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economía

breves

| Domingo 9 De febrero De 2014 apErtura dE inscripción

Posgrados de la Untref

La Universidad de Tres de Febrero (Untref) abrió formalmente la inscripción a sus cursos de posgrado en las áreas de Educación, Metodología Científica y Epistemología, Estudios Internacionales y Salud, que se dictan en

Estudios avanzados

la sede ubicada en Viamonte 525, esquina San Martín, en la ciudad de Buenos Aires (CABA). Para más información, comunicarse por el 4311-7447 o a la página web untref.edu.ar/academico/ posgrados/

El director de los programas de MBA y Executive MBA de la Universidad Di Tella, afirma que los programas de esa casa de estudios se focalizan en el pensamiento estratégico

Sebastián Auguste. “Apuntamos a un cambio en la forma de pensar y de mirar la realidad” Texto Francisco Jueguen

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a calidad académica. Ese es el caballito de batalla de la Universidad Torcuato Di Tella (UTDT) a la hora de presentar los programas ejecutivos que ofrece para 2014. “Apuntamos a un cambio en la forma de pensar y de mirar la realidad”, explica Sebastián Aguste, el director del MBA y el Executive MBA que dicta la casa de estudios. “Las habilidades técnicas tienen fecha de vencimiento”, estima cuando se lo consulta sobre qué capacidades debe priorizar actualmente la educación ejecutiva. Para el profesor universitario, ese tipo de conocimientos debe trabajar el pensamiento estratégico del directivo, un conocimiento acabado del funcionamiento de las distintas áreas de la empresa y su integración operativa, y el desarrollo de habilidades interpersonales. –¿Cuáles son las principales características del MBA? –Se caracteriza por su calidad académica, por brindar una visión generalista, integradora y estratégica de los negocios, y por su énfasis en el desarrollo de competencias directivas y habilidades interpersonales en un ambiente académico desconstracturado, donde se promueve el desarrollo de nuevas ideas. Su estructura curricular está especialmente diseñada para brindar una formación rigurosa en todas las áreas relevantes de un negocio, lo que es útil tanto para aquellos que hacen vida corporativa como para los que trabajan en pymes o bien para los que quieren emprender. –¿Cómo es la modalidad? –Ofrecemos programas part time que se pueden cursar en diversas modalidades. Todos duran 15 meses de cursada efectiva. Para el caso del MBA contamos con una modalidad vespertina, que se cursa los días de la semana por la noche, y una intensiva que se cursa viernes y sábado, cada quince días. El programa EMBA está reservado para profesionales con mayor experiencia laboral. Su cursada comienza en agosto, cada quince días, los viernes

universidad torcuato di tella

de 9 a 19, y los sábados de 8 a 15. –¿Cuánto cuesta? ¿Hay becas? –Existen varios planes de pago. Se dan descuentos por movilidad para aquellos alumnos que realizan el MBA viajando desde sus ciudades de origen. También existen acuerdos corporativos. Además, hay un plan especial de ayuda financiera para alumnos destacados que cumplan con ciertos requisitos. –¿A qué perfiles se dirigen? ¿Cuáles son los requisitos? –Para el MBA, profesionales de cualquier especialidad que tenga 28 años como mínimo y que se encuentran en carreras ascendentes. Tienen que pasar un proceso de ad-

miradas Jorge Mosqueira

Escuchar a los empleados es una fuente de riqueza

LA NACION

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uando algo o alguien perduran mucho tiempo suele decirse que es más viejo que Matusalén, y más de uno se habrá preguntado quién era ese señor. Está mencionado en la Biblia (Génesis 5:27), donde se afirma que llegó a vivir 969 años. Como patriarca que era, seguro que ya tenía problemas de comu-

nicación con sus fieles, por lo que habrá de sorprender que Mireia Las Heras, profesora del IESE y directora de investigación del Centro Internacional Trabajo-Familia, aborde aún hoy el tema en un artículo de La Vanguardia con el significativo título de El silencio del empleado. La profesora Las Heras afirma que “si los empleados perciben

misión que consta de entrevistas, un examen de admisión y cartas de referencias. Se busca tener diversidad en el aula, por lo que no se discrimina ningún perfil profesional. –¿Qué diferencia ofrece Di Tella? –Es una institución joven, en pleno crecimiento, y con un foco exclusivo en la excelencia académica. Esta estrategia le ha permitido posicionarse entre las mejores de América latina en muy poco tiempo. –En las escuelas de negocios se debaten entre lo teórico y el caso, ¿dónde están ustedes? –El debate entre lo teórico y el caso es algo superado. Prácticamente ya no existen en el mundo uni-

que no pueden hacerse oír por medios que contribuyan al bien de la empresa, se corre el riesgo de que acudan a vías que sean perjudiciales para la organización”. Y agrega más adelante: “Una organización así sufrirá, además, de lo que denomina daltonismo crónico –es decir, no será capaz de reconocer matices y colores en las fotografías del entorno y en la interna–, y tampoco se percatará de que sufre de esa enfermedad, lo cual la incapacita para buscar y poner remedio”. Este tipo de daltonismo crónico en las organizaciones casi podría calificárselo como una epidemia. Es costumbre que la información y las comunicaciones tengan un trazado vertical y una dirección de arriba para abajo. El sentido inverso se hace difícil porque el sistema de jerarquías, según como se ejerza, provoca sentimientos de temor en los empleados si es que tienen una opinión o una idea que no coincide con los mandos superiores. Como se sabe, las empresas no son estructuras democráticas donde se fomente la libre expresión, sino que tienden a todo lo contrario. Tal vez –arriesguemos– sea un residuo que proviene de las estructuras militares que le dieron origen desde la Revolución Industrial. Pero hoy sería oportuno revisar aquel pasado, en especial teniendo en cuenta toda la riqueza que se desperdicia al no abrir canales de comunicación ascendente. La mayor dificultad se asienta en el concepto de que quien ocupa un lugar más alto en la organización es el que sabe más, lo cual es

Educación para los DD.HH. La Secretaría de Derechos Humanos y la Universidad Nacional de San Martín, a través del Centro de Estudios sobre Democratización y Derechos Humanos (Cedehu) de la Escuela de Humanidades, convocan a inscribirse, hasta el

versidades que se basen sólo en el método del caso, ya que es imposible aprender y estimular todas las habilidades que se requieren en el mundo de los negocios con un solo método. Tampoco tiene sentido para el mundo de los negocios una formación teórica alejada de la realidad, que no tenga bajada a tierra ni aplicación en el día a día. Sin embargo es cierto que es muy difícil mantener el balance entre los conocimientos, el estímulo de habilidades y la acumulación de experiencia, por lo que no abundan las buenas escuelas de negocios. En la Di Tella nos caracterizamos por utilizar un enfoque pedagógico de aprendizaje activo que no se basa en un único instrumento, como el método del caso, sino que tiene un mix balanceado de distintas herramientas pedagógicas, como casos, simulaciones, role playing, trabajos grupales, lectures, actividades vivenciales, entre otras. –En algún momento fueron criticados por ser muy teóricos. –Es una crítica que hoy no tiene fundamento y que se remonta al nacimiento de la escuela de negocios en 1998. En ese entonces, la mayoría de los profesores full time provenía del Departamento de Economía. Eso fue cambiando. El rápido crecimiento de la escuela nos permitió balancear el perfil de los profesores. –¿Cuáles son las tres herramientas que debe llevarse un participante de este MBA? –Nuestro MBA apunta a que los graduados no se lleven sólo herramientas, sino que se lleven mucho más, un cambio en la forma de pensar y mirar la realidad, un cambio en la forma de encarar y manejar los negocios, un cambio personal que los enriquezca más allá de las herramientas. El estar dos años en nuestro MBA es un proceso de cambio y no una simple adquisición de herramientas. Es un proceso de acumulación acelerada de experiencia y vivencias; un proceso holístico e integrador de conocimientos. Nuestros graduados deben llevarse pensamiento estratégico, conocimiento acabado del funcionamiento de las distintas áreas de la empresa y su integración operativa, y desarrollo de habilidades interpersonales y planificación de carrera. –¿Cuán importantes son las habilidades técnicas (teóricas) y las blandas en el MBA? –Las habilidades técnicas tienen fecha de vencimiento, son sustituidas por técnicas mejores, y muchas veces sólo se usa un puñado de las técnicas que se pueden acumular. Las habilidades blandas tienen mucho más peso en la carrera directiva o gerencial, y eso se refleja en la importancia que tienen en nuestra currícula y en el diseño integral del MBA. Nuestro MBA cuenta con un Programa de Desarrollo de Habilidades Interpersonales que cristaliza nuestra preocupación sobre estos aspectos del perfil profesional de nuestros egresados.ß

algo que no siempre se cumple. Hay un dicho muy popular que erosiona esta idea de base: El que sabe, sabe, y el que no, es jefe. Sobre esta frase y lo que implica podría escribirse un libro. La riqueza de la diversidad Hoy, cuando la diversidad se hace presente, hay que reconocer que el insumo básico de una organización es el conocimiento (el know-how, que le dicen) y que se encuentra repartido entre diferentes cabezas en distintos niveles. La imposición de silencio a los empleados no hace más que clausurar una caja de Pandora que en vez de atesorar todos los males, contiene todas las riquezas que pueden aportar. Obturar el canal ascendente es como cerrar un grifo de creatividad, con contaminaciones posibles, es verdad, pero mezclada con oro de la mejor calidad. El mayor impedimento es el miedo a perder autoridad por el solo hecho de abrirse a las opiniones, pero no hay que perder de vista que la autoridad se basa en la elección de las decisiones correctas, donde también interviene la experiencia y el conocimiento, sólo que incrementado por las distintas voces. Ya hay hoy algunas empresas que han empezado a alentar las críticas de sus empleados, abandonando la política de los oídos sordos cuyas consecuencias pueden ser muy nocivas: van de la desmotivación a los paros. Esperemos que la tendencia siga en crecimiento.ß [email protected]

día 20 de este mes. en el Diploma en Estudios Avanzados en Educación en y para los Derechos Humanos, dirigido a docentes de los diferentes niveles del sistema educativo. Más información en [email protected]

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Estancamiento

Es el porcentaje interanual de crecimiento del empleo en la industria de la construcción en el tercer trimestre de 2013, según el Indec.

Un 2014 con claras oportunidades, pero sin abundancias opinión Matías Ghidini PARA LA NACION

La sensación es una casi curiosa tentación. Casi doce meses atrás, ante este mismo instante de proyección analítica, el pronóstico no era esencialmente muy distinto que el actual: coyuntura local político-económica crecientemente compleja y tensa, profundización del modelo, perspectivas de empleo sombrías. Pero durante 2013 las búsquedas ejecutivas vivieron otra película. Con tremendos altibajos, demanda inconstante y permanente incertidumbre, es cierto, pero con un balance anual que terminó por encima del equilibrio. El Índice de Demanda Ejecutiva (IDE), elaborado por el sitio de empleos Portal RH, marcó para 2013 un crecimiento en promedio de 2,5% en comparación con el año anterior. En el sector se acepta que en ese año no existieron menos búsquedas ejecutivas que en 2012. A fin de cuentas, la tormenta nunca llegó. Y entonces, la mentada tentación: ¿podrá en 2014 repetirse la historia? El sí a la pregunta lo aportan aquellos sectores con potencial demanda de profesionales. Por lejos, la industria de Tecnologías de la Información (IT) encabeza este lote. De nicho, muy específica, cierto es que la élite de los programadores mobile, analistas funcionales SAP o administradores DBA viven en el irreal mundo del pleno empleo hace años. Cultores también del bajo perfil, los centros de servicios compartidos mantienen su costumbre de ser una enorme opción de primer empleo para cualquier contador bilingüe que merodee por la zona. Por debajo, sectores como el de energía y petróleo y ciertos laboratorios, servicios financieros, agroindustrias o empresas de consumo masivo asoman con oportunidades, más selectivas y puntuales, pero con chances al fin y al cabo.

Pero, ¿qué más podría sostener un 2014 similar al actual y no peor? Existen tres fenómenos por considerar. Inicialmente, el piso de demanda formal de ejecutivos constituido por la rotación natural del negocio, consecuencia de salidas por performances insuficientes o jubilaciones de la franja etaria más longeva. Sumado a eso, y en la base de la pirámide, el hecho de que las compañías –especialmente las multinacionales– mantengan la formación de sus semilleros de futuros talentos a través de sus programas de jóvenes profesionales, pasantías o similares. Por último, la (aún) positiva propensión al cambio del gran grueso de los mandos medios (gerentes, jefes, coordinadores) actualmente empleados. Inquietos por naturaleza, cuantitativamente es un grupo mayoritario, cuyo movimiento destapa huecos que son precisos cubrir. Pero, ¡atención!: en la suerte y tendencia de estos tres factores se apoyará en gran medida la demanda laboral de los próximos meses. Se entiende pues que 2014 no será de abundancias. Está claro, el shock de inversiones que detone una explosión de nuevos empleos es actualmente una quimera. El auge de ofertas de 2010 y 2011 parece lejano. Desde la vereda de los candidatos vale tener presente las oportunidades que la región sigue ofreciendo: Perú, Chile, Colombia y hasta Brasil muestran falencias estructurales en mano de obra calificada, y ahí el profesional argentino saca ventaja. Con el temporal amenazando en el horizonte cercano (¿llegará finalmente?) estamos así en un año medible minuto a minuto, con oportunidades que serán de nicho, específicas y hasta volátiles, pero capitalizable al fin sólo por aquellos genuinamente atentos, osados y propensos al cambio.ß El autor es gerente general de la consultora Ghidini Rodil

Hipótesis de conflicto Bernardo Hidalgo PARA LA NACION

Recuperar el vínculo con las personas Ana cambió de trabajo en busca de crecimiento. Al principio le encantó la relación con su jefe, pero eso se modificó hasta el punto de que sólo se contactaba con ella para marcarle los errores Ana es analista de Presupuesto y Control Presupuestario en una empresa petrolera. Como profesional ya recibida había tenido un buen desempeño en otra compañía y decidió iniciar un cambio laboral como una forma de crecimiento. Luego de un exhaustivo proceso de selección que incluyó una consultora y encuentros con José, quien luego sería su jefe, ingresó a la empresa. Las reuniones posteriores a su contratación superaron ampliamente sus expectativas. Esto auguraba el inicio de un buen vínculo. José se mostró sumamente cordial en los primeros encuentros. Lejos de sentirse avasallada en su plano personal valoró mucho la manera en que se iniciaba esta nueva relación y la consideración que su nuevo jefe tenía no sólo a su trayectoria laboral, sino a sus aspectos personales. Sin embargo, unas semanas después del ingreso todo comenzó a cambiar. El diálogo se había cortado, las reuniones casi habían desaparecido y se limitaban al intercambio de información, el que muchas veces se hacía de manera virtual. Esta circunstancia se prolongó en el tiempo. Durante los años siguientes Ana no sólo contribuyó como empleada, sino que también tuvo una vida llena

de circunstancias. Estudió una maestría en Negocios, se casó, tuvo que mudarse cuando su familia creció, falleció su padre y tantas otras cosas. Sin embargo ninguna de esas ocasiones fue motivo de conversación con José ni causa de un reconocimiento o justificación para un acercamiento. Ello no ocurría a medida que Ana se desarrollaba profesionalmente y como fruto de ese crecimiento tenía aciertos, pero también cometía errores. Era en esas instancias cuando parecía que cobraba importancia frente a su jefe, y ahí sí era objetivo de sus reproches y reprimendas. Más que enojarse, Ana se desconcertaba. En fin, no era este tipo de comunicación lo que había aprendido en los libros o en la Facultad, mucho menos aún lo que las primeras entrevistas le habían sugerido. Pero, sobre todo, Ana sentía desazón. Esta forma de liderar de José no es una excepción en el mundo de las empresas. Por el contrario, es moneda corriente. Aun las más grandes que se jactan de invertir grandes presupuestos en capacitar a los líderes, en crear culturas y atmósferas adecuadas. Y entonces, ¿cómo lo resolvemos? Sin dejar de lado las prácticas oficiales y necesarias de nuestras empresas, trabajar sobre lo más importante del liderazgo: rescatar el vínculo como elemento esencial poniendo énfasis en las ventajas que trae poder tener buenas relaciones personales en ambientes profesionales. No sólo por el bien de Ana, sino por el de José y el de la compañía donde se desempeñan. ß El autor es consultor en RR.HH. y autor de Remuneraciones inteligentes