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economía

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| Domingo 25 De enero De 2015 profesionales de la salud

Formación de investigadores clínicos Para continuar ofreciendo capacitación a profesionales de la salud, la Facultad de Medicina de la Fundación Barceló anuncia la apertura de las inscripciones para la Diplomatura en Formación de Investigadores Clínicos, cuya

duración será de nueve meses, bajo la modalidad virtual. El curso dará inicio el 16 de marzo y estará a cargo de Carlos Tajer, Hernán Dovar y Juan Gagliardi. Más información en [email protected]

50%

Los CEO y la expansión

Es el porcentaje de presidentes de empresas en la Argentina que confía en que se crecerá en los tres próximos años, según PWC

El gerente general de Datastar, elegido por sus pares como CEO del año, dice que las emociones son fundamentales en la gestión de la empresa

Roberto Olivero. “La revolución no es trabajar menos, es pasarla bien” Texto Marilina Esquivel

Maestría en la up

Derecho Civil Constitucionalizado La Universidad de Palermo presenta la Orientación de la Maestría en Derecho Civil Constitucionalizado, que busca promover el estudio teórico y práctico en esa área, particularmente con miras al contexto de

Disciplina, el gran desafío para los teletrabajadores opinión Bernardo Hidalgo PARA LA NACION

H

ace 35 años, Roberto Olivero vio una escena que definió la forma en que quería hacer negocios. En el festejo de los 25 años de una compañía con la que trabajaba, el CEO brindó un discurso sobre el éxito de la empresa, sus logros y brillantes números de negocio. A medida que avanzaba empezó a mencionar más y más el sacrificio que había conllevado llegar hasta ahí, y terminó el monólogo llorando por lo que había perdido en relación a su familia, amigos y salud. “Supe que no quería ser así, que no quería ser absorbido por mi empresa”, dice Olivero, presidente y CEO de la firma proveedora de servicios informáticos Datastar, una compañía socia de HP y Oracle, y con líneas propias de servicio que adquirió en 2004 cuando la firma valía US$ 2 millones. El año último facturó US$ 28 millones, ocho más que en 2013, y hoy emplea alrededor de 100 personas en su staff. Recientemente, Olivero fue elegido CEO del año por Vistage, una organización que en el mundo reúne a más de 18.000 gerentes generales con objeto de ayudarse mutuamente a mejorar sus desempeños personales y los de sus empresas. La manera en la que Olivero organiza su vínculo con los profesionales de Datastar es claro. “Me manejo con ocho personas que son la columna vertebral, un segundo anillo de diez personas de confianza; otro de diez personas más que preferiría que no se vayan, y respecto del resto de la gente tengo que aceptar que va a entrar y salir porque no podemos evitarlo. Hay mucho tironeo entre colegas con buenas ofertas de trabajo”, dice. Hace un par de años se reestructuró estratégicamente la organización en dos partes: el 90% del personal se dedica al negocio central y el 10% son profesionales enfocados en los pasos a futuro en relación con la gestión. “No podemos tener un laboratorio en abstracto, pero queríamos gente con capacidad de análisis profunda, que pueda imaginar y pensar nuevos servicios”, explica. Y agrega: “Fuimos una empresa con una enorme fortaleza comercial y ahora estamos buscando que se nos vea como confiable en servicios. Es difícil conseguir gente y nunca tomamos a alguien que no

deberíamos tomar, pero a veces tenemos que elegir y terminamos de entendernos cuando ya entraron. Hay alta rotación en la industria”. Consultado sobre su filosofía de trabajo, el CEO aclara que pretende hacer “negocios existenciales con rentabilidad existencial”, y completa: “Eso es lo que busco reflejar en mi equipo. La idea es lograr que el trabajo esté agradable y cargado de energía. La revolución no es trabajar menos horas, sino pasarla bien. Un éxito empresarial con estrés terminal no es tal”, dice. –¿Cuál es hoy el rol del CEO? –Un líder tiene que tomar la creación de confianza como idea central y ser quien libera las energías para que la gente brinde lo que sabe. Está cambiando mucho el eje de mando-control que llevaba implícita la idea de miedo como vector organizador de la empresa. Esto pasa fundamentalmente en las empresas con trabajo no manual. En las de trabajo manual todavía el 8x8x8 -es decir, 8 horas para trabajar, 8 para dormir y 8 para vivir- puede ser aún válido, pero en

miradas Jorge Mosqueira

Facebook quiere que las personas empiecen a sentir

E

s paradójico que la red social por excelencia, Facebook, se haya replanteado internamente el problema de la comunicación con otros seres humanos. Se entiende a partir de que la mayoría de los que participan en el diseño de programas en Silicon Valley son geeks, individuos poco sociales, la mayoría ingenieros de

sistemas, que viven la gran parte de su tiempo conectados a la computadora. Para solucionar el problema, Facebook creó un Equipo de Empatía. Su misión consiste en “sentir el dolor y el placer de otros y traducir la experiencia para los ingenieros”, describe Lucy Kellaway en Financial Times. Cuenta además que Margaret

nuestra industria el modelo del jefe que da instrucciones y controla, y cuando los resultados se logran se considera que el clima es positivo se está agotando por ineficiente. No podemos tener jefes que asusten. Tenemos mucha gente de las generaciones X e Y, y no lo aceptarían. Incluso más cuando el mercado está más en oferta que en demanda y la empresa es elegida por la gente y no al revés. La idea es que el vector organizador es la confianza, lo opuesto al miedo. –Usted señaló que la emocionalidad es la forma de gestionar la empresa. ¿A qué se refería? –La confianza y la emocionalidad son claves. No sos dueño de la gente porque le pagás. El sueldo está en el tercer o cuarto nivel de interés de la gente que quiere participar de tu equipo de trabajo. Interesa el plan de carrera, cómo participar, compartir una estrategia y la búsqueda de cierto clima laboral. Mi primer jefe me decía que para pensar estaba él, y entonces ya no me quedaba mucho para hacer. Propongo pasar de un monólogo sabedor, explicador y poco escuchador a la conver-

Gould Stewart, directora de diseño de productos, explicó que “los que antes se conocían como usuarios en realidad tienen vidas, fuera de la experiencia que tienen usando su producto, y que el primer paso en diseñarlo de una forma centrada en su humanidad es reconocer que son humanos. Consecuentemente —dijo—, los tableros de instrumentos de la empresa que se usan para rastrear el comportamiento de los usuarios promedio ahora miden a personas promedio”. La autora de la nota se rebela e insiste que prefiere ser llamada usuaria en vez de persona. Parece una discusión de poca monta, pero no lo es. Pasar de usuario a persona es un salto más importante de lo que parece. Es una identificación diferente, que separa claramente un rol del otro. Ya hay experiencias avanzadas de que los ciudadanos, por ejemplo, han dejado de serlo para convertirse en consumidores. Una población cualquiera no se mide por su configuración social, sino por su potencial de consumo. La gente que trabaja se ha convertido en recursos humanos, al mismo nivel que los equipamientos mecánicos o electrónicos. El desplazamiento del mundo de la producción hacia los negocios financieros ha tenido influencia en que, en la actualidad, haya surgido la calificación de capital humano. Esto fue para que se entienda mejor y se incluya a las personas entre los segmentos valiosos del negocio. Habría que esperar que haya seres que se sientan aterrorizados que una empresa de las dimensiones de Fa-

sación abierta. Las competencias conversacionales se van a agregar a las aptitudinales y actitudinales como requisito al buscar una persona. Hacemos una empresa conversando y nadie nos enseñó a conversar. El lenguaje no es inocente y cómo nos comuniquemos señala el valor que podemos agregar. –Más allá de que usted aplique estas ideas, ¿cómo ve a los demás líderes argentinos? –Hay muchos grupos de CEO pensando en cosas de este tipo de manera incipiente. No sabemos cómo se hace. Es más fácil escribir un libro sobre estas cosas que implementar el 20% de estas ideas. –¿Existe alguna práctica en su compañía que tenga que ver con este tema? –El director ejecutivo nuestro es un coach ontológico y eso tuvo que ver con su elección. El grupo de los siete gerentes de la empresa se llama, asimismo, Grupo que Inspira el Cambio. La gente se siente cómoda cuando se trata de implementar estas ideas aunque sea a tientas. Se asocia a estas ideas y no piensa que sólo queremos implementar el último grito de moda de Harvard. Además estas cosas no vienen tanto por ahí, sino por otras líneas de pensamiento. –¿Por dónde vienen? –Hay gente que piensa en la Argentina y escribe aquí. Hay cierto cholulaje del management que dice que tenemos que estar hablando del último artículo que apareció en el Harvard Business Review, pero para una empresa de acá es más importante ver algo más cercano. –En relación a su visión del trabajo, ¿qué opina de las oficinas del tipo Google? ¿Aportan? –Hace unos años me sorprendió que en una entrevista de trabajo, cuando un gerente le preguntó a un joven programador qué quería saber de nuestra empresa, éste preguntara si teníamos canasta de frutas y mesa de ping pong. Hoy no sorprende. A fin de año nos mudamos al distrito tecnológico de Parque Patricios, donde estamos haciendo un edificio de siete pisos. No tenemos el tobogán de Google, pero sí algunas de esas cosas. No me gusta la idea de que si no se tienen esas cosas se es un dinosaurio. Hay mucha pavada. Pero cuando no cuesta implementarlo no veo por qué no hacerlo.ß

cebook deba crear un equipo que se dedique a “sentir el dolor y el placer de otros”. Se ha llegado a un punto en que la humanidad se va despojando de valores esenciales como la consideración del otro, a pesar de que se batan los parches de la convivencia entre sujetos heterogéneos. Los nombres influyen en el trato y están cargados de significado. No es casual que se vaya describiendo a los que eran nombrados como discapacitados por personas con capacidades diferentes. En vez de la negación discriminatoria hay una inclusión positiva. En este contexto bajemos a lo cotidiano. No es lo mismo que un supervisor le pida a un empleado que llame a un compañero diciendo traeme al coso ese. El coso tiene nombre, y es otro el mundo laboral inmediato si pide decile a Roberto que venga. Un famoso cirujano prohibía a sus alumnos nombrar a los pacientes por su número de cama. En vez de el de la 24 debía ser identificado como Juan Mengano. Y lo que resultaba más emotivo y tranquilizador era cuando al ingreso al quirófano el médico le decía: “¿Cómo se siente, Mengano?” Pasaba del anonimato al reconocimiento de su persona. Entonces no es un dato para nada menor la importancia de los nombres. Obsérvese que muy frecuentemente se menciona como gran valor que hubiera un jefe, de cualquier nivel, que conociera y saludara a su gente, a cada uno, por sus nombres. Es una norma primaria, elemental, del liderazgo.ß [email protected]

adecuación y modificación legal posterior a la reforma del Código Civil y Comercial de la Nación 2014. Aída de Kemelmajer de Carlucci será la directora de la orientación, que tiene un plan de estudios de dos años

Durante los últimos 20 años, las condiciones del trabajo han cambiado significativamente. Antes, su espacio y tiempo se definían como un lugar físico (la fábrica, la oficina) y un horario (fijo o rotativo, más o menos flexible, pero siempre explícito y establecido de antemano). Pero esas coordenadas se encuentran hoy desdibujadas. Las instancias de control y evaluación del desempeño abandonan paulatinamente los dispositivos clásicos (como el reloj para fichar o el jefe que, como viejo profesor de escuela, observa y controla a sus colaboradores desde un escritorio estratégicamente ubicado). ¿Es que nos encaminamos hacia un mundo sin espacio ni tiempo para el trabajo? No. Simplemente ocurre que, sabiéndolo o no, vamos rumbo a un escenario laboral que empieza a definirse de un modo que revoluciona la manera de concebir los procesos productivos. Se denomina “trabajo electrónico” a una dinámica laboral posibilitada por las nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC). Hijas destacadas de los avances de la electrónica, permiten trabajar desde una locación remota (distante) respecto del lugar donde se sitúa físicamente ¡o virtualmente! la empresa. Las TIC permiten teletrabajar. No son solamente herramientas innovadoras que vienen a instalarse y sumarse a otras ya existentes. Llegaron para transformar la forma en que pensamos todos los procesos productivos. Para dimensionar el fenómeno, baste con saber que, de acuerdo con los registros oficiales de la Argentina, en el año 2003, unas 500.000 personas trabajaban desde sus casas al menos una vez por semana. En 2014, esa cifra se elevó a dos millones: es decir, en una década, el número de teletrabajadores se cuadruplicó. ¿Por qué habría de importarnos que las personas trabajen desde

sus casas o en la empresa? Dada la relativa novedad de esta práctica laboral, no es posible todavía evaluar cabalmente el impacto del teletrabajo. Sin embargo, es posible ya identificar algunos de los principales desafíos que plantea. Entre ellos, para el teletrabajador ● Definir una disciplina. De qué hora a qué hora va a trabajar, cuántos “recreos” se permitirá, cuáles serán las prioridades en las tareas a abordar, etc. Un teletrabajador es una persona que debe asumir una significativa cuota de autonomía… Y esto no es para cualquiera. ● Imponerse esa disciplina. Ninguna palabra, ni siquiera una mirada ajena lo devolverán del Facebook a la planilla Excel. Nadie notará si apagó el despertador y decidió obsequiarse “unos minutitos más”, o quedarse jugando con el bebé que amaneció de tan buen humor. Sin embargo, todas esas dilaciones quedarán en evidencia más temprano que tarde cuando su desempeño sea medido. ● Establecer un equilibrio razonable entre trabajo y vida personal. Esto es muy importante. Muchos empleadores temen que, si incorporan el trabajo electrónico, sus empleados reduzcan su productividad. Concretamente, los imaginan trabajando menos horas que si hubiesen tenido que fichar o, por lo menos, saludar a sus jefes al llegar y al retirarse. Contrariamente a esta fantasía, la experiencia muestra que muchos empleados tienden a extender sus jornadas laborales no solo más allá de lo necesario sino de lo saludable. Con frecuencia, el impacto de esto excede al trabajador y compromete el vínculo con su entorno cercano, principalmente, con su vida familiar y social. ● Mantener la motivación. Las tareas solitarias, además de reducir las distracciones, pueden restar ese “combustible” con que el diálogo y el intercambio con otros de miradas y expectativas cargan a la motivación.ß Director de la consultora Hidalgo & Asociados

Procesos ocultos en momentos de cambio opinión Ricardo Piñeyro Prins PARA LA NACION

Cuando las organizaciones encaran iniciativas de cambio, siempre existen pensamientos velados, deseos inconscientes y tabúes que afectan la forma en que las personas actúan. Estos procesos son de carácter encubierto, responden a dinámicas y emociones inconscientes y tienen una fuerza capaz de socavar los argumentos más racionales. Los procesos ocultos son ineludibles a toda interacción humana, pero es posible identificarlos y entenderlos para, luego, modificar sus lógicas internas. El experto en dinámicas organizacionales Robert Marshak dice que el cambio empresarial tiene seis dimensiones, y cinco de ellas pertenecen al reino de lo oculto. Se trata de: la razón, los intereses, la inspiración, las emociones, la mentalidad y la psicodinámica. ● Razón: es la única dimensión visible. Cuando se quiere modificar algo en las organizaciones, se suele apelar al argumento de la necesidad y ésta suele estar sustentada por diversas razones. ● Intereses: erróneamente entendida como opuesta a la razón y basada en egoístas motivaciones individuales. Pero, ¿no es esperable una defensa de los propios intereses por parte de los actores sociales, en especial en un contexto de cambio? ● Emociones: también consideradas enemigas del análisis. Sin embargo, es natural y hasta predecible que las primeras reacciones ante un cambio sean el enojo y la nega-

ción. La irracionalidad no estaría en ese comportamiento, sino en no esperarlo. ● Inspiración: para convencer a las personas de que el cambio propuesto es en pos de ser una mejor empresa es necesario apelar a los valores y aspiraciones con que ellas se identifican. ● Mentalidad: creencias, premisas y supuestos no comprobados que guían el pensamiento. Es el marco sobre la base del que la gente entiende el mundo. La única forma de revisar los postulados dados por hecho es cuestionarlos y desafiarlos varias veces para, finalmente, lograr modificarlos. ● Psicodinámica: pone el foco sobre las reacciones y dinámicas más inconscientes que surgen debido a la ansiedad que genera la inminencia de un cambio. Mientras que los motivos y razones para un cambio se manifiestan abiertamente en el lugar de trabajo, lo puramente irracional no suele encontrar lugar. Generar modificaciones en la conducta requiere más que simples razones; es necesario que existan elementos que los inspiren. En el libro El corazón del cambio, John Kotter y Dan Cohen explican que suele considerarse que la mejor manera de facilitar un cambio es mediante el esquema analizar/pensar/cambiar, que implica evaluar información disponible de manera racional. Sin embargo, advierten que el modelo ver/sentir/cambiar es más adecuado para involucrar a todos los actores de la organización y que sean ellos mismos los que propicien el cambio.ß Profesor titular de la Facultad de Ciencias Sociales de la UBA