Informe Workshop FGCSIC Aspectos clave de la vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva

25/05/2011

ÍNDICE Introducción ..................................................................................................................4 Planteamiento de la jornada..........................................................................................4 Taller 1. Cómo crear una unidad de Inteligencia Competitiva .........................................5 Caso A. VISI-Vida Saludable e Innovación..........................................................................7 Caso B. “Ageing in place” .................................................................................................9 Caso C. ATUPA- Asociación de Turismo del Principado de Asturias .................................. 12 Caso D. LIOs-Fabricante de Lentes Intraoculares ............................................................. 15 Principales conclusiones de taller ................................................................................... 17

Taller 2. Valoración del interés empresarial de un proyecto de I+D+i ............................ 18 Caso A. VISI-Vida Saludable e innovación........................................................................ 19 Caso B. Ageing in Place .................................................................................................. 19 Caso C. ATUPA-Asociación de Turismo del Principado de Asturias ................................... 20 Caso D. LIOs-Fabricante de Lentes Intraoculares ............................................................. 22 Principales conclusiones de taller ................................................................................... 23

Taller 3. Documentación científico-técnica. Cómo obtenerla y extraer valor añadido ... 24 Caso A. VISI-Vida Saludable e Innovación........................................................................ 24 Caso B. Ageing in place................................................................................................... 25 Caso C. ATUPA- Asociación de Turismo del Principado de Asturias .................................. 25 Caso D. LIOs-Fabricante de Lentes Intraoculares ............................................................. 26

Caso de éxito. Inteligencia Competitiva en el sector biomédico .................................... 27 Anexo 1 Casos prácticos .............................................................................................. 28 Anexo 1.1 CASO A - Visi - Vida Saludable e Innovación .................................................... 28 Anexo 1.2 CASO B - Aging in Place .................................................................................. 29 Anexo 1.3 CASO C – ATUPA- Asociación de Turismo del Principado de Asturias................ 30 Anexo 1.4 CASO D – LIOs Fabricante de Lentes Intraoculares........................................... 31

Anexo 2. Presentaciones en versión reducida .............................................................. 33 Anexo 2.1. Cómo crear una unidad de Inteligencia Competitiva - Eliana Benjumeda ........ 33 Anexo 2.2. Valoración del interés empresarial de un proyectos de I+D+i – Mario Esteban 35 Anexo 2.3. Documentación científico-técnica. Cómo obtenerla y extraer valor añadido – Clara Parapar .................................................................................................................40 Anexo 2.4. Un caso de éxito:Inteligencia Competitiva en el sector biomédico – Ramón Maspons ........................................................................................................................48

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Introducción | FUNDACIÓN GENERAL CSIC

Informe Workshop 01

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Introducción | FUNDACIÓN GENERAL CSIC

Informe Workshop 01 Introducción La jornada comienza con una sesión plenaria de introducción por parte de Miriam Ruiz, coordinadora de los Workshops FGCSIC y Clara Parapar, experta en vigilancia tecnológica de la Fundación General CSIC.

Planteamiento de la jornada Una vez finalizada esa sesión introductoria en la que se exponen los objetivos del Workshop y se presenta a los expertos, comienzan los tres talleres que componen la jornada, siguiendo todos el mismo formato: El Experto expone la parte teórica y plantea una serie de cuestiones; Los cuatro grupos se ponen a trabajar sobre el caso que les toque para responder a las cuestiones planteadas; Se hace una puesta en común entre los cuatro grupos, cada vez lo expone un vocal escogido entre los participantes.

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Ilustración 1: Expertos y coordinadores del Workshop FGCSIC

De izquierda a derecha en la foto: Miriam Ruiz Yániz (FGCSIC), Mario Esteban (Acciona), Eliana Benjumeda (Infoline), Clarar Parapar (FGCSIC) y Ramon Maspons (Biocat).

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Introducción | FUNDACIÓN GENERAL CSIC

Informe Workshop 01 Taller 1. Cómo crear una unidad de Inteligencia Competitiva El primer taller sobre la creación de una unidad de Inteligencia Competitiva comienza con la presentación realizada por Eliana Benjumeda, que se centra en las ventajas que aporta contar con una unidad de estas características (Conocer, Mejorar y Anticipar) para poder decidir y actuar ante posibles contratiempos con más y mejor conocimiento de lo que ocurre alrededor de nuestro organismo, empresa o equipo de investigación. Además, Eliana realiza un repaso de qué pasos se deben dar para la planificación y el análisis de la situación. Dicho análisis comprende los llamados KIT -Key Intelligence Topics-, los Aspectos clave que hace falta conocer y que, junto con el análisis de las necesidades de los usuarios, deben sentar las bases para un proceso de identificación y revisión continuo. Después se presentaron brevemente distintas fuentes de información posible para pasar a explicar las fases que deben componer el proceso de análisis. En resumen, la presentación proporciona un repaso del proceso de creación de una unidad de IC como refleja Ilustración 2. Ilustración 2 Diapositiva 19 de la presentación de Eliana Benjumeda

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Taller 1. Cómo crear una unidad de Inteligencia Competitiva | FUNDACIÓN GENERAL CSIC

Informe Workshop 01 Aspectos destacables: Mediante ejemplos reales, se destacó la importancia de los análisis micro, la necesidad de cambios en la mentalidad en la forma de trabajar, la necesidad de que la dirección esté involucrada y la labor imprescindible del analista. a. Hablando de los análisis “micro” (competidores, proveedores, clientes…) Eliana contó el ejemplo de la cerveza Guiness en África: la empresa se sentía muy cómoda con su liderazgo entre la población joven como “marca cool”, y no fueron capaces de prever la caída estrepitosa en sus ventas ante la entrada de un producto nuevo y competitivo como los teléfonos móviles. b. El “business as usual” ya no vale hoy en día en este mundo en el que todo va tan rápido. Ya no se puede ser tan perfeccionista, a modo de anécdota Eliana cuenta que: “el CEO de Nokia dice que los chinos tardan menos en sacar un nuevo producto al mercado que un europeo en corregir una presentación de powerpoint”. 2- Hablando de dónde debe surgir la idea de montar una Unidad de IC: se subrayó que es mejor que provenga de “arriba”, queriendo decir desde la dirección, porque se aseguran los recursos, el apoyo y el compromiso del personal directivo. 3- Resalta la importancia del analista, no tanto de sus conocimiento técnicos sino de su aptitudes y actitudes. En cualquier caso, para la IC no bastan máquinas, el analista es esencial. Tras la presentación, los grupos de trabajo se centraron cada uno en su caso para dar respuesta al ejercicio planteado por la ponente. En esta fase de taller los “reporteros” de la Fundación repartidos por las mesas tomaron notas sobre los siguientes aspectos: • Cuál es la respuesta consensuada entre los participantes a cada pregunta del ejercicio. • Qué puntos de debate o “desacuerdo inicial” han surgido a lo largo del ejercicio y cómo se han “salvado”. Este primer ejercicio consistía en la puesta en marcha de una unidad de inteligencia competitiva, describiendo cómo se seguirían cada uno de los pasos indicados por la ponente en cada caso específico. A continuación se presentan los resultados del ejercicio en cada uno de ellos.

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Taller 1. Cómo crear una unidad de Inteligencia Competitiva | FUNDACIÓN GENERAL CSIC

Informe Workshop 01 Caso A. VISI-Vida Saludable e Innovación Los componentes de cada mesa comenzaron por leer el caso completo sobre el que trabajar, ya que para la selección sólo habían podido ver la descripción reducida que se presenta a continuación: Tabla 1: Resumen del caso VISI-Vida Saludable e Innovación

La empresa tecnológica VISI-Vida Saludable e Innovación ha centrado su estrategia de I+D+i en proyectos que contribuyan a mejorar el bienestar social. En particular, está trabajando en aplicaciones domóticas. Recientemente, ha obtenido un notable éxito con su sistema de gobernación del hogar por voz en lenguaje natural. Conocedor de los datos que advierten sobre el envejecimiento progresivo de la población mundial, se plantea ahora aplicaciones con especial interés para los ancianos. Así, pretende abordar un sistema de rastreo de personas en un edificio. El objetivo prioritario del proyecto consiste en obtener un mecanismo confiable de detección de cuándo una persona mayor se cae en una habitación. Se desea que el anciano no tenga que llevar encima ningún componente del sistema, sustituyendo estos componentes por una apropiada red de sensores de movimiento y localización. VISI necesita cerciorarse de qué tecnologías existen ya. Su punto de mira es doble: Por una parte, asegurarse de que no va a incurrir en problemas de fabricación de su producto. De otro lado, tantear la posibilidad de ejecutar el proyecto con socios. El caso completo se puede leer en Anexo 1.1 CASO A - Visi - Vida Saludable e Innovación. El ejercicio se desarrolló siguiendo las pautas establecidas por la ponente para la puesta en marcha de una unidad de Inteligencia Competitiva. En este primer caso destacaron tres puntos: Puntos más fuertes de debate en el taller: 1- Definir la misión de la unidad de IC. 2- Definir si la unidad se montaba solo para el proyecto en concreto o ya que se montaba se usaba para dar servicio a toda la empresa. 3- Definir el perfil de la/s persona/s que deberían conformar la unidad de IC.

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Taller 1. Cómo crear una unidad de Inteligencia Competitiva | FUNDACIÓN GENERAL CSIC

Informe Workshop 01 Resolución del taller: 1- Se concreta que sí hay que montar una unidad de IC. Además ésta dará servicio a este proyecto y los que surjan en el futuro. 2- Misión: abastecer de recursos de información elaborada a toda la empresa cuando la necesitan para la toma de decisiones. 3- Objetivos concretos: a. Ayudar en la búsqueda de un mecanismo fiable de detección de cuando una persona se cae; b. Asegurarse de que no se va a incurrir en problemas de fabricación; c. Buscar posibles socios. 4- Se coincide en que sí hay recursos para todo esto. 5- Personal de la unidad: a. un responsable, que venga de dentro de la empresa ya que así tiene mayor conocimiento de la misma, con capacidades de liderazgo y especialmente de comunicación. b. Dos personas más: una con un enfoque más comercial y otra con un enfoque más tecnológico y de I+D.

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Taller 1. Cómo crear una unidad de Inteligencia Competitiva | FUNDACIÓN GENERAL CSIC

Informe Workshop 01 Caso B. “Ageing in place” La jornada de trabajo en el grupo de la Mesa B se inicia con la presentación de los componentes del grupo y su experiencia profesional actual. Se corrobora la multidisciplinariedad del grupo lo que favorece la puesta en común de distintos puntos de vista de las temáticas a debatir. Tras esta introducción se pasa a la lectura del Caso Práctico por los componentes de la mesa. Tabla 2: Resumen del caso "Ageing in Place"

Una Administración Pública, consciente del reto que supone el envejecimiento de su población, está realizando esfuerzos en relación con la integración del anciano en la sociedad y la mejora de su calidad de vida. Se están buscando actuaciones innovadoras que ayuden a la población mayor a permanecer en el hogar más tiempo y con mayor tranquilidad. Para ello, se están discutiendo posibilidades distintas a las de monitoreo. Se quiere mejorar la comunicación interpersonal con el objetivo de que ésta contribuya a su independencia y bienestar y dotarles de instrumentos de apoyo entre iguales. La fase inicial consiste en elaborar un estudio que recoja investigaciones e iniciativas que ya existan entorno a la problemática de envejecimiento en el hogar, evaluar sus riesgos y posibles actuaciones. Una de las iniciativas discutidas ha centrado su atención en el papel que pueden jugar los Medios de Comunicación Interactivos. Se desearía entonces poder ofrecer a los administradores de estos Medios de Comunicación Sociales, directrices que les ayuden a facilitar la interoperabilidad y colaboración entre las personas mayores como usuarios. El caso completo se puede leer en Anexo 1.2 CASO B - Aging in Place. El moderador sugiere definir la Misión o el Objetivo Estratégico de la unidad de Inteligencia Competitiva que se pretende desarrollar bajo este caso práctico. El grupo dedica bastante tiempo de esta primera parte al Taller 1, aparecen dificultades en llegar a un consenso común en la definición de la Misión. Surgen problemas para distinguir entre el Objetivo Global de la actuación sobre la temática del envejecimiento activo y mejora de la calidad de vida y autonomía de la tercera edad y entre el Objetivo estratégico y específico de la Unidad de Inteligencia Competitiva que se pretende crear. Una primera propuesta del Objetivo es: “Análisis de la información relativa al envejecimiento activo para facilitar la toma de decisiones”. Tras un debate de la propuesta inicial, se cree conveniente introducir la figura del cliente, como parte de la misión, además de la necesidad de proponer o dirigir la toma de decisiones y no solo mostrar datos objetivos. Al mismo tiempo, se propone que la misión final no introduzca una sensación de temporalidad o tiempo de caducidad.

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Taller 1. Cómo crear una unidad de Inteligencia Competitiva | FUNDACIÓN GENERAL CSIC

Informe Workshop 01 Finalmente se propone como Objetivo Estratégico o Misión: “Facilitar la toma de decisiones de la Administración Pública respecto a iniciativas en envejecimiento en casa o independencia”

Tras la definición de esta misión, se propone una aproximación mediante la definición de diferentes ejes temáticos desde los que abordar la consecución de este objetivo y la identificación de Fuentes de información: Tabla 3 Resumen de las conclusiones para el caso Ageing in Place

Ejes temáticos

KITs (Key Intelligence Topics)

Fuentes de Información

CLIENTES

Administración Pública (Ahorro, imagen, satisfacción de usuarios finales)

Encuestas sobre las necesidades de la 3ª Edad

Eficiencia de Recursos existentes

Estadísticas (INE/Eurostat)

Experiencias y Tendencias

Otras Experiencias de otras administraciones o agentes financiadores

Modelos de Partenariados Riesgos TECNOLOGÍAS

Alternativas Tecnológicas

Boletines tecnológicos

Plataformas tecnológicas

Plataformas Tecnológicas

Tecnologías relacionadas con la movilidad y autonomía

Artículos científicos

Entornos inteligentes

Proyectos de programas públicos de financiación

Tendencias y nuevo conocimiento SERVICIOS/PRODUCTOS

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Prestación de servicios

Memorias de Asociaciones relacionados con esta temática y entidades que financian estas iniciativas

Taller 1. Cómo crear una unidad de Inteligencia Competitiva | FUNDACIÓN GENERAL CSIC

Informe Workshop 01 ENTRONO

Sociedad Redes Sociales

Congresos y Eventos

Políticas

Presupuestos

Normativa

Boletines legislativos

Entorno Social

Plataformas sociales

Entorno Económico Potenciales socios

Los productos o acciones que se desarrollarían sería un Informe preliminar o de situación sobre las iniciativas actuales existentes sobre esta temática. Un análisis de los datos y una propuesta de evolución que permitiera tener una imagen de la idoneidad de las diferentes iniciativas que se pueden poner en marcha por la administración pública. Y la publicación de una serie de Boletines y Newsletter de actualización y seguimiento de este ámbito. Como conclusión final, se expone que el modelo de unidad de I.C. que se debería desarrollar para elaborar este servicio tendría una metodología basada en el modelo de un Observatorio temático, con la posibilidad (No concretada por la falta de tiempo) de externalizar alguno de los ejes temáticos a servicios externos especializados que ahorren en los recursos necesarios para montar este servicio. Además se categoriza este proyecto como de BAJO RIESGO en su puesta en marcha.

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Taller 1. Cómo crear una unidad de Inteligencia Competitiva | FUNDACIÓN GENERAL CSIC

Informe Workshop 01 Caso C. ATUPA- Asociación de Turismo del Principado de Asturias El grupo comienza el primer taller con la lectura del caso práctico, seguido de un primer planteamiento del ejercicio por parte de Eliana Benjumeda. Tabla 4: Resumen del caso ATUPA

ATUPA- Asociación de Turismo del Principado de Asturias, ha detectado como una oportunidad para su actividad, el desarrollo de servicios diseñados para el mercado de las personas mayores. Para alcanzar el éxito, ATUPA necesita determinar el perfil de este sector de la población como consumidores de turismo. Dada la heterogeneidad de este grupo, una de las metas del proyecto consiste en su segmentación apropiada, la cual repercutiría en buenas predicciones del comportamiento de este tipo de turismo, así como en la creación de nuevos productos y servicios que den respuesta a sus gustos y necesidades. Para acometer este plan, se ha resuelto la construcción de un Observatorio Tecnológico de Turismo y Envejecimiento Activo. Esta herramienta ha de dotar a los asociados de ATUPA de información pertinente que impulse la actividad innovadora y sirva de apoyo a la toma de decisiones estratégicas. El caso completo se puede leer en Anexo 1.3 CASO C – ATUPA- Asociación de Turismo del Principado de Asturias. Para realizar el ejercicio del primer taller sobre la creación de una unidad de Inteligencia Competitiva, el grupo se centra en las siguientes preguntas planteadas por Eliana para ir repasando cada paso que hay que dar: • ¿Qué crear? Se propone crear un observatorio, que en este caso es la unidad de inteligencia competitiva en sí misma. • ¿A largo plazo o como una necesidad puntual (a corto plazo)? Se entiende que al tratarse de un observatorio el planteamiento inicial es que sea un proyecto duradero, de medio o largo plazo. • ¿Con qué fin? Para ofrecer un producto/servicio para los asociados que son sobre todo PYMES. Hay que entender la necesidad que necesitan suplir y después tratar de segmentarlas. Por ejemplo, en el caso de personas mayores que necesitan tratamiento una posibilidad sería crear un balneario, mientras que para otro segmento de personas más activas que prefieren actividades más intensas, el tipo de productos y servicios deberían ser otros (como por ejemplo senderismo, etc.). Así que se decide empezar por hacer un portfolio de productos. Una vez que se resuelven esas primeras cuestiones, Eliana continua marcando unas pautas para encaminar el trabajo, proponiendo que se piense en los siguientes aspectos: • Análisis Externo (Competidores) El Mar del Norte, por ejemplo, podría suponer una competencia, ya que hay 20 millones de centroeuropeos que se mueven hacia allí a lo largo del año. 12

Taller 1. Cómo crear una unidad de Inteligencia Competitiva | FUNDACIÓN GENERAL CSIC

Informe Workshop 01 •

Análisis Interno a) Fortalezas, como la gastronomía, el carácter “virgen” de zonas no excesivamente explotadas, etc. b) A lo largo del ejercicio se identifican algunos puntos débiles, al tratarse de la zona norte de la península ibérica, Asturias, el clima puede no facilitar la realización de actividades en el exterior. Para algunos participantes esto es un “problema” y para otros una oportunidad de suplir esos tiempos de ocio que por no contar con un clima muy estable requiere alternativas. Se subraya la importancia de hablar un lenguaje claro para el pequeño y mediano comerciante del sector turismo.

• Para qué crear un observatorio El grupo está de acuerdo en que el principal objetivo del observatorio de turismo: Identificar oportunidades y abrir nuevos horizontes de negocios. • Mercado (Para quién) Definen el sestor de las personas mayores, matizando que hay muchas características distintivas a tener en cuenta como por ejemplo que es gente mayor con nivel económico, sin personas a su carga, en ocasiones muy activas, etc. Además, los beneficiarios de esta unidad de IC no serían sólo los beneficiarios últimos, sino también otro como por ejemplo: • Organismos públicos (Inserso) • Otros organismos y asociaciones a nivel Nacional • Otros organismos y asociaciones a nivel Internacional Para completar la puesta en marcha del Observatorio habría que decidir qué tipo de aspectos interesa observar, para poder definir una correcta búsqueda de información que sea interesante analizar (el “Qué miramos”). Además, deberían definirse una serie de plazos (a corto, medio o largo plazo) y por último establecer una serie de “productos” que sería útil ir produciendo (como por ejemplo determinado tipo de informes de publicación períodica, etc.). Al final del trabajo en grupo, se hace un resumen de las conclusiones principales que también sirve para la posterior puesta en común: Misión: ser un observatorio del sector turismo centrada en “active ageing” Objetivos: • Conocer el sector “active ageing”: Identificar los distintos segmentos de clientes y segmentarlos. • Ayudar al tejido empresarial de la zona de desarrollo económicamente. Identificar oportunidades de producto y servicios. • Anticipar tendencias para adecuar la oferta.

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Taller 1. Cómo crear una unidad de Inteligencia Competitiva | FUNDACIÓN GENERAL CSIC

Informe Workshop 01 Para la identificación de productos y servicios que pudieran hacer falta el grupo realiza un inventario de herramientas y metodologías que podrían emplearse (plataforma de conocimiento): • Monitorización • Fomentar Encuentros y buenas prácticas • Web • Newsletter • Informe anual • Blogs • Campaña 2.0 Para poder poner en marcha este tipo de iniciativas, convendría poder contar con participantes como por ejemplo: Gobierno regional y nacional, Empresas, Asociaciones culturales, Ayuntamientos, Oficinas de Turismo, Consumidores, Persona experta en “envejecimiento activo”, Cámaras de comercio, etc.

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Taller 1. Cómo crear una unidad de Inteligencia Competitiva | FUNDACIÓN GENERAL CSIC

Informe Workshop 01 Caso D. LIOs-Fabricante de Lentes Intraoculares Igual que en los casos anteriores, el grupo dedica los primeros minutos del taller a leer el caso y completar de común acuerdo los aspectos que no quedan estrictamente definidos en el “enunciado”. Tabla 5: Resumen del caso LIOs- Fabricante de Lentes Intraoculares

LIOs: Un fabricante de lentes intraoculares (LIOs) ha detectado, entre sus clientes, una mayor demanda de soluciones dedicadas a paliar trastornos de la visión relacionados con la edad. Como estrategia competitiva, se ha propuesto obtener un sistema ocular que sirva, al mismo tiempo, para el tratamiento de distintos trastornos oculares siendo dos de ellos Cataratas y Presbicia. Este sistema ocular constaría de una lente intraocular y prótesis para la esclerótica que mejoren la capacidad de acomodación del ojo con la lente intraocular. Antes de abordar el proyecto, necesitan asegurar, además de su viabilidad técnica, cuál es el estado del arte y qué tendencias están adoptando sus competidores. El caso completo se puede leer en Anexo 1.4 CASO D – LIOs Fabricante de Lentes Intraoculares. El grupo contextualiza el caso de la siguiente manera: •

La empresa española LIOs, que en un comienzo es la única empresa nacional fabricante de lentes intraoculares, debe hacer algo para mantenerse en el mercado, a raíz de la aparición de las dos multinacionales competidoras que se establecen en España.

•

El hijo del dueño de la empresa propone, como estrategia competitiva, ofrecer un nuevo producto: un sistema de lente intraocular que consista en una lente intraocular y además, y como novedad, una prótesis para el tratamiento de varios trastornos oculares.

Tras un tiempo de debate, los participantes llegan a las conclusiones que se presentan a continuación: •

Objetivo: Sobrevivir y tener estabilidad en el proceso de supervivencia

•

Para el propósito de nuestra empresa, debemos/es muy recomendable crear una Unidad de inteligencia competitiva.

•

Subcontratar es una posibilidad, pero se facilitaría mucha información clave y aunque se firmaran acuerdos de confidencialidad, seguiría suponiendo un riesgo. Se decide hacerlo de manera interna.

•

Para crear la unidad, necesitamos:  Establecer el plazo

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Informe Workshop 01  Datos  Un equipo de análisis  Estimar costes •

Plazo: relativamente corto. Por ahora, la estrategia de la empresa es bajar los precios del producto, pero la situación es crítica (no es una buena estrategia de supervivencia). Necesita cambiar de estrategia cuánto antes.

•

Obtención de datos: fuentes de información:  A través de los Comerciales con los que ya cuenta la empresa: serían los proveedores de la información, encargados de recolectar toda la información posible necesaria: visitarían hospitales y consultas para hablar con los médicos e intentar averiguar datos acerca de los siguientes puntos: Si ya existe el producto en el mercado. Si el producto ya está en el mercado español, quiénes son nuestros competidores. Cuáles son los clientes de nuestros competidores. Cuál sería el precio máximo que los médicos estarían dispuestos a pagar.

Es muy importante que convenzamos a los comerciales de que nos den esta información. Quizás haya que negociar, y para ello, convendría dar incentivos, no necesariamente económicos. Los comerciales suponen una “fuente de información”. Pero debemos recurrir a todas las posibles, entre las que estarían, entre otras:   

Ir a congresos para obtener información por parte de los participantes Memorias anuales Foros de internet y demás páginas web

A partir de la información recolectada gracias a las diversas fuentes, debemos conseguir crear una base datos extensa. •

Análisis de la información: 



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El equipo de análisis lo conformarían las personas del “Equipo de mejora” que ya existe en la empresa, ya que son los que hablan con los comerciales y conocen mejor el producto. Necesitamos una herramienta informática en la cual volcar toda la información para posteriormente poder analizarla.

Realización de informes: Taller 1. Cómo crear una unidad de Inteligencia Competitiva | FUNDACIÓN GENERAL CSIC

Informe Workshop 01  

Informe tipo para los comerciales, concretando qué información deben averiguar, para intentar garantizar que nos den un buen feedback. Informe para el jefe de la empresa (en este caso es el hijo del dueño). El jefe necesita una alerta para la toma de decisiones: un “early warning system” (EWS). El informe que le entreguemos debe incluir: - Un análisis de cuál es nuestra situación, basándonos en un análisis interno y un análisis externo (cuál es la posición del mercado, etc.) - Una serie de recomendaciones.

Los puntos del debate más destacables se centraron en este caso en la cuestión ¿en qué medida se debe involucrar al jefe? El jefe es quien debe tomar las decisiones, pero, ¿ha de saber cada paso que se da desde la Unidad de inteligencia competitiva? Se concluye que al jefe hay que presentarle el problema, y después la solución. No es necesario que el jefe conozca los detalles y aspectos técnicos del proceso si no que lo más eficiente es que la Unidad le facilite unas conclusiones claras y justificadas, sin entrar en la descripción detallada del análisis previo.

Principales conclusiones de taller En resumen, parece que los cuatro grupos de trabajo se enfrentaron a “dificultades” comunes, como por ejemplo, definir la misión y objetivo de la Unidad de IC. Si bien se aprecia el interés de disponer de tal Unidad, no resulta evidente cómo definir a quiénes ha de dar servicio y cómo se alinea esa tarea con el Objetivo Global de la organización. Otro obstáculo que se repitió en varios grupos es el de la selección de personal cualificado. Otros puntos de interés: • Se insistió en la importancia de la comunicación entre la Unidad de IC y las distintas áreas de negocio en aras de obtener un mecanismo eficiente. • Colaboraciones: Tras un análisis externo e interno, debilidades, amenazas, oportunidades y fortalezas se pueden optimizar (minimizar o maximizar) teniendo en cuenta las colaboraciones. • Perfil profesional: La “creatividad” aparece como una de las aptitudes a tener en cuenta Tras la puesta en común de los cuatro casos, Eliana cerró el primer taller felicitando a los participantes por haber llegado tan lejos en tan poco tiempo y añade únicamente dos apuntes: 1. En cualquier caso, sea cual sea el sector en el que nos desenvolvemos, se debe empezar por un análisis interno y externo 2. Al crear una Unidad de IC, es importante tener en cuenta que ésta nos va a ayudar a conocer, mejorar y anticipar. 17

Taller 1. Cómo crear una unidad de Inteligencia Competitiva | FUNDACIÓN GENERAL CSIC

Informe Workshop 01 Taller 2. Valoración del interés empresarial de un proyecto de I+D+i Mario Esteban hizo una presentación en la que además de explicar las distintas fases y aspectos clave a tener en cuenta en el proceso de valoración del interés empresarial de un proyecto de I+D, introdujo varios ejemplos de la realidad empresarial de algunos de los líderes mundiales en I+D que ilustraron sus recomendaciones. El extracto de su presentación se puede ver en Anexo 2. Además, cabría añadir los siguientes aspectos mencionados por Mario Esteban: 1- Destaca que su puesto (director de IC y Estrategias) implica la toma de decisiones sobre si un proyecto debe seguir o cerrarse. Es decir, las decisiones técnicas las toma el jefe de proyecto, pero él (el director de IC y estrategia) es el que debe tomar las decisiones más difíciles o dolorosas en función de si el proyecto va a ser rentable o no para la empresa. Es mejor decidir cerrar un proyecto a la mitad que llegar al final y que haya fracasado. 2- Hablando de que “Las empresas exitosas en I+D realizan una escrupulosa elección de proyectos y un seguimiento para asegurar la rentabilidad y el buen fin de los mismos” comenta que hay una empresa que tarda más en elegir el proyecto que en llevarlo a cabo, porque hacer un proyecto malo tiene la desventaja de gastar tiempo, esfuerzo en algo que finalmente fracasa. Una adecuada planificación es fundamental para evitar ese tipo de situaciones. 3- Es importante gestionar todo el portfolio de proyectos de una empresa, es decir, hacer una gestión global, no sólo evaluando el interés individual de cada uno de los proyectos. 4- Para empezar un proyecto es esencial el elegir buenos socios. 5- Los recursos de un proyecto siempre deben ser asignados por alguien que no esté directamente involucrado en él (el jefe del proyecto siempre va a defender la importancia de su proyecto) para asegurar la objetividad de las decisiones. 6- Gestionar un proyecto de I+D es gestionar incertidumbre y la labor de la IC es quitar incertidumbre. 7- Es muy importante ver el futuro: hacer prospectiva!

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Taller 2. Valoración del interés empresarial de un proyecto de I+D+i | FUNDACIÓN GENERAL CSIC

Informe Workshop 01 Caso A. VISI-Vida Saludable e innovación En el segundo taller ya se habían establecido las dinámicas de trabajo y se tardó menos en llegar al objetivo del ejercicio. En este primer caso se presenta una breve síntesis de los puntos fuertes del debate y las conclusiones a las que se llegó. Puntos más fuertes de debate en el taller: 1- Cómo montar el proyecto: si solo o con alguien más. El hecho de que sea un empresa no tan especializada en sensores les hace rápidamente pensar que necesitan a alguien más…pero ¿en qué régimen? ¿colaborador? ¿subcontrata?. Dedican bastante tiempo a evaluar esta decisión. Resolución del taller: 1- Se decide que sí hay medio (humanos y económicos) para llevar a cabo el proyecto planteado; 2- Como hay debilidades tecnológicas se decide establecer una colaboración. Quieren que sea una colaboración estrecha y de largo recorrido porque la tecnología cambia muy rápidamente y quizás los colaboradores tengan que estar ahí siempre; 3- Lo que no concretan es cuál sería el mejor acuerdo; 4- Creen que la colaboración les podría llevar a otros sectores en los que también trabaja la empresa; 5- Análisis de riesgos: a. Comerciales: aunque el producto no es novedoso como idea, sí que es lo suficientemente innovador para que sea rentable para la empresa, pero no está exento de riesgos: i. De confianza en el sistema por parte del usuarios final (gente mayor) ii. Temas legales (privacidad) iii. Barreras de entrada en la red de distribución (servicios sociales o empresas privadas?) iv. ¿cómo va a ser el protocolo de respuesta? Es decir, cuando se detecte la caída…¿quién va a responder: policía, 112, la familia…? b. Técnicos: i. al ser un sistema remoto: ¿interferirá con otros aparatos tipo móviles? ¿y afectará a los marcapasos? Etc. ii. ¿la instalación en casas antiguas será fácil?

Caso B. Ageing in Place Las conclusiones de esta sección se han incluido en el texto anterior de forma sintetizada.

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Taller 2. Valoración del interés empresarial de un proyecto de I+D+i | FUNDACIÓN GENERAL CSIC

Informe Workshop 01 Caso C. ATUPA-Asociación de Turismo del Principado de Asturias Mario plantea el ejercicio y el grupo centra la actividad en decidir cuatro puntos: • Qué decisión es la que en este caso hay que valorar: Crear o no el observatorio de Turismo y Envejecimiento Activo (se considera que la creación del observatorio es el “proyecto de I+D en este caso”). • Medios: Existe una clara voluntad de poner en marcha el proyecto, pero parece que de momento la Asociación ATUPA no cuenta con Recursos Humanos o Económicos propios suficientes. Por lo tanto, se decide que sí se necesita personal especializado con el que colaborar, pudiendo quizás optar por la subcontratación de algunos perfiles especializados. Eso lleva al grupo a plantearse la tercera pregunta: • ¿Cómo? Se opta por la subcontratación, ya que con unos “aliados” que estuvieran de acuerdo en colaborar a cambio de participar en el reparto de beneficios el proceso de valoración del proyecto podría ejecutarse con éxito. El caso de ATUPA es en cierta medida “especial” ya que conforma un canal de doble sentido que recoge y ofrece información y conocimiento respectivamente. Así, la pregnta de “¿cómo?” tiene una doble vertiente, la ya mencionada se referiría a la capacidad humana y la segunda a la financiera, para la cual podrían buscar distintas fuentes de financiación (públicas o privadas). Se plantea incluso la posibilidad de hacer una especie de Vencture Capital, proponiendo que los colaboradores participen tanto de la “inversión” necesaria como en beneficiarse de los resultados. Se debate a qué nivel (más bajo y focalizado o más alto y amplio) se plantea el ejercicio. Unos opinan que debería de tratar de involucrar al Gobierno Regional (Principado de Asturias) y otros opinan que debería quedarse a nivel de oficinas de turismo regional y cámaras de comercio. Eliana trata de desembrollar el “problema” diciendo que el observatorio de una herramienta de doble sentido, en el sentido de que las oficinas de turismo etc. Pueden aportar una serie de recursos muy valiosos (estudios, redes de contacto, etc. ) que ya se hayan realizado y que pueden ser una contraprestación por los servicios que van a recibir del observatorio. Resulta muy importante optimizar el uso de los recursos ya existentes, incluso establecer sinergias entre, por ejemplo, las oficinas de turismo que estén acostumbradas a recopilar una serie de datos de los turistas que se acercan a sus oficinas y el propio observatorio. Así, se llega a la conclusión de que no es tan difícil, no son tan pocos los recursos de los que se disponen. • Beneficios esperados Activar mercado, aumentar y mejorar el tejido productivo Incrementar el número de visitas o pernoctaciones.

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Taller 2. Valoración del interés empresarial de un proyecto de I+D+i | FUNDACIÓN GENERAL CSIC

Informe Workshop 01 • Riesgo Se hace una especie de brain storming de la que surge la siguiente batería de “riesgos” que se podrían dar: ∗ Que el coste sea superior al beneficio que aporte el observatorio; ∗ Burocratización; ∗ Innovación baja-Obsolescencia (que no llegue a ser innovación); ∗ Se deberían además concretar el objetivo de manera medible, para ello sería muy útil mirar qué hacen otros observatorios fuera de España; ∗ Detectar necesidades/oportunidades a través de encuestas a personas mayores (fuentes primarias) que ayuden a comprender necesidades específicas del sector (por ejemplo, puede que para personas de cierta edad no resulte extraño pensar en la utilidad de adecentar un lugar para siestas).

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Taller 2. Valoración del interés empresarial de un proyecto de I+D+i | FUNDACIÓN GENERAL CSIC

Informe Workshop 01 Caso D. LIOs-Fabricante de Lentes Intraoculares El grupo de trabajo define el reto como sigue: Nuestra empresa requiere de un proyecto de I+D+i para hacer posible la fabricación de las nuevas lentes intraoculares. Es una cuestión de supervivencia. O se hace, o la empresa cierra. •

Estas lentes deberán: - Valer, es decir, cumplir su función médica. - Ser competitivas en precio. - Estar solicitadas por el cliente (esto no siempre es necesario, ya que se puede innovar y crear un producto que inicialmente no esté solicitado pero que tenga éxito. No obstante, dada la situación crítica de nuestra empresa, es mejor asegurarnos de que podamos venderlo, es decir, que el riesgo comercial sea bajo).

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En primer lugar, nuestros comerciales deben acudir a las consultas médicas a preguntar, de forma sutil: - Cuánto pagarían por ese producto - ¿Hay mercado? - ¿Hay alguien que lo venda ya? (competidores) - ¿Tú me lo comprarías?

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Con esta información, se podrá evaluar el riesgo comercial (el grupo considera que aunque se vayan a embarcar en el proyecto independientemente del riesgo, ya que las opciones son hacerlo o desaparecer como empresa, hay que valorar qué riesgo acarreará).

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Posteriormente deberán elaborar un Documento de Requerimientos Técnicos, que les ayudará a evaluar el riesgo técnico. (De manera análoga a lo dicho para el riesgo comercial, en este caso este riesgo, sea alto o bajo, no condicionará la decisión de llevar a cabo el proyecto).

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Habrá que analizar, además, el estado del arte.

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Tenemos que crear el departamento de I+D+i, ya que por el momento, nuestra empresa no cuenta con uno. Se descarta la posibilidad de externalizar todo el proyecto.

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Para el departamento de I+D+i, se aprovecharán los conocimientos técnicos del personal de producción, que eran los responsables de la cadena productiva en la fabricación del anterior producto.

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Taller 2. Valoración del interés empresarial de un proyecto de I+D+i | FUNDACIÓN GENERAL CSIC

Informe Workshop 01 •

No obstante, los cambios de producto que se realizaban antes de plantear el cambio, eran mínimos, y se basaban en la información que recogía la red de información. Dichos cambios generalmente tenían que ver con la forma de las lentes o el material del que se hacían. Por tanto, aunque se pueda contar con estos conocimientos por parte del personal de producción, este personal no tiene, a priori, los conocimientos necesarios para poder fabricar el nuevo producto.

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El grupo decide por, por tanto, externalizar la parte puramente de investigación y producción.

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Se propone subcontratar un Centro de Investigación, que podría ser público o privado, si bien la mayoría se inclina más por un centro público. La ventaja de subcontratar un Centro de investigación frente a una persona individual es que se tienen mayores garantías de continuidad del proyecto.

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El centro subcontratado debería crear un prototipo.

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La decisión de qué centro subcontratar estará basada en los siguientes criterios: -

Su experiencia La cercanía del centro El precio La fecha de entrega del prototipo

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Nunca hay que externalizar las partes críticas.

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Debe haber una búsqueda activa del centro al cual subcontratar (por ejemplo: presentando ante el CDTI el proyecto). Uno de los puntos de debate se centró en si convendría subcontratar un centro nacional o internacional: Se debate acerca de la posibilidad de buscar un centro fuera de España, ya que en otros países sí se fabrica ya la prótesis (que es la novedad del nuevo producto). No obstante, se concluye que, aunque pueda haber gente con más experiencia fuera de España, no tiene por qué tener mejores conocimientos. El grupo no se decanta de manera tajante por una u otra opción.

Principales conclusiones de taller Una de las cuestiones más difíciles de decidir y que más preocupaba era el tema de la subcontratación (o, en su caso, colaboración), pareciendo lo más sensato no externalizar tareas críticas de la organización. Se insistió en abarcar, dentro de la evaluación de un proyecto, tanto cuestiones técnicas como comerciales así como la importancia de ser capaz de detener a tiempo un proyecto.

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Taller 2. Valoración del interés empresarial de un proyecto de I+D+i | FUNDACIÓN GENERAL CSIC

Informe Workshop 01 Taller 3. Documentación científico-técnica. Cómo obtenerla y extraer valor añadido En esta parte se detuvo la atención en los puntos a considerar para obtener información científico-técnica significativa y como, una vez se ha sabido detectar, se le puede dar tratamiento de forma que, además de resultar de utilidad para los beneficiarios directos, cuerpo técnico e investigador, se pueda usar en otras áreas como Márketing, Recursos Humanos y Dirección General. Para ello se ofreció una visión general de la metodología, herramientas y campos de aplicación. La presentación se puede ver en Anexo 2.3. Documentación científico-técnica. Cómo obtenerla y extraer valor añadido – Clara Parapar.

Caso A. VISI-Vida Saludable e Innovación El grupo destaca dos aspectos de la presentación de Clara Parapar 1- Insiste en que existen multitud de herramientas disponibles, gratis, de pago, más o menos sofisticadas etc. pero que no es necesario invertir mucho dinero sino usar las se tenga al alcance de cada uno, ya sea por recursos o conocimientos, y las que realmente se necesiten. 2- Se insiste en la aplicación del “criterio de prudencia”: Multitud de proyectos no finalizan con el éxito esperado debido a la precipitación en las etapas iniciales del mismo. No se deben escatimar esfuerzos en el diseño de la estrategia de búsqueda, contando con los involucrados y su participación, con el objetivo de detectar con claridad sus necesidades. El ejercicio del tercer taller en el caso Visi centra el debate principalmente en determinar las que serían las palabras clave de búsqueda.

Conclusiones del ejercicio: 1- Se concreta que lo importante es focalizarse en la búsqueda del posible colaborador 2- Palabras clave barajadas: a. Domótica b. Sensores (presenciales, volumétricos…) c. Indoor d. Tracking e. Elderly f. Alarmas g. Ojo de poner siempre que NO contenga palabras como GPS u outdoor. 3- Pasarían todo a un Excel 4- De ahí categorizarían datos por campos como país o sector 5- La idea es detectar los posibles socios 6- Además, al final Clara Parapar ayuda dando la siguiente pista: es importante ver si hay varios solicitantes porque eso significaría que son empresas acostumbradas a negociar/ colaborar, etc.

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Taller 3. Documentación científico-técnica. Cómo obtenerla y extraer valor añadido | FUNDACIÓN GENERAL CSIC

Informe Workshop 01 Caso B. Ageing in place Las conclusiones para el tercer taller aplicado al caso “Ageing in place” se han incluido en la sección anterior, vinculando cada tipo de fuente de información al objeto de búsqueda (ver Tabla 3).

Caso C. ATUPA- Asociación de Turismo del Principado de Asturias En el caso de la Asociación de Turismo del Principado de Asturias el grupo de trabajo se centra en primer lugar en la cuestión sobre ¿Qué fuentes de información explotaríamos? Se propone comenzar por un análisis del estado del arte. Por ejemplo, se trataría de ver qué otros observatorios existen, qué Ministerios realizan actividades de seguimiento que puedan resultar de utilidad para el observatorio, organizaciones de turismo fuera y ver qué herramientas utilizan. Eliana comenta que el tipo de búsqueda más técnica presentado por Clara Parapar serviría si estuviéramos poniendo en marcha un proyecto más concreto, por ejemplo sobre unas piscinas de características específicas para las personas mayores. En nuestro caso cabe pensar que no se trataría tanto de una búsqueda de patentes, aunque quizás se podría hacer una prueba de búsqueda de publicaciones de estudios de carácter más social relacionadas con el “Active Ageing” y/o Turismo de mayores, etc. Sin embargo, en la fase de puesta en común Clara Parapar lanza la cuestión de si es razonable excluir el uso de las patentes en sectores como el turismo, ya que una búsqueda en Espacenet devuelve 1092 patentes que mencionan “tourism” y esa no parece una cantidad despreciable. Además, Clara propone algunas lecturas que refuerzan esa hipotesis de que sí se puede hablar de Inteligencia Competitiva en este tipo de actividades, como por ejemplo: ∗ http://www.finanzas.com/noticias/economia/2011-03-22/450974_cluster-turismoextremadura-adhiere-proyecto.html ∗

http://www.diario21.cl/index.php?option=com_content&view=article&id=3438:80operadores-turisticos-convoco-seminario-inteligencia-competitiva&catid=77:local&Itemid=420

∗

http://www.thinktur.org/index.php/mod.proyectos/mem.detalle_destacados/id.43/ch k.107cd4c69097490d5e0ebc68e35c4498

∗

http://www.iquiquetv.cl/2.0/2011/05/05/inteligencia-competitiva-en-turismo/

∗

http://www.preferente.com/index.php/hoteles-alojamientos-mainmenu-33/13hoteles/32568-rafael-hoteles-incorpora-la-plataforma-hotels-quality.html

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Taller 3. Documentación científico-técnica. Cómo obtenerla y extraer valor añadido | FUNDACIÓN GENERAL CSIC

Informe Workshop 01 Caso D. LIOs-Fabricante de Lentes Intraoculares El tercer taller en el caso de LIOs se resume en las siguientes conclusiones: • Asumiendo que decidimos patentar el producto, lo primero sería hacer un estado del arte. Buscar en internet todo lo que haya sobre lentes intraoculares. • Habría que buscar en las bases de datos de patentes, debiendo realizar la búsqueda de patentes tanto nacionales como internacionales. No obstante, a efectos comerciales, interesarían más las nacionales, ya que se compite en el mercado nacional. • Hay que ver las publicaciones científicas, que también nos ayudará a detectar competidores. Después el debate se centró en si compensaría o no crear una patente: Se habla acerca de la conveniencia o no de patentar el producto. Algunos comentan que primero habrá que ver si el producto se vende o no, y a partir de ahí, decidir si proteger el producto. El experto de la mesa concluye: “hay que patentar; es un producto industrial”. Por último, en la puesta en común, el portavoz del grupo para este taller, expone una serie de conceptos teóricos acerca de la búsqueda de patentes, que como trabajador experto en vigilancia tecnológica él conoce.

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Taller 3. Documentación científico-técnica. Cómo obtenerla y extraer valor añadido | FUNDACIÓN GENERAL CSIC

Informe Workshop 01 Caso de éxito. Inteligencia Competitiva en el sector biomédico La jornada finalizó con una presentación de Ramón Maspons en la que presentó, desde una perspectiva primero teórica y después más práctica, un caso real de aplicación de la Inteligencia Competitiva en centros de salud u hospitales. La presentación se puede ver en Anexo 2.4. Un caso de éxito:Inteligencia Competitiva en el sector biomédico – Ramón Maspons. Además de su charla cabe destacar las siguientes ideas: ∗ Cada vez la innovación tiene características más “informacionales”. Donde se genera más valor en los procesos de innovación es donde hay más información que es al principio y al final del proceso, si lo concebimos como un proceso lineal. ∗ Se ha pasado de una estrategia basada en productos y mercados a otra basada en capacidades y sectores. ∗ Es importante diferenciar entre clientes y usuario final, sobre todo en el sector público, donde a menudo el cliente es la administración pública (en sus múltiples representaciones) pero el usuario final es el ciudadano. ∗ Hay que aprovechar la capacidad de innovación basada en el usuario final, siguiendo las pautas de la llamada “Demand driven innovation” tan de moda actualmente y de tanta utilidad en el sector servicios. ∗ La innovación sale de las interfases entre sectores, es decir, esas áreas comunes. a) Hay que empezar siempre previendo el final, ya sea este un éxito o un fracaso. b) La IC debe estar alineada con la estrategia de la empresa para que tenga valor. c) Mario considera que en España no sabemos en qué somos buenos y estamos más acostumbrados a gestionar fracasos que éxitos, y que eso es algo que se debe aprender. (Uno de ese tipo de éxitos no correctamente gestionados que menciona tuvo que ver con aglomerados especiales de corcho, utilizados en el aislamiento térmico de naves espaciales). d) Al presentar el caso de aplicación de la IC al sector biomédico explica cómo al final aplican al proceso de policy making a través de un sistema de identificación de retos (ver diapositiva “Challenge Pipeline”). Y comenta dos ejemplos de proyectos exitosos en marcha que salieron del sector público y no necesariamente biotecnológicos: los palos de suero sin cables para que los niños hospitalizados puedan jugar con ellos a modo de patín sin correr peligro de caerse y las mochilas que distribuyen el peso para que los niños no sufran lesiones de espalda.

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Caso de éxito. Inteligencia Competitiva en el sector biomédico | FUNDACIÓN GENERAL CSIC

Informe Workshop 01 Anexo 1 Casos prácticos Anexo 1.1 CASO A - Visi - Vida Saludable e Innovación La empresa tecnológica VISI-Vida Saludable e Innovación se ha comprometido a combinar tecnología e innovación social para posibilitar una participación más saludable de las personas en la sociedad. La trayectoria de VISI se remonta a hace veinte años, cuando empezaron a aparecer en Europa los primeros sistemas domóticos e inmóticos. Al principio sus clientes pertenecían al sector financiero y bancario, a los cuales les ofrecía productos dirigidos a soluciones en seguridad, y también al sector hotelero, ayudándoles en el control ocupacional y ahorro energético. Con el paso del tiempo los avances tecnológicos han traído como consecuencia una bajada de costos de los sistemas domóticos. Entonces VISI, dentro de su estrategia de negocio, decidió diversificar sus productos y servicios con la intención de incorporar como clientes al nicho proveniente de las viviendas particulares. VISI ha centrado su estrategia de I+D+i en proyectos que contribuyan a mejorar el bienestar social. Recientemente, ha obtenido un notable éxito con su sistema de gobernación del hogar por voz en lenguaje natural. Conocedor de los datos que advierten sobre el envejecimiento progresivo de la población mundial, se plantea ahora aplicaciones con especial interés para los ancianos. Pretende abordar un sistema de rastreo de personas en un edificio. El objetivo prioritario del proyecto consiste en obtener un mecanismo confiable de detección de cuándo una persona mayor se cae en una habitación. Se desea que el anciano no tenga que llevar encima ningún componente del sistema, sustituyendo estos componentes por una apropiada red de sensores de movimiento y localización. VISI necesita cerciorarse de qué tecnologías existen ya. Su punto de mira es doble: Por una parte, asegurarse de que no va a incurrir en problemas de fabricación de su producto. De otro lado, tantear la posibilidad de ejecutar el proyecto con socios. En este sentido, deberá aportar una evaluación del proyecto con la que armarse de argumentos tanto a nivel interno como también en las futuras negociaciones. Unido a todo lo anterior VISI ha experimentado un fuerte crecimiento en facturación y número de empleados. La situación es favorable pero temen no estar adaptándose a las transformaciones de manera apropiada. Para llevar a cabo sus objetivos, se plantean un rediseño de algunas de sus unidades de negocio. En particular, pretenden crear un departamento responsable de abastecer a la organización de todos los recursos de información necesarios y que lleve a cabo un seguimiento constante del entorno, de forma que sirva a VISI como herramienta de alerta ante los cambios, cada vez más rápidos, que está observando en su ámbito de actuación. 28

Anexo 1 Casos prácticos | FUNDACIÓN GENERAL CSIC

Informe Workshop 01 Anexo 1.2 CASO B - Aging in Place Aging in Place: La mayoría de las personas, cuando envejecen, desean permanecer en sus hogares y comunidades. Se han encontrado estudios que afirman que mantener a los mayores en su hogar maximiza su independencia y capacidad para valerse por sí mismos. Dadas las fuertes tasas de envejecimiento de la población, una mejor coordinación de los servicios y un uso eficiente de los fondos se hacen esenciales para atender la creciente demanda. Una Administración Pública Autonómica, consciente del reto que supone el envejecimiento de su población, está realizando esfuerzos en relación con la integración del anciano en la sociedad y la mejora de su calidad de vida. Su posición actual es que dispone de un nivel competencial suficientemente amplio como para elaborar actuaciones colaborativas con las administraciones locales. La iniciativa arranca de la Consejería de Bienestar Social pero espera alcanzar una fuerte involucración con las consejerías de Cultura y Turismo y Salud y Servicios Sanitarios. Se están buscando actuaciones innovadoras que ayuden a la población mayor a permanecer en el hogar más tiempo y con mayor tranquilidad. Para ello, se están discutiendo posibilidades distintas a las de vigilancia. Se quiere mejorar la comunicación interpersonal con el objetivo de que ésta contribuya a su independencia y bienestar y dotarles de instrumentos de apoyo entre iguales. La fase inicial consiste en elaborar un estudio que recoja investigaciones e iniciativas que ya existan entorno a la problemática de envejecimiento en el hogar, considerar sus riesgos y posibles actuaciones. Una de las propuestas discutidas ha centrado su atención en el papel que pueden jugar los Medios de Comunicación Interactivos. Se desearía entonces poder ofrecer a los administradores de los Medios de Comunicación Sociales, directrices que les ayuden a facilitar la interoperabilidad y colaboración entre las personas mayores como usuarios. El objetivo es ambicioso: No sólo se pretende crear una plataforma de comunicación de fácil uso y donde este tipo de usuarios puedan participar de manera activa, creando e intercambiando contenidos. Además, una segunda fase del proyecto involucraría los sistemas de salud personalizados. Aplicaciones de sensores inalámbricos, interfaces adaptadas, captura de datos en tiempo real, retroalimentación, proveerían un riguroso banco de pruebas. También supondrían una alternativa a la asistencia sanitaria tradicional y deberían contribuir a la investigación de nuevas formas de comprensión del envejecimiento y los procesos de enfermedad asociados. Aunque convencidos del interés del proyecto, deberán afrontar la evaluación del mismo, tanto técnica como económica. Tendrán que diseñar herramientas que les ayude a ejecutar el proyecto con eficacia, determinando claramente las competencias de los involucrados.

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Anexo 1 Casos prácticos | FUNDACIÓN GENERAL CSIC

Informe Workshop 01 Anexo 1.3 CASO C – ATUPA- Asociación de Turismo del Principado de Asturias La Asociación de Turismo del Principado de Asturias (ATUPA), lleva desde 1990 dando apoyo a las empresas del sector en la región. Organización de la Asociación: PRESIDENTE; VICEPRESIDENTA; TESORERO; SECRETARIO; VOCALES (4); GERENTE ATUPA ha establecido colaboraciones con todo tipo de organizaciones, fomentando los lazos del sector turismo en la zona con los intereses de los ayuntamientos, empresas y el resto de asociaciones existentes, ya sean de carácter social, cultural o empresarial. Una parte importante de sus esfuerzos va dirigida al abastecimiento de información y formación de sus asociados, la mayor parte de los cuales se trata de pequeñas empresas y microempresas. Tras un seguimiento de la actividad de estos asociados, se ha detectado que, en general, tienen dificultades para captar información de interés y no se han observado cambios notables en su forma de actuar en los últimos años, donde los resultados obtenidos no han sido buenos. Aunque la tendencia negativa no es tan fuerte como durante los años 2008 y sobre todo 2009 en el cual a los efectos de la crisis económica, hubo que añadir los de la pandemia de la gripe A, ATUPA es consciente de que la industria del turismo de todo el mundo se enfrenta con un gran número de desafíos. Con esta premisa presente, lleva meses indagando en nuevos abordajes de la actividad turística que sirvan como reactivo. Fruto de este esfuerzo, ATUPA ha detectado como una oportunidad para su actividad, el desarrollo de ser-vicios diseñados para el mercado de las personas mayores. Para alcanzar el éxito, ATUPA necesita determinar el perfil de este sector de la población como consumidores de turismo. Dada la heterogeneidad de este grupo, una de las metas del proyecto consiste en su segmentación apropiada, la cual repercutiría en buenas predicciones del comportamiento de este tipo de turismo, así como en la creación de nuevos productos y servicios que den respuesta a sus gustos y necesidades. Para acometer este plan, se ha resuelto la construcción de un Observatorio de Turismo y Envejecimiento Activo. Esta herramienta ha de dotar a los asociados de ATUPA de información pertinente que impulse la actividad innovadora y sirva de apoyo a la toma de decisiones estratégicas. Si bien encaran el proyecto con convicción e ilusión, las dudas en torno al diseño y ejecución del mismo son múltiples: Aún no tienen claro cuál será el montante económico, quién se responsabilizará del servicio y cómo se organizará, quiénes les ayudarán a detectar las fuentes de información apropiadas y qué grado de uso y explotación podrán obtener de las mismas.

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Informe Workshop 01 Anexo 1.4 CASO D – LIOs Fabricante de Lentes Intraoculares LIOs es una empresa fabricante líder en España de Lentes Intraoculares, fundada en los años ochenta por Antonio Pérez. Antonio, médico becado por la fundación Fullbright estudió en EEUU medicina y a su vuelta en España, con la ayuda de su familia, comenzó a fabricar lentes intraoculares para el mercado nacional. Hasta entonces las lentes intraoculares eran importadas por distribuidores médicos que hacían una labor puramente de distribución. Se resistían a vender productos innovadores puesto que esto requería que los comerciales hicieran una gran cantidad de visitas a los hospitales y unos gastos en publicidad y promoción muy importantes. LIOs comenzó fabricando lentes novedosas en España, pero ya superadas técnicamente en EEUU. Los médicos en España adoptaron rápidamente las lentes de LIOs y los distribuidores vieron muy mermadas sus ventas. A comienzo de los años noventa dos empresas multinacionales que fabricaban lentes intraoculares se establecieron en España y el mercado se repartió, aproximadamente, en tercios. El mercado apenas se movió durante veinte años, introduciéndose pequeñas innovaciones en el producto pero manteniendo un producto base similar al del final de los años noventa. Mientras tanto, LIOs había crecido y tenía dos fábricas, una en Madrid (que abastecía principalmente el mercado del norte de España) y otra en Valencia que suministraba Levante y Andalucía. Ninguno de los competidores de LIOs tenía instalaciones productivas en España. Pérez se sentía especialmente orgulloso de su equipo, los comerciales eran titulados superiores (biólogos, químicos…) que recorrían los hospitales y consultas privadas promocionando y vendiendo los productos. La gente de producción se dividía principalmente en dos grupos: los técnicos de producción que son los responsables de la cadena productiva y el equipo de mejora que son los que se ocupan de las modificaciones del producto. Los cambios de producto son siempre mínimos y se basan en la información que recoge la red comercial. Generalmente los cambios tienen que ver con la forma de las lentes o el material del que se hacen. Antonio Pérez se había retirado hace dos años y su hijo Juan Pérez se hizo cargo de la empresa. Aunque LIOs daba beneficios, mantener la cuota de mercado requería bajada de precios y rappels. Los beneficios se conseguían mejorando los costes de producción y distribución. Las pequeñas innovaciones y cambios no parecían suficientes para mejorar los márgenes. Como estrategia competitiva, Juan Pérez se propuso mantener un sistema de lente intraocular que sirva, al mismo tiempo, para el tratamiento de distintos trastornos oculares siendo dos de ellos Cataratas y Presbicia. Este sistema ocular constaría de una lente intraocular y prótesis para la esclerótica que mejore la capacidad de acomodación del ojo con la lente intraocular. Antes de abordar el proyecto, Juan Pérez necesita asegurarse, además de su viabilidad técnica, de cuál es el estado del arte y qué tendencias están adoptando sus competidores. 31

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Informe Workshop 01 Anexo 2. Presentaciones en versión reducida Anexo 2.1. Cómo crear una unidad de Inteligencia Competitiva - Eliana Benjumeda

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Informe Workshop 01 Anexo 2.2. Valoración del interés empresarial de un proyectos de I+D+i – Mario Esteban

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Informe Workshop 01 Anexo 2.3. Documentación científico-técnica. Cómo obtenerla y extraer valor añadido – Clara Parapar

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Informe Workshop 01 Anexo 2.4. Un caso de éxito:Inteligencia Competitiva en el sector biomédico – Ramón Maspons

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