Reflexión y aprendizaje organizacional En este último módulo vamos a hablar acerca del paso final del proceso Hoshin el cual está centrado en la reflexión y el aprendizaje organizacional, al final del módulo, entenderán lo que son los conceptos Yokoten y Hansei así como la forma de aplicarlos en un proceso de Planeación Hoshin. Uno de los aspectos más importantes del proceso de Planeación Hoshin es aprender del éxito y del fracaso, una vez que una contramedida ha demostrado que funciona, es fundamental el compartirla con toda la organización, pero en lugar de compartir una experiencia exitosa verticalmente, o de arriba abajo, trabajaremos para compartirlas horizontalmente, este despliegue horizontal o copiado de las ideas que mejor funcionan en la empresa es conocido como Yokoten y es un aspecto clave de la forma que operan las empresas que practican Lean. YOKOTEN Es decir, Yokoten no es un modelo de operación similar al de “mejores prácticas” o de “evaluación comparativa”. Yokoten es horizontal, o mejor dicho de persona a persona, con la expectativa de que la gente va a poder ver por sí mismos y con esto van a aprender como otra área logró implementar un modelo Kaizen. Las empresas que practican Yokoten, esperan copiar una buena idea, seguido por un kaizen adicional agregado a esa idea. Por ejemplo: Las ideas de informes de Planeación Hoshin pueden ser compartidas de una fábrica a otra, así como las soluciones a un problema de una maquina a otra. Por último, es importante señalar que en las empresas líderes en “lean” el plan Hoshin no está completo hasta que Yokoten se ha finalizado. HANSEI En todo el proceso de Planeación Hoshin necesitamos practicar algo llamado Hansei, que a menudo se traduce como reflexión, o incluso como arrepentimiento, es decir, la practica Hansei nos brinda la oportunidad de reflexionar acerca de lo que salió bien y, sobre todo de lo que salió mal, lo que nos permite aprender y adaptarnos a los problemas. Para comprender mejor lo que significa Hansei, estudiemos el significado de la palabra. La primera parte de la palabra “Han” significa cambiar o voltear boca abajo y “Sei” significa mirar hacia atrás, revisar o analizarse a uno mismo.
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Es muy importante que en cada junta de revisión de Planeación Hoshin, se lleve a cabo tanto el Hansei como el Yokoten a medida que tratamos de aprender de los problemas y a su vez compartimos las experiencias de éxito, también podemos compartir las nuevas ideas y reflexionar sobre nuestros errores durante el trabajo cotidiano. A lo largo de este curso hemos seguido al equipo de trabajo de la compañía Treetop a través de su proceso de Planeación Hoshin, veamos 12 meses dentro de su planeación para saber cómo van y ¿que es lo que aprendieron? En primer lugar, el equipo Treetop encontró que el proceso A3 es muy efectivo para ellos, como fueron muy disciplinados para llevar a cabo juntas de revisión mensuales, encontraron que la colaboración y el intercambio durante las presentaciones de Informes de contramedidas son bastante eficaces, con esto dicho, veamos una acción A3 en particular que nos llamó la atención. El equipo Treetop que estaba encargado en reducir las fallas del proceso de operaciones de aserrado, siguió encontrando problemas en esta parte de su proceso y eventualmente se vieron en la necesidad de buscar a un consultor externo, eventualmente lograron identificar la causa de raíz del problema, que se encontraba en una sierra en particular con un problema de tolerancia, una vez que esta causa de raíz fue contrarrestada, el problema de calidad en esta área se resolvió. Algo importante que la gente del equipo de trabajo de Treetop cambio en 3 meses, fue el llevar a cabo juntas trimestrales de Revisión Hoshin fuera del sitio de trabajo, ya que esto les permitió a todos los miembros del equipo, concentrarse exclusivamente en el proceso Hoshin, inclusive, los gerentes que participaron en estas juntas dejaron sus laptops y teléfonos en la oficina. Todas las demás juntas de Revisión Hoshin, se llevaron a cabo en las instalaciones de la compañía Treetop, permitiendo a los empleados ir a Gemba cuando necesitaban ver el proceso con sus propios ojos, también se siguieron llevando a cabo las juntas de revisión en intervalos diarios o semanales para los empleados del frente de la línea. Un cambio interesante en las juntas semanales, fue la eliminación de las sillas en la sala de juntas, ya que se dieron cuenta que cuando todos están de pie, las juntas son más eficaces. Adicionalmente, el personal del equipo de trabajo Treetop se dio cuenta que necesitaban capacitación adicional en el proceso de Resolviendo Problemas Prácticos, ya que los empleados se dedicaban a buscar soluciones sin tratar de entender las causas de raíz. Después de 4 meses dentro del proceso de Planeación Hoshin, el equipo de trabajo de Treetop se sintió lo suficientemente confiado como para añadir dos Objetivos de Vanguardia adicionales. El primer objetivo de vanguardia nuevo es el de aumentar las ventas en un 45% en el mercado de América del Sur en los próximos 2 años, y el segundo es el de duplicar el inventario en venta en 18 meses, estos objetivos de vanguardia fueron documentados como A3s padres y después fueron divididos en A3s hijos, como lo hemos visto en los módulos anteriores. Esto concluye este módulo y el curso centrado en Planeación Hoshin, como siempre, si ustedes tienen cualquier pregunta acerca de este curso, o cualquier otro curso de Gemba Academy, por favor háganoslo saber.
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