Paso a paso



En este módulo vamos a unir todos los temas de Trabajo Estandarizado que hemos aprendido hasta ahora, de una manera simple y paso a paso. Antes de que hablemos del Trabajo Estandarizado tipo 2 o Trabajo Estandarizado con aplicación a modelos mixtos, queremos que tengan una comprensión sólida del Trabajo Estandarizado de tipo 1. Mucho de lo que veremos en este módulo ya lo han visto anteriormente. Simplemente trabajaremos en unificar todo paso a paso.

Arriba vemos cómo se ve actualmente nuestro proceso antes de ser mejorado. Esta empresa en particular opera de forma tradicional, es decir por lotes y colas. Y también podemos ver claramente que el plano no está diseñado para que el trabajo fluya fácilmente. Esta empresa también está saturada de retrasos en sus envíos a tiempo causadas en su mayoría por largos Tiempos de Entrega. Además están presentes los 7 diferentes tipos de desperdicios en esta ‘manera de hacer las cosas’. El equipo comenzó a usar el diagrama de Spaghetti para demostrar el desperdicio de movimiento y de transporte. Y aunque no lo pueden ver en este diagrama, también existe mucho inventario entre los procesos, además el material es transportado en grandes lotes. Y lo que es más, los desbalances en los Tiempos de Ciclo del proceso tienen como resultado esperas largas. Y lastimosamente, los defectos son detectados normalmente días después lo cual hace aún más difícil poder encontrar las causas raíz. Y debido a que los procesos no están conectados, no hay señales claras para jalar o Kanban y esto tiene como resultado la sobreproducción además de procesamiento innecesario como por ejemplo hacer duplicados y configuraciones impropias en las máquinas, provocando así más desperdicios. Al crear Trabajo Estandarizado, eliminaremos muchos de estos desperdicios y estableceremos una base para la mejora a largo plazo. Así que comenzaremos calculando el Takt Time, el cuál es el ritmo al cual el cliente compra nuestro producto. En nuestro ejemplo, esta empresa trabaja 1 turno por día con 8.5 horas por turno. Todos se toman 30 minutos de descanso y otros 30 minutos para el almuerzo. El cliente Paso a paso

pide 110 piezas por día. Muy bien, con esta información el equipo pudo usar la calculadora de Gemba Academy para calcular el Takt Time, y el resultado fue de 245 segundos por pieza. Si ustedes quieren una explicación más detallada de lo que es el Takt Time y cómo calcularlo, puede consultar nuestro curso Transformando su Cadena de Valor. El siguiente paso que realizó el equipo fue determinar la Secuencia de Trabajo y al mismo tiempo calcularon el Tamaño Óptimo del Personal (Optimal Crew Size).

Para hacer esto, el equipo realizó estudios de Tiempo y así poder obtener cuál era el Ciclo de Tiempo Manual y Ciclo de Tiempo Automático. Observaron estos tiempos directamente, utilizando cronómetros y una cámara de video. Además, cuando incluyeron el tiempo de desplazamientos caminando se dieron cuenta que el Total de Tiempo Manual y el Tiempo caminando era de 702 segundos. Y una vez que supieron su Takt Time y los Tiempos de Ciclo Manual total, pudieron calcular el Tamaño Óptimo de Personal de los equipos que necesitaban representándolo con la letra P y dividiendo el Tiempo de Ciclo Manual entre el Takt Time. Obtuvieron como resultado un Tamaño Óptimo de Personal de 2.8 personas, el cual fue redondeado a 3 personas. Ahora, si el resultado hubiera sido de 2.1 el equipo hubiera trabajado muy duro para reducir el Tiempo de Ciclo Manual para poder desocupar operadores y agregar valor de trabajo en otras áreas donde se necesitan. Después de determinar la Secuencia de Trabajo es tiempo de arreglar los procesos y el equipo en la secuencia que flujo como podemos ver en este plano:

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Pueden consultar el módulo de Flujo Continuo en nuestro curso Transformando su Cadena de Valor para más detalles de cómo hacer la transición de un proceso de una sola pieza. Y como lo mencionamos en módulos anteriores, no es necesario anotar los Tiempos de Ciclo dentro de cada caja de proceso, pero pueden hacerlo si creen que es necesario. El siguiente paso es balancear la carga de trabajo entre los tres operadores. Y para poder balancear los Tiempos de Ciclo vamos a seguir estos cuatro pasos: El primero es trabajar en identificar y eliminar cualquier paso o actividad innecesaria del proceso. Por ejemplo, si hay algo que se necesita hacer que no agrega ningún valor al producto final, debemos trabajar para eliminarlo. Pregúntense a sí mismos si a su cliente le importa ese paso, o mejor aún, si su cliente estaría dispuesto a pagarle por esa actividad adicional. Si la respuesta es no, es una señal de que necesita deshacerse de ese paso. En el paso número dos, combinaremos las tareas cuando sea posible. Por ejemplo, si un operador tiene tiempo libre, deberían recibir un entrenamiento cruzado para hacer varias actividades para que ayuden en otras áreas cerca de ellos. El tercer paso es reorganizar el lugar de trabajo de tal manera que se puedan reducir desperdicios. Por ejemplo, si un operador pasa varios minutos caminado de un lugar a otro buscando sus herramientas, tenemos una gran oportunidad de simplemente mover la caja de herramientas más cerca de su área de trabajo. Y finalmente, el paso cuatro es simplificar la forma de trabajar. Una de las maneras más comunes de lograr esto es implementando automatización simple. Y déjenme explicarles esto, ya que este consejo puede ser mal interpretado fácilmente. No les estamos proponiendo que salgan a comprar varios robots sofisticados para reemplazar a sus trabajadores. Automatizar significa implementar soluciones simples y hechas en casa para poder liberar al operador y así pueda desempeñar más actividades con valor agregado. Y siguiendo estos cuatro pasos, casi todo proceso puede ser mejorado y balanceado al Takt Time. Y así es como nuestro equipo balanceó la carga de trabajo entre los tres operadores. Observen como los Tiempos de Ciclo están por debajo del Takt Time. Ahora, mientras el equipo continua con el proceso Kaizen, están buscando Paso a paso

maneras de balancear el trabajo aún mejor, ya que les gustaría ver a todos los operadores trabajando al 95% del Takt Time, permitiéndoles la misma flexibilidad para detener la línea en caso de que resulte algún problema y evitar que impacte negativamente las entregas a tiempo de los clientes. Una vez que el Tiempo de Ciclo se ha balanceado, es hora de dibujar la Secuencia de Trabajo y las rutas de movimiento en la Hoja de Trabajo Estandarizado como se ve abajo:

Cada operador, identificados con los óvalos color verde, tiene su Secuencia de Trabajo dibujada. En otras palabras, hemos señalado claramente cuáles son los ‘pasos de baile’ de cada operador. Muy bien, el tercer requisito de Trabajo Estandarizado es definir el Trabajo Estándar en Proceso (Standard Work In Process) que se requiere para mantener el proceso al ritmo del Takt Time. El primer componente de nuestro SWIP es asegurarnos de tener por lo menos una pieza SWIP disponible para cada operador. En nuestro ejemplo, esto significa 3 piezas de SWIP ya que este proceso tiene 3 operadores trabajando en él. Y así es como se ve la hoja o tabla de Trabajo Estandarizado con las 3 piezas de SWIP agregadas. Después nos enfocaremos en las partes en las máquinas con ciclos automáticos. Para calcular el SWIP en estas máquinas dividimos el Tiempo de Ciclo Automático entre el Takt Time y también debemos redondear el número siempre. Así que en nuestro ejemplo, tenemos tres procesos y vemos que el proceso de secado toma 600 segundos del Tiempo Automático requiere 3 piezas de SWIP. Y así es como dibujamos estas 3 piezas de SWIP en nuestra Hoja de Trabajo Estandarizado. Observen como señalamos el SWIP en el proceso de curado con una X y un 3 en lugar de dibujar tres símbolos diferentes. Finalmente, el tercer componte para el cálculo del SWIP, nos lleva a examinar partes en los procesos por lotes como en nuestro ejemplo donde se envían partes a un proveedor externo para ser procesados antes de regresar a nuestras instalaciones. Ahora, cuando este es el caso, calculamos el SWIP dividiendo el Lead Time o Tiempo de Entrega entre el Takt Time y el resultado lo multiplicamos por dos. Así que en nuestro ejemplo dividimos nuestro Tiempo de Entrega de 27,000 segundos entre 245 segundos de Takt Time y nos da un resultado de 110 piezas. Después multiplicamos 110 por 2 ya que necesitaremos partes para trabajar en ellas Paso a paso

mientras que otro lote está siendo procesado por el vendedor. En total, este lote para este proceso requiere de 220 piezas de SWIP para mantener un flujo continuo. Entonces cuando agregamos los diferentes tipos de Trabajo en Proceso Estandarizado nos damos cuenta que se requieren 228 piezas para este proceso. Anotamos esta información en nuestra Hoja de Trabajo Estandarizado. Después de identificar nuestro Trabajo Estándar en Proceso o SWIP estamos listos para calcular nuestro Lead Time o Tiempo de Entrega del proceso basados en nuestro Trabajo Estandarizado. Y les repito, esto solo es aplicable a organizaciones que están comprometidas al cien por ciento con el Trabajo Estandarizado. En otras palabras, una vez que una organización ha calculado su Takt Time, medido y balanceado sus Tiempos de Ciclo, ha calculado su Tamaño Óptimo del personal y calculado su SWIP, estarán listos para calcular su Tiempo de Entrega basados en esta información. Recordarán que el SWIP de nuestro proceso es de 228 piezas y el Takt Time es de 245 segundos por pieza. Entonces cuando multiplicamos las 228 piezas por 245 segundos que toma cada pieza, obtenemos que nuestro Tiempo de Entrega o Lead Time es de 55,958 segundos lo que equivale a 15.5 horas. En otras palabras, nuestro Tiempo de Entrega para este proceso si es operado vía Trabajo Estandarizado es de aproximadamente 16 horas. Muy bien, y hemos dejado lo mejor para el final, hay dos cosas de las que quiero que hablemos, la verificación de Seguridad y Calidad. Bueno, lo primero que tenemos que hacer es identificar en qué parte del proceso debe estar ubicada la verificación de calidad. Por ejemplo, vemos que el operador B tiene una verificación de calidad en los pasos 1 y 7. Esto no significa que él o ella no se enfocarán en la calidad en otros lugares pero tendrán que prestar atención especial en estas dos locaciones. Y aquí están las locaciones de precauciones de Seguridad que se necesitan observar. Por ejemplo, el operador A necesita tomar extra precauciones de seguridad en el paso 2. En este punto, el equipo va muy bien con relación al Trabajo Estandarizado, pero aún hay unas cuantas cosas en las que se quieren enfocar al continuar. Por ejemplo, trabajarán para crear una Tabla de combinación de Trabajo Estandarizado para cada operador y además de una Hoja de Instrucción de Trabajo Estandarizado que colocarán en el área de trabajo. Es muy buena idea colocar estos documentos en un lugar donde puedan ser visible desde fuera del área de trabajo, ya que los operadores deberán ser entrenados y las formas estarán ahí más para propósitos de auditoria y para revisión en caso de que surja algún defecto o problema. Y finalmente es muy importante celebrar el éxito alcanzado por el equipo. Y quiero enfatizar que la implementación del Trabajo Estandarizado no es una tarea fácil, así que tómense el tiempo para celebrarlo. Pero, una vez terminada la celebración, es muy importante detenerse y pensar “esta es la peor situación en la que hemos estado”, es decir, el Trabajo Estandarizado es un proceso dinámico y siempre necesitará ser mejorado. Y al pensar que es la peor situación en la que hemos estado, toda la organización se dará cuenta de la importancia de la Mejora Continua.

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