Cómo construir el buen nombre de una empresa

Reputación corporativa: ¿moda o modelo de gestión? ¡La gestión de la reputación corporativa está de moda! Donde tradicionalmente se hablaba de imagen, comunicación, marca o relaciones institucionales como palancas de proyección externa de las empresas, hoy adquiere especial protagonismo la responsabilidad social y la reputación corporativa como elementos de diferenciación estratégica. Pero, ¿estamos ante un paradigma de gestión o ante una nueva moda?

Resumen del artículo Dilapidar la buena imagen de una empresa resulta mucho más sencillo que construirla. Los autores proponen diversos niveles de actuación

Desde antiguo, el ser humano ha conferido un inestimable valor a su buen nombre. El término reputación se ha relacionado con el comportamiento íntegro y con el cumplimiento sistemático de la palabra dada. En este contexto, la expresión reputación corporativa, como tal, no se aparta un ápice de este significado. Es más, se encuentra íntimamente ligada al comportamiento de las personas que componen la corporación.

para definir los valores que configuran la reputación de la empresa y traducirlos en acciones concretas. De este modo la empresa estará en condiciones de crear y afianzar su reputación corporativa y resistir los embates de las posibles crisis que, con frecuencia, pueden erosionar su imagen e, incluso, comprometer su supervivencia. El artículo sostiene la tesis de que este paradigma de gestión comienza por la integridad de las personas que forman parte de la organización. La gestión de la reputación de

Las organizaciones mercantiles deben rendir cuentas de su actividad. En primer lugar, ante los accionistas que han invertido su dinero en ellas –sus legítimos propietarios. Pero no exclusivamente ante ellos; los clientes, los empleados, los proveedores, la Administración y la comunidad en general tienen, también, su derecho a exigir cuentas de sus actuaciones. La principal obligación de la empresa mercantil será siempre generar riqueza y cumplir con las expectativas de rentabilidad de sus accionistas. Sin esa premisa, no hay continuidad posible. Pero esa condición absolutamente necesaria y razón de ser de las empresas mercantiles, no es suficiente. La rentabilidad no puede llegar por caminos torcidos, en una nueva instauración de la ley de la selva. El "todo por la pasta" –con trampas contables, falta de respeto a los derechos de los trabajadores, engaño manifiesto a los clientes, abuso de los proveedores, incumplimiento de las obligaciones fiscales o destrucción del medio ambiente...– es inadmisible y destruye los valores más esenciales de la propia convivencia.

Integridad, fundamento de la reputación de las empresas

la empresa no se construye, en definitiva, sobre una operación de "maquillaje corporativo", sino sobre la coherencia y la incorporación a los procesos de negocio de los seis pilares del Pacto Mundial de las Naciones Unidas, el conocido Global Compact.

José Antonio Segarra Profesor Ordinario, Dirección Comercial, IESE

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David L. García Director, Europraxis Consulting

Carles Martínez-Marí Socio-director, Europraxis Consulting

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Necesitamos confiar en las empresas y, para ello, sus actuaciones deben ser honradas. La confianza siempre se traduce en valor para la compañía y, por el contrario, la desconfianza conduce directamente a su destrucción. El comportamiento íntegro tiene premio, pero en las empresas no trabajamos con honestidad e integridad para beneficiarnos de los frutos de la buena reputación consecuente. No buscamos el premio como objetivo inmediato. Trabajamos con integridad, simple y llanamente, porque los comportamientos íntegros forman parte de la esencia misma del ser humano. Sin integridad, ni las empresas ni su dirección son creíbles, y por el camino de la ligereza, cuando no del engaño y de la trampa, se pasa pronto de organizaciones a “bandas” organizadas. La integridad, por tanto, debe estar presente, en primer lugar, en la acción de los órganos de gobierno, por su inmediata influencia en el resto de la organización. Quienes gobiernan la empresa deben subrayar con sus actuaciones que no vale el regate en corto, que se destierra definitivamente el engaño y la manipulación. Deben, en definitiva, optar por la coherencia entre los brillantes discursos y los hechos. Así, el ejemplo no será la mejor manera de educar y transformar a la organización en la vivencia de los valores: será, simplemente, la única. Las empresas, cada vez más, están siendo examinadas con lupa en sus comportamientos por los distintos grupos de interés. La exposición pública es creciente (sobre todo a partir de cierto tamaño) y la sociedad demanda algo más que el estricto cumplimiento de las leyes: reclama consumir productos, trabajar y ser accionistas de empresas que cumplan requisitos acordes con sus preferencias, a las que premian o castigan en función del cumplimiento de sus expectativas. IESE ABRIL - JUNIO 2006 / Revista de Antiguos Alumnos

La buena reputación se configura como una piedra angular, como un factor de liderazgo que debe gestionarse con el compromiso directo de la alta dirección.

a fondo

Antonio Saura. Serie Abierta 4. Ed. Polígrafa.

La buena reputación, como medida en que una empresa es admirada, respetada y confiable, reside en la mente de las personas y debe considerarse como un manto protector que proporciona control sobre el modo en que el entorno juzga a la compañía, un escudo eficaz contra las crisis. Cuando se pierde, la compañía se vuelve vulnerable y blanco de ataques inesperados. Por ello debe protegerse firmemente, anticipando cualquier contingencia que le pueda afectar. La buena reputación se configura, pues, como una piedra angular, como un factor de liderazgo que debe gestionarse con el compromiso directo de la alta dirección. En este punto, debe distinguirse entre las dimensiones o atributos universales que configuran la reputación corporativa de las empresas –transparencia, cumplimiento de los compromisos, honestidad e integridad en las relaciones con terceros, responsabilidad con la sociedad y el medio ambiente– de aquellos que se refieren a sus marcas o productos. Los valores universales deben estar presentes siempre en la reputación de cualquier empresa, independientemente de su actividad, orientación y/o posicionamiento en el mercado. La buena reputación corporativa no se construye sobre valores contingentes y coyunturales fruto de oportunidades competitivas en el mercado. Se construye sobre valores permanentes que están íntimamente relacionados con un comportamiento sistemáticamente íntegro. Los atributos de posicionamiento de marca –modernidad, innovación, calidad, servicio, liderazgo...– son siempre contingentes y obedecen a las decisiones de mercados y clientes a los que nos queremos dirigir y a los atributos de la oferta que se quieren destacar. Por tanto, y aunque las fronteras nunca son completamente nítidas, una cosa es la reputación corporativa y otra, distinta, la reputación e imagen de las marcas. La gestión de la reputación corporativa puede contemplarse en tres niveles distintos que detallamos a continuación y que recoge de modo gráfico la Figura 1 (página siguiente):

Nivel 1: Cumplimiento legal y normativo El nivel básico sobre el que se asienta la buena reputación corporativa es el logro de la rentabilidad, crecimiento y sostenibilidad económica de la empresa en un marco de estricto cumplimiento de la legislación y normativa. Ninguna política activa de construcción de reputación corporativa tiene sentido si no se ha logrado cumplir previamente con las expectativas de los accionistas, y una compañía IESE ABRIL - JUNIO 2006 / Revista de Antiguos Alumnos

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Figura 1. Gestión de la reputación corporativa Sostenibilidad del valor Proveedores

Empleados

Accionistas

Clientes

Inversores

Sociedad

Nivel 3

Comunicación Estrategias/políticas activas de construcción de la reputación

Nivel 2

Construcción del modelo diferencial de reputación

Organización

Respeto de la normativa legal vigente Rentabilidad, crecimiento y sostenibilidad económica

"Compromiso" con el cliente

Transparencia e información

Protección anticorrupción

Protección medio ambiente

Derechos laborales

Plan de gestión de crisis

Derechos humanos

Plan director de procesos de negocio reputacionales

Certificaciones • Finanzas • Buen gobierno • Medio ambiente • Social • Calidad

Soporte y protección de la reputación

Nivel 1 Cumplimiento legal y normativo

Fuente: EuroPraxis Consulting. 2005

mercantil que se demuestre recurrentemente incapaz de ser rentable y sostenible, difícilmente puede construir ningún tipo de reputación positiva. Por otro lado, este cumplimiento obligado del entramado normativo no resulta obvio, por la creciente inflación legislativa que se ha extendido por todas las estructuras políticas, tanto nacionales como supranacionales. Como consecuencia, encontramos leyes y reglamentaciones comunitarias, nacionales, autonómicas y municipales que, además, en no pocas ocasiones presentan claras incoherencias entre sí. El marasmo normativo y legal es considerable, y la tendencia natural del legislador a regularlo todo puede acabar siendo un corsé para la competitividad de nuestras empresas en un mercado global. El conocimiento práctico de las leyes que afectan a los distintos ámbitos de actuación de la empresa puede convertirse en una tarea titánica. Sin embargo, el desconocimiento de la ley no exime de su cumplimiento, por lo que más nos vale superar con nota ese primer nivel de actuación.

Nivel 2: Soporte y protección de la reputación El siguiente nivel contempla la incorporación a los procesos de negocio de los seis pilares básicos que inciden sobre el comportamiento íntegro de las compañías. Estos principios configuran la propuesta socialmente responsable que será evaluada por los distintos grupos de interés. Los cuatro primeros agrupan por afinidad los diez principios del Pacto Mundial de las Naciones Unidas (derechos humanos, laborales, protección de medio ambiente y anticorrupción). El quinto se refiere a la transparencia y buen gobierno, y el sexto, al cumplimiento del compromiso con los clientes: 1. Derechos humanos. Apoyar y respetar la protección de los derechos humanos fundamentales: trabajo forzoso o infantil, libertad de asociación, etc., en el ámbito de toda la cadena de valor, incluyendo a los proveedores. 2. Derechos laborales. Atención a los empleados más allá de la justa retribución: seguridad, clima laboral, formación y desarrollo, conciliación entre trabajo y familia... 3. Protección del medio ambiente. Mantener un enfoque preventivo que favorezca la conservación del medio ambiente. Atención especial a las implicaciones relacionadas con la responsabilidad de la empresa. 22

4. Políticas anticorrupción que incluyan la ética empresarial como criterio de actuación y destierren definitivamente el soborno y la compra de voluntades. 5. Transparencia e información en todos los niveles de la organización, con especial relevancia en los altos niveles directivos de la compañía. Políticas de buen gobierno corporativo sólidas y explícitas. 6. Respeto del compromiso con el cliente. Cumplir con la calidad exigible, el plazo de entrega, con las expectativas generadas con la publicidad, con las garantías... Cumplir, en definitiva, con la palabra dada. Contar con un compromiso explícito de sintonía con estos principios reafirma la apuesta a corto plazo hacia modelos de gestión socialmente responsables, aunque resulta insuficiente si no se transforma en realidades. Este compromiso debe "inocularse" en las políticas y procedimientos operativos que se recogen en el plan director de procesos de negocio reputacionales. Apuntarse a la moda no tiene ningún mérito si estos principios no se aplican en la gestión del día a día de la empresa. En este sentido, España ocupa el dudoso honor de estar a la cabeza de esta especie de fiebre cosmética, puesto que es uno de los países que cuenta, proporcionalmente, con mayor número de empresas suscritas al Pacto Mundial –más de 350. Pero, por desgracia, del dicho al hecho, hay mucho trecho. Para abordar la compleja labor de incorporar a la gestión de la empresa los seis pilares básicos descritos, debemos trazar, en primer lugar, el mapa de riesgos. Esta tarea consiste en llevar a cabo una revisión crítica de todos los procedimientos y procesos de negocio –aprovisionamiento, producción, distribución, canales, servicio posventa...–, susceptibles de provocar crisis que puedan repercutir sobre la reputación. De este modo, aquellos procesos críticos que deban ser redefinidos se incorporan al calendario de actuación, según su nivel de gravedad y la probabilidad de que puedan conducir a situaciones que comprometan el buen nombre de la empresa. Es mucho más rápido y fácil asistir a la destrucción de la reputación que iniciar un proceso para construirla y mejorarla. Por esta razón, una vez desarrollada una propuesta socialmente responsable, debemos apresurarnos a cimentarla, con la adopción de normas certificables, y a defenderla de posibles contingencias desarrollando un completo programa de gestión de crisis. En la Figura 1 repreIESE ABRIL - JUNIO 2006 / Revista de Antiguos Alumnos

Cuadro 1. Principales estándares certificables • Finanzas · Auditorías • Buen gobierno: · Informe anual de gobierno corporativo • Protección medioambiental: · ISO 14001 · Reglamento EMAS 761/2001 • Seguridad y salud en el trabajo · OSAS 18001 • Social: · SA 8000: 2001 · Forética SGE 21/2002 · Proyecto de Norma Española actualmente detenido en el Comité de Normalización (CTN165 de AENOR) • Social: · ISO 9001 · Certificaciones específicas por sector TS, QS, VDA… · Ecoetiqueta

sentamos ambos programas como las anclas de la reputación corporativa. El cumplimiento normativo y la aplicación voluntaria de los programas en cualquiera de los principios fundamentales definidos deben ser verificados y garantizados por una tercera parte creíble e independiente (véase Cuadro 1). Sólo de este modo es posible diferenciar las compañías con un compromiso real de aquellas que únicamente llevan a cabo operaciones de marketing cosmético. La certificación apoya la credibilidad del compromiso asumido. Nadie pone en duda, por ejemplo, que el nivel de credibilidad de los sistemas de gestión basados en la calidad, hoy tan ampliamente generalizados, sería el mismo sin el respaldo de normas certificables (las normas ISO). De cualquier forma, los indicadores más cualitativos que miden los estándares éticos o sociales de las compañías no disponen, hoy por hoy, de un consenso generalizado y siguen sometidos a una continua revisión. Por otra parte, en la hemeroteca empresarial internacional se conservan innumerables situaciones de crisis cuya mala gestión ha supuesto una importante pérdida de cuota de mercado o, en casos más extremos, la quiebra de la compañía afectada. Incidencias graves en la calidad de un producto, el boicot comercial de consumidores descontentos, un vertido contaminante, el conocimiento de malas prácticas contables, una campaña de comunicación poco afortunada que deriva en notoriedad negativa de la marca... Para gestionar y resolver cualquier situación que ponga en riesgo la reputación de la empresa son necesarias las herramientas adecuadas, que deben estar definidas previamente en un manual de gestión de crisis.

Nivel 3: Políticas activas: construcción de un modelo diferencial de reputación El consenso sobre la necesidad de defender la reputación de la empresa se deshace rápidamente en el momento de traducirlo en políticas activas. El debate sobre la necesidad y oportunidad de que las empresas comprometan recursos económicos en acción social (dirigidos a programas para el desarrollo socioeconómico de colectivos desfavorecidos) está completamente abierto y con posiciones enfrentadas, desde sus firmes partidarios a sus más acérrimos detractores. Éstos apuestan porque sean los accionistas, y no los directivos, quienes decidan libremente el destino de su dinero a actividades filantrópicas o 24

caritativas. En este sentido, resulta evidente que una organización mercantil puede ser ejemplo de comportamiento social y medioambiental plenamente responsables sin necesidad de desarrollar ninguna acción social de modo directo. Por el contrario, las memorias sociales de algunas de las principales empresas españolas abonan las críticas a la acción social por parte de las empresas con una excesiva presencia de programas difusos y desenfocados, participación en multitud de patrocinios locales de toda índole, sin criterios directores sólidos pegados a la propia esencia de cada empresa, y sin parámetros de seguimiento de sus resultados. Las empresas –especialmente aquellas que son líderes en sus respectivos mercados– que quieren construir una reputación diferencial deben apostar por los temas sociales, pero no basta simplemente con "firmar el cheque" y delegar. Tampoco cualquier proyecto es adecuado. Con sentido pragmático, la compañía debe involucrarse en el desarrollo de programas sociales claramente conectados con su saber específico, aunque acabe requiriendo los servicios de ONG locales para una mejor gestión operativa. Este esfuerzo es posible orientarlo desde varias perspectivas de acción social no excluyentes, que hemos denominado finalista, sectorial y mercantil: Acción social finalista. Es el tipo de acción más común y, en general, están relacionadas con la filantropía. Pueden consistir en ofrecer apoyo económico directo, o bien dar soporte a la labor particular de accionistas y empleados. Acción social sectorial. Es obligación de las compañías líderes velar, además de por su propia reputación, por la del sector en el que ejercen su actividad. Con este objetivo, se pueden desarrollar programas divulgativos generales: educación, salud, uso responsable de recursos, civismo, seguridad, etc., relacionados con su sector de actividad. El uso responsable de recursos energéticos, los beneficios de una dieta equilibrada o el consumo moderado de alcohol son ejemplos aplicables a compañías petrolíferas, de alimentación o de bebidas alcohólicas, respectivamente. Acción social mercantil. Está relacionada con la integración de lo social con el negocio para obtener ventajas competitivas reales. Cada día son más numerosos los ejemplos que reflejan los beneficios de esta relación. Empresas de telecomunicaciones capaces de desarrollar su negocio con terminales y planes de tráfico IESE ABRIL - JUNIO 2006 / Revista de Antiguos Alumnos

Pacto Mundial de las Naciones Unidas (Global Compact) En enero de 1999, durante un discurso en el World Economic Forum de Davos, el Secretario General de la ONU, Kofi Annan, propuso por primera vez la idea de un Pacto Mundial (o Global Compact). Su puesta en marcha operativa no se llevó a cabo hasta julio de 2000 en la sede de las Naciones Unidas. Su fin era promover la conciliación de los intereses y procesos de la actividad empresarial con los valores y demandas de la sociedad civil, acogiendo para ello diez principios básicos de conducta y acción en materia de derechos humanos, laborales, protección del medio ambiente y políticas anticorrupción como parte integral de su estrategia y operaciones de negocio: 1. Las empresas deben apoyar y respetar la protección de los derechos humanos fundamentales, reconocidos internacionalmente, dentro de su ámbito de influencia. 2. Las empresas deben asegurarse de que no son cómplices en la vulneración de los derechos humanos. 3. Las empresas deben apoyar la libertad de afiliación y el reconocimiento efectivo del derecho a la negociación colectiva.

4. Las empresas deben apoyar la eliminación de toda forma de trabajo forzoso o realizado bajo coacción. 5. Las empresas deben apoyar la erradicación del trabajo infantil. 6. Las empresas deben apoyar la abolición de las prácticas de discriminación en el empleo y la ocupación. 7. Las empresas deberán mantener un enfoque preventivo que favorezca el medio ambiente.

8. Las empresas deben fomentar las iniciativas que promuevan una mayor responsabilidad ambiental. 9. Las empresas deben favorecer el desarrollo y la difusión de las tecnologías respetuosas con el medio ambiente. 10. Las empresas deben trabajar contra la corrupción en todas sus formas, incluidas extorsión y soborno.

El Pacto Mundial es una iniciativa de libre adscripción por parte de empresas y organizaciones laborales y sociedad civil. No es un instrumento normativo. No ejerce funciones de vigilancia, no impone criterios y no evalúa la conducta ni las acciones de las empresas. De este modo, las organizaciones que firman el Pacto Mundial se comprometen únicamente a: • Iniciar un proceso de cambio de sus operaciones para que el Pacto Mundial y sus principios pasen a ser parte de su estrategia, su cultura institucional y sus operaciones cotidianas. • Incluir en su informe anual u otro informe análogo una descripción de la forma en que apoya el Pacto Mundial y sus diez principios. En junio de 2005, el Pacto Mundial contaba con 2.200 empresas firmantes, en 80 países diferentes. De las 977 que deberían haber presentado su Comunicación sobre el Progreso en 2005, únicamente lo había hecho el 28%. El IESE forma parte de la Asociación de Empresas del Pacto Mundial (ASEPAM), de la que el profesor Joan Fontrodona es vicesecretario del Comité Ejecutivo.

especiales para las clases económicamente más bajas, entidades financieras que diseñan productos para personas mayores o microcréditos para inmigrantes que desean montar su propio negocio, compañías industriales que definen e impulsan programas de formación específica en los centros de capacitación profesional cercanos, con objeto de cubrir sus necesidades de personal cualificado... Sea cual sea el modelo elegido, los directivos de la empresa deben preguntarse si tiene sentido una determinada acción aunque no reciba la atención de los medios. O si el presidente de la compañía podría defender el sentido del programa si la junta general de accionistas le pidiera explicaciones. Si los programas sociales no inciden sobre los atributos de reputación relevantes para los grupos de interés de cada empresa o no responden afirmativamente a las dos preguntas planteadas, ¡es necesario volver a empezar! Sólo así es posible construir un verdadero modelo de reputación diferencial. Por último, no se debe olvidar el diseño de un riguroso plan de comunicación de aquellos valores sobre los que la compañía ha planificado construir su reputación corporativa. Tan importante como edificar la reputación sobre comportamientos sistemáticamente honestos es comunicar eficaz y regularmente los logros obtenidos. Además, las empresas mercantiles no sólo tienen que atender la comunicación con los medios, sino que deben realizar un esfuerzo para mantener un diálogo fluido con todos los grupos de interés, en lo que recientemente se ha dado en llamar "diplomacia corporativa". Sólo la combinación de hechos y comunicación, lo que se dice y lo que se hace, proporcionará un impacto directo y positivo sobre la reputación positiva de la compañía.

asuma como propios. La hoja de ruta marca cuatro fases secuenciales, bien diferenciadas: • Definición, por parte de la alta dirección de la compañía, de la aspiración que la organización tiene respecto a su reputación. • Evaluación de la propia reputación y de la de la competencia más directa, que culmine con la elaboración de un mapa de riesgos. • Elaboración de un plan director de procesos y de mejora y defensa de la reputación; que se concrete en la elaboración de programas, procedimientos y políticas incorporadas a la operativa ordinaria de la compañía, incluyendo las certificaciones independientes y los planes de gestión de crisis. • Elaboración de un plan de comunicación interno y externo que revalorice el esfuerzo comprometido. La construcción y defensa de la reputación corporativa como activo estratégico que se debe gestionar requiere, en suma, el compromiso decidido de los órganos de gobierno y de la alta dirección, su incorporación a los procesos de negocio y la vivencia efectiva en toda la organización.

Una hoja de ruta para la reputación corporativa La reputación corporativa es el reconocimiento de una realidad sólida, continuada y bien comunicada –de autenticidad–, que permite ganar y consolidar percepciones positivas en los accionistas, los analistas, los clientes, las instituciones, los proveedores, los empleados, la Administración y la sociedad en su conjunto. No es, por tanto, el frívolo resultado de una creativa campaña de comunicación "cosmética". Su desarrollo o su defensa ante contingencias no deseadas, requieren la incorporación de los seis pilares básicos a los propios procesos de negocio de las empresas y la configuración de una organización que los 26

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