GATZA

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Marzo 2015 Martzoa

Nº 151 Zb.

EUSKADIKO ELKARTE LABORAL TALDEAKO ALDIZKARIA REVISTA DE LA AGRUPACIÓN DE SOCIEDADES LABORALES DE EUSKADI

LA JUNTA DIRECTIVA ANTE LOS NUEVOS ESCENARIOS DE 2015 ROBERTO AGUADO Y LAS SOCIEDADES LABORALES: EMOCIONES E INTELIGENCIA JUNTAS NUESTRAS EMPRESAS: BETAGARRI, S.A.L., DINOSA, S.A.L., LANDETXE, S.A.L., MATERIART 14, S.L.L.

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COLABORAN:

Javier Muñecas Javier San José Josetxo Hernández Olatz Jaureguizar Unicef, Comité País Vasco Vega León Venan Llona Oihane Baztarrika

09 LA JUNTA DIRECTIVA DE ASLE ANALIZA EL 2015 Expectativas positivas y cambio de rumbo económico. Eso es lo que se espera del año 2015 si se cumplen las expectativas declaradas por los integrantes de la Junta Directiva de la Agrupación de Sociedades Laborales de Euskadi, en base a las previsiones de sus empresas. Entre los aspectos que incidirán en esta mejora- a juicio del Gerente de Izar Cutting Tools S.A.L. y Presidente de ASLE, Carlos Pujana- están la disminución de los costos de la energía; el incremento de la disponibilidad de crédito para las empresas y la debilidad del euro respecto al dólar, lo que incidirá en la mejora de las exportaciones.

20 GESTIONAR LAS EMOCIONES EN LA EMPRESA Cómo gestionar las emociones en la empresa y aprovecharlo para propiciar un cambio transformacional en el seno de la misma fue el objetivo de una jornada técnica organizada por ASLE a la que asistieron treinta personas en representación de más de una veintena de empresas. La charla, impartida por Roberto Aguado, una persona de referencia en este ámbito, sirvió para profundizar en cuestiones como la necesidad de un cambio de liderazgo cuya esencia se sintetiza en la frase “el poder de saber que puedes”.

27 EMPRESAS ENFOCADAS AL ÉXITO ¿Se imaginan un grupo de rock cuya sociedad mercantil esté constituida como sociedad laboral? Pues existe. El grupo se llama Betagarri, son de Vitoria, y la sociedad tiene por nombre Bitartean Sociedad Limitada Laboral. Es tan sólo un ejemplo de las posibilidades diferenciadoras que ofrece nuestro modelo empresarial. Otras empresas que han apostado por dicho modelo son Dinosa, que actúa en el marco del vending, y Materiart 14, nacida de la antigua Alfa Arte, y una referencia en el mundo de transformar ideas de escultores en piezas de acero, bronce u otros materiales nobles, y Talleres Mecánicos Landetxe, SAL, referente en el mecanizado de piezas de precisión.

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ENPLEGUA SORTZEN

EDITORIALA EDITORIAL

Bitxia da nola, nahi gabe, lanean dihardugun gehienok 2010 urteko soldatak jasotzen ditugun eta, hara non, esker oneko agertzen gara gure egoera okerragoa ez delako. Eta okerrago diogunean adinean gora dauden horiei buruz ari gara; izan ere, lana galdu eta ez dute berriro berreskuratuko, hazkundea datorrenean pertsona gazteagoek ordeztuko dutelako, hau da, hobeto prestatuta egon eta gutxiago kobratuko dutenek. Aldi berean, familia-gastua osatzen duten elementu gehienen prezioak gora egin du, eta garai batean formalizatutako hipotekaren zenbatekoak bere horretan dirau, nahiz eta pisua nabarmen debaluatu. Modu kontziente edo inkontzientean, barneratuz goaz datozen urteak azken urteotan bizitakoaren antzekoak izango direla. Egokitzapen mentala eta lidergo lan garrantzitsua behar izan ditugu hori onartzeko, eta konturatzeko enpresa eta erakundeak geuri esker bizi direla. Eta bizi hori mantentzeko, gehiago lan egiten dugu eta gutxiago kobratu. Zorionez, badaude lan ona egiten duten enpresak, lankidetzan dihardutenak eta pertsonak zaintzen dituztenak, aldi berean, horrek ere enpresa zaindu dezan. Horrelakoak ere badaude; enpresa berritzaileak, herrialde ezberdinetan saltzen dutenak eta dirua irabazten dutenak. Eta banatzen dutenak ere bai. Irabazten dena soilik banatu daitekeelako.

GENERANDO EMPLEO Es curioso que, sin comerlo ni beberlo, la mayoría de los que trabajamos estemos percibiendo salarios de 2010 y dando las gracias porque no nos haya ido peor. Y cuando decimos peor, nos estamos refiriendo a quienes, con una cierta edad, han perdido el empleo y no lo van a recuperar nunca porque en el crecimiento serán sustituidos por personas más jóvenes, mejor preparadas y cobrando menos. En paralelo, la mayoría de los elementos que constituyen el gasto familiar han subido de precio, y el importe de la hipoteca formalizada en su día no ha variado, aunque el piso se haya devaluado considerablemente. Consciente o inconscientemente vamos asimilando que los próximos años serán muy parecidos a lo que hemos vivido en estos últimos. Llegar a esta conclusión ha supuesto una adaptación mental y un trabajo de liderazgo importante para ir asimilando que empresas y organizaciones tienen vida mientras se la damos entre todos. Y para mantener esa vida, trabajamos más y cobramos menos. Afortunadamente contamos con empresas que lo hacen bien, que cooperan, que cuidan a la persona para que ésta cuide la empresa, que innovan que venden en diferentes países y que ganan dinero. Y reparten. Porque sólo si se gana se puede repartir.

Askoren kaltea eta gutxi batzuen mesedea eragiten duen egoera honetan, esan dezakegu krisia dagoeneko konponduz doala eta, horri esker, enpresa eta enplegu kopurua hazi egin dela, informazio orokorrak ematen dizkigun datuen gainetik. Adibide gisa, 2014 urtean enpleguak %0,3 egin du gora Euskadin eta Euskal Lan-sozietateetan, zehazki, %2,7.

Y en esta coyuntura a la baja de muchos y al alta de otros, podemos decir que los ajustes de esta crisis ya están hechos y que, gracias a ello, hemos crecido en número de empresas y en empleo, superando claramente los datos que se aportan desde la información general. Sirva como ejemplo que el crecimiento del empleo en Euskadi durante 2014 ha sido del 0,3% y el crecimiento del empleo en las Sociedades Laborales vascas ha sido del 2,7%.

Enplegua sortzen dihardugu berriro ere.

Volvemos a generar empleo.

Urteotan Lan-sozietateetan ezarri ditugun egokitzapen-politikek fruitua eman digute. Proiektuetan parte hartzen dutenak dira proiektua aurrera ateratzeko arduradunak. Ez ditzagun konponbideak beste ezein lekutan bilatu.

Las políticas de ajuste que hemos aplicado esos años en la Sociedades Laborales han merecido la pena. La responsabilidad de sacar adelante los proyectos es de quienes participan en ellos. No busquemos soluciones en otro sitio.

06 LA VELA ENCENDIDA (II) OPINIÓN

“un nuevo mundo: a la conquista del FNPT” Josetxo Hernández A la vuelta de la visita a Azulejos Monzó la noticia era que a 600 kilómetros de IRIMO habíamos conocido personas que, por una u otra razón, habían desbordado los límites y se presentaban como ejecutores de una culpa por nadie declarada. El sólo hecho de amenazar con la horca ya nos parecía desproporcionado. Nosotros en Irimo, luego lo supimos, tuvimos tres etarras entre las personas de la plantilla. Dos de ellas ya no viven, el otro fue detenido hace tres años en Francia. Uno de ellos, J.G., alias Legazpi, no había pasado la mejor noche de su vida. Apenas llevaba cinco meses desde que salió de la cárcel. Había aguantado ocho años de prisión como un “valiente” Tanto en el pueblo como en la fábrica se hacía distinguir, no tanto por sus reflexiones, sino por sus actitudes dirigidas a conseguir su objetivo por cualquier medio. J.G. alias Legazpi, había pasado la noche en blanco. No podía quitarse de la cabeza sus vivencias en el pueblo después de cinco meses de haber salido de la cárcel. Le habían dicho que sería un héroe, que el pueblo estaba con él, que era un ejemplo, que sería alguien importante en una Euskadi nueva. Lo que él estaba viendo no era precisamente eso. Se encontró unos padres destrozados, sin trabajo, sin amigos, sin formación, sin dinero, sin expectativas y sin futuro. No podría describir sus reflexiones, pero puedo imaginarlas.

El Plan de Viabilidad contemplaba, entre otras medidas, una reducción de plantilla de 750 a 500 personas

Esa mañana cogió la escopeta y le dijo a su madre que iba a ver si cazaba algo. Apenas había andado un kilómetro más arriba de Latxartegi cuando se sentó junto a una gran cantidad de pinos ya talados. Cargó la escopeta, miró al cielo y se pegó un tiro en el estómago. Lo encontraron muerto los trabajadores que llegaban con una nueva carga de pinos talados. Al día siguiente, al atardecer, le bailaron el aurresku al féretro instalado en la plaza. Podría contar la historia de los otros dos, pero no es mi intención. Cuento esto para ubicar que en aquel IRIMO de 1979 se daban todas las opciones políticas y no políticas entre los trabajadores y trabajadoras de la plantilla. Aunque el PCE era mayoritario, estaban presentes siglas como MC (MK algo más tarde), LKI, OIC, ORT, LAIA, EIA, etc., además de todo el espectro sindical posible. Todos contra Franco antes de su muerte y todos contra todos, después. En este contexto se planteó el gran debate sobre lo que habíamos visto, oído y estudiado en la visita a Azulejos Monzó y en las sucesivas reuniones con la Dirección de Trabajo, el PRESTAMO del Fondo Nacional de Protección al Trabajo (FNPT) El FNPT era una figura diseñada en tiempos de Franco para facilitar préstamos a trabajadores que volvían de la emigración en Alemania, Francia y otros países. Sin una actividad que hubiera trascendido, ni como buena, ni como mala, la figura y su presupuesto se habían mantenido hasta entonces. Fue Rafael Calvo Ortega, el Ministro de Trabajo más inteligente que ha tenido España desde la restauración de la democracia, quien utilizó

IRITZIA

el FNPT para otorgar la financiación necesaria a proyectos de reconversión consecuencia de la crisis del petróleo de finales de los setenta y primeros de los ochenta. El Fondo contemplaba la concesión de un PRESTAMO con GARANTIA PERSONAL de cada una de las personas que accediesen a una nueva figura llamada Sociedad Laboral. Las primeras Sociedades Laborales no estaban reguladas por ley sino por el propio decreto que desarrollaba el FNPT. La participación en capital no establecía mayorías obligatorias pero condicionaba a que, una vez formalizado el préstamo, los accionistas deberían entregar a los trabajadores como mínimo el 50% de las acciones o participaciones sociales. Se hablaba en términos de autogestión ó cogestión. Se modificaba la propiedad pero quedaba pendiente la posible y casi siempre necesaria reconversión posterior. Con las primeras explicaciones de este modelo que podía suponer la primera financiación necesaria para reanudar las actividades comerciales y contar con circulante suficiente para operar con un mínimo de garantías, alguien nos habló de que había una

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Sociedad Laboral grande e importante en Valencia. Se llamaba Saltuv. SALTUV son las siglas de la Sociedad Anónima Laboral de Transportes Urbanos de Valencia, que tenía por objeto parte del transporte público de la ciudad deValencia y la población próxima de Mislata. Es la antecesora de la EMT (Empresa Municipal de Transportes). La SALTUV se dedicaba a gestionar la circulación de tranvías, autobuses y trolebuses en la Ciudad de Valencia y Mislata. Legalmente era una empresa laboral donde los empleados eran dueños de dos acciones de la empresa, y las restantes pertenecían a una fundación llamada FULTUV; el Consejo directivo de SALTUV a la vez era también administrador de la fundación FULTUV. Toda la música que contenía el decreto sonaba bien, pero el elemento discordante era la necesidad de garantizar personalmente el préstamo. Como estará pensando quien haya llegado hasta aquí en este capítulo, lo de la Garantía Personal no era fácil de asumir ni por unos ni por otros. Como garantía adicional solicitaban hipoteca sobre los bienes inmuebles de la empresa. Este hecho nos hacía pensar a algunos, que si las cosas fueran mal, opción más que probable, no nos exigieran a los trabajadores la devolución del préstamo o en su defecto, embargaran la vivienda de quien la tuviera, que no eran muchos. Años después supimos que esta reflexión era una temeridad cuando comprobamos cómo se ejecutaron las garantías contra trabajadores de una empresa de Lugo que había cerrado sin devolver el préstamo. El Plan de Viabilidad contemplaba, entre otras medidas, una reducción de plantilla de 750 a 500 personas. Es por ello que la Administración contemplaba un préstamo de 250 millones de pesetas, que equivalía a 500.000 pesetas por cada uno de los 500 trabajadores que suscribieran el préstamo. La decisión sobre la firma o no, y en esas condiciones se tomaría en Asamblea General. Las Asambleas Generales se hacían en el cambio de relevo y en la portería del pabellón de herramientas. La planta de la forja está a más de 500 metros en dirección a Legazpia. Esta vez, tenía todos los ingredientes para que fuera entretenida.

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OPINIÓN

Quienes dirigíamos la Asamblea teníamos una ubicación en un pasillo elevado un metro sobre el suelo y desde allí nos fue fácil observar los grupos organizados por siglas. Empezaba la batalla.

ya nos habían separado y el asunto no fue a mayores. Siempre está bien que antes de iniciar una pelea haya alguien que te separe.

Yo expliqué las líneas maestras del Plan de Viabilidad y las condiciones del Préstamo del FNPT, que, por otra parte, ya estaban en posesión del Comité de Empresa.

Madrid.

La primera toma de palabra fue de V.R. y lo hizo desde la sensatez, intentando hacer aportaciones para que IRIMO no cerrara y poder afrontar un futuro mejor para la mayoría. Luego se sucedieron nuevas intervenciones en sentido similar, muy calculadas y muy trabajadas para parecer una improvisación. Estaba Quintín en el uso de la palabra y no había terminado su intervención cuando alguien gritó: ¡Eso no se firma! ¡Greba orokorra! ¡Contra el Gobierno, lucha obrera! Parecía tener éxito, pues unos cuantos corearon las consignas, que como todo en esas fechas, no eran nada improvisadas. Cuando terminaron de gritar, tomé la palabra y les dije: ¡Vosotros vais a firmar, y si no, a la calle! No sé cómo es el ruido de las guerras más que por lo que he visto en la tele o en las películas, pero el cristo que monté fue de los llamados de época. Cuando se estableció la calma y se reanudó el debate había cambiado el enfoque del problema. Ya no discutíamos sobre si firmábamos o no, sino si se podía despedir o no a quien no firmara. Dejamos esta decisión para cuando se nos hubiera concedido el préstamo y votamos sobre la aceptación o no del FNPT.

Unos días después, las cosas se iban normalizando y las aguas volvieron a su cauce. Se tomaron medidas drásticas contempladas en el Plan de Viabilidad, entre las que cabía destacar una reducción salarial del 40%, aunque garantizando un mínimo de 29.000 pesetas a los salarios más bajos. Viaje al Ministerio de Trabajo en el Paseo de la Castellana. Una representación formada por parte de la dirección y una persona de cada uno de los cuatro Sindicatos presentes en la Empresa. En Zumárraga, 450 personas encerradas en la fábrica y el comité de empresa reunido con el Gobernador Civil. Una estrategia para el sí. Es curioso contemplar las cosas que te ofrece una ciudad como Madrid cuando sales de un pueblo de 12.000 habitantes. Los Nuevos Ministerios se presentaron ante nosotros como otra de las grandes “obras de arte” de la administración franquista. No sé si sabían, pero las paredes tienen un espesor de más de un metro. Superados ya los controles pertinentes subimos al despacho donde nos iba a recibir el Ministro, Rafael Calvo Ortega. Nos dijeron que deberíamos esperar un poco, cosa que, después de unas cuantas horas de viaje, tampoco nos importó mucho. Estábamos sentados en un banco corrido frente al despacho del Ministro, observados por un bedel que no tenía reparo alguno en escudriñar páginas y artículos de EL ALCAZAR, a la sazón, un periódico de extrema derecha, que en el origen fue editado por una empresa cercana al Opus Dei y a partir de 1975 por la Hermandad de excombatientes. Lo que quiero contarles es una conversación que escuché en el pasillo y que seguramente no la olvidaré nunca. Pasaban dos funcionarias sin prisa ninguna. Las once y media de la mañana. Por la apariencia y los gestos, la conversación parecía intrascendente, pero al llegar a nuestra altura la conversación subió de nivel y escuché, escuchamos, que una le decía a la otra: “Me quedan dos trabajos: llevar un sobre y poner un sello”. Me tragué un ave maría purísima y bendije a quien podía ser feliz haciendo tan poco. O quizá tuviera que sufrir jornadas eternas sin saber qué hacer. Muy fuerte, que se diría hoy. Cuando entramos al despacho del Ministro se respiraba un ambiente solemne, o al menos eso era lo que nosotros percibíamos. Hay que tener en cuenta que la imagen que teníamos de los Ministros era la de los NODOS de Franco, hieráticos, bigote facha, firmes, y muy pendientes del amo. Infundían miedo. Por ellos mismos y por toda la infraestructura de opresión que manejaban. En Rafael Calvo Ortega encontramos una persona cercana, amable, inteligente, sabedora de su capacidad y poder para dar soluciones.

316 votos a favor, 71 en contra y resto abstenciones, del total de los que pudiéramos estar, pues allí nunca se contaba otra cosa que no fueran los votos, salvo que las posibilidades de sacar adelante la Asamblea ofrecieran serias dudas.

“Acabo de hablar con el Gobernador Civil de Gipuzkoa” nos dijo. Ya veo que estáis demostrando un interés real en sacar el proyecto adelante.

Parecía que el tema estaba acabado cuando I.A., el capo de la OIC, gritó en alto: ¡Josetxo, reformista, revisionista y vendido al capital!

Una vez analizados todos los detalles, hizo una pausa, nos miró y dijo: “Mañana firmamos el préstamo de 250 millones de pesetas del FNPT”, y a continuación se dirigió al Jefe de Gabinete y le dijo: “Haremos rueda de prensa”

Lo de reformista y revisionista ya me lo habían dicho más veces, aunque de forma más genérica, pero lo de vendido al capital me llegó al alma. Sin pensarlo, salté a por él, le caí encima y para cuando quise darle un puñetazo

Al día siguiente, al aparecer las imágenes en el telediario de las 15 horas, los trabajadores y trabajadoras de IRIMO reunidos para contemplarlo levantaban el puño.

Recuerdo aquella reunión como pocas otras por la actitud del Ministro. El planteamiento a sus colaboradores no era el de “vamos a estudiarlo” “ya os diremos” que tantas veces hemos oído a lo largo de nuestra actividad profesional. Se dirigía a ellos con respeto y planteando siempre la cuestión en “cómo poder solucionar o dar respuesta al problema”, no evitándolo.

(Segunda entrega de una historia no escrita)

INSTITUZIONALA

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En opinión de los miembros de la Junta Directiva de ASLE

PERSPECTIVAS POSITIVAS PARA LAS SOCIEDADES LABORALES VASCAS EN 2015 Javier San José

La llegada del 2015 parece que viene aparejada de los primeros indicios de la salida de la crisis. Al menos, eso es lo que aseguran los expertos del mundo de la economía y parecen indicar los datos estadísticos de crecimiento, generación de empleo, etc. Con el fin de tratar de conocer las perspectivas que se abren este año para las sociedades laborales vascas hemos pulsado la opinión de los miembros de la Junta Directiva de la Agrupación de Sociedades Laborales de Euskadi para que nos transmitan su opinión al respecto.

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INSTITUCIONAL

Carlos Pujana Gerente de Izar Cutting Tools S.A.L. el segundo trimestre de 2013 y cerrará el año 2014, con tasas de crecimiento cercanas al 10% en ventas de productos industriales. Pensamos que esta tendencia de mejora de mercado nacional, puede mantenerse también a lo largo de 2015. Evidentemente, unas mejores perspectivas económicas conllevan unas mejores perspectivas laborales y de creación de empleo también. Sin embargo, en muchos casos la productividad aumentará al incrementarse la tasa de actividad y posiblemente el empleo no crezca tanto como las ventas puedan hacerlo. 2. ¿Qué expectativas se abren para vuestra empresa en 2015? 1. ¿Cómo valoras las perspectivas económicas y laborales para el año 2015? Las perspectivas, por primera vez en varios años, mejoran las del año precedente. Como fabricante europeo, existen 3 factores externos que nos hacen ser optimistas de cara a 2015: Por una parte, la energía. El precio del barril de petróleo está ya hoy por debajo de los 50$ / barril, que es algo que no veíamos en los últimos 5 años y esto hará que los costos de la energía y el transporte, tarde o temprano, disminuyan, con el consiguiente impacto positivo en la actividad económica. En segundo lugar, habrá una mayor disponibilidad de crédito, pues debido al riesgo de deflación y a la necesidad de impulsar la actividad económica en la periferia europea, es más que probable que el BCE tome medidas expansivas de política monetaria. En tercer lugar, pero no por ello menos importante, la debilidad del euro con respecto al dólar, también nos ayudará al exportar a los países del área de influencia de ésta última moneda, que todavía hoy son la mayoría del mundo, con América a la cabeza, pero también el cercano y lejano Oriente. El mercado nacional comenzó ya a dar señales de mejoría desde

Además de los factores externos mencionado anteriormente, están los propios de cada empresa, que dependen en gran medida de los nuevos proyectos a acometer, pues si esperamos a el crecimiento nos llegue por sí solo, este no llegará. Debemos ser más competitivos, más agiles, estar más orientados al servicio que nuestros competidores, pues si lo hacemos, aún y en mercados con poco crecimiento, nos irá mejor que a los demás y podremos crecer. En el caso concreto de IZAR, en cuanto a producto, lanzaremos nuevas líneas de herramientas en PMX, más específicamente brocas para el sector aeroespacial, y herramientas de metal duro con nuevos recubrimientos, donde destacan fresas tóricas para materiales muy duros, por ejemplo. Este año acometeremos además un proyecto de investigación en colaboración con Tekniker y Sohetrasa, para el desarrollo de nuevos recubrimientos de alto rendimiento específicos para IZAR. Por lo que respecta a proyectos de mejora de gestión interna, profundizaremos en el desarrollo del sistema de gestión autónomo de las personas a través de mini-compañías, lo que es fundamental para conseguir el compromiso y la implicación de las personas con el proyecto. También realizaremos fuertes inversiones, principalmente en tratamiento térmico, para mejorar la eficiencia energética de nuestras instalaciones y en la mejora del servicio logístico. 3. ¿Qué campos de actuación habría que afrontar durante este año para reforzar la consolidación de las sociedades laborales como un modelo de referencia de empresa participada? ASLE debe ser un referente en gestión y más en concreto, en gestión de personas. Es fundamental que ASLE sea reconocida tanto dentro de la economía social, como fuera de ella, como modelo de gestión referente en personas. Las personas son el elemento competitivo fundamental de las organizaciones. Toda actuación encaminada a mejorar su formación, implicación y compromiso, serán reconocidos y tendrán un impacto fundamental en el reconocimiento de la sociedad laboral como modelo de referencia de la empresa participada. Las personas son la pieza angular de la gestión participativa, que debe desarrollarse también paralelamente. En este sentido, sería también muy importante poder identificar dentro de ASLE, empresas concretas, que puedan asociarse a modelos de éxito y referente para las demás.

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Ricardo Monsalve Gerente de Conatec S.A.L. Supongo que el 2015 no debería ser muy diferente del 2014 en todos los aspectos. Con que no haya sobresaltos incontrolados nos conformamos, lo demás corre de nuestra cuenta. 2. ¿Qué expectativas se abren para vuestra empresa en 2015?

1. ¿Cómo valoras las perspectivas económicas y laborales para el año 2015? Creo que todos convivimos con una incertidumbre debida a sucesos ajenos al devenir habitual de nuestras empresas que de una manera u otra acaban influyendo en los mercados en los que nos movemos. No obstante como esta situación no viene de ayer, estamos acostumbrándonos a considerarla como un factor más a la hora de valorar las situaciones, preparar nuestros planes de actuación y llevarlos a término. Dentro de este contexto, hay que ser siempre optimistas y estar convencidos de que lo mejor existe, está ahí y nuestra obligación es ir a buscarlo.

En Conatec apostamos por la incorporación de nueva tecnología como instrumento fundamental para crecer. Este 2015 va a ser el que va a aportar un mayor cambio en lo que respecta a como nos perciben nuestros clientes y al tipo de producto que podemos suministrarles. Todo está basado en una idea, hacer algo que los demás no hagan y que pueda marcar diferencias con la competencia que nos encontramos en el mercado. Esto incluye tanto a productos, a prestaciones de los mismos y al valor añadido que las personas transmiten. Queremos que los clientes nos perciben más como una ingeniería de control que soluciona sus necesidades que como un proveedor normal. Todo se resume en dar valor añadido a través de las personas y de los productos. Está filosofía la estamos aplicando en las dos divisiones de producto de la empresa, la de diseño y fabricación de electrónica y la de diseño y fabricación de captadores. Por el momento, los resultados están permitiéndonos acercarnos a mercados exteriores que hasta hace poco eran inabordables, eso si con las limitaciones de una pequeña empresa en cuanto a los recursos disponibles. Quizá la prueba de que el camino que hemos elegido es el correcto para una empresa como la nuestra, la tenemos en el hecho de que nos preocupa más el futuro que el presente. Tenemos que llegar a ese futuro con los deberes hechos. Luego ya tendremos otros nuevos deberes. 3. ¿Qué campos de actuación habría que afrontar durante este año para reforzar la consolidación de las sociedades laborales como un modelo de referencia de empresa participada? Es vital la percepción que hay en general de la sociedad laboral como forma empresarial. Tengo la sensación de que la sociedad laboral es percibida como solución a un problema más que como la consecuencia de una filosofía de personas y por tanto de empresa. Nosotros, los que vivimos esta realidad día a día, no somos objetivos a la hora de valorar el conocimiento público de nuestra opción. Cuando hablamos con personas ajenas a este entorno, hay un desconocimiento absoluto de lo que somos y lo que es más grave, de como funcionamos, la percepción se limita a la definición de la suma de dos palabras sociedad + laboral. La verdadera sociedad laboral posiblemente sea un tipo de empresa ideal por todo lo que conlleva, pero debemos ser capaces de transmitir y lograr que se conzoca que es consecuencia de unos valores y no de unas situaciones. En la medida que esto se consiga, se asociará la sociedad laboral como la empresa participada por excelencia.

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INSTITUCIONAL

Juan Ramón Ibarrondo Gerente de Erletxes Inyección S.L.L. superior tradicionalmente a la del resto del estado, pero aun así, la pérdida de la construcción ha causado un gran “agujero” en muchas empresas del sector auxiliar. Es por ello que esperamos y deseamos que a lo largo de este ejercicio se siga apostando por la innovación y por nuevos sectores que posibiliten una mayor diversificación de nuestra industria. 2. ¿Qué expectativas se abren para vuestra empresa en 2015?

1. ¿Cómo valoráis las perspectivas económicas y laborales para el año 2015? Sigue siendo un año de incertidumbres, con una tasa de paro muy alta y una previsión de reducción muy escasa en 2015. Los resultados macroeconómicos indican que ha finalizado la recesión y que en los próximos trimestres seguiremos con tasas de crecimiento positivas, pero no acaban de vislumbrarse estos cambios en la economía real. La buena noticia viene por la reducción en el coste del petróleo y de sus derivados. Sin embargo, falta un modelo económico, distinto del de la construcción, que sustituya a este como tractor de la economía. La tasa industrial de Euskadi es

Nosotros somos una pequeña empresa del sector auxiliar (inyección de plásticos) que ha sufrido en estos años de crisis un fuerte impacto por la caída de las ventas y pérdida de clientes estratégicos. Sin embargo, hemos conseguido reinventarnos mediante el desarrollo de nuevas actividades que nos han permitido diversificar nuestros clientes y seguir superando las dificultades que se nos han ido presentando. A partir de este año queremos aprovechar el periodo de crecimiento que ahora se inicia para recuperar cuanto antes nuestra situación anterior y poder afrontar los nuevos retos que se nos presenten en una posición más favorable que la actual. Para ello, seguimos desarrollando una política comercial muy activa que nos va a permitir volver a tener una actividad exportadora directa con un nuevo cliente europeo. A pesar de lo cual, somos conscientes de que este año seguirá siendo complicado para nosotros, aunque creemos que lo peor lo estamos dejando ya atrás………., o eso esperamos al menos!!! Debemos añadir que, el ser una Sociedad Laboral, nos ha facilitado notablemente el camino que hemos debido recorrer en estos años de dificultad, y nos va a seguir ayudando y suponiendo una ventaja en el futuro. 3. ¿Qué campos de actuación habría que afrontar durante este año para reforzar la consolidación de las sociedades laborales como un modelo de referencia de empresa participada? ASLE está desarrollando una importante labor en este sentido liderando, junto con las instituciones, la extensión de este modelo de empresa participada. Para ello se han desarrollado diferentes iniciativas como el Fondo de Capital Riesgo LANPAR, una herramienta que puede ser positiva para fomentar la participación de los trabajadores en las empresas, y que podría ser objeto de revisión y mejora para conseguir los objetivos previstos en el caso de que fuera necesario. Es importante contar con el apoyo de todas las instituciones para dar a conocer las bondades de este modelo y ASLE, porque tradicionalmente mantiene un trato muy fluido con todas ellas, es la organización ideal para ello. Además de que su experiencia con las Sociedad Laborales les permite ser una referencia en el desarrollo y gestión de este modelo y un excelente orientador acerca de las necesidades que requiere su puesta en marcha y desarrollo posterior. Es importante utilizar todos los canales a nuestro alcance para dar a conocer la empresa participada y lograr que se tenga en consideración en aquellas situaciones susceptibles de ser aplicada: ampliaciones de capital, renovación de la propiedad, etc…

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Mikel Egiazu Gerente de Tornillería Deba S.A.L. En cuanto al empleo, nuestros objetivos marcan un mantenimiento del nivel actual, incorporando capital humano en las actividades clave de nuestra organización. Tornillería Deba en el pasado reciente ha realizado muchos sacrificios sin los cuales no se hubieran podido mantener la totalidad de la plantilla. Sin tener esto en cuenta, no se entendería la cultura organizacional existente. Precisamente el haber protegido el capital humano nos posibilita el desarrollo sostenido hacia el cual nos encaminamos con ilusión y garantía de éxito. 2. ¿Qué expectativas se abren para vuestra empresa en 2015?

1. ¿Cómo valoras las perspectivas económicas y laborales para el año 2015? Después de varios años de incertidumbre general implantada en el mercado y de una gestión comercial intensa las perspectivas de T. Deba indican una suave pero clara recuperación de mercado. Los niveles de facturación evolucionan positivamente gracias a contratos cerrados con clientes actuales y la captación de otros con un gran potencial de desarrollo. Estamos ciertamente ante el momento clave para el aprovechamiento del potencial adquirido tras las inversiones en mejora de nuestras instalaciones. Tenemos la capacidad de poder responder a las necesidades de nuestro mercado natural y penetrar en nuevos nichos de mercado identificados. El esfuerzo estratégico comercial, junto con una aparente mejora de la actividad industrial , abren un panorama ligeramente diferente y bajo nuestro prisma positivo. Todavía quedan ciertas dudas debido a la merma generalizada de márgenes y que en algunos casos de nuestro entorno la financiación sigue siendo uno de los grandes puntos débiles para el crecimiento. La gestión del día a día es clave para poder solventar las dificultades. En términos de facturación, el año 2015 prevemos tener un crecimiento de entre el 5 y el 10% en facturación, que proyectamos hacia los años venideros.

Nuestra organización, tras un período de implementación de técnicas Lean en el ámbito productivo, se encuentra en el momento justo para el desarrollo organizacional basada en la gestión por procesos y la participación responsable. La transparencia y la confianza son los pilares en los que nos basamos para generar un clima que haga posible la evolución que nos hemos planteado. No podríamos hacerlo de otro modo. El año 2015 es un año en el que debemos apuntalar el trabajo realizado comercialmente en los últimos años. Nuestra meta fundamental este ejercicio es “Hacer mejor lo que ya sabemos hacer”, invirtiendo en la gestión de las personas fomentando su participación en la gestión y en el desarrollo del negocio. Todo esto como paso previo a la apertura de una nueva reflexión estratégica para ver dónde y cómo queremos estar en el año 2020. En definitiva vemos el año 2015 como un año de consolidación de actividad productiva y un buen momento para comenzar un camino que transforme nuestra organización y prepararnos para el futuro. 3. ¿Qué campos de actuación habría que afrontar durante este año para reforzar la consolidación de las sociedades laborales como un modelo de referencia de empresa participada? Cuando las personas ajenas a nuestro entorno hablan de empresa participada, la imagen que les viene siempre es la cooperativa como máximo exponente. Nuestra opinión es que tienen un hecho diferencial y es su presencia como marca en el mercado. También son referencia algunas otras organizaciones como ejemplo de transformación de relaciones laborales debido a su alta presencia en la red y en prensa. Tenemos que fijarnos en estas organizaciones y ver que hacen bien para tener esa imagen de “marca”. Una de las líneas de trabajo planteadas en nuestra asociación es un mayor contacto entre las empresas para poder aprovechar elementos, problemáticas y “saber hacer”-es mediante la colaboración. Creemos que es la base para, primeramente, aprovechar nuestro potencial y , posteriormente, generar un sentimiento de pertenencia que podría desembocar en la marca ASLE. Como ASLE estamos en muchos ámbitos y somos reconocidos por nuestras actividades y prueba de ello es la representación que tenemos en organismos tan importantes como EUSKALIT. También se han desarrollado actividades altamente solidarias que deberían de tener la marca de Sociedad Laboral. La comunicación al exterior de lo que hemos hecho y lo que sabemos hacer es imprescindible para ser un referente a tener en cuenta. Finalmente la generación de un modelo de participación exportable a empresas de corte tradicional para fomentar la democratización de la gestión y afrontar el futuro con confianza puede ser también la mejor manera de consolidar la imagen de las sociedades laborales.

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Amaya del Teso Directora de Desarrollo Corporativo de Fondo Formación Euskadi S.L.L. temporal, pero no de los de carácter más estable. Todo esto nos exige ser cautos aún. El tirón del sector Servicios, permite a la CAV cerrar 2014 con 7.000 personas ocupadas más, según el EUSTAT, pero los sectores tractores en Euskadi, siguen aún sin generar empleo. Se ha notado significativamente los efectos de la crisis de Fagor y las dificultades por las que atraviesan algunas fábricas vascas de tamaño importante, debido sobre todo a la debilidad de la economía española e internacional, y la competencia de los países de bajo coste.

1. ¿Cómo valoras las perspectivas económicas y laborales para el año 2015? A nivel europeo, se constata un crecimiento del empleo débil, pero constante. El empleo ha mejorado en la mayoría de los sectores, pero sobre todo, en el de los Servicios. No obstante, aún, es un crecimiento demasiado débil y lento. Además, el desempleo de larga duración sigue alcanzado cotas demasiado altas, y la tasa de paro juvenil, tanto a nivel europeo, como a nivel estatal, sigue siendo muy alta. A nivel de Euskadi, sectores tan representativos como el del Metal, han incrementado su facturación en los últimos meses de 2014, en torno al 4%, pero aún se considera una mejoría insuficiente, y llena de incertidumbres de futuro. Ejemplo de ello es que según fuentes del propio sector, el 60% de sus empresas, consideran que el mercado sigue aún estancado, y un 47%, prevé que sus mercados continuarán sin reactivarse. Por otro lado, ha destacado en el último trimestre de 2014, el buen comportamiento del sector Servicios, sobre todo del Comercio y la Hostelería, entendido más ligado al efecto de la temporalidad, y marcando por tanto aún, grandes incógnitas de cara al futuro, también para este sector. Las perspectivas parecen positivas, pero ningún sector da pruebas aún de estabilidad. Se prevé un crecimiento de los contratos de tipo

Como conclusión, todos los indicadores, nos hacen creer en que las perspectivas para 2015, son ligeramente positivas, pero que aún el crecimiento esperado será muy débil, y que el empleo que pueda generarse será de carácter temporal, dada aún la situación de incertidumbre en la que nos moveremos. 2. ¿Qué expectativas se abren para vuestra empresa en 2015? El sector de la formación no ha permanecido al margen de la situación de crisis generalizada. Nuestra empresa está viviendo unos años de decremento de la facturación, debido fundamentalmente a la reducción y en algunos casos a la desaparición de partidas presupuestarias de la Administración, ligadas a políticas activas de empleo, y a la situación de crisis y dificultades económicas por las que están pasando las empresas privadas. Asimismo, también destacamos la irrupción en los últimos años, de entidades y de profesionales, que ante las dificultades existentes, y sin conocimiento ni medios, optan por refugiarse en la formación como posible nueva salida profesional. Además, no son buenos tiempos para el sector de la formación, dado que las continuas noticias aparecidas en los medios de comunicación, sobre casos de corrupción, enturbian el trabajo diario de empresas que como la nuestra, han hecho desde sus inicios, una clara apuesta por garantizar un servicio de calidad. En este contexto, Fondo Formación Euskadi se orienta al futuro, con una marcada orientación al cliente, como medio de asegurar una respuesta ágil e integral a sus necesidades específicas, y con una firme apuesta por la innovación y la mejora permanente en las metodologías de aprendizaje. Nuestro objetivo es diseñar proyectos a medida de cada cliente, que garanticen resultados (de inserción, de empleabilidad, de adquisición de competencias) en el menor tiempo y coste posible. Miramos al 2015, con cierta prudencia, dada la situación de incertidumbre económica generalizada, y los cambios previstos en el ámbito de la Formación para el Empleo, pero también, con un alto grado de convicción de que la formación es un claro elemento estratégico para la competitividad de las organizaciones. Que si bien, estos momentos de dificultad, obligan a las empresas a repensar y cuestionar en muchos casos, la inversión en este ámbito, también hay organizaciones, que casualmente en estos momentos, es cuando apuestan firmemente por el aprendizaje y cualificación de sus personas, concibiendo la formación como un elemento imprescindible y estratégico en su proyecto de empresa. Nuestro proyecto de futuro puede resumirse por tanto en: situar al cliente en el centro de nuestra actividad, garantizando calidad y resultados.

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3. ¿Qué campos de actuación habría que afrontar durante este año para reforzar la consolidación de las sociedades laborales como un modelo de referencia de empresa participada? Creo que existe un gran desconocimiento e imagen preestablecida con respecto a lo

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que son las Sociedades Laborales, ligándolas sobre todo, a procesos de reconversión o de cierres empresariales. Por ello, veo imprescindible la comunicación y divulgación no sólo de lo que somos, sino también de cómo lo hacemos. Todas las iniciativas y proyectos de mejora en la gestión que hemos abordado y estamos abordando, son experiencias positivas a divulgar y a compartir. Asimismo, en estos momentos de superación del modelo de enfrentamiento capital-trabajadores/as, la empresa participada se presenta como un modelo alternativo de gestión, y nuestra experiencia como Sociedades Laborales, puede aportar mucho. Es un camino que ya tenemos recorrido, y que por tanto, debe aprovecharse y compartirse.

Bruno Ribo Gerente de Jegan S.A.L. de automoción, donde tanto nuestros clientes como nuestros proveedores son importantes multinacionales. Por eso las perspectivas económicas van a depender en gran medida de nosotros mismos, de nuestra propia capacidad de generar valor añadido y conseguir elevados grados de productividad. 2. ¿Qué expectativas se abren para vuestra empresa en 2015?

1. ¿Cómo valoras las perspectivas económicas y laborales para el año 2015? Tras varios años bastante convulsos e inciertos se atisba ahora al menos una cierta estabilidad, aunque seguimos mirando con preocupación la evolución de nuestro sector. En la fundición inyectada los márgenes se han resentido, parte de la actividad se ha trasladado a países low cost y resulta muy complicado mantener niveles aceptables de ocupación de las máquinas. No hay que perder de vista nuestra vulnerabilidad como empresa subcontratista en el sector

Más allá del 2015 en este momento nuestra visión debe mirar hacia el largo plazo y debemos intentar encontrar nuevos caminos de desarrollo e incluso nuevos negocios futuros. Una empresa como la nuestra no se sostiene si no se transforma en el tiempo. En este sentido nuestros retos se encuentran en la diversificación, de clientes, de mercados e incluso de nuevos procesos o tecnologías en el medio y largo plazo. Y, por supuesto, dentro de lo que actualmente sabemos hacer, debemos posicionarnos entre los mejores, que en nuestro caso pasa por una clara orientación al cliente y la búsqueda de la excelencia en todos nuestros procesos. 3.-¿Que campos de actuación habría que afrontar durante este año para reforzar la consolidación de las sociedades laborales como un modelo de referencia de empresa participada? Un reto importante consiste en ganar en el compromiso de las personas a través de la participación, no ya en la propiedad sino en la gestión de la empresa. Difícilmente vamos a conseguir personas comprometidas si no somos capaces de transmitir confianza en uno de los modelos más participativo que actualmente existen en el sector empresarial. Igualmente se trata también de alinear la organización hacia un objetivo común que permita la sostenibilidad de la empresa en el largo plazo. En los próximos años pretendemos desarrollar diversos foros de participación dentro de la empresa y dedicar mucho tiempo a las personas, a conocer sus inquietudes y motivaciones.

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Raquel Ruiz de Eguino Gerente de Mecanizados Hamar S.A.L. 1. ¿Cómo valoras las perspectivas económicas y laborales para el año 2015? Nosotros creemos que será un año muy parecido al 2014 ya que nuestros clientes tienen perspectivas similares a las del año pasado. 2. ¿Qué expectativas se abren para vuestra empresa en 2015? Ahora mismo nos encontramos en un periodo de afianzamiento de lo que tenemos, por lo que de momento no tenemos previsto ningún cambio. Tampoco creemos que ahora sea el momento idóneo para hacer cambios, ya que el mercado está muy revuelto, y el riesgo que correríamos sería demasiado alto 3. ¿Qué campos de actuación habría que afrontar durante este año para reforzar la consolidación de las sociedades laborales como un modelo de referencia de empresa participada? Este tema no lo tengo muy claro de momento. Espero tener más información para poder tener una idea firme.

17 LA FACTURA ELECTRÓNICA Y CUSTODIA DIGITAL DE DOCUMENTOS INSTITUZIONALA

Venan Llona

Desde ASLE, viendo la necesidad y demanda de las empresas de información de primera mano sobre Facturación Electrónica y Custodia Digital, convocamos una Jornada Técnica para las empresas asociadas y el personal técnico de nuestra organización. Se realizó en dos sesiones, en Bilbao y en Donostia - Sebastián a las que asistieron 54 personas. La Jornada estuvo organizada y presentada por Venan Llona de ASLE y contó con la experiencia técnica como ponentes de Raquel Garay Responsable del Área de Proyectos

de IZENPE, y de Asier Orio Responsable Comunicación, Comercial y de Expansión de METAPOSTA. El objetivo básico de la Jornada era dar a conocer las novedades en torno a la obligación de facturar electrónicamente a las administraciones públicas a partir del 15 de enero de 2015 y la obligación de realizar custodia digital de las facturas electrónicas recibidas, conceptos que no son nuevos, pero que la mayoría de empresas desconocían. La factura electrónica supone una reducción de costes en tanto menor espacio físico dedicado al archivo y almacenamiento, menor coste de impresión, de consumibles (papel, tóner, faxes, fotocopias, sellos, sobres, etc), de envío o transporte de las facturas, correo postal (sellos, sobres, etc), mensajería, disminución de tiempos de operación y envío. Los clientes dispondrán de la factura en el mismo momento que se genera garantiza la entrega de las facturas al 100% de los destinatarios,mejora la disponibilidad y fiabilidad de los datos y permite accesos simultáneos y validaciones remotas, se facilitan los procesos de auditoría, se reducen los

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“En la Jornada, los técnicos desgranaron y explicaron los antecedentes normativos relativos a la facturación electrónica, las últimas novedades introducidas en la legislación estos tres últimos años y las especificidades normativas vascas” plazos de cobro, de envío, recepción y procesado lo que produce una mejora en la gestión administrativa y su integración con los sistemas actuales de las empresas automatizando los procedimientos. Finalmente, supone el envío directo al cliente sin otros intermediarios ajenos al servicio y puede convivir con las facturas tradicionales y es voluntaria la recepción por parte de los clientes (salvo la administración) y debiera realizarse sin gastos añadidos para tus clientes. En la Jornada, los técnicos desgranaron y explicaron los antecedentes normativos relativos a la facturación electrónica, las últimas novedades introducidas en la legislación estos tres últimos años y las especificidades normativas vascas. Las facturas electrónicas tienen la misma validez legal de las facturas en papel.y requieren el consentimiento previo del cliente. La Autenticidad e integridad de la factura electrónica se garantizará en particular, mediante firma electrónica avanzada, entre otros medios admitidos por la AEAT. La Ley 25/2013, de 27 de diciembre impone la obligación de facturar electrónicamente a las administraciones públicas a partir del 15 de enero de 2015, pudiéndose excluir de esta obligación las facturas cuyo importe sea de hasta 5.000€, y deberán tener un formato estructurado (Facturae 3.2) y estar firmadas con firma electrónica avanzada basada en certificado reconocido. La responsabilidad del archivo y custodia de las facturas electrónicas emitidas a la administración corresponde al órgano administrativo destinatario de la misma. Cada Administración Pública, estatal, autonómica y local debe disponer un punto general de entrada de facturas electrónicas. Dependiendo de la administración a la que quieras facturar, deberás averiguar cuál es el punto de entrada

que corresponde a cada una. Las facturas se envían al punto de entrada manualmente a través de un portal web (con un certificado electrónico reconocido), o automáticamente a través de servicios web. Las facturas electrónicas a la administración deben incluir una serie de campos codificados que identifican a la unidad administrativa que recibe la factura. El punto general de entrada de facturas electrónicas devolverá el estado (situación) de la factura electrónica y proporcionará un acuse de recibo electrónico por cada factura con acreditación de fecha y hora de presentación. Las facturas recibidas en papel pueden convertirse en electrónicas mediante la digitalización certificada, para ello se debe utilizar un software de digitalización certificado homologado por la administración. Las facturas electrónicas también pueden convertirse en papel siempre y cuando se incorporen a la misma dos conjuntos de códigos PDF-417 que contienen el contenido de los datos de la factura por un lado y la firma electrónica por otro. Una Firma Digital (concepto técnico / matemático) NO es una Firma Electrónica (concepto jurídico). La firma se realiza mediante un certificado digital emitido por una autoridad de certificación (FNMT, DNIe, Izenpe, CamerFirma, …). Existen diferentes certificados que permiten realizar diferentes funciones, ámbitos y en diferentes soportes. Para la facturación electrónica recomendamos el uso de un certificado de Entidad en software por su facilidad de uso en sistemas automatizados basados en servidores sin necesidad de conexiones externas. Como novedad, Izenpe ofrece ya certificados de entidad en software aparte de los tradicionales en tarjeta criptográfica, token USB y el novedoso “Egoitza” basado en la nube. Cuando se recibe un documento o una factura firmados electrónicamente hay que comprobar la validez del certificado en el momento en el que fue firmado, y la no revocación del mismo y se deben conservar de los documentos y sus firmas electrónicas. Una firma es segura hasta la fecha de caducidad del certificado del sello de tiempo y para conservarlo en el tiempo hay que realizar un proceso de resellado. Este proceso de conservación se realiza mediante software de gestión de firmas electrónicas y se denomina custodia digital. Existen empresas que conservan documentos firmados electrónicamente en modo servicio (externalización), como METAPOSTA. Para que las micropymes puedan disponer de una herramienta para facturar electrónicamente, las diputaciones forales ponen a su disposición el software ef4ktur que permite la emisión y recepción de facturas electrónicas, su firma electrónica y el envío de la misma directamente a la administración. Una factura emitida en formato PDF sin firmar, según la normativa española NO es una factura electrónica aunque la hayas recibido por medios electrónicos. La conservación y duración de la misma sigue la misma normativa que la de las facturas tradicionales en papel (el archivo físico). Una factura electrónica es una factura en formato PDF firmado o XML firmado (normalmente en un formato compatible que puede ser facturae) y emitida/recibida por medios electrónicos. La ventaja del formato XML es que permite su automatización en la recepción e integración con los sistemas del cliente.

INSTITUZIONALA Las empresas deben conocer la obligación de conservación de las facturas electrónicas durante el plazo legal previsto en la Ley 58/2003 de las facturas recibidas, las copias o matrices de las facturas expedidas, y los justificantes contables. Además, los documentos que contengan datos personales deben enviarse y custodiarse cumpliendo la LOPD. La Custodia Digital es obligatoria, para el receptor, si la factura es electrónica. Requiere de un servicio de “Resellado” que garantice su legalidad en todo el periodo exigido por la ley. Este servicio de custodia puede ser realizado por un “Tercero de confianza”, Operador Digital que soluciona las necesidades de Custodia digital. Normalmente este Servicio de Custodia prestado por el Operador Digital tendrá coste. En el País Vasco, MetaPosta ofrece a las empresas MetaFaktur como servicio de Custodia Digital de e-facturas, como solución para implantar la facturación electrónica entre organizaciones y acción para mejorar servicio y reducir costes, convirtiéndose en un canal seguro para el envío de las facturas electrónicas de la empresa. Las facturas enviadas al buzón de cada empresa estarán custodiadas digitalmente sin coste para el cliente. También ofrece MetaBox como servicio de entrega y archivo digital de documentos de las personas trabajadoras, que mejora la comunicación con ellos y reduce costes administrativos. Es el típico ejemplo de envío de nóminas, 10T, contratos, escrituras, … Con MetaBox se realiza una labor de “Operador Postal Digital”·en el

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que hay constancia completa de los envíos realizados a cada uno de los buzones, control y registro de acceso de cada documento, cifrado de los envíos, garantía LOPD y sin coste para el receptor de la documentación. Conclusiones La facturación electrónica hasta ahora no ha cuajado entre las empresas porque no ha habido obligación a ello y los continuos cambios en las normativas y la falta de adaptación y desconocimiento de los sistemas no lo hacían propicio. Una cosa sí ha cambiado: la obligatoriedad de aquellas empresas que facturan a la administración de hacerlo mediante factura electrónica desde el 15 de enero de 2015. Esto hace que muchas pequeñas empresas que no se veían en la obligación, ahora tengan que hacerlo. Estas empresas una vez que facturen a la administración electrónicamente verán como un atraso emitir el resto de las facturas de manera tradicional, y no tardarán mucho en hacer con el resto de las empresas lo mismo que con la administración. Hay que tener en cuenta que hacer la factura de manera electrónica en un formato estructurado también permite al receptor de la factura integrarla automatizadamente en sus propios sistemas, eliminando en un instante los errores de mecanización e interpretación y la demora en tiempos desde que nace el hecho a facturar y su recepción y validación en destino. Recordemos los tiempos en los que imprimíamos los recibos de cobro para ser enviados y negociados en los bancos e incluso a rellenar las letras de papel timbrado en una máquina de escribir, ¿a que nadie quisiera volver a aquellos sistemas?. También las haciendas se darán cuenta de que las facturas en papel no tienen ninguna garantía de las que sí se le piden a las facturas electrónicas, no tardarán en exigir por ley que todas las transacciones sean de esta manera para evitar fraude de ley tributaria como ya está ocurriendo con el resto de trámites administrativos y gestión de tributos. En definitiva, la facturación electrónica ya no es eso que dicen que se va a poner en marcha a partir de comienzos de 2015. Ya ha venido, ha pillado a todos con el paso cambiado pero no hay marcha atrás, las administraciones, empresas, proveedoras de servicios, todas han de adaptarse y empezar a funcionar con ello. En nuestro ámbito, el País Vasco, disponemos de herramientas como la entidad certificadora vasca, Izenpe y la entidad de iniciativa público-privada Metaposta, que podemos utilizar para dar ese salto hacia la facturación electrónica y el envío y custodia digital de documentos. Desde ASLE apostamos por colaborar con estas iniciativas y ofrecemos nuestro apoyo e intermediación a las empresas asociadas que estén interesadas en ello. Una empresa puede a coste realmente bajo depositar sus facturas electrónicas y otros tipos de documentos en un servicio con la garantía de la administración pública vasca y sin coste para los receptores e integrada con sus sistemas de organización y gestión. No es el futuro, es presente perfecto.

20 ENCUENTRO DE 26 EMPRESAS DE ASLE CON ROBERTO AGUADO, REFERENCIA EN INTELIGENCIA EMOCIONAL INSTITUCIONAL

Josetxo Hernández

Cuando hicimos la convocatoria para el seminario sobre Inteligencia Emocional éramos conscientes de que es un término que ha resultado un tanto lejano en el mundo de la empresa. Nuestra intención era la de conocer más sobre las emociones y con ello, relacionarnos con más éxito y mejor con las demás personas en la empresa.

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La verdad es que la respuesta de las empresas invitadas fue excelente y la valoración final, muy alta, considerando que la jornada había sido un tiempo muy bien invertido. Roberto Aguado es un número uno. Es especialista en Psicología Clínica y autor, entre otras muchas cosas, del Modelo de Inteligencia Emocional VEC (Vinculación Emocional Consciente). En su exposición, situó la Inteligencia Emocional en el nuevo escenario que se avecina, donde se van a dar cambios transformadores que implican cambios culturales profundos. Van a suponer cambios de estructura y la incorporación de conceptos nuevos que antes no existían. Ya en este cercano 2020, los cambios de transformación serán el 73% frente al 18% de cambios de transición y al 9% de cambios de crecimiento. Para afrontar estos cambios será necesario un liderazgo diferente, cuya esencia va a estar basado en “el poder de saber que puedes”. Ese líder es seguido desde la admiración. Sabrá que la emoción decide y la razón justifica. Completó esta reflexión con un decálogo sobre el líder del Siglo XXI. Definió la competencia del Modelo VEC, tanto hacia dentro de la empresa (respeto–confianza) como entre distintas empresas, para pasar a trabajar el mundo de las emociones.

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Hoy sabemos que el talento sin actitud no consigue el éxito y la verdadera capacidad reside en las habilidades de gestión emocional. Para Roberto Aguado, la competencia emocional, la consciencia de sabiduría y el liderazgo son los pilares de cualquier gestión de una organización. Las empresas, en clave de vinculación emocional consciente, deben: • Marcar la diferencia • Fomentar la adaptación al cambio • Sacar lo mejor de cada individuo • Desarrollar un nuevo concepto de emprendimiento • No motivar a emprender. Motivar a tener éxito • Conseguir valor diferenciado • Ser diferentes • Observar al cliente. Vivir con él • Crecer permanentemente • Exportar conocimiento • Vivir tu sueño. No estar atrapado por el sueño de otros Después trabajamos las emociones. No hay emociones buenas y malas, hay emociones agradables y desagradables. Las 10 emociones básicas con las que trabajamos son: MIEDO ALEGRIA RABIA CURIOSIDAD ASCO

SORPRESA ADMIRACION

CULPA SEGURIDAD TRISTEZA Especialmente interesante resultó la dinámica sobre las relaciones entre las personas en el seno de la empresa. A algunos nos hizo pensar en que en los debates conjuntos, reflexiones, discusiones, estamos más atentos al resultado final en función del objetivo perseguido que a la situación emocional de las distintas personas implicadas y sus posibles consecuencias posteriores. Una jornada para repetir porque ésta es una historia larga, compleja para los que somos profanos, pero, además de interesante, absolutamente necesaria.

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LAS SOCIEDADES LABORALES VASCAS DEJAN ATRÁS LA CRISIS Y REGISTRAN UN AUMENTO DEL EMPLEO DEL 2,7% EN 2014 L.R.

• Las S. L. L. de Euskadi rompen la tendencia de años anteriores e incrementan sus plantillas hasta los 6.648 trabajadores. • La facturación también fue positiva en 2014. Las sociedades laborales asociadas a ASLE, la Agrupación de Sociedades Laborales de Euskadi, ingresaron 578 millones de euros, un 3,2% más que el año anterior. • La mejoría del mercado interno y el mantenimiento de las exportaciones, claves para poner las bases a “una firme recuperación”. “En 2013 tocamos fondo; en 2014 constatamos que la recuperación es ya un hecho”, señala Josetxo Hernández, gerente de ASLE.

Bilbao, 5 de marzo de 2015. Las sociedades laborales vascas registraron en 2014 un aumento de la tasa de empleo del 2,7%, muy por encima del incremento laboral materializado en el conjunto de Euskadi –un 0,3%-, y logran así romper la tendencia de años anteriores, que se había traducido en la pérdida de unos 2.000 puestos de trabajo desde el inicio de la crisis. Las 659 sociedades laborales de Euskadi cuentan, a 1 de enero de 2015, con un total de 6.648 trabajadores, 143 más que el año anterior. Esta subida permite a las sociedades laborales vascas dejar atrás la crisis y poner las bases a una “firme recuperación”, según los responsables de la Agrupación de Sociedades Laborales de Euskadi, ASLE. “En 2013 tocamos fondo; en 2014 constatamos que la recuperación es ya un hecho”, señala Josetxo Hernández, gerente de ASLE.

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Este aumento en la tasa de empleo de las sociedades laborales vascas es, asimismo, muy superior al registrado por este modelo empresarial en el conjunto del Estado, que fue de un 0,1%. De hecho, las S. L. L. vascas, a pesar de haber perdido 15 empresas en 2014, ganan peso en el conjunto de las sociedades laborales españolas. Los 6.648 trabajadores vascos suponen ya el 10,5% de los 63.536 totales. “Los ajustes ya están hechos; la consolidación de las empresas pasa por el crecimiento del empleo”, explica Carlos Pujana, presidente de ASLE. La agrupación concentra el 82,8% de los trabajadores de las S.L.L. vascas. El aumento en la tasa laboral también se traduce en la calidad del empleo, dadas las características de este modelo empresarial, en el que los trabajadores son, en su inmensa mayoría, indefinidos y dueños, al mismo tiempo, de sus propias empresas.

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las que gana relevancia el sector servicios, permiten explotar mejor el mercado local y estatal. Mientras tanto, las exportaciones, en gran parte formalizadas por el sector industrial, supusieron en 2014 un 28% de la facturación, una décima menos que el año anterior. La productividad, la relación entre los ingresos y el trabajador, también creció. En 2014, el ratio de productividad por trabajador fue de 104.900 euros, un 0,9% superior a la del año anterior. Este balance económico pone de manifiesto el mejor comportamiento de las sociedades laborales ante la crisis frente a otros modelos empresariales. “Tenemos confianza en que todo vaya a mejor, pero debemos ser prudentes; hay empresas que lo están pasando muy mal. Creemos que la situación de antes no se volverá a producir”, sostiene Pujana. Los primeros síntomas de recuperación, de hecho, se dieron ya en 2012. Aunque la mejoría no se tradujo en términos de empleo, la facturación empezó a crecer de nuevo ese año. Así, en el periodo 2011-2014 la facturación subió un 5,4% y el ratio de facturación por trabajador aumentó un 20,7%. “Las épocas de dificultad son las más adecuadas para que un modelo como el nuestro, basado en la corresponsabilidad, tenga éxito y se desarrolle mejor que otros modelos, centrados en dinámicas de confrontación”, señala Pujana. Reconversiones

Mejora la facturación

Las sociedades laborales, de hecho, surgieron hace 35 años, producto de la crisis industrial de los años 80, cuando este modelo se posicionó como la mejor alternativa para reflotar numerosas empresas en crisis, mayoritariamente del sector industrial. Y hoy día, la reconversión de empresas en sociedades laborales sigue siendo una realidad.

La facturación también fue positiva en 2014. Las 288 sociedades laborales asociadas a ASLE ingresaron el pasado ejercicio un total de 578 millones de euros, un 3,2% más que la facturación del año anterior, y se aproximan, de este modo, a las ventas del año 2010.

Así, ASLE, que este año cumple 33 años de historia, ayudó el pasado año a la creación de 28 nuevas sociedades laborales, 16 de ellas, industrias reconvertidas en S.L.L. y que habían pasado por periodo de crisis o concursos de acreedores. Conocidos son los casos de ISEQ Azpeitia -antigua Grumal Fagor- y Azkue, Muebles y Maderas. “A través de la organización de los trabajadores, que han comprado activos de la empresa anterior en concurso, nacen proyectos viables convertidos en Sociedad Laboral”, explica Pujana.

Las razones para este comportamiento positivo hay que buscarlas, al mismo tiempo, en la recuperación del mercado interno, en el mantenimiento de las exportaciones y en la mejora del ratio de productividad por trabajador, según explica Carlos Pujana, presidente de ASLE.

La participación de los trabajadores en el capital de la empresa es, precisamente, otro de los objetivos de ASLE como agrupación de sociedades laborales. Así el pasado año, ASLE aportó medio millón de euros al Fondo de Capital Riesgo Lanpar, que cuenta, impulsado por el Gobierno vasco, con una dotación completa de 3,5 millones de euros para facilitar la participación de las personas trabajadoras en el capital de las empresas.

Así, las características de las empresas laborales vascas, en

Para más información y entrevistas: Manuel Romero – 657 70 11 36 [email protected] Mercurio Media – 94 652 72 81 / 653 73 62 86 [email protected] – http://www.mercuriomedia.es

24 PRESENTACIÓN DEL NUEVO PREMIO A LA GESTIÓN AVANZADA INSTITUCIONAL

Patxi Pardo

La Consejera de Desarrollo Económico y Competitividad del Gobierno Vasco, Arantxa Tapia, y el presidente de EUSKALIT, Josetxo Hernández han presentado el nuevo Premio Vasco a la Gestión Avanzada, que viene a complementar la apuesta realizada por el Gobierno Vasco por el impulso de la gestión empresarial avanzada. El objetivo de estos premios es identificar y reconocer a las organizaciones más avanzadas en gestión, sensibilizando de esta manera a todo el tejido socio-económico vasco sobre la importancia de implementar una Gestión Avanzada como elemento clave de competitividad y con el objetivo de mejorar los resultados de cada entidad. Estos reconocimientos del Gobierno Vasco, a través de EUSKALIT, son alcanzados por aquellas empresas, centros de educación, centros sanitarios y otras organizaciones, tanto públicas como privadas de Euskadi que demuestran un compromiso con la mejora continua de su sistema de gestión y el avance del mismo.

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Teniendo en cuenta que durante las últimas décadas las organizaciones públicas y privadas han trabajado en la mejora de aspectos como el conocimiento, la calidad, la excelencia, la innovación o la responsabilidad social, el Gobierno Vasco y EUSKALIT consideran que ha llegado el momento del dar un paso más, y proponer un Modelo de Gestión Avanzada de referencia en el que los elementos antes mencionados se encuentran plenamente integrados. El Modelo de Gestión Avanzada al que se hace referencia recoge seis elementos clave para la eficiencia y la competitividad de cualquier empresa u organización, como son su Estrategia, los Clientes, las Personas, la Sociedad, la Innovación y los Resultados. Estos elementos son la base para el desarrollo del sistema de gestión sobre el que estructurar la competitividad de las organizaciones, teniendo en cuenta que lo que buscan es: • Generar en las personas un sentimiento de pertenencia a un proyecto compartido. • Orientar la organización hacia los clientes realizando una aportación diferencial de valor. • Aplicar la innovación en todos los ámbitos de la organización. • Potenciar el compromiso con la sociedad. • Generar una visión de largo plazo que se materialice mediante una estrategia claramente definida. • Alcanzar resultados satisfactorios para los diferentes grupos de interés de manera sostenida y equilibrada.

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Premio Vasco a la Gestión Avanzada Para promocionar y divulgar la importancia de la Gestión Avanzada como elemento clave de competitividad entre las organizaciones vascas se crea el Premio Vasco a la Gestión Avanzada. El esquema de reconocimiento se estructura de la siguiente manera: DIPLOMA A LA GESTIÓN AVANZADA El Gobierno Vasco reconoce con el Diploma a la Gestión Avanzada a aquellas organizaciones que reciben el servicio de Contraste externo de EUSKALIT y demuestran su compromiso de desarrollar los elementos que componen la Gestión Avanzada. RECONOCIMIENTOS A LA GESTIÓN AVANZADA El Gobierno Vasco reconoce con los Reconocimiento de Bronce, Plata y Oro a la Gestión Avanzada a aquellas organizaciones que tras recibir una Evaluación externa global alcanzan un nivel de avance en la gestión significativo (según las tablas de valoración del Modelo de Gestión Avanzada). PREMIO VASCO A LA GESTIÓN AVANZADA El Premio Vasco a la Gestión Avanzada es el máximo reconocimiento a la gestión de Euskadi. Para acceder a este reconocimiento es necesario haber alcanzado en años previos el Reconocimiento de Oro y superar una Evaluación externa específica en un Elemento de gestión concreto: ESTRATEGIA, CLIENTES, PERSONAS, SOCIEDAD o INNOVACIÓN. Reconocida labor de EUSKALIT EUSKALIT es la entidad encargada de la administración y gestión de estos reconocimientos, a través de su servicio de evaluación externa, que es prestado gracias a su Club de Evaluación, constituido por más de 2.000 personas directivas y técnicas que colaboran altruistamente con EUSKALIT. En la presentación del premio la Consejera de Desarrollo Económico y Competitividad del Gobierno Vasco y el presidente de Euskalit, Josetxe Hernández, han estado acompañados por las entidades del Patronato de EUSKALIT y por otras empresas comprometidas con el impulso de la Gestión Avanzada como clave de competitividad. Entre ellas han participado, ASLE, MONDRAGON, CAF, Sener, Idom, ITP, EUSKALTEL, OSAKIDETZA, Kutxabank, IK4 Researche Alliance, Diputación Foral de Bizkaia, BBVA, EVE, Cámara de Comercio de Bilbao, Spri, Innobasque, Soraluce, Vicinay, Lazpiur, Tubacex, Ega Master y VELATIA.

26 LA EXCELENCIA EN INNOVACIÓN VIENE DE FINLANDIA INSTITUCIONAL

Josetxo Hernández

Laatukeskus Excellence Finland es la organización finlandesa para la Calidad. Su modelo de referencia en gestión es el Modelo Europeo EFQM. Desde 2007 vienen reconociendo a las mejores organizaciones de Europa en Innovación, en un proceso de evaluación similar al EFQM pero más simplificado. La organización finlandesa ha invitado a Euskalit para formar parte, con organizaciones de excelencia de Finlandia, Suecia, Israel, Estonia, Lituania, República Checa, Hungría y Kazakhstan, del Comité de Dirección de la Quality Innovation of the year competition. Euskalit es hoy la referencia europea en gestión excelente y en su papel dinamizador de la Sociedad para avanzar en la competitividad sostenible. La puesta en marcha este año del Modelo de Gestión Avanzada ha sido vista como una verdadera innovación para acercar la gestión excelente a las pymes sin rebajar el rigor y eliminando servidumbres y limitaciones que podían dificultar el proceso de evaluación anterior. En el encuentro mantenido con una representación del Patronato, el Presidente de Laatkeskus Excellence Finland, Tani Järvinen, y el vicepresidente, Kari Keskinen se profundizó en el papel que puede jugar Euskalit en este grupo y en la importancia de que las empresas vascas puedan figurar entre las ganadoras de este reconocimiento, como ya lo han sido Volvo, Canon y otras.

27 BETAGARRI, UNA SOCIEDAD LABORAL ENPRESAK

Vega León

Iñaki Ortiz de Villalba (voz), Iker Uriarte (batería), Iosu Izagirre (bajo), Aitor Aguirre (guitarra), Unai Lobo (trompeta), David Gaviña (saxo) y Mikel Sanz (trombón) son los integrantes de BETAGARRI, un grupo de música Gasteiztarra que mezcla ska y rock en sus canciones y que nació hace 21 años de la mano de un grupo de amigos. Los componentes de BETAGARRI son socios de una Sociedad Limitada Laboral denominada BITARTEAN y que es el resultado final de una serie de cambios que se han ido produciendo a lo largo de la historia del “GRUPO” desde sus comienzos como personas autónomas componentes de un grupo de música, a la posterior constitución de una Sociedad Civil BETAGARRI, C.B., que en el año 2002 se transformó en Sociedad Limitada y finalmente y como resultado de su ideología “socio-trabajador”, en 2007, con el apoyo de ASLE, se transformó en Sociedad Limitada Laboral.

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EMPRESAS

Los comienzos de Betagarri se remontan a 1993. Es en aquel año cuando comienzan a preparar las canciones que acabarían tomando forma en su primera maqueta, en formato cassette, autoeditada en 1994, con una única “L” de principiantes, como título y portada. Ya por entonces, y con una única distribución tabernera, se vendieron cerca de 1.500 copias. Posteriormente ha sido reeditada en formato CD. Tras perfilar lo que acabó siendo la formación definitiva, con batería, bajo, dos guitarras, trompeta, saxofón, trombón y cantante,

dedicaron un par de años a presentarse en directo en un gran número de conciertos. Finalmente en 1997 editan su primer disco “BETAGARRI”, al que le siguen “ARREN ERRO ZAHARRA” (1999), “80/00” (1999) un disco de versiones de rock vascos, “FREAKY FESTA” (2000), “REMIX” (2001) un disco de remezclas de su anterior disco, “ARNASA HARTU” (2002), el disco grabado en directo en Cataluña “ZUZENENA” (2004). En 2005, una discográfica alemana publicó un recopilatorio para Alemania, Austria y Países Bajos, con canciones de todos los discos editados hasta el momento por Betagarri y que lleva por nombre “BASQUE FIRE”. Le siguen “HAMAIKA GARA” (2006), “BIZITZARI TXISTUKA” (2009), “ZORION ARGIAK” (2012), con 23 nuevas canciones y así, casi sin darse cuenta han llegado a la actualidad del grupo, con un último disco recopilatorio “20 URTE ZUZENEAN”, que se publicó en 2014. En total la cifra de discos vendidos por Betagarri supera ya las 100.000 copias, además de todos los discos especiales o recopilatorios en los que ha participado con canciones nuevas o extraídas de su discografía. En lo que actuaciones de refiere, este año esperan llegar a los 1.000 conciertos. Si bien en un principio su zona de actuación se limitaba a Euskadi y Cataluña, con el paso de los años, han afianzado su presencia en todo el estado español, así como en Europa. Además de en España han actuado en Francia, Italia, Suiza, Alemania, Dinamarca, Austria, Argentina, EEUU y Japón.

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Vamos a hacer unas preguntas a Unai Lobo, el trompetista de BETAGARRI

para hacerle una fotografía al Betagarri actual, a lo que es el grupo, en directo, en nuestra salsa.

¿Cómo llegasteis a ser el BETAGARRI de hoy?

Para mí Japón, sin ninguna duda.

Buff… pues con el paso del tiempo sin duda. Ya vamos por 21 años. El grupo surge de una cuadrilla de amigos, que deciden juntarse a tocar versiones, como todo el mundo, y que empiezan a crear canciones propias, como todo el mundo, a tocar en directo, a grabar una maketa… no es ninguna historia que no se haya repetido en el 99% de los grupos del mundo. Luego pasan los años, te va mejor o peor, te organizas mejor o peor… y de repente te das cuenta de que han pasado más de 20 años. ¿Por qué el ska? Parece que cuando se juntó el germen de Betagarri tenían claro que les gustaba la idea de una banda, en el sentido de algo más grande que un grupo de rock, con su sección de vientos, percusión… así que en pocos meses ya estábamos los vientos dando guerra por ahí. Creo que el hecho de que un montón de grupos euskaldunes de aquella época girasen en torno al Ska o al punk (Kortatu, Korroskada, Tijuana, Potato, Hertzainak…) que era lo que escuchábamos, influyó bastante en hacer ese tipo de música, y claro, el hecho de tener una sección de vientos invita y ayuda. ¿Habéis estado vinculados siempre al mundo de la música? Sí, todos de uno u otro modo hemos hecho algo en el mundo de la música antes de Betagarri (estudios, otros grupos, txaranga…) Háblame de vuestro último disco “20 URTE ZUZENEAN”, publicado en 2014. Pues nos pareció que cumplir 20 años, que hubiesen pasado 10 desde el anterior disco en directo, y que hubiese habido cambios de compañeros en el grupo, eran entre todas una buena excusa

Un país especial en el que hayáis tocado (no vale Euskal Herria) ¿El futuro es el directo? ¿internet, spotify, etc… es la nueva escena musical? Desde luego para la promoción, y la comercialización sí. Las cifras dicen que parece que la gente está empezando a pagar por escuchar música en internet, así que es una buena noticia, porque la llegada de la música a internet o de internet a la música, hizo que perdiese cualquier valor, pasó a ser algo que se entendía como gratuito, con lo que ello supone de perdida de valoración por parte del usuario. ¿Qué os gustaría conseguir que todavía no hayáis logrado musicalmente? Nosotros ya no nos planteamos nada que no sea disfrutar, acabar nuestra carrera de manera natural, feliz y digna. Lo que no hayamos conseguido en 21 años no lo vamos a conseguir en lo que nos quede. ¿Cómo ves la escena musical de Euskal Herria en 10 años? Buff… difícil de saber, todo avanza tan rápido. Parece que los directos aguantan bastante bien, y que se hace más música que nunca, lo cual en principio debería ser una buena señal, pero quién sabe, está en manos de las nuevas generaciones de grupos. ¿Cuáles son vuestros planes de futuro? ¿nuevo disco? ¿próximas actuaciones?. De momento estamos tocando, cosa que no hemos parado de hacer en 21 años, y tenemos en mente preparar un nuevo disco, tal vez para finales de este año. ¿Por qué Sociedad Laboral? Después de mucho tiempo buscando una fórmula en la que poder trabajar cómodos (autónomos, régimen general en el apartado de “artistas y toreros”…) las posibilidades que nos brindaba funcionar como una SLL nos parecieron estupendas, y bastante aplicables a nuestro caso en concreto, además de, claro está, coincidir en valores laborales, sociales… ¿Son los valores de las Sociedades Laborales algo que va con vuestra forma de entender la vida? Sí, el hecho de trabajar con la vista puesta en algo más que los beneficios y las cuentas, es algo intrínseco a un grupo de música, sea más o menos profesional. Debería serlo para cualquier empresa de cualquier sector, pero en nuestro caso, más si cabe. Es algo muy vocacional, por lo que estás moralmente obligado a tener en cuenta y participar en cuestiones muy alejadas de lo meramente empresarial, aspectos como la solidaridad, la colaboración con gente que trabaja a tu alrededor, el altruismo… ¿Quieres añadir algo? Pues que aún a día de hoy es muy difícil formalizar “jurídica y empresarialmente” un grupo de música, que seguimos encontrándonos con vacíos legales, dudas que no saben resolvernos en las diferentes administraciones, casos puntuales que nadie sabe resolver… en fin, que está claro que la industria musical está bastante ninguneada, excepto para recaudar. Bajada del IVA cultural ¡Ya!

30 MATERIART 14, SLL - ALFA ARTE: LA METALURGIA AL SERVICIO DEL ARTE EMPRESAS

Javier Muñecas

Materiart 14 SLL es una empresa más conocida por ALFA ARTE con sede en Eibar. Es una empresa diferente porque trabaja en un ámbito, el mundo del arte, en el que es poco frecuente encontrar empresas industriales y menos del metal. Jesús Rodríguez es el consejero delegado y nos explica a qué se dedica esta empresa de reciente creación como sociedad laboral pero sin embargo con una larga trayectoria a sus espaldas. Materiart 14 SLL se constituyó en noviembre de 2013 por una parte de la plantilla de lo que hasta entonces era ALFA ARTE SA una

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fundamentalmente escultores. Les ayudamos a que sus creaciones artísticas se conviertan en algo material, tangible, fundamentalmente en metal, bronce, acero inoxidable, aluminio, hierro. Para que se entienda mejor somos como la imprenta para la literatura.

empresa del GRUPO ALFA. Aquella empresa entró dentro del concurso de acreedores de dicho grupo. La sociedad laboral fue el resultado de la apuesta de una de una parte de los trabajadores por salvar una actividad que veían viable y con futuro. Se hizo todo el proceso de puesta en marcha de la sociedad laboral con la ayuda de ASLE. A la sociedad laboral se incorporaron 10 de los 20 trabajadores de la antigua ALFA ARTE. Una vez constituida la empresa se compró la maquinaria de la antigua empresa, se adquirió la marca comercial ALFA ARTE, muy conocida, y se le alquiló el local al grupo ALFA. ¿Cuál es actividad de la empresa? Nosotros somos materializadores de las ideas de los artistas,

Nuestra vocación es la de dar un servicio integral al artista, no sólo hacer materia tangible sus ideas sino instalar su obra donde nos diga, una plaza, un museo, una galería de arte, trasladarla por ejemplo en exposiciones itinerantes e incluso almacenárselas o restaurarlas si es el caso. Y con qué tipología de artistas trabajáis, locales, internacionales, consagrados, noveles…… A lo largo de la historia de ALFA ARTE, más de 20 años, hemos trabajado con un número muy grande de artistas, desde los más encumbrados hasta los artistas emergentes, pasando por aficionados y particulares. Son artistas de cualquier lugar del mundo. Ahora por ejemplo estamos trabajando en un proyecto que nos ha pedido un artista norteamericano residente en París para fabricar una escultura suya y enviarla a Singapur. Por lo que has dicho, lo vuestro por tanto es fabricar esculturas, principalmente en metal creadas por artistas….. Sí, pero no sólo lo que se entiende por escultura en el sentido clásico, sino también intervenciones urbanísticas con un matiz artístico. Nosotros podemos instalar una gran escultura en una plaza o una rotonda pero también podemos instalar un banco, una barandilla, una estructura metálica con valor artístico, por lo que no sólo trabajamos con artistas sino que también podemos trabajar con ingenierías o estudios de arquitectura.

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“nosotros somos materializadores de las ideas de los artistas, fundamentalmente escultores. Les ayudamos a que sus creaciones artísticas se conviertan en algo material, tangible, fundamentalmente en metal, bronce, acero inoxidable, aluminio, hierro. Para que se entienda mejor somos como la imprenta para la literatura”

sólo fabricamos físicamente la pieza, sino que nos ocupamos de toda la logística, de los estudios de ingeniería precisos para la instalación de la escultura donde corresponda, los posibles traslados, y esto lo hacemos para cualquier artista del mundo y en cualquier lugar del mundo. Volviendo un poco al principio, entiendo que un aspecto fundamental de vuestro trabajo es interpretar correctamente las ideas del artista porque de algún modo vosotros sois su herramienta, ¿esto cómo lo hacéis?

En este punto quiero comentar que los artistas para nosotros no son solo clientes sino que también pueden funcionar como proveedores. Hay ocasiones, por ejemplo, en las que un Ayuntamiento quiere instalar en algún lugar del municipio algo con valor artístico y en esos casos nosotros podemos proporcionar el artista que cree la obra artística, escultórica o de otro tipo, que encaje mejor. Por tanto también trabajáis para el sector público El sector público, sobre todo los Ayuntamientos, en otros tiempos representaron una parte importante del volumen de negocio de ALFA ARTE. Hoy sin embargo representan una parte mucho menor, debido a la gran reducción del gasto público. Insisto en que el grueso de nuestra actividad, y nuestra vocación principal, es ofrecer a los artistas un servicio integral, sobre todo en grandes proyectos escultóricos. No

Nosotros podemos recibir la idea del artista en soportes muy diferentes. Hay quien nos manda un boceto, otros nos hace la escultura en pequeño, como una maqueta, y nosotros la tenemos que ampliar en Porexpan o cualquier otro material, a tamaño real para que al escultor le sirva de base para trabajar, otros modelan al tamaño definitivo, en el material que más les gusta, otros trabajan en soportes virtuales, un archivo en 3D, un DVD… y efectivamente la primera parte de nuestro trabajo es interpretar lo que quiere el artista para generar un modelo que después se transformará en un objeto en bronce, aluminio o acero inoxidable. No es raro que los artistas pasen varios días en nuestro taller viendo cómo poco a poco damos forma con su ayuda al modelo que nos servirá para fabricar la pieza definitiva. Es muy importante mencionar en este punto que nosotros tenemos incorporada en nuestro proceso toda la tecnología en 3D, esencial para interpretación de las ideas de los artistas y la eficiencia en la materialización de sus piezas. Lo normal es que este servicio se subcontrate, pero nosotros lo tenemos integrado y esto nos da gran agilidad, lo cual es un punto fuerte digno de destacar. Por cierto, ¿cómo se hace la política de marketing en una actividad como la vuestra? Por un lado están los cauces tradicionales más habituales, una página web muy potente, videos promocionales, news letters, ferias especializadas…. Pero aquí lo importante es el boca a boca y el currículum de obras instaladas que se puedan ver. A los grandes artistas sólo se llega por recomendación de otros. Estos artistas se juegan mucho en proyectos grandes, en los que nosotros estamos especializados, y por tanto si no tienen el aval de otro gran artista no te encargan sus proyectos. Nosotros tenemos la suerte de que podemos enseñar muchas obras que hemos instalado y que los artistas pueden ver y tocar. Y esto es fundamental. Grandes proyectos escultóricos, servicio integral al artista, tecnología 3D propia ¿se nos queda algo en el tintero? Sí, nada menos que una línea de actividad que no hemos citado, la del regalo de protocolo de alto nivel a medida para empresas, instituciones y eventos particulares. La famosa trainera de ASLE forma parte de esto por ejemplo. Se trata de fabricar a solicitud de empresas o instituciones piezas con marchamo artístico con la que reconocer u obsequiar a colaboradores,

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concretas, no en serie, que requieren una solución muy “manual”. Es importante citarlo. Hemos hablado mucho de lo que hacéis y cómo lo hacéis pero no hemos hablado de cómo os va desde que habéis constituido la sociedad laboral ¿qué puedes decir de esto? clientes, proveedores etc… Aquí de nuevo el artista es nuestro proveedor. Nosotros buscamos el artista más adecuado para el encargo y éste, conforme a lo que quiere el cliente, crea el objeto que nosotros fabricamos, en metal principalmente. Dentro de esta línea también podemos incluir las esculturas que singularizan por ejemplo la entrada exterior de una empresa, el recibidor o incluso salas de reuniones o ciertos despachos. También quiero mencionar otra línea de actividad: nosotros podemos afrontar cosas que no se pueden hacer en procesos industriales normales. Somos especialistas en singularidades, prototipos, muestras, unidades

Que nos va bien, con las dificultades propias de la transición de una sociedad a otra y los ajustes de todo tipo, pero bien. Estamos satisfechos de cómo están saliendo las cosas. Y la clave ha sido el comportamiento de nuestros clientes, que lejos de asustarse, siguieron contando con nosotros y apoyándonos e incluso facilitándonos financiación anticipada para los proyectos. Para terminar ¿cómo estáis viviendo vuestra condición de sociedad laboral? De forma muy positiva porque es un modelo que ayuda en nuestra forma de trabajar. Nosotros tenemos que trabajar de una forma muy flexible, por proyectos. Cada proyecto se tiene que ejecutar en un plazo determinado y el tiempo de trabajo hay que adaptarlo a las necesidades del proyecto. Ahora por ejemplo, como he comentado antes, estamos trabajando en un proyecto para Singapur. Tenemos que embarcar la obra en el barco en una fecha determinada y para esa fecha tiene que estar construida sí o sí, aunque haya que trabajar sábados y domingos. Y nuestra gente lo hace, con un alto nivel de compromiso. Eso antes era mucho más difícil. Además se percibe una mayor implicación de las personas porque están más informadas y participan de las decisiones más importantes. En fin, que estamos contentos con el paso que hemos dado y visto lo visto lo volveríamos a dar sin dudar.

34 DINOSA SAL EMPRESAS

VENTA DE ALIMENTOS Y BEBIDAS DE CALIDAD A TRAVÉS DE MÁQUINAS EXPENDEDORAS Javier Muñecas

DINOSA es una sociedad laboral radicada en Galdakao cuyas máquinas expendedoras, más de 500, instaladas principalmente en Bizkaia y Araba, sirven para dispensar a decenas de miles de personas cada día productos de alimentación y bebidas de primera calidad. Iñaki Bernaola es el gerente de la empresa. Empezamos la conversación preguntándole por el origen de esta sociedad laboral. DINOSA, explica Iñaki, se fundó en el año 1987 como Sociedad Anónima. Creció bastante y se convirtió en una empresa importante del sector de vending en Bizkaia. Sin embargo, comenzó a decaer hasta llegar a una situación crítica a principios de 2011. En julio de aquel año los trabajadores nos hicimos cargo del negocio, comprándoles a los antiguos dueños todas las acciones y transformando la empresa en sociedad laboral. Ahí comienza la historia de DINOSA, SAL.

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Tuvísteis mucho valor para comprar la empresa en esa situación Lo hicimos porque teníamos una fe absoluta en el potencial que tenía la empresa introduciendo los cambios oportunos. Teníamos claros cuáles habían sido los errores cometidos por los anteriores propietarios y lo que había que hacer para dar la vuelta a la situación. No éramos unos locos. Nos metimos en esto con plena conciencia de que, siendo difícil, era posible hacer de DINOSA un negocio saneado. Y los resultados demuestran que teníamos razón. Entre 2011 y 2014, en los peores años de la crisis, nuestro volumen de negocio ha crecido un 47% nada menos. Hemos pasado de los números rojos a un nivel alto de beneficios para lo que se acostumbra en el sector en tan sólo tres años. ¿Cuáles han sido las claves para conseguir esto? Primero obtener la confianza y el apoyo de nuestros principales proveedores y clientes, a quienes explicamos con absoluta transparencia cuál era nuestro

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proyecto. A esto contribuyó la prueba de compromiso personal de los trabajadores que el optar por una Sociedad Laboral supuso, puesto que tuvimos que poner nuestros recursos económicos y nuestros patrimonios personales al servicio del proyecto. Conseguimos tal nivel de confianza que nuestro proveedor de referencia, NESTLÉ, una empresa de nivel mundial, se volcó con nosotros. Esto sirvió para arrastrar al resto de los proveedores. Por el lado de los clientes conseguimos conservar al 100% de los mismos. El segundo aspecto fundamental ha sido el esfuerzo laboral de todos los que nos incorporamos al proyecto. Hemos suplido nuestra debilidad financiera- somos trabajadores con capacidad limitada de obtener financiación y con recursos económicos escasos- por trabajo. Hemos metido todas las horas que ha hecho falta. Esto nos ha permitido acometer las fuertes inversiones que esta actividad exige para crecer. Hay que tener en cuenta que a cada nuevo cliente que conseguimos, aunque sea pequeño, hay que instalarle dos o tres máquinas y eso supone un desembolso de no menos de 10.000 euros, lo que multiplicado por docenas de clientes nuevos que hemos logrado, nos ha supuesto un gran esfuerzo inversor. Y hemos conseguido hacerlo a pesar de que hemos tenido cerrado el acceso a las entidades financieras hasta hace poco. Lo hemos hecho con ingentes horas de trabajo. Pero visto el resultado ha merecido la pena. Pasemos a otro capítulo. Hablemos ahora del presente y sobre todo del futuro de DINOSA. ¿Cuál es vuestra situación actual, qué proyectos tenéis? Como ya he mencionado anteriormente-comenta Iñaki- hemos entrado en beneficios y seguimos creciendo. En este punto debo insistir en que hemos crecido en tres años un 47% en volumen de negocio sin aumentar la plantilla. Seguimos siendo diez trabajadores, como en 2011, de las cuales ocho somos socios. Aunque es verdad que hemos ajustado nuestros costes salariales y que nuestra política de flexibilidad hace que hayamos optimizado a fondo nuestra estructura. Seguimos creciendo en cuota de mercado y en facturación en un momento en que la bajada media de gasto en vending en los centros de trabajo, principales usuarios de este tipo de servicio, es de un 20%, derivado fundamentalmente de la caída del empleo. Esta es la media en que han caído algunos de nuestros principales competidores. No hay

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ninguna empresa del sector que, si no es producto de fusiones o de absorciones empresariales, haya crecido tanto como nosotros en estos últimos años. Tenemos un catálogo de clientes de los de presumir. El Gobierno Vasco (Lakua), El Correo, el SEPE, el Puerto Autónomo de Santurtzi, las cocheras y talleres de Bilbobus y Bizkaibus, Bombardier, El Club Deportivo de Bilbao, Maxam…. Nuestros principales clientes son centros de trabajo a partir de 30 personas o también centros educativos en los que haya mucho trasiego de personas, y nuestra área de influencia es toda Bizkaia y en el caso de Araba, desde Vitoria hacia el norte. Y en cuanto a los proyectos… Más que proyectos tenemos algunas líneas de actividad ya existentes que queremos desarrollar aún más. Lo que nosotros vendemos principalmente en nuestras máquinas son bebidas frías y calientes (café, refrescos…) y productos de alimentación dulces y salados (repostería, sándwiches, etc); Pero ahora queremos potenciar un servicio que implementamos hace algunos años, pero que muchos posibles clientes desconocen: La

introduce en la máquina los EPIS que nos proporciona la empresa, que los adquiere a su proveedor habitual y los trabajadores sacan los EPIS que les hacen falta de las máquinas. Esto suele conllevar un ahorro en tiempos de espera para la obtención de los EPIS por parte de los trabajadores, y el hecho de que las empresas no tengan que destinar operarios a la entrega y control de los mismos y por tanto se evitan pérdidas de horas de trabajo. Se estima que se reducen en un 30% las salidas indebidas para este tipo de elementos. Además se favorece una gestión más eficaz de la prevención de riesgos laborales. Hay que tener en cuenta que obtener las EPIS en máquinas conlleva un sistema de control de la dispensación de los mismos en tiempo real. Se sabe quién coge cada EPI, con qué frecuencia, que secciones utilizan más o menos EPIS... Se puede incluso restringir la salida de los mismos autorizando a cada operario para que sólo obtenga las EPIs que necesite y con la frecuencia que la empresa establezca. Con ello se puede determinar el uso que se hace de cada tipo de elemento y lo que es más importante, la empresa puede acreditar que ha cumplido con la obligación de poner a disposición de los trabajadores los EPIS que correspondan de cara a cualquier inspección. Nosotros garantizamos que nunca va a haber desabastecimiento de ningún elemento ya que nuestras máquinas nos avisan por un sistema de GPRS de cualquier incidencia y las incidencias de máquinas dispensadoras de EPIS tienen prioridad absoluta. Normalmente se atienden antes de media hora.

“Queremos potenciar la dispensación de EPIS (equipos de protección individual) en máquinas expendedoras porque contribuye a una más eficaz gestión de la prevención de riesgos laborales para las empresas y a un ahorro cuantificable en pérdidas de horas de trabajo” dispensación de EPIS (Equipos de Protección Individual) en máquinas expendedoras. Puede ser un servicio complementario muy interesante para nuestros clientes. ¿Qué aporta la distribución de EPIS en máquinas de vending? En primer lugar un ahorro para la empresa. Nuestro propio personal

Iñaki, antes de empezar, viendo vuestras instalaciones, me has mencionado el programa GOSASUN ¿qué es exactamente?

Es un programa promovido por INNOBASQUE al que nos hemos adherido. Tiene que ver con nuestra decidida vocación por la venta de productos sanos y saludables. El programa GOSASUN tiene como objetivo promover hábitos saludables en los centros de trabajo, de ocio y de estudios y nuestra contribución es ofrecer productos sanos y saludables en nuestras máquinas de vending. Esto implica que podemos llenar el 50% de la capacidad de las máquinas con productos calificados como sanos, que son los bajos en grasa, en azúcares y en sal. Como compartimos esta filosofía estamos potenciando esta línea de trabajo e intentamos trasladar esta filosofía a nuestros clientes. Queremos cambiar el concepto que se tiene del vending, probablemente por culpa del propio sector. Las máquinas son simples contenedores y en ellas se venderán los productos que nuestros clientes deseen, desde sandwiches, snacks, chocolatinas, etc, hasta fruta fresca, zumos enriquecidos con vitaminas o ensaladas.

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Máquinas de vending para EPIS, alimentos sanos y saludables, está claro que queréis ofrecer cosas distintas. ¿Alguna otra línea que quieras destacar? Como queremos intentar dar un servicio lo más integral posible a nuestros clientes también ofrecemos un servicio de catering en empresas en las que haya al menos 10 o 12 personas que cada día estén dispuestas a usarlo. Se trata de ofrecer un menú a elegir diariamente entre tres primeros, dos segundos y tres postres de platos recién cocinados, no precocinados. Es un servicio complementario para aquellas empresas que ya utilicen nuestro vending. Para ir terminando, me gustaría insistir en vuestra capacidad para crecer en un contexto tan adverso cómo el actual ¿hay alguna clave más que quieras comentar? Además de ya lo comentado, el gran esfuerzo hecho por todos los trabajadores, la clave está sobre todo en ofrecer un mejor servicio que la competencia al mismo precio. Creo honradamente que ofrecemos mejor relación calidad-precio que la mayoría de empresas del sector. En nuestras máquinas de vending el consumidor sabe que producto está tomando, producto de alta gama de Nestlé y Fortaleza por ejemplo. Además de la calidad de nuestros productos ofrecemos un servicio extraordinariamente ágil, con gran capacidad de respuesta. Lo normal en el sector es que la asistencia técnica y el servicio de reposición estén separados, de tal modo que cuando se precisa una asistencia técnica se mande un técnico desde la central. En nuestro caso hemos formado a nuestro personal para

que el reponedor que se encuentre más cerca tenga la preparación y experiencia suficientes para atender el 95 % de las incidencias técnicas que se producen. Esto para nosotros es una ventaja competitiva considerable porque nuestra capacidad de respuesta es sensiblemente mejor. Algo más antes de terminar Sí, destacar la importancia que tiene para nosotros ser una Sociedad laboral. Desde el principio tuvimos claro que queríamos hacer una empresa democrática y participativa y este modelo es el adecuado para ello. Y algo más, aprovechar estas páginas para ofrecer a las empresas asociadas a ASLE que tengan centros de trabajo de al menos 30 trabajadores condiciones especiales si quieren contratar un servicio de vending. Queda dicho

38 TALLERES MECÁNICOS LANDETXE SAL EMPRESAS

Nos reunimos en el Polígono Pozuetakogaina de Irun con Elena Labarbera, gerente de Talleres Mecánicos Landetxe S.A.L, una empresa veterana en ASLE Oihane Baztarrika

¿Cómo y cuándo se creó Talleres Mecánicos Landetxe S.A.L.?

tenían del mercado vieron que era la única figura que se adaptaba a sus necesidades. Les permitía, una vez en desempleo, capitalizar la prestación que fue la mayor ayuda que tuvieron para empezar la nueva empresa.

Talleres Mecánicos Landetxe S.A.L. se creó en 1993 tras la quiebra de la empresa donde trabajaban la mayoría de los promotores la cual se dedicaba a trabajar principalmente para Michelin y que a raíz de la crisis del 92 se quedó sin cartera de pedidos.

¿Cual es vuestra actividad?

Fue entonces cuando los trabajadores que llevaban más tiempo en ella decidieron crear Landetxe bajo la forma jurídica de Sociedad Laboral, ya que ante las perspectivas que

Nos dedicamos al mecanizado de piezas sobre plano, mecanizado de precisión. Disponemos de dos fresadoras grandes CNC, otras más pequeñas, un centro de mecanizado y un torno, que complementamos con la zona de ajuste y control. Fabricamos principalmente piezas o pequeños conjuntos dedicados a la máquina herramienta o al sector de la automoción. Landetxe ya tiene una trayectoria de bastantes años, ¿cómo habéis afrontado el relevo generacional? El relevo generacional lo hemos afrontado lo mejor que hemos podido ya que no ha sido fácil. Los socios fundadores tenían prácticamente la misma edad. Esto significaba, que llegaría un momento en el que varias de estas

ENPRESAK personas se jubilarían a la vez y en una empresa pequeña puede suponer un problema de continuidad. La utilización del contrato de relevo ha sido clave en muchos casos ya que nos permitía realizar el cambio de una manera progresiva y podíamos contar con un margen de tiempo de adaptación. En los casos en los que en el momento de la salida de un socio no hubiera ningún trabajador dispuesto a formar parte de nuestro proyecto, hemos procurado que la empresa comprara parte de las acciones para que en un futuro sirvieran para incorporar nuevos socios trabajadores a Landetxe y así facilitar la salida y entrada de socios. ¿Cómo os habéis adaptado a los cambios en el entorno tan hostil de los últimos años? Principalmente a base de sacrificio. Estamos trabajando 7 personas y gracias a un ERE, al sacrificio de los socios y a la confianza que tenían los clientes en nosotros a pesar de que tuvieran menos carga de trabajo hemos podido seguir adelante. También hemos tenido que invertir. Invertir en la nueva maquinaria no nos ha abierto nuevos mercados pero si nos ha permitido especializarnos más en el sector de las fresadoras, que quizá al ser más complicado hay menos competencia. Además, nos ha permitido poder meter pieza de mayor tamaño, de este modo cogemos otro tipo de pieza, pieza más grande, que anteriormente nuestros clientes también trabajaban pero que por nuestra capacidad no cogíamos. ¿Cómo veis el futuro? ¿Qué expectativas tenéis? ¿Cómo está el sector? Vemos un futuro muy competitivo en el que las cosas van despacio pero van, estamos empezando a notar una cierta estabilidad. Todavía hay incertidumbre ya que esta crisis ha hecho mucho daño, ha sido una crisis diferente a las demás, una crisis mucho más global, no de un sector determinado. Parece que las cosas se están tranquilizando a pesar de que todavía tenemos el miedo en el cuerpo ya que al darnos cuenta de que la crisis puede venir por muchos más caminos que los que pensábamos inicialmente cualquier cosa te parece que puede ser un indicativo de que algo puede ir mal. De todos modos, afrontamos el futuro con esperanza.

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¿Qué es lo que os caracteriza como empresa? Nos hemos basado en una cosa que para nosotros es muy importante; la cercanía con el cliente. Además, le ofrecemos una solución rápida a sus problemas. Hemos pasado de ser un taller auxiliar a ser un taller de servicios. Saben que pueden contar con nosotros, saben que no vamos a fallar y eso

“Invertir en la nueva maquinaria no nos ha abierto nuevos mercados pero si nos ha permitido especializarnos más en el sector de las fresadoras, que quizá al ser más complicado hay menos competencia” nos parece fundamental. Al cliente le damos un valor añadido con el servicio, nos gusta que vengan a Landetxe y sienta que está en su casa. Háblanos un poco de vuestra experiencia en ASLE De la experiencia en ASLE podríamos estar hablando largo y tendido. Nuestros inicios coincidieron con los primeros años de ASLE Donostia y desde entonces hemos vivido muchos momentos juntos. Tengo que recurrir muchas veces a ASLE para pedir información y asesoramiento. ASLE para mí es un apoyo continuo, mi manual de instrucciones. Tenemos una relación bastante estrecha. Por último, ¿algo más que añadir? Que valorar a tu personal es muy importante, hay que hacer hincapié en el valor de las personas. Hasta hace unos años quizá esto no se tenía tan en cuenta pero remar entre todos, socios y no socios, es la manera de salir adelante. Que la gente responda y se sacrifique contigo ayuda mucho. Hay que cambiar un poco la mentalidad.

40 LA INNOVACIÓN, CLAVE PARA EL DESARROLLO DE LA INFANCIA COOPERACIÓN

UNICEF Comité País Vasco / UNICEF Euskal Herriko Batzordea

© UNICEF/NYHQ2008-1803/Noorani

La innovación será una de las piedras angulares del bienestar de los niños y niñas en todo el mundo. Challenges have never been larger, or coming faster – urbanization, climate change, lack of employment opportunities, broken education systems, increased disparities and digital divides.Los desafíos a los que tendremos que enfrentarnos nunca han sido mayores ni tan cambiantes: la urbanización, el cambio climático, la falta de oportunidades de empleo, los sistemas de educación, el aumento de las disparidades o las brechas digitales son ejemplo de ello. However, a new global infrastructure is being created that has potential to address these challenges.Sin embargo, y afortunadamente, se está creando una nueva infraestructura global que tiene potencial para hacer frente a estos retos.This is an infrastructure of openness, of collaboration across borders, of exploration, and of innovation for equity. Se trata de la apertura, de la colaboración transfronteriza, de la

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© UNICEF/NYHQ2012-0918/Dormino

exploración, de la imaginación y de la innovación para la equidad. Por ello, la labor de UNICEF se centra, en gran medida, en la identificación de los problemas; trabajamos con los que se benefician de nuestros servicios y productos, así como con los que diseñan nuevos artículos para encontrar nuevas formas de cambiar la vida de los niños y niñas. Las prioridades se centran en la búsqueda de soluciones en los entornos más complejos, teniendo

en cuenta las opiniones de los beneficiarios. Es en esas zonas con recursos más limitados donde los niños, niñas y sus familias hacen frente cada día a muchos desafíos. La innovación convierte las ideas, la tecnología y las alianzas en productos, servicios y procesos que traen resultados mejores y más equitativos para la infancia. La clave está en adaptar esa tecnología e imaginación a las necesidades y situaciones de cada persona y comunidad, de modo que los avances no aumenten la brecha digital, sino que nos acerquen a favor de la equidad mundial. Los problemas trascienden fronteras, las soluciones también deben hacerlo. En UNICEF, la innovación se compone en un 90% de innovación social y un 10% de innovación en tecnología. Responder a necesidades locales con propuestas lejanas y globales no da resultados, sino que agrava las diferencias. En primer lugar, hay que preguntar a las comunidades qué necesitan y, trabajando con jóvenes, universidades locales y otras organizaciones, preparar propuestas que tecnológicamente faciliten superar los retos a los que la población de cada comunidad se enfrenta. El apoyo unánime a esos proyectos e ideas innovadoras que puedan surgir se convierte en fundamental para lograr el máximo alcance y efectividad posible. En este sentido, la labor de UNICEF también consta de aunar esfuerzos gracias a colaboraciones de organizaciones e individuos del sector público, privado y el mundo académico. La inversión en proyectos, garantía de futuro UNICEF trabaja en una serie de proyectos en todo el mundo, en sus diferentes fases de desarrollo: de la respuesta al reto, desde el nacimiento de la primera idea, su desarrollo y hasta su total implementación. Ser más rápidos y más eficaces, llegar a más niños y niñas, y en definitiva, salvar más vidas, es el objetivo de todos los avances que desde hace décadas se han logrado.

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COOPERACIÓN

• El primer botiquín de partería para ayudar a las mujeres de países en desarrollo a dar luz en condiciones más seguras se desarrolló en los cincuenta. En la década de 1960 se puso a prueba la primera bomba de agua asequible, llamada India Mark II. En los setenta fue cuando se adoptaron las sales de rehidratación oral como intervención más económica y eficaz para los niños y niñas con diarrea. Y en la década de 1990 se distribuyeron los kits Schoolin-a-Box (Escuela en una maleta) para ayudar a los niños y niñas de Ruanda a reinsertarse en la escuela después del genocidio. • Para asegurar embarazos y partos, ya está en marcha el sistema Rapid SMS (mensajería rápida a través de teléfonos móviles), que ayuda a los trabajadores sociales a mejorar la atención prenatal y neonatal en los pueblos, registrando los embarazos, reportando indicios de peligro, creando alertas de emergencia para asegurar que las mujeres tengan acceso a cuidados obstétricos de emergencia y dando un mecanismo de vigilancia nacional de salud materna en tiempo real. Ruanda es el país que está desarrollando este sistema a nivel nacional.

• La iniciativa Mwana, ha mejorado en un 50% el tiempo en el que se dan los resultados del test del VIH. En comunidades rurales de Zambia y Malawi, por ejemplo, los resultados del test de niños y niñas se reciben a través de mensajes de texto más que en papel. Además, los trabajadores de salud comunitarios registran los nacimientos y llevan seguimiento de los pacientes vía SMS, lo que permite tener un control más exacto y actualizado de los enfermos. • AnthroWatch es una aplicación que se puede utilizar en las encuestas nutricionales y también como herramienta de seguimiento nutricional. El sistema registra el estatus de los niños y niñas y sus progresos a lo largo del tiempo, y agrega los datos a nivel nacional. También indica los niños y niñas que no asisten a las citas de seguimiento y alerta al personal sanitario encargado. Se trata de un proyecto que se está llevando a cabo en Malawi, Camerún, Mauritania y Senegal. • RapidFTR es una aplicación móvil que ayuda a los trabajadores humanitarios en las emergencias a recoger rápidamente información vital sobre niños y niñas que están separados de sus padres o cuidadores. Los datos recabados se comparten con las personas que pueden ayudar a encontrar a sus familias. Es una práctica muy útil y abierta que comenzó como un proyecto de estudiantes en la Universidad de Nueva York. • El Digital Drum posibilita el acceso a la información sobre salud, educación y otros asuntos desde zonas rurales, como algunas de las comunidades de Uganda. Se trata de un ordenador que funciona con energía solar, cubierto con cubos metálicos de aceite que existen en el país y que son duraderos. En 2012, UNICEF instaló 50 unidades en dicho país e identificó otros 150 sitios donde poder instalarlo. • Solar Ear, el primer cargador recargable de pilas de prótesis auditivas, fue creado para satisfacer las necesidades de las comunidades que carecen de servicio eléctrico. Se puede cargar mediante luz solar o eléctrica, o con un cargador de teléfono móvil. • La gestión de la desnutrición aguda basada en la comunidad, Valid Nutrition, es un modelo de atención que brinda tratamiento a las personas afectadas en sus hogares con apoyo de las clínicas locales y mediante el empleo de alimentos terapéuticos listos para el consumo. Este nuevo modelo reemplaza a los tradicionales centros de nutrición terapéutica, donde los organismos de ayuda internaban a los pacientes que resultaban más costosos. • U-informe, un sistema basado en la telefonía móvil creado y desarrollado con la colaboración de los propios jóvenes, a quienes ayuda explorar los temas que a ellos les parecen más importantes y fomenta su derecho a la participación. Conforma, por ejemplo, una nueva manera de involucrar a los jóvenes de Liberia en la crisis del ébola. • Las escuelas flotantes componen la solución para brindar acceso a la educación durante todo el año a los niños y niñas que viven en las zonas de países como Bangladesh propensas a las inundaciones. • Vibrasor: es un dispositivo que inventaron dos adolescentes colombianas que ayuda a las personas con discapacidad auditiva a desplazarse de manera segura en las zonas urbanas muy transitadas. • Cuatro adolescentes de Nigeria crearon un generador eléctrico alimentado con orina, de gran utilidad para los pobladores de ese país que no cuentan con servicio eléctrico, ya que produce hasta seis horas de electricidad por litro de orina.

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La inversión en información es indispensable, una información equitativa para todos que resuelva las necesidades de los más pobres. Facilitar el acceso a la información para los más desfavorecidos en las áreas más remotas ofrece la posibilidad de trabajar la problemática de cada comunidad. ¿Qué objetivos persigue la innovación? A través de la imaginación y estimulando la creatividad, UNICEF quiere ser más rápido y preciso, ya que eso permitirá reducir plazos en los momentos más decisivos como las emergencias y tener la información necesaria para la gestión y análisis de datos. UNICEF pretende dar voz a todos los niños, niñas y jóvenes, pero sobre todo a los más vulnerables. La participación ciudadana en tiempo real y el seguimiento centrado en las personas para establecer sistemas de transparencia y responsabilidad generarán respuestas más adecuadas y precisas.

© UNICEF/UGDA201300571/Nakibuuka

Registro para todos los niños y niñas. Sistemas innovadores de registro para la gestión evaluación de millones de datos que garanticen el derecho a la identidad de las personas y el acceso a los servicios básicos. Fortalecer la coordinación entre los aliados para generar datos actualizados sobre quién está haciendo qué y dónde, y para mejorar la transparencia y gestión de la ayuda. Con todo ello en mente y con el Informe Mundial de la Infancia (EMI) 2015 en las manos, en UNICEF apostamos por innovaciones que están en una primera fase pero que todavía no se han replicado o llevado a escala, y no se conoce su eficacia; identificamos grandes ideas que aún no cuentan con apoyo financiero para desarrollarse; conectamos a jóvenes talentos con los Centros de Innovación y oportunidades para encontrar soluciones y contribuir a procesos innovadores; y documentamos y compartimos la información sobre las innovaciones más exitosas para que se puedan replicar y extender. Ya lo dijo Anthony Lake, director ejecutivo de UNICEF, “si la desigualdad es tan antigua como la humanidad, también lo es la innovación, que siempre ha sido el motor del progreso humano”.

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CONSULTORIO JURÍDICO

LA ABOGADA RESPONDE Olatz Jaureguizar tanto, también las Sociedades Anónimas Laborales) y 363.1e) de la Ley de Sociedades de Capital, so pena de incurrir en responsabilidades en caso de no cumplir con lo exigido legalmente en las situaciones reguladas en ambos preceptos. En concreto, el artículo 327, impone la obligación para la Sociedad Anónima (y por extensión a la Sociedad Anónima Laboral) de reducir el capital social cuando las pérdidas hayan disminuido su patrimonio neto por debajo de las dos terceras partes del capital social y hubiese transcurrido un ejercicio social sin haberse recuperado el patrimonio neto. Esto significa que si las pérdidas que provocan dicho efecto, se generan en el ejercicio 2013, no será hasta que se reúna la junta general ordinaria que deba aprobar las cuentas del ejercicio 2014 (durante el primer semestre del año 2015, resultando como plazo máximo el 30 de junio), cuando dicho órgano social deba adoptar la decisión de reestructurar el equilibrio patrimonial reduciendo el importe del capital social.

PREGUNTA ¿Qué ocurre cuando el patrimonio neto de una sociedad de capital se sitúa por debajo de la mitad del Capital Social? RESPUESTA En estos últimos siete años, con motivo de las pérdidas continuadas que con origen en la crisis económica, vienen soportando la práctica totalidad de las empresas, es perfectamente posible que los órganos de administración de tales empresas se encuentren obligados a observar lo previsto en los artículos 327 (únicamente las Sociedades Anónimas y, por lo

El patrimonio neto que se tiene en cuenta a los efectos de dicha reducción obligatoria, incluye las aportaciones realizadas, ya sea en el momento de su constitución o en otros posteriores, por sus socios que no tienen la consideración de pasivos, así como los resultados acumulados u otras variaciones que le afecten. Así se considera patrimonio neto el importe que se califique como tal conforme a los criterios para confeccionar las cuentas anuales incrementado en el importe del capital social suscrito no exigido, así como en el importe del nominal y de las primas de emisión o asunción del capital social suscrito que esté registrado contablemente como pasivo. Por su parte y a los efectos citados, no se consideran patrimonio neto los ajustes por cambios de valor originados en operaciones de cobertura de flujos de efectivo pendientes de imputar a la cuenta de pérdidas y ganancias. A fin de cumplir con la obligación impuesta legalmente, se ha confeccionar un Balance referido a una fecha comprendida dentro de los 6 meses inmediatamente anteriores al acuerdo, previa verificación por el auditor de cuentas de la sociedad, auditor que será nombrado por el órgano de administración de la sociedad en el supuesto de que la sociedad no estuviera obligada a auditar sus cuentas anuales. Dicho Balance deberá ser aprobado en junta de accionistas. El órgano de administración al convocar la junta para la aprobación de las cuentas del ejercicio siguiente a aquél en que se han generado las pérdidas que han dado lugar al supuesto concreto, habrá de incluir en el orden del día de dicha junta como punto específico el relativo a la reducción forzosa del capital social. Para adoptar el acuerdo, resulta suficiente el voto mayoritario expresado en junta general válidamente constituida. El acuerdo de reducción ha de constar en escritura pública a la que se incorporará el Balance verificado y aprobado, junto con el informe

KONSULTATEGI JURIDIKOA del auditor y debe inscribirse en el Registro Mercantil. En el caso de que la reducción no se haya incluido en el orden del día de la convocatoria de la junta o el acuerdo fuera contrario a la reducción, cualquier interesado tendrá derecho a solicitar la declaración judicial que decrete la reducción con los requisitos formales previstos en la Ley de Sociedades de Capital, respondiendo los administradores de cualquier daño o perjuicio causado a la sociedad, a los socios o acreedores sociales, con motivo del incumplimiento por su parte, respecto de la inclusión en el orden del día el punto relativo a la reducción obligatoria o de la solicitud de la declaración judicial en el supuesto de acuerdo social contrario.

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Existe opinión doctrinal, en virtud de la cual, es posible recurrir a alguna de estas dos medidas, a fin de eludir la reducción de capital social obligatoria: a. aumento de capital social por la cuantía necesaria para elevar el patrimonio neto de la sociedad por encima de las 2/3 partes del nuevo capital social resultante tras la ampliación de capital, b. aportación directa por los accionistas de los recursos necesarios para compensar las pérdidas de la sociedad, sin necesidad de acordar reducción o ampliación de capital social alguno, mediante la reposición de pérdidas, sin que, tampoco sea necesario que la aportación se realice por la totalidad del patrimonio perdido, sino por el importe suficiente para superar el desequilibrio entre capital y patrimonio neto. Por su parte, el artículo 363.1 e) establece como causa de disolución la situación de pérdidas que deja reducido el patrimonio neto contable de la sociedad a menos de la mitad del capital social y obliga a todas las Sociedades de Capital, entre ellas a las Sociedades Laborales. La disolución requiere el acuerdo de junta general, si bien la junta puede remover la causa de disolución mediante la aprobación de cualquiera de las siguientes medidas: a. aumento de capital en la cifra suficiente para superar el desfase entre patrimonio neto y capital b. la reducción y aumento simultáneo del capital mediante la llamada operación acordeón que consiste en reducir el capital social a cero o por debajo del mínimo legal y simultáneamente aumentar el capital con emisión de nuevas acciones o participaciones sociales, hasta una cantidad igual o superior a dicha cifra mínima c. reposición de pérdidas, esto es, aportación efectuada por los socios para restablecer el equilibrio patrimonial, sin gravar su pasivo ni modificar el capital social. Tanto para adoptar el acuerdo de disolución como cualquiera de las otras medidas para evitar tal disolución es preciso que el órgano de administración convoque junta general en el plazo de dos meses desde que se produce dicha situación patrimonial, de modo que si dicha junta no fuera convocada, no se celebrara o no adoptara el acuerdo de disolución o de cualquiera de las otras medidas, cualquier interesado puede instar la disolución judicial de la sociedad. El incumplimiento por parte de los administradores de los deberes legales de convocatoria de la junta general para la disolución o de solicitar, en su caso, la disolución judicial, determina la responsabilidad de todos ellos, solidariamente entre sí y con la sociedad, de las deudas sociales contraídas y no atendidas frente a los acreedores.

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PUBLICACIONES/ARGITARAPENAK

LOS INTANGIBLES EN EL VALOR DE LAS EMPRESAS... JESÚS TIMOTEO, GUSTAVO MATÍAS, EDUARDO BUXADERAS, SONIA FERRUZ

EDITA: EDICIONES DÍAZ DE SANTOS

CINCO MINUTOS JAVIER SAN JOSÉ

EDITA: ASLE

INTELIGENCIA COMPETITIVA: ¿ESPÍAS? ¿ORÁCULOS? SONIA GOGOVA

EDITA: EDICIONES DÍAZ DE SANTOS

Es probable que estemos cumpliendo el sueño de Fausto y que seamos capaces de medir el valor contable del “alma” de las organizaciones. En el año 2015, el cómo hacer y entender los negocios ha cambiado en modo esencial. Las grandes corporaciones, obligadas a adaptarse a un mercado global y sometidas a las decisiones de usuarios, clientes y entorno, se vieron obligadas a “tener un alma”, dotándose de una marca y, en un proceso de despegue inducido, de un paquete básico de activos no materiales. Y fue así como la representación, lo virtual, las patentes, las franquicias, la reputación, la comunicación y, en definitiva, la credibilidad y la confianza, entraron como factor decisivo en el corazón mismo del sistema. Es lo que definimos como economía o capitalismo reputacional. De esto trata este ensayo. Analizamos esta explosión desde cuatro perspectivas. Una socioeconómica, marcando las pautas que han ido provocando la presencia creciente de tales activos no materiales. Otra, de capital intelectual y su peso creciente en los procesos productivos. Una tercera de reputación, auditando y marcando el peso que lo intangible tiene en el valor último de las organizaciones. Y la cuarta, financiera, de valoración de las empresas en situaciones reales, para determinar su valor a efectos de fusiones y adquisiciones, Opas, salidas a bolsa, venta de participaciones y similares. Este libro es una recopilación de los 89 artículos publicado por Javier San José en la revista Gatza desde el año 1.996 en que se inició la serie bajo el título genérico de Cinco Minutos. La recopilación recoge la totalidad de los artículos publicados hasta el verano de 2014 en que el autor de la sección decidió poner punto final a la misma. Los artículos han sido fechados para poder entender el contexto social, económico y político del momento en que fueron escritos. En algunos casos, el autor ha incorporado una dedicatoria especial a las personas a las que iban dirigidos los sentimientos de lo escrito, o el estado de ánimo de quien lo escribía y que, en su momento no fueron desvelados, aunque pudieran intuirse los motivos. A partir de ahí, es curioso como la historia se repite a lo largo del tiempo. Noticias que hoy en día están de actualidad se daban ya a finales de los 90 o principios del siglo XXI. Así, mientras hoy en día saltan a los medios informaciones relacionadas con corrupción, salidas de tono de altos cargos eclesiásticos y políticos, se daban ya hace 15 o 20 años.

Es un libro que se adentra en los fundamentos de la Inteligencia Competitiva a través del sentir y vivir empresariales, el único contexto donde se cimienta el camino desde el “saber” hasta el “hacer”. Estamos ante una obra imprescindible para los que quieren culminar con éxito sus empresas ante los retos de la economía global. Las páginas que el lector tiene entre sus manos no son únicamente una guía extraordinaria sobre la dimensión y profundidad de la Inteligencia Competitiva, sino el compendio de la experiencia de Sonia Gógova como creadora y responsable de la primera unidad de Inteligencia Competitiva de Telefónica, la primera multinacional española. Un desafío en torno al cual el libro desgrana la historia de una visión que abrió camino en nuestro país, que marcó hitos y que hoy es un modelo de estudio y paradigma a seguir. Porque ante los retos que debe afrontar la economía española en un escenario de crisis, y muy especialmente de post crisis, la Inteligencia Competitiva y Económica es la herramienta de gestión más efícaz para alcanzar un modelo económico sostenible e impulsar en la sociedad un cambio de mentalidad que genere innovación y emprendimiento.

ASAMBLEA ASAM BLEA GENERAL GENE RAL

2015

VIERNES

24 ABRIL

MUSEO ARTIUM

VITORIA -GA STEIZ

www.asle.es

48009 Bilbao Ercilla, 3 Tel.: 94 435 47 30 Fax: 94 435 47 31 e-mail: [email protected] 20006 Donostia-San Sebastián Pº Árbol de Gernika, 24 bajo Tel.: 943 44 58 69 Fax: 943 45 38 71 e-mail: [email protected] 01008 Vitoria-Gasteiz Pedro Asúa, 57 bajo Tel.: 945 21 41 25 Fax: 945 21 41 26 e-mail: [email protected]