Perfiles y competencias para la internacionalización
PERFILES Y COMPETENCIAS PARA L A INTERNACIONALIZACIÓN Rosa Colomé, Susana González, Eva Pahissa, Mercè Roca, Muntsa Vilalta
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Estimados señores / Estimadas señoras: La Escola Superior de Comerç Internacional (ESCI-UPF) se creó hace 20 años a partir de una iniciativa conjunta del Departamento de Industria de la Generalitat de Catalunya y de la Universitat Pompeu Fabra. Su mandato fundacional es formar profesionales para ayudar a la internacionalización de las empresas catalanas. La internacionalización de las empresas tiene una importancia vital. A pesar de que en los últimos años han aumentado tanto el número de empresas exportadoras como el peso de las exportaciones de bienes y servicios sobre el PIB, todavía existe potencial de crecimiento para poder incorporar más empresas y más volumen de ventas a los mercados internacionales. La evolución de los últimos años ha evidenciado que las empresas internacionalizadas han pasado la crisis con mejores resultados que las demás. Las empresas que operan en mercados internacionales han podido mantener o aumentar ventas y diversificar sus riesgos mejor que aquellas que dependen exclusivamente del mercado interior. Además, la exposición a los mercados internacionales da a las empresas, y por extensión al conjunto de la economía, las claves para mejorar la gestión, para innovar en productos y procesos y, en definitiva, para aumentar de forma sostenida su productividad y competitividad. La internacionalización ha dejado de ser una opción empresarial y se ha convertido en una necesidad para poder crecer y competir con éxito en la economía global. La internacionalización de las empresas pasa por distintos estadios. Exportar significa iniciar un recorrido empresarial largo, que pasa primero por decidirlo y luego por trabajar en la apertura de mercados y en el desarrollo de todas las fases de expansión internacional, para terminar, en muchos casos, con la implantación de filiales en terceros países y la expatriación de técnicos y directivos. Para llevar a cabo con éxito cada fase del proceso hay que buscar las fórmulas más convenientes y encontrar a las personas más adecuadas en cada situación. En definitiva, la cadena de valor es ahora global y esto requiere profesionales con una formación y una mentalidad adecuadas, preparados y dispuestos a trabajar en entornos culturalmente diversos. Identificar las habilidades y las competencias que se precisan en los distintos estadios de la internacionalización empresarial es el objeto del estudio que hoy presentamos. La misión de ESCI-UPF es justamente la formación de los futuros actores del proceso de internacionalización empresarial. El presente estudio nos ha permitido comprobar el perfil que se pide a los profesionales en diferentes momentos del proceso y para diferentes tipologías de actividades y departamentos empresariales. Agradecemos a amec su colaboración en la realización de este estudio y reiteramos nuestra voluntad de seguir siendo una parte activa del proceso de internacionalización de la economía catalana.
Xavier Cuadras Director de ESCI-UPF
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Perfiles y competencias para la internacionalización
Estimados señores / Estimadas señoras: Presentamos aquí el estudio Perfiles y competencias para la internacionalización, realizado conjuntamente por ESCI-UPF y amec como entidades referentes en el ámbito de los negocios internacionales y conscientes de la importancia que los equipos de personas han tenido en los procesos actuales de internacionalización de la empresa. Hablar de equipos profesionales para la internacionalización interesa a las empresas y nos acerca a la propia función de la Universidad: formar a los profesionales cualificados del futuro. El presente estudio nos permite identificar qué perfiles son necesarios y solicitados por las empresas y qué oferta formativa puede adecuarse mejor a las demandas actuales del mercado para las distintas posiciones: directivas, técnicas y administrativas. Nos ayuda, asimismo, a identificar el recorrido necesario para apoyar a nuestras empresas en la búsqueda del talento para la internacionalización. El estudio también nos invita a reflexionar sobre los diferentes estadios de internacionalización de las empresas y la relevancia de los perfiles en cada caso: desde la iniciación a la exportación, la expansión y el crecimiento internacional hasta la implantación de filiales en el exterior. Ha sido un placer colaborar con ESCI-UPF coincidiendo con la celebración del 20º aniversario de su fundación. Desde amec consideramos imprescindible trabajar para acercar el conocimiento universitario a las necesidades reales del mercado, y en concreto de la empresa, y este estudio conjunto es una pequeña muestra de ello. Esperamos les resulte de interés. Cordialmente,
Joan Tristany Director general de amec
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Perfiles y competencias para la internacionalización
Índice 1. Introducción
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2. Objectivos
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3. Metodología
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4. Estudio exploratorio
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4.1. Detalles técnicos del estudio exploratorio 4.2. Resultados de la fase exploratoria
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4.2.1. Marco conceptual
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4.2.2. Principales conclusiones del análisis exploratori
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5. Estudio cuantitativo
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5.1. Detalles técnicos del estudio cuantitativo
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5.2. Resultados del estudio cuantitativo
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5.2.1. Descripción de las empresas encuestadas
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5.2.2. Perfil de los profesionales del departamento internacional
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5.2.3. Perfil de los profesionales expatriados
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5.2.4. Captación de profesionales para las actividades internacionales
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6. Conclusiones
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7. Anexos
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Anexo 1. Fuentes documentales para la revisión de la literatura Anexo 2. Protocolo focus group Anexo 3. Curriculum vitae de los participantes en el focus group Anexo 4. Cuestionario encuesta Anexo 5. Países a los que exportan las empresas encuestadas
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1. Introducción
2. Objetivos
En la situación actual de entorno competitivo global, el factor de la internacionalización es un elemento clave en la estrategia de continuidad y crecimiento de la empresa. El desarrollo de la actividad exportadora implica la creación y gestión de un departamento de exportación, con profesionales orientados y formados para desarrollarla.
El estudio se realiza con el objetivo final de lograr que las competencias de los profesionales de los departamentos internacionales encajen mejor con las necesidades de las empresas exportadoras, evaluando las necesidades actuales y orientando las acciones formativas que deberían permitir una mejor adecuación.
El presente estudio, realizado por la escuela de negocios internacionales ESCI-UPF coincidiendo con su 20º aniversario y la asociación empresarial amec, busca identificar las capacidades y el talento de los profesionales que encajan con las necesidades de las empresas en su proceso de internacionalización. El estudio analiza los perfiles competenciales, las habilidades y los conocimientos que precisan las empresas y las principales fuentes de captación que emplean para obtenerlos.
Con esta intención, el estudio identifica, por una parte, los perfiles profesionales y las competencias solicitadas en los departamentos de exportación y en el momento de la expatriación. Por otra parte, se valoran los conocimientos específicos —técnicos, de gestión e idiomáticos— necesarios para desarrollar con eficacia las actividades propias de la internacionalización y se evalúan los procesos de captación de talento para la internacionalización.
El estudio aborda las necesidades de la empresa internacional en todas sus fases, desde la iniciación de la venta al exterior y la consolidación de las exportaciones hasta la implantación internacional. Incluye el análisis de los perfiles que la empresa requiere en una etapa madura de internacionalización, en la que puede llegar a tomar la decisión de crear una filial en el país de destino y plantearse la expatriación de personas como una opción posible para el desarrollo de la actividad de la filial, ya sea comercial o productiva. Los resultados presentados en el informe proceden de varias fuentes. En primera instancia, se ha revisado la literatura existente para generar el marco conceptual del estudio. Asimismo, se ha llevado a cabo una revisión sistemática de las ofertas laborales publicadas en los principales sitios web de captación de recursos para la empresa internacional. El análisis exploratorio ha culminado con la realización de dos focus groups: uno con expertos en la internacionalización empresarial y otro con empresarios y directivos de empresas internacionales, para ganar profundidad en la temática. Los resultados del análisis exploratorio han servido para definir un cuestionario y hacer una encuesta a 117 empresas catalanas con actividad internacional. Esto ha permitido dimensionar la realidad percibida, así como identificar tendencias en la contratación de profesionales para la exportación y para la expatriación. El presente estudio contribuye a alinear las necesidades de las empresas en procesos de internacionalización con la oferta de contenidos de conocimiento de la Universidad, un paso más para acortar la distancia entre el mundo empresarial y el mundo del conocimiento universitario.
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3. Metodología El presente informe se ha nutrido de distintas fuentes de información cuantitativa y cualitativa con el objeto de profundizar en el análisis de los perfiles y las competencias para la internacionalización de las empresas. En una primera fase de investigación se explotaron las fuentes secundarias. Por un lado se realizó una revisión sistemática de la literatura que aborda este tema. Por otro, se recogieron y analizaron 82 ofertas laborales para los puestos de interés (departamento internacional y expatriación) con la finalidad de esbozar el patrón competencial solicitado. Sobre la base del conocimiento adquirido se generó un protocolo para la realización de dos grupos de discusión en formato focus group. Los invitados al primer grupo fueron expertos en los procesos de internacionalización de las empresas en lo relativo a cuestiones laborales, fiscales, de recursos humanos, etc. En el segundo se reunieron directivos de empresas con una gran proyección internacional. A partir de las conclusiones derivadas de los grupos de discusión, se elaboró un formulario para la recogida de datos cuantitativos mediante la realización de una encuesta en la que participaron 117 directivos de empresas con proyección internacional. La encuesta permite analizar cuál es el perfil de directivo, técnico, administrativo y expatriado en la empresa internacional actual. Permite conocer asimismo las principales fuentes de captación de personal capacitado para los puestos de trabajo mencionados, las necesidades pendientes de cubrir y las dificultades con las que se topan algunas empresas para satisfacer esas demandas.
Fuentes secundarias
Grupos de discusión
Revisión de la literatura existente
Expertos en internacionalización
Análisis de ofertas laborales
Directivos de empresas con proyección internacional
Encuesta
Encuesta enviada a una base de 957 empresas
Conclusiones
Análisis conjunto de los resultados y elaboración del informe
Gráfico 1. Diagrama 7
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4. Estudio exploratorio 4.1. Detalles técnicos del estudio exploratorio El estudio exploratorio se ha basado en la revisión de la literatura existente, en un análisis sistemático de las ofertas laborales publicadas en internet por varias organizaciones especializadas en selección de personal para la internacionalización y en la realización de dos focus groups. A continuación se aportan los detalles técnicos.
a) Estudio de fuentes documentales
b) Estudio de ofertas laborales
El estudio parte del análisis y la revisión de estudios, artículos e informes publicados por:
Se ha realizado a partir del análisis de 82 ofertas de trabajo publicadas en el entorno de internet por las principales organizaciones especializadas en selección de personal para la internacionalización (búsqueda efectuada de octubre del 2013 a marzo del 2014). Se ha analizado y estructurado la información relativa a los requisitos de las ofertas de trabajo publicadas en función de los siguientes conceptos: conocimientos, habilidades, actitudes, experiencia y retribución. La tabla 1 muestra las fuentes de ofertas laborales analizadas, el número de ofertas por fuente y el porcentaje que representan sobre el total recogido.
Escuelas de negocios y centros universitarios Consultorías especializadas Revistas especializadas y otros medios Académicos y especialistas Blogs de expatriados Webs de expatriados El listado completo de las fuentes consultadas se encuentra en el anexo 1.
Fuente
Núm. repeticiones
%
Infojobs Michael Page Page Personnel Icex Career Builder Otras*
36 13 6 6 3 18
49 % 18 % 8% 8% 4% 14 %
Total
82
100 %
*Incluye: Catenon, infoempleo, Talent Search People, Laboris, ICSA, Barcelona Activa, Trabajos.com entre otras. Tabla 1. Fuentes de las ofertas laborales analizadas
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Perfiles y competencias para la internacionalización
c) Focus group La realización de un estudio cualitativo basado en dinámicas de grupo ha permitido sacar conclusiones relevantes en relación con las tendencias en la selección y contratación de personas para el departamento de internacionalización y para procesos de expatriación. Asimismo, ha constituido la base para definir el cuestionario en cuanto a lenguaje y contenidos. Se han realizado dos reuniones de focus group. La primera con expertos y profesionales con contrastada opinión en temas relacionados con la selección de personal, la gestión de recursos humanos y las estrategias de expatriación. La segunda con un grupo de directivos de empresas internacionalizadas, con experiencia en equipos de exportación y en expatriación. El objetivo de las reuniones de grupo es obtener información relevante y de calidad que permita sacar conclusiones cualitativas y que, al mismo tiempo, pueda servir de base para definir la encuesta del estudio cuantitativo. En cuanto a la metodología empleada, un especialista en investigación de mercados ha dinamizado los encuentros a partir de un cuestionario semiestructurado que guía el discurso de la sesión. En el anexo 2 se incluye el protocolo para la realización del focus group. Las reuniones se celebraron el 14 de noviembre del 2013 en las oficinas de amec. A continuación se incluye la lista de los asistentes a cada uno de los focus groups.
Reunión de expertos: Albert Collado – GARRIGUES (socio codirector del Departamento de Derecho Fiscal y Tributario) Judith Sans – ERNST & YOUNG (socia del Departamento de Human Capital) Francesc González – ICSA (socio y director general de ICSA Grupo y director del Área de Consultoría) Toni Pinar – EADA / TEAM CONCEPT (socio fundador) Rafel Martínez – MERCER (socio director para la zona del Mediterráneo y worldwide partner) Eduardo Conde – SEELIGER Y CONDE (socio, consejero de SUMA CAPITAL, SGECR, consejero de EUROMANAGER, S.L.) Xavier Climent – ACC10 (director del Área de Cooperación Empresarial y Expansión Internacional) Reunión de empresas: Jaume Alsina – ENCOFRADOS ALSINA (coordinador/responsable de las áreas de negocio Nacional, Internacional y Marketing) Sergio Portugués – ESTEVE QUÍMICA (director de ventas) Agustí Escarré – ESCARRÉ (fundador y director) David Ruiz – MEDICLINICS (Export Area Manager para América y director de la delegación americana de SANIFLOW Corp.) David Cosculluela - NINCO (director general) El anexo 3 ofrece más datos sobre las trayectorias profesionales de los participantes en ambos focus groups.
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4.2. Resultados de la fase exploratoria 4.2.1. Marco conceptual Derivado del análisis exploratorio se definió el marco conceptual de la investigación. Las etapas del proceso de internacionalización contempladas y las actividades que se relacionan con dichas etapas se muestran en la tabla 2. Estadio inicial
Estadio de crecimiento
Estadio de implantación
Apertura de mercado Notoriedad de marca Aplicación de valores
Penetración/Facturación Posicionamiento de marca Transmisión de valores
Fidelización Consolidación de la marca Transmisión de valores
Prospectiva
Análisis de mercado
Análisis y control
Departamento de exportación
Departamento internacional
Departamento internacional + filial
Dirección del equipo comercial
Dirección del equipo internacional
Dirección de la filial Comunicación con la central
Tabla 2. Etapas del proceso de internacionalización
También, en lo relativo a la dotación de personal para filiales empresariales, se asume el enfoque desarrollado por Perlmutter (1969), según el cual las tendencias seguidas por las empresas internacionales en materia de provisión de personal se dividen en cuatro puntos de vista posibles (véase tabla 3). Etnocéntrico
Policéntrico
Geocéntrico
Regional
La organización dirige sus filiales extranjeras con directivos expatriados del país de origen
La organización gestiona sus subsidiarias extranjeras con nacionales de los países de destino
La empresa asigna a las operaciones extranjeras los directivos que considera más competentes, independientemente de su nacionalidad
La organización puede decidir dirigir sus negocios extranjeros con personas cuyo perfil se ajuste a la región concreta donde se desarrolla la actividad
Tabla 3. Enfoques para la provisión de recursos humanos
De la revisión de ofertas y los focus groups se deduce que las principales denominaciones de los perfiles en los departamentos de exportación son los que figuran en el siguiente listado: Perfiles directivos Area Manager Internacional Director comercial internacional Director comercial (país) Sales Manager 10
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Director de exportación / Jefe de exportación Retail Operations Director Gerente sector alimentación (país) Subdirector comercial (país) Export Area Manager / Export Manager Responsable de desarrollo internacional Delegado de ventas (país) Perfiles técnicos Comercial sénior de exportación Técnico comercial internacional / Técnico comercial de exportación Comercial internacional Técnico de expansión internacional Técnico en comercio exterior Técnico de marketing internacional Comercial Back Office Export Técnico de administración internacional
4.2.2. Principales conclusiones del análisis exploratorio Estructuramos los resultados en dos apartados: «Perfiles del departamento internacional» y «Perfiles de los trabajadores expatriados».
cionan son: ofimática, incoterms, conocimientos financieros y SAP. Existen criterios subjetivos que prevalecen sobre los conocimientos técnicos, como por ejemplo la capacidad de liderazgo y la «autogestión». Las competencias y habilidades solicitadas son, por orden: negociación (50 %), comunicación (36,50 %), comercial (33,80 %) y organización (32,40 %). El 62,20 % de las ofertas explicitan disposición a viajar y el 27 % solicitan actitudes proactivas, resolutivas, con iniciativa y liderazgo. La falta de relación entre la experiencia solicitada y la posición que se ofrece parece indicar que los factores internos asociados a la empresa (conocimiento y confianza) tienen más peso para las organización que la experiencia. El nivel de retribución se referencia en las ofertas para posiciones de cuadros intermedios y directores y se mueve en la franja de 21.000 € a 72.000 €, siendo la media de 35.500 €.
% sobre el total de ofertas Conocimientos
Título genérico Título sector Idiomas Otros
78,40 % 23,00 % 89,20 % 32,43 %
A continuación, la tabla 4 detalla la información recogida del análisis sistemático de las ofertas laborales en cuanto a competencias, habilidades y conocimientos necesarios en los departamentos internacionales.
Habilidades
Negociación Comunicación Comercial Organización
50,00 % 36,50 % 33,80 % 32,40 %
Del análisis de resultados destacamos que:
Actitudes
Persona proactiva, resolutiva, con iniciativa y/o liderazgo 27,00 % Viajar 62,20 % Otras 58,11 %
Experiencia
No exige experiencia 0-2 años 3-5 años Más de 5 años
Perfiles del departamento internacional
Más del 70 % de las ofertas de trabajo publicadas solicitan titulación genérica. El conocimiento de idiomas es básico e imprescindible. Saber idiomas no aporta valor de por sí, pero es indispensable si se quiere ser elegible para posiciones de internacionalización. La tendencia generalizada es la demanda de más de un idioma para una determinada posición. El 20 % de las ofertas para el departamento internacional concretan formación de sector o específica de área, principalmente formación en ingeniería (5 %), en comercio exterior o ADE (3 %) o máster en comercio exterior (2 %).
10,80 % 24,30 % 39,20 % 25,70 %
Remuneración media: 35.000 €
Tabla 4. Resultados del análisis sistemático de ofertas laborales
Los ámbitos de conocimiento que se explicitan en las ofertas publicadas están relacionados con conocimientos operativos. Por el orden en el que se men11
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Del focus group se derivan las siguientes reflexiones interesantes en lo relativo a las necesidades competenciales para la internacionalización: El estadio de internacionalización, los objetivos de la empresa y el proceso de adaptación de la empresa al mercado determinan la contratación de los perfiles denominados hunter o farmer.1 Los perfiles que se buscan deben adaptarse al estadio de internacionalización de la empresa. En la fase inicial suelen buscarse profesionales de perfil explorador o hunter, con habilidades de autogestión, comunicación y negociación. En fases de crecimiento se tiende a demandar líderes con habilidades de gestión de equipos. Por último, en fases de consolidación y mantenimiento, la necesidad imperante suele ser de perfiles de controlador o farmer, es decir, profesionales transparentes, estables y con gran conocimiento de la cultura de empresa y de la cultura del país de destino. Así, los perfiles hunter son adecuados para los objetivos de expansión de negocio, mientras que los farmer mantienen la presencia de la marca y sus valores en el mercado. En mercados con alto riesgo de adaptación se requieren perfiles hunter, mientras que los mercados maduros se nutren de perfiles farmer. La empresa trata de aumentar su ventaja competitiva mediante la contratación de personal para el departamento de internacionalización con valores y expectativas en la línea de la organización. La capacidad de transmisión de los valores de la empresa es un elemento crítico de éxito en la permanencia y los resultados del equipo de internacionalización. La formación en el modelo propio y único de cada empresa y en los valores corporativos aparece pues como un elemento principal, especialmente en las organizaciones con una mayor experiencia en procesos de internacionalización. La formación en valores y la promoción interna forman parte de la política de recursos humanos de organizaciones con una amplia experiencia internacional. Los directivos y cuadros intermedios forman el colectivo que lidera el proceso de internacionalización, para lo cual el talento y la formación son de especial importancia. Por su parte, los especialistas tienen un papel muy significativo en sectores que requieren personas expertas. De ahí que numerosas empresas valoren de forma especialmente positiva los perfiles técnicos con formación en management. Las competencias y habilidades necesarias para los departamentos de internacionalización son: Adaptabilidad cultural/social Comunicación Identificación de oportunidades Liderazgo 1.
Automotivación/Autogestión Compromiso Flexibilidad Rigor Trabajo en equipo Resistencia al fracaso Proactividad/Iniciativa Creatividad Visión comercial Las habilidades y competencias más difíciles de encontrar para los perfiles profesionales del departamento internacional son: Capacidad de comunicación Empatía Capacidad de análisis para identificar oportunidades Espíritu emprendedor combinado con comunicación Resistencia al fracaso, aprendizaje del fracaso Trabajo en equipo Liderazgo Multiculturalidad Automotivación Autogestión Autoestima
Perfiles de los trabajadores expatriados Del focus group se derivan las siguientes conclusiones respecto a la expatriación de profesionales: Se observa una tendencia a eliminar la dicotomía «mercado doméstico» versus «mercado internacional» a favor del concepto de «mercado global» y trabajo «por proyecto». El papel de un expatriado es actuar como agente de socialización y transmitir el know-how y los valores de la empresa. En situación de crisis económica, la expatriación se ha normalizado, de modo que la compensación que implicaba históricamente ha dejado de hacerse efectiva. Esta situación permite el acceso al trabajo de jóvenes en un mundo global. El riesgo de esta nueva tendencia es que a menudo se asigna la responsabilidad de actividades estratégicas (internacionalización) a profesionales con poca experiencia. En relación con el punto anterior, la empresa percibe la experiencia internacional que aporta la posición de expatriado como un valor añadido al cargo, casi como parte de la retribución, por lo que se han
Hunter se asocia con capacidades de explorador o cazador, mientras que farmer se relaciona con cualidades de mantenimiento y preservación.
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reducido de forma sustancial los privilegios históricos para el expatriado. No obstante, siguen estando mejor remunerados que en posiciones equivalentes en el país de origen. Solamente en determinados sectores, como el financiero, implica la expatriación realmente un upgrade de la posición en la empresa. La tendencia actual es contratar más directivos locales y menos expatriados debido al coste que acostumbran a suponer.
Necesidades actuales y fuentes de captación de talento Del análisis de las ofertas laborales para departamentos internacionales se derivan los resultados siguientes en cuanto a la captación de profesionales para la internacionalización: Los cuadros intermedios representan el 60 % de las ofertas publicadas por las empresas para departamentos de internacionalización, siendo el 40 % perfiles técnicos. No existe una relación directa entre la experiencia y el nivel de perfil que se solicita. El 39,20 % pide una experiencia de entre 3 y 5 años, mientas que un 25,70 % indica que la oferta se dirige a profesionales que superen los 5 años de experiencia. Un 24,30 % acepta una experiencia de menos de 3 años, y el 10,80 % no lo explicita. Por su parte, el focus group aporta las siguientes reflexiones sobre el proceso de captación de talento para posiciones profesionales relacionadas con la internacionalización: La vocación internacional de la empresa y la implicación del máximo responsable de la organización permiten optimizar los procesos de selección del equipo del departamento de internacionalización. Las decisiones sobre la incorporación de personas al departamento internacional las toman conjuntamente el director general y el responsable de área y recursos humanos, en caso de que exista tal departamento. En empresas de mayores dimensiones, la participación de la dirección general es menor. La formación in-company se percibe como importante, pero con una realidad distinta según el tamaño de la empresa. Para la pyme, la formación es el recorrido dentro de la empresa y, en cualquier caso, se ofrece a petición de la persona. En la gran empresa multinacional, en cambio, suele haber un desarrollo de carrera planificado.
concepto «emprendedor» es una actitud a la que la empresa aspira para los perfiles solicitados. La principal fuente de captación de talento para la internacionalización es la promoción interna. No obstante, es una posibilidad más factible en las empresas de mayores dimensiones. La empresa española sufre de inexperiencia cuando se trata de identificar talento dentro de la propia organización. Las fuentes de captación a través de la red son, por ahora, complementarias. Uno de sus usos puede ser validar el CV (en LinkedIn, por ejemplo). Infojobs es muy utilizado, pero resulta poco eficaz. Las bolsas de trabajo de las universidades se utilizan, pero no se sitúan entre las primeras opciones contempladas. Se requiere una elaboración previa de la demanda. Gana fuerza la captación a través de networking, sobre todo en posiciones técnicas de cuadros intermedios. El head hunting se usa poco, y la selección a través de empresas especializadas sólo para algunos cargos directivos. Los errores más habituales en la captación de talento son: No invertir. No tener proyecto estratégico. No conocer el mercado de destino. No tener paciencia (la maduración es lenta). Pensar a corto plazo. Dejar grandes proyectos en manos de los que menos saben. Generar expectativas que no se pueden cumplir. Ansia colonizadora. No respetar la cultura de destino. No conocer la cultura de la empresa. No vincular al DG con el proyecto. Buscar perfiles sin una reflexión previa sobre el estadio de internacionalización en el país. No comunicarse. Expatriar sin tener en cuenta la situación personal y familiar. No conocer ni adaptarse a la cultura del país de destino. No estar preparados para el fracaso y la frustración. No disponer de una metodología.
Hay margen para posicionar la Universidad en el top of mind de la formación necesaria para las posiciones del departamento internacional. La formación en formato máster aparece tímidamente como una opción, pero es poco evidente para las empresas. El 13
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5. Estudio cuantitativo
4%
5.1. Detalles técnicos del estudio cuantitativo
9%
A continuación se presentan las características técnicas de la encuesta realizada a directivos de empresas internacionales con el objetivo de contrastar las conclusiones extraídas del estudio exploratorio a nivel cuantitativo y con mayor representatividad.
77 %
Como base de la encuesta se utilizó el listado de 957 empresas que tienen relación con las instituciones que llevan a cabo el estudio. La encuesta se mandó por correo electrónico y luego se realizó un seguimiento telefónico para lograr el máximo número posible de registros válidos (de febrero a abril del 2014). Han resultado 117 encuestas válidas. Los objetivos básicos de la encuesta surgidos del estudio cualitativo y de la revisión de la literatura estructuran los principales apartados del cuestionario (véase el anexo 4), que se describen a continuación: La definición del perfil de director, técnico y administrativo del departamento internacional en términos de competencias y habilidades, conocimientos técnicos, formación reglada demandada e idiomas. La definición del perfil de expatriado en términos de competencias y habilidades. Necesidades actuales del departamento internacional y proceso de selección empleado por las empresas. Asimismo, dificultades para cubrir dichas necesidades. Datos complementarios descriptivos: sector de actividad, grado de exportación (en porcentaje de ventas, años que lleva exportando, número de implantaciones productivas y comerciales), estructura del departamento internacional (número de trabajadores en el departamento) y países de destino de la exportación y expatriación.
Industria
A continuación se presentan las características de las empresas encuestadas, incluida una descripción de su actividad internacional y la indicación de las que cuentan con trabajadores expatriados.
Construcción
Comercio/Retail
Otros servicios (p. ej. turismo)
Gráfico 2. Sector de actividad (n=115)
Datos básicos El gráfico 2 muestra la distribución de las empresas por sectores de actividad. El perfil de empresas del estudio pertenece mayoritariamente al sector industrial. El volumen de negocio de las empresas incluidas en la muestra tiene un rango de entre 100.000 € y 920.000.000 €. La media es de 38 millones de euros y la mediana es de 6 millones de euros.2 El gráfico 3 presenta la distribución de la muestra en lo relativo al volumen de negocio.
5.2. Resultados del estudio cuantitativo 5.2.1. Descripción de las empresas encuestadas
10 %
46 % 21 %
21 % 12 %
Microempresas 50M€
Gráfico 3. Volumen de negocio en 2013 (n=105)
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Perfiles y competencias para la internacionalización
Actividad internacional Las ventas al extranjero representan una media del 50 % de la cifra de negocio de las empresas encuestadas. El 95 % de la muestra vendió internacionalmente en 2013. El 5 % que no lo hizo, corresponde a empresas que han iniciado el camino de la internacionalización en 2014 (véase el gráfico 4).
Las empresas de la muestra presentan una media de 27 países a los que exportan, con un rango entre la empresa que acaba de iniciar la internacionalización y la que exporta a 138 países. El gráfico 6 presenta el número de países a los que exportaron las empresas encuestadas.
24 %
25 %
22 %
46 14 % 46
30 %
8%
26 % 20 %
10 % 5% 0%
75 %
Gráfico 4. Porcentaje de ventas internacionales en 2013 (n=106)
Las empresas de la muestra, de media, iniciaron su actividad internacional hace 20 años, con un rango que va desde la empresa que acaba de iniciar su internacionalización hasta la que hace 138 años que hizo lo propio. El gráfico 5 presenta la distribución de las empresas de la muestra en función de los años transcurridos desde el inicio de su actividad exportadora.
El número de implantaciones productivas y comerciales en los países de destino es indicativo del estadio de internacionalización de las empresas. Los datos (véase la tabla 5) muestran que un 64 % de las empresas encuestadas tienen alguna implantación comercial y el 41 % alguna implantación productiva. Si nos centramos en las que tienen más implantaciones, identificamos que un 5 % de la muestra posee más de 10 implantaciones productivas y un 6 % más de 10 implantaciones comerciales. En el extremo opuesto, un 64 % no tiene ninguna implantación productiva, un 46 % ninguna implantación comercial y el 40 % no tiene ninguna implantación (ni productiva ni comercial). El país destacado como principal destino de las exportaciones de las empresas encuestadas es Francia (26 %), seguido de EE.UU. (9,6 %), Marruecos (6,7 %), Alemania (5,8 %) y México, Rusia y Turquía (con un 4,8 % cada
26 %
Número de implantaciones
29 %
16 %
16 %
7% 50 años
Gráfico 5. Años transcurridos desde que se inició la internacionalización (n=103)
Ninguna Hasta 5 Entre 6 y 10 Entre 11 y 15 Entre 16 y 20 Más de 20
Productivas 59 (64 %) 27 (29 %) 1 (1 %) 0 (0 %) 1 (1 %) 4 (4 %)
Comerciales 44 (46 %) 39 (41 %) 6 (6 %) 2 (2 %) 1 (1 %) 3 (3 %)
Tabla 5. Número de implantaciones productivas y comerciales en 2013 15
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uno). La tabla completa de esta clasificación puede consultarse en el anexo 5. Por otra parte, los países que se encuentran en las primeras cuatro posiciones en cuanto a exportación para las empresas encuestadas son Francia, nuevamente, con un 14,2 %, y a continuación EE.UU. (6,5 %), Alemania (6,2 %), el Reino Unido (6 %) y México (6 %). La tabla completa se incluye también en el anexo 5. El número de trabajadores del departamento o área internacional es un elemento clave en el proceso de internacionalización de las empresas. La muestra presenta empresas que tienen mayoritariamente (un 69 %) un equipo de menos de 5 personas en el área internacional y sólo un 14 % cuentan con equipos de más de 10 personas (véase el gráfico 7).
Número de trabajadores expatriados Ninguno 1 2 3 4 5 Más de 5
91 (82,7 %) 6 (5,5 %) 6 (5,5 %) 2 (1,8 %) 2 (1,8 %) 1 (0,9 %) 2 (1,8 %)
Tabla 6. Número de trabajadores expatriados en 2013 (n=110)
Años transcurridos desde que empezó la expatriación de trabajadores Hace 5 años o menos Entre 6 y 10 años Entre 11 y 15 años Entre 16 y 20 años Más de 20 años
9 (42,9 %) 5 (23,8 %) 3 (14,3 %) 2 (9,5 %) 2 (9,5 %)
69 % Tabla 7. Años transcurridos desde que empezó la expatriación (n=21)
16 % 30
Gráfico 7. Número de personas en el departamento internacional (n=110)
Expatriación de trabajadores Si nos centramos en el número de trabajadores expatriados en 2013, identificamos que las empresas encuestadas presentan unos índices de expatriación reducidos. El 83 % no tenía trabajadores expatriados en 2013 y sólo un 2,7 % tenía cinco o más trabajadores expatriados (tabla 6). Los datos sobre expatriación se complementan con la información recogida sobre los años transcurridos desde la primera expatriación de trabajadores, según los cuales el 43 % de las empresas hace menos de 5 años que empezó la expatriación y un 33 % la inició hace más de 10 años (tabla 7). En este punto, nos centramos en las empresas que tienen actualmente trabajadores expatriados y analizamos sus características. A continuación se destacan sus principales rasgos: La media y mediana de volumen de negocio de las
empresas que expatrían es de 89 y 35 millones de euros respectivamente, muy superior a la media y mediana de toda la muestra, de 39 y 6 millones de euros respectivamente. El porcentaje de ventas internacionales medio es del 65 % para las empresas que expatrían trabajadores, frente el 50 % global de la muestra. Un análisis detallado de la distribución de ventas internacionales pone de manifiesto que todas las em41 %
>75 %
26 % 18 % 20 %
51-75 %
41 %
26-50 %
