es. El movimiento de las 5´s es una concepción ligada a la orientación hacia la calidad total que se originó en el Japón bajo la orientación de W. E. Deming hace mas de 40 años y que esta incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o gemba kaizen. Surgió a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros como parte de un movimiento de mejora de la calidad y sus objetivos principales eran eliminar obstáculos que impidan una producción eficiente, lo que trajo también aparejado una mejor sustantiva de la higiene y seguridad durante los procesos productivos. Su rango de aplicación abarca desde un puesto ubicado en una línea de montaje de automóviles hasta el escritorio de una secretaria administrativa. 3.5.1.1 ¿QUÉ ES LA ESTRATEGIA DE LAS 5´S? Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son principios expresados con cinco palabras japonesa que comienza por S. Cada palabra tiene un significado importante para la creación de un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son:     

Clasificar. (Seiri) Orden. (Seiton) Limpieza. (Seiso) Limpieza Estandarizada. (Seiketsu) Disciplina. (Shitsuke)

Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en Japón y hoy aplicado en empresas occidentales. No es que las 5S sean

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características exclusivas de la cultura japonesa. Todos los no japoneses practicamos las cinco "S" en nuestra vida personal y en numerosas oportunidades no lo notamos. Practicamos el Seiri y Seiton cuando mantenemos en lugares apropiados e identificados los elementos como herramientas, extintores, basura, toallas, libretas, reglas, llaves etc. Cuando nuestro entorno de trabajo está desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce. Son poco frecuentes las fábricas, talleres y oficinas que aplican en forma estandarizada las cinco "S" en igual forma como mantenemos nuestras cosas personales en forma diaria. Esto no debería ser así, ya que en el trabajo diario las rutinas de mantener el orden y la organización sirven para mejorar la eficiencia en nuestro trabajo y la calidad de vida en aquel lugar donde pasamos más de la mitad de nuestra vida. Realmente, si hacemos números es en nuestro sitio de trabajo donde pasamos más horas en nuestra vida. Ante esto deberíamos hacernos la siguiente pregunta....vale la pena mantenerlo desordenado, sucio y poco organizado? Es por esto que cobra importancia la aplicación de la estrategia de las 5S. No se trata de una moda, un nuevo modelo de dirección o un proceso de implantación de algo japonés que "dada tiene que ver con nuestra cultura latina". Simplemente, es un principio básico de mejorar nuestra vida y hacer de nuestro sitio de trabajo un lugar donde valga la pena vivir plenamente. Y si con todo esto, además, obtenemos mejorar nuestra productividad y la de nuestra empresa por que no lo hacemos? 3.5.2 Necesidad De La Estrategia 5s La estrategia de las 5S es un concepto sencillo que a menudo las personas no le dan la suficiente importancia, sin embargo, una fábrica limpia y segura nos permite orientar la empresa y los talleres de trabajo hacia las siguientes metas:  Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminación de despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminación, etc.  Buscar la reducción de pérdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costes con la intervención del personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento de la moral por el trabajo.  Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida útil de los equipos, gracias a la inspección permanente por parte de la persona quien opera la maquinaria.

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

Mejorar la estandarización y la disciplina en el cumplimiento de los estándares al tener el personal la posibilidad de participar en la elaboración de procedimientos de limpieza, lubricación y apriete.



Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso productivo.



Conservar del sitio de trabajo mediante controles periódicos sobre las acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicación de las 5S.



Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de producción Justo a Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento Productivo Total · Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de cuidado y conservación de los equipos y demás recursos de la compañía.

3.5.3 ¿QUÉ ES SEIRI? 

SEIRI − CLASIFICAR DESECHAR LO QUE NO SE NECESITA

Seiri o clasificar significa eliminar del área de trabajo todos los elementos innecesarios y que no se requieren para realizar nuestra labor. Frecuentemente nos "llenamos" de elementos, herramientas, cajas con productos, carros, útiles y elementos personales y nos cuesta trabajo pensar en la posibilidad de realizar el trabajo sin estos elementos. Buscamos tener al rededor elementos o componentes pensando que nos harán falta para nuestro próximo trabajo. Con este pensamiento creamos verdaderos stocks reducidos en proceso que molestan, quitan espacio y estorban. Estos elementos perjudican el control visual del trabajo, impiden la circulación por las áreas de trabajo, induce a cometer errores en el manejo de materias primas y en numerosas oportunidades pueden generar accidentes en el trabajo. La primera "S" de esta estrategia aporta métodos y recomendaciones para evitar la presencia de elementos innecesarios. El Seiri consiste en:  Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven.  Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.  Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo

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   

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Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilización con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo. Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor tiempo posible. Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden conducir a averías. Eliminar información innecesaria y que nos puede conducir a errores de interpretación o de actuación.

3.5.3.1 Beneficios Del Seiri La aplicación de las acciones Seiri preparan los lugares de trabajo para que estos sean más seguros y productivos. El primer y más directo impacto del Seiri está relacionado con la seguridad. Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide la visión completa de las áreas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de los equipos y máquinas, las salidas de emergencia quedan obstaculizadas haciendo todo esto que el área de trabajo sea más insegura. La práctica del Seiri además de los beneficios en seguridad permite:    

 

Liberar espacio útil en planta y oficinas. Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros elementos de trabajo. Mejorar el control visual de stocks de repuestos y elementos de producción, carpetas con información, planos, etc. Eliminar las pérdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer un largo tiempo expuestos en un ambiento no adecuado para ellos; por ejemplo, material de empaque, etiquetas, envases plásticos, cajas de cartón y otros. Facilitar el control visual de las materias primas que se van agotando y que requieren para un proceso en un turno, etc. Preparar las áreas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento autónomo, ya que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos y que frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se encuentran cerca de los equipos.

3.5.3.2 Propósito del Seiri El propósito del Seiri o clasificar significa retirar de los puestos de trabajo todos los elementos que no son necesarios para las operaciones de producción o de oficina

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cotidianas. Los elementos necesarios se deben mantener cerca de la "acción", mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio o eliminar. La implantación del Seiri permite crear un entorno de trabajo en el que el se evitan problemas de espacio, pérdida de tiempo, aumento de la seguridad y ahorro de energía. Al implantar Seiri se obtienen entre otros los siguientes beneficios:      

Se mejora el control visual de los elementos de trabajo, materiales en proceso y producto final. El flujo "suave" de los procesos se logra gracias al control visual. La calidad del producto se mejora ya que los controles visuales ayudan a prevenir los defectos. Se mejora el MTBF o tiempo medio entre fallos de los equipos. Es más fácil identificar las áreas o sitios de trabajo con riesgo potencial de accidente laboral. El personal de oficina puede mejorar la productividad en el uso del tiempo.

3.5.3.3 Justificación El no aplicar el Seiri se pueden presentar algunos de los siguientes problemas:       

La planta de producción y los talleres es insegura, se presentan mas accidentes, se pierde tiempo valioso para encontrar algún material y se dificulta el trabajo. El producto en proceso o final en exceso, los cajones y armarios que se utilizan para guardar elementos innecesarios crean el efecto "jaula de canario" el cual impide la comunicación entre compañeros de trabajo. En caso de una señal de alarma, las vías de emergencia al estar ocupadas con productos o materiales innecesarios, impide la salida rápida del personal. Es necesario disponer de armarios y espacio medido en metros cuadrados para ubicar los materiales innecesarios. El coste financiero también se ve afectado por este motivo. Es más difícil de mantener bajo control el stock que se produce por productos defectuosos. El volumen existente de productos en proceso permite ocultar más fácilmente los stocks innecesarios. El cumplimiento de los tiempos de entrega se pueden ver afectados debido a las pérdidas de tiempo al ser necesario mayor manipulación de los materiales y productos.

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3.5.3.4 Como implantar el SEIRI Identificar elementos innecesarios El primer paso en la implantación del Seiri consiste en la identificación de los elementos innecesarios en el lugar seleccionado para implantar las 5S. En este paso se pueden emplear las siguientes ayudas:  Lista de elementos innecesarios La lista de elementos innecesarios se debe diseñar y enseñar durante la fase de preparación. Esta lista permite registrar el elemento innecesario, su ubicación, cantidad encontrada, posible causa y acción sugerida para su eliminación. Esta lista es cumplimentada por el operario, encargado o supervisor durante el tiempo en que se ha decidido realizar la campaña Seiri.  Tarjetas de color. Este tipo de tarjetas permiten marcar o "denunciar" que en el sitio de trabajo existe algo innecesario y que se debe tomar una acción correctiva. En algunas empresas utilizan colores verde para indicar que existe un problema de contaminación, azul si está relacionado el elemento con materiales de producción, roja si se trata de elementos que no pertenecen al trabajo como envases de comida, desechos de materiales de seguridad como guantes rotos, papeles innecesarios, etc. En Japón se utiliza frecuentemente la tarjeta roja para mostrar o destacar el problema identificado. Las preguntas habituales que se deben hacer para identificar si existe un elemento innecesario son las siguientes:  ¿Es necesario este elemento?  ¿Si es necesario, es necesario en esta cantidad?  ¿Si es necesario, tiene que estar localizado aquí? Una vez marcados los elementos se procede a registrar cada tarjeta utilizada en la lista de elementos innecesarios. Esta lista permite posteriormente realizar un seguimiento sobre todos los elementos identificados. Si es necesario, se puede realizar una reunión donde se decide que hacer con los elementos identificados, ya que en el momento de la "campaña" no es posible definir que hacer con todos los elementos innecesarios detectados. En la reunión se toman las decisiones para cada elemento identificado. Algunas acciones son simples, como guardar en un sitio, eliminar si es de bajo coste y no es útil o moverlo a un almacén. Otras decisiones más complejas y en las que interviene la dirección deben consultarse y exigen una espera y por o tanto, el

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material o equipo debe quedar en su sitio, mientras se toma la decisión final, por ejemplo, eliminar una máquina que no se utiliza actualmente. a) Criterios para asignar Tarjetas de color.  El criterio más común es el del programa de producción del mes próximo. Los elementos necesarios se mantienen en el área especificada. Los elementos no necesarios se desechan o almacenan en lugar diferente.  Utilidad del elemento para realizar el trabajo previsto. Si el elemento no es necesario debe descartarse.  Frecuencia con la que se necesita el elemento. Si es necesario con poca frecuencia puede almacenarse fuera del área de trabajo.  Cantidad del elemento necesario para realizar el trabajo. Si es necesario en cantidad limitada el exceso puede desecharse o almacenarse fuera del área de trabajo. b) Características de las tarjetas Las tarjetas utilizadas pueden ser de diferentes tipos: 



     

Una ficha con un número consecutivo. Esta ficha puede tener un hilo que facilite su ubicación sobre el elemento innecesario. Estas fichas son reutilizables, ya que simplemente indican la presencia de un problema y en un formato se puede saber para el número correspondiente, la novedad o el problema. Tarjetas de colores intensos. Estas tarjetas se fabrican en papel de color fosforescente para facilitar su identificación a distancia. El color intenso sirve ayuda como mecanismos de control visual para informar que sigue presente el problema "denunciado". Estas tarjetas contienen la siguiente información: Nombre del elemento innecesario Cantidad. Porqué creemos que es innecesario Área de procedencia del elemento innecesario Posibles causas de su permanencia en el sitio Plan de acción sugerido para su eliminación.

Plan de acción para retirar los elementos innecesarios.

Durante la jornada o día de campaña se logró eliminar una gran cantidad de elementos innecesarios. Sin embargo, quedaron varias herramientas, materiales, equipos, etc. que no se pudieron retirar por problemas técnicos o por no tener una decisión clara sobre que hacer con ellos.

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Para estos materiales se debe preparar un plan para eliminarlos gradualmente. En este punto se podrá aplicar la filosofía del Ciclo Deming (PHVA) para desarrollar las acciones que permitan retirarlos. El plan debe contener los siguientes puntos:  Mantener el elemento en igual sitio.  Mover el elemento a una nueva ubicación dentro de la planta.  Almacenar el elemento fuera del área de trabajo.  Eliminar el elemento. El plan debe indicar los métodos para eliminar los elementos: desecharlo, venderlo, devolverlo al proveedor, destruirlo o utilizarlo, etc.

Control e informe final.

Es necesario preparar un informe donde se registre y se informe el avance de las acciones planificadas, como las que se han implantado y los beneficios aportados. El jefe del área debe preparar este documento y publicarlo en el tablón informativo sobre el avance del proceso 5S.  Eliminación de pérdidas por errores.  Mayor cumplimiento de las órdenes de trabajo.  El estado de los equipos se mejora y se evitan averías.  Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa.  Mejora de la productividad global de la planta.

3.5.4 SEITON Estandarización 3.5.4.1 Propósito SEITON La práctica del Seiton pretende ubicar los elementos necesarios en sitios donde se puedan encontrar fácilmente para su uso y nuevamente retornarlos al correspondiente sitio. Las metodologías utilizadas en Seiton facilitan su codificación, identificación y marcación de áreas para facilitar su conservación en un mismo sitio durante el tiempo y en perfectas condiciones. Desde el punto de vista de la aplicación del Seiton en un equipo, esta "S" tiene como propósito mejorar la identificación y marcación de los controles de la maquinaria de los sistemas y elementos críticos para mantenimiento y su conservación en buen estado. En las oficinas Seiton tiene como propósito facilitar los archivos y la búsqueda de documentos, mejorar el control visual de las carpetas y la eliminación de la pérdida de tiempo de acceso a la información. El orden en el disco duro de un ordenador se puede mejorar si se aplican los conceptos Seiton al manejo de archivos.

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3.5.4.2 Justificación SEITON El no aplicar el Seiton en el sitio de trabajo conduce a los siguientes problemas: 

Incremento del número de movimientos innecesarios. El tiempo de acceso a un elemento para su utilización se incrementa.



Se puede perder el tiempo de varias personas que esperan los elementos que se están buscando para realizar un trabajo. No sabemos donde se encuentra el elemento y la persona que conoce su ubicación no se encuentra. Esto indica que falta una buena identificación de los elementos.



Un equipo sin identificar sus elementos (sentido de giro o movimiento de componentes) puede conducir a deficientes montajes, mal funcionamiento y errores graves al ser operado. El tiempo de lubricación se puede incrementar al no saber fácilmente el nivel de aceite requerido, tipo, cantidad y sitio de aplicación. Todo esto conduce a despilfarros de tiempo.



El desorden no permite controlar visualmente los stocks en proceso y de materiales de oficina. Errores en la manipulación de productos. Se alimenta la máquina con materiales defectuosos no previstos para el tipo de proceso. Esto conduce a defectos, pérdida de tiempo, crisis del personal y un efecto final de pérdida de tiempo y dinero.





La falta de identificación de lugares inseguros o zonas del equipo de alto riesgo puede conducir a accidentes y pérdida de moral en el trabajo.

3.5.4.3 Estandarización La estandarización significa crear un modo consistente de realización de tareas y procedimientos. La estandarización de la maquinaria significa que cualquiera puede operar dicha maquinaria. La estandarización de las operaciones significa que cualquiera pueda realizar la operación. El Orden es la esencia de la estandarización, un sitio de trabajo debe estar completamente ordenado antes de aplicar cualquier tipo de estandarización.

3.5.4.4 Como implantar el SEITON

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La implantación del Seiton requiere la aplicación de métodos simples y desarrollados por los trabajadores. Los métodos más utilizados son:  Controles visuales Un control visual se utiliza para informar de una manera fácil entre otros los siguientes temas:  Sitio donde se encuentran los elementos ·  Frecuencia de lubricación de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde aplicarlo.  Estándares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en un equipo o proceso de trabajo.  Dónde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos defectuosos.  Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos clasificados.  Sentido de giro de motores.  Conexiones eléctricas. ·  Sentido de giro de botones de actuación, válvulas y actuadores.  Flujo del líquido en una tubería, marcación de esta, etc.  Franjas de operación de manómetros (estándares).  Dónde ubicar la calculadora, carpetas bolígrafos, lápices en el sitio de trabajo. Los controles visuales están íntimamente relacionados con los procesos de estandarización. Un control visual es un estándar representado mediante un elemento gráfico o físico, de color o numérico y muy fácil de ver. La estandarización se transforma en gráficos y estos se convierten en controles visuales. Cuando sucede esto, sólo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de modo inmediato si una operación particular está procediendo normal o anormalmente. 

Mapa 5S .Es un gráfico que muestra la ubicación de los elementos que

pretendemos ordenar en un área de la planta. El Mapa 5S permite mostrar donde ubicar el almacén de herramientas, elementos de seguridad, extintores de fuego, duchas para los ojos, pasillos de emergencia y vías rápidas de escape, armarios con documentos o elementos de la máquina, etc. Los criterios o principios para encontrar las mejores localizaciones de herramientas y útiles son:   

Localizar los elementos en el sitio de trabajo de acuerdo con su frecuencia de uso. Los elementos usados con más frecuencia se colocan cerca del lugar de uso. Los elementos de uso no frecuente se almacenan fuera del lugar de uso.

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     

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Las herramientas se almacenan suspendidas de un resorte en posición al alcance de la mano, cuandose suelta recupera su posición inicial. Los lugares de almacenamiento deben ser más grandes que las herramientas, para retirarlos y colocarlos con facilidad. Eliminar la variedad de plantillas, herramientas y útiles que sirvan en múltiples funciones. Almacenar las herramientas de acuerdo con su función o producto. El almacenaje basado en la función consiste en almacenar juntas las herramientas que sirven funciones similares. El almacenaje basado en productos consiste en almacenar juntas las herramientas que se usan en el mismo producto. Esto funciona mejor en la producción repetitiva.

 Marcación de la ubicación. Una vez que se ha decidido las mejores localizaciones, es necesario un modo para identificar estas localizaciones de forma que cada uno sepa donde están las cosas, y cuántas cosas de cada elemento hay en cada sitio. Para esto se pueden emplear:  Indicadores de ubicación.  Indicadores de cantidad.  Letreros y tarjetas.  Nombre de las áreas de trabajo.  Localización de stocks.  Lugar de almacenaje de equipos.  Procedimientos estándares.  Disposición de las máquinas.  Puntos de lubricación, limpieza y seguridad.   Marcación con colores Es un método para identificar la localización de puntos de trabajo, ubicación de elementos, materiales y productos, nivel de un fluido en un depósito, sentido de giro de una máquina, etc. La marcación con colores se utiliza para crear líneas que señalen la división entre áreas de trabajo y movimiento, seguridad y ubicación de materiales. Las aplicaciones más frecuentes de las líneas de colores son:      

Localización de almacenaje de carros con materiales en proceso. Dirección de pasillo Localización de elementos de seguridad: grifos, válvulas de agua, camillas, etc. Colocación de marcas para situar mesas de trabajo. Líneas cebra para indicar áreas en las que no se debe localizar elementos ya que se trata de áreas con riesgos.

Guardas transparentes UNIVERSIDAD DE PAMPLONA –Facultad de Estudios a Distancia

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Es posible que en equipos de producción se puedan modificar para introducir protecciones de plástico de alto impacto transparentes, con el propósito de facilitar la observación de los mecanismos internos de los equipos. Este tipo de guardas permiten mantener el control de la limpieza y adquirir mayor conocimiento sobre el funcionamiento del equipo. No a todas las máquinas se les puede implantar este tipo de guardas, ya sea por la contaminación del proceso, restricciones de seguridad o especificaciones técnicas de los equipos. Justo a estas guardas transparentes se pueden introducir mejoras al equipo como parte de la aplicación del Seiton y paso dos de mantenimiento autónomo, ya que se debe buscar la mejora en la facilidad del acceso del trabajador a los lugares más difíciles para realizar la limpieza de un equipo en profundidad.  Codificación de Colores. Se usa para señalar claramente las piezas, herramientas, conexiones, tipos de lubricantes y sitio donde se aplican. Por ejemplo, la grasera de color azul puede servir para aplicar un tipo especial de aceite en un punto del equipo marcado con color azul.  Identificar los contornos. Se usan dibujos o plantillas de contornos para indicar la colocación de herramientas, partes de una máquina, elementos de aseo y limpieza, bolígrafos, grapadora, calculadora y otros elementos de oficina. En cajones de armarios se puede construir plantillas en espuma con la forma de los elementos que se guardan. Al observar y encontrar en la plantilla un lugar vacío, se podrá rápidamente saber cual es el elemento que hace falta.

3.5.5 ¿QUÉ ES SEISO? SEISO − LIMPIAR LIMPIAR EL SITIO DE TRABAJO Y LOS EQUIPOS Y PREVENIR LA SUCIEDAD Y EL DESORDEN Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fábrica. Desde el punto de vista del TPM, Seiso implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averías, fallos o cualquier tipo de FUGUAI. Esta palabra japonesa significa defecto o problema existente en el sistema productivo.

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La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y la habilidad para producir artículos de calidad. La limpieza implica no únicamente mantener los equipos dentro de una estética agradable permanentemente. Seiso implica un pensamiento superior a limpiar. Exige que realicemos un trabajo creativo de identificación de las fuentes de suciedad y contaminación para tomar acciones de raíz para su eliminación, de lo contrario, sería imposible mantener limpio y en buen estado el área de trabajo. Se trata de evitar que la suciedad, el polvo, y las limaduras se acumulen en el lugar de trabajo. Para aplicar Seiso se debe...  Integrar la limpieza como parte del trabajo diario. ·  Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo: "la limpieza es inspección"  Se debe abolir la distinción entre operario de proceso, operario de limpieza y técnico de mantenimiento.  El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento sobre el equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor cualificación.  No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la acción de limpieza a la búsqueda de las fuentes de contaminación con el objeto de eliminar sus causas primarias 3.5.5.1 Beneficios del SEISO  Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.  Mejora el bienestar físico y mental del trabajador.  Se incrementa el la vida útil del equipo al evitar su deterioro por contaminación y suciedad.  Las averías se pueden identificar más fácilmente cuando el equipo se encuentra en estado óptimo de limpieza  La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del Equipo.  Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a la eliminación de fugas y escapes.  La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por suciedad y contaminación del producto y empaque. 3.5.5.2 Implantación del SEISO o limpieza El Seiri debe implantarse siguiendo una serie de pasos que ayuden a crear el hábito de mantener el sitio de trabajo en correctas condiciones. El proceso de implantación se debe apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para su realización, como también del tiempo requerido para su ejecución.

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Paso 1. Campaña o jornada de limpieza Es muy frecuente que una empresa realice una campaña de orden y limpieza como un primer paso para implantar las 5S. En esta jornada se eliminan los elementos innecesarios y se limpia el equipo, pasillos, armarios, almacenes, etc. Esta clase de limpieza no se puede considerar un Seiso totalmente desarrollado, ya que se trata de un buen inicio y preparación para la práctica de la limpieza permanente. Esta jornada de limpieza ayuda a obtener un estándar de la forma como deben estar los equipos permanentemente. Las acciones Seiso deben ayudarnos a mantener el estándar alcanzado el día de la jornada inicial. Como evento motivacional ayuda a comprometer a la dirección y operarios en el proceso de implantación seguro de las 5S. Esta jornada o campaña crea la motivación y sensibilización para iniciar el trabajo de mantenimiento de la limpieza y progresar a etapas superiores Seiso. Paso 2. Planificar el mantenimiento de la limpieza. El encargado del área debe asignar un contenido de trabajo de limpieza en la planta. Si se trata de un equipo de gran tamaño o una línea compleja, será necesario dividirla y asignar responsabilidades por zona a cada trabajador. Esta asignación se debe registrar en un gráfico en el que se muestre la responsabilidad de cada persona. Paso 3. Preparar el manual de limpieza. Es muy útil la elaboración de un manual de entrenamiento para limpieza. Este manual debe incluir además del gráfico de asignación de áreas, la forma de utilizar los elementos de limpieza, detergentes, jabones, aire, agua; como también, la frecuencia y tiempo medio establecido para esta labor. Las actividades de limpieza deben incluir la Inspección antes del comienzo de turnos, las actividades de limpieza que tienen lugar durante el trabajo, y las que se hacen al final del turno. Es importante establecer tiempos para estas actividades de modo que lleguen a formar parte natural del trabajo diario. Es frecuente en empresas que han avanzado significativamente en el desarrollo del pilar "mantenimiento autónomo" encontrar que estos estándares han sido preparados por los operarios, debido a que han recibido un entrenamiento especial sobre esta habilidad. El manual de limpieza debe incluir:  Propósitos de la limpieza.

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

Fotografía o gráfico del equipo donde se indique la asignación de zonas o partes del taller.  Mapa de seguridad del equipo indicando los puntos de riesgo que nos podemos encontrar durante el proceso de limpieza.  Fotografía del equipo humano que interviene en el cuidado de la sección. ·  Elementos de limpieza necesarios y de seguridad.  Diagrama de flujo a seguir. Estándares para procedimientos de limpieza. Conocer el procedimiento de limpieza para emplear eficientemente el tiempo. El estándar puede contener fotografías que sirvan de referencia sobre el estado en que debe quedar el equipo. Paso 4. Preparar elementos para la limpieza. Aquí aplicamos el Seiton a los elementos de limpieza, almacenados en lugares fáciles de encontrar y devolver. El personal debe estar entrenado sobre el empleo y uso de estos elementos desde el punto de vista de la seguridad y conservación de estos. Paso 5. Implantación de la limpieza. Retirar polvo, aceite, grasa sobrante de los puntos de lubricación, asegurar la limpieza de la suciedad de las grietas del suelo, paredes, cajones, maquinaria, ventanas, etc., Es necesario remover capas de grasa y mugre depositadas sobre las guardas de los equipos, rescatar los colores de la pintura o del equipo oculta por el polvo. Seiso implica retirar y limpiar profundamente la suciedad, desechos, polvo, óxido, limaduras de corte, arena, pintura y otras materias extrañas de todas las superficies. No hay que olvidar las cajas de control eléctrico, ya que allí se deposita polvo y no es frecuente por motivos de seguridad, abrir y observar el estado interior. Durante la limpieza es necesario tomar información sobre las áreas de acceso difícil, ya que en un futuro será necesario realizar acciones kaizen o de mejora continua para su eliminación, facilitando las futuras limpiezas de rutina. Debemos insistir que la limpieza es un evento importante para aprender del equipo e identificar a través de la inspección las posibles mejoras que requiere el equipo. La información debe guardarse en fichas o listas para su posterior análisis y planificación de las acciones correctivas. Esta técnica TPM será muy útil para ayudar a difundir prácticas y acciones de mejora a los compañeros del área de trabajo. La LUP se emplea para estandarizar acciones, informar sobre posibles problemas de seguridad, conocimiento básico sobre el empleo de un producto de limpieza, etc. Con esta técnica se podrá

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mantener actualizado al personal sobre cualquier cambio o mejora en los métodos de limpieza. 3.5.6 ¿QUÉ ES SEIKETSU? SEIKETSU − ESTANDARIZAR PRESERVAR ALTOS NIVELES DE ORGANIZACIÓN, ORDEN Y LIMPIEZA Seiketsu es la metodología que nos permite mantener los logros alcanzados con la aplicación de las tres primeras "S". Si no existe un proceso para conservar los logros, es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones. Un operario de una empresa de productos de consumo que ha practicado TPM por varios años manifiesta: Seiketsu implica elaborar estándares de limpieza y de inspección para realizar acciones de autocontrol permanente. "Nosotros" debemos preparar estándares para nosotros". Cuando los estándares son impuestos, estos no se cumplen satisfactoriamente, en comparación con aquellos que desarrollamos gracias a un proceso de formación previo. Desde décadas conocemos el principio escrito en numerosas compañía y que se debe cumplir cuando se finaliza un turno de trabajo: "Dejaremos el sitio de trabajo limpio como lo encontramos". Este tipo frases sin un correcto entrenamiento en estandarización y sin el espacio para que podamos realizar estos estándares, difícilmente nos podremos comprometer en su cumplimiento. Seiketsu o estandarización pretende...  Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S  Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo de la dirección y un adecuado entrenamiento.  Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal.  En lo posible se deben emplear fotografías de como se debe mantener el equipo y las zonas de cuidado.  El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su cumplimiento.  Las normas de limpieza, lubricación y aprietes son la base del mantenimiento autónomo (Jishu Hozen). 3.5.6.1 Beneficios del SEIKETSU Se guarda el conocimiento producido durante años de trabajo.

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Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable el sitio de trabajo en forma permanente. Los operarios aprender a conocer en profundidad el equipo. Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales innecesarios. La dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas de trabajo al intervenir en la aprobación y promoción de los estándares. Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestión del puesto de trabajo. Los tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la productividad de la planta.

3.5.6.2 Como implantar la limpieza estandarizada Seiketsu es la etapa de conservar lo que se ha logrado aplicando estándares a la práctica de las tres primeras "S". Esta cuarta S está fuertemente relacionada con la creación de los hábitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones. Para implantar Seiketsu se requieren los siguientes pasos: Paso 1. Asignar trabajos y responsabilidades . Para mantener las condiciones de las tres primeras `s, cada operario debe conocer exactamente cuáles son sus responsabilidades sobre lo que tiene que hacer y cuándo, dónde y cómo hacerlo. Si no se asignan a las personas tareas claras relacionadas con sus lugares de trabajo, Seiri, Seiton y Seiso tendrán poco significado. Deben darse instrucciones sobre las tres `s a cada persona sobre sus responsabilidades y acciones a cumplir en relación con los trabajos de limpieza y mantenimiento autónomo. Los estándares pueden ser preparados por los operarios, pero esto requiere una formación y práctica kaizen para que progresivamente se vayan mejorando los tiempos de limpieza y métodos. Las ayudas que se emplean para la asignación de responsabilidades son:  Diagrama de distribución del trabajo de limpieza preparado en Seiso. ·  Manual de limpieza  Tablón de gestión visual donde se registra el avance de cada S implantada.  Programa de trabajo Kaizen para eliminar las áreas de difícil acceso, fuentes de contaminación y mejora de métodos de limpieza. PASO 2. Integrar las acciones Seiri, Seiton y Seiso en los trabajos de rutina.

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El estándar de limpieza de mantenimiento autónomo facilita el seguimiento de las acciones de limpieza, lubricación y control de los elementos de ajuste y fijación. Estos estándares ofrecen toda la información necesaria para realizar el trabajo. El mantenimiento de las condiciones debe ser una parte natural de los trabajos regulares de cada día. En caso de ser necesaria mayor información, se puede hacer referencia al manual de limpieza preparado para implantar Seiso. Los sistemas de control visual pueden ayudar a realizar "vínculos" con los estándares, veamos su funcionamiento. Si un trabajador debe limpiar un sitio complicado en una máquina, se puede marcar sobre el equipo con un adhesivo la existencia de una norma a seguir. Esta norma se ubicará en el tablón de gestión visual para que esté cerca del operario en caso de necesidad. Se debe evitar guardar estas normas en manuales y en armarios en la oficina. Esta clase de normas y lecciones de un punto deben estar ubicadas en el tablón de gestión y este muy cerca del equipo.

3.5.7 ¿QUÉ ES SHITSUKE? SHITSUKE − DISCIPLINA CREAR HÁBITOS BASADOS EN LAS 4'S ANTERIORES Shitsuke o Disciplina significa convertir en hábito el empleo y utilización de los métodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo. Podremos obtener los beneficios alcanzados con las primeras "S" por largo tiempo si se logra crear un ambiente de respeto a las normas y estándares establecidos. Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de trabajo se mantiene la Disciplina. Su aplicación nos garantiza que la seguridad será permanente, la productividad se mejore progresivamente y la calidad de los productos sea excelente. Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la empresa. Si la dirección de la empresa estimula que cada uno de los integrantes aplique el Ciclo Deming en cada una de las actividades diarias, es muy seguro que la práctica del Shitsuke no tendría ninguna dificultad. Es el Shitsuke el puente entre las 5S y el concepto Kaizen o de mejora continua. Los hábitos desarrollados con la práctica del ciclo PHVA se constituyen en un buen modelo para lograr que la disciplina sea un valor fundamental en la forma de realizar un trabajo. Shitsuke implica:  El respeto de las normas y estándares establecidas para conservar el sitio de trabajo impecable.

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Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de una organización. Promover el hábito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas establecidas. Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboración. Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás. ·

3.5.7.1 Benéficos de aplicar SHITSUKE      

Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa. La disciplina es una forma de cambiar hábitos. Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor sensibilización y respeto entre personas. La moral en el trabajo se incrementa. El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles de calidad serán superiores debido a que se han respetado íntegramente los procedimientos y normas establecidas. El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada día.

3.5.7.2 Propósito La práctica del Shitsuke pretende logra el hábito de respetar y utilizar correctamente los procedimientos, estándares y controles previamente desarrollados. Un trabajador se disciplina así mismo para mantener "vivas" las 5´S, ya que los beneficios y ventajas son significativas. Una empresa y sus directivos estimulan su práctica, ya que trae mejoras importantes en la productividad de los sistemas operativos y en la gestión. En lo que se refiere a la implantación de las 5S, la disciplina es importante porque sin ella, la implantación de las cuatro primeras 5´s se deteriora rápidamente. Si los beneficios de la implantación de las primeras cuatro 5´s se han mostrado, debe ser algo natural asumir la implantación de la quinta o Shitsuke. 3.5.7.3 Como Implantar SHITSUKE La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de la clasificación, Orden, limpieza y estandarización. Existe en la mente y en la voluntad de las personas y solo la conducta demuestra la presencia, sin embargo, se pueden crear condiciones que estimulen la práctica de la disciplina.

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 Visión compartida. La teoría del aprendizaje en las organizaciones (Peter Senge) sugiere que para el desarrollo de una organización es fundamental que exista una convergencia entre la visión de una organización y la de sus empleados. Por lo tanto, es necesario que la dirección de la empresa considero la necesidad de liderar esta convergencia hacia el logro de mentas comunes de prosperidad de las personas, clientes y organización. Sin esta identidad en objetivos será imposible de lograr crear el espacio de entrega y respeto a los estándares y buenas prácticas de trabajo.  Formación. Las 5S no se trata de ordenar en un documento por mandato "Implante las 5S"Tiempo. Es necesario educar e introducir mediante el entrenamiento de "aprender haciendo" cada una de las S´s. No se trata de construir "carteles" con frases, eslóganes y caricaturas divertidas como medio para sensibilizar al trabajador. Estas técnicas de marketing interno servirán puntualmente pero se agotan rápidamente. En alguna empresa fue necesario eliminar a través de acciones Seiri, los "carteles y anuncios" ya que eran innecesario y habían perdido su propósito debido a la costumbre. El Dr. Kaoru Ishikawa manifestaba que estos procesos de creación de cultura y hábitos buenos en el trabajo se logran preferiblemente con el ejemplo. No se le puede pedir a un mecánico de mantenimiento que tenga ordenada su caja de herramienta, si el jefe tiene descuidada su mesa de trabajo, desordenada y con muestras de tornillos, juntas, piezas y recambios que está pendiente de comprar.  Tiempo para aplicar las 5S El trabajador requiere de tiene para practicar las 5S. Es frecuente que no se le asigne el tiempo por las presiones de producción y se dejen de realizar las acciones. Este tipo de comportamientos hacen perder credibilidad y los trabajadores crean que no es un programa serio y que falta el compromiso de la dirección. Es necesita tener el apoyo de la dirección para sus esfuerzos en lo que se refiere a recursos, tiempo, apoyo y reconocimiento de logros.  El papel de la Dirección Para crear las condiciones que promueven o favorecen la Implantación del Shitsuke la dirección tiene las siguientes responsabilidades:  Educar al personal sobre los principios y técnicas de las 5S y mantenimiento autónomo.  Crear un equipo promotor o líder para la implantación en toda la planta.  Asignar el tiempo para la práctica de las 5S y mantenimiento autónomo.  Suministrar los recursos para la implantación de las 5S.  Motivar y participar directamente en la promoción de sus actividades.

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Evaluar el progreso y evolución de la implantación en cada área de la empresa. Participar en las auditorías de progresos semestrales o anuales. Aplicar las 5S en su trabajo. Enseñar con el ejemplo para evitar el cinismo. Demostrar su compromiso y el de la empresa para la implantación de las 5S.

El papel de trabajadores         

Continuar aprendiendo más sobre la implantación de las 5S. Asumir con entusiasmo la implantación de las 5S. Colaborar en su difusión del conocimiento empleando las lecciones de un punto. Diseñar y respetar los estándares de conservación del lugar de trabajo. Realizar las auditorías de rutina establecidas. Pedir al jefe del área el apoyo o recursos que se necesitan para implantar las 5S. Participar en la formulación de planes de mejora continua para eliminar problemas y defectos del equipo y áreas de trabajo. Participar activamente en la promoción de las 5S.

3.5.8 Beneficio de las 5´S La implementación de una estrategia de 5'S es importante en diferentes áreas, por ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad industrial, beneficiando así a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las 5'S son:      

Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación de los empleados. Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectos. Mayor calidad. Tiempos de respuesta más cortos. Aumenta la vida útil de los equipos. Genera cultura organizacional.

Acerca a la compañía a la implantación de modelos de calidad total y aseguramiento de la calidad Una empresa que aplique las 5'S:  Produce con menos defectos,  Cumple mejor los plazos,  Es más segura,  Es más productiva, UNIVERSIDAD DE PAMPLONA –Facultad de Estudios a Distancia

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 Realiza mejor las labores de mantenimiento,  Es más motivante para el trabajador,  Aumenta sus niveles de crecimiento.... Las 5'S son un buen comienzo hacia la calidad total y no le hacen mal a nadie, está en cada uno aplicarlas y empezar a ver sus beneficios. 3.5.9 Paradigmas que imposibilitan la implantación de las 5s En una empresa han existido y existirán paradigmas que imposibilitan el pleno desarrollo de las 5S. La estrategia de las 5S requiere de un compromiso de la dirección para promover sus actividades, ejemplo por parte de los supervisores y apoyo permanente de los jefes de los sitios de trabajo. El apoyo de la dirección con su mirada atenta permanente de la actuación de sus colaboradores, el estímulo y reconocimiento es fundamental para perpetuar el proceso de mejora. La importancia que los encargados y supervisores le den a las acciones que deben realizar los operarios será clave para crear una cultura de orden, disciplina y progreso personal. Sin embargo, existen paradigmas habituales para que las 5S no se desarrollen con éxito en las empresas son: 3.5.10 PARADIGMAS DE LA DIRECCIÓN Estas son algunas de las apreciaciones de directivos ante el programa 5S: PARADIGMA 1. Es necesario mantener los equipos sin parar. La dirección ante las presiones de entregar oportunamente y en cantidades suficientes los productos que se fabrican, no acepta fácilmente que en un puesto de trabajo es más productivo cuando se mantiene impecable, seguro, en orden y limpio. Se considera que la limpieza es una labor que consume tiempo productivo, pero no se aprecia los beneficios de esta de ayudar a eliminar las causas de averías como el polvo, lubricación en exceso y fuentes de contaminación. PARADIGMA 2. Los trabajadores no cuidan el sitio.. Para que perder tiempo la dirección considera que el aseo y limpieza es un problema exclusivo de los niveles operativos. Si los colaboradores no poseen los recursos o no se establecen metas para mejorar los métodos, será difícil que el operario tome la iniciativa. Es seguro que los trabajadores apreciarán los beneficios, ya que son ellos los que se ven afectados directamente por la falta de las 5S. PARADIGMA 3. Hay numeroso pedidos urgentes para perder tiempo limpiando Es frecuente que el orden y la limpieza se dejen de lado cuando hay que realizar un trabajo urgente. Es verdad que las prioridades de producción a veces presionan tanto que es necesario que otras actividades esperen, sin embargo, las actividades

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de las 5S se deben ver como una inversión para lograr todos los pedidos del futuro y no solamente los puntuales requeridos para el momento. PARADIGMA 4. Creo que el orden es el adecuado no tardemos tanto tiempo... Algunas personas consideran sólo los aspectos visibles y de estética de los equipos son suficientes. Las 5's deben servir para lograr identificar problemas profundos en el equipo, ya que es el contacto del operario con la máquina la que permite identificar averías o problemas que se pueden transformar en graves fallos para el equipo. La limpieza se debe considerar como una primera etapa en la inspección de mantenimiento preventivo en la planta. PARADIGMA 5. ¡Contrate un trabajador inexperto para que realice la limpieza...sale más barato¡ El trabajador que no sabe operar un equipo y que es contratado únicamente para realizar la limpieza, impide que el conocimiento sobre el estado del equipo sea aprovechado por la compañía y se pierda. El contacto cotidiano con la maquinaria ayuda a prevenir problemas, mejorar la información hacia los técnicos expertos de mantenimiento pesado y aumenta el conocimiento del operario sobre el comportamiento de los procesos. 3.5.10 PARADIGMA DE LOS OPERARIOS La aplicación de las 5S tiene sus barreras en ciertos pensamientos de los operarios: PARADIGMA 1. Me pagan para trabajar no para limpiar. A veces, el personal acepta la suciedad como condición inevitable de su estación de trabajo. El trabajador no se da cuenta del efecto negativo que un puesto de trabajo sucio tiene sobre su propia seguridad, la calidad de su trabajo y la productividad de la empresa. PARADIGMA 2. ¿Llevo 10 años... porqué debo limpiar? El trabajador considera que es veterano y no debe limpiar, que esta es una tarea para personas con menor experiencia. Por el contrario, la experiencia le debe ayudar a comprender mejor sobre el efecto negativo de la suciedad y contaminación si control en el puesto de trabajo. Los trabajadores de producción asumen a veces que su trabajo es hacer cosas, no organizarlas y limpiarlas. Sin embargo, es una actitud que tiene que cambiar cuando los trabajadores empiezan a comprender la importancia del orden y la limpieza para mejorar la calidad, productividad y seguridad. PARADIGMA 3. Necesitamos mas espacio para guardar todo lo que tenemos. Esto sucede cuando al explicar las 5 `s a los trabajadores, su primera reacción ante la necesidad de mejorar el orden es la pedir más espacio para guardar los

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elementos que tienen. El frecuente comentario es ".......jefe necesitamos un nuevo armario para guardar todo esto...." Es posible que al realizar la clasificación y el ordenamiento de los elementos considerados, sobre espacio en los actuales armarios y la mayoría de los elementos sean innecesarios. PARADIGMA 4. No veo la necesidad de aplicar las 5's Puede ser muy difícil implantar las 5's en empresas que son muy eficientes o muy limpias como en el caso de las fábricas de productos personales o farmacia. Sin embargo, no todo tiene que ver con la eliminación de polvo o contaminación. Las 5's ayudan a mejorar el control visual de los equipos, modificar guardas que no dejan ver los mecanismos internos por guardas plásticas de seguridad que permitan la observación del funcionamiento de los equipos; o la aplicación de las 5's en el cuidado de nuestras mesas de trabajo y escritorios... 3.5.11 DE LA 6ª A LA 9ª "S" RELACIONADAS CON LA MEJORA DE USTED MISMO 3.5.11.1 SHIKARI − CONSTANCIA Es la capacidad de una persona para mantenerse firmemente en una línea de acción. La voluntad de lograr una meta. Existe una palabra japonesa konyo que en castellano traduce algo similar a la entereza o el estado de espíritu necesario para continuar en una dirección hasta lograr las metas. La constancia en una actividad, mente positiva para el desarrollo de hábitos y lucha por alcanzar un objetivo. Todo esto es Shikari. 3.5.11.2 SHITSUKOKU − COMPROMISO Es cumplir con lo pactado. Los procesos de conversación generan compromiso. Cuando se empeña la palabra se hace todo el esfuerzo por cumplir. Es una ética que se desarrolla en los lugares de trabajo a partir de una alta moral personal. Algunas personas logran ser disciplinadas y constantes (5ª S y 6ª S). Sin embargo, es posible que las personas no estén totalmente comprometidas con la tarea. Shitsukoku significa perseverancia pala el logro de algo, pero esa perseverancia nace del convencimiento y entendimiento de que el fin buscado es necesario, útil y urgente para la persona y para toda la sociedad.

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3.5.12 RELACIONADAS CON LA ORGANIZACION Y EMPRESA 3.5.12.1 SEISHOO − COORDINACION Esta S tiene que ver con la capacidad de realizar un trabajo con método y teniendo en cuenta a las demás personas que integran el equipo de trabajo. Busca aglutinar los esfuerzos para el logro de un objetivo establecido. Se trata de lograr que los músicos de una orquesta logren la mejor interpretación para el público, donde los instrumentos principales y secundarios actúan bajo una sincronización perfecta de acuerdo a un orden establecido en la partitura. Esto mismo debe ser el trabajo en una empresa. Los equipos deben tener métodos de trabajo, de coordinación y un plan para que no que da en lo posible nada a la suerte o sorpresa. Los resultados finales serán los mejores para cada actor en el trabajo y para la empresa. 3.5.12.2 SEIDO − SINCRONIZACION Para mantener el ritmo de la interpretación musical, debe existir una partitura. En el trabajo debe existir un plan de trabajo, normas específicas que indiquen lo que cada persona debe realizar. Los procedimientos y estándares ayudarán a armonizar el trabajo. Seido implica normalizar el trabajo. 3.5.13 NECESIDAD DE IMPLANTAR "9S" El modelo integral de gestión en el puesto de trabajo utilizado en empresas japonesas considera la aplicación de 9S. Estas están clasificadas de acuerdo a tres propósitos concretos.

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El modelo original japonés considera la necesidad aplicar cuatro "S" adicionales utilizadas para estimular al individuo con el propósito de que mantenga los buenos hábitos y la aplicación práctica de las 5S sean una realidad en el lugar de trabajo. El konyo o entereza debe ser un valor que debe inspirar a un trabajador para lograr lo mejor de sí para su propio beneficio y para la sociedad donde trabaja. Creemos que Shikari y Shitsokoku son principios fundamentales para reforzar los buenos hábitos personales que un individuo debe practicar en el lugar de trabajo. Seishoo y Seido son hábitos que están relacionados con la buena integración de los equipos, camaradería, compañerismo y realizar un trabajo disciplinado.

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Estas 4`s complementarias desafortunadamente no se aplica en las empresas y esto conduce al fracaso o deficiente implantación de las 5`s iníciales muy relacionadas con los recursos tangibles. Las 5`s finales están relacionadas con aspectos del espíritu del individuo, cualquiera que sea la interpretación de espiritualidad que tenga la persona.

Proceso de Comprensión y Análisis 

Elaborar un modelo de gestión de la calidad con la respectiva explicación de sus requisitos.



Construir un resumen de la metodología de implementación del Sistema de Gestión de la Calidad.



Establecer un modelo PIN (positivo, interesante y negativo) de la temática vista en esta unidad.

Síntesis Creativa y Argumentativa 

Elaborar un ensayo sobre el impacto de la ISO 9001:200 en las empresas Colombianas.



Construir un cuadro sinóptico donde se presenten de forma clara, las principios para el funcionamiento del SGC.

Solución de Problemas 

Establecer un entorno donde se pueda aplicar los requisitos de la ISO 9001 y de que forma lo aplicarían.



Determinar cuales son las normas de apoyo que tienen el sistema de gestión de la calidad para cualquier tipo de empresa u/o organizacion.

Autoevaluación Con el fin de fortalecer los conceptos adquiridos en esta unidad temática desarrollar los siguientes interrogantes: 

Citar los principios de gestión de la calidad.

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

Nombrar las normas que conforma la familia ISO 9000 y explique su objeto.



¿Quién certifica la empresas en Colombia y cuales son los pasos para lograr la certificación?.

Bibliografía Sugerida http://www.iso.org http://www.bsi.org.uk/iso-tc176-schttp://www.4abetterbusiness.com/services.htm http://www.iqa.org http://www.iatca.com http://www.asq.org http://www.praxiom.com http://www.iaf.nu http://www.aenor.es http://www.icontec.org.co

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Glosario

Calidad Es el conjunto de propiedades y características de un producto o servicio, que le confieren la aptitud para satisfacer necesidades expresas. Las necesidades pueden incluir aspectos relacionados con la aptitud para el uso, seguridad, disponibilidad, confiabilidad, mantenimiento, aspectos económicos y de medio ambiente. Este término no se emplea para expresar un grado de excelencia en un sentido comparativo, ni se usa con un sentido cuantitativo para evaluaciones. Ciclo de la Calidad o Espiral de la Calidad Es un modelo conceptual de las actividades interdependientes que influyen en la calidad de un producto o servicio en las distintas fases, que van desde la identificación de las necesidades, hasta la evaluación de que estas necesidades hayan sido satisfechas. Política de Calidad Son las orientaciones y objetivos generales de una organización en relación con la calidad, expresadas formalmente por la dirección superior. Gestión de la Calidad es aquel aspecto de función general de la gestión de una organización que define y aplica la política de calidad. la gestión de la calidad incluye la planificación, las asignaciones de recursos y otras actividades sistemáticas, tales como los planes de calidad. Aseguramiento de la Calidad Son todas aquellas acciones planificadas y sistemáticas necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio satisface los requisitos de calidad establecidos. Para que sea efectivo, el aseguramiento de la calidad requiere, generalmente, una evaluación permanente de aquellos factores que influyen en la adecuación del diseño y de las especificaciones según las UNIVERSIDAD DE PAMPLONA –Facultad de Estudios a Distancia

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aplicaciones previstas, así como también verificaciones y auditorías a las operaciones de producción, instalación e inspección. Dentro de una organización, el aseguramiento de la calidad sirve como una herramienta de la gestión. Control de Calidad Son las técnicas y actividades de carácter operacional utilizadas para satisfacer los requisitos relativos a la calidad. Se orienta a mantener bajo control los procesos y eliminar las causas que generan comportamientos insatisfactorios en etapas importantes del ciclo de calidad para conseguir mejores resultados económicos. Sistema de Calidad Se refiere a la estructura organizacional, responsabilidades, procedimientos, procesos y recursos para aplicar la gestión de la calidad. Debe responder a las necesidades de la organización para satisfacer los objetivos de calidad. Plan de Calidad Es un documento que establece las prácticas específicas de calidad, recursos y secuencia de actividades relativas a un producto, servicio, contrato o proyecto, en particular. Auditoría de Calidad Es un examen sistemático e independiente para determinar si las actividades y los resultados relativos a la calidad cumplen con las disposiciones previamente establecidas; si éstas se han aplicado efectivamente y son adecuadas para lograr los objetivos. Existe, entonces, auditoría de calidad del proceso, auditoría de calidad del producto, auditoría de calidad del servicio. Uno de los propósitos de una auditoría de calidad es evaluar las necesidades de acciones de mejoramiento o correctivas; no se debe confundir una auditoría con acciones de supervisión o inspección. Supervisión de Calidad Es el control y verificación permanente del estado de los procedimientos, métodos, condiciones, procesos, productos o servicios y, análisis de registros por comparación con referencias establecidas para asegurar que se cumplan los

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requisitos de calidad especificados. La supervisión de la calidad puede ser efectuada por un cliente o por un representante de él.

Revisión del Sistema de Calidad Evaluación formal, efectuada por la alta gerencia. Adecuación del sistema de calidad en relación con las políticas de calidad y los nuevos objetivos que resultan de circunstancias que varían. Inspección Acción de medir, examinar, ensayar, comparar con calibres una o más características de un producto o servicio y comparación con los requisitos especificados para establecer su conformidad. Confiabilidad Aptitud de un elemento para realizar una función requerida en las condiciones establecidas, durante un período establecido. Este término se utiliza también como una indicación de la probabilidad de éxito o porcentaje de éxito. Responsabilidad por el Producto o por el Servicio Término genérico utilizado para describir la obligación de un productor u otros, de restituir o indemnizar a la parte perjudicada por daños y perjuicios causados por el producto o servicio. No Conformidad Es el incumplimiento de los requisitos especificados. Defecto Es el incumplimiento de los requisitos de uso previstos.

Especificación Es el documento que establece los requisitos con los cuales un producto o servicio

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debe estar conforme. Software Creación intelectual que comprende los programas, los procedimientos, las reglas y cualquier documentación asociada que pertenece a la operación de un sistema de procesamiento de datos. Producto de Software Conjunto informático completo de programas, procedimientos, así como documentación y datos asociados, diseñado para ser despachado a un usuario. Control del Proceso Supervisar la forma de elaborar los productos o la prestación de servicios. Deben existir instrucciones documentadas para el uso apropiado de los equipos, los métodos, el ambiente de trabajo y el cumplimiento con normas. Metrología Industrial Es la calibración, control y mantenimiento adecuado de todos los equipos de medición, sean éstos de producción, de inspección o de ensayo. Esto permite una congruencia para demostrar la conformidad de los productos con las especificaciones. Los equipos deben ser utilizados de tal manera que aseguren que la incertidumbre de la medición se conoce y deben ser controlados con una frecuencia establecida. La calibración debe hacerse contra equipos certificados que tengan una relación válida conocida, tal como serían los patrones nacionales. Registro de Calidad Son los documentos o archivos en los cuales se identifica, agrupa, codifica, conserva y dispone todo lo referente a los productos elaborados o servicios prestados. Los registros de calidad se deben conservar para demostrar que se ha logrado la calidad requerida y la operación efectiva del sistema de calidad. Organización Una empresa, compañía, corporación, firma o entidad, sea sociedad anónima, o no, de carácter público o privado que tiene sus propias funciones Y administración. Empresa

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Término utilizado principalmente para referirse a una unidad integral de producción o entidad de negocios que tiene por objeto proveer un producto o servicio. Cliente Receptor de un producto o servicio. El cliente puede ser un consumidor, un usuario final, un beneficiario o bien una unidad dentro de la misma organización. Manual de Calidad Principal documento para la presentación de las políticas de calidad y descripción del sistema de calidad de una organización. Manual de Gestión de la Calidad Es un documento que expresa las políticas de calidad y describe el sistema de calidad de una empresa y el cual es para uso interno, exclusivamente. Costos de Calidad Son todos aquellos costos en los cuales incurre una empresa con el objeto de alcanzar y asegurar los niveles de calidad especificados. Existen costos de prevención, de evaluación, por fallas internas, por fallas externas y por aseguramiento externo de calidad. Mercadeo Es proporcionar a la empresa una descripción formal o un diagrama de los requisitos del producto o servicio. Traduce las expectativas del consumidor en un conjunto preliminar de especificaciones, las cuales servirán como base para el trabajo posterior de diseño. Proveedor Una organización que le proporciona productos o servicios a un cliente. Servicio Los resultados generados por actividades en la interface entre el proveedor y el cliente, así como las actividades internas del proveedor para satisfacer las necesidades del cliente. Producto

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Es el resultado de una acción, gestión o proceso. Puntos Críticos para el Éxito Aspectos gerenciales básicos a cumplir en la práctica de la Gestión de la Calidad Total. Benchmarking (Dale, 1994) Este método mide o compara los productos, servicios y procesos de una organización con otras organizaciones, las cuales son reconocidas como las líderes en el mismo campo de trabajo. Reingeniería Es una herramienta gerencial que deja por un lado el proceso de mejoras continuas y opta por un cambio brusco y completo de un producto, un proceso o recurso. Misión (Tenner & DeToro, 1993) Es el propósito o razón por la cual existe una organización. Visión (Tenner & DeToro, 1992) Es la posición que desea tener la empresa en un futuro. Políticas, Estrategias y Tácticas (Ten ner&DeToro, 1992) Sistema de principios, métodos y procedimientos que indica cómo funciona la organización en todos sus procesos.

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BIBLIOGRAFÍA GENERAL

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BEER, Michael. (1992). La renovación de las empresas. A través del camino crítico. Mc. Graw Hill. Harvard Business School Press, España. FADI KABBOUL Curso Reingeniería en las Empresas de Servicio. (1994). Copyright. IESA. EL LIBRO DE LAS IDEAS. (1991). Para producir mejor. Asociación Japonesa de Relaciones Humanas. Ediciones Gestión 2000, S.A. Barcelona.

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HARRINGTON, H. JAMES. (1993). Mejoramiento de los procesos de la empresa. Editorial Mc. Graw Hill Interamericana, S.A. México. HARRINGTON, H. JAMES. (1997). Administración total del mejoramiento continuo. La nueva generación. Editorial Mc, Graw Hill Interamericana, S.A., Colombia. GINEBRA, JOAN. (1991). Dirección por Servicio. La otra calidad. Serie empresarial. Mc. Graw Hill, México. GUÍA DE PLANEACIÓN DEL PROCESO DE MEJORAMIENTO CONTINUO. (1992). Programa de desarrollo empresarial y proceso de mejoramiento continuo. Nacional Financiera, S.N.C., México (Paquete uno y dos). GOMEZ BRAVO, LUIS. (1992). Productividad: mejoramiento continúo de calidad y productividad. FIM, Segunda Edición. -SERNA GOMEZ, HUMBERTO. (1992). Mercadeo Corporativo. El servicio al cliente interno. Equipos de mejoramiento continúo. Fondo Editorial Legis, S.A. Enciclopedia Microsoft Encarta. todos los derechos. 2001.

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