Propuestas para mejorar la Planificación y Control de la Producción en una empresa de confección textil
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Lamas Neciosup, Luis Alonso Ignacio
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Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
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24-Nov-2017 09:01:08
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http://hdl.handle.net/10757/592810
UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Propuestas para mejorar la Planificación y Control de la Producción en una empresa de confección textil
TESIS Para optar el título profesional de: INGENIERO INDUSTRIAL
AUTOR LUIS ALONSO IGNACIO LAMAS NECIOSUP
ASESORES DE TESIS: Dr. GRIMALDO QUISPE Mg. EDGARDO CARVALLO
Lima, Perú 2015
A mi familia por su continuo apoyo y consejos durante mi etapa universitaria. A amigos y profesores que me acompañaron y formaron parte de mi aprendizaje.
Agradecimientos Quiero expresar mi agradecimiento a los profesores que me asesoraron y brindaron valiosos aportes para el desarrollo del presente trabajo de investigación.
1
RESUMEN Ante la evolución del mercado de la moda en el Perú, se propone una variada oferta de modelos de prendas de vestir. Ello ha generado un crecimiento en la cantidad de empresas dedicadas a la confección textil, desenvolviéndose en un entorno competitivo. Es aquí donde radica la importancia de cumplir en términos de tiempo de entrega porque el cliente puede migrar fácilmente a otros proveedores con el mismo nivel de calidad en el producto y costos. La empresa Moonline Corporación Textil se dedica a la confección de prendas de vestir, en la cual se ha detectado que durante el año 2013 ha tenido problemas de retraso en la entrega de sus pedidos, generando el pago de penalidades por la demora. Por ello, resulta conveniente analizar este problema para proponer soluciones que mitiguen este impacto económico y permitan mejorar el desempeño de la empresa en el mercado.
2
TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN .................................................................................................................................................2 INTRODUCCIÓN......................................................................................................................................6 1.
MARCO TEÓRICO ...........................................................................................................................7 1.1.
SISTEMAS DEPRODUCCIÓN TEXTIL .................................................................................7
1.1.1.
MAQUILA .........................................................................................................................7
1.1.2.
PAQUETE COMPLETO O FULL PACKAGE ................................................................7
1.1.3.
MARCA PROPIA ..............................................................................................................8
1.2.
EL SECTOR TEXTIL Y LA CONFECCIÓN EN EL PERÚ....................................................8
1.2.1.
FIBRAS NATURALES .....................................................................................................8
1.2.2.
FABRICACIÓN DE TEXTILES .......................................................................................9
1.2.3.
FABRICACIÓN DE PRENDAS DE VESTIR ..................................................................9
1.2.4.
COMERCIALIZACIÓN ....................................................................................................9
1.3.
PROCESOS PRINCIPALES EN CONFECCIONES ..............................................................10
1.3.1.
DESARROLLO DE PRODUCTO ...................................................................................10
1.3.2.
CORTE .............................................................................................................................10
1.3.3.
COSTURA .......................................................................................................................10
1.3.4.
ACABADOS ....................................................................................................................11
1.4.
EXPORTA PERÚ BPMM .......................................................................................................11
1.4.1.
DEFINICIÓN ...................................................................................................................11
1.4.2.
FASES ..............................................................................................................................12
1.5.
GESTIÓN POR PROCESOS EN CONFECCIONES .............................................................15
1.5.1.
DEFINICIÓN ...................................................................................................................15
1.5.2.
DESCRIPCIÓN DE PROCESOS ....................................................................................16
1.5.3.
ELEMENTOS ..................................................................................................................17
1.5.4.
RESULTADO ..................................................................................................................18
1.5.5.
DOCUMENTACIÓN .......................................................................................................19
1.5.6.
MAPA DE PROCESOS ...................................................................................................19
1.6.
RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS EN CONFECCIONES ....................................................21
1.6.1.
ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ.........................................................................................21
1.6.2.
HERRAMIENTAS DE MEJORA ...................................................................................22 3
2.
3.
SITUACIÓN ACTUAL .................................................................................................................27 2.1.
LA EMPRESA .........................................................................................................................27
2.2.
DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS ....................................................................................28
2.3.
IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDAD DE MEJORA ......................................................31
2.4.
IMPACTO ECONÓMICO .......................................................................................................34
2.5.
ANÁLISIS CAUSA RAÍZ .......................................................................................................35
2.5.1.
PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN ..................................................................35
2.5.2.
PROCESO DE COSTURA: SIPOC.................................................................................36
PROPUESTAS DE MEJORA .......................................................................................................47 3.1.
4.
3.1.1.
DIVISIÓN EN OPERACIONES .....................................................................................48
3.1.2.
SELECCIÓN DE OPERARIO .........................................................................................54
3.1.3.
SUPLEMENTOS .............................................................................................................55
3.1.4.
MÉTODO PARA LA TOMA DE TIEMPOS ..................................................................57
3.2.
PROPUESTA N°02: REDISTRIBUCIÓN EN NUEVAS LÍNEAS .......................................65
3.3.
PROPUESTA N°03: PROCEDIMIENTO BALANCE DE LÍNEA ........................................70
3.4.
PROPUESTA N°04: PROGRAMACIÓN POR CAPACIDADES DE PRODUCCIÓN ........77
3.4.1.
CORTE .............................................................................................................................77
3.4.2.
ACABADOS ....................................................................................................................78
3.4.3.
COSTURA .......................................................................................................................78
PLAN DE VALIDACIÓN Y EVALUACIÓN ECONÓMICA ..................................................81 4.1.
PLAN DE VALIDACIÓN .......................................................................................................81
4.1.1.
OBJETIVOS .....................................................................................................................81
4.1.2.
PROCEDIMIENTO .........................................................................................................82
4.1.3.
APLICACIÓN DE PROPUESTAS .................................................................................82
4.1.4.
ENFOQUE SISTÉMICO DE PROPUESTAS .................................................................95
4.2.
5.
PROPUESTA N°01: ESTUDIO DE TIEMPOS ......................................................................48
EVALUACIÓN ECONÓMICA...............................................................................................96
4.2.1.
COSTOS ...........................................................................................................................97
4.2.2.
BENEFICIO .....................................................................................................................98
4.2.3.
RELACIÓN COSTO – BENEFICIO ...............................................................................98
EVALUACIÓN DE IMPACTOS..................................................................................................99 5.1.
IDENTIFICACIÓN DE STAKEHOLDERS ...........................................................................99
5.2.
IMPACTO AMBIENTAL .....................................................................................................101
5.3.
IMPACTO SOCIAL...............................................................................................................102 4
5.3.1.
IMPACTOS SOCIALES NEGATIVOS ........................................................................102
5.3.2.
IMPACTOS SOCIALES POSITIVOS ..........................................................................104
5.4. 6.
IMPACTO ECONÓMICO .....................................................................................................105
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .........................................................................106 6.1.
CONCLUSIONES..................................................................................................................106
6.2.
RECOMENDACIONES ........................................................................................................107
BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................................................108
5
INTRODUCCIÓN
En los últimos años, la industria retail ha tomado significativa importancia y preferencia en el consumo nacional, traduciéndose en la expansión de centros comerciales y tiendas por departamento. A partir de ello, se puede observar la evolución y crecimiento del mercado de la moda liderado por las tiendas Saga Falabella y Ripley, generando la llegada de grandes marcas enfocadas al ―fast fashion‖ o ―moda rápida‖ como Zara, Forever 21 y, últimamente, H&M. Esto significa una creciente y variada oferta de modelos de prendas de vestir, cuya confección se desenvuelve en un entorno altamente competitivo. Ante esto, las empresas de confección textil deben cumplir en aspectos de calidad de producto, calidad de servicio, precio, flexibilidad, etc, con el objetivo de mantener y mejorar su posición en el mercado. Es aquí donde se ubica la importancia de cumplir a tiempo con los pedidos de las tiendas de moda, debido a que estas pueden encontrar fácilmente otro prov eedor, afectando el nivel de ventas e imagen del confeccionista textil. El presente trabajo de investigación busca resolver la demora en la entrega de pedidos por parte de la empresa Moonline Corporación Textil, dedicada a la confección de prendas de vestir bajo el sistema Paquete Completo, teniendo como clientes principales a las conocidas tiendas por departamento: Saga Falabella, Ripley y Oechsle. Inicialmente, se realizará un diagnóstico de la problemática, evaluando su impacto económico y analizando sus principales causas. Luego, se plantearán propuestas de mejora que eliminen parcial o totalmente a las causas raíz y se mitigue el impacto económico generado por el problema de retraso en la entrega de pedidos. Las propuestas de mejora se enfocan en cambiar la metodología de trabajo y establecer estándares de trabajo; son las siguientes: Estudio de tiempos, Plan de Capacidades, Redistribución en nuevas líneas de confección y Procedimiento de Balance de Línea. Posterior al planteamiento de mejoras, se validan y evalúa su viabilidad económica; asimismo, como todo cambio genera impactos en la organización, se analizará el impacto ambiental, económico y social de las propuestas de mejora para establecer planes de mitigación de los mismos. Finalmente, se mencionarán conclusiones y recomendaciones que complementen a las mejoras propuestas.
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1. MARCO TEÓRICO
1.1. SISTEMAS DEPRODUCCIÓN TEXTIL 1.1.1. MAQUILA Forma de subcontratación industrial que consiste en que las plantas de costura reciben todos los insumos importados y necesarios de los representantes de la marca que los subcontratan para que se efectúe su transformación.
1.1.2. PAQUETE COMPLETO O FULL PACKAGE Un fabricante local recibe las especificaciones detalladas para la prenda de vestir a confeccionar en las instalaciones del fabricante. El representante será responsable de adquirir y proveer los insumos (etiquetas, logos, bolsas, estampados, etc) y de coordinar todas las etapas del proceso productivo que se hará bajo gestión del subcontratado. El full package representa mayor valor agregado y posiblemente mayores márgenes de rentabilidad pero, a su vez, mayores exigencias y riesgos por las responsabilidades asumidas. Este sistema de fabricación requiere agregar tres nuevas etapas al proceso de producción:
Planeación y desarrollo de producto: Se establecen las especificaciones técnicas y materiales a emplear, y se prepara un análisis de costos de la prenda. En países como el Perú, el desarrollo está provisto por el cliente a través de requisitos que deben cumplirse y/o una muestra física de la prenda que debe ser reproducida en las instalaciones del subcontratado y luego aprobada por el cliente. De esta forma, el diseño que representa una gran parte del valor de la prenda, no se le otorga al productor.
Abastecimiento: con la aprobación del diseño, se busca el apoyo de proveedores y contratistas que van a asegurar la entrega oportuna y confiabilidad de los suministros. Para esto, los empleados se apoyan en la tecnología de la información.
Distribución: una vez terminada la prenda, debe ser empacada y puesta en embarque. Se busca rapidez y seguridad en la entrega a pesar que puedan ser órdenes pequeñas para el cliente.
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1.1.3. MARCA PROPIA La confección de la prenda se lleva a cabo en las instalaciones del representante o dueño de la marca. Se diseña una marca propia que incluye el diseño, desarrollo y venta; de esta forma, se maximiza el valor agregado para que sea motivo de diferenciación por parte de los productores. A continuación en el gráfico N°01, se representan los sistemas de producción en el sector de confección de acuerdo al alcance de sus procesos. Gráfico N°01: Sistemas de producción en el sector confección
Fuente: Elaboración propia
1.2. EL SECTOR TEXTIL Y LA CONFECCIÓN EN EL PERÚ Globalmente, la industria textil y de la confección, involucran una gran cantidad de actividades con características diferenciadas. Por ello, resulta útil segmentar la industria para comprender mejor la estructura de la cadena productiva.
1.2.1. FIBRAS NATURALES La producción de los textiles de fibras naturales emplea diversas actividades agrícolas (algodón, lino, seda, etc). También, son muy preciados los pelos de animales como la alpaca y la vicuña, producciones en las que el Perú, además del algodón, tiene claras ventajas.
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1.2.2. FABRICACIÓN DE TEXTILES Comprende actividades manufactureras en las cuales se han registrado las mayores ganancias de productividad en los últimos años. Dentro de esta categoría, los llamados ―textiles técnicos‖ son ahora el segmento más dinámico de la producción mundial, principalmente liderada por países desarrollados. Los ―textiles técnicos‖ son para uso industrial como para los rubros mobiliario, automotriz, médico, de aeronáutica, entre otros.
1.2.3. FABRICACIÓN DE PRENDAS DE VESTIR En el Perú, la fabricación de prendas de vestir es la actividad económica que concentra el mayor número (17.2%) de Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (Mipymes) en el sector de manufactura, el cual ha tenido un crecimiento del 4.7% desde el año 2009 al 2013, según el Ministerio de la Producción tal como se muestra en el siguiente cuadro y gráfico. Gráfico N°02: Mypimes formales en el sector manufacturero 2013
Fuente: Ministerio de la Producción
1.2.4. COMERCIALIZACIÓN En esta parte, las fronteras tradicionales existentes entre productores, promotores de marcas y minoristas se distinguen cada vez menos. La integración vertical, la subcontratación y el otorgamiento de licencias han proliferado, así como la consolidación de grandes almacenes de distribución, que ahora cuentan con gran influencia sobre la cadena productiva. En el mercado mundial de textiles y confecciones, existen cinco tipos de actores: los grandes productores y consumidores, las naciones que integran los sistemas regionales de ensamblaje para los 9
mercados más grandes, China y los países que brindan un servicio de ―paquete completo‖ y el resto. Perú se ubica como un país que ofrece el servicio de ―paquete completo‖, integrando todos los segmentos descritos anteriormente con excepción de la comercialización, pues suele terminar su participación en el proceso cuando exporta las prendas al país de destino.
1.3. PROCESOS PRINCIPALES EN CONFECCIONES 1.3.1. DESARROLLO DE PRODUCTO Abarca desde la creación de un modelo, confección de muestras, desarrollo de patrones y escalado de talla. El proceso de desarrollo de producto involucra actividades secuenciales para la elaboración de la prenda que ha solicitado el cliente; es decir, en esta etapa se analizan y desarrollan todos los procesos por los cuales recorrerá la prenda por la planta de confección según las características que el cliente ha solicitado. Se determinan los ratios de insumos, consumos unitarios de telas y complementos y detalles de compra de los mismos, etapas de producción, parámetros, equipos y demás recursos necesarios para la elaboración de la prenda a gran escala.
1.3.2. CORTE Consiste en el tendido de la tela, el corte en sí, la inspección y finalmente en habilitar a las líneas de costura con las partes que conforman la prenda de vestir. Para obtener el corte de la tela, previamente se diseñan modelos de la prenda a confeccionar con sus particularidades según la talla, el modelo, si es para hombre o mujer, y el país al cual va dirigido (las tallas no están estandarizadas y varían de acuerdo a las características antropomórficas de la población de cada país). Los modelos se obtienen por lo general con la ayuda de un software de computadora que permite aprovechar la mayor cantidad de tela cuando se procede al corte. Como resultados de este proceso se obtienen modelos de papel que van a ser tendidos junto con los bloques de tela. Esto va a permitir a la persona que realiza el corte siga los trazos que se indican en el modelo y así obtener la pieza deseada. Una vez terminado el corte, el modelo de papel se desecha.
1.3.3. COSTURA Consiste en la unión de partes para obtener como producto final a la prenda de vestir. Incluye las operaciones de costura, remalle, colocación de cierres, botones, logos, etiquetado entre otras para entregar la prenda para su acabado final. Las instalaciones están divididas en líneas de costura que van a armar los pedidos que cumplan con las especificaciones del producto.
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1.3.4. ACABADOS Se procede con la revisión de las prendas para clasificarlas como prendas de primera, segunda o para ser recuperadas. Aquí se realizan labores de zurcido, desmanche, composturas y descontaminado. Las prendas recuperadas pasan nuevamente a ser revisadas al 100% para que se les vuelva a clasificar. Una vez que las prendas son habilitadas se les envía al planchado, seguido de la colocación de etiquetas con información relevante del producto: talla, precio, estilo; posteriormente las prendas van al doblado, embolsado y encajado respectivamente. Finalmente, se lleva a cabo el control de calidad de la prenda en el almacén de productos terminados por si algún producto pudo escaparse de una adecuada revisión.
1.4. EXPORTA PERÚ BPMM En el entorno del creciente dinamismo del mercado de confección textil en los últimos años, es necesario que las empresas respondan de manera eficiente y efectiva a los requerimientos de sus clientes, cumpliendo estándares de calidad internacional que aseguren el enfoque al cliente y la mejora continua de sus procesos. Como una de las iniciativas del Gobierno peruano para impulsar la competitividad en la Industria de Confecciones Textil, se lanzó el programa Exporta Perú-Buenas Prácticas de Mercadeo y Manufacturas (BPMM) en el año 2009, dirigido a desarrollar y/o fortalecer la capacidad exportadora de la pequeña y mediana empresa (Pymes) manufacturera. En los siguientes párrafos, se detallará sobre este programa.
1.4.1. DEFINICIÓN Exporta Perú-BPMM es un programa impulsado por PromPerú (Comisión de Promoción del Perú para la Exportación y el Turismo), enfocado a las Pymes de los sectores de Textil y Confecciones, Cuero, Calzado y Accesorios, Manufacturas Diversas, Muebles y Maderas, Joyería y Artesanía para mejorar su capacidad exportadora a través de la implementación de las Buenas Prácticas de Mercadeo y Manufacturas, a fin de competir en un mercado altamente competitivo y globalizado. Las BPMM constituyen un Sistema de Gestión de la Calidad basadas en la norma ISO 9001, y está orientado a brindar a las empresas la capacidad de entregar productos conforme a las necesidades y expectativas de sus clientes, buscando incrementar la satisfacción de los mismos, a través de la estandarización de procesos, el desarrollo de un liderazgo participativo y una filosofía de mejora continua.
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1.4.2. FASES El desarrollo del programa consiste en dos fases. La primera se refiere la filosofía japonesa 5S (El primer paso para la calidad), la cual promueve la aplicación de principios básicos de calidad a través de la creación de ambientes de trabajo organizados, seguros y agradables.
Seiri (clasificación): este término está muy relacionado a la filosofía JIT (Just In Time) porque la eliminación de los desechos en la fabricación para producir solo la cantidad necesaria en el tiempo correcto, requiere la identificación y señalización de todos los elementos innecesarios en cuanto a organización, cantidad y ubicación. Una vez etiquetados y detallados, se procede a determinar si dichos elementos se eliminarán, reubicarán o no se hace nada.
Seiton (orden): hace referencia que debe haber un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Una vez que se retiraron los elementos innecesarios, se procede a organizar los restantes, de tal manera que sean de fácil acceso. Para el ordenamiento de los elementos necesarios, se priorizan y asignan una ubicación, la misma que debe ser señalizada para su fácil identificación. Por otro lado, un principio importante de este segundo término es la Economía de Movimientos. Esto es porque se centra en la eliminación de las pérdidas del movimiento humano, tales como tiempo, energía y esfuerzo de un proceso. Al estar bien ubicados los elementos, se realizarán solos movimientos necesarios para acceder a ellos y realizar completamente una operación o actividad requerida.
Seiso (limpieza): consiste en limpiar regularmente el lugar y equipo de trabajo. Con esto, se busca propiciar un ambiente laboral más cómodo y seguro, así como simplificar las actividades de mantenimiento al usar la limpieza como forma de inspección. Para aquellos que visiten la empresa, se puede generar una buena impresión de salubridad. Es importante que los tres primeros términos sean sostenidos en el tiempo.
Seiketsu (estandarización): es importante que la aplicación de los tres primeros términos sea sostenida en el tiempo; para ello, Seiketsu define procesos que mantienen las mejoras e impulsa otras nuevas. Asimismo, dichos procesos y procedimientos no permiten cometer errores tan fácilmente y los problemas se vuelven más fáciles de identificar.
Shitsuke (disciplina): este último término asegura el cumplimiento de los cuatro anteriores y el crecimiento constante de la productividad. Para ello, es necesario que la alta gerencia valore la herramienta 5S como parte de la cultura organizacional, en vez que solo una actividad más. Por lo tanto, el liderazgo es crucial para aplicar Shitsuke y la obtención de sus beneficios, mediante la comunicación, capacitación y motivación del personal. 12
Según PromPerú, la implementación de la filosofía de 5S ha contribuido a la mejora en los siguientes indicadores tanto para actividades de manufactura y oficina: Cuadro N°01: Indicadores de la implementación de BPMM Manufactura - Reducción de existencias de materiales: hasta un 85% - Reducción del inventario: hasta un 95%
Oficina - Reducción del tiempo de búsqueda de documentos: hasta un 90% - Espacio ganado: hasta un 40%
- Espacio ganado en el área: hasta un 60%
Fuente: PromPerú Sin embargo, la implementación de esta metodología japonesa genera resistencia al cambio, principalmente en los trabajadores ejecutores y operativos de la labor. Algunas de las razones resistir al cambio son las siguientes: ¿Qué es tan especial acerca de ordenar y organizar? ¿Por qué debemos limpiar ya que se ensucia de nuevo? Ordenar y organizar no va a aumentar los resultados. Ya hemos implementado el orden y la limpieza. Estamos demasiado ocupados para hacer frente a las acciones de 5S. Entre los principales beneficios de la filosofía 5S, están los siguientes: Mejorar el ambiente de trabajo Mejorar la seguridad Incrementar la productividad y eficiencia Desarrollar una actitud preventiva Ahorrar tiempo simplificando tareas
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Por otro lado, la segunda fase del programa Exporta Perú-BPMM se enfoca en la implementación de las Buenas Prácticas de Mercadeo y Manufacturas (BPMM), las cuales constituyen un Sistema de Gestión de la Calidad que comprenden once requisitos básicos de gestión de calidad basados en la norma ISO 9001: Instalaciones, seguridad, higiene, documentación, personal, mercadeo, ventas / compras / producción, inspección, mantenimiento y auditorías internas. El objetivo de las BPMM es establecer un estilo de trabajo definido, conocido, compartido y practicado por todos en la organización; además, los beneficios que generan las BPMM pueden ser internos o externos. Entre los beneficios internos, están los siguientes: Establecimiento de una política y objetivos de calidad Estandarización de los procesos Establecimiento de indicadores que sirven para monitorear la eficacia de la gestión Reducción de costos Mejora de los canales de comunicación interna Compromiso del personal con la calidad y la mejora continua Mejora de las competencias del personal a través de los programas de capacitación. Asimismo, los beneficios externos a la empresa son los siguientes: Incremento de la satisfacción del cliente Base sólida para un crecimiento sostenido al momento de exportar en un mercado abierto, competitivo y globalizado La certificación de calidad es una ventaja competitiva
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1.5. GESTIÓN POR PROCESOS EN CONFECCIONES Según lo mencionado anteriormente, las Buenas Prácticas de Mercadeo y Manufactura (BPMM) constituyen un Sistema de Gestión de Calidad, cuya implementación a través de la organización requiere de la identificación de los procesos necesarios, así como su secuencia e interrelación entre los mismos.
1.5.1. DEFINICIÓN Un proceso es cualquier actividad, o conjunto de actividades ligadas entre sí, que utiliza recursos y controles para transformar elementos de entrada (especificaciones, recursos, información, servicios) en resultados (otras informaciones, servicios). Los resultados de un proceso han de tener un valor añadido respecto a las entradas y pueden constituir directamente elementos de entrada del siguiente proceso, tal como se muestra en el siguiente gráfico N°03. En el caso de confección de prendas de vestir, el proceso de costura, donde ocurre el ensamble y la transformación de la tela en prenda de vestir, está compuesto por operaciones de costura realizadas bajo una secuencia de trabajo como unir hombros, cerrar cuello, realizar la basta de mangas, cerrar costados, entre otras. Asimismo, los recursos utilizados son el operario, la máquina de costura, avíos (botones, cremalleras, etc), hilos, herramientas de costura (tijeras, agujas, etc), entre otros recursos materiales. Los controles del proceso de costura se pueden identificar en la inspección visual de los cortes de tela habilitados, revisión del estado de la máquina de costura y la estación de trabajo, finalizando con la inspección de calidad del producto terminado bajo muestreo; es importante mencionar que el supervisor de producción controla el avance de los operarios y atiende sus consultas al respecto. Por último, como resultado del proceso de costura, ya sea de sus controles o procesamiento, se tiene la prenda de vestir ensamblada e inspeccionada, prendas y cortes de tela defectuosos, mermas de tela y avíos, entre otros. Por otro lado, es importante mencionar que el proceso como conjunto de actividades interrelacionadas no es lo mismo que un procedimiento. Este último es el conjunto de reglas que determinan la forma de proceder para lograr un resultado. En otras palabras, un proceso define qué se hace y un procedimiento, cómo se hace. Finalmente, la Gestión por Procesos tiene un enfoque en el cliente sobre las actividades de la organización, a diferencia del enfoque tradicional funcional. Asimismo, considera a los procesos con transversales a la organización y se eliminan las barreras funcionales entre áreas y departamentos.
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1.5.2. DESCRIPCIÓN DE PROCESOS La descripción de proceso puede ser gráfica y técnica. Respecto a la descripción gráfica, el proceso se representa mediante el uso de símbolos estándares que identifican la función de cada parte del proceso, dando origen al diagrama de flujo. A continuación, se muestran los símbolos y sus respectivas: Símbolos y funciones de un diagrama de flujo
Símbolo
Función (representación) Inicio y fin del proceso Actividad, operación o inspección Decisión. Tiene dos salidas Documento o conjunto de documentos relevantes que pueden resultar de una actividad del proceso Enlazar elementos distantes del flujo Conectar elementos de un mismo flujo en diferentes hojas
Por otro lado, la descripción técnica utiliza una ficha que incluye características del proceso como son: Propósito o misión: es la razón de ser del proceso. Ayuda a definir los indicadores.
Dueño del proceso: lidera y gestiona el proceso para cumplir los objetivos.
Alcance: rango entre la primera y última actividad del proceso.
Indicadores: permiten medir y controlar la manera en que el proceso se orienta hacia el cumplimiento de su misión.
Variables de control: aquellas variables directas que pueden ser modificadas por el dueño de proceso y, así, alterar el funcionamiento del proceso y sus indicadores resultantes.
Documentos y registros: evidenciar la conformidad del proceso y sus productos acorde a los requerimientos.
Recursos: referente a capital humano, infraestructura y ambiente de trabajo para llevar a cabo las actividades.
En el caso de la industria de Confecciones, específicamente en las empresas que se dedican al sistema de Paquete Completo, se puede identificar y describir el proceso de Ventas mediante un diagrama de 16
flujo, debido a que tienen que recibir las especificaciones de la prendas a confeccionar por parte del cliente y realizar una cotización por pedido. Gráfico N°02: Proceso de Ventas Proceso de Ventas Cliente
Gerente Comercial
UDP
Informa sobre las especificaciones de la prenda
Recibe requerimientos e informa a UDP
Elabora Hoja de Costos
¿Aprueba Cotización?
Elabora y envía Cotización al Cliente
INICIO
SI
Elabora muestra de la prenda
NO
Realiza las modificaciones necesarias
¿Aprueba Muestra?
SI SI
Elabora Nota de Pedido. Se establece fecha de entrega y forma de pago
Elabora Ficha Técnica de la prenda y Ficha de Consumo
NO Recotizar pedido
¿Aprueba Re Cotización? NO FIN
Fuente: Elaboración Propia. UDP: Unidad Desarrollo del Producto
1.5.3. ELEMENTOS
Entradas (Inputs): todo aquello que será transformado por las actividades que se desarrollan en el proceso. En los servicios, las entradas son las personas que reciben en el servicio. 17
Unidad de flujo: es lo que será transformado por las actividades.
Recursos: todo aquello que se emplea para llevar acabo las actividades.
Red de actividades: es la secuencia de actividades que se llevan a cabo para cada unidad de flujo. Esta secuencia se representa mediante diagramas de flujo, en donde se deben diferenciar las diversas actividades y los puntos en los que la unidad de flujo debe esperar hasta que pueda ser transformado por las distintas actividades.
Estructura de la información: es la información requerida para la gestión del proceso, la misma que debe estar disponible cuando se precisa.
Salidas (Outputs): todo lo que resulta sobre la unidad de flujo.
Adicionalmente, se incluyen dos conceptos: eficacia y eficiencia del proceso. Se recomienda evaluar ambos aspectos para identificar el grado de madurez del proceso. Esta evaluación se realiza mediante una escala del cero al cinco, donde cero significa ―proceso informal‖ y cinco, ―el mejor de su clase‖.
1.5.4. RESULTADO El resultado del proceso debe ser definido teniendo en cuenta las cuatro dimensiones siguientes:
Costo: costo de materiales, costos directos e indirectos en que se incurre para llevar a cabo las actividades
Tiempo de ciclo: tiempo que se emplea para transformar la unidad de flujo.
Calidad o conformidad con el diseño: se determina con la capacidad del proceso para producir un resultado del servicio, de acuerdo con las especificaciones que hayan sido definidas y con la fiabilidad del mismo.
Variabilidad o flexibilidad: es la capacidad del proceso para prestar diferentes servicios con los mismos recursos de equipo, instalaciones y personas.
En el caso de los procesos de confección, por ejemplo el corte de tela, se analizan los costos del uso de la máquina cortadora, operarios, herramientas de corte, etc. Acerca del tiempo de ciclo, se entiende por el tiempo de procesamiento por paño de moldes. Luego, se inspeccionan los cortes comparándolos con los moldes diseñados para poder habilitarlos al área de costura. Finalmente, la flexibilidad del proceso de Corte se puede medir por su capacidad para procesar distinto tamaños de pedidos y complejidad de moldes, según las especificaciones de la prenda.
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1.5.5. DOCUMENTACIÓN Un proceso está documentado si existe un procedimiento que describe la forma específica de llevarlo a cabo. Los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicación de una actividad (alcance); qué debe hacerse y quién debe hacerlo; cuándo, dónde y cómo se debe llevar a cabo; qué materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y cómo debe controlarse (medirse en sus distintas fases y al final) y registrarse. Los documentos de los procedimientos incluyen el diagrama de flujo.
1.5.6. MAPA DE PROCESOS Para adoptar un enfoque basado en procesos, la organización debe identificar todas y cada una de las actividades que realiza mediante un mapa de procesos, el cual es la representación gráfica, ordenada y secuencial de todas las actividades o grupos de actividades; además, sirve para tener una visión clara de las actividades que aportan valor al producto/servicio recibido finalmente por el cliente. En su elaboración, debería intervenir toda la organización, a través de un equipo multidisciplinar con presencia de personas conocedoras de los diferentes procesos; esto es porque queda de manifiesto que las actividades que constituyen al proceso no pueden ser ordenadas predeterminadamente o siguiente criterios solo de jerarquía, sino el proceso cruza transversalmente los diferentes departamentos o áreas de la organización. Mediante la alineación de los objetivos organizacionales con las necesidades y expectativas de los clientes, el proceso orienta al resultado y no atiende en sentido estricto a las relaciones funcionales clásicas. La gestión de procesos consiste en dotar a la organización de una estructura de carácter horizontal siguiendo los procesos interfuncionales y con una clara visión de orientación al cliente final. Los procesos deben estar perfectamente definidos y documentados, señalando las responsabilidades de cada miembro, y deben tener un responsable y un equipo de personas asignado. Los procesos de una organización se pueden agrupar en tres tipos:
Procesos claves: son los procesos que tienen contacto directo con el cliente. Pueden ser los procesos operativos necesarios para la realización del producto/servicio, a partir de los cuales el cliente percibirá y valorará la calidad.
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Procesos estratégicos: son los procesos responsables de analizar las necesidades y condicionantes de la sociedad, del mercado y de los accionistas, para asegurar la respuesta a las mencionadas necesidades y condicionantes estratégicos.
Procesos de soporte: son los procesos responsables de proveer a la organización de todos los recursos necesarios en cuanto a personas, maquinaria y materia prima, para poder generar el valor añadido deseado por los clientes.
En la industria de Confecciones, orientada al sistema Paquete Completo, el proceso productivo (Corte Estampado - Costura – Acabados) es el encargado de aportarle valor a la prenda, debido a que se transforma la materia prima en el producto final; adicionalmente, el proceso comercial tiene contacto directo con el cliente, recibiendo sus especificaciones e intercambiando comunicación frecuente. A partir de ello, ambos procesos se consideran como claves en el mapa general de procesos de la organización. Por otro lado, las directrices y lineamientos a seguir por la organización son resultado de los procesos de Planificación Estratégica, Dirección Comercial y la Gerencia de Producción, considerándolos como procesos estratégicos. Finalmente, los procesos que brindan soporte en cuanto a recursos humanos, compra de materiales e insumos, mantenimiento de máquinas, facturación de pedidos, entre otros, se consideran como procesos de apoyo. En conclusión, los pasos para adoptar un enfoque basado en procesos son: 1. Constituir un equipo de trabajo con capacitación adecuada y analizar los objetivos y actividades de la organización. 2. Identificar los procesos, clasificarlos y elaborar el mapa de procesos. 3. Determinar los factores clave para la organización. 4. Elaborar el diagrama de flujo de cada proceso. 5. Establecer los indicadores de cada proceso. Iniciar el ciclo de mejora sobre la base de los indicadores asociados a los factores clave de éxito (acciones críticas para el éxito de una organización. Sirven para identificar los resultados que, de no lograrlos, pueden poner en peligro el éxito del negocio).
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1.6. RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS EN CONFECCIONES Como parte del proceso de mejora continua en las empresas, se detectan fortalezas y oportunidades de mejora en su desempeño. Las primeras son aquellas que les permiten otorgar un valor agregado a sus clientes, así como sobre las cuales se pueden apalancar para definir estrategias de diferenciación con respecto a la competencia. Por otro lado, las oportunidades de mejora no permiten alcanzar un mejor desempeño, teniendo una mayor o menor incidencia sobre la cadena de valor. Sin embargo, esto es parte del día a día de las empresas y se debe tener una actitud proactiva frente a las diferentes problemáticas para su resolución, la cual inicia con la identificación de la oportunidad de mejora y la evaluación de su impacto. Posteriormente, se realiza un análisis de Causa Raíz, la cual es una metodología debidamente estructurada que se enfoca en encontrar la verdadera causa de un problema y cómo atenderla, en lugar de sólo ocuparse de sus consecuencias, la identificación de la causa raíz es una técnica para comprobar y analizar las causas de los problemas y cómo resolverlos o evitar que ocurran. Para el análisis de Causa Raíz, se puede hacer uso de las siguientes técnicas.
1.6.1. ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ Cinco Por Qués (5W) Es una técnica sistemática de preguntas utilizada durante la fase de análisis de problemas para buscas posibles causas principales. Para utilizar esta técnica, se realizan cinco pasos:
Realizar una sesión de lluvia de ideas, normalmente utilizando el modelo del Diagrama de Causa y Efecto.
Una vez que las causas probables hayan sido identificadas, empezar a preguntar: ―¿Por qué es así?‖ o ―¿Por qué está pasando esto?
Continuar preguntando Por Qué al menos cinco veces. Esto reta a buscar a fondo y no conformarse con causas ya probadas y ciertas.
Habrá ocasiones en las que se podrá ir más allá de las cinco veces preguntando Por Qué para poder obtener las causas principales.
Durante este tiempo se debe tener cuidado de NO preguntar ―Quién‖. Se debe recordar que el equipo esté interesado en el Proceso y no en las personas involucradas.
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Análisis Causa - Efecto Es una técnica sencilla y flexible para la identificación y análisis de las causas y efectos de un problema, consiste en construir e interpretar el diagrama causa-efecto (conocido como ―Espina de Pescado‖). Es importante señalar que la técnica se puede realizar utilizando tan solo el lado izquierdo (las causas), como inicialmente fue creada, o también, empleando el lado derecho (los efectos) o ambos lados. El diagrama tiene las limitantes de las cadenas causales: las causas son mutuamente excluyentes, no hay relación entre ellas y se mantiene un pensamiento determinista y mecánico. Sin embargo, se pueden mitigar estas insuficiencias realizando relaciones entre las causas y dibujándolas en el diagrama empleando una nomenclatura consistente. Es importante reconocer que el diagrama, por sí mismo, no califica el grado de influencia o peso que tienen las causas individuales sobre el efecto. Esto tiene que determinarse con la ayuda de otras técnicas asociadas como el Diagrama de Pareto. El análisis de Pareto es una técnica que separa los ―pocos vitales‖ de los ―muchos triviales‖. Una gráfica Pareto es utilizada para separar gráficamente los aspectos significativos de un problema desde los triviales de manera que un equipo sea dónde dirigir sus esfuerzos para mejorar.
1.6.2. HERRAMIENTAS DE MEJORA Como resultado del análisis causal, se determinan las causas principales o raíz que contienen el mayor nivel de incidencia sobre la problemática. Sobre estas, se realizan propuestas de mejora que eliminen total o parcialmente las causas raíz, a fin de tener una mejora significativa que se traduzca en un ahorro económico al mitigar el impacto de la problemática. Entre las herramientas que se consideran en las propuestas de mejora, son las siguientes: Balance de Línea Línea de Producción Las líneas de producción son secuencias de actividades que dan lugar a la producción de bienes y servicios determinados. Suponen una combinación determinada de insumos, una cantidad de trabajo, de materias primas y de equipo e instalaciones necesarios para producir un ―lote de producto‖ en un periodo dado. En el caso de los sistemas de confección de prendas de vestir, las líneas de producción pueden determinarse por tipo de actividad a realizar o por familia de producto. Por ejemplo, se pueden tener líneas de máquinas rectas y remalladoras las cuales concentran la mayor cantidad de operaciones de costura.
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Balanceo de Líneas El aspecto más interesante en el diseño de una línea de producción o montaje consiste en repartir las tareas de modo que los recursos productivos estén utilizados de la forma más ajustada posible, a lo largo de todo el proceso. El problema del equilibrado de líneas de producción consiste en subdividir todo el proceso en estaciones de producción o puestos de trabajo donde se realizaran un conjunto de tareas, de modo que la carga de trabajo de cada puesto se encuentre lo más ajustada y equilibrada posible a un tiempo de ciclo. Se dirá que una cadena está bien equilibrada cuando no hay tiempos de espera entre una estación y otra. Los pasos para iniciar el estudio de equilibrado o balanceo de líneas es el mismo que en cualquier otro tipo de proceso productivo que consiste en:
Definir e identificar las tareas que componen al proceso productivo.
Tiempo necesario para desarrollar cada tarea.
Los recursos necesarios.
El orden lógico de ejecución.
Asimismo, los propósitos de la técnica de balanceo de líneas de ensamble son las siguientes:
Igualar la carga de trabajo entre los ensambladores.
Identificar la operación cuello de botella.
Determinar el número de estaciones de trabajo.
Reducir el costo de producción.
Establecer el tiempo estándar.
También, el balanceo de líneas se hace para que en cada estación de trabajo exista el mismo tiempo de ciclo, es decir, el producto fluya de una estación a otra cada vez que se cumple el tiempo de ciclo por lo que no se acumula. Todas las estaciones deben pasar el trabajo realizado a la siguiente estación de trabajo cada vez que se cumple el tiempo de ciclo, por lo tanto no hay cuellos de botella porque todas las estaciones tardan lo mismo.
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Takt Time El Takt Time es el tiempo en el que se debe obtener una unidad de producto. Es un término muy conocido en la manufactura el cual se utiliza para establecer el tiempo que se debe tardar en completar una unidad para cumplir con la demanda. En el rubro de Confecciones, el Takt Time es el tiempo determinado por el plazo de entrega y el volumen del pedido. Estudio de tiempos Implica la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medición del contenido del trabajo del método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras personales y retrasos inevitables. El analista de estudios de tiempos tiene varias técnicas que se utilizan para establecer un estándar: el estudio cronométrico de tiempos, datos estándares, datos de los movimientos fundamentales, muestreo del trabajo y estimaciones basadas en datos históricos. Cada una de estas técnicas tiene aplicación en ciertas condiciones. Tolerancias o Suplementos Es el suplemento que se añade al tiempo básico para dar al trabajador la posibilidad de reponerse de los efectos fisiológicos y psicológicos causados por la ejecución de determinado trabajo en determinadas condiciones y para que puede atender a sus necesidades personales. Los suplementos considerados por la Organización Internacional del Trabajo (OIT) se agrupan de la siguiente manera:
Suplemento por necesidades personales: es el tiempo que se asigna al trabajador para satisfacer sus necesidades fisiológicas. Se considera ir al baño o tomar agua.
Suplemento por fatiga: El método utilizado para determinar la fatiga es el método sistemático el cual incluye: criterios de temperatura, de ventilación, humedad, ruidos, duración de la actividad de repetición del ciclo, demanda física, demanda mental o visual, y de posición del operador. Cada criterio está conformado por varios niveles ponderados, y se evalúa de acuerdo a las condiciones observadas durante el estudio. La ponderación total (sumatoria de todos los criterios), se somete a una tabla que indica el porcentaje por fatiga, o si se requiere en minutos.
Suplemento por contingencias: Es un pequeño margen que se incluye en el tiempo tipo para contabilizar las demoras inevitables, además de los pequeños trabajos fortuitos que aparecen sin frecuencia ni regularidad. Esto tiene relevancia en pequeñas empresas de confección porque los operarios se dedican a apoyar en otras labores, restándole productividad al trabajo de confección.
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Valoración de la actuación Para que la comparación entre la escala del tiempo observado de trabajo, y la escala de trabajo estándar sea más efectiva, es necesario tener una escala numérica para hacer una evaluación. Esta evaluación podrá ser utilizada como un factor por el cual el tiempo observado podrá ser multiplicado para dar el tiempo estándar. Hay varios sistemas de evaluación, la más común es el Sistema Westinghouse: Desarrollado por Westinghouse Electric Corporation, el cual ha tenido mucha aplicación especialmente en el ciclo corto y en las operaciones repetitivas. Este método considera 4 factores a evaluar, habilidad, esfuerzo, condición y consistencia. La eficiencia general se obtiene sumando las calificaciones de los 4 factores a una constante de 1. Planeamiento y Control de la Producción (PCP) Es la actividad que permite coordinar y conducir todas las operaciones de un proceso productivo, con el objetivo de cumplir con los compromisos asumidos, con los clientes de la empresa. Un sistema PCP permite administrar eficientemente el abastecimiento de materiales y la coordinación con los proveedores, la programación y lanzamiento de la fabricación, el manejo del personal y la utilización de la capacidad instalada, el manejo y control de los inventarios de materias primas y productos terminados, y suministra además la información necesaria para poder coordinar las necesidades de los clientes de la empresa. Programa Maestro (MPS) MPS fija la cantidad de cada uno de los artículos que se producirán para ser completada cada semana en un horizonte corto de planeación; de esta manera, los artículos puedan ser enviados al cliente o al almacén de producto terminado. Planificación de Requerimientos de Materiales (MRP) El Sistema MRP está basado en demanda dependiente, la cual es causada por las necesidades de un semi-terminado o un artículo de más alto nivel en el proceso de valor agregado. Es un sistema de información utilizado para planificar la producción de productos terminados, semielaborados, piezas, partes, etc., elaborar el plan de compras de insumos de acuerdo al programa de producción, la gestión de los inventarios de insumos y la capacidad de producción. Asimismo, es utilizado generalmente en distintos procesos de producción y se adapta eficientemente a aquellos que reúnan las características de estar integrados por líneas de montajes con ensamble de los insumos en forma secuencial como ser la producción de autos, tractores, electrodomésticos, cosméticos, medicamentos, etc.
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Planificación de Requerimientos de Capacidad (CRP) Se define como la planificación de recursos, tanto de maquinaria como hombre, necesarios para realizar una serie de trabajos asignados a un centro productivo en un tiempo establecido. El CRP aporta una clara visión entre la capacidad de trabajo que tiene un centro productivo (capacidad) y la cantidad de trabajo (carga) que tiene dicho centro en un periodo de tiempo, planificando la carga de trabajo y repartiéndola sobre la capacidad. Sistemas de Producción Un sistema de producción se define como un conjunto de operaciones que sirven para mejorar e incrementar la utilidad o el valor de los bienes. Sistema de Producción Lineal El sistema de producción lineal es muy simple y de conformación piramidal, donde cada operario recibe y transmite todo lo que sucede en su puesto de trabajo, cada vez que las líneas de producción son rígidamente establecidas. Es un sistema basado en la especialización de las operaciones de la prenda, tiene una distribución física en forma de línea. Asimismo, el sistema de pagos es por operaciones y categorías. Se aplica a todos los volúmenes de producción y se trabaja por paquetes; por ejemplo: T-shirts, polo box, camisas, etc. Sistema de Producción Modular El concepto de manufactura modular surge como respuesta a la prioridad competitiva de flexibilidad y resulta de combinar técnicas modernas extraídas de la filosofía del Just In Time, cuyo objetivo principal es la eliminación de desperdicios.
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2. SITUACIÓN ACTUAL
2.1. LA EMPRESA Moon Line Corporación Textil SAC es una empresa textil familiar constituida en el año 1993, dedicada a la fabricación de prendas de algodón pima. Entre sus principales clientes locales, la empresa abastece a las tiendas de Saga Falabella, Ripley y Oeschle. Además, exporta a países como Bolivia, Venezuela y Ecuador. A partir del año 2010, se implementaron las Buenas Prácticas de Mercadeo y Manufacturas (BPMM), las cuales buscan a desarrollar y fortalecer la capacidad exportadora de la pequeña y mediana empresa manufacturera, a fin de actuar en un mercado altamente competitivo y globalizado. Dichas prácticas se certifican cada año, tras la evaluación de un auditor externo, provisto por PromPerú. Actualmente, la empresa está dirigida por dos socios, uno de ellos se encarga de la parte comercial y el otro, de la producción. Esto se representa en la estructura de la empresa, la cual está segmentada por áreas funcionales que interactúan constantemente para llevar a cabo la comercialización, producción y entrega de los pedidos a los clientes. Gráfico N°03: Organigrama
Fuente: La Empresa 27
2.2. DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS Las operaciones de la empresa abarcan desde la comercialización del producto hasta la producción y entrega del pedido; los diferentes procesos tienen como finalidad principal el cumplimiento de los requerimientos del cliente para lograr su satisfacción en términos de calidad y puntualidad. Los procesos claves son dirigidos por la Dirección Comercial y la Programación y Control de la Producción. El primero se encarga de gestionar la relación con los clientes, planificar las ventas en función a valores históricos y entorno del mercado, buscar oportunidades de negocio, entre otras funciones. Luego, la gerencia de Producción se encarga de planificar y controlar la confección de los pedidos en términos de recursos humanos, materiales y costo; asimismo, esta gerencia tiene como responsabilidad la gestión de compras y abastecimiento de materiales e insumos. A continuación, se presenta el mapa general de procesos de la empresa, en donde se pueden identificar los procesos estratégicos, claves y de soporte. Gráfico N°04: Mapa de Procesos PROCESOS ESTRATÉGICOS DIRECCIÓN COMERCIAL
C L I E N PROCESOS CLAVE T Gestión Comercial E
PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
C L I E N T E
Manufactura - Taller
COTIZACIÓN
CORTE
R E ACABADOS MUESTREO DISEÑO CONFECCIÓN Q U DESPACHO I S I T O PROCESOS APOYO S GESTIÓN COMPRAS FINANZAS RRHH
Fuente: Elaboración propia
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S A T I S F E C H O
Los procesos de Soporte o Apoyo brindan recursos a los procesos claves tales como materiales e insumos (rollos de tela, avíos, hilo, agujas de costura, bolsas, etiquetas, materiales de oficina, etc), administración del personal (remuneraciones, beneficios al personal, evaluación de desempeño, etc) y los recursos financieros (créditos bancarios, tributos, impuestos, etc). Como se mencionó anteriormente, la gestión de compras la realiza la gerencia de Producción, mientras que la gestión de personal y finanzas es llevado a cabo por ambas gerencias (Comercial y Producción) representadas por los socios de la empresa. Los procesos clave abarcan desde la toma del pedido al cliente hasta su entrega; es aquí donde se genera el valor agregado. Inicialmente, la Gerente Comercial se encarga del proceso de Ventas, en el cual recopila información acerca de las especificaciones del producto solicitado y le presenta la cotización y muestra de las prendas; tras su aprobación por parte del cliente, se continúa con el proceso de producción. Gráfico N° 05: Proceso de Ventas ESPECIFICACIONES
COTIZACIÓN
MUESTRA
NOTA DE PEDIDO
Según se muestra en el diagrama del gráfico N°08, el proceso de Ventas empieza con las especificaciones del pedido, sigue con la presentación de la cotización y muestra del pedido, y finaliza al elaborarse la Nota de Pedido junto a la Ficha Técnica del Producto y la Ficha de Consumo; tras lo cual, se procede con la Planificación de la Producción, teniendo en cuenta la fecha de entrega y las especificaciones de la prenda indicadas en la Nota de Pedido (ver ejemplo de Nota de Pedido en Anexo 01). Para mayor detalle del proceso de Ventas, ver gráfico N°05 en el capítulo I. El proceso de Programación de la Producción tiene un horizonte semanal y se realiza desde la fecha de entrega hacia atrás hasta llegar al corte de la tela. Para ello, el Gerente de Producción estima los plazos en cada área (Corte, Costura y Acabados) según tiempos de producción conocidos por la experiencia o analogía de pedidos similares, teniendo en cuenta el tipo de prenda a procesar. Además, verifica la programación de anteriores pedidos durante la semana a efectos de evitar que se sobrecarguen las áreas según su criterio (ver formato del Programa de Producción en Anexo 02). Posteriormente a la programación de los pedidos, se elabora la Orden de Producción donde se toman algunos datos de la Nota de Pedido como curva de tallas, cantidad de prendas, marca y modelo, y se incorporan las fechas estimadas de inicio en cada proceso (ver formato de la Orden de Producción en Anexo 03). Luego, la Orden de Producción es entregada al Supervisor de Producción para la asignación de los pedidos y el control de avance de la producción entre las diferentes áreas, según las cantidades y fechas indicadas. 29
El Control de Producción consiste en verificar el cumplimiento de los plazos de los procesos de corte, costura y acabados para actualizar el Programa de Producción; asimismo, se revisa que la cantidad de prendas procesadas sea igual al volumen de pedido. Gráfico N° 06: Programación y Control de la Producción Nota de Pedido PROGRAMACIÓN DE PEDIDOS Programa de Producción
ASIGNACIÓN DE ORDEN DE PRODUCCIÓN
CONTROL DE PRODUCCIÓN Programa de Producción actualizado
Orden de Producción
Fuente: Elaboración propia Una vez realizado el Programa de Producción, se lleva a cabo la confección del pedido a través de las áreas de Corte, Costura y Acabados. Gráfico N°07: Proceso de Confección CORTE
COSTURA
ACABADO
El proceso de Corte es la etapa de transformación inicial de la materia prima, donde se utiliza el tizado (dibujar los moldes sobre papel) y patrones generados por softwares informáticos que garantizan consumos óptimos de tela. Luego, se procede con el tendido de la tela y la superposición de trozos de tela (encimada). Después, se realiza el corte en sí para su posterior enumerado por talla y orden de producción. Finalmente, se habilitan los moldes para que se envíen al área de costura. El proceso de Costura se encarga de transformar la tela en prenda de vestir, es decir, se realiza la confección de la prenda propiamente dicha, considerándolo como el proceso más crítico. El proceso de Acabados es la última etapa de transformación de la prenda. Además de otorgarle los ensambles y recortes finales a la prenda, se realiza una inspección visual para determinar la calidad del producto. Finalmente, se procede con el despacho de los pedidos a los clientes. 30
2.3. IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDAD DE MEJORA Durante los años 2012 y 2013, se procesaron 170 y 150 pedidos respectivamente, entre pedidos de tshirt, polos manga cero, sweatshirt, etc. Los máximos de producción se generan durante los meses de Enero a Marzo por la temporada de verano y Agosto a Diciembre por la temporada primavera, innovando los modelos entre un año y el otro. A continuación, se detalla el cálculo y validación estadística de los valores promedios para la cantidad de pedidos y volumen de prendas procesadas por mes, asumiendo un distribución normal para dichas variables. Cuadro N°02: Pedidos 2012 y 2013
Ene-13
Cantidad Pedidos 14
Volumen Mes 4,590
5,202
Feb-13
13
4,437
14
5,080
Mar-13
13
4,335
Abr-12
12
4,406
Abr-13
11
3,621
May-12
11
3,978
May-13
9
3,213
Jun-12
10
3,733
Jun-13
9
3,060
Jul-12
12
4,284
Jul-13
11
3,570
Ago-12
15
5,508
Ago-13
14
4,590
Set-12
16
5,630
Set-13
14
4,692
Oct-12
16
5,814
Oct-13
14
4,845
Nov-12
16
5,936
Nov-13
15
4,947
Dic-12
17
6,120
Dic-13
15
5,100
Total 2012
170
61,200
Total 2013
150
51,000
Ene-12
Cantidad Pedidos 15
Volumen Mes 5,508
Feb-12
14
Mar-12
Mes - Año
Mes - Año
Fuente: La empresa Variable: Cantidad de pedidos por mes. Calculando una media de la muestra ̅ ) igual a 13.33 y una desviación estándar (
igual a 2.27, se determina el intervalo de confianza para la media con un nivel
de confianza del 95% y verificar la media poblacional. ̅
̅
√
√
√
√
31
Variable: Volumen de prendas por mes. Calculando una media de la muestra ̅ ) igual a 4,675 y una desviación estándar (
igual a 856.29, se determina el intervalo de confianza para la media con un
nivel de confianza del 95% y verificar la media poblacional. ̅
̅
√
√
√
√
Ante la determinación de los intervalos de confianza, se concluye que se procesan un promedio de 13 pedidos al mes con un volumen de 350 prendas cada uno. Los plazos de entrega pueden variar según el tipo y cantidad de prendas, sin embargo durante el año 2013, se reportaron 84 pedidos con retraso en su entrega (56%), generando el pago de penalidades proporcionales al precio del pedido. Gráfico N°08: Pedidos demorados 2013
Fuente: La empresa Estos retrasos pueden perjudicar la imagen de la empresa en el mercado y el nivel de satisfacción del cliente quien, por lo general, son tiendas por departamento como Oeschle, Saga Falabella y Ripley. Además, se reconoce el surgimiento de pequeñas empresas en el sector de confecciones generado por la creciente demanda de prendas de vestir ante la expansión de las tiendas por departamento y la llegada de nuevas marcas al mercado peruano.
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La demora de los pedidos se calcula en un promedio de 4.57 días sobre la fecha acordada de entrega, según el registro de pedidos retrasados durante el año 2013 (ver Anexo 4) Gráfico N°09: Tiempo promedio de retraso por mes 2013
Fuente: Elaboración propia Para estimar el valor promedio del tiempo de retraso, se determinará el intervalo de confianza al igual que en el caso anterior de la cantidad y volumen de pedidos por mes: Variable: Tiempo de retraso (días). Calculando una media de la muestra desviación estándar (
̅) igual a 4.57 y una
igual a 0.68, se determina el intervalo de confianza para la media con un nivel
de confianza del 95% y verificar la media poblacional. ̅
̅
√
√
√
√
Se concluye que el tiempo promedio de retraso es de 4.57 días generado por diversos factores como problemas en el abastecimiento de materiales, inadecuada programación de la producción, fallas de calidad durante el proceso de confección, etc. 33
2.4. IMPACTO ECONÓMICO El retraso en la entrega de pedidos, en algunos casos, genera que la empresa pague penalidades, las cuales se estipulan en los contratos con los clientes y representan un porcentaje del valor del pedido. Cuadro N°03: Penalidades 2013 Cód. Pedido PO - CTM1 PO - CTM2 PO - DLMC PO - DLMN PO - DABG PO - DABN PO - DMMC PO - DMMG PO - SMA1 PO - SMN1 PO - TDRC PO - TDRR PO - TFPC PO - TFPN PO - TLMC PO - TLMG RE - KC1 RE - KG1 RE - MA2 RE - MN1 RE - SG1 RE - SN1 RE - ZC1 RE - ZN1
Descripción del Producto PO CROP STRIPES MINNIE DI SÑ01 PO CROP STRIPES MINNIE DI SÑ02 PO DINEY LOVE MICKEY CRUD O1 PO DINEY LOVE MICKEY NEGR O1 PO DISNEY ANIMAL BLACK GR IS1 PO DISNEY ANIMAL BLACK NE GRO1 PO DISNEY MRANGLA M&M CRU DO1 PO DISNEY MRANGLA M&M GRI S1 PO STRIPES MINNIE AZUL1 PO STRIPES MINNIE NEGRO1 PO TANK DEVORE ROSA CRUDO 1 PO TANK DEVORE ROSA ROSAD 1 PO TANK FULL PRINT CRUDO1 PO TANK FULL PRINT NEGRO1 PO TANK LOVE MICKEY CRUDO 1 PO TANK LOVE MICKEY GRIS1 REMERA KHAO CRUDO1 REMERA KHAO GRIS1 REMERA MOVE ON AZUL2 REMERA MOVE ON NEGRO1 REMERA SURAT GRIS1 REMERA SURAT NEGRO1 REMERA ZEBRA CRUDO1 REMERA ZEBRA NEGRO1 Total
Multa (S/.) 511.88 767.82 714.34 584.46 866.38 508.82 573.00 859.50 819.39 670.41 878.41 515.89 527.16 790.74 892.93 730.58 1,082.97 636.03 840.40 1,260.60 1,187.07 971.24 1,203.30 706.70 S/. 19,100.00
Fuente: La empresa Durante el año 2013, la empresa fue penalizada en 24 pedidos entregados a destiempo, totalizando un costo de S/. 19,100. Además del costo económico, se afecta la imagen de la empresa frente a sus clientes, quienes pueden verse obligados a cambiar de proveedor para abastecer sus tiendas con las prendas de la temporada. La valorización económica del problema de retraso en la entrega de pedidos se estima en el monto de penalidad pagada durante el año 2013. Este es un costo que la empresa debe evitar para generar un ahorro que sea materia de inversión en el negocio. 34
2.5. ANÁLISIS CAUSA RAÍZ El análisis Causa-Raíz consiste en la evaluación de las causas inmediatas del problema hasta llegar a las causas primarias, mediante el diagrama Causa-Efecto (―Espina de Pescado‖) donde se agrupan las causas por familia de factores según su naturaleza. Posterior a ello, se cuantifica el nivel de influencia de los factores mediante el diagrama de Pareto; en el cual, se separan los aspectos significativos de un problema (―pocos vitales‖ de los ―muchos triviales‖) para que las acciones de mejora sean dirigidas de manera más efectiva. Para el problema de retraso en la entrega de pedidos, al ser una deficiencia de cumplimiento, se evaluará cómo se planifican los mismos y cómo se lleva a cabo su confección.
2.5.1. PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN El proceso de Programación de la Producción es responsable de determinar las fechas y plazos de producción (Corte, Costura y Acabados) de los pedidos en base a la fecha de entrega acordada con el cliente. Para ello, se programa desde la fecha de entrega hacia atrás en el proceso de confección, comparando las duraciones de pedidos similares o estimando los plazos según criterio/experiencia del Gerente de Producción. La empresa no cuenta con tiempos estándares de trabajo para los tipos de prenda que comercializa (t-shirt, polo manga cero, tank top, sweatshirt, polo box, pantalón/short) y no se verifica que los pedidos programados no excedan la capacidad de producción semanal de las áreas de corte/costura/acabados, lo cual ocasiona reprogramaciones y retrasos en el procesamiento de los pedidos. De los 84 pedidos demorados en su entrega durante el 2013, se detectó que se reprogramaron 56 pedidos (67%) porque al menos una de las áreas estaba ocupada procesando otras órdenes de producción. Por otro lado, como resultado de la revisión de los programas de producción de los 84 pedidos retrasados, se han determinado los desvíos entre lo planificado y lo producido en cada área en términos de tiempo, lo cual nos permitirá identificar el área donde se concentra el mayor tiempo de retraso. Es importante mencionar que la fecha de término en un área es igual a la fecha de inicio en la siguiente, la cual considera el tiempo de inventario entre un área y otra. A continuación, se muestran los resultados por área; el detalle puede observarse en el Anexo 5.
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Gráfico N°10: Tiempo de producción Real vs. Programado
Fuente: Elaboración propia Tal como se muestra en el gráfico anterior, el área de Costura tiene un promedio de 3.6 días de diferencia entre la duración real y proyectada (81%), resultando ser el área que contiene el mayor tiempo de retraso con respecto a la programación de la producción. Por otro lado, el área de Corte se retrasa un promedio de 0.3 días (7%) y el área de Acabados, un promedio de 0.5 días (12%).
2.5.2. PROCESO DE COSTURA: SIPOC Este análisis se aplica al proceso crítico de la cadena de producción, el cual concentra el mayor porcentaje de retraso. El objetivo de este análisis es identificar deficiencias que rodeen al mismo proceso e impacten en los plazos de entrega de los pedidos. Definición del proceso (Process) Gráfico N°11: Límites – Proceso de Costura PROCESO DE CORTE
PROCESO DE COSTURA
INSPECCIÓN DE CALIDAD
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El proceso de costura tiene como antecesor al proceso de Corte, donde se corta la tela bajo un esquema optimizado de moldes. Luego, el proceso de Costura culmina con la inspección a una muestra de prendas ensambladas para su habilitación al proceso de Acabados. Salidas (Outputs) Después, se identifican las salidas del proceso de Costura. En este caso, son las prendas ensambladas y prendas defectuosas, siendo estas últimas detectadas en la inspección de calidad y recuperadas posteriormente. Gráfico N°12: Salidas - Proceso de Costura Prendas Ensambladas PROCESO DE COSTURA
Outputs Prendas Defectuosas
Las prendas defectuosas presentan fallas de tela y/o costura, las primeras pueden ser fallas por tela contaminada, tela picada (pequeños orificios) y tela con el
tejido corrido. Las prendas con tela
contaminada se pueden recuperar con el uso de una lupa y una pinza para retirar el tejido de color que no corresponde. Luego, las prendas que tienen tela picada y/o con tejido corrido se separan como Segundas, las cuales no se consideran en el pedido entregado al cliente y se deben reemplazar con nuevas prendas, retrasando el pase de la orden de producción al área de Acabados. Las fallas de costura se arreglan en su totalidad mediante la compostura de la prenda, cuyo tiempo consumido varía según el tipo de prenda. Gráfico N°13: Tipos de defectos en las prendas
Fuente: La empresa 37
Clientes del proceso (Customers) Los clientes del proceso reciben las prendas ensambladas o defectuosas en base a requerimientos o especificaciones esperadas; en este caso, son los habilitadores de costura. Ellos se encargan de verificar que se cumplan con las especificaciones de la orden de producción y realizan una inspección de calidad (visual) a una muestra del pedido; en caso no se presenten defectos y se cumplan con las demás especificaciones, envían la el lote de prendas al área de Acabados. Gráfico N°14: Clientes - Proceso de Costura Prendas Ensambladas PROCESO DE COSTURA
HABILITADORES DE COSTURA Prendas Defectuosas Reemplazo por Segundas
Los requerimientos de los habilitadores de costura son la cantidad de prendas de acuerdo al volumen del pedido y curva de tallas, verificar calidad de tela y costura, entre otras especificaciones de la prenda que se indiquen en la orden de producción. Entradas (Inputs) El siguiente paso para el análisis SIPOC es identificar lo que necesita el proceso de costura para transformar y ensamblar las prendas. Para ello, se clasificarán las entradas de acuerdo a su naturaleza (5M). Entradas del proceso de Costura Mano de Obra - Costureros
Materiales
Método
Medición
Máquina
- Piezas de tela cortadas - Secuencia de operaciones - Cantidad prendas
- Remalladora
- Hilos
- Consumo de hilo
- Recta
- Consumo de avíos
- Recubridora
- Consumo de tela
- Otras máquinas
- Secuencia de máquinas
- Avíos
- Tiempos de producción
Mano de Obra Los costureros poseen distinto nivel de experiencia, teniendo a los más diestros en la planilla de la empresa (4) y los demás son personal de servicio que se les paga con recibo por honorarios semanalmente; estos últimos son contratados de acuerdo a la programación de la producción. 38
Sin embargo, durante el año 2013, se reportaron inasistencias por parte del personal de servicio, quienes aducían razones personales, familiares o no tenían comunicación posterior con la empresa. Cuadro N°04: Inasistencias año 2013 Mes - Año Ene-13 Feb-13 Mar-13 Abr-13 May-13 Jun-13 Jul-13 Ago-13 Set-13 Oct-13 Nov-13 Dic-13 Total
Asistencias Inasistencias Programadas 197 18 190 17 186 16 155 11 138 9 131 8 153 11 197 18 201 18 208 20 212 21 219 22 2185 187
Fuente: La empresa Las inasistencias son recuperadas mediante horas extras después de la jornada laboral o los días sábado para cumplir los plazos de entrega. Esto se contradice con la política de la empresa que promueve el trabajo dentro de los horarios establecidos para evitar sobrecostos. De los 84 pedidos demorados durante el año 2013, se registró que 77 no se habían procesado con horas extra de trabajo, resultando tener una incidencia del 8% sobre el problema de retraso en la entrega de pedidos. A continuación, se muestra la distribución de horas extra durante el 2013. Materiales Los materiales que ingresan al proceso son las piezas de tela cortada, los hilos y avíos (botones, etiquetas, cierres, etc). La revisión del stock de los materiales se realiza posterior a la elaboración de la muestra del pedido y se determina qué hace falta para comprar. Sin embargo, no se tiene en cuenta el inventario comprometido para otras órdenes de producción y los tiempos de aprovisionamiento de los materiales, ocasionando que se detenga la producción por falta de materiales. Al no hallarse disponibilidad de materiales durante el proceso de costura, se realizan las compras en el Emporio Comercial de Gamarra, demorando un tiempo de dos horas. Entre los materiales con mayor
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rotación del inventario son las etiquetas de costado, aquellas donde se indica la composición de la prenda (% algodón, % poliéster, % licra) y el tipo de lavado/secado que debe realizar el consumidor. De los 84 pedidos retrasados, 9 tuvieron problemas de disponibilidad de materiales. Ello representa una incidencia del 8% sobre la problemática de retraso en la entrega de pedidos. Métodos Para desarrollar el proceso de costura, es necesario contar con la secuencia de operaciones de acuerdo al tipo de prenda y las máquinas de costura a utilizar, determinándose a través del balance de línea realizado por el supervisor y comunicado verbalmente a los costureros. El balance de línea consiste en calcular cuántas máquinas se van a necesitar para llevar a cabo la Orden de Producción, según la cantidad de prendas y las operaciones de costura a realizar. Para esto, el supervisor estima una tasa de producción (unidades/hora) por cada operación, basándose en los tiempos de ciclo (min/unidad) registrados previamente durante la elaboración de la muestra de la prenda. Más adelante, en el análisis de los inputs tipo Medición, se detallará cómo se obtienen los tiempos de ciclo usados en el balance de línea. Las condiciones para el actual balanceo son las siguientes: 1. Jornada de trabajo de 10 horas disponibles (no incluye hora de almuerzo). La empresa trabaja de 8AM a 7PM. 2. Total disponibilidad de las máquinas de costura, sin considerar que estén comprometidas para otras órdenes de producción. No existe un control de asignación de las máquinas. 3. Se realiza el balance de línea en un cuaderno sin seguir un formato. 4. El supervisor considera procesar todo el volumen del pedido para pasar de una operación a otra, resultando en un plazo de costura extenso. 5. No se establecen indicadores de desempeño de la línea ni parámetros que brinden sustento técnico al balanceo. 6. No se controla la producción durante ni posterior a la implementación del balanceo, siendo imposible verificar que la producción avanza de acuerdo a lo establecido inicialmente. A continuación, un ejemplo de balance de línea para un pedido de 450 T-Shirt Básico, cuyos tiempos de producción fueron consultados al supervisor al no contar con un registro de los mismos.
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Lista de operaciones Operación
T. ciclo Tasa producción (seg/unid) (unid/hr)
Unir hombros Cerrar cuello Preparar cuello Pegar cuello Tapete hombro a hombro Basta mangas Pegar mangas Cerrar costados Basta de faldon Pegar etiqueta
60 45 60 80 70 60 70 70 60 50
Máquina Remalladora Remalladora Recta Remalladora Tapetera Recubridora Remalladora Remalladora Recubridora Recta
60 80 60 45 51 60 51 51 60 72
Balance de línea – T Shirt Operación Unir hombros Cerrar cuello Preparar cuello
N° día 1
450 7.5 2.5
1
200 2.5
2
250 3.1 6.9
38 0.6 9.4
4
Basta de faldon Pegar etiqueta
0
3 3
Cerrar costados
0 250 412 6.9
Tapete hombro a hombro
Pegar mangas
0
2
Pegar cuello
Basta mangas
Remalladora Recta Tapetera Recubridora PP TC TS PF PP TC TS PF PP TC TS PF PP TC TS PF
450 10
0
0
38 0
0 450 8.8 1.3
0
4
75 1.3
5
375 6.3 3.8
0
7
375 6.3
75
8
75 1.3 8.8
5
193 3.8
6
257 5.0 5.0
6
257 5.0
7
193 3.8 6.3
8
0 375
0 257 0
0 193 0
450 6.3 2.5
0
0
0
PP: Prendas producidas, TC: Tiempo consumido, TS: Tiempo sobrante, PF: Prendas faltantes. Como resultado del balance de línea, se estiman 8 días para ensamblar y coser las distintas partes de los 450 T-Shirt. Asimismo, se utilizarían 4 máquinas (1 remalladora, 1 recta, 1 tapetera y 1 recubridora), lo cual se traduce en 4 costureros. Si bien este último resultado denota ―eficiencia‖ por el reducido uso de recursos (máquinas y personal), el tiempo total de producción resulta muy extenso, provocando una posible reprogramación del pedido con riesgo que el cliente no la acepte y cobre una penalidad por demora en la entrega del pedido. 41
Medición Los inputs de Medición son parámetros que guían al proceso de costura. Se consideran los indicados en la Orden de Producción (curva de tallas, volumen del pedido, fecha del proceso y foto de la prenda), en la Ficha Técnica (consumo de hilo y cantidad de avíos/materiales) y en el balance de línea (tiempos de producción, duración total del proceso de costura, cantidad de tipo de máquinas y número de costureros). Los parámetros establecidos en la Ficha Técnica son calculados mediante fórmulas de consumo por la Unidad de Desarrollo del Producto. Luego, aquellos indicados en la Orden de Producción, son datos entregados y aprobados por el cliente, excepto la fecha del proceso. Esta última es resultado de la programación de la producción, cuya metodología se basa en plazos de pedidos similares realizados anteriormente o el criterio del gerente de producción, no se toma en cuenta la capacidad semanal del área de costura, entre otras deficiencias detalladas en el análisis del proceso de Programación de la Producción. Después, los datos que resultan del balance de línea (duración total del proceso de costura, cantidad de tipo de máquina y número de operarios) fueron determinados bajo condiciones deficientes al no considerar la programación de otras órdenes de producción, se espera procesar la totalidad del volumen para pasar de una operación a otra y no se establecen indicadores que permitan estimar un desempeño esperado para un posterior control. Asimismo, los tiempos de producción utilizados son resultado de la toma de tiempos al supervisor cuando elaboró la muestra de la prenda inicialmente; ante ello, es importante analizar cómo se realiza la toma de tiempos para determinar si son adecuados. La elaboración de la muestra de la prenda es parte del proceso de ventas, donde el cliente verifica y aprueba la muestra para confeccionar de acuerdo a esta. La costura de la muestra es realizada por el supervisor de producción, al cual se le toma tiempos en cada operación; los tiempos cronometrados son considerados como los tiempos de ciclo (o de producción) para el posterior balance de línea. Ante esto, se verifica que la toma de tiempos se aplica al supervisor de producción y no a los costureros que procesarán la orden de producción. Después, los tiempos registrados pertenecen a la confección de un solo producto (muestra) y no se consideran una cantidad adecuada de repeticiones ni el ritmo de trabajo del costurero que permitan obtener tiempos estándares para cada operación. Finalmente, no se tiene en cuenta el tiempo improductivo generado por atender necesidades personales, fatiga física/mental, distracciones durante el trabajo, etc. En conclusión, la metodología de toma de tiempos es deficiente en su aplicación, resultando en tiempos de producción inconsistentes. Máquinas
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Las máquinas de costura tienen una antigüedad que no excede a los 3 años, siendo revisadas periódicamente para evitar paradas de producción intempestivas por falla. Actualmente, la empresa cuenta con 38 máquinas de costura, entre las cuales su mayoría son remalladoras (10), rectas (10) y recubridoras (4). Proveedores (Suppliers) Finalmente se alinean las entradas con sus proveedores. Gráfico N°14: Proveedores - Proceso de Costura Proveedores
Entradas
La empresa
Costureros
Área Corte
Moldes de tela
Área Compras
Insumos, materiales
Supervisor de Producción Orden de Producción, Ficha Técnica de la prenda Toma de tiempos (muestra de prenda)
Secuencia de operaciones/máquinas
Suppliers
Inputs
PROCESO DE COSTURA
Parámetros del pedido Tiempos de producción Máquinas de costura
La empresa
A partir del análisis SIPOC realizado al proceso de costura, se resumen los resultados en el siguiente cuadro: Resumen del análisis SIPOC Suppliers (S)
Inputs (I)
La empresa, áreas de Corte / Compras, supervisor de producción, Orden de Producción / Ficha Técnica de la prenda, toma de tiempos. MDO: Costureros. MAT: Piezas tela, hilos, avíos. MET: Secuencia de operaciones / máquinas. MED: Cantidad de prendas, consumo de materiales tiempos producción. MAQ: máquinas. COSTURA
Process (P)
Outputs (O) Customers (C)
CORTE
Operaciones de Costura
Prendas ensambladas / defectuosas Habilitadores de Costura
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Inspección de Calidad
U.D.P: Unidad de Desarrollo de Producto. MDO: Mano de Obra. MAT: Materiales. MET: Método. MED: Medidas. MAQ: Máquinas. Recordando el propósito del análisis SIPOC, identificar deficiencias que rodeen al mismo proceso e impacten en los plazos de entrega de los pedidos, se hallaron las siguientes vinculadas al problema de retraso en la entrega de pedidos:
Reprocesamiento de prendas defectuosas (―Segundas‖) por tela picada o tejido corrido, retrasando el pase de la orden de producción al área de acabados.
Inasistencia del personal de servicio programado, generando horas extras.
Falta de stock de materiales durante el proceso, paralizando el avance del proceso.
Balance de línea en base a un inadecuado criterio como 100% disponibilidad de máquinas, procesamiento del total de volumen para pasar de una operación a otra, no se establecen indicadores de desempeño.
Tiempos de producción utilizados en el balance de línea son consecuencia de una toma de tiempos que no sigue condiciones que le otorguen consistencia a los tiempos resultantes, generando estimaciones incongruentes a la realidad del proceso.
Previo al análisis al proceso de costura, se evaluó la programación de los pedidos en las áreas de corte, costura y acabados. En este punto, se detectó que no se toma en cuenta la capacidad de producción semanal de cada área, lo cual genera que se reprogramen las órdenes de producción y se retrase en su entrega al cliente. Asimismo, se verificó que los plazos en cada área se establecen por analogía a pedidos similares ya elaborados o por criterio del gerente de producción. En resumen, se muestran los factores del problema de retraso en el siguiente diagrama Pareto: Cuadro N°05: Incidencia de factores sobre pedidos demorados Factores de retraso
Capacidades Fallas Inasistencia Tiempos de Balance de Falta stock de calidad de producción Línea materiales producción "Segundas" costureros
N° pedidos afectados
84
84
84
37
11
8
% Pedidos retrasados
27%
27%
27%
12%
4%
3%
Fuente: La empresa 44
Gráfico N°15: Diagrama Pareto - Factores del problema de retraso
A partir del análisis y ponderación de los factores vinculados al proceso de costura, se elabora un diagrama Causa-Efecto para determinar las causas raíz del problema de retraso, según su nivel de incidencia. Gráfico N°16: Diagrama Causa Efecto PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN (81%) 100% disp. de máq. Falta control de asignación Sin indicadores de control
Balance de Línea Deficiente toma de tiempos Tiempos de producción
Personal de servicio tiene otros trabajos No es personal fijo
Problemas personales
FALTA STOCK MATERIALES (4%) Plazos estimados por Analogía o según criterio Sin registro de tiempos STD
Área Compras sin personal responsable
Programación
Falta formato de control Sin registro de Capacidades por área
No se considera Stock comprometido No control de inventarios
No se considera capacidades de producción No se sienten motivados
Falta de compromiso
Falta hilos/ avíos
Fallas de costura No calidad en el origen Apuro por procesar
INASISTENCIA DE COSTUREROS (3%)
FALAS DE CALIDAD (12%)
Fuente: Elaboración propia 45
Retraso entrega de pedidos
Tela contaminada No inspección de la tela
Tela picada Mala manipulación
Tejido corrido
Los factores de capacidades de producción, tiempos de producción y balance de línea se relacionan con el proceso de programación. En el caso de las capacidades, este factor se identifica en la etapa inicial del proceso; el balance de línea es realizado durante el procesamiento del pedido y los tiempos de producción son el input para dicho balance. Por tanto, se agruparon los tres factores como Planificación de la Producción. A través del diagrama Causa Efecto, se determina que la Planificación de la Producción acumula el 81% de incidencia sobre el problema de retraso. Luego, el factor de Calidad representa el 12%, Materiales el 4% y Personal el 3%. En conclusión, la deficiente programación de la producción desde la determinación de los plazos en cada área hasta el balance de línea para la costura, genera estimaciones incongruentes al proceso de confección, ocasionando desvíos sobre los tiempos previstos y retraso en la entrega de pedidos. Finalmente, se tiene un impacto económico (penalidades) y de imagen, contraviniendo una de las premisas de la empresa: el cumplimiento. El siguiente capítulo presentará y desarrollará propuestas de mejora que actúen sobre las causas principales con el objetivo de mitigar significativamente sobre el problema.
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3. PROPUESTAS DE MEJORA
En el segundo capítulo, se identificó la problemática de la empresa mediante la evaluación de indicadores como el porcentaje de pedidos retrasados en su entrega durante el año 2013 y el tiempo promedio de demora (4.5 días); asimismo, su impacto económico se evaluó en función a las penalidades pagadas por demoras o reprogramaciones de los pedidos durante el año 2013. El análisis causal del problema de retraso se enfocó en el proceso de Programación y Control de la Producción, y el proceso de Costura (análisis SIPOC). Sobre el primero se determinó que la programación semanal de la producción se basa en tiempos de producción según criterio del Gerente de Producción, sin tomar en cuenta la capacidad de las áreas para asignar los pedidos. Luego, el análisis del proceso de costura permitió identificar puntos de mejora en términos de calidad del producto (reprocesamientos), inasistencia del personal programado, falta de materiales durante el proceso y el balanceo de línea inicial. Esto impacta directamente en el plazo de entrega del pedido, debido a que este proceso es el de mayor duración y donde ocurre la transformación de la prenda. Finalmente, se evaluaron los resultados del análisis de ambos procesos para determinar las siguientes causas raíz del problema de retraso:
No se consideran la capacidad semanal de las áreas de corte, costura y acabados para programar la confección del pedido.
Para el balance de línea previo a la costura, se considera total disponibilidad de las máquinas y no se establecen indicadores que controlen el desempeño del proceso.
Los plazos del programa de producción se estiman sin sustento técnico y los tiempos de las operaciones para el balance de línea son resultado de una deficiente toma de tiempos.
Ante estos principales factores de retraso, el presente capítulo desarrollará una nueva metodología de Programación y Control de la Producción, enfocándose en el control de la programación semanal de la producción y el balanceo de línea para el pase de las O.P al área de costura. El control de la programación de la producción consiste en verificar que no se exceda la capacidad semanal de cada área al momento de asignar las O.P en el programa. De esta manera, se evita postergaciones o reprogramaciones de los pedidos, y el riesgo a que el cliente penalice a la empresa.
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Luego, quedó demostrado que el balanceo de línea actual es deficiente respecto a los tiempos de producción utilizados y la metodología, originando que el plazo en costura se extienda según lo previsto. Para ello, se propondrá un nuevo procedimiento que asegure un sustento técnico y permita controlar el avance de la producción para evitar desvíos sobro lo programado. Para estas dos principales propuestas, es necesario asegurar previamente la confiabilidad de los datos a utilizar (tiempos de producción) mediante un Estudio de Tiempos y redistribuir las máquinas de costura en nuevas Líneas para acotar el balanceo y poder establecer controles de producción efectivos. Dichas propuestas preliminares se explican a continuación.
3.1. PROPUESTA N°01: ESTUDIO DE TIEMPOS Esta propuesta tiene como objetivo determinar tiempos estándares de producción en las tres áreas (corte, costura y acabados) de confección para que sean la base de estimación de los plazos en la programación de la producción y la elaboración del balance de línea. De esta manera, se obtienen tiempos congruentes con el ritmo de trabajo realizado por los operarios.
3.1.1. DIVISIÓN EN OPERACIONES Como primer paso del estudio de tiempos, se divide cada área de producción en sus respectivas operaciones, según la función que cumplen. Tanto en el área de Corte y Acabados, se determinaron sus operaciones, las cuales se detallan a continuación: Operaciones de Corte y Acabados Operaciones - Área Corte Cargar rollo Tender y cortar extremo Empalmar Corte
Operaciones - Área Acabados Planchado Hangteado Doblado Embolsado
La carga del rollo implica su posicionamiento en el soporte de la tela para tenderla sobre la mesa de trabajo y cortar el extremo del paño (área de tela equivalente a 01 juego de moldes que serán dibujados y cortados de la misma). Luego, se procede a empalmar varios paños de tela (colocar uno encima del otro, haciendo coincidir el molde para agilizar el corte de la tela) y se corta con una herramienta especializada hasta su clasificación y habilitación al área de costura. En el área de Acabados, el planchado implica la recepción de la prenda, así como el embolsado considera la colocación del pedido en las cajas para su posterior envío a almacén de productos terminados. 48
Para las operaciones del área de Costura, se han definido las familias de producto y se han detallado las operaciones de costura en cada una mediante diagramas de operaciones (DOP). Las familias de producto son las siguientes: T- Shirt Básico
Gráfico N°17: DOP T-Shirt Básico Mangas (molde)
Cuerpo (molde)
Cuello
Hilo 1
Basta mangas
2
Cerrar cuello
1
Preparar cuello
3
Unir hombros
4
Pegar cuello
5
Tapete hombro a hombro
6
Pegar mangas
7
Cerrar costados
8
Basta de faldón
Etiqueta Pegar etiqueta
9
T-Shirt Básico
Fuente: Elaboración propia
49
Polo manga cero
Gráfico N°18: DOP Polo manga cero Cuello
Cuerpo (molde) Hilo
1
Cerrar cuello
1
Preparar cuello
2
Unir hombros
3
Pegar cuello
4
Pegar cinta tapete
5
Recubierto cuello
6
Asentar tapete
7
Collareta de manga
8
Cerrar costados
9
Atracar costados
10
Basta de faldón
11
Pegar etiqueta
Cinta tapete
Collareta
Etiqueta
Polo manga cero
Fuente: Elaboración propia
50
Tank Top
Gráfico N°19: DOP Tank Top Cuerpo (molde) Hilo 1
Unir primer hombro
2
Pegar collareta de cuello
3
Unir segundo hombro
4
Pegar collareta de sisa
5
Cerrar costados
6
Basta de faldón
7
Atracar sisa
8
Atracar cuello
9
Pegar etiqueta
Collareta de cuello
Collareta de sisa
Etiqueta
Tank Top
Fuente: Elaboración propia
51
Sweatshirt
Gráfico N°20: DOP Sweatshirt Capucha (molde) Forro
Pretina
Puños
Bolsillo (molde) Cuerpo (molde) Hilo Basta de bolsillo
2
Cerrar Capucha + forro Unir forro a capucha
3
Ojal de capucha
11
Pegar bolsillo
4
Basta de capucha
12
Recubrir sisa
13
Cerrar costados
14
Pegar puños
15
Pegar pretina
16
Recubrir pretina
17
Recubrir puños
18
Fijar capucha a cuerpo
19
Pegar capucha
20
Tapete medio cuello de capucha
21
Asentar tapete
22
Recubrir cuello + capucha
23
Pegar etiqueta
24
Atracar cordón
25
Pasar cordón a capucha
1
Cerrar 5 pretina
6 Cerrar puños
8
7 Voltear puños
9
Unir hombros
10
Pegar mangas
Tapete
Etiqueta
Cordón
Sweatshirt
Fuente: Elaboración propia 52
Polo Box
Gráfico N°21: DOP Polo Box Mangas
Cuello
Cuerpo (molde) Hilo Pechera 6 Basta mangas 7
Pegar pechera
1
Cerrar cuello
2
Voltear cuello
2
Preparar pechera
3
Pespuntar cuello
8
Atracar pechera
4
Pegar pie de cuello
9
Pegar bolsillo
1
Formar figura pie de cuello
10
Unir hombros
5
Bastillar pie de cuello 11
Pegar mangas
12
Basta de faldón
13
Cerrar costado
14
Orillado de venz
15
Pinza venz
16
Venza de costado
17
Pegar cuello
18
Asentar cuello
19
Pegar etiqueta
Bolsillo
Etiqueta
Polo Box
Fuente: Elaboración propia 53
Prendas inferiores (pijama): pantalón y short
Gráfico N°22: DOP Prendas inferiores Cuerpo (molde)
Pretina
Hilo 1
Cerrar pretina
4
Cerrar tiro delantero
2
Cerrar elástico
5
Cerrar tiro espalda
3
Ojal de pretina
6
Cerrar costado
1
Preparar elástico + pretina
7
Cerrar tiro
8
Basta de bota pie
9
Recubierto de pretina
10
Pasar cordón
Elástico
Cordón
Pantalón / Short
Fuente: Elaboración propia
3.1.2. SELECCIÓN DE OPERARIO Para llevar a cabo el estudio de tiempos, se elegirá a un operario que alcance con tranquilidad un nivel de destreza y calidad correcto en su entregable por cada tipo de prenda, debe estar familiarizado con la operación y mostrar interés por hacer bien las cosas. Esto se valora mediante una escala del 0 al 130, de acuerdo a la descripción que se muestra a continuación:
54
Tabla N°01: Valoración de operarios Valoración
Descripción del desempeño
0
Actividad Nula
50
Muy lento, movimientos torpes inseguros, el operario parece medio dormido, y sin interés.
75
Constante, resuelto, sin prisa como obrero no pagado a destajo, parece lento, pero no pierde tiempo.
100
Activo, capaz, como obrero calificado, logra con tranquilidad el nivel de calidad y precisión.
125
Muy rápido, el operario actua con gran seguridad, destreza y coordinación de movimientos, muy por encima del nivel.
130
Excepcionalmente rápido, concentración y esfuerzo, sin probabilidad de durar por largos periodos.
Fuente: Herramientas de Ingeniería de Métodos – Bryan Salazar López Según a los operarios evaluados, se escogieron aquellos con valoración 100 para aseguramos que el tiempo cronometrado sea un tiempo adecuado para realizar la operación y que el factor de desempeño que afecte a dicho tiempo sea unitario (Normalización).
3.1.3. SUPLEMENTOS Los suplementos o concesiones son demoras inevitables a considerarse en el estudio de tiempos y pueden pasar desapercibidos porque se realizan en períodos relativamente cortos de tiempo; por tanto, deben compensarse esas pérdidas haciendo algunos ajustes. Según definiciones de la Organización Mundial del Trabajo (OIT), los suplementos observados se clasifican en tres tipos: Descanso Este suplemento se aplica para que el trabajador se pueda reponer del cansancio físico y psicológico que produce el trabajo. Su aplicación es obligatoria. En este suplemento, se consideran las concesiones por necesidades personales y fatiga. Para el último, se representa por tensión física provocada por la naturaleza del trabajo, tensión mental, y tensión física o mental provocada por la naturaleza de las condiciones del trabajo. Contingencias En ocasiones, durante el trabajo existen ciertas deficiencias o interrupciones que aparecen de un modo aleatorio y que son difíciles de evitar. 55
Herramientas Mantenimiento de las herramientas para un estado óptimo de trabajo. Fatiga En el caso del suplemento por Fatiga, se utilizaron los formatos propuesto por la OIT para calcular los puntajes de tensión (ver Anexo 6) Cuadro N°06: Cálculo de Suplementos de fatiga CÁLCULO SUPLEMENTOS DE FATIGA TABLAS DE TENSIONES RELATIVAS A1 Fuerza ejercida en promedio (esfuerzo reducido) A2 Postura A3 Vibraciones A4 Ciclo breve (trabajo repetitivo) A5 Ropa molesta A - Tensión física provocada por la naturaleza del trabajo B1 Concentración - ansiedad B2 Monotonía B3 Tensión visual B4 Ruido B - Tensión mental C1 Temperatura y humedad C2 Ventilación C3 Emanaciones de gases C4 Polvo C5 Suciedad C6 Presencia de agua C - Tensión física o mental provocada por la naturaleza de las condiciones de TOTAL PUNTOS COEFICIENTE A APLICAR
PUNTAJE CORTE 3 4 2 1 5 15 10 5 2 2 19 4 1 0 0 0 0 5 39 18
PUNTAJE PUNTAJE COSTURA ACABADOS 0 0 0 4 2 1 0 2 0 0 2 7 10 1 5 5 2 2 2 0 19 8 4 4 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 5 5 26 20 14 13
Fuente: OIT La tensión física provocada por la naturaleza del trabajo se calcula en base al nivel de esfuerzo del trabajo de acuerdo a la tabla propuesta por la OIT (ver Anexo 7). Finalmente, se consolidan los resultados por tipo de tensión y se suman para obtener un puntaje final que se convierte al coeficiente de suplemento por fatiga a aplicar a la operación, según tabla de conversión de la OIT (ver Anexo 8). Luego, se calcularon los suplementos por necesidades personales, disturbios y mantenimiento del puesto de trabajo. Para el primero, se consideró el tiempo y frecuencia para ir a los servicios higiénicos y beber aguar durante la jornada. Las charlas semanales e inducciones al inicio de la jornada se consideraron como disturbios inevitables. Finalmente, la limpieza y orden del puesto de trabajo al inicio y final del día, se consideró como mantenimiento del puesto de trabajo.
56
Cuadro N°07: Otro Suplementos Suplemento
Evento Servicios Higiénicos Necesidades Personales Tomar agua mineral Charla semanal Disturbios inevitables Inducciones Limpieza y Orden del puesto Limpieza de puesto
Frecuencia Tiempo evento (min) % Jornada 2/día 8 4% 6/día 1 1/semana 13 2% cada 2 días 10 2/día 12 2%
Consolidando los resultados en los diferentes tipos de suplementos, a continuación se muestra el total porcentaje a aplicar en cada área para el estudio de tiempos. Cuadro N°08: Suplementos por área Suplementos Necesidades Personales (4-7%) Fatiga básica (7%) Fatiga complementaria (+ %) Disturbios inevitables Limpieza y orden de puesto de trabajo Total
CORTE 4%
COSTURA 4%
ACABADOS 4%
18%
14%
13%
2% 2% 26%
2% 2% 22%
2% 2% 21%
3.1.4. MÉTODO PARA LA TOMA DE TIEMPOS El método se enfoca en las operaciones de los procesos de producción. En el área de costura, se han agrupado las operaciones realizadas en todos los tipos de prenda (operaciones comunes) para aplicarles un solo estudio de tiempos, mientras que para las operaciones de costura únicas de cada tipo de prenda, además de las de corte y acabados, se aplicará un estudio de tiempos por cada operación. Preliminarmente, se realiza una toma de tiempos para determinar el tiempo de ciclo promedio (en horas) de cada operación; se consideran 15 repeticiones. Para que los tiempos cronometrados resulten consistentes a la naturaleza de la operación, siendo las de confección de alto nivel de repetición y corta duración, se establece un número de observaciones según la tabla de Westinghouse, la cual calcula el número de repeticiones comparando el tiempo de ciclo (horas) y la cantidad de prendas trabajadas por año. En este caso, se registró un total de 61,200 y 51,000 prendas solicitadas durante los años 2012 y 2013 respectivamente.
57
Tabla N°02: Tabla Westinghouse
Fuente: Técnicas de Medición del Trabajo 2da edición N° Observaciones Corte (CT), Acabados (AC) y operaciones Comunes Operación CT - Cargar rollo CT - Tender y cortar extremo CT - Empalmar CT - Corte AC - Planchado AC - Hangteado AC - Doblado AC - Embolsado
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
12 65 23 18 53 14 18 2
11 65 22 18 52 14 19 1
11 68 23 18 54 15 19 3
11 68 23 17 53 13 18 1
14 66 23 17 54 14 19 1
13 66 22 17 52 13 19 2
13 66 23 17 54 14 20 3
12 67 24 18 53 14 18 3
12 67 22 18 53 13 18 3
11 66 22 18 54 15 18 1
14 67 23 19 54 13 19 1
11 65 24 18 52 14 19 2
14 66 22 19 52 14 19 3
12 66 24 17 53 15 20 1
14 66 22 19 52 14 20 3
Operación
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
PS - Unir hombros PS - Cerrar cuello PS - Preparar cuello PS - Pegar cuello PS - Basta mangas PS - Pegar mangas PS - Cerrar costados ** PS - Cerrar costados * PS - Basta de faldon PS - Pegar etiqueta PS - Asentar tapete PI - Cerrar tiro delantero PI - Cerrar tiro espalda PI - Basta de bota pie PI - Cerrar pretina PI - Cerrar elástico PI - Ojal de pretina PI - Preparar elástico+pretina PI - Pegar pretina+cuerpo PI - Recubierto de pretina PI - Pasar cordón
39 33 47 65 50 57 57 55 50 36 68 38 42 71 29 32 32 68 73 71 42
40 33 47 64 50 57 59 54 50 36 69 37 42 71 31 33 30 68 71 70 42
39 33 47 64 51 58 59 54 50 36 68 39 42 71 30 33 30 68 72 71 43
39 33 46 64 51 59 57 53 51 35 68 38 42 71 29 32 32 68 73 72 42
40 33 47 65 51 57 57 55 51 36 69 39 41 72 30 32 32 69 71 70 43
39 32 46 65 50 57 59 55 51 35 68 38 41 71 30 32 31 69 72 72 43
40 32 46 65 51 59 59 55 51 36 68 39 41 72 30 32 30 67 72 72 41
40 33 47 65 50 58 59 55 51 37 68 39 42 72 31 33 30 68 73 70 42
39 33 46 65 51 59 57 54 51 35 69 39 42 71 31 33 30 69 71 70 43
40 33 47 64 50 57 58 53 50 36 68 37 42 72 29 32 31 67 72 72 43
39 32 47 65 51 57 58 55 51 36 68 39 41 72 30 32 30 68 72 71 41
39 32 46 65 50 57 57 53 50 37 69 38 41 71 31 33 31 68 72 70 41
40 32 46 65 51 58 57 53 51 35 68 38 41 72 31 33 31 67 73 72 43
39 32 47 64 50 57 58 55 50 37 69 37 41 71 29 33 32 67 72 72 42
40 33 47 64 51 59 58 55 51 36 68 39 42 72 31 33 31 68 71 71 41
58
Tiempo promedio ciclo (hr) 0.003 0.018 0.006 0.005 0.015 0.004 0.005 0.001
N° observa ciones 100 43 74 80 46 90 80 140
Tiempo N° promedio observaciones ciclo (hr) 0.011 52 0.009 58 0.013 48 0.018 43 0.014 47 0.016 45 0.016 45 0.015 46 0.014 47 0.010 55 0.019 41 0.011 52 0.012 50 0.020 40 0.008 60 0.009 62 0.009 62 0.019 42 0.020 40 0.020 40 0.012 50
N° de Observaciones T-Shirt Básico (BAS) Polo Manga Cero (MGC) Operación
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
BAS - Tapete hombro a hombro MGC - Pegar cinta tapete MGC - Recubierto cuello MGC - Collareta de manga MGC - Atracar costados
58 56 63 59 46
58 54 63 58 46
57 56 64 57 44
58 55 63 59 46
58 54 64 58 46
57 55 63 57 44
57 56 63 58 45
58 56 63 58 45
57 54 64 59 46
57 56 64 58 45
58 55 64 57 45
58 54 63 59 46
58 55 63 57 44
57 56 63 59 46
58 54 63 59 46
Tiempo promedio ciclo (hr) 0.016 0.015 0.018 0.016 0.013
N° obs 45 46 43 45 48
N° de Observaciones Tank Top Operación
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Unir primer hombro Pegar collareta de cuello Unir segundo hombro Pegar collareta de sisa Cerrar costados * Basta de faldon Atracar sisa Atracar cuello Pegar etiqueta
28 66 36 65
29 66 36 65
29 64 38 66
28 66 37 64
28 66 37 66
27 64 37 64
27 64 38 66
29 65 38 65
28 65 38 65
28 66 37 64
28 66 36 66
29 64 36 64
29 65 36 65
29 65 36 65
28 65 36 66
Tiempo promedio ciclo (hr) 0.008 0.018 0.010 0.018
59 46
60 45
60 46
61 45
61 45
60 44
61 45
61 46
60 45
61 44
59 44
61 46
61 44
59 46
59 46
0.017 0.013
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Tiempo promedio ciclo (hr)
N° obs
58 62 76 73
58 63 78 74
59 61 78 72
58 62 78 74
57 61 76 72
57 61 77 73
58 62 77 73
59 61 77 73
57 63 76 74
57 63 76 74
59 61 76 74
59 63 77 74
58 61 77 73
0.016 0.017 0.021 0.020
45 44 39 40
46 45 82 46 76 61 65 73 64 51 63 64 70 62
45 44 84 44 77 61 65 73 63 52 61 64 69 61
44 46 83 46 76 61 65 73 63 50 62 63 69 62
45 46 82 45 75 61 64 71 63 52 62 64 68 61
46 46 84 45 76 61 65 73 64 52 62 63 68 62
45 45 84 46 77 61 65 71 63 51 62 63 69 61
44 44 84 44 75 61 65 72 63 52 61 63 70 63
44 46 84 46 75 62 65 72 64 52 63 63 68 62
45 44 84 44 77 62 65 72 63 50 61 64 69 63
46 46 83 44 77 61 66 72 64 52 62 63 68 62
44 45 82 46 76 62 65 72 63 52 62 63 69 61
44 44 82 45 75 62 65 71 64 52 63 63 68 63
46 44 83 45 76 61 66 72 63 50 62 63 70 62
0.013 0.013 0.023 0.013 0.021 0.017 0.018 0.020 0.018 0.014 0.017 0.018 0.019 0.017
48 48 38 48 39 44 43 40 43 47 44 43 42 44
63
63
63
63
63
63
64
64
63
63
63
63
64
0.018
43
47 52
49 50
47 51
47 51
47 51
49 50
47 51
49 50
48 51
49 51
49 50
47 51
48 52
0.013 0.014
48 47
N° obs 60 43 55 60
43 48
N° de Observaciones Sweatshirt Operación
1
2
Unir hombros Pegar mangas 59 57 Basta de bolsillo 63 62 Pegar bolsillo 77 78 Recubrir sisa 72 72 Cerrar costados Cerrar puños 44 46 Voltear puños 44 44 Pegar puños 82 82 Cerrar pretina 45 44 Pegar pretina 76 75 Recubrir pretina 62 61 Recubrir puños 65 64 Cerrar capucha + forro 72 71 Unir forro con capucha 63 63 Ojal de capucha 50 50 Basta de capucha 61 62 Fijar capucha a cuerpo 63 63 Pegar capucha 69 69 Tapete medio cuello de capucha 62 63 Asentar tapete Recubrir cuello+capucha 64 64 Pegar etiqueta Atracar cordon 48 47 Pasar cordon a capucha 51 52
59
N° de Observaciones Polo Box Operación Pegar pechera Preparar pechera Atracar pechera Pegar bolsillo Unir hombros Basta mangas Pegar mangas Basta de faldon Cerrar costado Orillado de venz Pinza venz Venz de costado Cerrar cuello Voltear cuello Pespuntar cuello Pegar pie de cuello Formar figura p. cuello Bastillar pie de cuello Pegar cuello Asentar cuello Pegar etiqueta
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
90 119 79 81
91 120 79 81
90 121 79 80
90 121 80 80
89 121 80 81
91 119 80 79
91 121 79 79
91 120 81 80
90 119 79 79
90 121 79 79
89 121 81 80
90 119 80 79
91 121 79 79
Tiempo promedio ciclo (hr) 90 89 0.025 119 121 0.033 79 80 0.022 81 79 0.022
49 61 79
49 60 81
50 59 79
50 59 80
50 59 80
50 61 79
50 61 81
49 59 81
51 61 80
49 61 81
51 61 81
49 59 80
49 59 79
50 61 80
51 60 80
0.014 0.017 0.022
47 44 38
30 79 80 81 80
30 81 79 79 81
30 80 81 80 80
31 79 79 80 80
30 79 79 81 80
31 81 79 79 79
29 80 81 79 81
30 81 79 81 80
29 79 80 80 81
31 80 81 80 80
31 80 80 80 80
29 79 81 79 81
29 79 80 80 80
29 80 79 80 79
30 79 80 80 79
0.008 0.022 0.022 0.022 0.022
60 38 38 38 38
119 121 121 119 119 120 120 120 121 119 120 120 121 120 121
0.033
32
14
15
N° obs 34 32 38 38
N° de Observaciones Pantalón (P) y Short (S) Operación
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Cerrar costado (P) Cerrar tiro (P) Cerrar costado (S) Cerrar tiro (S)
71 68 47 46
71 68 47 47
72 68 46 47
73 68 46 46
72 68 46 46
71 69 46 47
73 68 47 46
72 69 47 47
72 69 46 47
73 68 46 47
71 69 46 47
71 68 47 46
71 68 46 47
71 68 47 47
73 68 47 47
Tiempo promedio ciclo (hr) 0.020 0.019 0.013 0.013
N° obs 40 42 48 48
Al determinarse el N° de Observaciones, se procede con la toma de tiempos por cada operación y se calcula el Tiempo Cronometrado (TC), Tiempo Normal (TN) y, finalmente, el Tiempo Estándar (TS) de la siguiente manera:
Teniendo el Factor de Valoración igual a 100 (unitario) por ser un operario calificado, logrando con facilidad el nivel de calidad y precisión requerido, se calcula el Tiempo Normal.
Determinando los Suplementos de necesidades personales, fatiga, disturbios inevitables y limpieza del puesto de trabajo, se calcula el Tiempo Estándar.
60
Los registros de los tiempos observados se ubican en los Anexos 8, 9 y 10. A continuación, se muestran los Tiempos Estándar calculados para las operaciones de las tres áreas de producción. Tiempos Estándar Corte Operación Cargar rollo Tender y cortar extremo Empalmar Corte
Tiempo (hor) 0.003 0.018 0.006 0.005
N° obs 100 43 74 80
TC (min) 0.17 0.97 0.43 0.57
TS (min) 0.22 1.22 0.54 0.72
Tiempos Estándar Acabados Operación Planchado Hangteado Doblado Embolsado
Tiempo N° obs (hor) 0.015 46 0.004 90 0.005 80 0.001 140
TC
TS
0.92 0.20 0.28 0.02
1.12 0.24 0.33 0.03
Tiempos estándar Op. Comunes PS Tiempo N° obs (hor) Unir hombros 0.011 52 Cerrar cuello 0.009 58 Preparar cuello 0.013 48 Pegar cuello 0.018 43 Basta mangas 0.014 47 Pegar mangas 0.016 45 Cerrar costados * 0.016 45 Cerrar costados ** 0.015 46 Basta de faldon 0.014 47 Pegar etiqueta 0.010 55 Asentar tapete 0.019 41 Operación
TC
TS
0.67 0.53 0.80 1.03 0.82 0.92 0.95 0.92 0.87 0.57 1.10
0.82 0.64 0.98 1.25 1.00 1.13 1.16 1.13 1.07 0.70 1.34
(*) T Shirt Básico, Polo Box, Sweatshirt (**) Polo manga cero, Tank Top.
61
Tiempos estándar Op. Comunes PI Tiempo N° obs (hor) Cerrar tiro delantero 0.011 52 Cerrar tiro espalda 0.012 50 Basta de bota pie 0.020 40 Cerrar pretina 0.008 60 Cerrar elástico 0.009 62 Ojal de pretina 0.009 62 Preparar elástico+pretina 0.019 42 Pegar pretina+cuerpo 0.020 40 Recubierto de pretina 0.020 40 Pasar cordon 0.012 50 Operación
TC
TS
0.68 0.73 1.13 0.48 0.57 0.55 1.10 1.17 1.15 0.73
0.82 0.89 1.37 0.58 0.70 0.67 1.35 1.43 1.41 0.88
Tiempos estándar T Shirt Básico Operación Unir hombros Cerrar cuello Preparar cuello Pegar cuello Tapete hombro a hombro Basta mangas Pegar mangas Cerrar costados * Basta de faldon Pegar etiqueta
Tiempo (hor) 0.011 0.009 0.013 0.018 0.016 0.014 0.016 0.016 0.014 0.010
N° obs
TC
TS
52 58 48 43 45 47 45 45 47 55
0.67 0.53 0.80 1.03 0.93 0.82 0.92 0.95 0.87 0.57
0.82 0.64 0.98 1.25 1.13 1.00 1.13 1.16 1.07 0.70
N° obs
TC
TS
52 58 48 43 46 43 41 45 46 48 47 55
0.67 0.53 0.80 1.03 0.93 1.02 1.10 0.98 0.92 0.72 0.87 0.57
0.82 0.64 0.98 1.25 1.13 1.25 1.34 1.19 1.13 0.88 1.07 0.70
Tiempos estándar Polo Manga Cero Operación Unir hombros Cerrar cuello Preparar cuello Pegar cuello Pegar cinta tapete Recubierto cuello Asentar tapete Collareta de manga Cerrar costados ** Atracar costados Basta de faldon Pegar etiqueta
Tiempo (hor) 0.011 0.009 0.013 0.018 0.015 0.018 0.019 0.016 0.015 0.013 0.014 0.010
62
Tiempos estándar Tank Top Operación Unir primer hombro Pegar collareta de cuello Unir segundo hombro Pegar collareta de sisa Cerrar costados ** Basta de faldon Atracar sisa Atracar cuello Pegar etiqueta
Tiempo (hor) 0.008 0.018 0.010 0.018 0.015 0.014 0.017 0.013 0.010
N° obs
TC
TS
60 43 55 60 46 47 43 48 55
0.42 1.04 0.58 1.12 0.92 0.87 0.97 0.67 0.57
0.52 1.27 0.70 1.37 1.13 1.07 1.19 0.82 0.70
Tiempos estándar Sweatshirt Operación Unir hombros Pegar mangas Basta de bolsillo Pegar bolsillo Recubrir sisa Cerrar costados * Cerrar puños Voltear puños Pegar puños Cerrar pretina Pegar pretina Recubrir pretina Recubrir puños Cerrar capucha + forro Unir forro con capucha Ojal de capucha Basta de capucha Fijar capucha a cuerpo Pegar capucha Tapete medio cuello de capucha Asentar tapete Recubrir cuello+capucha Pegar etiqueta Atracar cordon Pasar cordon a capucha
Tiempo (hor) 0.011 0.016 0.017 0.021 0.020 0.016 0.013 0.013 0.023 0.013 0.021 0.017 0.018 0.020 0.018 0.014 0.017 0.018 0.019 0.017 0.019 0.018 0.010 0.013 0.014
N° obs
TC
TS
52 45 44 39 40 45 48 48 38 48 39 44 43 40 43 47 44 43 42 44 41 43 55 48 47
0.67 0.93 1.00 1.33 1.25 0.95 0.72 0.78 1.33 0.70 1.27 1.05 1.08 1.23 1.00 0.87 1.02 1.08 1.10 1.08 1.10 1.00 0.57 0.74 0.75
0.82 1.13 1.22 1.62 1.53 1.16 0.88 0.95 1.62 0.86 1.55 1.28 1.31 1.50 1.22 1.07 1.25 1.31 1.34 1.31 1.34 1.22 0.70 0.91 0.91
63
Tiempos estándar Polo Box Operación Pegar pechera Preparar pechera Atracar pechera Pegar bolsillo Unir hombros Basta mangas Pegar mangas Basta de faldon Cerrar costado * Orillado de venz Pinza venz Venz de costado Cerrar cuello Voltear cuello Pespuntar cuello Pegar pie de cuello Formar figura p. cuello Bastillar pie de cuello Pegar cuello Asentar cuello Pegar etiqueta
Tiempo (hor) 0.025 0.033 0.022 0.022 0.011 0.014 0.016 0.014 0.016 0.014 0.017 0.022 0.009 0.008 0.022 0.022 0.022 0.022 0.018 0.033 0.010
N° obs
TC
TS
34 32 38 38 52 47 45 47 45 47 44 38 58 60 38 38 38 38 43 32 55
1.45 1.93 1.38 1.26 0.67 0.82 0.92 0.87 0.95 0.78 1.03 1.35 0.53 0.48 1.35 1.30 1.37 1.40 1.03 2.04 0.57
1.77 2.35 1.68 1.53 0.82 1.00 1.13 1.07 1.16 0.95 1.25 1.65 0.64 0.58 1.65 1.58 1.68 1.71 1.25 2.49 0.70
Tiempos estándar Pantalón (P) y Short (S) Operación Cerrar tiro delantero Cerrar tiro espalda Cerrar costado (P) Cerrar tiro (P) Cerrar costado (S) Cerrar tiro (S) Basta de bota pie Cerrar pretina Cerrar elástico Ojal de pretina Preparar elástico+pretina Pegar pretina+cuerpo Recubierto de pretina Pasar cordon Pegar etiqueta
Tiempo (hor) 0.011 0.012 0.020 0.019 0.013 0.013 0.020 0.008 0.009 0.009 0.019 0.020 0.020 0.012 0.010
N° obs
TC
TS
52 50 40 42 48 48 40 60 62 62 42 40 40 50 55
0.68 0.73 1.13 1.12 0.77 0.78 1.13 0.48 0.57 0.55 1.10 1.17 1.15 0.73 0.57
0.82 0.89 1.37 1.37 0.95 0.95 1.37 0.58 0.70 0.67 1.35 1.43 1.41 0.88 0.70
64
Aquellas operaciones resaltadas son operaciones comunes, para las cuales se realizó un estudio de tiempos para cada una. Finalmente, se determina un tiempo estándar global de costura por cada tipo de prenda, también conocido ―minutaje de la prenda‖. Cuadro N°09: Tiempo global por prenda Tipo de prenda Tank Top T Shirt Básico Polo Manga Cero Prendas inferiores Polo Box Sweatshirt
"Minutaje" 9.0 10.0 12.5 13.0 28.5 30.0
En conclusión, el estudio de tiempos ha determinado tiempos estándares de producción en cada área de producción y por cada tipo de prenda (costura). Estos serán la base para realizar un adecuado balance de línea y ya no se realizará una toma de tiempos al supervisor durante la elaboración de la muestra de la prenda, suprimiendo una actividad que no generaba valor al proceso. Asimismo, servirán para estimar los plazos de producción en el programa y evitar que se generen desvíos. Los tiempos estándares se revisarán cuatrimestralmente para actualizarlos bajo la metodología de estudio de tiempos aplicada en esta propuesta y los formatos de trabajo.
3.2. PROPUESTA N°02: REDISTRIBUCIÓN EN NUEVAS LÍNEAS Esta propuesta surge ante la necesidad de acotar el balance de línea a una cantidad de máquinas según el tipo de prenda, considerando su secuencia de operaciones. Actualmente, la empresa dispone de una distribución por proceso, agrupando las máquinas según su función y generando que los balances de línea asuman a la totalidad de máquinas como única línea. Por tanto, se propone redistribuir en nuevas líneas de costura bajo un análisis por familia de producto, de acuerdo al grado de similitud entre las operaciones y la distribución por tipo de máquina. Luego, la asignación de máquinas en cada nueva línea de confección se realizará de acuerdo a la carga de operaciones por tipo de máquina. En caso los plazos de costura sean ajustados y se exceda en la capacidad de la línea, se podrán asignar temporalmente máquinas de una línea a otra para acelerar el procesamiento del pedido previo análisis. Esto define la flexibilidad entre las nuevas líneas de costura, siendo posible porque las máquinas no son pesadas y pueden movilizarse sin mayor inconveniente.
65
Gráfico N°23: Layout actual
ALMACÉN DE MATERIALES GERENCIA COMERCIAL / PRODUCCIÓN
RECEPCIÓN
ÁREA DE COSTURA
UNIDAD DE DESARROLLO DEL PRODUCTO
RCB
OJA
BOT
BAS
RCT
REM
TRI
TAP
RCT
RCT
ELA
TAP
BRO
REM
RCT
RCT
RCB
REM
BRO
REM
RCT
RCB
RCB
REM
REM
RCT
RCT
COL
REM
REM
RCT
MAG
COL
REM
REM
RCT
PIC
CCI
Fuente: La empresa
66
Cuadro N°10: Máquinas de Costura Máquina
Cód.
Cantidad
REMALLADORA
REM
10
RECTA
RCT
10
RECUBRIDORA
RCB
4
TAPETERA
TAP
2
COLLARETERA
COL
2
BROCHERA
BRO
2
BOTONERA
BOT
1
TRICOTERA
TRI
1
ELASTIQUERA
ELA
1
PICOTERA
PIC
1
OJALADORA
OJA
1
MULTIAGUJAS
MAG
1
CORTA CINTA
CCI
1
BASTERA
BAS
1
Total
38
Fuente: La empresa En primer lugar, se evaluará el nivel de similitud entre los tipos de prenda de acuerdo a sus operaciones en común. Como resultado, se determina que el Sweatshirt presenta un bajo nivel de similitud frente a las demás prendas, resultando como una sola familia de producto. Número de operaciones comunes entre tipos de prenda Tipo de Prenda
POLO BOX
POLO BOX
P. MANGA CERO
SWEAT SHIRT
T SHIRT BASICO
TANK TOP
Total Op. Comunes
6
2
8
3
19
3
7
3
19
2
1 3
8 20
P. MANGA CERO
6
SWEATSHIRT T SHIRT BASICO
2 8
3 7
2
TANK TOP
3
3
1
3
10
Asimismo, se analiza la distribución de cada tipo de máquina utilizada durante el procesamiento de las prendas. Ello resulta que el 70% de costura del Polo Box se realiza en máquina Recta, definiendo una familia de producto para este tipo de prenda. Luego, las prendas de T Shirt Básico, Polo Manga Cero y Tank Top presentan un alto nivel de similitud entre sus operaciones y, mayormente, su costura se realiza en el mismo tipo de máquina, resultando que los tres tipos de prenda se agrupan en una familia de producto llamada Polos. Finalmente, el Pantalón y Short se agrupan en una familia de productos de Prendas Inferiores, pues su costura tiene la misma distribución de máquinas. 67
Distribución de máquinas por tipo de prenda Tipo de Prenda
4
2
14
0
0
0
Total Op. Máquina 20
20%
10%
70%
0%
0%
0%
100%
4
2
5
0
1
1
12
33%
17%
42%
0%
8%
8%
100%
5
2
2
1
0
0
10
50%
20%
20%
10%
0%
0%
100%
2
0
3
0
2
2
9
22% 5 42% 5 42%
0% 2 17% 2 17%
33% 4 33% 4 33%
0%
22%
22%
100%
0 0% 0 0%
0 0% 0 0%
1 8% 1 8%
12 100% 12 100%
Remalladora Recubridora
POLO BOX % Op - máquina P. MANGA CERO % Op - máquina T SHIRT BASICO % Op - máquina TANK TOP % Op - máquina PANTALON % Op - máquina SHORT % Op - máquina
Recta
Tapetera
Collaretera
Ojaladora
En conclusión, las líneas de costura a implementarse son cuatro: Línea de Polos: incluye al T-Shirt Básico, Polo Manga Cero y Tank Top. Línea de Sweatshirt. Línea de Polo Box. Línea de Prendas inferiores: incluirá la confección pantalón y short. Con las nuevas líneas definidas, se analiza la asignación de las máquinas de costura, debiendo ser proporcional a su distribución en el procesamiento por tipo de prenda Cuadro N°11: Asignación de máquinas a nuevas líneas de costura Tipo Prenda
Remalladora Recubridora
Recta
Tapetera
Collaretera
Ojaladora
Dist. Máq. Dist. Máq. Dist. Máq. Dist. Máq. Dist. Máq. Dist. Máq.
POLO BOX
12%
1
13%
1
36%
4
0%
0
0%
0
0%
0
SWEATSHIRT
26%
3
38%
2
18%
2
50%
1
0%
0
17%
1
P. MANGA CERO
12%
T SHIRT BASICO
15%
TANK TOP
6%
PANTALON
15%
SHORT
15%
Total Máquina
100%
13% 4
13%
13% 1
0%
10
13% 100%
5%
3
8%
13% 2
0%
4
1
10% 100%
1
0%
10% 1
50%
33%
10
68
0%
17% 2
67%
0%
1
33%
0%
0
0%
0
17%
0%
0
0%
0
17%
100%
2
100%
2
100%
1 1
En algunos casos, las líneas tendrán que compartir máquinas debido a la cantidad disponible de las mismas como por ejemplo: la línea de Polos y Prendas Inferiores compartirán una máquina Recubridora; asimismo, la única máquina Ojaladora será compartida entre las líneas de Sweatshirt, Polos y Prendas Inferiores. Para ambos casos, la ubicación de las máquinas compartidas será lo más equidistante posible entre las líneas de confección que las usarán. A continuación, se muestra la redistribución en nuevas líneas de confección. Gráfico N°25: Redistribución en nuevas líneas de confección ALMACÉN DE MATERIALES GERENCIA COMERCIAL / PRODUCCIÓN
RECEPCIÓN ÁREA DE COSTURA
UNIDAD DE DESARROLLO DEL PRODUCTO
REM
REM
RCT
RCT
RCB
RCB
RCT
RCT
OJA
TAP
REM
REM
BRO
REM
RCT
REM
REM
RCB
BRO
REM
RCB
TAP
RCT
RCT
COL
COL
REM
RCT
RCT
MAG
REM
RCT
ELA
PIC
CCI
BAS
BOT
69
Leyenda: Máquina Línea
Total
Color REM RCB RCT
TAP
COL
OJA
Polo Box
1
1
4
0
0
0
6
Sweatshirt
3
2
2
1
0
1
9
Polos
4
1
3
1
2
1
12
Prendas Inferiores
2
1
1
0
0
1
5
10
5
10
2
2
3
32
Total
Con la nueva distribución de máquinas y líneas de costura, se asegura que el balance de línea a realizar tenga una cantidad limitada y adecuada de máquinas a asignar para los pedidos según el tipo de prenda, complementándose con los tiempos estándar determinados en la primera propuesta de mejora. Además, se contará con mayor disponibilidad de las máquinas pues las líneas de costura se dedicarán a confeccionar el tipo de prenda designado.
3.3. PROPUESTA N°03: PROCEDIMIENTO BALANCE DE LÍNEA El balance de línea tiene como finalidad determinar cuántas y qué tipo de máquinas serán necesarias para procesar la costura de una Orden de Producción. Actualmente, el balance de línea resulta deficiente pues se realiza bajo consideraciones y criterio sin sustento técnico/objetivo (100% disponibilidad de máquinas, no se define una línea para el pedido, se obtienen plazos muy extensos porque se considera procesar el total de la Orden de Producción para pasar de una operación a otra, no se prevé el desempeño del balance propuesto). Esto genera retrasos en el pedido porque, al llevar a cabo su costura bajo el balance de línea estimado, se tienen las máquinas ocupadas procesando otras órdenes de producción o los operarios demoran más de lo considerado en el balance por cada operación. Ante esto, se propone una metodología para el balanceo de línea que será realizado por el supervisor de producción cuando se tengan los moldes cortados habilitados, listos para entrar al área de costura. Los objetivos de esta nueva metodología son:
Igualar la carga de trabajo entre las estaciones de las líneas de costura para tener un flujo de producción continuo.
Identificar la operación cuello de botella para ponerla en equilibrio con el resto de la línea.
Establecer la velocidad de la línea de costura (takt time), lo cual permite sincronizar la producción con los pedidos del cliente y una producción estable sin interrupciones. 70
Determinar el número de estaciones de trabajo.
Establecer la carga de trabajo de cada operario para saber qué tan ocupados están en comparación con la estación cuello de botella o takt time.
La información necesaria para el balance de línea es la secuencia de operaciones indicada en el DOP de la prenda, el volumen y plazo del pedido según programa de producción, y los estándares de tiempos determinados por Estudio de tiempos. Además, es necesario conocer los siguientes conceptos: Balance de Línea: significa asignar a cada estación de la línea una capacidad similar a la capacidad de producir a una cuota de producción en función a los recursos disponibles (máquinas y costureros). Takt time (c): el Lean Manufacturing lo define como el ritmo al cual un producto terminado de ser fabricado para satisfacer al pedido del cliente; en este caso, sería según el plazo establecido en el programa de producción.
Para trabajar bajo un esquema de Takt Time, es necesario contar con una mano de obra flexible y polivalente que acepte cambios sobre los procesos y puestos de trabajo, así como procesos y equipamientos flexibles en vista que una variación del Takt Time puede aumentar o disminuir al personal necesario para las mismas operaciones. Factor de seguridad (FS): es la tolerancia de producción del taller, el cual se absorbe cualquier desvío o parada en la producción durante la jornada de trabajo; para el sector de Confecciones, se estima un promedio del 5% (SENATI 2012). Esto afecta el tiempo disponible por jornada pasando de 10 horas a 9.5 horas. Eficiencia de producción (EP): es el nivel de rendimiento histórico del taller sobre cuánto produce respecto a lo requerido en un periodo de tiempo. Para el sector de Confecciones que trabaja a pedido, se tiene un valor promedio del 91% (SENATI 2012). Tiempo estándar (STD): es el tiempo necesario de una operación para procesar una pieza. Se pueden calcular en base a un Estudio de Tiempos o con el Sistema de estándares de tiempo predeterminados. Asumiendo que el tiempo de desplazamiento y entrega de semielaborados entre estaciones es despreciable por ser de corta duración y tener un buffer de seguridad, se detalla la secuencia de pasos para realizar el balanceo de la línea: 71
1. Lista de operaciones: incluyendo tiempos estándar y tipo de máquina de costura a utilizar en la operación. Operación Operación A Operación B Operación C Operación D Operación E Operación F Operación G Operación H Operación I Operación J
Op A B C D E F G H I J
Std t1 t2 t3 t4 t5 t6 t7 t8 t9 t 10
Maq Maq A Maq B Maq C Maq D Maq E Maq F Maq G Maq H Maq I Maq J
2. Diagrama de precedencia: según el siguiente formato (ejemplo para un T-Shirt): Maq A A t1 Maq B B t2
Maq D D t5 C t4 Maq C
Maq E E t6 Maq G G t7
Maq H H t8
Maq I I t9
Maq J J t 10
Maq F F t3
3. Takt time (c): según plazo de costura (cantidad de días) previsto en el programa y el volumen del pedido. Se considera una jornada de 10 horas, FS 95% y EP 91%.
4. Número de estaciones teórico (N teórico): donde el tiempo ocioso es mínimo. Si la parte decimal del resultado teórico es mayor o igual a 0.5, se redondea a su entero superior.
Donde, T es la suma de los tiempos estándar de cada una de las operaciones. (
)
5. Cuello de Botella: identificarla y comparar con el takt time. Si es mayor el tiempo de operación, quiere decir que el flujo no podrá cumplir con la producción al tiempo requerido; por tanto, se duplica la operación cuello de botella (considerando dos máquinas) con un tiempo de ciclo igual a la mitad de la operación inicial. 72
Por ejemplo, para la costura de 450 T-Shirt Básico en 01 día, se identifica lo siguiente:
Cuellos de botella que superan al takt time: Operación Unir hombros Cerrar cuello Preparar cuello Pegar cuello Tapete hombro a hombro Basta mangas Pegar mangas Cerrar costados * Basta de faldon Pegar etiqueta Total
Op A B C D E F G H I J
TS 0.82 0.64 0.98 1.25 1.13 1.00 1.13 1.16 1.07 0.70 9.88
Se duplican las operaciones a mitad del tiempo de ciclo original: Operación Unir hombros Cerrar cuello Preparar cuello Pegar cuello Pegar cuello Tapete hombro a hombro Basta mangas Pegar mangas Cerrar costados * Cerrar costados * Basta de faldon Pegar etiqueta Total
Op A B C D1 D2 E F G H1 H2 I J
TS 0.82 0.64 0.98 0.63 0.63 1.13 1.00 1.13 0.58 0.58 1.07 0.70 9.88
6. Regla del número más largo de sucesoras: Determinar por operación el número de sucesoras y ordenar de mayor a menor. Después, realizar las asignaciones de las operaciones para formar la estación 1, estación 2 y así sucesivamente hasta que todas las operaciones hayan sido asignadas. Tras las asignaciones, se obtiene el número de estaciones real (N real).
73
Estación 1 2 3 4 5
Op B C A D E F G H I J
TS t2 t3 t1 t4 t5 t6 t7 t8 t9 t 10
T. Inactivo c - t2 Est 1: c - t2 -t3 c - t1 Est 2: c - t1 -t4 c - t5 Est 3: c - t5 -t6 c - t7 Est 4: c - t7 -t8 c - t9 Est 5: c - t9 -t10
7. Calcular la Eficiencia de Línea, considerando que una línea balanceada adecuadamente tiene una eficiencia entre 85~ 90%.
8. Regla de tiempo de la operación más larga: asignar operaciones en orden desde el tiempo más largo de la operación y calcular nuevamente la Eficiencia de Línea. (Paso 6) De la eficiencia obtenida en ambas reglas, se escoge la de mayor nivel. Estación 1 2 3 4 5
Op B C A D E F G H I J
TS t2 t3 t1 t4 t5 t6 t7 t8 t9 t 10
T. Inactivo c - t2 Est 1: c - t2 -t3 c - t1 Est 2: c - t1 -t4 c - t5 Est 3: c - t5 -t6 c - t7 Est 4: c - t7 -t8 c - t9 Est 5: c - t9 -t10
9. Se elabora un diagrama Hombre-Máquina para analizar la distribución del tiempo de producción entre las máquinas y estaciones, de tal manera que se puedan identificar los tiempos ociosos donde se pueda compartir carga de trabajo de otras estaciones. El objetivo de este paso es obtener una mayor reducción en el número de estaciones (N) mediante la asignación de operaciones a espacios de tiempo ocioso, teniendo en cuenta que se use el mismo tipo de máquina. Por tanto, se tendrá un mejor nivel de eficiencia respecto al obtenido anteriormente. A continuación, un ejemplo para una orden de 450 T-Shirts con 01 día de plazo para Costura.
74
1° Diagrama Hombre-Máquina: Tras la aplicación de las reglas descritas anteriormente (número más largo de sucesoras y tiempo de la operación más larga), se calculan 12 estaciones con una eficiencia del 71% ESTACION HORAS 0.0 0.5 0.5 1.0 1.0 1.5 1.5 2.0 2.0 2.5 2.5 3.0 3.0 3.5 3.5 4.0 4.0 4.5 4.5 5.0 5.0 5.5 5.5 6.0 6.0 6.5 6.5 7.0 7.0 7.5 7.5 8.0 8.0 8.7
1 REM
2 RCT
3 REM
4 REM
4.8
7.35
6.15
4.7
5 REM
6 TAP
7 RCB
8 REM
9 REM
8.5
7.5
8.5
4.4
10 REM
11 RCB
12 RCT
8.0
5.3
4.7 4.4
2° Diagrama Hombre-Máquina: Identificando los tiempos ociosos y asignándoles operaciones del mismo tipo de máquina, se reduce el número de estaciones a 10 y se aumenta la eficiencia a 86% ESTACION HORAS 0.0 0.5 0.5 1.0 1.0 1.5 1.5 2.0 2.0 2.5 2.5 3.0 3.0 3.5 3.5 4.0 4.0 4.5 4.5 5.0 5.0 5.5 5.5 6.0 6.0 6.5 6.5 7.0 7.0 7.5 7.5 8.0 8.0 8.7
1 REM
2 RCT
3 REM
4 REM
4.8
7.35
6.15
4.7
5 REM
6 TAP
7 RCB
8 REM
9 REM
8.5
7.5
8.5
4.4
4.0 B
4.3 A
0.7 B
0.1 A
75
10 REM
11 RCB
12 RCT
8.0
5.3
Es importante observar que el tiempo disponible de la jornada (columna Horas del diagrama) es igual a 8.7 horas. Esto es porque a las 10 horas iniciales se les multiplicó por el factor de seguridad (95%) y eficiencia de producción (91%), de tal manera que la producción se programe sobre lo realmente disponible. 10. Control de Asignación de máquinas: completar el formato una vez definido el balanceo final. Este formato tiene como finalidad controlar la asignación de las máquinas de costura en cada línea de producto, imprimiéndose junto al Programa de Producción de la siguiente semana y es entregado al supervisor para su llenado (ver Anexo 12). A continuación, se muestra el cuadro de control de una de las líneas para explicar los datos que se muestran y deben ser completados. POLOS Días Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes
REM O.P
4 Cantidad
RCT O.P
3 Cantidad
RCB O.P
1* Cantidad
TAP O.P
1 Cantidad
COL O.P
2 Cantidad
OJA O.P
1** Cantidad
PRÉSTAMOS
En la primera fila, se indican los códigos de las máquinas y el total por línea; aquellas que tienen un asterisco es porque se comparten con otras líneas. Esto último es importante tener en cuenta al asignar dichas máquinas para que se anulen en las otras líneas durante el tiempo que se asignen. El llenado consiste en indicar la Orden de Producción (O.P) y la cantidad de máquinas necesarias por tipo de máquina, según el balance de línea, en los días correspondientes al plazo de costura del programa. El campo de Préstamos contiene cuántas máquinas y de qué tipo serán adicionales a lo disponible en la línea, además de la línea que prestará dichas máquinas. De esta manera, se anulan en su línea origen durante el tiempo de asignación. Una vez implementado el balance de línea, es necesario controlar su desempeño para verificar que se cumpla con lo planificado en términos de cantidad y calidad de las prendas elaboradas. Para ello, se propone realizar un Control Bihorario de la Producción en el área de Costura, el cual se ejecutará cada 02 horas a lo largo de todas las líneas (5 controles por día) y estará a cargo del supervisor apoyado por los habilitadores de costura. El Control Bihorario consiste en verificar el avance de la producción e inspeccionar visualmente una muestra del total de prendas elaboradas hasta el momento. Previo a la puesta en marcha de la producción, se estima la cantidad de prendas a elaborar por cada 02 horas mediante la identificación del cuello de botella del flujo resultante al balance de línea, el cual marcará el ritmo de producción.
76
La primera parte del control consiste en contar el total de prendas elaboradas desde el último control y se compara con la cantidad prevista; en caso sea menor, se revisa si alguna estación está inactiva mientras espera que su predecesora le entregue el semielaborado correspondiente. Así, se consulta al maquinista de la estación predecesora si tiene algún inconveniente en su labor y se le notifica que debe apurar la operación. Luego, la inspección de calidad consiste en tomar una muestra de las prendas elaboradas para revisar si tienen defectos de tela o costura, los cuales fueron explicados en el análisis SIPOC del proceso de costura (ver capítulo II). Aquellas que presenten la tela picada o el tejido corrido, se descartan del pedido como ―segundas‖ y se reprocesan sus reemplazos. El tiempo que consuma el reproceso y compostura está considerado en el Factor de Seguridad utilizado en el balance de línea. Se propone el formato del Anexo 13 para realizar el control de la producción en las siguientes horas de la jornada: 10 AM, 12 M, 02 PM, 04 PM, 06 PM.
3.4. PROPUESTA N°04: PROGRAMACIÓN POR CAPACIDADES DE PRODUCCIÓN La capacidad de producción se entiende como el potencial de producción, ya sea en cantidades elaboradas o recursos disponibles, de un proceso o área en un periodo determinado. Determinar este potencial resulta necesario ante las reprogramaciones de los pedidos que debe solicitar la empresa a los clientes, resultando en el pago de multas por incumplimiento. En este caso, se calcularán las capacidades de las tres áreas (corte, costura y acabados) en un horizonte semanal, tal como se programan las órdenes de producción actualmente en la empresa. El objetivo de esta propuesta es programar según la disponibilidad de las áreas durante la semana para evitar postergaciones de las órdenes de producción cuando se genere el pase de un área a otra. El primer paso es calcular la capacidad semanal por área, considerando 10 horas por día (sin incluir hora de refrigerio) y 5 días laborables (Lunes a Viernes). Asimismo, se considera el Factor de Seguridad (95) y Eficiencia del taller (91%)
3.4.1. CORTE Se cuenta con una mesa de trabajo y una máquina cortadora; por cual, se trabaja una orden de producción a la vez.
77
El tiempo estándar para generar el molde de una prenda es igual a 2.70 minutos. Considerando lo anterior, se tiene:
3.4.2. ACABADOS En esta área, la operación de Planchado está limitada por la cantidad de planchas disponibles (actualmente 4 en la empresa) y tiene un tiempo estándar de operación por prenda igual a 1.12 minutos. Con esto, se determina la capacidad del área de Acabados:
3.4.3. COSTURA Ante el reagrupamiento de las máquinas de costura en nuevas líneas por familia de producto, la capacidad de producción se estima de manera independiente por línea y su distribución de máquinas. Línea Polos
LINEA POLOS 4 REM 1 RCB 3 RCT 1 TAP 2 COL 1 OJA
Capacidad Capacidad Instalada Nominal (min) (min) 12,000 3,000 9,000 3,000 6,000 3,000
10,374 2,594 7,781 2,594 5,187 2,594
Tiempo por prenda (min) T-Shirt Básico 5.00 2.07 1.68 1.13
Polo Manga Cero 2.71 2.32 5.03 1.19
Tank Top 2.35 1.07 2.71 2.64
Prendas por semana T-Shirt Básico 2,075 1,253 4,631 2,295
Polo Manga Cero 3,828 1,118 1,547 4,359
Tank Top 4,414 2,424 2,871 1,965
Se determina una capacidad de la línea para producir 1.253 T-Shirt Básico, 1.118 Polos Manga Cero o 1.965 Tank Top por semana.
78
Línea Sweatshirt LINEA SWEATSHIRT 3 REM 2 RCB 2 RCT 1 TAP 0 COL 1 OJA
Capacidad Capacidad Tiempo por Prendas Instalada prenda Nominal por (min) (min) (min) semana 9,000 6,000 6,000 3,000
7,781 5,187 5,187 2,594
11.25 7.81 7.62 1.31
691 664 680 1,979
3,000
2,594
1.07
2,423
Se determina una capacidad de la línea para producir 664 Sweatshirt por semana. Línea Polo Box LINEA POLO BOX 1 REM 1 RCB 4 RCT 0 TAP 0 COL 0 OJA
Capacidad Capacidad Tiempo por Prendas Instalada Nominal prenda por (min) semana (min) (min) 3,000 2,594 4.06 638 3,000 2,594 2.07 1,252 12,000 10,374 21.93 473
Se determina una capacidad de la línea para producir 473 Polos Box por semana. Línea Prendas inferiores Capacidad Capacidad Tiempo por prenda (min) LINEA POLOS Instalada Nominal (min) (min) Pantalón Short 2 REM 6,000 5,187 5.88 5.04 1 RCB 3,000 2,594 2.78 2.78 1 RCT 3,000 2,594 1.98 1.98 0 TAP 0 COL 1 OJA 3,000 2,594 0.67 0.67
Prendas por semana Pantalón 882 933 1,310
Short 1,029 933 1,310
3,871
3,871
Se determina una capacidad de la línea para producir 882 pantalones y 933 short por semana. Con las capacidades de producción por área y línea de costura, el actual formato de Programación de la Producción (ver Anexo 2) se modifica para orientar la programación al control de la asignación de las
79
O.P de acuerdo a la capacidad de producción de cada área y el tipo de prenda a elaborar, controlando de no sobrepasar dicha capacidad. El nuevo formato de Programación de la Producción (ver Anexo 14) incluye un Perfil de Capacidades de Producción, donde se indica la capacidad calculada anteriormente dividido por áreas, líneas de costura y tipo de prenda. Cuadro N°12: Perfil de Capacidades de Producción Corte T-Shirt Bas. P. Manga Cero Tank Top
Polos Costura
Sweatshirt Polo Box P. Inferiores
Pantalones Short
Acabados
1,507 1,253 1,118 1,965 664 473 882 933 9,262
Las cuatro propuestas desarrolladas en este capítulo buscan solucionar el problema de retraso en la entrega de pedidos enfocándose en mejorar desde la programación de las órdenes de producción hasta el control en su avance. Las dos principales propuestas son el procedimiento de balance de línea (Propuesta N°03) y el método de programación por capacidades de producción (Propuesta N°04). El procedimiento de balanceo de línea permitirá realizar una asignación más eficiente de las máquinas de costura (Formato Asignación de Máquinas) y se asegura que el balanceo esté de acuerdo al plazo establecido en el programa de producción. Asimismo, se propone realizar un control bihorario de la producción para verificar que la implementación del balanceo se desarrolle de acuerdo a lo previsto y poder corregir si hubiera algún desvío en términos de tiempos y calidad (Formato Control de la Producción). Esta propuesta se basa en la redistribución de nuevas líneas (Propuesta N°02) y los tiempos estándares de producción (Propuesta N°01). La programación por capacidad de producción permitirá asignar las O.P a las áreas de acuerdo a lo que realmente pueden realizar durante la semana en horario regular (Perfil de Capacidades incluido en Programa de Producción), así se evitan postergaciones de los pedidos y el riesgo de incurrir en penalidad. Esta propuesta utiliza los tiempos estándares de producción para calcular la capacidad semanal de las áreas y nuevas líneas de costura.
80
4. PLAN DE VALIDACIÓN Y EVALUACIÓN ECONÓMICA
4.1. PLAN DE VALIDACIÓN Las propuestas de mejoras desarrolladas en el anterior capítulo tienen la finalidad de solucionar significativamente el problema de retraso en la empresa. Para conocer el grado de efectividad de dichas propuestas, es necesario llevar a cabo un plan de validación con objetivos de cumplimiento cuantificables.
4.1.1. OBJETIVOS Objetivo primario Reducir o eliminar el porcentaje de pedidos retrasados en su entrega y el tiempo promedio de demora. Objetivos secundarios
Programar los pedidos (O.P) en base al nuevo Perfil de Capacidades de las áreas.
Balancear la línea en el área de costura de acuerdo a nueva metodología.
Controlar el avance de producción en el área de costura.
El plan de validación consiste en monitorear una muestra de pedidos, cuya programación y procesamiento se realizarán aplicando las propuestas de mejora planteadas. En este caso, serán los 5 pedidos registrados de la tienda OESCHLE desde el 31/05/2014 al 14/04/2014. Cuadro N°13: Pedidos OESCHLE (31 Marzo al 14 Abril) Pedido O.P
Descripción
Cantidad
M458-14 M459-14 M460-14 M461-14 M462-14
PO NAVY ELAS DENIM SAVANAH PO NAVY APLICA PITAS SAVANAH SH ANIMAL BLUE NUDO PO HIPPIE MARIPOSA SAVANAH PO TACHAS ZAFIN
300 350 300 450 300
81
Tipo Prenda
F. Pedido
T-Shirt Básico 31-Mar T-Shirt Básico 3-Abr Short 7-Abr T-Shirt Básico 7-Abr Polo Manga Cero 14-Abr
F. Entrega 7-Abr 10-Abr 14-Abr 14-Abr 21-Abr
4.1.2. PROCEDIMIENTO 1. Registrar tamaño de pedido, tipo de prenda, fecha de pedido y fecha de entrega acordada con el cliente. 2. Elaborar Programa de Producción. 3. Realizar balanceo de la línea, previo al ingreso del pedido al área de costura. 4. Hacer seguimiento y control del avance de producción en el área de costura. 5. Verificar la fecha de entrega real y la estimada. Indicar estatus de ―A tiempo‖ o ―Retraso‖, según corresponda. Para todos los pedidos registrados, la empresa elaboró una cotización y muestra de la prenda para aprobación del cliente. Se establece como fecha de pedido una vez que se recibe la conformidad de la muestra. El cliente solicitó un plazo de 01 semana para la entrega del pedido en su centro de distribución.
4.1.3. APLICACIÓN DE PROPUESTAS Programa de Producción El registro de pedidos aprobados permite elaborar el Programa de Producción semanal según formato (ver Anexo 15). El Perfil de Capacidades limitará la asignación de pedidos en cada una de las áreas y sus procesos. A continuación, se muestra un resumen del programa:
O. P
Fecha de Cantidad Entrega
Corte
Costura
Acabados COLORES Planchado Hangtead Doblado Embolsad DE F Proy F Proy F Proy F Proy F Proy F Proy PRENDA CORAL 2/04/2014 3/04/2014 4/04/2014 4/04/2014 4/04/2014 4/04/2014 ACERO GUINDA 4/04/2014 7/04/2014 9/04/2014 9/04/2014 9/04/2014 9/04/2014 AZUL
M458-14 7/04/2014
300
M459-14 10/04/2014
350
M460-14 14/04/2014
300
9/04/2014 10/04/2014 11/04/2014 11/04/2014 11/04/2014 11/04/2014 BEIGE
M461-14 14/04/2014
450
9/04/2014 10/04/2014 11/04/2014 11/04/2014 11/04/2014 11/04/2014
M462-14 21/04/2014
300
16/04/2014 17/04/2014 18/04/2014 18/04/2014 18/04/2014 18/04/2014 BEIGE
GUINDA CELESTE
Se estimó un plazo de 01 día para el diseño y elaboración de moldes a utilizar en el corte de la prenda; a efectos de cumplir con entrega, se estimó la misma duración para cada área. En el seguimiento a los pedidos, se verificó que las fechas en el área de corte se cumplieron sin mayor inconveniente. Previo al pase al área de costura, se realizaron los balances de línea de acuerdo a la nueva metodología.
82
Balances de Línea Debido a que se tienen volumen de pedidos casi similares, a continuación se mostrarán los balanceos por tipo de prenda. En el caso del T-Shirt Básico, será el que tiene mayor volumen (450 prendas). Pedido / O.P M461-14
Descripción PO HIPPIE MARIPOSA SAVANAH
Cantidad
Tipo Prenda
450
T-Shirt Básico
Lista de operaciones y tipo de máquina Cod. Op A B C D E F G H I J
Operación Unir hombros Cerrar cuello Preparar cuello Pegar cuello Tapete hombro a hombro Basta mangas Pegar mangas Cerrar costados * Basta de faldon Pegar etiqueta Tiempo total estándar
TS (min) 0.82 0.64 0.98 1.25 1.13 1.00 1.13 1.16 1.07 0.70 9.88
Maq REM REM RCT REM TAP RCB REM REM RCB RCT
Diagrama de Precedencia REM A 0.82 REM B 0.64
REM D 1.25 C 0.98 RCT
TAP E 1.13 REM G 1.13
REM H 1.16
RCB F 1.00
Takt time
Número de estaciones Teórico
Cuello de botella
83
RCB I 1.07
RCT J 0.70
Las operaciones ―D‖ (pegar cuello) y ―H‖ (cerrar costados) exceden al takt time; por tanto, es necesario dividir ambas operaciones en dos máquinas cuyos tiempos de ciclo son igual a la mitad del tiempo original. Resulta una nueva lista de operaciones y diagrama de precedencia: Cod. Op
Operación
A B C D1 D2 E F G H1 H2 I J
Unir hombros Cerrar cuello Preparar cuello Pegar cuello Pegar cuello Tapete hombro a hombro Basta mangas Pegar mangas Cerrar costados * Cerrar costados * Basta de faldon Pegar etiqueta Tiempo total estándar
REM A 0.82 REM B 0.64
REMx2 D1 0.63 D2 0.63
TS (min) 0.82 0.64 0.98 0.63 0.63 1.13 1.00 1.13 0.58 0.58 1.07 0.70
Maq REM REM RCT REM REM TAP RCB REM REM REM RCB RCT 9.88
TAP E 1.13
C 0.98 RCT
REMx2 H1 0.58 H2 0.58
REM G 1.13
RCB I 1.07
RCT J 0.70
RCB F 1.00
Regla del número más largo de sucesoras Ordenar descendentemente las operaciones por número de sucesoras de cada una. # Sucesoras B 7 C 6 A 6 D1, D2 5 E 4 F 4 G 3 H1, H2 2 I 1 J 0 Total Op
TS (min) 0.64 0.98 0.82 1.25 1.13 1.00 1.13 1.16 1.07 0.70 9.88
84
Asignar las operaciones para formar y obtener el número real de estaciones (N real). Estación 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
Op B C A D1 D2 E F G H1 H2 I J
TS 0.64 0.98 0.82 0.63 0.63 1.13 1.00 1.13 0.58 0.58 1.07 0.70 9.88
T. Inactivo 0.51 0.18 0.33 0.53 0.53 0.02 0.15 0.02 0.57 0.57 0.09 0.45 3.95
Eficiencia de Línea
Regla del tiempo de operación más largo Ordenar descendentemente las operaciones por su tiempo de ciclo, respetando la secuencia de producción y el número de sucesoras. En este caso, resulta el mismo ordenamiento que la regla anterior. Por tanto, el número de estaciones (N real) y la eficiencia es igual a las calculadas bajo la regla del número más largo de sucesoras.
Diagrama Hombre-Máquina
85
Diagrama actual ESTACION HORAS 0.0 0.5 0.5 1.0 1.0 1.5 1.5 2.0 2.0 2.5 2.5 3.0 3.0 3.5 3.5 4.0 4.0 4.5 4.5 5.0 5.0 5.5 5.5 6.0 6.0 6.5 6.5 7.0 7.0 7.5 7.5 8.0 8.0 8.7
1 REM
2 RCT
3 REM
4 REM
4.8
7.35
6.15
4.7
5 REM
6 TAP
7 RCB
8 REM
9 REM
8.5
7.5
8.5
4.4
10 REM
11 RCB
12 RCT
8.0
5.3
11 RCB
12 RCT
8.0
5.3
4.7 4.4
Diagrama optimizado ESTACION HORAS 0.0 0.5 0.5 1.0 1.0 1.5 1.5 2.0 2.0 2.5 2.5 3.0 3.0 3.5 3.5 4.0 4.0 4.5 4.5 5.0 5.0 5.5 5.5 6.0 6.0 6.5 6.5 7.0 7.0 7.5 7.5 8.0 8.0 8.7
1 REM
2 RCT
3 REM
4 REM
4.8
7.35
6.15
4.7
5 REM
6 TAP
7 RCB
8 REM
9 REM
8.5
7.5
8.5
4.4
4.0 B
10 REM
4.3 A
0.7 B
0.1 A
Se recalculan los valores de número de estaciones (N real) y eficiencia de línea (E).
86
Control de Asignación de Máquinas POLOS Días Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes
REM O.P
4 Cant
RCT O.P
3 Cant
RCB O.P
1* Cant
TAP O.P
1 Cant
M461-14
5
M461-14
2
M461-14
2
M461-14
1
COL O.P
2 Cant
OJA O.P
1** Cant
PRÉSTAMOS
1 RCB - Sweatshirt
Ahora, se realizará el balanceo de línea para el pedido de 300 Short. Pedido / O.P M460-14
Descripción SH ANIMAL BLUE NUDO
Cantidad
Tipo Prenda
300
Short
Lista de operaciones y tipo de máquina Cod. Op
Operación
A B C D E F G H I J K L M
Cerrar tiro delantero Cerrar tiro espalda Cerrar costado (S) Cerrar tiro (S) Basta de bota pie Cerrar pretina Cerrar elástico Ojal de pretina Preparar elástico+pretina Pegar pretina+cuerpo Recubierto de pretina Pasar cordon Pegar etiqueta Tiempo total estándar
TS Maq (min) 0.82 REM 0.89 REM 0.95 REM 0.95 REM 1.37 RCB 0.58 RCT 0.70 RCT 0.67 OJA 1.35 RCT 1.43 REM 1.41 RCB 0.88 MAN 0.70 RCT 12.70
Diagrama de Precedencia REM A 0.82
REM B 0.89
REM C 0.95
REM D 0.95
RCB E 1.37 RCT F 0.58
RCT G 0.70
OJA H 0.67
RCT I 1.35 REM J 1.43
Takt time
87
RCB K 1.41
MAN L 0.88
RCT M 0.70
Número de estaciones Teórico
Cuello de botella La operación ―E‖ es la que tiene mayor duración por unidad pero no excede al takt time; con ello, se mantienen la cantidad de operaciones inicial. Regla del número más largo de sucesoras Ordenar descendentemente las operaciones por número de sucesoras de cada una. # Sucesoras A 12 B 11 C 10 D 9 E 8 F 7 G 6 H 5 I 4 J 3 K 2 L 1 M 0 Total
Op
TS (min) 0.82 0.89 0.95 0.95 1.37 0.58 0.70 0.67 1.35 1.43 1.41 0.88 0.70 12.70
Asignar las operaciones para formar y obtener el número real de estaciones (N real). Estacion
Op
1
A B C D E F G H I J K L M
2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total
TS (min) 0.82 0.89 0.95 0.95 1.37 0.58 0.70 0.67 1.35 1.43 1.41 0.88 0.70 12.70
T. Inactivo 0.91 0.02 0.78 0.78 0.36 1.15 0.45 1.06 0.38 0.30 0.32 0.85 0.15 4.59
88
Eficiencia de Línea
Regla del tiempo de operación más largo Resulta el mismo ordenamiento que la regla anterior; por tanto, el número de estaciones (N real) y la eficiencia es igual a las calculadas bajo la regla del número más largo de sucesoras.
Diagrama Hombre-Máquina Diagrama actual ESTACION HORAS 0.0 0.5 0.5 1.0 1.0 1.5 1.5 2.0 2.0 2.5 2.5 3.0 3.0 3.5 3.5 4.0 4.0 4.5 4.5 5.0 5.0 5.5 5.5 6.0 6.0 6.5 6.5 7.0 7.0 7.5 7.5 8.0 8.0 8.7
REM
1 REM
2 REM
3 REM
4 RCB
RCT
5 RCT
6 OJA
7 RCT
8 REM
9 RCB
MAN
RCT
4.11
4.45
4.75
4.75
6.85
2.90
3.50
3.35
6.75
7.15
7.05
4.40
3.50
Diagrama optimizado
89
10
ESTACION HORAS 0.0 0.5 0.5 1.0 1.0 1.5 1.5 2.0 2.0 2.5 2.5 3.0 3.0 3.5 3.5 4.0 4.0 4.5 4.5 5.0 5.0 5.5 5.5 6.0 6.0 6.5 6.5 7.0 7.0 7.5 7.5 8.0 8.0 8.7
1 REM
REM
4.11
2 REM
3 REM
4 RCB
RCT
5
4.75
4.75
6.85
2.90
RCT
6 OJA
7 RCT
3.35
6.75
8 REM
9 RCB
10 MAN
RCT
7.05
3.50 4.40 4.45 3.95 A
3.20 A
2.30 B
1.20 B
Se recalculan los valores de número de estaciones (N real) y eficiencia de línea (E).
Control de Asignación de Máquinas P. INFERIORES
REM
2
RCT
1
RCB
1*
TAP
0
COL
0
OJA
1**
Días Lunes Martes Miércoles
O.P
Cant
O.P
Cant
O.P
Cant
O.P
Cant
O.P
Cant
O.P
Cant
Jueves
M460-14
3
M460-14
2
M460-14
2
M460-14
1
Viernes
Por último, se realizará el balanceo de línea para el pedido de 300 Short. Pedido / O.P M462-14
Descripción PO TACHAS ZAFIN
90
Cantidad
Tipo Prenda
300
Polo Manga Cero
PRÉSTAMOS
1 REM, 1 RCT, 1 RCB - Sweatshirt
Lista de operaciones y tipo de máquina Cod. Op A B C D E F G H I J K L
Operación Unir hombros Cerrar cuello Preparar cuello Pegar cuello Pegar cinta tapete Recubierto cuello Asentar tapete Collareta de manga Cerrar costados ** Atracar costados Basta de faldon Pegar etiqueta Tiempo total estándar
TS Maq (min) 0.82 REM 0.64 REM 0.98 RCT 1.25 REM 1.13 RCT 1.25 RCB 1.34 RCT 1.19 COL 1.13 REM 0.88 RCT 1.07 RCB 0.70 RCT 12.38
Diagrama de Precedencia REM A 0.82 REM B 0.64
REM D 1.25
RCT E 1.13
RCB F 1.25
RCT G 1.34
COL H 1.19
REM I 1.13
RCT J 0.88
RCB K 1.07
RCT L 0.70
C 0.98 RCT
Takt time
Número de estaciones Teórico
Cuello de botella La operación ―G‖ es la que tiene mayor duración por unidad pero no excede al takt time, manteniéndose la cantidad de operaciones inicial. Regla del número más largo de sucesoras Ordenar descendentemente las operaciones por número de sucesoras de cada una. 91
# Sucesoras B 10 A 9 C 9 D 8 E 7 F 6 G 5 H 4 I 3 J 2 K 1 L 0 Total
TS (min) 0.64 0.82 0.98 1.25 1.13 1.25 1.34 1.19 1.13 0.88 1.07 0.70 12.38
Op
Asignar las operaciones para formar y obtener el número real de estaciones (N real). Estacion
Op
1
B A C D E F G H I J K L
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Total
TS (min) 0.64 0.82 0.98 1.25 1.13 1.25 1.34 1.19 1.13 0.88 1.07 0.70 12.38
T. Inactivo 1.09 0.27 0.75 0.48 0.60 0.48 0.39 0.54 0.60 0.85 0.66 1.03 6.64
Eficiencia de Línea
Regla del tiempo de operación más largo Ordenar descendentemente las operaciones por su tiempo de ciclo, respetando la secuencia de producción y el número de sucesoras. En este caso, resulta el mismo ordenamiento que la regla anterior. Por tanto, el número de estaciones (N real) y la eficiencia es igual a las calculadas bajo la regla del número más largo de sucesoras. 92
Diagrama Hombre-Máquina Diagrama actual ESTACION HORAS 0.0 0.5 0.5 1.0 1.0 1.5 1.5 2.0 2.0 2.5 2.5 3.0 3.0 3.5 3.5 4.0 4.0 4.5 4.5 5.0 5.0 5.5 5.5 6.0 6.0 6.5 6.5 7.0 7.0 7.5 7.5 8.0 8.0 8.7
REM
1 REM
2 RCT
3 REM
4 RCT
5 RCB
6 RCT
7 COL
8 REM
9 RCT
10 RCB
11 RCT
3.20
4.11
4.88
6.27
5.64
6.24
6.72
5.96
5.63
4.42
5.33
3.50
REM
REM
2 RCT
3 REM
4 RCT
5 RCB
6 RCT
7 COL
8 REM
3.20
4.11
4.88
6.27
5.64
6.24
Diagrama optimizado ESTACION HORAS 0.0 0.5 0.5 1.0 1.0 1.5 1.5 2.0 2.0 2.5 2.5 3.0 3.0 3.5 3.5 4.0 4.0 4.5 4.5 5.0 5.0 5.5 5.5 6.0 6.0 6.5 6.5 7.0 7.0 7.5 7.5 8.0 8.0 8.7
1
5.96
9 RCT
10 RCB
4.42
5.33
0.13-B
5.50 B
3.50 3.82 A
2.90 A
93
11 RCT
Se recalculan los valores de número de estaciones (N real) y eficiencia de línea (E).
Control de Asignación de Máquinas POLOS REM 4 RCT 3 RCB 1* Días O.P Cant O.P Cant O.P Cant Lunes Martes Miércoles Jueves M462-14 3 M462-14 3 M462-14 2 Viernes
TAP O.P
1 Cant
COL O.P
2 Cant
M462-14
1
OJA O.P
1** Cant
PRÉSTAMOS
1 RCB - Sweatshirt
Como documentos generados de los balanceos, se completó el formato de asignación de máquinas para pedido (ver Anexo 16). Control de la Producción Durante la implementación se midió el avance de cantidad de prendas confeccionadas y verificó fallas de calidad en las prendas. El supervisor se apoyó con los habilitadores de costura para el conteo de las prendas y el muestreo para verificar su calidad mediante inspección (ver Anexo 17). Se presenta el mayor desvío de producción sobre lo programado en el control N°03; ello se debe a la baja en la productividad de los costureros posterior a la hora de almuerzo. El control N°03 se aplica a las 2:00 P.M. Por otro lado, las prendas elaboradas tenían fallas de costura que pudieron ser recuperadas, así como el tejido corrido. Debido a estas últimas se tuvieron que reprocesar nuevas prendas, solicitando al área de corte la elaboración de nuevos moldes. Finalmente, el despacho de los pedidos se realizó acorde a la fecha programada. Se cumplieron los plazos de producción en cada área, a pesar que se registraron incidentes de falta de materiales (hilos y etiquetas) y reprocesamiento de prendas por fallas de calidad. Ello se pudo contener gracias al uso de un factor de seguridad y eficiencias adecuadas.
94
Cuadro N°14: Fecha de Entrega Real vs. Proyectado Fecha Entrega
Pedido / O.P
Descripción
M458-14 M459-14 M460-14 M461-14 M462-14
PO NAVY ELAS DENIM SAVANAH PO NAVY APLICA PITAS SAVANAH SH ANIMAL BLUE NUDO PO HIPPIE MARIPOSA SAVANAH PO TACHAS ZAFIN
Cantidad 300 350 300 450 300
Tipo Prenda T-Shirt Básico T-Shirt Básico Short T-Shirt Básico Polo Manga Cero
Proy
Real
7-Abr 10-Abr 14-Abr 14-Abr 21-Abr
7-Abr 10-Abr 14-Abr 14-Abr 21-Abr
STATUS PEDIDO A TIEMPO A TIEMPO A TIEMPO A TIEMPO A TIEMPO
En conclusión al plan de validación, los pedidos fueron entregados a tiempo, sin tener retraso en ninguna etapa de su confección. El cumplimiento de las fechas de entrega se aseguró desde la programación de los pedidos, teniendo en cuenta la capacidad de producción de cada área para evitar reprogramaciones o postergaciones porque se cruzaban con otros pedidos. Luego, el balance de las líneas permitió asignar eficientemente las máquinas de costura a utilizar, de acuerdo a la cadencia de producción requerida (01 día por pedido en costura). Este balanceo debe ser controlado en su implementación para evitar que los desvíos en cantidad y calidad sean detectados al final del proceso o por el cliente, lo cual sería más riesgoso.
4.1.4. ENFOQUE SISTÉMICO DE PROPUESTAS Las propuestas de mejora funcionan desde el inicio del proceso de Programación y Control de la Producción al comprometer pedidos de acuerdo a la capacidad nominal de cada área. Durante el procesamiento de los pedidos, se aplica el balanceo de línea para equilibrar la carga de trabajo y poder cumplir el plazo establecido en el programa; asimismo, se controla la producción en el área de costura para detectar y anticipar desvíos al balanceo realizado. Esto permite interpretar a las propuestas de mejora bajo un enfoque sistémico como elementos que se relacionan con el fin de confeccionar el pedido en el tiempo solicitado.
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EJECUCIÓN
PLANIFICACIÓN
Gráfico N°26: Enfoque sistémico de las propuestas de mejora
- %Utilización por Área Programación por Capacidades de producción
- Programa de producción semanal (plazos y fechas por pedido)
- N° máquinas/operarios por línea (Estaciones) Balanceo de línea área de Costura
- %Eficiencia Línea - Control de Asignación de máquinas
- Acciones correctivas ante desvíos en cantidad y calidad de prendas Control Bihorario de Producción
- %Variación entre los programado y real - %Fallas de Calidad y Segundas
CONTROL
Fuente: Elaboración Propia
4.2. EVALUACIÓN ECONÓMICA La evaluación económica del presente trabajo se compone por la determinación del costo de las propuestas de mejora y del beneficio económico al resolver total o parcialmente el problema inicial de retraso en la entrega de pedidos. Con esta información, se determina la relación Costo-Beneficio 96
4.2.1. COSTOS El desarrollo de la propuesta N°01 (Estudio de Tiempos) significó el consumo de horas de trabajo por cada ítem o actividad de la propuesta. Esto se valoriza de acuerdo al salario promedio que recibe un analista de métodos (S/. 2,500) para calcular el costo en el que incurrirá la empresa para mantener y actualizar los tiempos estándares de producción cada cuatro meses, según lo propuesto. El costo por hora resulta en S/. 8.33. Cuadro N°15: Costo Desarrollo Propuesta N°01 Actividad División en operaciones Valoración de operario Cálculo de Suplementos Toma de tiempos preliminares Toma de tiempos Corte Toma de tiempos Costura Toma de tiempos Acabados Determinación de Tiempos Estándares Total
N° Horas 5 4 6 20 20 70 20 10 155
Costo (S/.) 41.67 33.33 50.00 166.67 166.67 583.33 166.67 83.33 1,291.67
La actualización del estudio de tiempos implica realizar desde la valoración de operario hasta la determinación de tiempos estándares; por tanto, la empresa incurrirá en un costo de S/. 1,250 cada vez que revise los tiempos estándares. Considerando que se actualizará 3 veces por año, el costo final de la propuesta N°01 es igual a S/. 3,750. Este costo anual se distribuye entre el gerente y supervisor de producción, quienes estarán a cargo del estudio de tiempos. La propuesta N°02 (Redistribución en nuevas líneas de costura) supone reacomodar las máquinas de costura, las cuales son movibles por su ligero peso y las estaciones de trabajo no son fijas. Esto no genera costo para la empresa. Las propuestas N°03 (Procedimiento Balance de Línea) y N°04 (Programación por Capacidades de Producción) tienen ―costo cero‖ por ser nuevas metodologías de trabajo en la planificación de la producción. Por otro lado, será necesario capacitar al personal para implementar las propuestas y volverlas sostenibles. En el siguiente capítulo 5 (Evaluación de impacto económico, social y medioambiental), se propondrá la capacitación del gerente y supervisor de producción para mitigar el impacto de las propuestas. Este costo de formación será incluido en impacto económico del proyecto.
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4.2.2. BENEFICIO El beneficio del presente proyecto refiere al ahorro generado por implementar las propuestas de mejora; en este caso, se refiere al resultado del plan de validación. Los pedidos sometidos a las propuestas se entregaron acorde a la fecha solicitada al cliente, sin generar retrasos ni penalidades a la empresa por reprogramaciones ni incumplimientos. Además, el impacto económico del problema de retraso tiene un valor anual de S/. 19,100 representado por las penalidades pagadas por la empresa durante el año 2013. Con esto, se determina que el ahorro generado por las propuestas es igual al valor económico del problema porque no se registraron pedidos demorados en el plan de validación.
4.2.3. RELACIÓN COSTO – BENEFICIO Comparando el costo (C) y ahorro (B), se determina lo siguiente:
Lo que representa el costo dentro del beneficio a lograr por la implementación de las propuestas se traduce en que cada unidad monetaria de costo incurrido genera 5.10 unidades monetarias de ahorro para el problema de retraso.
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5. EVALUACIÓN DE IMPACTOS
La evaluación de impactos ha sido reconocida como un instrumento predictivo capaz de asesorar proactivamente a los responsables de tomar decisiones sobre lo que podría pasar si una propuesta se lleva a cabo. Los impactos son cambios que se considera que pueden tener una significación ambiental, política, económica o social para la sociedad. Estos pueden ser positivos o negativos y pueden afectar al medioambiente, las comunidades, la salud humana y el bienestar, los objetivos de sostenibilidad deseados, o a la combinación de éstos. De esta manera, se define a la evaluación de impactos como el proceso de identificar las consecuencias futuras de una acción actual o propuesta. (Asociación Internacional de Evaluación de Impactos – IAIA) En el presente proyecto, se han realizado cuatro propuestas de mejora orientadas a mejorar el proceso de planificación y control de la producción: Estudio de tiempos, Nuevas Líneas de costura, Procedimiento para el Balance de Línea y Programación por Capacidades de producción. De estas propuestas, se identificará y evaluará el impacto económico, social y medioambiental generado; y en caso de ser negativo, se propondrán acciones que mitiguen el impacto.
5.1. IDENTIFICACIÓN DE STAKEHOLDERS Los stakeholders son aquellos grupos que pueden afectar o ser afectados por el logro de los propósitos de la organización. La identificación de estos grupos es necesaria en el proceso de evaluación de impactos para identificar oportunidades de desarrollo, analizar los probables impactos y respuestas de los stakeholders, entre otros aspectos. (Edward Freeman) Matriz Stakeholder Propuesta N°01 Propuesta Estudio de Tiempos Stakeholder Costureros Tipo Interno Objetivos o Nivel de Nivel de Resultados Interés Influencia
Acciones posibles Estrategias De impacto + De impacto - Al ser materia del - Durante el estudio, puede - Uso de cámaras en los estudio, el operario puede tener una productividad puestos de trabajo para evitar proponer la división de las sesgada por la toma el sesgo al retirar el elemento Realizar operaciones en tareas más presencial de tiempos. presencial. operaciones de Regular Alto simples y acotadas. corte, costura y - Identificar - Aplicar métodos de - Análisis de acabados operaciones/tareas trabajo distintos entre los micromovimientos y comunes entre los tipos de operarios. determinación de los tiempos prenda. El costurero es actor clave para el estudio de tiempos porque tiene un alto nivel depredeterminados. influencia sobre la Conclusiones metodología y resultados de la propuesta.
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Matriz Stakeholder Propuesta N°02 Propuesta Redistribución en nuevas líneas de costura Stakeholder Supervisión de producción Tipo Interno Objetivos o Nivel de Nivel de Acciones posibles Resultados Interés Influencia De impacto + De impacto - Supervisión más ordenada de - El control de la producción Realizar la la producción. puede no realizarse programación correctamente al tener que de las O.P en - Las fallas de calidad son supervisar más de 2 líneas en las líneas de Alto Alto asignables solo a la línea simultáneo. costura y correspondiente, lo cual permite controlar la tomar acciones más efectivas. producción. Conclusiones
Estrategias - Comprometer a los costureros para detectar fallas de calidad desde el origen y no permitir que se detecten al final de la línea.
- Realizar el Control Bihorario en horarios intercalados por línea. en cada línea de El Supervisor de producción realizar el balanceo de las líneas y controla el avance de la producción costura.
Matriz Stakeholder Propuesta N°03 Propuesta Procedimiento de Balance de Línea Stakeholder Supervisión de producción Tipo Interno Objetivos o Nivel de Nivel de Acciones posibles Resultados Interés Influencia De impacto + De impacto - Conocimiento de las máquinas - No realizar el control de de costura para combinar asignación de máquinas operaciones. posterior al balanceo. Elaborar el balance de línea de las O.P
Estrategias - Reemplazar el formato de control de asignación de máquinas de costura por un tablero gráfico que permita llevar un control visual (poka yoke)
- Falta de conocimiento en conceptos de eficiencia de línea, elaboración de diagramas de precedencia, reglas para - Diseñar e implementar un Plan asginar estaciones de trabajo. de Capacitación (talleres) que permitan nivelar el nivel de conocimiento a la propuesta. Conclusiones El Supervisor de producción equilibra las cargas de trabajo en cada línea de costura. Regular
Alto
Matriz Stakeholder Propuesta N°04 Propuesta Programación por Capacidades de producción Stakeholder Gerente de Producción Tipo Interno Objetivos o Nivel de Nivel de Acciones posibles Estrategias Resultados Interés Influencia De impacto + De impacto - Registro del nivel de - No actualizar la eficiencia de - Registro y análisis de cumplimiento de los plazos de producción del taller, el cual producción histórica para Programar los producción. permite calcular la Capacidad actualizar el nivel de eficiencia pedidos de Nominal. entre lo requerido y lo realmente acuerdo a la - Priorizar los pedidos según las producido. capacidad de Alto Alto fechas de entrega más - Posibles inasistencias del producción próximas. personal o baja en la - Incentivar al personal por semanal de productividad esperada que metas de producción para cada área - Determinar nivel de utilización generen retrasos. asegurar su asistencia y de las áreas para programar al mejorar/mantener la de la semana. productividad El Gerente de Producciónpersonal es el responsable de programar los pedidos controlando el nivel de utilización deesperada. cada área para Conclusiones no sobrecagarlas y generar postergaciones o reprogramaciones.
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5.2. IMPACTO AMBIENTAL Los proyectos pueden clasificarse según el nivel de impacto ambiental/social que generen en el entorno para determinar el nivel de evaluación ambiental requerida y mitigar dichos impactos. (Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura - FAO) Cuadro N°16: Categorías ambientales para los proyectos - FAO Categoría Impactos ambientales Ambiental y sociales A
B
C
Impactos adversos considerables
Análisis o Evaluación amaibental requerida Evaluación de impacto ambiental obligatoria
Evaluación de impacto Impactos adversos ambiental para identificar menos considerables que de forma más precisa los pueden prevenirse o posibles impactos mitigarse fácilmente negativos Impactos mínimos o no adversos
No se necesitan más análisis o evaluaciones ambientales y/o sociales
Fuente: FAO. Roma 2011 Asimismo, la FAO ha enlistado los siguientes tipos de proyectos para reconocer si son categoría ambiental ―C‖:
Evaluaciones y monitoreo de los recursos naturales.
Análisis del desarrollo ambiental y sostenible.
Ejercicios de monitoreo y evaluación.
Estudios de escritorio, talleres, reuniones.
Investigación científica y encuestas de campo.
Investigación y extensión en agricultura, bosques y pesca.
Análisis geoespacial y por teledetección.
Desarrollo de capacidades, programas de comunicación y difusión, incluyendo formación.
Actividades pequeñas de construcción y de mantenimiento de instalaciones.
Desarrollo institucional, incluyendo normas y estándares. 101
Programas de salud y de educación.
Proyectos/Programas de micro-créditos.
Apoyo al desarrollo de actividades de generación de ingresos a nivel familiar o en organizaciones agrícolas (por ejemplo, industrias artesanales de pequeña escala).
Distribución —en hogares afectados o vulnerables a los desastres naturales— de insumos agrícolas (semillas, fertilizantes, herramientas, animales pequeños de ganado) que son conocidos por los grupos beneficiarios y que estén disponibles localmente.
El desarrollo del presente proyecto y la implementación de las propuestas de mejora no producen impactos ambientales adversos y pueden clasificarse como ―C‖, suponiendo no realizar un mayor análisis o evaluación ambiental. Esto se debe a que las mejoras se enfocan en la metodología de trabajo sin implicar cambios radicales en el sistema de producción como adquisición de nuevas tecnologías para la confección de las prendas (mayor consumo de energía, generación de mayores residuos, etc), uso de insumos perjudiciales para el medio ambiente, ampliación del taller, entre otros.
5.3. IMPACTO SOCIAL Una manera conveniente de conceptualizar los impactos sociales es concebirlos como cambios en uno o más de los siguientes ámbitos: La forma de vida de las personas Cultura Comunidad Sistemas políticos Entorno Salud y bienestar Derechos tanto personales como a la propiedad: Temores y aspiraciones
5.3.1. IMPACTOS SOCIALES NEGATIVOS Las propuestas de mejora del proyecto actúan a nivel de metodología de trabajo e impacta directamente en los colaboradores de la empresa. La resistencia al cambio es el principal obstáculo para la implementación y sostenibilidad de las mejoras especialmente en el gerente de producción y el 102
supervisor, debido a que llevan varios años trabajando de una misma forma. Asimismo, al aplicarse nuevos conceptos y técnicas, es importante reconocer el nivel de conocimiento que se tiene para determinar la destreza de los colaboradores y que puedan implementas las mejoras de manera efectiva. Cuadro N°17: Impactos sociales negativos y acciones de mitigación Factor
Descripción de impacto
Acciones de mitigación
A. Facilitar ejecución de propuestas mediante el uso de plantillas para la toma de tiempos, formatos que automaticen el cálculo de tiempo requerido, diagramas de El gerente y supervisor de producción precedencias predeterminados para cada tipo de prenda, Resistencia al pueden presentar dificultad para entre otros. cambio cambiar la forma de trabajar al ya tener una costumbre establecida B. Convocar reuniones con el gerente y supervisor de producción para hacer seguimiento a la implementación de las propuestas y generar feedback. El gerente y supervisor de producción Plan de Capacitación que aborde conceptos como método Nivel de requieren nivelar su conocimiento de estudio de tiempos, suplementos, eficiencia de Conocimiento sobre las técnicas y metodologías producción, etre otros. propuestas
El Plan de Capacitación consiste en brindar los conceptos y definiciones abordados en las propuestas de mejora. Los temas a tratar serán los siguientes: 1. Estudio de Tiempos 1. Métodos 2. Suplementos 3. Estimación de tiempos preliminares y N° de observaciones 4. Toma de tiempos 5. Valoración de operarios 6. Cálculo de tiempo Normal y Estándar 2. Balance de Línea 7. N° Estaciones teórico/real 8. Diagrama de Precedencia 9. Regla de número más largo de sucesoras/tiempo más largo de duración 10. Eficiencia de Línea 11. Diagrama Hombre-Máquina 3. Capacidad de Producción 12. Capacidad Instalada 103
13. Capacidad Nominal 14. Eficiencia de Producción 15. Factor de Seguridad La capacitación se realizará los días jueves con sesiones de 02 horas al término de la jornada por un mes. Las horas de entrenamiento serán pagadas, lo cual supone un costo por el tiempo invertido de acuerdo al salario del gerente y supervisor.
Este costo se incluye en el Impacto Económico del proyecto y se suma al costo de las propuestas.
5.3.2. IMPACTOS SOCIALES POSITIVOS Los cambios en la forma de trabajo también generan mejoras en el desempeño de los colaboradores, confiabilidad y consistencias a lo largo del proceso de Programación y Control de la Producción, ente otros beneficios detallados a continuación: Propuesta N°01: Estudio de Tiempos Factor
Descripción de impacto
Nivel de desempeño
Operarios buscarán elevar su nivel de desempeño para lograr (o superar) los tiempos estándares de trabajo (productividad prevista).
Métodos de trabajo
Tras la toma de tiempos por observación directa de las operaciones, se reconoce y decribe la forma de trabajo de los operarios para su posterior evaluación y mejora.
Procedimientos
Con los tiempos estándares actualizados, se estimarán los plazos de producción en cada área.
Propuesta N°02: Redistribución en nuevas líneas de costura Factor Descripción de impacto Supervisión de producción Calidad de costura
Al redistribuir y definir nuevas líneas de confección por tipo de producto, se tendrá mejor supervisión y control de la producción en el taller. Las fallas de costura serán exclusivamente de la línea y se detectarán con mayor facilidad al tener la línea definida
Propuesta N°03: Procedimiento Balance de Línea Factor Disponibilidad de máquinas
Descripción de impacto
Al registrar la asignación de pedidos en las máquinas de las diferentes líneas de confección, se evita duplicar el uso de una misma máquina lo que perjudica al proceso.
Bajo un correcto control en asignar producción, los operarios cumplirán las labores en la jornada normal de trabajo. Se evita el uso de horas extras Propuesta N°04: Programación por Capacidad de producción Factor Descripción de impacto El control del nivel de utilización de las áreas sobre su capacidad de producción evita Nivel de Utilización sobrecargarlas y así los operarios no tendrán que realizar horas extras para cumplir con los de áreas plazos. Tiempo extra
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5.4. IMPACTO ECONÓMICO La evaluación del impacto económico refiere al mismo análisis aplicado para la evaluación económica de proyecto en el capítulo 4. El análisis Costo-Beneficio permite conocer el nivel de rentabilidad comparando el ahorro (beneficio) obtenido con la inversión a realizar para implementar las mejoras. Se determinó el costo de implementar las propuestas de mejora en un monto anual de S/. 3,750. A ello, se le suma el costo de mitigar el impacto de las propuestas de mejora, el cual es capacitar al personal (Gerente y Supervisor) en los conceptos y técnicas implicadas. El plan de validación resulta en un costo de S/. 174, equivalente a las horas dedicadas para el entrenamiento. Por tanto, el costo total de aplicar el proyecto asciende a S/. 3,924 por año. El beneficio obtenido se traduce en el ahorro de las penalidades pagadas por la empresa al entregar con retraso los pedidos. Esto monto asciende a S/. 19,100 por año. El análisis Costo-Beneficio concluye en un ratio igual a 1 / 4.87. Esto se traduce en que cada unidad monetaria de costo incurrido genera 4.87 unidades monetarias de ahorro para el problema de retraso. Finalmente, la evaluación de impactos permite determinar que la implementación del proyecto no genera impactos medioambientales, sin embargo tiene impacto social en la resistencia al cambio y el nivel de conocimiento en las nuevas técnicas de trabajo. Para esto último, se propone capacitar al personal para reforzar los conceptos y mitigar el impacto negativo. El impacto económico demuestra que resulta positiva la aplicación de las propuestas al obtener un ahorro significativo para la empresa.
105
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1. CONCLUSIONES 1. Se identificó un problema de retraso en la entrega de pedidos por parte de una empresa de confección textil, cuyo contexto apunta a la competitividad como tema fundamental. 2. El retraso en la entrega de pedidos representó el 56% de pedidos atendidos por la empresa con un tiempo promedio de retraso igual a 4.5 días. 3. El costo asociado al problema se traduce en las penalidades pagadas por la empresa como consecuencia del incumplimiento en los plazos de entrega (S/. 19,100 en el 2013). 4. Los factores que generan el problema de retraso se ponderaron de la siguiente manera: (81%) Planificación de la Producción, (12%) Fallas de Calidad, (4%) Stock de materiales y (3%) Inasistencia de costureros. 5. Las causas raíz se refieren a no considerar la capacidad de producción, no se tiene en cuenta que las máquinas estén comprometidas para otros pedidos, los plazos del programa se estiman sin sustento técnico y los tiempos de las operaciones para el balanceo de línea son resultado de una deficiente toma de tiempos. 6. Las propuestas de mejora planteadas para bloquear total o parcialmente las causas raíces son las siguientes: 7. Estudio de tiempos: determina los tiempos estándares de producción para que el proceso de programación y balanceo de línea utilicen información confiable. 8. Redistribución en nuevas líneas de costura: ordenamiento de las máquinas de costura según el tipo de prenda para acortar el balanceo de la línea hacer más eficiente la asignación de estaciones de trabajo. 9. Procedimiento para el balance de línea: tiene por finalidad equilibrar la carga de trabajo en la línea de costura para procesar el pedido en el plazo programad, buscando la mayor eficiencia para determinar la cantidad de máquinas/operarios a utilizar. 10. Programación por Capacidades de producción: se basa en la capacidad semanal de cada área para comprometer pedidos y evitar reprogramaciones. Los pedidos se priorizan de acuerdo a su complejidad y fecha de entrega. 11. La validación de las propuestas permite verificar que el problema de retraso se soluciona al asegurar el cumplimiento de las entregas desde la programación de los pedidos, teniendo en cuenta la capacidad de las áreas. Además, el balance de línea permitió asignar eficientemente las máquinas de acuerdo al plazo requerido. 12. La evaluación de impactos permite determinar que la aplicación del proyecto no genera impactos medioambientales, sin embargo tiene impacto social por la resistencia al cambio y el nivel de conocimiento en las nuevas técnicas de trabajo. 13. Se propone un plan de capacitación para nivelar y reforzar los conocimientos del personal, a fin de mitigar impacto. 14. El impacto económico resulta positivo para poner en marcha el proyecto, resultando un ratio CostoBeneficio igual a 1 / 4.87. 106
6.2. RECOMENDACIONES
El análisis causal del problema determinó que la principal causa de retraso se debe deficiencias en el método de Planificación de la producción, sin embargo resulta conveniente el desarrollo y evaluación de propuestas que solucionen los otros factores del problema como calidad de la prenda, inasistencia del personal programado, disponibilidad de materiales e insumos.
Se recomienda aplicar un sistema semanal de incentivos basado en el nivel de productividad de los costureros para evitar su ausentismo.
Otra propuesta puede ser la implementación de un sistema de abastecimiento que actúe desde que se elabora la Ficha de Consumo de la prenda (donde se especifica la cantidad de materiales a utilizar para el pedido) hasta el control del nivel de inventario de los materiales e insumos.
Con el fin de reforzar la propuesta de redistribución en nuevas líneas de costura, se recomienda usar elementos visuales que permitan identificar las nuevas líneas, así como al personal que forme parte de las mismas.
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109
Anexo 1
GC-F-01 Rev. 01
NOTA DE PEDIDO
MOON LINE CORPORACIÓN T EXT IL S.A.C
Nº NOTA DE PEDIDO CLIENTE
M458-13 ZINA/OECHSLE MODELO
PO NAVY ELAS DENIM SAVANAH
RESPONSABLE CURVA DE TALLAS Tipo de Tela
Daphne Padilla CODIGO DE FECHA DE RECEPCIÓN 01/07/2013 2-2-1 TRAZABILIDAD S
Cantidad M L
60
60
30
150
ACERO
60
60
30
150
MELANGE
60
60
30
150
Colores
JERSEY LISTADO CORAL
Marca
Fecha Entrega
SAVANAH
15/07/2013
XL
Total
SI NO
Observaciones
0
450
PRENDAS DOBLADAS
Anexo 2
111
Anexo 3
112
Anexo 4
Mes - Año Ene-13 Ene-13 Ene-13 Ene-13 Ene-13 Ene-13 Ene-13 Ene-13 Feb-13 Feb-13 Feb-13 Feb-13 Feb-13 Feb-13 Feb-13 Mar-13 Mar-13 Mar-13 Mar-13 Mar-13 Mar-13 Mar-13 Mar-13 Abr-13 Abr-13 Abr-13 Abr-13 Abr-13 Abr-13 May-13 May-13 May-13 May-13 Jun-13 Jun-13 Jun-13 Jun-13 Jun-13 Jun-13
N° Pedidos Tiempo de demorados retraso (días) 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 1 2 3 4 5 6
4 6 3 5 5 5 6 5 5 6 5 5 3 2 3 6 2 6 6 6 2 2 2 6 2 4 2 5 6 6 6 5 5 6 2 3 6 6 6
Mes - Año Jul-13 Jul-13 Jul-13 Jul-13 Jul-13 Ago-13 Ago-13 Ago-13 Ago-13 Ago-13 Ago-13 Ago-13 Set-13 Set-13 Set-13 Set-13 Set-13 Set-13 Set-13 Oct-13 Oct-13 Oct-13 Oct-13 Oct-13 Oct-13 Oct-13 Oct-13 Nov-13 Nov-13 Nov-13 Nov-13 Nov-13 Nov-13 Nov-13 Nov-13 Nov-13 Dic-13 Dic-13 Dic-13 Dic-13 Dic-13 Dic-13 Dic-13 Dic-13 Dic-13
113
N° Pedidos Tiempo de demorados retraso (días) 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9
6 4 6 4 3 2 3 5 4 2 3 5 3 2 3 4 2 4 5 4 3 4 3 5 5 4 5 5 4 4 5 5 3 4 2 3 2 4 3 5 3 4 6 4 5
Anexo 5 Mes - N° Pedido Demorado Ene-13-01 Ene-13-02 Ene-13-03 Ene-13-04 Ene-13-05 Ene-13-06 Ene-13-07 Ene-13-08 Feb-13-01 Feb-13-02 Feb-13-03 Feb-13-04 Feb-13-05 Feb-13-06 Feb-13-07 Mar-13-01 Mar-13-02 Mar-13-03 Mar-13-04 Mar-13-05 Mar-13-06 Mar-13-07 Mar-13-08 Abr-13-01 Abr-13-02 Abr-13-03 Abr-13-04 Abr-13-05 Abr-13-06 May-13-01 May-13-02 May-13-03 May-13-04 Jun-13-01 Jun-13-02 Jun-13-03 Jun-13-04 Jun-13-05 Jun-13-06
Corte 0.3 0.5 0.2 0.4 0.4 0.4 0.5 0.4 0.4 0.5 0.4 0.4 0.2 0.2 0.2 0.5 0.2 0.5 0.5 0.5 0.2 0.2 0.2 0.5 0.2 0.3 0.2 0.4 0.5 0.5 0.5 0.4 0.4 0.5 0.2 0.2 0.5 0.5 0.5
Tiempo de Costura Acabados retraso (días) 3.5 0.5 4 5.2 0.8 6 2.6 0.4 3 4.4 0.6 5 4.4 0.6 5 4.4 0.6 5 5.2 0.8 6 4.4 0.6 5 4.4 0.6 5 5.2 0.8 6 4.4 0.6 5 4.4 0.6 5 2.6 0.4 3 1.7 0.3 2 2.6 0.4 3 5.2 0.8 6 1.7 0.3 2 5.2 0.8 6 5.2 0.8 6 5.2 0.8 6 1.7 0.3 2 1.7 0.3 2 1.7 0.3 2 5.2 0.8 6 1.7 0.3 2 3.5 0.5 4 1.7 0.3 2 4.4 0.6 5 5.2 0.8 6 5.2 0.8 6 5.2 0.8 6 4.4 0.6 5 4.4 0.6 5 5.2 0.8 6 1.7 0.3 2 2.6 0.4 3 5.2 0.8 6 5.2 0.8 6 5.2 0.8 6
114
Mes - N° Pedido Demorado Jul-13-01 Jul-13-02 Jul-13-03 Jul-13-04 Jul-13-05 Ago-13-01 Ago-13-02 Ago-13-03 Ago-13-04 Ago-13-05 Ago-13-06 Ago-13-07 Set-13-01 Set-13-02 Set-13-03 Set-13-04 Set-13-05 Set-13-06 Set-13-07 Oct-13-01 Oct-13-02 Oct-13-03 Oct-13-04 Oct-13-05 Oct-13-06 Oct-13-07 Oct-13-08 Nov-13-01 Nov-13-02 Nov-13-03 Nov-13-04 Nov-13-05 Nov-13-06 Nov-13-07 Nov-13-08 Nov-13-09 Dic-13-01 Dic-13-02 Dic-13-03 Dic-13-04 Dic-13-05 Dic-13-06 Dic-13-07 Dic-13-08 Dic-13-09
Corte 0.5 0.3 0.5 0.3 0.2 0.2 0.2 0.4 0.3 0.2 0.2 0.4 0.2 0.2 0.2 0.3 0.2 0.3 0.4 0.3 0.2 0.3 0.2 0.4 0.4 0.3 0.4 0.4 0.3 0.3 0.4 0.4 0.2 0.3 0.2 0.2 0.2 0.3 0.2 0.4 0.2 0.3 0.5 0.3 0.4
Tiempo de Costura Acabados retraso (días) 5.2 0.8 6 3.5 0.5 4 5.2 0.8 6 3.5 0.5 4 2.6 0.4 3 1.7 0.3 2 2.6 0.4 3 4.4 0.6 5 3.5 0.5 4 1.7 0.3 2 2.6 0.4 3 4.4 0.6 5 2.6 0.4 3 1.7 0.3 2 2.6 0.4 3 3.5 0.5 4 1.7 0.3 2 3.5 0.5 4 4.4 0.6 5 3.5 0.5 4 2.6 0.4 3 3.5 0.5 4 2.6 0.4 3 4.4 0.6 5 4.4 0.6 5 3.5 0.5 4 4.4 0.6 5 4.4 0.6 5 3.5 0.5 4 3.5 0.5 4 4.4 0.6 5 4.4 0.6 5 2.6 0.4 3 3.5 0.5 4 1.7 0.3 2 2.6 0.4 3 1.7 0.3 2 3.5 0.5 4 2.6 0.4 3 4.4 0.6 5 2.6 0.4 3 3.5 0.5 4 5.2 0.8 6 3.5 0.5 4 4.4 0.6 5
115
Anexo 6
116
117
118
119
120
Anexo 7 kilos 0.00 0.50 1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00 4.50 5.00 5.50 6.00 6.50 7.00 7.50 8.00 8.50 9.00 9.50 10.00 10.50 11.00 11.50 12.00 12.50 13.00 13.50 14.00 14.50 15.00 15.50 16.00 16.50 17.00 17.50 18.00 18.50 19.00 19.50 20.00 20.50 21.00 21.50 22.00 22.50 23.00 23.50 24.00
reducido mediano 0 0 0 0 0 0 0 0 3 3 6 6 7 8 8 10 9 12 10 14 11 15 12 16 13 17 14 18 14 19 15 20 16 21 16 22 17 23 18 24 19 25 19 26 20 27 21 28 22 29 22 30 23 31 23 32 24 32 25 33 26 34 26 35 27 36 27 37 28 38 28 39 29 39 30 40 31 41 31 41 32 42 32 43 33 44 34 45 34 46 35 35 36 36
46 47 48 49
intenso 0 0 0 4 8 11 13 15 17 18 20 21 22 24 25 27 28 29 30 32 33 34 35 37 38 39 40 41 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64
kilos 24.50 25.00 25.50 26.00 26.50 27.00 27.50 28.00 28.50 29.00 29.50 30.00 30.50 31.00 31.50 32.00 32.50 33.00 33.50 34.00 34.50 35.00 35.50 36.00 36.50 37.00 37.50 38.00 38.50 39.00 39.50 40.00 40.50 41.00 41.50 42.00 42.50 43.00 43.50 44.00 44.50 45.00 45.50 46.00 46.50 47.00 47.50 48.00 48.50
121
reducido mediano 37 50 38 50 38 51 39 51 39 52 40 53 41 54 41 54 42 55 42 56 43 56 43 57 43 58 44 59 44 59 45 60 46 61 46 61 47 62 47 63 48 64 48 64 49 65 50 65 50 66 50 67 51 68 51 69 52 70 52 70 53 71 54 72 54 72 54 72 55 73 55 73 56 74 56 74 57 75 58 76 58 76 58 77 59 78 59 79 60 79 60 80 60 80 61 81 62 82
intenso 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 88 89 90 91 92 93 94 94 95 96 97 98 99 100 101 101 102 103 104 105 105 106 107 108
kilos 49.00 49.50 50.00 50.50 51.00 51.50 52.00 52.50 53.00 53.50 54.00 54.50 55.00 55.50 56.00 56.50 57.00 57.50 58.00 58.50 59.00 59.50 60.00 60.50 61.00 61.50 62.00 62.50 63.00 63.50 64.00 64.50 65.00 65.50 66.00 66.50 67.00 67.50 68.00 68.50 69.00 69.50 70.00 70.50 71.00 71.50 72.00 72.50 73.00 73.50 74.00 74.50
reducido mediano 62 82 63 83 63 84 63 85 64 86 65 86 65 87 66 88 66 88 66 88 67 89 67 90 68 91 68 92 68 93 69 94 69 95 70 95 71 96 71 96 71 97 72 97 72 97 73 98 73 98 73 98 74 99 74 99 75 99 75 100 76 100 76 100 77 101 77 101 77 102 78 102 78 103 78 104 79 105 80 106 80 107 81 108 81 109 82 109 82 109 82 110 82 110 83 111 83 112 84 112 84 112 85 113
intenso 109 110 110 111 112 113 114 115 115 116 117 118 119 119 120 121 122 123 124 124 125 126 127 128 128 129 130 130 131 132 133 134 135 136 136 137 137 138 139 140 141 142 142 143 143 144 145 146 147 148 148 149
122
Anexo 8 PUNTOS 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41
COEF 10 10 10 10 10 10 10 11 11 11 11 11 11 11 11 12 12 12 12 12 13 13 13 13 14 14 14 14 15 15 15 16 16 16 17 17 17 18 18 18 19 19
PUNTOS 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83
COEF 20 20 21 21 22 22 23 23 24 24 25 26 26 27 27 28 28 29 30 30 31 32 32 33 34 34 35 36 37 37 38 39 40 40 41 42 43 44 45 46 47 48
PUNTOS 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125
123
COEF 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 68 69 70 71 72 73 74 75 77 78 79 80 82 83 84 85 87 88 89 91 92 93 95
PUNTOS 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149
COEF 96 97 99 100 101 103 105 106 107 109 110 112 113 115 116 118 119 121 122 123 125 126 128 130
Anexo 9: Estudio de Tiempos Corte y Acabados ESTUDIO DE TIEMPOS AREA:
X
Corte
Costura
OPERACION:
1 11 21 11 41 10 61 10 81 11 101
2 10 22 10 42 11 62 10 82 10 102
3 10 23 11 43 11 63 11 83 11 103
Acabados
Cargar rollo
4 10 24 10 44 11 64 10 84 10 104
5 11 25 11 45 11 65 11 85 11 105
6 11 26 10 46 10 66 10 86 11 106
7 10 27 11 47 10 67 11 87 11 107
FECHA:
Tiempo Observado (Segundos) 8 9 10 11 12 13 11 11 10 10 11 10 28 29 30 31 32 33 11 11 10 10 11 11 48 49 50 51 52 53 11 10 10 10 10 10 68 69 70 71 72 73 11 11 10 10 10 11 88 89 90 91 92 93 11 11 11 11 10 10 108 109 110 111 112 113
14 10 34 10 54 11 74 10 94 11 114
15 11 35 10 55 10 75 10 95 10 115
16 10 36 11 56 10 76 11 96 11 116
01/04/2014
17 11 37 10 57 11 77 10 97 11 117
18 11 38 11 58 10 78 11 98 10 118
19 10 39 10 59 10 79 10 99 11 119
20 10 40 10 60 10 80 10 100 11 120
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 CALCULOS ∑Tiempo Observado =
1048
Tiempo Cronometrado (TC) Promedio Tiempo Observado
=
Número de observaciones =
10.48
100
Tiempo Normal (TN) = Igual a TC
10.48
Suplementos
=
26%
=
0.22
Tiempo Estándar (min) TS = TN + Suplementos
ESTUDIO DE TIEMPOS AREA:
X
Corte
OPERACION:
Costura
Acabados
Tender y cortar extremo
FECHA:
01/04/2014
1 58 21 58 41 58 61
2 58 22 59 42 58 62
3 58 23 58 43 58 63
4 59 24 59 44
5 58 25 58 45
6 59 26 59 46
7 59 27 58 47
Tiempo Observado (Segundos) 8 9 10 11 12 13 58 58 59 58 58 58 28 29 30 31 32 33 59 59 59 58 58 58 48 49 50 51 52 53
14 58 34 58 54
15 58 35 58 55
16 58 36 58 56
17 58 37 58 57
18 59 38 58 58
19 58 39 58 59
20 59 40 59 60
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 CALCULOS ∑Tiempo Observado =
2507
Tiempo Cronometrado (TC) Promedio Tiempo Observado
=
Número de observaciones =
58.30
43
Tiempo Normal (TN) = Igual a TC
58.30
Suplementos
=
26%
=
1.22
Tiempo Estándar (min) TS = TN + Suplementos
124
ESTUDIO DE TIEMPOS AREA:
X
Corte
Costura
OPERACION:
1 26 21 25 41 26 61 25 81
2 25 22 26 42 25 62 26 82
3 26 23 25 43 26 63 25 83
Acabados
Empalmar
4 26 24 26 44 26 64 25 84
5 26 25 25 45 25 65 26 85
6 26 26 25 46 26 66 26 86
7 26 27 25 47 25 67 26 87
FECHA:
Tiempo Observado (Segundos) 8 9 10 11 12 13 25 26 26 26 26 25 28 29 30 31 32 33 25 26 25 25 26 26 48 49 50 51 52 53 26 25 25 26 26 25 68 69 70 71 72 73 26 26 26 25 26 26 88 89 90 91 92 93
14 25 34 26 54 25 74 26 94
01/04/2014
15 26 35 25 55 25 75
16 26 36 26 56 26 76
17 26 37 25 57 25 77
18 26 38 25 58 26 78
19 25 39 25 59 26 79
20 25 40 25 60 26 80
95
96
97
98
99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 CALCULOS ∑Tiempo Observado =
1892
Tiempo Cronometrado (TC) Promedio Tiempo Observado
Número de observaciones =
=
25.57
74
Tiempo Normal (TN) = Igual a TC
25.57
Suplementos
=
26%
=
0.54
Tiempo Estándar (min) TS = TN + Suplementos
ESTUDIO DE TIEMPOS AREA:
X
Corte
Costura
OPERACION:
1 35 21 34 41 35 61 35 81
2 34 22 35 42 35 62 35 82
3 35 23 35 43 34 63 35 83
Acabados
Corte
4 35 24 35 44 35 64 35 84
5 34 25 35 45 35 65 35 85
6 34 26 35 46 35 66 34 86
7 34 27 34 47 34 67 34 87
FECHA:
Tiempo Observado (Segundos) 8 9 10 11 12 13 34 34 34 34 35 35 28 29 30 31 32 33 35 34 35 34 35 34 48 49 50 51 52 53 34 35 34 35 35 34 68 69 70 71 72 73 34 34 35 34 34 34 88 89 90 91 92 93
14 35 34 34 54 35 74 35 94
15 35 35 34 55 35 75 34 95
16 35 36 35 56 35 76 34 96
01/04/2014
17 35 37 34 57 34 77 35 97
18 34 38 34 58 34 78 34 98
19 20 34 34 39 40 34 34 59 60 35 34 79 80 35 34 99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 CALCULOS ∑Tiempo Observado =
2759
Tiempo Cronometrado (TC) Promedio Tiempo Observado
=
Número de observaciones =
34.49
80
Tiempo Normal (TN) = Igual a TC
34.49
Suplementos
=
26%
=
0.72
Tiempo Estándar (min) TS = TN + Suplementos
125
ESTUDIO DE TIEMPOS AREA:
Corte
Costura
OPERACION:
X Acabados
Planchado
FECHA:
03/04/2014
1 56 21 55 41 56 61
2 56 22 55 42 55 62
3 55 23 55 43 56 63
4 55 24 55 44 55 64
5 55 25 55 45 56 65
6 56 26 56 46 56 66
7 55 27 56 47
Tiempo Observado (Segundos) 8 9 10 11 12 13 55 56 56 55 55 56 28 29 30 31 32 33 55 56 55 55 55 55 48 49 50 51 52 53
14 56 34 55 54
15 55 35 56 55
16 56 36 56 56
17 56 37 55 57
18 56 38 55 58
19 56 39 55 59
20 55 40 56 60
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 CALCULOS ∑Tiempo Observado =
2551
Tiempo Cronometrado (TC) Promedio Tiempo Observado
=
Número de observaciones =
55.46
46
Tiempo Normal (TN) = Igual a TC
55.46
Suplementos
=
21%
=
1.12
Tiempo Estándar (min) TS = TN + Suplementos
ESTUDIO DE TIEMPOS AREA:
Corte
Costura
OPERACION:
1 16 21 16 41 17 61 17 81
2 17 22 17 42 16 62 16 82
3 16 23 17 43 17 63 17 83
X Acabados
Doblado
4 17 24 16 44 16 64 16 84
5 16 25 16 45 17 65 16 85
6 17 26 16 46 16 66 16 86
7 17 27 17 47 17 67 17 87
FECHA:
Tiempo Observado (Segundos) 8 9 10 11 12 13 17 16 16 16 16 17 28 29 30 31 32 33 17 17 17 16 16 16 48 49 50 51 52 53 16 17 17 16 17 16 68 69 70 71 72 73 16 17 16 17 17 16 88 89 90 91 92 93
14 17 34 17 54 17 74 16 94
15 17 35 17 55 17 75 17 95
16 16 36 16 56 16 76 17 96
03/04/2014
17 17 37 16 57 16 77 17 97
18 16 38 17 58 17 78 16 98
19 20 16 17 39 40 17 16 59 60 17 16 79 80 16 16 99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 CALCULOS ∑Tiempo Observado =
1320
Tiempo Cronometrado (TC) Promedio Tiempo Observado
=
Número de observaciones =
16.50
80
Tiempo Normal (TN) = Igual a TC
16.50
Suplementos
=
21%
=
0.33
Tiempo Estándar (min) TS = TN + Suplementos
126
ESTUDIO DE TIEMPOS AREA:
Corte
Costura
OPERACION:
1 1 21 1 41 2 61 2 81 1 101 2 121 2
2 2 22 2 42 2 62 1 82 2 102 1 122 2
3 1 23 2 43 1 63 2 83 1 103 2 123 2
X Acabados
Embolsado
4 1 24 1 44 2 64 1 84 2 104 1 124 1
5 1 25 2 45 1 65 2 85 1 105 2 125 2
6 1 26 1 46 2 66 1 86 2 106 1 126 2
7 1 27 2 47 1 67 1 87 2 107 2 127 1
FECHA:
Tiempo Observado (Segundos) 8 9 10 11 12 13 1 2 2 2 1 2 28 29 30 31 32 33 2 1 2 2 1 2 48 49 50 51 52 53 1 1 2 1 1 1 68 69 70 71 72 73 2 1 1 2 1 2 88 89 90 91 92 93 1 2 1 2 2 1 108 109 110 111 112 113 2 2 2 2 1 2 128 129 130 131 132 133 1 2 2 1 2 2
14 1 34 1 54 1 74 1 94 2 114 1 134 2
15 2 35 2 55 2 75 1 95 1 115 2 135 1
16 2 36 2 56 1 76 2 96 2 116 2 136 2
03/04/2014
17 2 37 1 57 1 77 2 97 1 117 1 137 2
18 2 38 2 58 1 78 2 98 1 118 2 138 1
CALCULOS ∑Tiempo Observado =
214
Tiempo Cronometrado (TC) Promedio Tiempo Observado
Número de observaciones = =
1.53
140
Tiempo Normal (TN) = Igual a TC
1.53
Suplementos
=
21%
=
0.03
Tiempo Estándar (min) TS = TN + Suplementos
127
19 1 39 1 59 2 79 2 99 1 119 2 139 1
20 1 40 2 60 2 80 1 100 1 120 1 140 2
Anexo 10: Prendas Superiores (PS) e Inferiores (PI) – Operaciones comunes ESTUDIO DE TIEMPOS AREA:
Corte
OPERACION:
X
Costura
Acabados
Unir hombros (PS)
FECHA:
1 41 21 40 41 40 61
2 40 22 40 42 41 62
3 41 23 40 43 40 63
4 40 24 41 44 40 64
5 41 25 40 45 40 65
6 40 26 40 46 40 66
7 40 27 40 47 40 67
Tiempo Observado (Segundos) 8 9 10 11 12 13 41 41 40 40 41 41 28 29 30 31 32 33 40 41 40 41 41 40 48 49 50 51 52 53 40 40 41 40 40 68 69 70 71 72 73
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
07/04/2014
14 41 34 41 54
15 40 35 41 55
16 40 36 41 56
17 41 37 40 57
18 41 38 41 58
19 40 39 40 59
20 41 40 40 60
74
75
76
77
78
79
80
94
95
96
97
98
99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 CALCULOS ∑Tiempo Observado =
2101
Tiempo Cronometrado (TC) Promedio Tiempo Observado
=
Número de observaciones =
40.40
52
Tiempo Normal (TN) = Igual a TC
40.40
Suplementos
=
22%
=
0.82
Tiempo Estándar (min) TS = TN + Suplementos
ESTUDIO DE TIEMPOS AREA:
Corte
OPERACION:
X
Costura
Acabados
Cerrar cuello (PS)
FECHA:
07/04/2014
1 32 21 32 41 31 61
2 32 22 32 42 32 62
3 31 23 31 43 31 63
4 32 24 32 44 32 64
5 31 25 32 45 31 65
6 32 26 31 46 32 66
7 32 27 32 47 31 67
Tiempo Observado (Segundos) 8 9 10 11 12 13 32 32 32 32 32 31 28 29 30 31 32 33 31 31 31 31 31 31 48 49 50 51 52 53 32 32 32 31 32 32 68 69 70 71 72 73
14 31 34 31 54 31 74
15 31 35 31 55 32 75
16 31 36 31 56 32 76
17 31 37 31 57 32 77
18 31 38 32 58 31 78
19 31 39 32 59
20 32 40 32 60
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
94
95
96
97
98
99 100
89
90
91
92
93
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 CALCULOS ∑Tiempo Observado =
1828
Tiempo Cronometrado (TC) Promedio Tiempo Observado
=
Número de observaciones =
31.52
58
Tiempo Normal (TN) = Igual a TC
31.52
Suplementos
=
22%
=
0.64
Tiempo Estándar (min) TS = TN + Suplementos
128
ESTUDIO DE TIEMPOS AREA:
Corte
OPERACION:
X
Costura
Acabados
Preparar cuello (PS)
FECHA:
1 47 21 49 41 48 61
2 47 22 47 42 49 62
3 47 23 48 43 49 63
4 47 24 49 44 49 64
5 48 25 49 45 47 65
6 48 26 48 46 48 66
7 48 27 49 47 48 67
Tiempo Observado (Segundos) 8 9 10 11 12 13 47 49 47 47 49 47 28 29 30 31 32 33 48 47 48 47 49 48 48 49 50 51 52 53 47 68 69 70 71 72 73
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
07/04/2014
14 49 34 49 54
15 49 35 47 55
16 48 36 48 56
17 47 37 47 57
18 48 38 49 58
19 49 39 49 59
20 49 40 47 60
74
75
76
77
78
79
80
94
95
96
97
98
99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 CALCULOS ∑Tiempo Observado =
2304
Tiempo Cronometrado (TC) Promedio Tiempo Observado
=
Número de observaciones =
48.00
48
Tiempo Normal (TN) = Igual a TC
48.00
Suplementos
=
22%
=
0.98
Tiempo Estándar (min) TS = TN + Suplementos
ESTUDIO DE TIEMPOS AREA:
Corte
OPERACION:
X
Costura
Acabados
Pegar cuello (PS)
FECHA:
07/04/2014
1 62 21 61 41 62 61
2 62 22 61 42 62 62
3 62 23 61 43 62 63
4 62 24 61 44
5 61 25 62 45
6 62 26 62 46
7 61 27 62 47
Tiempo Observado (Segundos) 8 9 10 11 12 13 62 61 62 61 61 61 28 29 30 31 32 33 62 61 62 62 62 62 48 49 50 51 52 53
14 62 34 62 54
15 61 35 62 55
16 62 36 62 56
17 61 37 62 57
18 61 38 62 58
19 61 39 62 59
20 62 40 62 60
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 CALCULOS ∑Tiempo Observado =
2651
Tiempo Cronometrado (TC) Promedio Tiempo Observado
=
Número de observaciones =
61.65
43
Tiempo Normal (TN) = Igual a TC
61.65
Suplementos
=
22%
=
1.25
Tiempo Estándar (min) TS = TN + Suplementos
129
ESTUDIO DE TIEMPOS AREA:
Corte
OPERACION:
X
Costura
Acabados
Basta mangas (PS)
1 49 21 50 41 50 61
2 50 22 49 42 50 62
3 50 23 50 43 49 63
4 50 24 50 44 49 64
5 49 25 49 45 49 65
6 50 26 49 46 49 66
7 49 27 50 47 50 67
81
82
83
84
85
86
87
FECHA:
08/04/2014
Tiempo Observado (Segundos) 8 9 10 11 12 13 50 49 50 49 49 50 28 29 30 31 32 33 50 50 50 49 50 49 48 49 50 51 52 53
14 49 34 49 54
15 49 35 49 55
16 49 36 49 56
17 49 37 49 57
18 50 38 49 58
19 49 39 50 59
20 49 40 49 60
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 CALCULOS ∑Tiempo Observado =
2323
Tiempo Cronometrado (TC) Promedio Tiempo Observado
=
Número de observaciones =
49.43
47
Tiempo Normal (TN) = Igual a TC
49.43
Suplementos
=
22%
=
1.00
Tiempo Estándar (min) TS = TN + Suplementos
ESTUDIO DE TIEMPOS AREA:
Corte
OPERACION:
X
Costura
Acabados
Pegar mangas (PS)
FECHA:
08/04/2014
1 55 21 55 41 56 61
2 55 22 55 42 55 62
3 55 23 56 43 56 63
4 56 24 56 44 56 64
5 56 25 56 45 56 65
6 55 26 55 46
7 55 27 55 47
Tiempo Observado (Segundos) 8 9 10 11 12 13 55 55 56 55 56 55 28 29 30 31 32 33 56 56 55 55 55 56 48 49 50 51 52 53
14 55 34 55 54
15 56 35 55 55
16 55 36 56 56
17 56 37 55 57
18 55 38 56 58
19 56 39 56 59
20 56 40 55 60
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 CALCULOS ∑Tiempo Observado =
2496
Tiempo Cronometrado (TC) Promedio Tiempo Observado
=
Número de observaciones =
55.47
45
Tiempo Normal (TN) = Igual a TC
55.47
Suplementos
=
22%
=
1.13
Tiempo Estándar (min) TS = TN + Suplementos
130
ESTUDIO DE TIEMPOS AREA:
Corte
X
OPERACION:
Costura
Acabados
Cerrar costados (PS) *
FECHA:
08/04/2014
1 58 21 57 41 58 61
2 57 22 57 42 56 62
3 58 23 57 43 58 63
4 57 24 57 44 56 64
5 56 25 58 45 56 65
6 56 26 58 46
7 57 27 58 47
Tiempo Observado (Segundos) 8 9 10 11 12 13 58 57 58 57 56 58 28 29 30 31 32 33 56 56 57 58 56 56 48 49 50 51 52 53
14 57 34 56 54
15 57 35 58 55
16 58 36 56 56
17 58 37 58 57
18 56 38 58 58
19 58 39 56 59
20 56 40 58 60
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 CALCULOS ∑Tiempo Observado =
2568
Tiempo Cronometrado (TC) Promedio Tiempo Observado
=
Número de observaciones =
57.07
45
Tiempo Normal (TN) = Igual a TC
57.07
Suplementos
=
22%
=
1.16
Tiempo Estándar (min) TS = TN + Suplementos
ESTUDIO DE TIEMPOS AREA:
Corte
OPERACION:
X
Costura
Acabados
Cerrar costados (PS) **
FECHA:
08/04/2014
1 55 21 55 41 55 61
2 56 22 56 42 56 62
3 55 23 56 43 55 63
4 55 24 56 44 55 64
5 56 25 55 45 55 65
6 56 26 55 46 55 66
7 55 27 55 47
Tiempo Observado (Segundos) 8 9 10 11 12 13 56 55 55 55 56 56 28 29 30 31 32 33 55 55 56 56 56 55 48 49 50 51 52 53
14 56 34 55 54
15 55 35 56 55
16 55 36 56 56
17 55 37 56 57
18 55 38 55 58
19 55 39 55 59
20 55 40 55 60
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 CALCULOS ∑Tiempo Observado =
2547
Tiempo Cronometrado (TC) Promedio Tiempo Observado
=
Número de observaciones =
55.37
46
Tiempo Normal (TN) = Igual a TC
55.37
Suplementos
=
22%
=
1.13
Tiempo Estándar (min) TS = TN + Suplementos
131
ESTUDIO DE TIEMPOS AREA:
Corte
OPERACION:
X
Costura
Acabados
Basta de faldon (PS)
1 53 21 52 41 53 61
2 52 22 52 42 52 62
3 52 23 52 43 52 63
4 52 24 52 44 52 64
5 52 25 52 45 52 65
6 52 26 53 46 52 66
7 53 27 52 47 52 67
81
82
83
84
85
86
87
FECHA:
09/04/2014
Tiempo Observado (Segundos) 8 9 10 11 12 13 53 52 52 53 52 52 28 29 30 31 32 33 52 53 53 53 53 53 48 49 50 51 52 53
14 53 34 52 54
15 53 35 53 55
16 53 36 52 56
17 52 37 53 57
18 53 38 53 58
19 52 39 53 59
20 52 40 52 60
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 CALCULOS ∑Tiempo Observado =
2463
Tiempo Cronometrado (TC) Promedio Tiempo Observado
=
Número de observaciones =
52.40
47
Tiempo Normal (TN) = Igual a TC
52.40
Suplementos
=
22%
=
1.07
Tiempo Estándar (min) TS = TN + Suplementos
ESTUDIO DE TIEMPOS AREA:
Corte
OPERACION:
X
Costura
Acabados
Pegar etiqueta
FECHA:
09/04/2014
1 34 21 35 41 34 61
2 34 22 34 42 34 62
3 34 23 35 43 35 63
4 35 24 35 44 34 64
5 34 25 35 45 34 65
6 35 26 35 46 34 66
7 34 27 35 47 34 67
Tiempo Observado (Segundos) 8 9 10 11 12 13 35 35 35 35 35 34 28 29 30 31 32 33 34 35 34 34 34 34 48 49 50 51 52 53 35 34 34 35 34 34 68 69 70 71 72 73
14 35 34 35 54 34 74
15 34 35 35 55 35 75
16 34 36 35 56
17 34 37 35 57
18 35 38 34 58
19 34 39 35 59
20 35 40 34 60
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
94
95
96
97
98
99 100
89
90
91
92
93
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 CALCULOS ∑Tiempo Observado =
1896
Tiempo Cronometrado (TC) Promedio Tiempo Observado
=
Número de observaciones =
34.47
55
Tiempo Normal (TN) = Igual a TC
34.47
Suplementos
=
22%
=
0.70
Tiempo Estándar (min) TS = TN + Suplementos
132
ESTUDIO DE TIEMPOS AREA:
Corte
OPERACION:
X
Costura
Acabados
Asentar tapete (PS)
FECHA:
09/04/2014
1 66 21 66 41 67 61
2 67 22 67 42
3 67 23 66 43
4 65 24 66 44
5 66 25 67 45
6 67 26 67 46
7 66 27 67 47
Tiempo Observado (Segundos) 8 9 10 11 12 13 67 67 67 66 65 65 28 29 30 31 32 33 67 65 65 66 65 67 48 49 50 51 52 53
14 65 34 66 54
15 66 35 66 55
16 65 36 66 56
17 66 37 66 57
18 65 38 66 58
19 66 39 65 59
20 66 40 66 60
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 CALCULOS ∑Tiempo Observado =
2709
Tiempo Cronometrado (TC) Promedio Tiempo Observado
=
Número de observaciones =
66.07
41
Tiempo Normal (TN) = Igual a TC
66.07
Suplementos
=
22%
=
1.34
Tiempo Estándar (min) TS = TN + Suplementos
ESTUDIO DE TIEMPOS AREA:
Corte
OPERACION:
1 32 21 34 41 33 61 33 81
2 33 22 34 42 34 62 32 82
X
Costura
Acabados
Ojal de pretina (PI)
FECHA:
16/04/2014
3 32 23 34 43 33 63
4 34 24 33 44 34 64
5 33 25 34 45 32 65
6 32 26 34 46 33 66
7 32 27 32 47 32 67
Tiempo Observado (Segundos) 8 9 10 11 12 13 33 33 32 32 32 32 28 29 30 31 32 33 34 33 32 34 33 34 48 49 50 51 52 53 34 32 32 32 32 33 68 69 70 71 72 73
14 32 34 32 54 34 74
15 34 35 32 55 32 75
16 32 36 34 56 34 76
17 34 37 33 57 32 77
18 34 38 34 58 33 78
19 33 39 32 59 32 79
83
84
85
86
87
88
94
95
96
97
98
99 100
89
90
91
92
93
20 34 40 32 60 34 80
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 CALCULOS ∑Tiempo Observado =
2041
Tiempo Cronometrado (TC) Promedio Tiempo Observado
=
Número de observaciones =
32.92
62
Tiempo Normal (TN) = Igual a TC
32.92
Suplementos
=
22%
=
0.67
Tiempo Estándar (min) TS = TN + Suplementos
133
ESTUDIO DE TIEMPOS AREA:
Corte
OPERACION:
X
Costura
Acabados
Preparar elástico+pretina (PI)
FECHA:
16/04/2014
1 65 21 67 41 66 61
2 65 22 67 42 66 62
3 66 23 67 43
4 66 24 66 44
5 67 25 65 45
6 67 26 65 46
7 66 27 67 47
Tiempo Observado (Segundos) 8 9 10 11 12 13 66 67 66 67 66 67 28 29 30 31 32 33 66 66 66 65 67 65 48 49 50 51 52 53
14 66 34 66 54
15 66 35 67 55
16 67 36 67 56
17 67 37 65 57
18 66 38 66 58
19 66 39 67 59
20 66 40 66 60
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 CALCULOS ∑Tiempo Observado =
2780
Tiempo Cronometrado (TC) Promedio Tiempo Observado
=
Número de observaciones =
66.19
42
Tiempo Normal (TN) = Igual a TC
66.19
Suplementos
=
22%
=
1.35
Tiempo Estándar (min) TS = TN + Suplementos
ESTUDIO DE TIEMPOS AREA:
Corte
OPERACION:
X
Costura
Acabados
Pegar pretina+cuerpo (PI)
FECHA:
16/04/2014
1 71 21 71 41
2 70 22 71 42
3 70 23 71 43
4 70 24 70 44
5 70 25 70 45
6 71 26 70 46
7 70 27 71 47
Tiempo Observado (Segundos) 8 9 10 11 12 13 70 70 71 71 71 70 28 29 30 31 32 33 71 70 71 70 70 70 48 49 50 51 52 53
14 70 34 70 54
15 71 35 70 55
16 71 36 71 56
17 70 37 70 57
18 70 38 71 58
19 70 39 71 59
20 71 40 71 60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 CALCULOS ∑Tiempo Observado =
2818
Tiempo Cronometrado (TC) Promedio Tiempo Observado
=
Número de observaciones =
70.45
40
Tiempo Normal (TN) = Igual a TC
70.45
Suplementos
=
22%
=
1.43
Tiempo Estándar (min) TS = TN + Suplementos
134
ESTUDIO DE TIEMPOS AREA:
Corte
OPERACION:
X
Costura
Acabados
Recubierto de pretina (PI)
FECHA:
16/04/2014
1 70 21 69 41
2 70 22 68 42
3 70 23 70 43
4 69 24 69 44
5 69 25 69 45
6 69 26 69 46
7 70 27 69 47
Tiempo Observado (Segundos) 8 9 10 11 12 13 70 68 69 68 68 68 28 29 30 31 32 33 70 70 69 70 68 70 48 49 50 51 52 53
14 70 34 70 54
15 68 35 68 55
16 70 36 68 56
17 70 37 70 57
18 69 38 70 58
19 70 39 69 59
20 68 40 68 60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 CALCULOS ∑Tiempo Observado =
2766
Tiempo Cronometrado (TC) Promedio Tiempo Observado
=
Número de observaciones =
69.15
40
Tiempo Normal (TN) = Igual a TC
69.15
Suplementos
=
22%
=
1.41
Tiempo Estándar (min) TS = TN + Suplementos
ESTUDIO DE TIEMPOS AREA:
Corte
OPERACION:
X
Costura
Acabados
Pasar cordon (PI)
FECHA:
1 44 21 44 41 44 61
2 43 22 43 42 43 62
3 44 23 43 43 44 63
4 43 24 44 44 44 64
5 43 25 43 45 44 65
6 43 26 44 46 43 66
7 44 27 44 47 44 67
Tiempo Observado (Segundos) 8 9 10 11 12 13 43 44 43 44 44 43 28 29 30 31 32 33 43 44 43 43 43 43 48 49 50 51 52 53 44 43 44 68 69 70 71 72 73
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
16/04/2014
14 44 34 43 54
15 44 35 44 55
16 43 36 43 56
17 44 37 44 57
18 43 38 43 58
19 44 39 43 59
20 44 40 43 60
74
75
76
77
78
79
80
94
95
96
97
98
99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 CALCULOS ∑Tiempo Observado =
2175
Tiempo Cronometrado (TC) Promedio Tiempo Observado
=
Número de observaciones =
43.50
50
Tiempo Normal (TN) = Igual a TC
43.50
Suplementos
=
22%
=
0.88
Tiempo Estándar (min) TS = TN + Suplementos
135
Anexo 11: Estudio de Tiempos Costura - Operaciones Únicas ESTUDIO DE TIEMPOS AREA:
Corte
OPERACION:
X
Costura
Acabados
Tapete hombro a hombro - T Shirt Básico
FECHA:
21/04/2014
1 55 21 56 41 56 61
2 55 22 56 42 56 62
3 56 23 56 43 56 63
4 56 24 55 44 56 64
5 56 25 55 45 56 65
6 56 26 55 46
7 55 27 55 47
Tiempo Observado (Segundos) 8 9 10 11 12 13 55 55 55 55 56 55 28 29 30 31 32 33 55 55 55 56 56 55 48 49 50 51 52 53
14 55 34 56 54
15 56 35 55 55
16 55 36 56 56
17 55 37 55 57
18 56 38 56 58
19 56 39 55 59
20 56 40 56 60
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 CALCULOS ∑Tiempo Observado =
2498
Tiempo Cronometrado (TC) Promedio Tiempo Observado
=
Número de observaciones =
55.51
45
Tiempo Normal (TN) = Igual a TC
55.51
Suplementos
=
22%
=
1.13
Tiempo Estándar (min) TS = TN + Suplementos
ESTUDIO DE TIEMPOS AREA:
Corte
OPERACION:
X
Costura
Acabados
Pegar cinta tapete - Polo Manga Cero
FECHA:
21/04/2014
1 55 21 56 41 55 61
2 56 22 56 42 56 62
3 56 23 55 43 56 63
4 56 24 55 44 55 64
5 56 25 55 45 55 65
6 55 26 55 46 55 66
7 55 27 55 47
Tiempo Observado (Segundos) 8 9 10 11 12 13 56 55 56 56 56 56 28 29 30 31 32 33 56 56 56 55 56 55 48 49 50 51 52 53
14 55 34 56 54
15 56 35 55 55
16 55 36 55 56
17 56 37 56 57
18 56 38 56 58
19 56 39 55 59
20 55 40 55 60
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 CALCULOS ∑Tiempo Observado =
2554
Tiempo Cronometrado (TC) Promedio Tiempo Observado
=
Número de observaciones =
55.52
46
Tiempo Normal (TN) = Igual a TC
55.52
Suplementos
=
22%
=
1.13
Tiempo Estándar (min) TS = TN + Suplementos
136
ESTUDIO DE TIEMPOS AREA:
Corte
OPERACION:
X
Costura
Acabados
Recubierto cuello - Polo Manga Cero
FECHA:
21/04/2014
1 62 21 61 41 62 61
2 62 22 62 42 61 62
3 61 23 61 43 61 63
4 61 24 62 44
5 61 25 61 45
6 62 26 62 46
7 62 27 61 47
Tiempo Observado (Segundos) 8 9 10 11 12 13 62 62 61 62 62 61 28 29 30 31 32 33 61 61 61 62 61 62 48 49 50 51 52 53
14 61 34 61 54
15 61 35 62 55
16 61 36 61 56
17 62 37 61 57
18 61 38 61 58
19 61 39 62 59
20 62 40 61 60
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 CALCULOS ∑Tiempo Observado =
2641
Tiempo Cronometrado (TC) Promedio Tiempo Observado
=
Número de observaciones =
61.42
43
Tiempo Normal (TN) = Igual a TC
61.42
Suplementos
=
22%
=
1.25
Tiempo Estándar (min) TS = TN + Suplementos
ESTUDIO DE TIEMPOS AREA:
Corte
OPERACION:
X
Costura
Acabados
Collareta de manga - Polo Manga Cero
FECHA:
21/04/2014
1 59 21 59 41 59 61
2 59 22 58 42 59 62
3 59 23 58 43 58 63
4 59 24 58 44 58 64
5 59 25 58 45 59 65
6 59 26 59 46
7 59 27 59 47
Tiempo Observado (Segundos) 8 9 10 11 12 13 59 59 59 58 58 58 28 29 30 31 32 33 59 59 59 59 58 58 48 49 50 51 52 53
14 59 34 59 54
15 59 35 59 55
16 59 36 58 56
17 58 37 58 57
18 58 38 59 58
19 58 39 58 59
20 58 40 59 60
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 CALCULOS ∑Tiempo Observado =
2637
Tiempo Cronometrado (TC) Promedio Tiempo Observado
=
Número de observaciones =
58.60
45
Tiempo Normal (TN) = Igual a TC
58.60
Suplementos
=
22%
=
1.19
Tiempo Estándar (min) TS = TN + Suplementos
137
ESTUDIO DE TIEMPOS AREA:
Corte
OPERACION:
X
Costura
Acabados
Atracar costados - Polo Manga Cero
FECHA:
1 43 21 43 41 44 61
2 43 22 44 42 43 62
3 44 23 44 43 43 63
4 43 24 44 44 43 64
5 43 25 44 45 44 65
6 43 26 44 46 44 66
7 43 27 44 47 43 67
Tiempo Observado (Segundos) 8 9 10 11 12 13 43 43 43 44 43 43 28 29 30 31 32 33 43 43 43 44 44 43 48 49 50 51 52 53 43 68 69 70 71 72 73
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
21/04/2014
14 43 34 44 54
15 44 35 43 55
16 43 36 44 56
17 44 37 43 57
18 44 38 44 58
19 43 39 43 59
20 44 40 44 60
74
75
76
77
78
79
80
94
95
96
97
98
99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 CALCULOS ∑Tiempo Observado =
2085
Tiempo Cronometrado (TC) Promedio Tiempo Observado
=
Número de observaciones =
43.44
48
Tiempo Normal (TN) = Igual a TC
43.44
Suplementos
=
22%
=
0.88
Tiempo Estándar (min) TS = TN + Suplementos
ESTUDIO DE TIEMPOS AREA:
Corte
OPERACION:
X
Costura
Acabados
Pegar mangas - Sweatshirt
FECHA:
23/04/2014
1 56 21 55 41 56 61
2 55 22 55 42 56 62
3 55 23 55 43 55 63
4 56 24 56 44 55 64
5 56 25 55 45 55 65
6 56 26 56 46
7 56 27 56 47
Tiempo Observado (Segundos) 8 9 10 11 12 13 56 55 55 56 55 55 28 29 30 31 32 33 56 56 55 56 56 56 48 49 50 51 52 53
14 56 34 56 54
15 55 35 56 55
16 56 36 56 56
17 55 37 56 57
18 56 38 56 58
19 55 39 56 59
20 56 40 55 60
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 CALCULOS ∑Tiempo Observado =
2502
Tiempo Cronometrado (TC) Promedio Tiempo Observado
=
Número de observaciones =
55.60
45
Tiempo Normal (TN) = Igual a TC
55.60
Suplementos
=
22%
=
1.13
Tiempo Estándar (min) TS = TN + Suplementos
138
ESTUDIO DE TIEMPOS AREA:
Corte
OPERACION:
X
Costura
Acabados
Basta de bolsillo - Sweatshirt
FECHA:
23/04/2014
1 61 21 59 41 60 61
2 59 22 61 42 59 62
3 60 23 60 43 61 63
4 60 24 61 44 59 64
5 59 25 59 45
6 61 26 60 46
7 59 27 59 47
Tiempo Observado (Segundos) 8 9 10 11 12 13 60 60 61 61 59 61 28 29 30 31 32 33 60 59 60 61 60 61 48 49 50 51 52 53
14 59 34 60 54
15 61 35 59 55
16 61 36 61 56
17 61 37 60 57
18 61 38 59 58
19 60 39 61 59
20 60 40 61 60
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 CALCULOS ∑Tiempo Observado =
2644
Tiempo Cronometrado (TC) Promedio Tiempo Observado
=
Número de observaciones =
60.09
44
Tiempo Normal (TN) = Igual a TC
60.09
Suplementos
=
22%
=
1.22
Tiempo Estándar (min) TS = TN + Suplementos
ESTUDIO DE TIEMPOS AREA:
Corte
OPERACION:
X
Costura
Acabados
Pegar bolsillo - Sweatshirt
FECHA:
23/04/2014
1 80 21 79 41
2 80 22 80 42
3 80 23 79 43
4 80 24 80 44
5 80 25 80 45
6 79 26 79 46
7 80 27 80 47
Tiempo Observado (Segundos) 8 9 10 11 12 13 79 79 80 79 79 80 28 29 30 31 32 33 80 79 80 80 80 79 48 49 50 51 52 53
14 79 34 80 54
15 79 35 80 55
16 79 36 80 56
17 80 37 80 57
18 80 38 79 58
19 80 39 79 59
20 79 40
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99 100
60
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 CALCULOS ∑Tiempo Observado =
3104
Tiempo Cronometrado (TC) Promedio Tiempo Observado
=
Número de observaciones =
79.59
39
Tiempo Normal (TN) = Igual a TC
79.59
Suplementos
=
22%
=
1.62
Tiempo Estándar (min) TS = TN + Suplementos
139
ESTUDIO DE TIEMPOS AREA:
Corte
OPERACION:
X
Costura
Acabados
Recubrir sisa - Sweatshirt
FECHA:
23/04/2014
1 76 21 76 41
2 74 22 76 42
3 75 23 75 43
4 75 24 74 44
5 76 25 74 45
6 75 26 74 46
7 75 27 76 47
Tiempo Observado (Segundos) 8 9 10 11 12 13 76 75 76 75 75 75 28 29 30 31 32 33 75 74 75 75 76 76 48 49 50 51 52 53
14 74 34 74 54
15 74 35 75 55
16 76 36 75 56
17 75 37 75 57
18 74 38 75 58
19 75 39 76 59
20 76 40 76 60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 CALCULOS ∑Tiempo Observado =
3004
Tiempo Cronometrado (TC) Promedio Tiempo Observado
=
Número de observaciones =
75.10
40
Tiempo Normal (TN) = Igual a TC
75.10
Suplementos
=
22%
=
1.53
Tiempo Estándar (min) TS = TN + Suplementos
ESTUDIO DE TIEMPOS AREA:
Corte
OPERACION:
X
Costura
Acabados
Cerrar puños - Sweatshirt
FECHA:
1 43 21 44 41 44 61
2 44 22 43 42 43 62
3 44 23 44 43 43 63
4 44 24 43 44 44 64
5 43 25 43 45 44 65
6 43 26 43 46 43 66
7 43 27 44 47 44 67
Tiempo Observado (Segundos) 8 9 10 11 12 13 44 43 44 44 43 43 28 29 30 31 32 33 43 44 43 44 43 44 48 49 50 51 52 53 43 68 69 70 71 72 73
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
24/04/2014
14 44 34 43 54
15 43 35 44 55
16 43 36 43 56
17 43 37 44 57
18 44 38 43 58
19 43 39 43 59
20 44 40 44 60
74
75
76
77
78
79
80
94
95
96
97
98
99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 CALCULOS ∑Tiempo Observado =
2086
Tiempo Cronometrado (TC) Promedio Tiempo Observado
=
Número de observaciones =
43.46
48
Tiempo Normal (TN) = Igual a TC
43.46
Suplementos
=
22%
=
0.88
Tiempo Estándar (min) TS = TN + Suplementos
140
ESTUDIO DE TIEMPOS AREA:
Corte
OPERACION:
X
Costura
Acabados
Voltear puños - Sweatshirt
FECHA:
1 47 21 47 41 47 61
2 46 22 47 42 46 62
3 46 23 46 43 46 63
4 46 24 47 44 46 64
5 46 25 47 45 46 65
6 47 26 47 46 47 66
7 46 27 47 47 46 67
Tiempo Observado (Segundos) 8 9 10 11 12 13 46 46 47 46 47 47 28 29 30 31 32 33 46 46 47 46 46 46 48 49 50 51 52 53 47 68 69 70 71 72 73
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
24/04/2014
14 47 34 47 54
15 46 35 47 55
16 46 36 47 56
17 46 37 47 57
18 47 38 47 58
19 47 39 46 59
20 47 40 47 60
74
75
76
77
78
79
80
94
95
96
97
98
99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 CALCULOS ∑Tiempo Observado =
2233
Tiempo Cronometrado (TC) Promedio Tiempo Observado
=
Número de observaciones =
46.52
48
Tiempo Normal (TN) = Igual a TC
46.52
Suplementos
=
22%
=
0.95
Tiempo Estándar (min) TS = TN + Suplementos
ESTUDIO DE TIEMPOS AREA:
Corte
OPERACION:
X
Costura
Acabados
Pegar puños - Sweatshirt
FECHA:
24/04/2014
1 79 21 79 41
2 79 22 79 42
3 80 23 80 43
4 80 24 79 44
5 80 25 80 45
6 79 26 80 46
7 79 27 80 47
Tiempo Observado (Segundos) 8 9 10 11 12 13 79 79 80 80 80 80 28 29 30 31 32 33 80 79 79 80 80 80 48 49 50 51 52 53
14 80 34 80 54
15 79 35 80 55
16 79 36 79 56
17 80 37 80 57
18 79 38 80 58
19 80 39
20 80 40
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 CALCULOS ∑Tiempo Observado =
3025
Tiempo Cronometrado (TC) Promedio Tiempo Observado
=
Número de observaciones =
79.61
38
Tiempo Normal (TN) = Igual a TC
79.61
Suplementos
=
22%
=
1.62
Tiempo Estándar (min) TS = TN + Suplementos
141
ESTUDIO DE TIEMPOS AREA:
Corte
OPERACION:
X
Costura
Acabados
Cerrar pretina - Sweatshirt
FECHA:
1 43 21 42 41 41 61
2 43 22 43 42 43 62
3 43 23 41 43 42 63
4 43 24 43 44 43 64
5 42 25 43 45 42 65
6 43 26 41 46 43 66
7 43 27 42 47 42 67
Tiempo Observado (Segundos) 8 9 10 11 12 13 41 43 41 42 43 43 28 29 30 31 32 33 41 41 43 42 41 42 48 49 50 51 52 53 41 68 69 70 71 72 73
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
24/04/2014
14 43 34 42 54
15 41 35 43 55
16 42 36 42 56
17 41 37 42 57
18 43 38 41 58
19 42 39 42 59
20 43 40 41 60
74
75
76
77
78
79
80
94
95
96
97
98
99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 CALCULOS ∑Tiempo Observado =
2023
Tiempo Cronometrado (TC) Promedio Tiempo Observado
=
Número de observaciones =
42.15
48
Tiempo Normal (TN) = Igual a TC
42.15
Suplementos
=
22%
=
0.86
Tiempo Estándar (min) TS = TN + Suplementos
ESTUDIO DE TIEMPOS AREA:
Corte
OPERACION:
X
Costura
Acabados
Pegar pretina - Sweatshirt
FECHA:
25/04/2014
1 76 21 76 41
2 77 22 76 42
3 76 23 76 43
4 76 24 76 44
5 77 25 77 45
6 76 26 77 46
7 76 27 76 47
Tiempo Observado (Segundos) 8 9 10 11 12 13 77 76 77 76 77 77 28 29 30 31 32 33 76 77 76 77 77 77 48 49 50 51 52 53
14 76 34 77 54
15 76 35 76 55
16 76 36 77 56
17 77 37 77 57
18 77 38 76 58
19 76 39 76 59
20 77 40
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99 100
60
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 CALCULOS ∑Tiempo Observado =
2982
Tiempo Cronometrado (TC) Promedio Tiempo Observado
=
Número de observaciones =
76.46
39
Tiempo Normal (TN) = Igual a TC
76.46
Suplementos
=
22%
=
1.55
Tiempo Estándar (min) TS = TN + Suplementos
142
ESTUDIO DE TIEMPOS AREA:
Corte
OPERACION:
X
Costura
Acabados
Recubrir pretina - Sweatshirt
FECHA:
25/04/2014
1 62 21 63 41 64 61
2 62 22 64 42 64 62
3 63 23 64 43 64 63
4 62 24 64 44 62 64
5 63 25 64 45
6 62 26 62 46
7 62 27 64 47
Tiempo Observado (Segundos) 8 9 10 11 12 13 63 63 63 62 63 63 28 29 30 31 32 33 62 62 64 62 63 62 48 49 50 51 52 53
14 63 34 62 54
15 62 35 64 55
16 64 36 63 56
17 62 37 62 57
18 63 38 63 58
19 62 39 64 59
20 62 40 63 60
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 CALCULOS ∑Tiempo Observado =
2766
Tiempo Cronometrado (TC) Promedio Tiempo Observado
=
Número de observaciones =
62.86
44
Tiempo Normal (TN) = Igual a TC
62.86
Suplementos
=
22%
=
1.28
Tiempo Estándar (min) TS = TN + Suplementos
ESTUDIO DE TIEMPOS AREA:
Corte
OPERACION:
X
Costura
Acabados
Recubrir puños - Sweatshirt
FECHA:
25/04/2014
1 64 21 65 41 64 61
2 65 22 65 42 64 62
3 65 23 65 43 64 63
4 64 24 64 44
5 65 25 64 45
6 64 26 65 46
7 64 27 65 47
Tiempo Observado (Segundos) 8 9 10 11 12 13 64 65 65 65 64 64 28 29 30 31 32 33 64 64 65 65 65 64 48 49 50 51 52 53
14 65 34 65 54
15 65 35 64 55
16 65 36 65 56
17 64 37 64 57
18 65 38 64 58
19 65 39 64 59
20 65 40 65 60
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 CALCULOS ∑Tiempo Observado =
2775
Tiempo Cronometrado (TC) Promedio Tiempo Observado
=
Número de observaciones =
64.53
43
Tiempo Normal (TN) = Igual a TC
64.53
Suplementos
=
22%
=
1.31
Tiempo Estándar (min) TS = TN + Suplementos
143
ESTUDIO DE TIEMPOS AREA:
Corte
OPERACION:
X
Costura
Acabados
Cerrar capucha+forro - Sweatshirt
FECHA:
26/04/2014
1 74 21 74 41
2 74 22 73 42
3 73 23 73 43
4 73 24 73 44
5 74 25 74 45
6 74 26 74 46
7 73 27 74 47
Tiempo Observado (Segundos) 8 9 10 11 12 13 74 73 74 74 73 73 28 29 30 31 32 33 74 73 73 74 74 74 48 49 50 51 52 53
14 73 34 73 54
15 74 35 73 55
16 73 36 74 56
17 73 37 74 57
18 74 38 73 58
19 73 39 74 59
20 73 40 74 60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 CALCULOS ∑Tiempo Observado =
2941
Tiempo Cronometrado (TC) Promedio Tiempo Observado
=
Número de observaciones =
73.60
40
Tiempo Normal (TN) = Igual a TC
73.60
Suplementos
=
22%
=
1.50
Tiempo Estándar (min) TS = TN + Suplementos
ESTUDIO DE TIEMPOS AREA:
Corte
OPERACION:
X
Costura
Acabados
Unir forro con capucha - Sweatshirt
FECHA:
26/04/2014
1 60 21 60 41 59 61
2 60 22 59 42 60 62
3 61 23 60 43 61 63
4 60 24 59 44
5 61 25 61 45
6 60 26 61 46
7 59 27 61 47
Tiempo Observado (Segundos) 8 9 10 11 12 13 59 60 60 61 60 60 28 29 30 31 32 33 59 60 60 60 59 59 48 49 50 51 52 53
14 60 34 59 54
15 61 35 60 55
16 59 36 61 56
17 59 37 60 57
18 61 38 61 58
19 61 39 60 59
20 59 40 59 60
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 CALCULOS ∑Tiempo Observado =
2579
Tiempo Cronometrado (TC) Promedio Tiempo Observado
=
Número de observaciones =
59.98
43
Tiempo Normal (TN) = Igual a TC
59.98
Suplementos
=
22%
=
1.22
Tiempo Estándar (min) TS = TN + Suplementos
144
ESTUDIO DE TIEMPOS AREA:
Corte
OPERACION:
X
Costura
Acabados
Ojal de capucha - Sweatshirt
1 52 21 53 41 52 61
2 52 22 52 42 52 62
3 52 23 52 43 53 63
4 53 24 53 44 53 64
5 53 25 53 45 52 65
6 53 26 53 46 52 66
7 52 27 52 47 52 67
81
82
83
84
85
86
87
FECHA:
26/04/2014
Tiempo Observado (Segundos) 8 9 10 11 12 13 52 52 52 52 52 52 28 29 30 31 32 33 53 52 52 53 52 52 48 49 50 51 52 53
14 53 34 53 54
15 52 35 52 55
16 53 36 52 56
17 52 37 52 57
18 52 38 53 58
19 53 39 52 59
20 53 40 53 60
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 CALCULOS ∑Tiempo Observado =
2462
Tiempo Cronometrado (TC) Promedio Tiempo Observado
=
Número de observaciones =
52.38
47
Tiempo Normal (TN) = Igual a TC
52.38
Suplementos
=
22%
=
1.07
Tiempo Estándar (min) TS = TN + Suplementos
ESTUDIO DE TIEMPOS AREA:
Corte
OPERACION:
X
Costura
Acabados
Basta de capucha - Sweatshirt
FECHA:
26/04/2014
1 61 21 62 41 61 61
2 61 22 61 42 61 62
3 62 23 61 43 61 63
4 62 24 62 44 61 64
5 62 25 62 45
6 62 26 61 46
7 61 27 62 47
Tiempo Observado (Segundos) 8 9 10 11 12 13 61 62 62 62 62 61 28 29 30 31 32 33 61 61 62 61 62 62 48 49 50 51 52 53
14 61 34 61 54
15 62 35 61 55
16 61 36 62 56
17 62 37 62 57
18 62 38 61 58
19 61 39 61 59
20 62 40 61 60
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 CALCULOS ∑Tiempo Observado =
2705
Tiempo Cronometrado (TC) Promedio Tiempo Observado
=
Número de observaciones =
61.48
44
Tiempo Normal (TN) = Igual a TC
61.48
Suplementos
=
22%
=
1.25
Tiempo Estándar (min) TS = TN + Suplementos
145
ESTUDIO DE TIEMPOS AREA:
Corte
OPERACION:
X
Costura
Acabados
Fijar capucha a cuerpo - Sweatshirt
FECHA:
27/04/2014
1 65 21 64 41 65 61
2 65 22 64 42 64 62
3 65 23 64 43 65 63
4 64 24 65 44
5 64 25 65 45
6 64 26 64 46
7 64 27 65 47
Tiempo Observado (Segundos) 8 9 10 11 12 13 65 65 65 65 65 64 28 29 30 31 32 33 65 64 64 65 64 65 48 49 50 51 52 53
14 65 34 64 54
15 65 35 64 55
16 65 36 64 56
17 64 37 65 57
18 64 38 65 58
19 64 39 65 59
20 65 40 64 60
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 CALCULOS ∑Tiempo Observado =
2775
Tiempo Cronometrado (TC) Promedio Tiempo Observado
=
Número de observaciones =
64.53
43
Tiempo Normal (TN) = Igual a TC
64.53
Suplementos
=
22%
=
1.31
Tiempo Estándar (min) TS = TN + Suplementos
ESTUDIO DE TIEMPOS AREA:
Corte
OPERACION:
X
Costura
Acabados
Pegar capucha - Sweatshirt
FECHA:
27/04/2014
1 65 21 67 41 66 61
2 65 22 67 42 65 62
3 67 23 65 43
4 66 24 66 44
5 66 25 66 45
6 66 26 65 46
7 66 27 67 47
Tiempo Observado (Segundos) 8 9 10 11 12 13 65 65 67 65 66 67 28 29 30 31 32 33 67 66 66 65 66 66 48 49 50 51 52 53
14 67 34 65 54
15 65 35 65 55
16 65 36 66 56
17 66 37 66 57
18 65 38 66 58
19 65 39 65 59
20 67 40 67 60
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 CALCULOS ∑Tiempo Observado =
2766
Tiempo Cronometrado (TC) Promedio Tiempo Observado
=
Número de observaciones =
65.86
42
Tiempo Normal (TN) = Igual a TC
65.86
Suplementos
=
22%
=
1.34
Tiempo Estándar (min) TS = TN + Suplementos
146
ESTUDIO DE TIEMPOS AREA:
Corte
OPERACION:
X
Costura
Acabados
Tapete medio cuello de capucha - Sweatshirt
FECHA:
27/04/2014
1 64 21 65 41 65 61
2 65 22 65 42 65 62
3 64 23 64 43 65 63
4 64 24 64 44 65 64
5 64 25 65 45
6 65 26 65 46
7 64 27 65 47
Tiempo Observado (Segundos) 8 9 10 11 12 13 65 65 64 65 65 64 28 29 30 31 32 33 65 65 65 64 65 64 48 49 50 51 52 53
14 64 34 65 54
15 65 35 65 55
16 65 36 65 56
17 65 37 65 57
18 64 38 64 58
19 65 39 64 59
20 64 40 64 60
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 CALCULOS ∑Tiempo Observado =
2843
Tiempo Cronometrado (TC) Promedio Tiempo Observado
=
Número de observaciones =
64.61
44
Tiempo Normal (TN) = Igual a TC
64.61
Suplementos
=
22%
=
1.31
Tiempo Estándar (min) TS = TN + Suplementos
ESTUDIO DE TIEMPOS AREA:
Corte
OPERACION:
X
Costura
Acabados
Recubrir cuello+capucha - Sweatshirt
FECHA:
28/04/2014
1 59 21 59 41 60 61
2 61 22 59 42 59 62
3 61 23 60 43 61 63
4 61 24 61 44
5 59 25 60 45
6 61 26 59 46
7 59 27 59 47
Tiempo Observado (Segundos) 8 9 10 11 12 13 60 61 60 60 61 59 28 29 30 31 32 33 61 60 59 59 59 60 48 49 50 51 52 53
14 60 34 60 54
15 59 35 59 55
16 59 36 60 56
17 59 37 61 57
18 59 38 61 58
19 61 39 60 59
20 59 40 59 60
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 CALCULOS ∑Tiempo Observado =
2573
Tiempo Cronometrado (TC) Promedio Tiempo Observado
=
Número de observaciones =
59.84
43
Tiempo Normal (TN) = Igual a TC
59.84
Suplementos
=
22%
=
1.22
Tiempo Estándar (min) TS = TN + Suplementos
147
ESTUDIO DE TIEMPOS AREA:
Corte
OPERACION:
X
Costura
Acabados
Atracar cordon - Sweatshirt
FECHA:
1 46 21 44 41 44 61
2 45 22 45 42 45 62
3 44 23 44 43 46 63
4 45 24 44 44 45 64
5 45 25 44 45 46 65
6 46 26 44 46 45 66
7 46 27 44 47 46 67
Tiempo Observado (Segundos) 8 9 10 11 12 13 44 44 44 44 45 46 28 29 30 31 32 33 44 45 45 44 44 46 48 49 50 51 52 53 44 68 69 70 71 72 73
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
28/04/2014
14 44 34 44 54
15 44 35 45 55
16 46 36 44 56
17 45 37 44 57
18 45 38 44 58
19 45 39 44 59
20 44 40 45 60
74
75
76
77
78
79
80
94
95
96
97
98
99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 CALCULOS ∑Tiempo Observado =
2145
Tiempo Cronometrado (TC) Promedio Tiempo Observado
=
Número de observaciones =
44.69
48
Tiempo Normal (TN) = Igual a TC
44.69
Suplementos
=
22%
=
0.91
Tiempo Estándar (min) TS = TN + Suplementos
ESTUDIO DE TIEMPOS AREA:
Corte
OPERACION:
X
Costura
Acabados
Pasar cordon a capucha - Sweatshirt
1 46 21 44 41 44 61
2 45 22 45 42 45 62
3 44 23 44 43 46 63
4 45 24 44 44 45 64
5 45 25 44 45 46 65
6 46 26 44 46 45 66
7 46 27 44 47 46 67
81
82
83
84
85
86
87
FECHA:
28/04/2014
Tiempo Observado (Segundos) 8 9 10 11 12 13 44 44 44 44 45 46 28 29 30 31 32 33 44 45 45 44 44 46 48 49 50 51 52 53
14 44 34 44 54
15 44 35 45 55
16 46 36 44 56
17 45 37 44 57
18 45 38 44 58
19 45 39 44 59
20 44 40 45 60
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 CALCULOS ∑Tiempo Observado =
2101
Tiempo Cronometrado (TC) Promedio Tiempo Observado
=
Número de observaciones =
44.70
47
Tiempo Normal (TN) = Igual a TC
44.70
Suplementos
=
22%
=
0.91
Tiempo Estándar (min) TS = TN + Suplementos
148
ESTUDIO DE TIEMPOS AREA:
Corte
OPERACION:
X
Costura
Acabados
Pegar pechera - Polo Box
FECHA:
29/04/2014
1 86 21 88 41
2 87 22 87 42
3 86 23 87 43
4 86 24 88 44
5 87 25 88 45
6 88 26 86 46
7 86 27 86 47
Tiempo Observado (Segundos) 8 9 10 11 12 13 86 88 87 88 86 87 28 29 30 31 32 33 87 88 87 87 87 87 48 49 50 51 52 53
14 88 34 87 54
15 88 35
16 87 36
17 88 37
18 87 38
19 88 39
20 87 40
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 CALCULOS ∑Tiempo Observado =
2961
Tiempo Cronometrado (TC) Promedio Tiempo Observado
=
Número de observaciones =
87.09
34
Tiempo Normal (TN) = Igual a TC
87.09
Suplementos
=
22%
=
1.77
Tiempo Estándar (min) TS = TN + Suplementos
ESTUDIO DE TIEMPOS AREA:
Corte
OPERACION:
X
Costura
Acabados
Preparar pechera - Polo Box
FECHA:
Tiempo Observado (Segundos) 8 9 10 11 12 13 116 116 116 116 115 115 28 29 30 31 32 33 116 115 116 115 116 48 49 50 51 52 53
1 116 21 116 41
2 115 22 115 42
3 116 23 115 43
4 116 24 116 44
5 116 25 115 45
6 116 26 116 46
7 116 27 116 47
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
29/04/2014
14 15 16 17 18 19 20 115 116 115 116 116 115 115 34 35 36 37 38 39 40 54
55
56
57
58
59
60
73
74
75
76
77
78
79
80
93
94
95
96
97
98
99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 CALCULOS ∑Tiempo Observado =
3700
Tiempo Cronometrado (TC) Promedio Tiempo Observado
=
Número de observaciones =
115.63
32
Tiempo Normal (TN) = Igual a TC
115.63
Suplementos
=
22%
=
2.35
Tiempo Estándar (min) TS = TN + Suplementos
149
ESTUDIO DE TIEMPOS AREA:
Corte
OPERACION:
X
Costura
Acabados
Atracar pechera - Polo Box
FECHA:
29/04/2014
1 83 21 83 41
2 82 22 83 42
3 82 23 82 43
4 83 24 83 44
5 83 25 83 45
6 82 26 83 46
7 83 27 82 47
Tiempo Observado (Segundos) 8 9 10 11 12 13 82 82 82 82 83 83 28 29 30 31 32 33 83 83 82 83 82 83 48 49 50 51 52 53
14 83 34 83 54
15 82 35 83 55
16 82 36 83 56
17 83 37 83 57
18 83 38 82 58
19 82 39
20 83 40
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 CALCULOS ∑Tiempo Observado =
3139
Tiempo Cronometrado (TC) Promedio Tiempo Observado
=
Número de observaciones =
82.61
38
Tiempo Normal (TN) = Igual a TC
82.61
Suplementos
=
22%
=
1.68
Tiempo Estándar (min) TS = TN + Suplementos
ESTUDIO DE TIEMPOS AREA:
Corte
OPERACION:
X
Costura
Acabados
Pegar bolsillo - Polo Box
FECHA:
30/04/2014
1 75 21 76 41
2 75 22 76 42
3 75 23 74 43
4 76 24 76 44
5 75 25 74 45
6 76 26 76 46
7 76 27 76 47
Tiempo Observado (Segundos) 8 9 10 11 12 13 76 76 75 76 76 75 28 29 30 31 32 33 75 75 75 76 75 76 48 49 50 51 52 53
14 74 34 76 54
15 74 35 76 55
16 74 36 76 56
17 76 37 74 57
18 75 38 75 58
19 76 39
20 76 40
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 CALCULOS ∑Tiempo Observado =
2864
Tiempo Cronometrado (TC) Promedio Tiempo Observado
=
Número de observaciones =
75.37
38
Tiempo Normal (TN) = Igual a TC
75.37
Suplementos
=
22%
=
1.53
Tiempo Estándar (min) TS = TN + Suplementos
150
ESTUDIO DE TIEMPOS AREA:
Corte
OPERACION:
X
Costura
Acabados
Orillado de venz - Polo Box
1 47 21 46 41 47 61
2 46 22 46 42 47 62
3 47 23 47 43 47 63
4 46 24 46 44 46 64
5 46 25 47 45 47 65
6 46 26 46 46 47 66
7 47 27 46 47 47 67
81
82
83
84
85
86
87
FECHA:
30/04/2014
Tiempo Observado (Segundos) 8 9 10 11 12 13 46 46 47 47 47 46 28 29 30 31 32 33 46 46 47 47 46 47 48 49 50 51 52 53
14 46 34 46 54
15 47 35 47 55
16 46 36 47 56
17 46 37 47 57
18 47 38 47 58
19 46 39 47 59
20 46 40 46 60
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 CALCULOS ∑Tiempo Observado =
2186
Tiempo Cronometrado (TC) Promedio Tiempo Observado
=
Número de observaciones =
46.51
47
Tiempo Normal (TN) = Igual a TC
46.51
Suplementos
=
22%
=
0.95
Tiempo Estándar (min) TS = TN + Suplementos
ESTUDIO DE TIEMPOS AREA:
Corte
OPERACION:
X
Costura
Acabados
Pinza venz - Polo Box
FECHA:
30/04/2014
1 62 21 61 41 61 61
2 61 22 62 42 61 62
3 61 23 62 43 61 63
4 61 24 61 44 62 64
5 61 25 61 45
6 62 26 62 46
7 62 27 61 47
Tiempo Observado (Segundos) 8 9 10 11 12 13 61 62 61 61 62 61 28 29 30 31 32 33 62 62 62 62 62 62 48 49 50 51 52 53
14 61 34 61 54
15 62 35 62 55
16 61 36 62 56
17 61 37 61 57
18 61 38 62 58
19 62 39 62 59
20 61 40 62 60
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 CALCULOS ∑Tiempo Observado =
2706
Tiempo Cronometrado (TC) Promedio Tiempo Observado
=
Número de observaciones =
61.50
44
Tiempo Normal (TN) = Igual a TC
61.50
Suplementos
=
22%
=
1.25
Tiempo Estándar (min) TS = TN + Suplementos
151
ESTUDIO DE TIEMPOS AREA:
Corte
OPERACION:
X
Costura
Acabados
Venz de costado - Polo Box
FECHA:
30/04/2014
1 81 21 82 41
2 82 22 81 42
3 81 23 81 43
4 82 24 81 44
5 80 25 81 45
6 81 26 80 46
7 81 27 81 47
Tiempo Observado (Segundos) 8 9 10 11 12 13 81 82 80 82 82 81 28 29 30 31 32 33 82 81 81 80 81 81 48 49 50 51 52 53
14 81 34 82 54
15 81 35 80 55
16 81 36 80 56
17 80 37 82 57
18 81 38 80 58
19 82 39
20 80 40
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 CALCULOS ∑Tiempo Observado =
3079
Tiempo Cronometrado (TC) Promedio Tiempo Observado
=
Número de observaciones =
81.03
38
Tiempo Normal (TN) = Igual a TC
81.03
Suplementos
=
22%
=
1.65
Tiempo Estándar (min) TS = TN + Suplementos
ESTUDIO DE TIEMPOS AREA:
Corte
OPERACION:
X
Costura
Acabados
Voltear cuello - Polo Box
FECHA:
01/05/2014
1 28 21 29 41 28 61
2 29 22 29 42 28 62
3 29 23 29 43 29 63
4 28 24 29 44 28 64
5 29 25 29 45 29 65
6 28 26 28 46 29 66
7 29 27 28 47 28 67
Tiempo Observado (Segundos) 8 9 10 11 12 13 29 28 28 29 29 29 28 29 30 31 32 33 29 29 28 29 29 28 48 49 50 51 52 53 29 29 29 29 29 28 68 69 70 71 72 73
14 29 34 28 54 29 74
15 29 35 28 55 28 75
16 28 36 29 56 28 76
17 28 37 29 57 28 77
18 29 38 29 58 29 78
19 28 39 29 59 28 79
81
82
83
84
85
86
87
88
94
95
96
97
98
99 100
89
90
91
92
93
20 28 40 29 60 28 80
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 CALCULOS ∑Tiempo Observado =
1715
Tiempo Cronometrado (TC) Promedio Tiempo Observado
=
Número de observaciones =
28.58
60
Tiempo Normal (TN) = Igual a TC
28.58
Suplementos
=
22%
=
0.58
Tiempo Estándar (min) TS = TN + Suplementos
152
ESTUDIO DE TIEMPOS AREA:
Corte
OPERACION:
X
Costura
Acabados
Pespuntar cuello - Polo Box
FECHA:
01/05/2014
1 82 21 80 41
2 82 22 82 42
3 80 23 81 43
4 80 24 82 44
5 81 25 80 45
6 82 26 81 46
7 80 27 81 47
Tiempo Observado (Segundos) 8 9 10 11 12 13 82 80 82 81 80 80 28 29 30 31 32 33 81 81 80 82 80 81 48 49 50 51 52 53
14 81 34 82 54
15 80 35 80 55
16 82 36 81 56
17 82 37 81 57
18 80 38 81 58
19 80 39
20 81 40
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 CALCULOS ∑Tiempo Observado =
3075
Tiempo Cronometrado (TC) Promedio Tiempo Observado
=
Número de observaciones =
80.92
38
Tiempo Normal (TN) = Igual a TC
80.92
Suplementos
=
22%
=
1.65
Tiempo Estándar (min) TS = TN + Suplementos
ESTUDIO DE TIEMPOS AREA:
Corte
OPERACION:
X
Costura
Acabados
Pegar pie de cuello - Polo Box
FECHA:
01/05/2014
1 77 21 79 41
2 77 22 78 42
3 78 23 78 43
4 77 24 77 44
5 79 25 77 45
6 78 26 77 46
7 78 27 78 47
Tiempo Observado (Segundos) 8 9 10 11 12 13 78 78 77 77 78 77 28 29 30 31 32 33 77 77 78 79 78 77 48 49 50 51 52 53
14 77 34 78 54
15 79 35 79 55
16 78 36 78 56
17 77 37 77 57
18 78 38 78 58
19 79 39
20 79 40
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 CALCULOS ∑Tiempo Observado =
2956
Tiempo Cronometrado (TC) Promedio Tiempo Observado
=
Número de observaciones =
77.79
38
Tiempo Normal (TN) = Igual a TC
77.79
Suplementos
=
22%
=
1.58
Tiempo Estándar (min) TS = TN + Suplementos
153
ESTUDIO DE TIEMPOS AREA:
Corte
OPERACION:
X
Costura
Acabados
Formar figura p. cuello - Polo Box
FECHA:
02/05/2014
1 82 21 83 41
2 82 22 82 42
3 82 23 83 43
4 83 24 82 44
5 83 25 83 45
6 82 26 82 46
7 82 27 82 47
Tiempo Observado (Segundos) 8 9 10 11 12 13 82 83 83 82 83 82 28 29 30 31 32 33 83 83 83 83 83 82 48 49 50 51 52 53
14 83 34 82 54
15 82 35 83 55
16 82 36 83 56
17 83 37 83 57
18 82 38 82 58
19 82 39
20 82 40
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 CALCULOS ∑Tiempo Observado =
3134
Tiempo Cronometrado (TC) Promedio Tiempo Observado
=
Número de observaciones =
82.47
38
Tiempo Normal (TN) = Igual a TC
82.47
Suplementos
=
22%
=
1.68
Tiempo Estándar (min) TS = TN + Suplementos
ESTUDIO DE TIEMPOS AREA:
Corte
OPERACION:
X
Costura
Acabados
Bastillar pie de cuello - Polo Box
FECHA:
02/05/2014
1 83 21 85 41
2 83 22 84 42
3 83 23 83 43
4 85 24 83 44
5 84 25 83 45
6 84 26 84 46
7 85 27 85 47
Tiempo Observado (Segundos) 8 9 10 11 12 13 84 84 84 83 84 84 28 29 30 31 32 33 83 84 83 85 85 83 48 49 50 51 52 53
14 83 34 83 54
15 85 35 84 55
16 84 36 84 56
17 84 37 83 57
18 83 38 85 58
19 83 39
20 83 40
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 CALCULOS ∑Tiempo Observado =
3184
Tiempo Cronometrado (TC) Promedio Tiempo Observado
=
Número de observaciones =
83.79
38
Tiempo Normal (TN) = Igual a TC
83.79
Suplementos
=
22%
=
1.70
Tiempo Estándar (min) TS = TN + Suplementos
154
ESTUDIO DE TIEMPOS AREA:
Corte
OPERACION:
X
Costura
Acabados
Asentar cuello - Polo Box
FECHA:
Tiempo Observado (Segundos) 8 9 10 11 12 13 122 122 122 122 122 122 28 29 30 31 32 33 122 122 123 123 122 48 49 50 51 52 53
1 123 21 122 41
2 122 22 122 42
3 123 23 122 43
4 123 24 123 44
5 123 25 123 45
6 123 26 122 46
7 123 27 122 47
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
02/05/2014
14 15 16 17 18 19 20 122 123 122 123 123 123 123 34 35 36 37 38 39 40 54
55
56
57
58
59
60
73
74
75
76
77
78
79
80
93
94
95
96
97
98
99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 CALCULOS ∑Tiempo Observado =
3919
Tiempo Cronometrado (TC) Promedio Tiempo Observado
=
Número de observaciones =
122.47
32
Tiempo Normal (TN) = Igual a TC
122.47
Suplementos
=
22%
=
2.49
Tiempo Estándar (min) TS = TN + Suplementos
ESTUDIO DE TIEMPOS AREA:
Corte
OPERACION:
X
Costura
Acabados
Cerrar costado - Pantalón
FECHA:
05/05/2014
1 68 21 67 41
2 67 22 68 42
3 67 23 67 43
4 67 24 68 44
5 67 25 68 45
6 68 26 68 46
7 68 27 68 47
Tiempo Observado (Segundos) 8 9 10 11 12 13 67 67 68 68 68 67 28 29 30 31 32 33 68 67 68 68 68 68 48 49 50 51 52 53
14 68 34 67 54
15 67 35 67 55
16 68 36 67 56
17 67 37 68 57
18 68 38 67 58
19 68 39 67 59
20 68 40 68 60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 CALCULOS ∑Tiempo Observado =
2703
Tiempo Cronometrado (TC) Promedio Tiempo Observado
=
Número de observaciones =
67.58
40
Tiempo Normal (TN) = Igual a TC
67.58
Suplementos
=
22%
=
1.37
Tiempo Estándar (min) TS = TN + Suplementos
155
ESTUDIO DE TIEMPOS AREA:
Corte
OPERACION:
X
Costura
Acabados
Cerrar tiro - Pantalón
FECHA:
05/05/2014
1 67 21 67 41 67 61
2 67 22 67 42 67 62
3 67 23 67 43
4 68 24 67 44
5 67 25 68 45
6 68 26 68 46
7 67 27 68 47
Tiempo Observado (Segundos) 8 9 10 11 12 13 67 68 67 67 67 68 28 29 30 31 32 33 68 67 67 68 68 68 48 49 50 51 52 53
14 68 34 67 54
15 68 35 68 55
16 68 36 67 56
17 67 37 67 57
18 68 38 68 58
19 68 39 68 59
20 67 40 67 60
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 CALCULOS ∑Tiempo Observado =
2833
Tiempo Cronometrado (TC) Promedio Tiempo Observado
=
Número de observaciones =
67.45
42
Tiempo Normal (TN) = Igual a TC
67.45
Suplementos
=
22%
=
1.37
Tiempo Estándar (min) TS = TN + Suplementos
ESTUDIO DE TIEMPOS AREA:
Corte
OPERACION:
X
Costura
Acabados
Cerrar costado - Short
FECHA:
1 47 21 46 41 46 61
2 46 22 47 42 47 62
3 47 23 46 43 47 63
4 46 24 47 44 46 64
5 47 25 47 45 46 65
6 47 26 47 46 47 66
7 46 27 47 47 46 67
Tiempo Observado (Segundos) 8 9 10 11 12 13 46 46 47 47 46 47 28 29 30 31 32 33 46 47 46 47 47 46 48 49 50 51 52 53 46 68 69 70 71 72 73
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
05/05/2014
14 46 34 46 54
15 46 35 47 55
16 47 36 46 56
17 46 37 46 57
18 47 38 46 58
19 46 39 47 59
20 46 40 47 60
74
75
76
77
78
79
80
94
95
96
97
98
99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 CALCULOS ∑Tiempo Observado =
2231
Tiempo Cronometrado (TC) Promedio Tiempo Observado
=
Número de observaciones =
46.48
48
Tiempo Normal (TN) = Igual a TC
46.48
Suplementos
=
22%
=
0.95
Tiempo Estándar (min) TS = TN + Suplementos
156
ESTUDIO DE TIEMPOS AREA:
Corte
OPERACION:
X
Costura
Acabados
Cerrar tiro - Short
FECHA:
1 46 21 47 41 47 61
2 46 22 46 42 46 62
3 47 23 46 43 46 63
4 47 24 46 44 46 64
5 47 25 47 45 47 65
6 47 26 46 46 46 66
7 47 27 47 47 47 67
Tiempo Observado (Segundos) 8 9 10 11 12 13 47 46 47 47 47 47 28 29 30 31 32 33 46 47 47 46 46 47 48 49 50 51 52 53 47 68 69 70 71 72 73
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
05/05/2014
14 47 34 46 54
15 47 35 47 55
16 47 36 46 56
17 47 37 46 57
18 46 38 47 58
19 47 39 47 59
20 46 40 46 60
74
75
76
77
78
79
80
94
95
96
97
98
99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 CALCULOS ∑Tiempo Observado =
2236
Tiempo Cronometrado (TC) Promedio Tiempo Observado
=
Número de observaciones =
46.58
48
Tiempo Normal (TN) = Igual a TC
46.58
Suplementos
=
22%
=
0.95
Tiempo Estándar (min) TS = TN + Suplementos
157
Anexo 12
158
Anexo 13 CONTROL DE PRODUCCIÓN - COSTURA
GP-C-02 Rev. 01
MOON LINE O.P
MODELO
MARCA
CLIENTE
F Inicio
PRODUCCIÓN
F Fin
prendas (Volumen Pedido) DÍA 1
DÍA 2
DÍA 3
N° Prendas Prendas % Desvío Control c/ 2 horas elaboradas
N° Prendas Prendas % Desvío Control c/ 2 horas elaboradas
N° Prendas Prendas % Desvío Control c/ 2 horas elaboradas
1 2 3 4 5 Total
CALIDAD
1 2 3 4 5 Total
1 2 3 4 5 Total
prendas (Tamaño Muestra) DÍA 1
N° Control
Tela Contam.
Tela Picada
Tejido Corrido
DÍA 2
Fallas Segundas Costura (Picada + Corrido)
N° Tela Control Contam.
1 2 3 4 5 Total % Defecto
Tela Picada
1 2 3 4 5 Total % Defecto DÍA 3
N° Tela Control Contam.
Tela Picada
1 2 3 4 5 Total % Defecto
159
Tejido Corrido
Fallas Segundas Costura (Picada + Corrido)
Tejido Corrido
Fallas Costura
Segundas (Picada + Corrido)
Anexo 14
160
Anexo 15
161
Anexo 16
162
163
Anexo 17 CONTROL DE PRODUCCIÓN - COSTURA
GP-C-02 Rev. 01
MOON LINE O.P
M461-14
CLIENTE PRODUCCIÓN
MODELO
HIPPIE MARIPOSA
OESCHLE 450
F Inicio
20
F Fin
SAVANAH 10/04/2014
prendas (Volumen Pedido)
DÍA 1 N° Prendas Prendas % Desvío Control c/ 2 horas elaboradas 1 104 100 -3.8% 2 104 110 5.8% 3 104 90 -13.5% 4 104 100 -3.8% 5 34 55 61.8% Total 450 455 CALIDAD
MARCA
10/04/2014
DÍA 2 N° Prendas Prendas % Desvío Control c/ 2 horas elaboradas 1 2 3 4 5 Total
DÍA 3 N° Prendas Prendas % Desvío Control c/ 2 horas elaboradas 1 2 3 4 5 Total
prendas (Tamaño Muestra)
N° Tela Control Contam. 1 2 3 4 5 Total % Defecto
Tela Picada
DÍA 1 Tejido Corrido
Fallas Segundas Costura (Picada + Corrido)
2
4 5
2 3
2 18%
9 82%
5
3
N° Tela Control Contam. 1 2 3 4 5 Total % Defecto
Tela Picada
164
N° Tela Control Contam. 1 2 3 4 5 Total % Defecto DÍA 3 Tejido Corrido
Tela Picada
Fallas Segundas Costura (Picada + Corrido)
DÍA 2 Tejido Corrido
Fallas Costura
Segundas (Picada + Corrido)
CONTROL DE PRODUCCIÓN - COSTURA
GP-C-02 Rev. 01
MOON LINE O.P
M460-14
CLIENTE PRODUCCIÓN
MODELO OESCHLE
300
13
MARCA
10/04/2014
F Fin
NUDO 10/04/2014
prendas (Volumen Pedido)
DÍA 1 N° Prendas Prendas % Desvío Control c/ 2 horas elaboradas 1 69 65 -5.8% 2 69 75 8.7% 3 69 62 -10.1% 4 69 65 -5.8% 5 24 33 37.5% Total 300 300 CALIDAD
ANIMAL BLUE F Inicio
DÍA 2 N° Prendas Prendas % Desvío Control c/ 2 horas elaboradas 1 2 3 4 5 Total
DÍA 3 N° Prendas Prendas % Desvío Control c/ 2 horas elaboradas 1 2 3 4 5 Total
prendas (Tamaño Muestra)
N° Tela Control Contam. 1 2 3 4 5 Total % Defecto
Tela Picada
DÍA 1 Tejido Corrido
Fallas Segundas Costura (Picada + Corrido)
N° Tela Control Contam. 1 2 3 4 5 Total % Defecto
Tela Picada
165
N° Tela Control Contam. 1 2 3 4 5 Total % Defecto DÍA 3 Tejido Corrido
Tela Picada
Fallas Segundas Costura (Picada + Corrido)
DÍA 2 Tejido Corrido
Fallas Costura
Segundas (Picada + Corrido)
CONTROL DE PRODUCCIÓN - COSTURA
GP-C-02 Rev. 01
MOON LINE O.P
M462-14
CLIENTE PRODUCCIÓN
MODELO
TACHAS
OESCHLE 300
F Inicio
13
F Fin
ZAFIN 17/04/2014
prendas (Volumen Pedido)
DÍA 1 N° Prendas Prendas % Desvío Control c/ 2 horas elaboradas 1 69 67 -2.9% 2 69 73 5.8% 3 69 58 -15.9% 4 69 69 0.0% 5 24 33 37.5% Total 300 300 CALIDAD
MARCA 17/04/2014
DÍA 2 N° Prendas Prendas % Desvío Control c/ 2 horas elaboradas 1 2 3 4 5 Total
DÍA 3 N° Prendas Prendas % Desvío Control c/ 2 horas elaboradas 1 2 3 4 5 Total
prendas (Tamaño Muestra)
N° Tela Control Contam. 1 2 3 4 5 Total % Defecto
Tela Picada
DÍA 1 Tejido Corrido
Fallas Segundas Costura (Picada + Corrido)
N° Tela Control Contam. 1 2 3 4 5 Total % Defecto
3 3
6 100%
N° Tela Control Contam. 1 2 3 4 5 Total % Defecto
Tela Picada
166
DÍA 3 Tejido Corrido
Tela Picada
Fallas Segundas Costura (Picada + Corrido)
DÍA 2 Tejido Corrido
Fallas Costura
Segundas (Picada + Corrido)
