Por Clayton M. Christensen, Scott D. Anthony, Gerald Berstell y Denise Nitterhouse

Qué ves cuando me ves Los clientes no adquieren los productos y servicios por sus características y funcionalidades, sino por su capacidad para cumplir con una tarea asignada. Determinar cuál es esa tarea, en cada caso, es una de las misiones del marketing. Clayton M. Christensen es profesor de administración de empresas en la Escuela de Negocios de Harvard. Scott D. Anthony es presidente de la consultora en innovación Innosight LLC, de Massachusetts. Gerald Berstell es investigador de casos de clientes y tiene una firma de estrategia e investigación de mercado. Denise Nitterhouse es profesora en la Escuela de Contabilidad y Sistemas de Información de Management de la Universidad De Paul, de Chicago.

l esquema de segmentación de mercado que adopta una empresa define lo que se propone producir, la forma en que lo llevará al mercado, su percepción de quiénes son sus competidores y sus expectativas acerca de las oportunidades de mercado. La mayoría de las empresas segmenta en función de las características de sus productos (categoría, precio) y de sus clientes (edad, género, estado civil, nivel de ingresos). Algunas de las que operan con empresas segmentan por industria o por tamaño del negocio. El problema con estos enfoques es que son estáticos. Las decisiones de compra de un cliente no necesariamente se ajustan al “promedio” de su demografía, ni su búsqueda de soluciones se limita a una categoría de productos. Cuando un cliente descubre que tiene una necesidad, “contrata” productos o servicios capaces de cumplir esa tarea. El marketing debería averiguar cuáles son las tareas para las cuales podrían ser “contratados” sus productos.

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Contratación de batidos La “tarea” es el problema fundamental que un cliente necesita resolver en una situación dada. Para aumentar las ventas de batidos de leche, los responsables del marketing de una cadena de comidas rápidas definieron el segmento de mercado por producto (batidos) y por perfil de clientes potenciales. Luego, invitaron a la gente compatible con ese perfil a evaluar el producto. El feedback de los panelistas fue claro, pero las mejoras subsiguientes no tuvieron impacto sobre las ventas. Entonces, un nuevo investigador pasó todo un día en uno de los locales, y descubrió que el 40 por ciento de los batidos se vendía a primera hora de la mañana, que los compradores estaban casi siempre solos, que no compraban nada más y que los consumían en el automóvil. A la mañana siguiente, les preguntó a los clientes qué necesidad los llevaba a “contratar” (no usó esta palabra) un batido. La mayoría mencionó motivos similares: enfrentaban un viaje largo y aburrido hacia el trabajo, y necesitaban algo en que ocupar la mano libre y hacer más interesante el trayecto. Todavía no tenían hambre, pero la tendrían a media mañana, y querían consumir algo para aguantar hasta el mediodía. Cuando les preguntó qué otros productos “contratarían” para cumplir esa tarea, resultó que el batido la ejecutaba mejor que cualquiera de sus competidores. Los panecillos solos eran secos, y con queso crema o mermelada dejaban los dedos pegoteados y el volante pegajoso. Las donuts no servían para mitigar el ataque de hambre de media mañana, y las bananas no duraban lo suficiente. El perfil saludable del batido no les importaba demasiado, porque lo “contrataban” para otra tarea. Una vez entendido esto, encontraron la forma de resolver mejor la tarea de combatir el aburrimiento: había que espesar el batido y agregarle trocitos de fruta, para hacer el viaje más interesante. Además, pondrían máquinas expendedoras operables con tar-

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jeta prepaga, para cargar el vaso y salir sin hacer cola en las cajas. Esto no sólo aumentaría las ventas sino que haría crecer la categoría. En efecto, los mercados definidos por tareas suelen ser mucho más grandes que los definidos por categorías de productos.

¿Autos u oficinas rodantes? Las automotrices y sus analistas segmentan por categoría de productos (compactos, medianos y grandes, utilitarios y minivans, etcétera), y por demografía y psicografía del cliente. Pero estos esquemas no reflejan las tareas para las cuales los clientes “contratan” un vehículo. Muchos lo hacen, para convertirlo en oficina móvil. Sin embargo, ninguna compañía diseñó un auto optimizado como tal. Si la unidad de análisis fuera la tarea, sería fácil diferenciar una familia de productos en forma muy valiosa para quienes “contratan” un auto como oficina móvil. Los mismos clientes que se resisten a pagar precios premium por atributos irrelevantes para esta tarea, pagarían con gusto por tomas de electricidad, acceso inalámbrico a la base de datos corporativa, teléfono manos libres, BlackBerry de pantalla grande, escritorios desplegables y sistemas organizadores.

En pos de la diferenciación Al segmentar por tareas y crear productos o servicios capaces de cumplirlas a la perfección, las empresas evitan quedar atrapadas en el paradigma del posicionamiento, según el cual los productos pueden graficarse sobre un par de ejes de diferenciación. El punto de partida de estos mapas de diferenciación por lo general está ocupado por productos que sólo tienen las funciones básicas. Las empresas “disruptivas” avanzan, desde esta posición minimalista, hacia la parte superior del mercado, en busca de ganancias, copiando funcionalidades y características de los productos más caros de sus rivales. Cuando esto sucede, los atributos que alguna vez definieron a un producto superior y diferenciado, terminan por ser comunes a todos. En cambio, cuando una compañía empieza a mirar la estructura del mercado a partir de la tarea, puede diferenciarse en dimensiones del desempeño trascendentes para los clientes. En el mercado minorista del mueble, parece haber por lo menos dos tareas que surgen de la vida de los clientes. Una interesa a la gente que superó la etapa de la primera vivienda y necesita equipar su hogar estable. Estos clientes requieren una amplia selección y durabilidad, y no tienen apuro con la entrega. La otra tarea surge de los clientes que acaban de mudarse a un departamento vacío o a su primera vivienda. El posicionamiento de mercado de IKEA International A/S se basa en esta última tarea: siempre tienen existencias y los muebles están listos para armar en casa. Estos clientes también valoran en IKEA los utensilios de cocina, la ropa de cama, la decoración para el hogar y el espacio para dejar a los niños mientras visitan los locales. A veces, la tarea que requiere el cliente tiene que ver con sus aspiraciones: la necesidad de sentirse mimado o prestigioso. En estos casos es la marca la que cumple esa tarea. “Contratamos” productos de Gucci o Louis Vuitton para que nos proporcionen tales experiencias.

Rivales: los otros candidatos a cumplir la tarea Los aspirantes a cumplir una misma tarea suelen provenir de distintas categorías de productos o servicios. Pensemos en una tarea que surge en los metros y trenes suburbanos. Quienes viajan apretados desean ocupar su tiempo de manera productiva. Un diario gratuito está bien posicionado para esta tarea. Sus competidores son los matutinos pagos, las conversaciones con extraños, las novelas de bolsillo, los iPod, los celulares y el aburrimiento. Para cumplir la tarea “mi auto es mi oficina”, las automotrices compiten entre sí, pero también con compañías que ayudan a la gente a ser más productiva cuando está en la calle, como las cafeterías Starbucks Corp.; Research in Motion Ltd., fabricante del BlackBerry y de productos de correo electrónico, y los proveedores de telefonía celular. Como la segmentación por tareas permite establecer quiénes son los rivales, es posible comparar las fortalezas y debilidades percibidas por el cliente en cada uno de los productos que compiten, y determinar qué atributos y experiencias se requieren para desempeñar la tarea a la perfección.

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Identificación de la tarea Para descubrir cuáles son las tareas que los clientes pretenden de los productos y servicios no basta con rastrear en bases de datos compradas. Hay que observar, participar, anotar y pensar, lo cual implica saber dónde mirar, qué buscar, cómo buscarlo y cómo interpretar los hallazgos. Dónde mirar Los investigadores que buscan nuevas oportunidades de crecimiento tienen varios focos de observación de las tareas que los clientes necesitan y “contratan”. El primero es la base actual de clientes. Peter Drucker tenía razón: “El cliente rara vez compra lo que la empresa cree que le vende”. Las compañías suelen descubrir que los consumidores emplean sus productos para tareas distintas de las programadas, aun haciendo malabares para que funcionen y soportando ineficiencias porque no les queda opción. Estas situaciones constituyen oportunidades para modificar el producto y el mix de marketing, y desplazar a los candidatos de otras categorías. El segundo foco de observación son las personas que podrían ser clientes, pero están “contratando” productos competidores. El tercer foco son las disrupciones que surgen cuando los “no consumidores” intentan resolver una tarea, pero no pueden acceder a una buena solución debido a la complejidad y el costo de los productos existentes. Cuando el cliente es una empresa. En este caso, la tarea requerida es obvia: ganar dinero. Venderle a una organización un producto que la ayude a facturar más es una buena manera de justificar un precio premium. Hill-Rom, un fabricante de camas hospitalarias de Indiana, mejoró su participación de mercado por entender con más claridad que sus clientes lo que impulsaba la rentabilidad de éstos. Los empleados de Hill-Rom se contactaban con los empleados de sus clientes en diversos niveles: sus ejecutivos senior visitaban a los administradores de los hospitales, sus investigadores de mercado trabajaban como camilleros en las salas, sus vendedores hablaban con el personal de compras, sus técnicos interactuaban con el personal de mantenimiento, y los empleados del área financiera negociaban condiciones y plazos con sus pares. Pero Hill-Rom iba más allá: reunía regularmente a todos los empleados que habían tenido esos contactos, para analizar la información y evaluar si servía para mejorar la rentabilidad de sus clientes. Las reuniones revelaron que las enfermeras, que representan una parte significativa de los costos operativos de un hospital y cuyas interacciones con pacientes influyen sobre la calidad de atención percibida, destinaban mucho tiempo a actividades tales como recoger del suelo las cosas que se les caían a los pacientes o resolver problemas con los televisores. Por lo tanto, Hill-Rom agregó a sus camas características y funciones que contribuían a reducir esas tareas secundarias, y los hospitales pagaron de buena gana un precio premium. Cuando el cliente es un individuo. Hay diferentes técnicas para entender la estructura de mercados en base a la tarea. Los métodos de investigación que mejor funcionan dependen de la posición del cliente en el espectro. En un extremo están las situaciones en las que es posible conocer la tarea requerida por el cliente. Involucran a productos que están siendo utilizados, pero los proveedores todavía no descifraron lo que sus clientes están “contratando” al adquirirlos. En el otro extremo están las situaciones mal definidas, en las cuales ni la compañía ni el cliente pueden expresar cuál es la tarea a realizar. Cómo mirar Los profesionales que procuran entender la estructura basada en la tarea de los mercados de clientes individuales disponen de herramientas tales como encuestas, entrevistas, observaciones, participación y experimentación. Entrevistas y encuestas. Cuando la tarea se puede conocer, son útiles las entrevistas y encuestas. Pero hay que definir a qué unidad de análisis serán aplicadas. El objetivo, en todos los casos, es entender la situación, no al cliente. Esta distinción es clave. La diferencia entre la segmentación por tareas y la segmentación basada en las necesidades es, precisamente, la unidad de análisis. El foco puesto en la situación, o la tarea, es más

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estable y simple, porque es independiente del cliente. Si bien puede haber una correlación entre un determinado tipo de clientes y la propensión a adquirir ciertos productos, es la tarea lo que hace que la compra ocurra. Además de ofrecer una visión de las dimensiones funcionales de la tarea, este enfoque permite comprender los factores emocionales involucrados (temor, frustración, ansiedad, enojo, orgullo). Los productos no engendran emociones, las situaciones sí. Por lo tanto, es la situación, y no el cliente, la unidad fundamental de análisis del marketing. Observación. En la mitad del espectro entre lo que se puede conocer y lo mal definido, hay instancias en las cuales los clientes saben qué tarea requieren, pero no existe un producto o servicio capaz de llevarla a cabo. En estos casos, los clientes emplean lo que tienen a mano. Estas conductas compensatorias pueden identificarse observando al consumidor en el contexto. Hacerlo resulta muy útil cuando se busca la oportunidad de importar una nueva tecnología desarrollada en otra industria. Akio Morita, el cofundador de Sony, estuvo en una situación semejante. La innovadora Bell Laboratories había desarrollado el transistor para la industria de las telecomunicaciones. ¿En qué otro sector se lo podía utilizar? En Sony observaron lo que la gente trataba de hacer e intentaron facilitar y abaratar esas tareas, mediante la aplicación de la tecnología de miniaturización electrónica. El índice de éxito de los nuevos productos de Morita superó, en más de un 25 por ciento, al de los productos desarrollados a partir de investigaciones de mercado cuantitativamente más sofisticadas. Observación empática de las conductas compensatorias. Cuando la situación es muy oscura, la gente de marketing debe participar personalmente del contexto para descubrir, detrás de las conductas compensatorias, la tarea a realizar. Hill-Rom usó la técnica del descubrimiento empático al poner a sus investigadores a trabajar como camilleros. A veces, las conductas compensatorias con una tarea encubierta literalmente llaman a la puerta, ocultas en una idea de nuevo producto o servicio. Veamos un ejemplo. Un inventor se acercó al desarrollador de nuevos productos Big Idea Group, de New Hampshire, con un juego de cartas que había creado. A Mike Collins, director de BIG, su experiencia le dijo que el juego no iba a tener éxito. Pero, en vez de rechazar al inventor, le preguntó qué lo había llevado a desarrollarlo. La respuesta fue inmediata: “Tengo tres hijos y un trabajo exigente. Llego a casa, cenamos y los chicos se van a la cama. ¿Qué puedo hacer para pasar un rato entretenido con ellos? Necesito algún juego divertido que se pueda montar, jugar y abandonar en 15 minutos. Y nada de eso existe”. Su solución era mediocre. Lo valioso era la visión de la tarea, algo que surge cada noche en las vidas de millones de padres ocupados. Era la tarea ideal para un equipo de experimentados desarrolladores de juegos, quienes, junto a este hombre, crearon una muy exitosa línea de “Juegos en 12 minutos”. Como se ve, es más productivo para el marketing buscar tareas que buscar ideas. Coevolución. En algunas situaciones, tanto marketing como ingeniería ven promisoria a una nueva tecnología, pero los clientes potenciales no pueden ni siquiera describir las tareas que querrían realizar si la tecnología lo permitiera. En estos casos, es conveniente que la compañía entre rápidamente en el mercado con un producto muy flexible y descubra, junto a sus clientes, formas de utilizarlo que agreguen valor. A fines de los años ’90, la tecnología emergente de la telemática presentaba una serie de aplicaciones potenciales fascinantes, tales como brindarles a los conductores mapas de destino e información sobre comercios cercanos, ayudar a la policía a encontrar vehículos siniestrados, habilitar llamadas telefónicas con manos libres, y recolectar e interpretar datos sobre el desgaste del motor. General Motors llegó velozmente al mercado con el sistema de seguridad vehicular OnStar, una plataforma de producto flexible y configurable, cuyos costos fijos eran mínimos. Luego, el marketing de OnStar observó cuidadosamente las circunstancias de los clientes que contrataban y utilizaban el servicio. Tras un par de años de coevolución, una tarea salió nítidamente a la luz: “Quiero la tranquilidad mental de saber que, si algo desgraciado sucediera, mis seres queridos y yo estaremos protegidos”. Focalizándose en esa tarea, OnStar se convirtió en un servicio diferenciado muy rentable y de rápido crecimiento.

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Síntesis de lo obtenido En este punto, los registros escritos y electrónicos de las interacciones ya descriptas, así se trate de entrevistas, encuestas, observación, participación o coevolución, deben destilarse en un “caso situacional” que describa la situación en la que se encontraba el cliente al contratar y utilizar el producto. Estos casos empiezan con una descripción de la serie cronológica de hechos, experiencias y procesos mentales que llevaron a la decisión de compra. Los buenos investigadores rastrean la historia que está detrás de los eventos específicos de compra y uso, y emplean una combinación de los métodos ya mencionados. Unos 25 casos situacionales resultan suficientes. Se los puede agrupar por similitud de situaciones descriptas. Por lo general aparece un grupo considerablemente más grande que los otros, que representa una tarea significativa. Se puede realizar, para cada grupo, un resumen que describa la tarea que los clientes requieren del producto y la incidencia de esa tarea en sus vidas. Esto ayuda a determinar cuáles son los otros candidatos potenciales a cumplirla, y a definir, así, con quiénes compite el producto en la mente del cliente. Luego se pueden describir los “criterios de contratación” utilizados por el cliente al comparar a los candidatos; esto es, las experiencias, los atributos y las funciones en los que basó su elección. El elemento siguiente del resumen es la evaluación de las deficiencias y limitaciones que habrá que corregir para que el mercado crezca, identificadas a través de los “pedidos de ayuda” de los clientes. Además de proporcionar una agenda para el futuro desarrollo de productos, esto permite anticipar si los competidores serán capaces de eliminar rápidamente esas restricciones. Los “pedidos de ayuda” representan oportunidades. Si no hay señales significativas, quiere decir que algunos de los productos existentes están haciendo bien la tarea.

Configuración del mix de marketing y el plan de negocios El investigador Amar Bhide encuestó hace un tiempo a 400 emprendedores, de los cuales sólo la mitad había tenido éxito. De éstos, el 93 por ciento informó que la estrategia exitosa resultó muy diferente de la estrategia original. Como ocurre con los nuevos emprendimientos, tres de cada cuatro nuevos productos y servicios que las empresas establecidas introducen, no alcanzan escala y son retirados. En muchos casos, los gerentes los cancelan sin averiguar si tienen potencial para cumplir alguna tarea. Los estudios de casos situacionales permiten comprobar que un producto en crisis puede ser valioso, aunque de una manera diferente de la prevista. Al parecer, el hecho desencadenante que da acceso a la estrategia ganadora es la clarificación de la tarea que los clientes necesitan obtener a través del producto. Una vez conocido esto, el proceso de planificación del negocio debería delinear las experiencias funcionales, emocionales y sociales que el cliente requerirá en la compra, el uso y el seguimiento postventa. Las famosas “cuatro P” del marketing (promoción, producto, precio y plaza) ofrecen un camino útil para estructurar el plan de negocios. Promoción: comunicarse con quienes requieren la tarea Cuando un producto hace bien una tarea, se libera el potencial para crear una marca con un propósito, es decir, una que vincule la necesidad que el cliente tiene de una tarea con un producto diseñado para cumplirla. En los primeros años de un producto, cuando los volúmenes son pequeños, el boca en boca es más efectivo que la publicidad en medios. Un boca en boca positivo sólo se logra si los clientes comprueban que el producto ejecuta bien la tarea. FedEx, Starbucks, Google, BlackBerry y otras marcas fueron desarrolladas de esta forma, con una mínima publicidad. Dado que cada una está asociada a un propósito claro, aparecen en la mente del cliente cuando éste tiene necesidad de la tarea respectiva. Una marca con un propósito claro funciona como una brújula de dos caras. Una de ellas guía a los clientes hacia los productos correctos, y la otra le señala el “auténtico norte” a la gente de diseño y de marketing. Un producto que carece de un propósito específico requiere una inversión significativa en publicidad. Los altos costos fijos hacen que muchas compañías prefieran adquirir marcas, en vez de desarrollarlas. Posicionar a los productos alrededor de tareas específicas también ayuda a orientar mejor la publicidad. Como lo demuestra el siguiente caso. Apuntando, sin demasiado éxito, a un perfil de consumidor, una cadena de tiendas de buceo ofrecía cursos y productos a los suscriptores de revistas de buceo que vivían

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cerca de sus locales. Hasta que descubrió que muchos de sus clientes eran novios que planificaban su viaje de bodas a climas tropicales, y comprendió que lo conveniente era comprar listados de clientes de servicios de bodas, más que de fanáticos del buceo. Productos que desempeñan la tarea a la perfección A principios de los ’90, cuando la fotografía digital amenazaba a Eastman Kodak Co., sus ejecutivos empezaron a preparar a la compañía para esta transición, invirtiendo miles de millones de dólares en una difícil carrera por ofrecer la mejor imagen digital. Unos años más tarde se dieron cuenta de que, si bien algunos clientes adquirían sus cámaras para la tarea de preservar imágenes de alta calidad, un número mucho mayor buscaba simplemente divertirse y compartir buenos momentos. El resultado fue la Kodak EASYSHARE, un producto accesible y una marca con un propósito. La participación de Kodak en el mercado norteamericano de las cámaras creció 20 puntos. ¿Es correcto el precio? Hay que entender contra qué candidatos a realizar la tarea se compite, para saber si el precio —el tercer elemento del mix de marketing— es el correcto. Para cumplir con la misión de educar a la gente sobre el rico patrimonio arquitectónico de Chicago, la Chicago Architecture Foundation (CAF) comenzó a organizar paseos en barco para admirar los edificios desde el río Chicago. Su publicidad se orientó a las “personas de altos recursos y buen nivel educativo, con fuerte interés por la arquitectura”. Después de una primera temporada deslucida, un investigador les preguntó a los pasajeros por qué realizaban la excursión. Un número sorprendente dijo que lo hacía para entretener a personas que estaban de visita en la ciudad. La arquitectura era un aspecto menor. La CAF descubrió que su propuesta era, en realidad, más económica que otras alternativas para mostrar la ciudad a los visitantes, y pudo aumentar sus precios. Emplazamiento Consideremos el siguiente caso. Un fabricante de jugos de fruta parcialmente saborizados, envasados en cartón, había colocado sus productos junto a los envases similares de competidores que ofrecían jugos de fruta 100 por ciento naturales. Si bien estos últimos eran mucho más caros, las ventas de los saborizados perdían terreno. Entrevistas con clientes, en su mayoría padres, revelaron que la tarea que requerían tenía una dimensión funcional (poner una bebida sana en la vianda escolar de sus hijos) y otra emocional (sentir que los estaban cuidando bien). Por lo tanto, la empresa colocó su producto en otro lugar del supermercado, junto a los refrigerios, y las ventas mejoraron notablemente. Comparada con los otros candidatos de este sector, una bebida con 40 por ciento de verdadero jugo de fruta resolvía mucho mejor la tarea de “ser buen padre”.

Redimensionamiento de la situación La lógica de segmentar mercados por tareas no es nueva. El gurú del marketing Ted Levitt nos enseñó hace 30 años que los clientes “no buscan un taladro de un cuarto de pulgada, sino un agujero de un cuarto de pulgada”. Cuando las empresas entiendan contra quién compiten en la mente del cliente, podrán vislumbrar el verdadero tamaño del mercado en el que operan. Muchos productos aparentemente maduros —porque las mejoras en el desempeño ya no se traducen en mejoras de precios ni en mayor participación de mercado— resultan ser inmaduros, porque tienen mucho margen para la diferenciación y el precio premium, una vez que se entiendan la tarea requerida y los criterios de “contratación”. De nuestra investigación se desprende que entender la tarea es una de las mejores maneras de reducir los riesgos y costos de la innovación. Es posible que el fracaso de muchas innovaciones se deba a ciertos paradigmas de marketing que están detrás de la segmentación de mercados, el desarrollo de marcas y la selección de clientes. Otra cosa sucede cuando formulamos una estructura del mercado que refleja la manera en que los clientes experimentan la vida. ● © Gestión/MIT Sloan Management Review © 2007, Massachusetts Institute of Technology. Todos los derechos reservados. Distribuido por Tribune Media Services International.

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