Profesor: Gerardo Gilsanz
La nueva Organización Digital
INDICE
• Metaarquitectura de las organizaciones digitales • Organización Digital: • Nuevas formas de estructura. • Nuevas formas de Trabajo. • El nuevo Job design.
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< Organisation Design & Performance Management >
Introducción
“Any company designed for success in the 20th century si doomed to failure in the 21st”
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Introducción
Siglo XX vs. Siglo XXI
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Introducción
Las marcas de las empresas de éxito en el SXX 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Jerarquía y Matricialidad Guiadas por el P/L Planificación estratégica Procesos y procedimientos inflexibles Innovación desde dentro Muchos empleados fijos y muchos activos Y su fin es la “creación de valor para el accionista”·
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Introducción
Un caso “clásico”
Vs.
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Metaarquitectura de la Organización Digital
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Los fundamentos de la Organización Digital Digital
1.Tienen un Propósito 2.Se desmaterializan 3.Son sociales 4.Basadas en datos 5.Fundamentadas en la competencia y el compromiso 6.Se arriesgan www.isdi.es
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1. El Propósito
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1. El Propósito
Apple: "To make a contribution to the world by making tools for the mind that advance humankind." Google: “To organize the world`s information“ Nestlé: “We enhance lives with science-based nutrition and health solutions for all stages of life, helping consumers care for themselves and their families”
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1. El Propósito
• Debe ser aspiracional • Debe ser inspiracional • Walk the talk
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2. La desmaterialización
• Las sedes: “Corporate HQ is an anacronism” (HBR, 2015)
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2. La desmaterialización
• Las personas: “La gig economy”
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2. La desmaterialización
• Las personas: “La gig economy”
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2. La desmaterialización • Las personas: No importa lo que pienses: el talento se te está quedando obsoleto a ojos vista. La vida media del skill se desploma. “No importa lo que pienses: el mejor talento no está en tu empresa, no habla tu idioma, no está en tu país, tiene otro trabajo, no le conoces y probablemente no te conoce” Cuanto más “data based”, más desmaterialización.
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2. La desmaterialización • Los Activos: Tendencia creciente a externalizar salvo lo más esencial (Apple). Ahora se pueden escalar los activos local y globalmente. Y ser más ágiles. Y evita los costes ocultos.
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3. Social Business • La importancia de las comunidades: estamos en la era de las “trait communities”: El propósito debe conectar, debe ser el “pull” de la comunidad. Hay que nutrirlas. Hay que darla una plataforma. O usar las existentes. • Los empleados como embajadores en las redes. Las redes internas! • La colaboración y la competición.
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4. La información y el dato
• SMAC technology
• Del machine learning al Deep learning • Strategical y tactical Workforce Planning • Data based ADN.
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5. Competitividad y compromiso
• Rankings como clave del compromiso. Externos e internos • Que la gente vote y opine! • Uso de gamificación inteligente. Externa e Interna
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5. Competitividad y compromiso
• Métricas accionables (que sean causa/efecto), accesibles y auditables. Y pocas • Real Value KPIs (NPS, monetización, usos repetidos…VS. descargas o visitas). • OKRs • LCV, CAC • Feedback rápido
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6. El riesgo
• El riesgo controlado: “The biggest risk nowadays is not taking any risk” • Lean Start Up: Fail fast and fail often. Quiere decir que iteres siempre cara al cliente. • Design Thinking • Think big
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• Organización Digital: • Nuevas formas de estructura. • Nuevas formas de Trabajo.
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1. Introducción La organización Tradicional Todos los empleados ocupan una posición, que determina qué tareas y responsabilidades tenemos encargadas
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Las posiciones pertenecen siempre a determinadas “cajas” (unidades); las cajas siempre se estructuran de acuerdo a una jerarquía
Las unidades también tienen vida, se relacionan entre sí más allá de la jerarquía. Necesitan unas reglas de juego para funcionar correctamente
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2. Job Design Determinar tareas y responsabilidades Regla Sencilla para mejorar la organización tradicional ¡¡ Favorecer la polivalencia cuando diseñemos las tareas y responsabilidades de un puesto !!
• Evita los cuellos de botella. Permite gestionar la variabilidad de las cargas de trabajo, las crestas y los valles. • Limita la aparición del “genio indispensable”. • Reduce el riesgo de pérdida de conocimiento. • Favorece la motivación del empleado que ocupa el puesto. Reduce la monotonía y favorece la asunción de responsabilidades.
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2. Job Design Determinar tareas y responsabilidades, pero sin ser superficiales A veces no se hace bien. En unos pocos casos es preferible especializar
• Polivalencia multidisciplinar: Funciones sin relación entre sí. • Polivalencia forzada: las responsabilidades y tareas son muy genéricas. • Polivalencia engañosa: se busca la polivalencia para enmascarar la falta de capacidad.
Y además existen casos en que la especialización es conveniente por necesidad de foco (analista de riesgos), por necesidad de habilidades específicas (medición de capital) o por escala (tareas muy industrializadas). www.isdi.es
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3. Charts Design Reglas Sencillas para mejorar la organización tradicional 1. 2. 3.
Maximizar el span Minimizar los niveles No fragmentar las responsabilidades
• Favorece la comunicación. • Evita los silos. • Optimiza el coste para la empresa. • Minimiza el desgaste directivo. • Los procesos y la información fluyen de forma eficiente.
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3. Charts Design
1.
Maximizar el span
Atendiendo a las características propias de las funciones de cada departamento
No se trata como dicen algunas consultoras de establecer spanes tipo para todas las áreas, sino de fijar mínimos que variarán atendiendo a: 1 - La dispersión geográfica de los subordinados. 2 - La dispersión de las funciones (cuanto más similares, más span es posible). 3 - La naturaleza de la supervisión en la función: si es sólo repartir trabajo, cabe mas span, si requiere análisis y diseño de soluciones, menos. 4 - El jefe trabajador: si el supervisor tiene cartera propia, o proyectos propios, el span debe ser menor. Pero ello debe ser por diseño, no porque las cosas salen así… 5 - Si tiene subordinados funcionales, o externos o tiene agenda de representación en foros externos. 6 – Asistentes o gabinetes. www.isdi.es
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3. Charts Design l
2. Minimizar los niveles
Atendiendo a las características propias de las funciones de cada departamento
No se trata de establecer niveles tipo para todas las áreas, sino de fijar máximos que variarán atendiendo al SPAN adecuado y a las posiciones necesarias para llevar a cabos las funciones de dicha área
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3. Charts Design 3. Defragmentación: No fragmentar las responsabilidades
Pero atendiendo a los objetivos/problemas de las áreas funciones.
Pero existe fragmentación de diseño que podría justificarse por varios motivos: 1)
2) 3)
Fragmentación de proceso: se fragmenta una función por “pasos del proceso”. Por ejemplo la separación en su momento de ITBPs y DyD; el objetivo es obtener “máximos parciales”. Se usa cuando se piensa que uno de los pasos funciona mal. Fragmentación por finalidad: cuando una misma función tiene 2 finalidades distintas. Por ejemplo Contabilidad (finalidad control) del Área Financiera (optimizar el balance). Fragmentación por foco: la misma función se separa por cliente/por producto/etc. cuando se quiere asegurar una atención especial. –vale para negocios o DyD… También los monoliners.
Y además a veces se produce fragmentación de diseño que debemos evitar 1) 2)
Personigramas: Fragmentación por acogida: por fusiones o adquisiciones (el error es eternizarla),
Y el que la fragmentación por diseño de buenos resultados, está por ver y hay que probarlo!!! www.isdi.es
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4. Roles y responsabilidades Más allá de la jerarquía: roles y responsabilidades
Roles y Responsabilidades claros
En muchos casos necesitamos reglas de juego claras; tenemos complejidad adicional a la mera jerarquía en la relación entre unidades y jefes
Algunas de las relaciones son:: 1) 2) 3) 4) 5)
Cliente/proveedor: unidades que dan/reciben recursos, información, etc. de otras Definidor/Ejecutor: unidades que dan/reciben herramientas, políticas, etc. Facultador/Delegado: unidades que ejecutan con “permiso” muchas veces no explícito funciones de otras. Coejecución: orquestadamente determinadas unidades ejecutan la misma función.. ….
Cuando en una Unidad recaen relaciones funcionales, geográficas, de producto, segmento, etc. se produce la matricialidad. En multinacionnales casi inevitable
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5. El problema de la Matricialidad Los 4 tipos de Multinacional (Mckinsey) Holding Financiero
Coordinador
Codependencias
Arquitecto Estratégico
Integrado
Cómo instrumentamos esta relación. Evitando introducir burocracia adicional y modulado según la naturaleza de la función
El modelo implica doble reporting, sin embargo debe modularse según el fin último de la transversalidad de cada función
Práctica BBVA: La codependencias e establecen sobre 4 procesos, utilizando el esquema RAPID
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6. Las nuevas organizaciones
Sólo el 38% de las empresas del mundo se organizan aún por funciones Sólo el 24% de las grandes multinacionales se organizan aún por funciones (> 50.000 FTEs) Actualmente el rediseño organizativo es la procupación nº 1 de las empresas
El 93% se están reestructurando o tienen planes para hacerlo
Fuente Deloitte Global Human Capital Trends 2016
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6. Las nuevas organizaciones La evolución de las organizaciones Red Organizations Amber Organizations
Yellow Organizations Green Organizations
Teal Organizations
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6. Las nuevas organizaciones Las organizaciones verde-azules Se basan en la autonomía
Se autoorganizan
Se fundamentan en el equipo, la tarea y la iniciativa
Staff Mínimo
Coordinación vía: • Acuerdos directos • Reuniones ad-hoc • Procesos • Redes Sociales • Delegación inversa (oficiales de enlace, roles específicos – halocracia-) • Advice processes de toma de decisión www.isdi.es
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6. Las nuevas organizaciones Tipos de organizaciones verde azules
1. Mixtas (Team of Teams) 2. Orden Espontáneo puro 3. Orden espontáneo mediante Individual contracting 4. Halocracia 5. Parallel Teams
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6. Las nuevas organizaciones Network de Equipos
Rol de los Senior Leaders
Organizados en torno a un cliente, o mercado o una misión Dirigidos por un experto en el asunto, no por un “professional manager”
El equipo decide sus objetivos y se autoorganiza, teniendo en cuenta la estrategia o el plan de negocio Construye centros de información o de servicios “al servicio” de los equipos, más “tradicionales!” Utiliza figuras tipo “oficiales de enlace” “scrum masters”, etc. Para la relación con el exterior
Rotación continua de personas y de equipos Safe Havens Muy adecuadas para IT, Customer Experience, Desarrollo de Negocios, Task Forces, Organización… El resto de áreas debe aproximarse (CoIs o CoSs) www.isdi.es
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6. Las nuevas organizaciones Network de Equipos Valores y Cultura Objetivos Claros
Transparencia total
Recompensa por habilidades y resultados, no por posiciones
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7. Organizaciones disruptivas
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Ejemplo de “Orden Espontáneo” Los empleados deciden en qué proyectos trabajan. No existe el concepto jefe de departamento. Prohibido hablar/penalizar fallos. Las personas y los equipos deciden si contratan o no . La gente puede elegir en qué equipo trabajar y con quién.
Welcome to Flatland. Imagine a company where everyone is equal and managers don't exist. A place where employees sit where they want, choose what to work on and decide each other's pay. Then, once a year, everyone goes on holiday together. (BBC on Valve) www.isdi.es
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7. Organizaciones disruptivas
Morning Star’s goal is to create a company in which all team members “will be self-managing professionals, initiating communications and the coordination of their activities with fellow colleagues, customers, suppliers, and fellow industry participants, absent directives from others.”
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Ejemplo de “Individual contracting” (orden espontáneo) Todo el mundo es jefe. Negocias tus responsabilidades con otros jefes Como jefes, pueden innovar, adquirir activos para la compañía “Colleague Letter of Understanding”. Carta que cada uno firma la forma en la que va a desarrollar su misión. Quienes estén afectados por ello deben dar su OK explícitio. Te evalúan tus peers
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7. Organizaciones disruptivas
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Ejemplo “canónico” de “halocracia” o (Nested teams). No hay jefes oficialmente. Se abole la jerarquía, ni consensos ni comités. No hay job descriptions. Se dan roles y libertad total para ese rol. Se organiza en círculos. Son 400 aprox. Cada círculo define sus roles y objetivos Los jefes se dedican a la cultura. Y si no encajas te pagan por irte. Cultura de decisión e iniciativa. Solo se admiten NOS a las ideas con datos por delante
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7. Organizaciones disruptivas Halocracia: círculos, supercírculos y como ser cabeza y cola a la vez
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7. Organizaciones disruptivas
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Ejemplo “canónico” de “Parallel teams. Se organiza por clientes: literalmente (equipo BMW, equipo Audi, etc.) No hay área de personal, ni middle management. Cada equipo tiene sus RRHH, compras y desarrollo de producto. Tienen un team coach, con labores de oficial de enlace y resolución de problemas Hay Support teams: fundición de cobre, nómina, inmuebles (funcionan para los demás)
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8. NFTs
1. Sin directivos 2. Open Spaces 3. Virtualización (HPDS´s) 4. Socialización 5. Teletrabajo
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• El nuevo Job design.
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1. Modelos Retributivos
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1. Modelos Retributivos
Fuente: The enterpreneur&Glassdoor
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1) Google: Perks include free food, massages, offsite trips to places like Vegas and Hawaii, and a flexible work schedule, although according to one senior software engineer the company environment is so outstanding that "you don't really want to leave campus." 2) Costco: Employees rave about the benefits, which include "Great health and dental insurance plan, 401k, paid vacation, paid holidays and paid sick time for both part time and full time employees." In addition, pay is "competitive," "raises are based on hours worked," and workers receive "twice a year bonuses after you hit top pay." 3) Facebook: A job offer at the social network comes with access to an "onsite healthcare, chiropractor and acupuncture." Additional "fantastic benefits" include three free meals a day, snacks, CalTrain passes, and regular team happy hours. "The list goes on and on," writes one software engineer. 4) Adobe: The pay is "equitable if not better than peer companies" and the company offers pet insurance. Facilities get rave reviews, as does Adobe's vacation policy: “We have 28 days of vacation & receive a sabbatical every 5 years," writes an executive assistant. 5) Epic Systems: Calling all recent grads: "The pay is great fresh out of college, and there are lots of nice benefits (eg. weekend travel, hotel and airline points)," writes one employee. Health insurance "is obviously a huge win here," says a project manager, while the company's atmosphere is described as "relaxed" and "beautiful." 6) Intuit: Perks include days of for non-profit work, on-site amenities and a flexible work schedule. Also? The companies 401k plan has "the most handsome match policy I've ever seen," writes a sales rep. 7) USAA: The company's "excellent benefits" include an eight percent dollar for dollar matching for its 401k program, and $5,000 towards approved education costs. Apparently, the bonuses aren't bad either. 8) Chevron: The energy corporation will pay "75 percent of any degree or training you wish to pursue" as long as it's in some way related to your role in the company, says an IT manager. In addition, the company culture is "genuine" and "friendly." 9) Salesforce.com: Perks include "stocked kitchens, gym reimbursement, and trips to Hawaii," writes an account executive. The company will also pay for 48 hours of volunteer work in the community, and will "double any charitable donations via the salesforce Foundation." 10) Monsanto: Employees praise the fringe benefits, including daily free meal. While the company helps manage work life balance, when you do stay late, you are "compensated for long work hours," writes an employee.
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1. Modelos Retributivos
Total Reward
EVP
1. Salario 2. Beneficios 3. 4.
Desarrollo profesional Formación/Empleabilidad
3.
Meaningful Job
3. 4. 5.
Conciliación NFTs RSC/Diversidad/Voluntariado
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1. Modelos Retributivos
Purpose – Employer Branding
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1. Modelos Retributivos The skills that people are learning and bringing to the organization will be encompassed in a badge, and then we’ll have what we call compensation badges, and so if you earn those compensation badges, that’s what will define your compensation. We’ve started by building out our own portal, basically, that holds these badges, and we’re having employees submit the different skills that they’re using day-to-day in their jobs. Then we’re looking at those badges, and we’re creating a system to bring all those badges together so we can get a clear, concise badge for the different things that are going on, which we believe will help build transparency within compensation and allow people to see what are the skills I need to—like if I want to do what Hollie is doing, if somebody says I want to do what Hollie is doing, you’ll be able to see my badges and what I’ve done in my career, in my experience at Zappos, outside of Zappos and what that leads to in the course of badging and then also pay because pay comes with each of those badges
Choose your own adventure
So we don’t have bonus targets. We give you one number, and that’s your number. If you want to put all of that toward stock options, you can. If you want to keep it all as cash, you can. But again, in our freedom and responsibility culture, letting people make their choices and treating them like grownups, it’s your choice. Some people really like equity and value that highly. Other people, cash is king. We let our employees make that choice.
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We give you a number
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2. Performance Management
1
Vs.
2
Pasado vs futuro
3
Gauss vs Pareto
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2. Performance Management
4
Habilidades y competencias vs Acción
5
Jefes vs. Otros
6
Un sistema de moda: OKRs (3x3x3)
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2. Performance Management
Fuente: CEB
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2. Performance Management 84% de las empresas han/están modificando el Performance Management en 2016 Muchas han eliminado las puntuaciones: + Mejor calidad de las conversaciones + Tiempo de feedback informal + Diferenciación en el salario + Mejor engagement y clima Pero al cabo de poco tiempo: - El feedback de calidad se reduce (15%): los supervisores no saben explicarse (qué hiciste bien y cómo puedes mejorar) - El tiempo de feedback se acaba reduciendo (por lo mismo) - Empeora la percepción de la diferenciación salarial (8%) - El clima y el engagement vuelven a caer (6%): no hay adecuado reconocimiento ni recompensa, no se definen expectativas….
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2. Performance Management Características de los nuevos procesos • •
Ongoing, not episodic • Forward looking Peer, not just manager
CEB
Each unit and employee sets their own goals by “linking up” to the organization’s objectives. This step avoids having to wait for each level above to complete its cascade and allows for a more direct line of sight between an individual’s goals and the organization’s objectives. · Employees and managers collaborate to set three to five performance goals that clearly relate to the organization’s priorities. Goals should be brief and include only the most important results the employee is expected to achieve. · Goals are based on the time horizon for which the employee and manager have line of sight. Quarterly goals are a good standard, as three months is enough time to accomplish a significant result, and revisiting goals each quarter is doable if the process is streamlined. · Employees strive for meaningful and sufficiently challenging goals. Although some jobs lend themselves to quantitative metrics, measures of success in other jobs are more subjective. Ultimately, a goal should push an employee to put forth a good deal of effort, so it’s important not to get so wrapped up in making sure goals are SMART that you lose sight of what’s most important for employees to accomplish. · Rewards make sense for the work. For jobs in which results are quantifiable and under the employee’s direct control, rewards tied to goals can work well. In complex jobs where results are hard to quantify or affected by things outside the employee’s control, the tie between goal attainment and rewards should be a judgment call. Consider tying incentives to simply making progress against challenging (but achievable) goals.
In my humble opinion… www.isdi.es
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2. Performance Management GE has been on a journey to grow collaborative, agile, customercentric employee and teams through a new approach that turns performance management into performance development. Performance development emphasizes real-time, forward-looking coaching between managers and employees about performance and priorities and relies on shared accountability across teams. GE has taken an iterative approach to introducing performance development, continually experimenting with such changes as using an app to collect feedback from across an employee’s team and piloting “no ratings”
Candid speed dating
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Performance development
We’re super, super candid when it comes to feedback. So, if you hired me as a leader, you have to have a pretty thick skin because we’re going to be letting you know what you’re doing right and what you’re doing wrong. We’re going to do it in a really courageous and candid way, so you’ll have the opportunity to succeed. Everyone who comes in to Netflix, the culture is unique enough and different enough that it does take some adjustment. So, we do give the time and the feedback so that adjustment can be successful, and they can thrive and be happy here.
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2. Performance Management
Performance Success
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3. Management & Leadership Style
El líder como “culturizador”
El fin del command and control
Resistencia y capacidad de aprendizaje
Optimismo inteligente
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31.000 MM USD en el 2016
Arquitecto del compromiso, constructor de procesos
Neurociencia y neuroplasticidad
Comienza la tendencia de liderazgo basado en datos
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• Otros
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Plataformas on-line de Talento
Vía Cristina Simón Instituto de Empresa www.isdi.es
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• El Nuevo CHRO – The future Opportunities 1. Digital job interviews&meetings 2. Hire employees who ask the right questions 3. Hire based on potential 4. DNA/neuro recruitment and team formation 5. Peer Learning and Coaching 6. Dashboards 7. Quantified Employee 8. Neuroenhancement Singularity University www.isdi.es
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• Bibliografía •
"Angel Investing: The Gust Guide to Making Money & Having Fun Investing in Startups"David S. Rose (NYT best selling book 2014)
•
"The Exponential Organizations” – Salim Ismail
•
“Antifragile. Things That Gain from Disorder” – Nasmin Taleb
•
“Start with the Why” - Simon Sinek
•
“From Push to Pull” - John Hagel y John Seeley Brown
•
“Drive – The surprising Truth about what motivates us” – Daniel Pink
•
“Team of Teams” – Stanley A. McChrystal
•
“The 4-hour workweek” - Timothy Ferris
•
“How World of Warcraft promotes innovation” – John Hagel y John Seeley Brown (art. en Bloomberg businessweek)
•
“The Lean Startup” – Eric Ries
•
“The four steps to Epiphany” - Steve Blank
•
“Reinventing Organizations” - Laloux, Frederic. www.isdi.es
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