GUÍA PRÁCTICA DE INCIDENCIA POLÍTICA PARA ORGANIZACIONES INTERMEDIAS EN Y CON ORGANIZACIONES DE BASE
Programa de Alianzas de la Sociedad Civil en América Latina
Elaborado por: Maribel Almeida C. Mireya Villacis
Febrero 2008
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Programa de Alianzas de la Sociedad Civil en América Latina
El Programa de Alianzas de la Sociedad Civil en América Latina, es una iniciativa de ODI (Overseas Development Institute), financiada por el DFID (UK Department for International Development), que en América Latina es coordinada por CIPPEC (Centro de Implementación de Políticas Públicas para la Equidad y el Crecimiento). El principal objetivo de este programa es mejorar el empleo -por parte de las Organizaciones de la Sociedad Civil (OSCs)- de la evidencia para la incidencia sobre el proceso de formulación de políticas públicas que favorezcan a los pobres. En América Latina, el Programa cuenta con una red conformada por más de 200 OSCs. Intentar influir sobre la dirección y el contenido de las políticas públicas supone lograr una relación fluida con quienes toman decisiones. No obstante, en muchas ocasiones nos encontramos con que no tenemos los conocimientos prácticos adecuados para llevar adelante alguna parte del proceso de incidencia en políticas públicas. Como parte de las actividades de la red, y gracias al apoyo de Merck, se propuso la elaboración de tres guías prácticas para los miembros de OSCs que brindarán consejos prácticos sobre dimensiones más específicas del proceso de incidencia. Por medio de un concurso se seleccionaron y escribieron dos guías prácticas: una, realizada por Grupo FARO, de Ecuador: “Guía práctica de incidencia política para organizaciones de base”; y, la segunda, la llevó a cabo Poder Ciudadano, de Argentina, sobre “La diversificación de vínculos como estrategia de incidencia”. La tercera de estas guías, fue desarrollada por CIPPEC, de Argentina, sobre “Comunicación con políticos”.
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INDICE
I. INTRODUCCIÓN
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II. METODOLOGÍA
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1. Revisión bibliográfica:
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2. Entrevistas
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III. ¿DE QUÉ HABLAMOS? ALGUNAS DEFINCIONES
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1. ¿Qué es la incidencia política?
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1.1 ¿ Por qué es importante hacer incidencia política?
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2. ¿Qué son políticas públicas y para qué sirven?
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3. ¿Qué es una organización de base?
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IV. TRABAJO CON ORGANIZACIONES DE BASE
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1. ¿Cómo trabajar con organizaciones de base?
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1.1 Algunos problemas detectados en el trabajo entre organizaciones intermedias y de base
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V. ELEMENTOS DE INCIDENCIA POLÍTICA
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1. Factores personales para la incidencia
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1.1 Habilidades naturales y potenciables que ayudan a la incidencia
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1.2 Habilidades adquiridas y desarrollables que ayudan a la incidencia
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a) Vocería
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b) Credibilidad
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c) Resolución de conflictos
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d) Negociación
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e) Manejo de medios
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2. Factores institucionales para la incidencia
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VI. ¿CÓMO, DÓNDE, POR QUÉ Y PARA QUÉ INCIDIR?
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EJEMPLO PRÁCTICO DE UN CASO DE INCIDENCIA
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VII. AGRADECIMIENTOS
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VIII. BIBLIOGRAFÍA
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I. IntroduccIÓN
En Ecuador y en América Latina, los procesos de incidencia política siguen la pauta de los mecanismos desplegados en países europeos. La extensa literatura sobre el tema ha permitido develar las dinámicas y motivaciones de Organizaciones de la Sociedad Civil (OSC) en países con un nivel de desarrollo más amplio. Sin embargo, pese a la riqueza de estas experiencias, es necesario implementar estrategias locales que permitan tener mayor impacto en el trabajo que se realiza en la región. Grupo FARO, en colaboración con CIPPEC (Argentina), en representación de la Red del Programa de Alianzas de la Sociedad Civil en América Latina, presenta la esta guía práctica dirigida a organizaciones intermedias, en un esfuerzo de fortalecer sus relaciones con organizaciones de base o con redes de organizaciones de base. El objetivo medular de está guía es diseñar y construir un instrumento que permita transferir algunas herramientas básicas y consejos para el trabajo con organizaciones de base. Este documento parte de las sugerencias realizadas por líderes y líderesas de las organizaciones de base con quienes dialogamos para construirlo. Aquí se proponen consejos prácticos de incidencia a través de un lenguaje claro y dinámico. Esperamos que está guía sea de ayuda a las organizaciones a la hora de incidir en políticas públicas en sus localidades.
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II. METODOLOGÍA
Esta guía fue elaborada en base a dos estrategias metodológicas de recopilación de información:
1. Revisión bibliográfica: Se realizó una extensa revisión de documentos producidos sobre el tema de incidencia política. Algunos de estos textos fueron incluidos en la sección final de bibliografía con el objeto de contribuir a la difusión del tema entre quienes accedan a la presente guía y se interesen en profundizar en sus contenidos. Luego de la lectura de los diferentes textos, y pese a la riqueza obtenida en cada una de ellos, se ha considerado el Manual de la Oficina en Washington para Asuntos Latinoamericanos (Wola, 2003) como una herramienta práctica y objetiva para desarrollar el tema .
2. Entrevistas Se realizaron 12 entrevistas en profundidad a diversos líderes sociales de organizaciones de base de Ecuador. Estas entrevistas buscaron indagar en sus experiencias de trabajo con organizaciones intermedias. De ellas salieron sugerencias y consejos, los mismos que fueron recogidos en las elaboración del presente material. Otros aportes al desarrollo de esta guía provienen de las memorias del Taller de Incidencia Política para Organizaciones que Ejecutan Trabajo en Desarrollo Sustentable en Ecuador, realizado en Sangolquí el mes de septiembre de 2007.
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III. ¿De QUÉ HABLAMOS? ALGUNAS DEFINCIONES
1. ¿Qué es la incidencia política? La incidencia política son los esfuerzos de la ciudadanía organizada para influir en la formulación e implementación de las políticas y programas públicos por medio de la persuasión y la presión ante autoridades estatales, organismos financieros internacionales y otras instituciones de poder. Consiste en diversas actividades dirigidas a ganar acceso y generar influencia sobre personas que tienen poder de decisión en asuntos de importancia para un grupo en particular o para la sociedad en general (WOLA, 2002:8-9). La incidencia política, considerado como un proceso deliberado de influir en aquellos que toman decisiones sobre políticas, busca: a) mejorar la calidad de vida de las personas; b) potenciar la toma de decisiones informadas; c) y contribuir al bien común. Para hacer incidencia debemos tener en cuenta los siguientes aspectos:
Mantener muy claros y de forma específica los obetivos que se quieren conseguir.
Reunir información sobre la política donde deseamos incidir.
Trabajar desde una organización creíble. La credibilidad organizacional es una pieza clave.
Evaluar riesgos.
Establecer relaciones estratégicas.
1.1 ¿Por qué es importante hacer incidencia política? A continuación algunas ideas sobre la importancia y la necesidad de hacer incidencia política desde la sociedad civil (WOLA, 2003):
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a) Para resolver problemas específicos a través de cambios concretos en programas y políticas públicas: La mayoría de organizaciones de la sociedad civil comprometidas con la justicia, la democratización, el desarrollo sostenible, el acceso a derechos, etc., aspiran a cambiar alguno o varios aspectos de su realidad social, económica, política o cultural. A través de la incidencia política enfocan sus esfuerzos en problemas específicos dentro de estas realidades complejas y elaboran planes e implementan estrategias y acciones para lograr soluciones concretas. En este esfuerzo: •
Debe involucrarse desde el principio a la población afectada por el problema que se quiere resolver
•
Debe asegurarse que la propuesta concreta del grupo o coalición refleje las prioridades más sentidas de esta población y que garantice un cambio real en su vida diaria.
b) Para fortalecer y empoderar a la sociedad civil: La incidencia política, en la medida que promueve la organización social, la construcción de alianzas, la formación de personas líderes y la construcción de nuevas relaciones a nivel nacional e internacional, promueve el fortalecimiento y empoderamiento de la sociedad civil en general. En este sentido, planificar y ejecutar iniciativas de incidencia política no sólo debe contribuir a solucionar problemas concretos, sino también debe fortalecer al grupo o coalición, en forma acumulativa, y prepararlo para esfuerzos de mayor importancia en el campo de políticas públicas.
c) Para promover y consolidar la democracia: La incidencia política implica interacción permanente entre la sociedad civil y el Estado y, por tanto, es un ejercicio importante de democracia real. Hacer incidencia política es una forma de fortalecer la participación de la ciudadanía en la toma de decisiones sobre políticas públicas y programas y de promover una cultura política más transparente. A medida que la sociedad civil avanza hacia este objetivo, va transformando las relaciones de poder entre las instituciones del Estado y la ciudadanía hacía un modelo más democrático.
d) Para concienciar a la sociedad civil en general sobre problemas que afectan a la comunidad: Uno de los problemas más graves que afecta la participación ciudadana y, por ende, la construcción de Estados transparentes es la falta de participación. Pero no sólo la participación de los ciudadanos, sino también la de la empresa privada y de los servidores públicos. Por ello, incidir políticamente para plantear el problema en la agenda pública es vital.
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Las dimensiones de la incidencia política
Incidencia política
Resolución de un problema específico
Fortalecimiento de la sociedad civil
Resolución de un problema específico
Resolución de un problema global
Resolución de un problema específico
Consolidación de la democracia
Transformación en relaciones de poder
Fuente: Las dimensiones de la incidencia política, WOLA (2003)
2. ¿Qué son las políticas públicas y para qué sirven? La política pública es un instrumento del gobierno nacional o local para responder a los problemas o necesidades de la ciudadanía. Se pueden construir políticas públicas para los distintos sectores de una sociedad. Así, por ejemplo, existen políticas públicas para salud, para educación, para viabilidad, para desarrollo local, para discapacitados, para niños, niñas y adolescentes, para mujeres, entre otros. Las políticas públicas, permiten generar un orden al interior de un país, para que todos sus habitantes puedan vivir tranquilamente, tener una vida digna y puedan ejercer sus derechos. Las políticas públicas pueden ser regulativas, redistributivas, distributivas, y constitucionales. Regulativas: Tienen como objetivo dictar normas que regulen, limiten una actividad. Así, por ejemplo: la tasa de alcoholemia, el nivel de ruido generado por los centros de diversión. Pueden generar conflicto en ciertos grupos de interés. Redistributivas: Tiene que ver con el modo en que se distribuye la riqueza, la renta nacional: políticas educativas, sanitarias, de pensiones. Generan beneficios a amplios sectores de la sociedad. Por ejemplo; el incremento en el presupuesto de educación. Por lo general no generan muchos conflictos (porque benefician a mucha gente), pero cuando lo hacen, son peores que los generados por las regulativas. Ejemplo; en el momento de las negociaciones
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entre Estado y los sindicatos, para aumento de presupuestos en sectores sensibles como educación, salud, bienestar social. Distributivas: Distribuyen privilegios, beneficios, a sectores/segmentos de la sociedad, o a espacios/ territorios concretos, construcción de una carretera, por ejemplo. Pueden generar conflictos: Por ejemplo, en la construcción de una infraestructura el conflicto puede darse en relación a los costos ambientales. Así tenemos el caso de la construcción de un nuevo oleoducto de crudos pesados (OCP) en Ecuador, que generó conflictos sobre los daños ambientales que causaría. Constitucionales: Modifican las reglas del juego político. Crean o modifican una institución. Por ejemplo: El programa Aliméntate Ecuador , que en algunas administraciones se lo ha pensado como un programa que entrega comida a las personas más pobres. Pero en la actual administración el programa se ha focalizado a generar conciencia sobre la seguridad alimentaria; se ha producido un cambio, desde la concepción original, que veía el programa sólo como una entrega de comida en comedores populares a la concepción actual, que lo considera como un instrumento para el logro de la seguridad alimentaría.
3. ¿Qué es una organización de base? Las organizaciones de base son aquellas de carácter social o político más cercanas a la comunidad a la que sirven. En teoría, la organización de base es la célula más pequeña y más relacionada con la ciudadanía. A su vez, las organizaciones de base son asistidas por organizaciones mayores, que pueden ser un partido político, una Organización No gubernamental (ONG), federaciones o confederaciones de organizaciones, o secciones de organizaciones nacionales o regionales. Generalmente, las organizaciones de base y las organizaciones de la sociedad civil (OSCs) han trabajado, a través de su intervención en diferentes áreas, a nivel de hogares y comunidades tratando de mejorar el nivel de vida de la población. Sin embargo, cada vez se vuelve prioritario el hecho de mirar desde perspectivas más profundas y tratar las causas políticas de los problemas que se quiere combatir, por tanto la necesidad de realizar tareas de incidencia política con autoridades, organizaciones, empresas y la ciudadanía en general, se vuelve una necesidad real para las organizaciones que desean intervenir en el mejoramiento de la calidad de vida de las /os ciudadanos.
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IV. TRABAJO CON ORGANIZACIONES DE BASE 1. ¿Cómo trabajar con organizaciones de base? 1.1 Algunos problemas detectados en el trabajo entre organizaciones intermedias y de base Las organizaciones intermedias que desarrollan actividades con organizaciones de base, deben tener en cuenta que sus agendas y tiempos pueden ser distintos a las agendas y a los tiempos de las organizaciones de base. Por otra parte, testimonios de líderes y lideresas comunales, con los/as que dialogamos, permiten detectar otros problemas recurrentes surgidos en el trabajo entre organizaciones de base e intermedias: •
No reconocimiento de las habilidades y capacidades que las organizaciones de base han desarrollado durante su trayectoria de vida.
En muchos casos, los/as técnicos/as de organizaciones intermedias proponen y “hacen las cosas a su modo”. Esto provoca que, en algunas circunstancias, el trabajo de base de años realizado por líderes y lideresas comunales se derrumbe en los meses de intervención de una organización intermedia. ...Hace algunos años vino a la comunidad una organización que, supuestamente, quería apoyar a las mujeres en el tema de liderazgo. Nosotras como organizaciones de mujeres habíamos ayudado a coordinar y a convocar a las mujeres para que vengan a capacitarse, para que existan más mujeres líderes [...] Le habíamos dicho a la persona que trabajaba en el proyecto que debíamos hacer los talleres los sábados en la tarde, cuando las mujeres se han desocupado de sus tareas del hogar. Esta persona, para que nosotras la ayudáramos, dijo que bueno. Vino al primer taller, al segundo taller llegó tarde y ya no llegó al tercer taller. Luego, apareció que había trabajado con nosotras en más talleres [...] En otra ocasión, la facilitadora no podía los viernes en la tarde y ofreció pagar a las mujeres para que vengan un día en la semana para que ella cumpla con sus talleres. Eso a mí no me parece [...] Y, ahora, muchas mujeres quieren que les paguemos para que vengan a capacitarse en cosas que de verdad importan, como la nutrición y la salud de sus hijos... (Alexandra Zambrano, entrevista personal, 14 de diciembre de 2007). Casos como este fueron comentados por diferentes líderes y lideresas comunales. Por esta razón, es de suma importancia que cuando una organización intermedia escriba un proyecto, conozca el medio donde se propone trabajar y los elabore de acuerdo a las necesidades de la localidad y no a la conveniencia de la organización.
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En algunas organizaciones intermedias, antes de escribir un proyecto se contacta con personas del medio para conocer la dinámica local. Otras, en cambio, contratan consultores de la comunidad o que han trabajado anteriormente con y en ella con el fin de que los objetivos del proyecto estén de acuerdo a los ejes programáticos de las comunidades. •
Desconfianza de las organizaciones de base hacia el trabajo de organizaciones intermedias.
En muchos casos, las organizaciones de base han trabajado conjuntamente con la organización intermedia. Sin embargo, luego de este proceso de colaboración, no sólo se han sentido utilizadas para la obtención de recursos financieros, sino que no han recibido los beneficios ofrecidos. ...Nosotros no trabajamos con cualquier organización. Primero tenemos que conocer quiénes son, qué quieren y cómo vamos a trabajar. Ahora, nosotros ponemos las reglas [...] Hace unos 10 años, vino una organización ofreciendo ayuda a algunas comunidades [...] dijo que iba a escribir un proyecto para ayudarnos a traer agua entubada a las casas. La gente se emocionó. Fuimos a las reuniones que nos convocaron. Nos tomaron fotos. ¡Hasta minga1 hicimos para arreglar el camino, cerca de la fuente de agua! Pasaron los meses. Nos decían que ya mismo. Comenzaron a trabajar en una comunidad cercana y al poco tiempo se fueron y no terminaron el trabajo [...] dicen que se llevaron la plata de nosotros [...], por eso ahora nosotros primero queremos saber quiénes son, antes de hacer algo. ¿No ve que la gente de la comunidad no quería escuchar a [los líderes comunales, que no era culpa de ellos], que los líderes también fuimos engañados?... (Carlos Tapuay, entrevista personal, 14 de diciembre de 2007)
Es importante no generar expectativas que no se van a cumplir, es necesario e indispensable hablar claro con los y las representantes de la comunidad y los/as demás ciudadanos/as, sobre los objetivos y alcances del proyecto, para que se conozcan específicamente que acciones y efectos tiene la propuesta de un proyecto a la organización de base, porque de lo contrario a la larga se genera desconfianza del trabajo que realizan las organizaciones intermedias. •
Los líderes y las lideresas comunitarios/as son políticos/as, por tanto no están dispuestos a pagar costos políticos que otros actores les pudieran generar.
Las organizaciones intermedias, deben tener muy en cuenta que están dialogando con políticos locales, quienes tienen poder de decisión sobre acciones que pudieran afectar el trabajo que se está realizando en la localidad. Por tanto, es necesario tener en cuenta que antes de desarrollar acciones de incidencia, se debe elaborar el mapa de poder local. Se sugiere desarrollar alianzas estratégicas con líderes locales y voceros de opinión que permitan incidir a la organización intermedia en la localidad. Es importante establecer está red de aliados que nos ayuden a incidir en distintos sectores de la comunidad. Desarrollar relaciones personales con quienes trabajan en medios de comunicación, muchas veces nos asegura la presencia constante en medios. •
Las organizaciones de base buscan coordinar el trabajo que realizan en su localidad a través de la creación de redes de organizaciones de base.
1 Minga: trabajo comunitario gratuito que hacen los pobladores de una comunidad, por ejemplo: arreglo de un parque, excavación para colocar alcantarillado y/o agua potable.
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Una de las propuestas para mejorar la incidencia de organizaciones de base, es promover mesas de diálogo para trabajar con coaliciones que desarrollen agendas comunes, y así fortalecer la incidencia que estas organizaciones pudieran ejercer en sus localidades. Pero justamente una de las debilidades más frecuentes en el trabajo entre organizaciones de base es la generación/creación de las mesas de diálogo. Es frecuente encontrar protagonismos de ciertos actores sociales que buscan imponer sus ideas, objetivos y necesidades. Esto provoca malestar al interior de las mesas de concertación, lo que dificulta en algunas ocasiones avanzar con el trabajo. Por eso, es importante que la organización intermedia se mantenga al margen de los desacuerdos que podrían surgir en las mesas de diálogo, y su rol debería ser neutral y generar el espacio adecuado para mantener el diálogo. El mantenerse neutral es la clave, para generar confianza con todos los actores y promover el llegar a acuerdos a través del diálogo.
Algunos elementos a tener en cuenta para el trabajo en mesas de diálogo: • El principio básico del diálogo es estar dispuesto a escuchar todas las opiniones y construir un significado común. • El diálogo es pensar cómo lograr objetivos comunes y no defender intereses particulares. Por tanto, el diálogo debe ser integrador, pluralista y debe responder a las necesidades reales de quienes participan en él. • Los participantes de las mesas de diálogo deben asumir los compromisos adquiridos en las negociaciones. El diálogo nos lleva a involucrarnos activamente, tener compromiso y ser co-responsables de las acciones que se decidan. • Las organizaciones de base trabajan en red y mantienen comunicación continua. Si una organización intermedia tuvo algún tipo de conflicto con una organización de base, posiblemente en el futuro le sea difícil trabajar con otras organizaciones. Al trabajar en red, las organizaciones de base mantienen comunicación ya sea: a nivel informal, relaciones de amistad entre los líderes y participantes activos de las organizaciones de base; o formal, a través de evaluación periódica del trabajo que desarrollan en conjunto. Por tanto, si una organización intermedia ha tenido problemas con alguna organización de base, es muy probable que las demás organizaciones conozcan del problema y se abstengan de trabajar en el futuro con la organización intermedia. Por ello, es necesario generar una buena reputación de las organizaciones.
• Bajos niveles de participación ciudadana, por la sobre-participación. En algunas comunidades, los niveles de participación ciudadana son bajos debido a la sobre-participación. Esto se refiere básicamente al número indiscriminado de capacitaciones, reuniones y otras acciones que
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se han organizado de manera excesiva en una localidad, lo que ha llevado a desgastar la participación ciudadana. Este desgaste se pudiera dar, entre algunas otras razones, por la poca coordinación de intervención que existe entre organizaciones intermedias, el inadecuado recurso humano que hace intervención en la localidad, metodologías inapropiadas para la intervención, entre otros factores. Uno de los graves problemas que afecta al trabajo que realizan las organizaciones intermedias es la poca coordinación que existe entre ellas para la intervención, por ello es adecuado realizar antes de iniciar una iniciativa una reunión previa con las organizaciones que están trabajando en el sector, para conocer en que ámbitos están trabajando, como lo están haciendo, encontrar puntos comunes y tratar de desarrollar estrategias conjuntas, para no abrumar a las/os ciudadanos con excesivas capacitaciones. Además, es importante tener muy en cuenta las dinámicas locales, se pueden aprovechar estos espacios para acercarse a la comunidad y comunicar de forma rápida y concreta cierto tipo de mensajes que nos interesa dar a conocer, como agendas de trabajo, acciones específicas. Posiblemente se tendrá poco tiempo para comunicar, por tanto el mensaje debe ser concreto y específico. Es importante recordar que en muchas ocasiones los pobladores caminan algunas horas para llegar a una reunión, por tanto debemos ser cuidadosos del tiempo de las personas, y de lo que vamos a comunicar. Uno de los temas poco desarrollados al interior de las organizaciones intermedias es la calidad del recurso humano. Es necesario e importante, escoger adecuadamente el personal con el que se cuenta. Los objetivos y las ideas pueden ser maravillosos, realizables y podrían cambiar la vida de las personas, pero sin un buen recurso humano que lo ejecute, lastimosamente se puede quedar en buenas ideas. Otro de los factores que podrían generar el desgaste de la participación son las inadecuadas metodologías propuestas para la intervención. Se debe tener en cuenta cual es la población objetivo con la cual se trabajará: niveles de escolaridad, sexo, situación geográfica, entre otros. Por ejemplo: en el caso de trabajo con organizaciones rurales de mujeres, se debe tener en cuenta que algunas mujeres son analfabetas o analfabetas funcionales por tanto la metodología debe tomar en cuenta estos factores. Se ha detectado que algunas participantes dejan de asistir a los talleres, cuando no se toman en cuenta estas condiciones.
ELEMENTOS PARA TENER EN CUENTA!! • Coordinación de agendas comunes • Construcción de confianza y pautas de colaboración • Promoción del diálogo • Manejo de conflictos y negociación • Desarrollo de aliados locales
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V. ELEMENTOS DE INCIDENCIA POLÍTICA
Desarrollar incidencia política con y desde las organizaciones de base no es tarea fácil. Se necesita tener algunos elementos mínimos, porque de lo contrario todos los esfuerzos que realicemos podrían resultar inútiles. Luego de platicar con diversos líderes comunitarios, se han recogido algunos elementos que consideramos necesarios a la hora de incidir. Con fines didácticos se los ha divido en factores personales e institucionales; se considera que estos elementos son interdependientes y deberían actuar conjuntamente. Además, consideramos que los factores personales e institucionales que mencionamos no son excluyentes de otros.
1. Factores personales para la incidencia El diálogo con las y los líderes, generó un interrogante muy importante: ¿cuáles son las características personales de los voceros de las organizaciones de base y de las organizaciones intermedias para generar incidencia? He aquí algunas de las respuestas: ...Yo creo que una persona para incidir debe ser como Doña Alexandra, inteligente, que sepa hablar bien, que la gente le escuche, que sea bien parada, que no le tenga miedo ni al Presidente de la República, que tenga autoestima, que sepa como ayudar a la comunidad para sacarnos adelante... (Andrea Pigual, entrevista personal, 14 de diciembre de 2007). ...Yo, como líder de la comunidad creo que tengo que escuchar a la gente, portarme bien con la gente, ser buena gente, pero también cuando hay que decir las cosas, hay que decirlas. Uno como líder no se puede quedar callado ante las injusticias, pero eso si hay que escuchar a todos, porque podemos equivocarnos si escuchamos a una sola persona... (Bella Santamaría, entrevista personal, 14 de diciembre de 2007).
1.1 Habilidades naturales y potenciables que ayudan a la incidencia La literatura sobre el tema hace referencia a características personales como la empatía, capacidad de síntesis, fluidez para comunicar, flexibilidad, tolerancia, compromiso personal, entre otros. Ciertamente todo ser humano nace con cualidades, habilidades características personales que lo potencian para ser un líder, todo depende de cual sea el entorno para potenciar estas características.
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Además, se sugiere que aquellas personas que desarrollan incidencia tengan por lo menos conocimientos básicos de negociación, manejo de conflictos y manejo de medios. Estas habilidades son posibles de adquirirlas a través de la formación y la práctica (Cazares, 2004) Queremos mencionar brevemente algunas características personales que los líderes comunitarios expresaron y sería importante potenciar, ya que ayudarían en los procesos de incidencia política: a) “Empatía”, “asertividad”, “buen talante”, “don de gente” son algunos de los sinónimos que se utilizan para calificar a alguien que sabe cómo relacionarse con distintos grupos, en distintos ambientes y posee altos grados de flexibilidad y tolerancia. Estas personas son capaces de observar características grupales y se adaptan rápidamente a situaciones y lugares. b) Capacidad para comunicarse, sobre todo, escuchan a su entorno no sólo a través del lenguaje verbal, sino también del lenguaje corpóreo. Poseen habilidad para motivar, dirigir, incentivar y transmitir entusiasmo e interés por lo que hacen. c) Capacidad de reflexión, de introspección y de análisis de la realidad actual en un contexto del pasado. En un mundo cada vez cambiante y globalizado, esta habilidad permite generar un análisis real de lo que ocurre en lo local, nacional, regional y mundial. Además, es posible adaptarse a las circunstancias, pueden reaccionar fácilmente frente a cualquier imprevisto, y tomar las decisiones más adecuadas (Drucker, 1988). d) Dinamismo y creatividad son elementos esenciales, según nuestros entrevistados, para hacer incidencia política con y en organizaciones de base. Se las identifica como personas en continuo movimiento y “siempre están haciendo algo”. El dinamismo y la creatividad están “medidos” por su capacidad de concretar acciones. Estas deben ser medibles, alcanzables y realistas. Estas acciones llevan a generar credibilidad por parte del grupo. e) Compromiso por lo que hacen, establecen vínculos de apoyo afectivo al trabajo que realizan. Aman el trabajo que realizan y motivan a sus pares a comprometerse con las acciones que desarrollan. Han desarrollado y establecido contactos y compromiso a nivel personal y grupal, lo cual lleva a establecer relaciones de confianza reales y duraderas.
1.2 Habilidades adquiridas y desarrollables que ayudan a la incidencia A continuación mencionaremos algunas habilidades, posibles de ser adquiridas con entrenamiento y práctica.
a) Vocería Las organizaciones de base, al representar a un conglomerado amplio de actores sociales, designan representantes, quienes son los encargados de presentar sus inquietudes, demandas y demás acciones que se han planteado realizar. A estos representantes se los conoce como voceros. Se podría decir que, en la gran mayoría de organizaciones, existe un vocero oficial quien lleva la última palabra de la organización. En las organizaciones de larga trayectoria existe, en algunos casos, un vocero
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no oficial. Esta persona fue un líder tiempo atrás, pero sus características personales como liderazgo, iniciativa y veracidad han hecho que se convierta en una voz no oficial, que influye en la toma de decisiones de la organización. Por ello, es aconsejable si generamos un diálogo con organizaciones de base, identificar al vocero oficial de la organización, y al vocero no oficial, con quienes se debe mantener diálogos frecuentes. Las organizaciones intermedias deberán también designar a un vocero que hable con las organizaciones de base, es decir, aquella persona al interno de la organización que conoce a todos los actores internos y externos y sabe cómo negociar con ellos. Esta persona deberá tener capacidad para tomar cierto tipo de decisiones estratégicas, al interior de la organización intermedia. Cuando desarrollamos actividades de incidencia desde las organizaciones intermedias y con organizaciones de base, es necesario recordar que trabajamos con personas. Por tanto, es obligatorio tener en cuenta que aquellas personas que dialogan deberán tener ciertas características personales como: empatía, capacidad de síntesis, y fluidez para comunicar. Además, es recomendable que las personas que llevan vocería tengan cierto tipo de entrenamiento como: técnicas básicas de negociación y resolución de conflicto, manejo de medios, entre otros.
b) Credibilidad La credibilidad es el elemento clave para hacer incidencia. Recuerde que la incidencia la hacemos con personas que toman decisiones. Pero, ¿quiénes deben ser creíbles, las instituciones o las personas? La respuesta correcta es las dos, porque si la persona que hace de vocero no es creíble, por más seria y creíble que sea la organización a la que representa, no tendrá la suficiente fuerza para ser escuchado. La credibilidad es un elemento difícil de construir y que demora largo tiempo para consolidarse. Sin embargo, se puede perder en cualquier momento y muy rápidamente. Por ello, quien haga vocería deberá ser una persona que genere credibilidad. Para algunos líderes comunales, la credibilidad personal se refiere a factores cualitativos y personales que un/a individuo/a ha ido demostrando en el tiempo de trabajo con ellos. Escuchemos desde sus propias voces qué nos dicen: ...Es algo que alguien o algo gana por su trayectoria, por como ha vivido o trabajado [...] si fallas alguna vez, dejas de tenerla. La credibilidad te asegura una buena reputación con la gente y con quienes trabajan, ya sea el gobierno o con quien quiera... (Carlos Tapuay, entrevista personal, 27 de noviembre de 2007). ...Cuando la persona que viene a hablar del tema es segura, sabe las cosas, puede dar respuestas... (Bella Santamaría, entrevista personal, 27 de noviembre de 2007).
c) Resolución de conflictos ...Uno de los principales problemas que tenemos en la comunidad es la mala atención del Centro Médico. Hay tres médicos, una enfermera y cuatro auxiliares de enfermería. Si viera como les tratan mal las auxiliares [a las señoras de la montaña]. Hemos hablado con el Director del Centro de Salud,
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dice que nos va a ayudar, pero cuando el Director reta a las auxiliares, más mal tratan [a las pacientes]. Por eso, ahora con el proyecto, vamos hacer cursos de atención al cliente y resolución de conflictos con las auxiliares para ver si así cambian... (Alexandra Zambrano, entrevista personal, 14 de diciembre de 2007). “El conflicto no es bueno ni malo, es simplemente inseparable de las relaciones con otros, de las relaciones sociales. Todos los que vivimos en sociedad nos enfrentamos a conflictos, graves o sencillos, ya sean personales o institucionales [...] Esto ocurre porque tenemos visiones distintas del mundo en el que vivimos, distintas ideas, formas de pensar y, al mismo tiempo, tenemos intereses, necesidades y objetivos personales o grupales que pueden chocar con los de otras personas” (Batiuk, 2006: 77). Además, la mayoría de los conflictos no se forman por “lo que pasó”, sino por el significado que las personas le dan al hecho ocurrido. Si recordamos que las personas somos distintas, también lo es nuestra cultura, nuestras creencias, costumbres, experiencias de vida, sentimientos y, por lo tanto, damos diversos significados a un mismo hecho. Los conflictos pueden ser solucionados siempre y cuando se resuelvan problemas concretos y no traten de resolverse aspectos culturales o actitudes individuales. En algunas ocasiones, “las personas involucradas no quieren aceptarlos o tratarlos. Otras veces, no dejan de pensar que sólo ellos tienen la razón. No quieren cambiar ninguna actitud o idea y, en vez de encontrar una solución, promueven más enfrentamientos, que incluso pueden llegar a situaciones de violencia” (Batiuk 2006: 79). Para resolver un conflicto es importante entender la esencia del conflicto (Batiuk, 2006; Rodríguez, Herrera, López y Gómez, 2005). Para ello, es necesario llegar a un análisis del mismo, es decir, enfrentarlo. La pregunta obvia es cómo llegar a ese análisis. Para ello sugerimos que se analice el conflicto.
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SIETE PASOS CLAVES PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
PASO 1: Identifique, indique y clarifique el problema: Este paso implica una fase de identificación de los diversos problemas que llevan a la selección de un tema principal, que será el que vayamos a resolver (el problema seleccionado puede ser el más importante para el grupo de personas/organizaciones involucradas o puede ser seleccionado de acuerdo con la experiencia del grupo que se ocupa del mismo. Implica además una clara definición de cual es el problema a tratar estableciendo qué puede estar causándolo y dónde están las dificultades, decidiendo sobre los puntos principales del mismo. PASO 2: Analice el problema recopilando hechos e información: Implica la recopilación de la información necesaria para trabajar en el problema a fin de familiarizarse con todas las causas posibles. PASO 3: Desarrolle soluciones alternativas: Implica la enumeración y el examen de todas las diferentes formas para solucionar un problema y un análisis del impacto tanto positivo como negativo de cada solución alternativa. PASO 4: Seleccione la mejor solución: Este paso consiste en el proceso de seleccionar la mejor o mejores soluciones alternativas del grupo de soluciones posibles que hemos encontrado. La alternativa ideal puede no ser la mejor en ese momento. La mejor alternativa se determina con base no solamente en su eficiencia, o porque es la solución más rápida, sino además en consideración de factores tales como el presupuesto y tiempo disponibles, la situación económica, la capacidad del personal para ejecutarla, etc. PASO 5: Diseñe un plan de acción: Implica definir una meta, delineando los objetivos y tareas específicas, el programa y presupuesto, las responsabilidades, etc. PASO 6: Implemente una solución: Implica poner la solución escogida en ejecución y supervisar su progreso así como el seguimiento correcto del plan del proyecto. PASO 7. Evalúe: Este paso implica la evaluación sobre cómo hemos alcanzado nuestro objetivo, determinando los efectos o ramificaciones de la solución y las implicaciones positivas y negativas del proceso/fases del proyecto respecto a nuestra idea y objetivos iniciales. “El Arte de Resolver Problemas” Russell L. Ackoff
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d) Negociación La negociación es la comunicación que existe entre dos partes en la que se busca satisfacer los intereses propios y los del otro. En nuestra cotidianidad constantemente estamos negociando, sin darnos cuenta, con nuestra familia, nuestros colegas, amigos, etc. Cuando negociamos tratamos de cumplir un deseo o una necesidad. En sociedades con altas tasas de corrupción, altos niveles de rotación de autoridades y funcionarios públicos, bajos niveles de participación ciudadana, e inestabilidad democrática -entre otras característicasla capacidad negociadora en personas que realizan incidencia política es muy importante, porque deben enfrentar cotidianamente problemas ya solucionados, y no caer en actos de corrupción o favoritismo para cumplir un objetivo específico. “...el grave problema que enfrentamos en este momento, es volver a negociar el tema de las capacitaciones [calidad de atención en el servicio] a los prestadores de salud. En los últimos tres meses, he tenido que dialogar sobre este tema con tres directores del hospital, dos que ya se fueron y ahora estamos dialogando con una directora encargada, que no sabemos que tiempo va a estar en el cargo, llevamos en estas conversaciones casi cuatro meses...Y lo más difícil es que a los prestadores no les interesa el tema, y la coordinadora de las auxiliares [de enfermería] necesita motivación.” Stefania, investigadora local, entrevista personal, diciembre 2007. La negociación en un conflicto es más difícil, puesto que estamos negociando deseos o necesidades impostergables (Batiuk, 2006). En la misma línea de lo mencionado, podemos indicar que existen dos formas muy generales de solución de conflictos o negociación: I. Negociación por competencia, gana-pierde. En este tipo de negociaciones, existe la posibilidad de que actuemos como si lo único válido fueran nuestros propios intereses. En esos casos, sólo nos preocupa satisfacerlos. Quienes son parte de este tipo de negociación muchas veces no están dispuestos a considerar los intereses del otro. Los negociadores de este estilo son duros con las personas y duros con las ideas. II. Negociación por colaboración, gana-gana. Este tipo de negociador está conciente y dispuesto a que las partes involucradas puedan satisfacer sus necesidades, es decir, que todos ganen. Estas negociaciones buscan optimizar resultados para todos. Al negociar de esta forma podemos mantener buenas relaciones. Los negociadores de este estilo son suaves con las personas y duros con las ideas. En el ejemplo que mencionamos, si la negociación de las capacitaciones a prestadores de salud se realizará solamente con las autoridades, es decir, conseguir la autorización para la capacitación posiblemente se desarrollaría la actividad, pero no se lograría el objetivo, que es mejorar la atención de los prestadores de salud; médicos, enfermeras y auxiliares de enfermería. Porque quienes están involucrados en el tema, no sienten la necesidad de colaborar para el cambio. Por tanto, es necesario dialogar con todos los actores y encontrar puntos comunes de colaboración, para que todos quienes participen, sienten que están ganando.
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e) Manejo de medios ...La primera vez que tuve que hablar en una radio, para contar qué estábamos haciendo en la localidad, me puse muy nerviosa. Hablé muy rápido y nadie me entendió lo que dije [...] Hasta me entendieron otra cosa que no dije y cuando regresé a mi casa, una compañera se enojó conmigo, porque dijo que lo que dije no era lo que habíamos hecho [...] pero, en realidad sí dije lo que habíamos hecho... (Andrea Cedeño, entrevista personal, 14 de diciembre de 2007). En una sociedad donde los medios de comunicación son la principal forma de llegar a las y los ciudadanos, es necesario que las personas que realizan incidencia sepan cómo acercarse a los medios, cómo interactuar con ellos y la forma de entregar el mensaje. Es recomendable que los voceros realicen, por lo menos, un taller de manejo de medios. ...La cantidad de información que se maneja en un medio es abrumadora y todo es rápido, cuando llegan boletines de dos, tres hojas, simplemente no los lees, no tienes tiempo para eso [...] Un boletín de prensa perfecto es el que tiene 3⁄4 de carilla y que informa de forma concisa y concreta... (Rafael Castillo, comunicador, entrevista personal, 5 de diciembre de 2007). Es necesario que las organizaciones de base e intermedias tengan una estrategia de comunicación interna y externa, porque realizar incidencia sin informar al colectivo “es como ponerse zapatos sin medias”. Por ello, es necesario que al menos un miembro de la organización sepa redactar adecuadamente un boletín de prensa. Además, el vocero de la organización deberá tener por lo menos dos contactos directos con medios de comunicación, para tener rápido acceso a los medios en caso de necesitarlo. Es importante estar en contacto con ellos pero “no quemar” estos contactos, esto significa que solamente nos contactaremos con ellos para la entrega de información de hechos realmente importantes. “...Sin embargo, no es lo mismo que un periodista esté sensibilizado con un tema o que no lo esté, ya que eso puede marcar la diferencia entre salir a una columna, a dos o a tres. En mi caso, valoro positivamente que exista una comunicación fluida y bidireccional entre el comunicador y el informante. Por eso, si la nota de prensa va acompañada de una llamada personal explicativa del asunto es posible que se publique y que la información esté clara y concisa” (Elena Ruiz, comunicadora, entrevista personal, diciembre 2008).
A continuación unas breves sugerencias sobre el tema: •
Desarrollar material impreso, pensando siempre en el grupo objetivo. Por ejemplo, si trabajamos con analfabetos funcionales, el material que se desarrolle debe ser pensado para ellos.
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Seleccionar un vocero único.
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No evitar a los medios.
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Preparar los mensajes clave, de forma clara y concisa.
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Diseñar estrategias de comunicación internas y externas.
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TIPS para preparar un boletín de prensa Es recomendable que la nota no exceda una página. En caso de que se quiera enviar algún tipo de documento explicativo sobre la misión, visión o labores de la organización, habrá que adjuntarlo de manera separada en otro documento. La nota deberá dividirse en varias partes de forma clara: un titular breve, de una o dos líneas, en el que se resumirá el contenido del comunicado. Si se desea, también se puede introducir un subtítulo que complemente al titular y que, igualmente, será de cortas dimensiones. El tercer elemento es el cuerpo del texto. Este es, sin duda, la parte más importante y donde quedará plasmado todo lo que se desea que se difunda en los medios. En el primer párrafo hay que dejar claro el por qué del boletín, quién lo manda y dónde será el evento o acto. Posteriormente se pueden ofrecer aspectos más detallados sobre el hecho que se quiere hacer público. Incluso, de manera escueta se puede describir o hacer alusión a las organizaciones o las partes implicadas. El contenido más irrelevante siempre irá al final.
2. Factores institucionales para la incidencia Uno de los puntos emblemáticos destacados al referirse a la capacidad de incidencia de una organización o institución, fue la seriedad de la misma. De acuerdo con ello, preguntamos a los y las líderes cómo calificarían a una organización “seria”. He aquí uno de sus comentarios: ...Cuando no me hace perder mi tiempo y tiene cosas importantes que decirme [...] Por ejemplo, cuando me da algo para que me sirva a mí comunidad [...] Cuando me dicen cómo hacer las cosas, pero no difícil, que yo entienda y que pueda luego transmitir a mi comunidad [...], que las cosas que me dicen que podemos hacer, sean reales, que de verdad se puedan hacer, porque viene organizaciones que a uno le dice que se va a hacer cosas, pero cuando uno ya está haciendo las cosas, recién se dan cuenta que no funciona y se van, y uno ya ilusionó a la gente con los ofrecimientos que hizo la organización... (Ramiro Cedeño, entrevista personal, 27 de noviembre de 2007). La credibilidad debe ser parte de una política organizacional, en contenidos y en personas. Los contenidos que se presenten en talleres deben ser conocidos en profundidad por los facilitadores. Debemos tener en cuenta que la credibilidad es una “virtud” que se gana. Si queremos tener credibilidad en el nivel local nuestra carta de presentación son los facilitadores y todas aquellas personas que están en contacto directo con la comunidad. Otro elemento importante es la capacidad de relacionarse que una persona pueda tener y generar con los actores sociales con quienes trabaja. La generación de empatía es primordial para el acercamiento a las organizaciones de base. Por ello, es tan importante considerar el tema de la empatía al momento de la selección de los recursos humanos en organizaciones intermedias.
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La credibilidad genera confianza; por eso, tener y generar credibilidad un buen negocio para las organizaciones intermedias, pues les permite conectarse con organizaciones de base y sus líderes comunitarios. Su trabajo en campo se volverá más fácil, porque los líderes comunales creen en la organización y los ciudadanos, en general, creen en sus líderes comunales. En algunas ocasiones, organizaciones intermedias que trabajan con organizaciones de base pueden perder puntos de credibilidad en el territorio por tratar de cumplir términos de referencia. Es importante, al desarrollar una propuesta de proyecto, que se conozca el territorio donde se va a trabajar o que, por lo menos, existan suficientes referencias de aspectos culturales y sociales del territorio. No es lo mismo trabajar con organizaciones donde existe un alto nivel de flexibilidad para insertar actividades de un proyecto dentro de un plan desarrollado, que colaborar con comunidades que tienen un eje de trabajo establecido y en donde la implementación de las actividades dependerá de los dirigentes. En el segundo caso, los investigadores deberán tener altas dosis de negociación para insertar el proyecto planificado en la agenda de la organización. Por supuesto, será más difícil aún trabajar en comunidades donde no existe una cabeza visible ni un proyecto de desarrollo comunal. La sencillez en la comunicación es otro elemento a tomar en cuenta para la incidencia. Las organizaciones y personas deben comunicarse en forma clara, breve, objetiva; siempre es importante utilizar lenguaje sencillo a la hora de comunicar. Generación de información dura o verificable. Las OSC utilizan este término cuando hacen referencia a información cuantitativa generada a través de indicadores que permitan demostrar hechos concretos. Por ejemplo; índice de mortalidad materno-infantil, número de atenciones en servicios de salud, porcentaje de analfabetismo, acceso al agua, entre otros. Uno de los grandes desafíos de las organizaciones intermedias, es desarrollar indicadores que permitan a las/os líderes comunitarios utilizar está información para que puedan incidir en sus localidades. Pero el desafío no solo se refiere a la generación de información desde la organización intermedia, corresponde también a que las organizaciones de base comiencen a generar su propia información estadística y que las/os líderes comunales aprendan a leerla y utilizarla.
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VI. ¿CÓMO, DÓNDE, POR QUÉ Y PARA QUÉ INCIDIR?
EJEMPLO PRÁCTICO DE UN CASO DE INCIDENCIA Como dice un dicho popular... “El papel aguanta todo, ¿pero la vida real qué?” Por ello procederemos a narrar un caso de incidencia de una organización de base, para mostrar que es posible hacerlo.
COMITÉ DE USUARIAS/OS DE LA LEY DE MATERNIDAD GRATUITA CASO MACHALA
Contexto Según la Organización Mundial de la Salud (OMS), a nivel mundial ocurren 650.000 muertes maternas. Ello quiere decir que en el mundo, a cada minuto muere una mujer por problemas derivados del embarazo, el parto y el post parto, según el mismo estudio de la OMS. La mayoría de estas muertes suceden en países considerados como subdesarrollados 2 y están relacionadas con problemas obstétricos que son evitables3. Ecuador registra altas tasas de mortalidad materna: 130 muertes maternas de cada 100.000 nacidos vivos y 25 muertes infantiles por cada 1.000 nacidos vivos. Estos altos índices son similares a los de otros países de la región como Colombia, donde la tasa de mortalidad materna es también de 130 y la tasa de mortalidad infantil es de 19; y Venezuela, donde la tasa de mortalidad materna es menor, 96/100.000 y la mortalidad infantil es igual que en Colombia. En Cuba, en cambio, la tasa de mortalidad infantil es 10 y la de mortalidad materna 33. Estas cifras se reducen aún más en países desarrollados como, por ejemplo, Noruega donde la mortalidad infantil llega a 4 y la de mortalidad materna a 16 (PNUD 2004). En el año 1994, impulsada por el Movimiento de Mujeres del Ecuador y el Consejo Nacional de Mujeres (CONAMU), se promulgó la Ley de Maternidad Gratuita y Atención a la Infancia (LMGAI) con el fin de reducir la tasa de mortalidad materno-infantil en Ecuador. La LMGAI garantiza atención gratuita para las embarazadas y sus recién nacidos, acceso a servicios de planificación de la familia para las mujeres en edad de procrear y atención de la salud de los niños hasta los cinco años de edad. El reglamento de la LMGAI en su Artículo 6, literal c, prevé la conformación de Comités de Usuarias (CU) en todos los cantones del país (219 en total). Además de realizar actividades de promoción, difusión y educación comunitaria, los CU son los encargados de vigilar la calidad de los servicios de salud, la gratuidad en la atención médica y el servicio de transporte en caso de emergencias. A pesar de existir el mandato legal no se ha logrado la estructuración de estos comités en todos los cantones. De hecho, apenas existen 20 a nivel nacional, lo que representa el 9.1 por ciento del total de CU esperados. Sin embargo, existen casos exitosos. Uno de ellos se encuentra en la Provincia de El Oro, donde los Comités son respaldados por el Movimiento de Mujeres. 2 Documento electrónico disponible en: http://www.nl.gob.mx/?P=sec_salud_ca_mortalidad. Accesado el 2 de octubre de 2006. 3 Rosa López, MMO. Entrevista personal, 7 de septiembre de 2006.
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La organización de base En Machala, el Movimiento de Mujeres de El Oro (MMO), fundado el 12 de febrero de 1998, organismo que agrupa a diversos movimientos de mujeres que trabajan en la provincia en distintos ámbitos, para el caso específico de la LMGAI es el encargado de controlar los Comités de Usuarias (CUs). El Movimiento está involucrado en acciones de participación política, género y auditoria social a través de foros, mesas redondas, debates públicos, boletines, organización de eventos de capacitación y rendición de cuentas, entre otros. El movimiento opera desde la “Casa de Nosotras”, dónde mantiene sus oficinas y, por tanto, su punto de reuniones. El hecho de que este movimiento cuente con un espacio propio constituye una fortaleza. Antes de la creación de los CUs en la Provincia, al igual que en el resto del país, nadie vigilaba ni exigía el cumplimiento de la LMGAI, por lo que los centros de salud estaban expuestos a actos de corrupción. Por otra parte, dichos centros no recibían el presupuesto necesario para dar cumplimiento a la Ley. Esto, sumado a la falta de conocimiento sobre la existencia de la Ley y sus beneficios por parte de las usuarias, conducía a casos como el del Hospital Teófilo Dávila de Machala -el más grande e importante a nivel provincial-, que recibía un pago doble por un servicio que debía ser gratuito: cobraba la atención a los/las pacientes y, además, obtenía el reembolso por parte del Estado.
El proceso de incidencia política: ¿Cuál fue su propuesta? ¿Qué se hizo? ¿Y cómo? El Movimiento de Mujeres de El Oro se propuso: a) difundir la LMGAI por medio de talleres de capacitación; b) monitorear la provisión de salud para asegurar que los beneficiarios reciban servicios gratuitos y de calidad; y, c) presionan para el incremento de fondos para mejorar la infraestructura de salud.
a) Difusión de la LMGAI por medio de talleres de capacitación La organización se centra en el hecho de que nadie puede defender aquello que no conoce, por lo tanto desde su creación se han empeñado en difundir la LMGAI por medio de talleres de capacitación. Estos se realizan en los lugares de prestación de los servicios de LMGAI, lo hacen a través de un lenguaje y mensaje claro sobre la importancia de asistir a la atención médica y sobre la gratuidad de la misma. Además, promueven que existan más personas interesadas en participar en los CUs, para que exista un mayor número de usuarios informados y capacitados para promocionar la LMGAI y vigilar su cumplimiento. Además, se realizan actividades de difusión a través de cuñas radiales, prensa o boletines.
b) Monitoreo de la provisión de salud para asegurar que los beneficiarios reciban servicios gratuitos y de calidad Al incrementar y mejorar la capacidad de los miembros de los CUs a través de la capacitación, es posible realizar un monitoreo directo y continuo a las actividades de las unidades de salud y de todos los actores involucrados en el tema.
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La LMGAI promueve que los CU participen directamente en la gestión de recursos y acceso a la información financiera. En un primer momento acceder a que autoridades y personal del sistema de salud trabajen conjuntamente con los CUs, fue difícil. Comentarios como “a ver quiere ayudar tome una escoba y barra, y así ayuda” fueron frecuentes, pero quienes estaban a la cabeza del MMO promovieron los diálogos con las autoridades de los centros de salud, y una fuerte presencia en medios locales, permitió que el tema del cumplimiento de LMGAI se colocara en la agenda pública, y así ser escuchadas por quienes toman las decisiones en las unidades ejecutoras de salud. La participación activa con los tomadores de decisiones les ha permitido incidir en como mejorar los servicios de salud (ahora cuentan con un área apropiada para la atención materno – infantil) y que el personal se preocupe más por brindar una buena atención a los pacientes e incluso han trabajado directamente en la humanización del parto, participando en las capacitaciones al personal de salud por parte de la Dirección Provincial de Salud de El Oro. Además, frecuentemente reciben información actualizada de toda índole para contar con las bases necesarias para exigir rendición de cuentas y cumplimiento de lo dispuesto en la ley.
c) Presión para el incremento de fondos para mejorar la infraestructura de salud. Específicamente en el hospital Teófilo Dávila de Machala, como se dijo el más grande e importante a nivel provincial, no existía un área destinada para atención gíneco-obstétrica, llegando a extremos en los que las mujeres debían dormir en el suelo de otras áreas esperando ser atendidas. Sin embargo, los CUs, junto con el MMO, presionaron para que se destinen recursos del Ministerio de Salud Pública para infraestructura. En la actualidad el hospital cuenta con un área específica para atención materno - infantil.
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Resultados Gracias a las capacitaciones impartidas por el MMO y al trabajo de los CU, la población está más informada acerca de la existencia de la LMGAI, por lo que es más fácil exigir su cumplimiento y evitar situaciones de cobros excesivos que se daban anteriormente. Para medir el mejoramiento en la cobertura de servicios, el MMO monitorea la cantidad de dinero transferida por la Unidad Ejecutora de la LMGAI (UE) a las áreas de salud. Tal como señala Rosa López, presidenta del MMO: ...Nosotros solicitamos información a la UE sobre las transferencias e informamos al personal de salud y a la ciudadanía en general, así nadie puede decir que no hay dinero. Es más fácil establecer las responsabilidades, es decir, conocer si la demora en las transferencias es por parte de la UE o es incumplimiento del área por no presentar informes. Incluso es fácil saber cuando alguien retiene el dinero... A través de los años, las cantidades transferidas han ido aumentando, lo que indica que los hospitales están invirtiendo más para proveer más servicios. El MMO analiza las tasas de mortalidad materno – infantil para determinar si estas están disminuyendo a través del tiempo. La responsable del Programa de Maternidad Gratuita de la Dirección Provincial de Salud de El Oro, manifiesta que la vigilancia de los CUs ha contribuido a disminuir al número de muertes materno – infantiles. Los datos proporcionados señalan que de 9 muertes maternas, en el año 2005, se redujo a 6 en el periodo enero-septiembre de 2006. Se debe recalcar que dos de las muertes del último año fueron producto de envenenamiento y hepatitis, lo cual está fuera del alcance de las prestaciones que asegura la Ley. Además, de 175 muertes infantiles, solo en el Hospital Teófilo Dávila en el año 2005, se redujo a 65 muertes a nivel provincial en el periodo enero-septiembre de 2006. Este número es todavía alto; sin embargo, es una disminución notable que motiva a continuar con la iniciativa. A pesar de que estos cambios obviamente no son estadísticamente significativos y no prueban una relación entre los CUs y la reducción de las tasas de mortalidad, es destacable que el MMO esté documentando estas cifras para demostrar una tendencia en el tiempo, cuando lo común es que la mayoría de organizaciones no cuenten con documentos de respaldo. La disminución de las muertes los motiva a trabajar para mejorar los servicios de los centros de salud. Por ejemplo, en una ocasión se presentó un caso en el que un bebé había muerto dentro del vientre materno, la madre acudió a la unidad de salud y no recibió atención inmediata debido a que el área no contaba con los equipos necesarios. Miembros de un CU que se encontraban en el lugar presionaron para que esta mujer sea llevada a otra ciudad y pueda recibir la atención requerida. El CU agilizó el proceso al entregar el dinero necesario para el traslado y los gastos médicos que luego fue reembolsado por la UE. De esta manera, se evitó que la mujer muera por no recibir atención oportuna.
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Lecciones aprendidas Es posible que la sociedad civil monitoree una política pública a nivel provincial y obligue a que esta mejore a través de propuestas concretas y de la vigilancia de los recursos destinados a su ejecución. El trabajo personalizado y el compromiso de los/as miembros/as del MMO, ha motivado la participación de los y las ciudadanas en los CUs y ha demostrado al personal de salud y a los funcionarios públicos que efectivamente están siendo monitoreados y presionados para que mejoren su trabajo. El hecho de que los y las usuarias han estado dispuestos/as a pasar la noche en el hospital, a viajar a la capital para reunirse con miembros del Ministerio de Economía y Finanzas y a confrontar al personal de salud cuando han habido irregularidades, ha aumentado la legitimidad y el impacto de los proyectos. Las mujeres en El Oro ahora reciben una mejor atención y el principal hospital de la provincia ha mejorado su infraestructura. El desarrollo de una metodología de seguimiento in situ de la LMGYAI ha llevado a que los funcionarios de la Dirección Provincial de Salud de El Oro mejoren su rendimiento y la atención a los pacientes. El objetivo del monitoreo in situ es demostrar al personal de salud pública que los miembros de los CUs están observando constantemente su trabajo, lo cual provee incentivos para mejorar las prestaciones. La posibilidad de generar estadísticas mínimas de atención vuelve factible construir un ejercicio de sistematización y evaluación de la LMGYAI a nivel provincial que podría ser aplicado en otras provincias del país. El MMO debería considerar la sistematización de los resultados y la presentación formal de los mismos a los hospitales y a la Dirección Provincial de Salud. Esto podría hacer a los miembros del MMO más rigurosos en sus metodologías y formalizar la relación entre los CUs y los hospitales. La difusión de la LMGYAI entre la población de la provincia a través de piezas comunicacionales sencillas puede llevar a que las usuarias y usuarios reclamen de manera más activa sus derechos a una atención gratuita. El primer paso para mejorar la aplicación de la LMGAI es informar a los ciudadanos sobre sus derechos a recibir servicios gratuitos. Difundiendo información a través de cuñas radiales, prensa o boletines, el MMO podría alcanzar una mayor audiencia y aumentar la presión para reformas.
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Elementos de incidencia política El Movimiento de Mujeres de El Oro, tiene una vocera visible quien ha desarrollado sus capacidades de liderazgo, facilidad para relacionarse con diversos actores sociales, y amplios dotes de negociación. Está persona ha desarrollado una red importante de contactos y aliados a la organización, lo que le permite tener un fácil acceso a autoridades, expertos y medios de comunicación, en el nivel local y nacional. Además, el MMO por su trabajo organizativo ha logrado crear las bases para que sea considerada una organización seria y capaz de llevar adelante una causa. Lo cual equivale a que medios de comunicación, ciudadanos, organizaciones intermedias y financistas apoyen el trabajo que realiza esta organización. El comenzar a levantar su propia información estadística en el tema, les ayuda a ser consideradas como una fuente confiable sobre atención materno-infantil y su presencia en medios ha mejorado, porque pueden proporcionar información que en muchas ocasiones, ni el mismo sistema de salud la tiene. Al ser una fuente confiable seria, son convocadas frecuentemente a los medios de comunicación y cuando el MMO convoca a una rueda de prensa o envía un comunicado, la prensa pone atención al mensaje que se está enviando y existe una amplia cobertura sobre el tema por el que se convoque. Por otro lado, con respecto a su relación con organizaciones intermedias el MMO, promueve su agenda, por tanto si alguna organización intermedia quisiera trabajar con ellas, deberá respetar la agenda que se proponga y desarrollar estrategias para promover y mejorar las capacidades de la organización .
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Replicabilidad Una metodología de replicabilidad debería caracterizarse por: 1) La existencia de una normativa jurídica clara y concreta que garantice un conjunto de derechos a un grupo determinado de usuarios de un servicio público . 2) El aprovechamiento de esta normativa por parte de grupos organizados de la sociedad civil interesados en que los derechos expresados en la Ley se apliquen de manera efectiva. 3) El diseño de una campaña en pro de los derechos establecidos en la ley, que combine elementos de cabildeo con las autoridades provinciales y nacionales con elementos de activismo político (visita sorpresa a los hospitales, cliente fantasma, plantones cívicos, otros). 4) Una estrategia comunicacional que permita informar de manera adecuada a los beneficiarios sobre el alcance de la Ley. 5) La construcción de un sistema sencillo de evaluación de la política pública, que pueda ser entendido y aplicado por los usuarios, permitirá retroalimentar a las agencias responsables de ejecutar la política pública que corresponda, en este caso la ley de Maternidad y la Atención Gratuita a la Infancia.
Información adicional
Persona de contacto: Rosa López, Presidenta del MMO Correo electrónico:
[email protected] Dirección: Ayacucho entre Sucre y 9 de Octubre (Casa de Nosotras). Machala-Ecuador Teléfono: (593) 7 296-1090
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VII. AGRADECIMIENTOS
Este documento no hubiera sido posible, sin el gentil aporte de las experiencias, aprendizajes y vivencias de los líderes comunitarios de los Municipio de Cayambe, Tena y 24 de Mayo, con quienes tuvimos encuentros y entrevistas. A Rosa López, por las largas horas de entrevistas para realizar el caso de estudio. GRACIAS, nosotras siempre estamos aprendiendo de ustedes. Y otro gracias a nuestros colegas Andrea Pequeño B., Tomás Múgica, Gala Díaz Langou, Victoria Pereyra Iraola, y Elena Ruiz L., por sus oportunos comentarios al texto.
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VIII. BIBLIOGRAFÍA
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