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Módulo 9 2

FORMULACION DE PROYECTOS PUBLICOS

CONTENIDO 1. De la Identificación a la Formulación de Proyectos 2. El Ciclo del Proyecto y su Horizonte de Evaluación

3. Análisis de la Demanda 4. Análisis de la Oferta 5. Balance Oferta – Demanda 6. Programación de Actividades 7. Costos del Proyecto

8. Flujo de Costos del Proyecto a Precios de Mercado

1. De la Identificación a la Formulación de Proyectos 1.1 El Marco Metodológico PROBLEMA – INVOLUCRADOS ARBOL DE OBJETIVOS ALTERNATIVAS

Identificación

POBLACIÓN OBJETIVO DEMANDA-OFERTA-DÉFICIT-ENTORNO ASPECTOS FÍSICO-TÉCNICOSE TAMAÑO-LOCALIZACIÓNTECNOLOGÍA-AMBIENTE FLUJOS DE COSTOS Y BENEFICIOS EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS SELECCIÓN ALTERNATIVA ÓPTIMA

ESPECIFICACIÓN DEL PROYECTO FINANCIAMIENTO EAP - MARCO LÓGICO DISEÑO INSTITUCIONAL

PROGRAMACIÓN PREPARACIÓN DE LA EJECUCIÓN

Formulación y Evaluación

1. De la Identificación a la Formulación de Proyectos 1.2 Componentes de la Formulación de Proyectos

Análisis de Demanda Horizonte de Evaluación Costos del Proyecto

Análisis de Oferta Balance Oferta Demanda Programación de Actividades

CONTENIDO 1. De la Identificación a la Formulación de Proyectos 2. El Ciclo del Proyecto y su Horizonte de Evaluación

3. Análisis de la Demanda 4. Análisis de la Oferta 5. Balance Oferta – Demanda 6. Programación de Actividades 7. Costos del Proyecto

8. Flujo de Costos del Proyecto a Precios de Mercado

2. El ciclo del proyecto y su horizonte de evaluación El ciclo de los proyectos de inversión pública incluye, básicamente, tres fases:

En esta sección se deberá determinar, para cada proyecto alternativo: • La duración de las fases y etapas, si fuera el caso, así como la unidad de tiempo con la que se trabajará cada una de ellas. • El horizonte de ejecución y la explicación de cómo éste fue determinado.

2. El ciclo del proyecto y su horizonte de evaluación Caso Aplicado de Salud La fase de preinversión y su duración La fase de inversión, sus etapas y su duración La fase de post inversión y sus etapas El horizonte de evaluación de cada proyecto alternativo Organizar las fases y etapas de cada proyecto alternativo El tamaño y la localización óptimos de la inversión, y los momentos óptimos de inicio y finalización de cada proyecto alternativo

2.1 La fase de preinversión y su duración

• Incluye la elaboración de los estudios de perfil, prefactibilidad y factibilidad. • Estimar la duración de cada uno de ellos (posteriormente, será necesario estimar también sus costos aproximados de elaboración), así como la unidad de tiempo en la que se trabajará esta fase (usualmente, meses, bimestres o trimestres).

2.2 La fase de inversión, sus etapas y su duración Las actividades que suelen considerarse en esta fase incluyen: • El desarrollo de estudios definitivos o expedientes técnicos y de ejecución del proyecto. • La ejecución del proyecto, que incluye la adquisición de activos fijos (como terrenos, edificios, mobiliarios y equipos) e intangibles (licencias y permisos), así como la realización de otros gastos preoperativos, como las adecuaciones de locales y los pagos por adelantado (por ejemplo, vinculados con alquileres y seguros).

2.3 La fase de post inversión y sus etapas • Esta fase incluye las actividades vinculadas con la operación y mantenimiento del proyecto, así como su evaluación ex post. Consiste, básicamente, en la entrega de los servicios del proyecto, por lo que sus desembolsos se encuentran vinculados con los recursos necesarios para ello. • En la mayoría de proyectos esta fase se divide, por lo menos, en dos etapas: la primera, de consolidación del proyecto y, la segunda, de operación del proyecto ya consolidado.

2.4 El horizonte de evaluación de cada proyecto alternativo  El Horizonte de Evaluación es el período que se establece para evaluar los costos y beneficios atribuibles a cada Proyecto de Inversión Pública.  En dicho período se desarrollan las etapas de inversión y post-inversión.  Permite proyectar la demanda y oferta del bien o servicio público que se desea brindar.

 Algunos criterios para determinar el horizonte de evaluación son: - El período de tiempo en el cual el proyecto generará beneficios. - La vida útil del activo principal generado por el proyecto. - No mayor a 10 años, a menos que se justifique (se deberán presentar los argumentos técnicos que justifiquen esta decisión, así como los acuerdos o medidas que demuestren que será posible contar con los recursos económicos necesarios para la sostenibilidad del proyecto durante ese mayor período de tiempo)

2.5 Organizar las fases y etapas de cada proyecto alternativo • Determinar la unidad de tiempo con la que se trabajará cada fase. • Fase de inversión: datos mensuales, bimensuales o trimestrales, ya que suele ser relativamente corta y se cuenta con información de mayor precisión. • Fase de post inversión: las proyecciones suelen ser más gruesas, por lo que será más sencillo utilizar unidades de tiempo mayores (semestres o años).

En el ejemplo

2.6 El tamaño y la localización óptimos de la inversión, y los momentos óptimos de inicio y finalización de cada proyecto alternativo Hay cuatro variables de decisión que podrían ser claves al momento de diseñar y formular la alternativa de inversión: • La escala de la inversión: el volumen de servicios a ofrecer y/o la magnitud de población beneficiaria que se espera atender. • La localización del proyecto: cuál es la ubicación más adecuada y beneficiosa para el desarrollo del proyecto: • El momento de inicio y fin de la alternativa de inversión que garantiza una mayor rentabilidad.

CONTENIDO 1. De la Identificación a la Formulación de Proyectos 2. Horizonte de Evaluación

3. Análisis de la Demanda 4. Análisis de la Oferta 5. Balance Oferta – Demanda 6. Programación de Actividades 7. Costos del Proyecto

8. Flujo de Costos del Proyecto a Precios de Mercado

3. Análisis de Demanda El análisis de demanda consiste en identificar y proyectar la cantidad demandada del bien o servicio a lo largo del horizonte de evaluación. A partir de:

La población demandante

Se calcula:

La cantidad demandada del servicio que se desea brindar

Se busca responder a las siguientes preguntas:

¿Qué determina la demanda? ¿Qué factores influyen en la determinación de la demanda? ¿Cómo se comporta la demanda en el tiempo?

3. Análisis de Demanda El Análisis de Demanda consiste básicamente en el desarrollo de 3 puntos: 1. La determinación de los bienes o servicios que se ofrecerá Los bienes o servicios públicos que se ofrecerán surgen directamente de las alternativas de Solución planteadas en el Módulo de Identificación

2. Diagnóstico de la demanda del bien o servicio Se debe hacer una reseña acerca de la situación en la que se encuentra la demanda de los servicios de salud que se desea brindar. Entre los aspectos que se deben considerar se encuentran: • Área de influencia del proyecto, indicando la población total por grupos de edad y la densidad poblacional por áreas geográficas específicas. • Características socio-económicas de la población y, específicamente, de la población matriculada. • Razones por las cuales parte de la población no demanda en la actualidad los servicios ofrecidos, a pesar de necesitarlos.

3. Análisis de Demanda 3. La identificación y Proyección de la Demanda Real para el producto o servicio ofrecido por el Proyecto • Población de referencia: Es el total de la población del área geográfica donde se pretende ejecutar el proyecto. • Población afectada o demanda (o población demandante potencial): Es aquella que demanda los servicios que brinda el proyecto y forma parte de la población de referencia. • Población adecuadamente atendida: Es la población del área de influencia, que ya recibe adecuadamente el servicio • Población carente o déficit (o población demandante efectiva): Es aquella parte de la población potencial que requerirá los servicios del proyecto. Se calcula deduciendo la población afectada o demanda de la adecuadamente atendida. • Población objetivo: Es la población que se querrá atender efectivamente con el proyecto. Idealmente, la población objetivo debiera ser la población carente, pero por motivos diversos, puede suceder que se atienda a una población menor.

3. Análisis de Demanda Caso Aplicado de Salud Los servicios de salud que cada proyecto alternativo ofrecerá Diagnóstico de la situación actual de la demanda de los servicios de salud que cada proyecto alternativo ofrecerá Determinación de la demanda efectiva de los servicios de salud que cada proyecto alternativo ofrecerá

3.1 Los servicios de salud que cada proyecto alternativo ofrecerá Identificar los diferentes tipos de servicios que serán ofrecidos de acuerdo con el nivel de complejidad (o resolución) del establecimiento (o establecimientos). Considerar su organización en redes y/o microrredes de salud.

Ejemplo: Los servicios de salud que cada proyecto alternativo ofrecerá Todos los proyectos alternativos identificados buscan ofrecer los siguientes servicios finales (considerando la microrred como un todo):  consultas perinatales a los recién nacidos y hasta su primer mes de vida (centro y puestos de salud),  controles pre natales a las gestantes (centro y puestos de salud),

 controles post natales a las madres lactantes (centro y puestos de salud),  atención de partos institucionales (sólo en el centro de salud),  hospitalización después del parto (sólo en el centro de salud), y

 actividades de IEC (centro y puestos de salud). Directamente vinculados con los anteriores, se ofrecerán los siguientes servicios intermedios:  exámenes de laboratorio (sólo en el centro de salud),  diagnóstico por imágenes (ecografías) (sólo en el centro de salud),  psicoprofilaxis (sólo en el centro de salud) y  triaje (centro y puestos de salud).

3.2 Diagnóstico de la situación actual de la demanda de los servicios de salud que cada proyecto alternativo ofrecerá • La identificación de las características de la población, y otros aspectos externos a ella, que hacen que requiera los servicios que serán ofrecidos por cada proyecto alternativo. • Las razones por las cuales dicha población no demanda en la actualidad los servicios ofrecidos, a pesar de necesitarlos (falta de reconocimiento de la importancia de recibir dicho servicio, problemas de acceso geográfico y/o económico, barreras socio-culturales, entre otras).

3.3 Determinación de la demanda efectiva de los servicios de salud que cada proyecto alternativo ofrecerá En el proceso de atención integral de salud existen tres fases: la promoción, la prevención y la recuperación. Para cada una de ellas, es necesario distinguir tres tipos de poblaciones con diferentes niveles de necesidad:  Población con necesidades reales  Población con necesidades sentidas  Población con necesidades sentidas que busca atención médica

3.3 Determinación de la demanda efectiva de los servicios de salud que cada proyecto alternativo ofrecerá Poblaciones que estarán involucradas en determinación de la demanda efectiva: • Población referencial: es la población total de la zona de influencia de la red o microrred relacionada con el problema (sus límites administrativos). • Población demandante potencial: es la población con necesidades sentidas, que potencialmente requerirá el tipo de servicios que el proyecto pretende ofrecer, y que forma parte de la población referencial. • Población demandante efectiva: es la población con necesidades sentidas que busca atención médica. Deberá considerarse solamente la población que busca (o podría buscar) el servicio de salud en los establecimientos de la institución que lleva a cabo el proyecto.

3.3 Determinación de la demanda efectiva de los servicios de salud que cada proyecto alternativo ofrecerá Ejemplo: Relación entre los Diferentes Niveles de Demanda de Servicios de Salud Población demandante potencial

Población de Referencia

Población con necesidades reales Población sin necesidades reales

Población con necesidades sentidas Población con necesidades no sentidas

Población demandante efectiva

Población ya atendida Población que busca atención Población no atendida Población que no busca atención

Población carente (población objetivo o población demandante dirigida al proyecto)

3.3 Determinación de la demanda efectiva de los servicios de salud que cada proyecto alternativo ofrecerá La población referencial La población con necesidades reales y la población con necesidades sentidas sin proyecto La población demandante potencial sin proyecto Estimar la población demandante efectiva sin proyecto Estimar la demanda efectiva sin proyecto Estimar la demanda efectiva que será referida y contrarreferida, sin proyecto

Estimar la demanda por servicios intermedios, sin proyecto Estimar la demanda efectiva con proyecto

3.3.a La población referencial La población de referencia estimada debe proyectarse considerando el horizonte de evaluación antes definido, y utilizando las tasas de crecimiento oficiales disponibles para dicha población (sea una tasa promedio nacional o, mejor aún, por zona geográfica) . Así, para cada período “t”: " t  j"

 tasa de    Población  1   Población     Referencia l  (período" t" )  Referencia l  (período" j" )  crecimient o anual    

Son básicamente dos las fuentes de las que se deberá obtener esta información: La información actual e histórica de las DISA’s, si es que éstas son confiables y están correctamente sistematizadas; ó Proyecciones del INEI sobre la población distrital, así como de otras fuentes de información oficiales (las encuestas de hogares o las ENDES) en el caso de requerirse la estimación de poblaciones específicas (como las mujeres en edad fértil).

Ejemplo: La población referencial Población de referencia: toda aquélla que se encuentra en los límites administrativos de la microrred de Pahubra. Supongamos que se cuenta con información confiable de las poblaciones adscritas a las diferentes DISAS a nivel nacional para los últimos diez años. Dado que parte de la información relacionada con la población con necesidades reales se obtendrá de la ENDES, se utilizan dos puntos de referencia en el tiempo que coinciden con las fechas de realización de dicha encuesta: 1996 (31,998 personas) y 2000 (34,216) personas. Además, y usando estimaciones de la ENDES a nivel nacional, se sabe que el porcentaje de mujeres en edad fértil (MEF) era de 25.80% y 26.50%, respectivamente, para los años antes mencionados.

Paso 3.3.b La población con necesidades reales y la población con necesidades sentidas sin proyecto • Población con necesidades reales: proporción de la población referencial que es afectada por el problema de salud que se analiza. Se puede utilizar información de censos, o de estadísticas proporcionadas por el Ministerio de Salud y/o las DISAS. Luego será necesario proyectar esta proporción en el tiempo. • Población con necesidades sentidas: aquella que reconoce tener el problema de salud. Puede ser calculada como proporción de la población con necesidades reales o de la población referencial. Lo segundo suele ser más sencillo a través del uso de las encuestas de hogares y salud. Como último recurso, puede suponerse que las necesidades reales son iguales a las sentidas . Nuevamente será necesario proyectar esta población en el tiempo.

Ejemplo: La población con necesidades reales y población con necesidades sentidas MEF en gestación: dato de la ENDES

MEF en lactancia: Ajustando el número de gestantes del período previo por el ratio de mortalidad materna:  Mujeres   Mujeres   (Ratio de mortalidad materna)    lactantes   gestantes  1  100,000  t 1  t   t 1 

Niños menores de un mes: corrigiendo el total de gestantes del período por la tasa de mortalidad perinatal:  Niños menores  Mujeres   Tasa de mortalidad perinatal     de un mes   gestantes  1  1,000  t 1  t   t 1 

Ejemplo: La población con necesidades reales y población con necesidades sentidas

Población con necesidades sentidas: se supone igual a la población con necesidades reales

Paso 3.3.c La población demandante potencial sin proyecto Es la población total afectada por el problema que, además, demanda el tipo de servicio de salud que el proyecto pretende ofrecer, por lo que usualmente se iguala a la población con necesidades sentidas. En el ejemplo que se viene desarrollando la población demandante potencial es igual a la población con necesidades sentidas, que a su vez se igualó a la población con necesidades reales.

Paso 3.3.d Estimar la población demandante efectiva sin proyecto

Población demandante efectiva sin proyecto: es aquella con necesidades sentidas que busca atención en los establecimientos del MINSA. Será necesario estimarla para cada uno de los tipos de servicio de salud involucrados en los proyectos alternativos. Cabe anotar que, al estimar y proyectar estas demandas es importante considerar los grupos etáreos específicos, así como las distintas zonas geográficas de influencia del proyecto.

Ejemplo: La población demandante efectiva sin proyecto

Para los cálculos se han utilizado ratios obtenidos a partir de la ENDES 2000.

Paso 3.3.e Estimar la demanda efectiva sin proyecto La demanda efectiva es el número de atenciones totales que se demandan como parte del proyecto. Para estimar este número, será necesario calcular las consultas promedio que cada persona recibe, es decir, el ratio número de atenciones / número de atendidos. Idealmente, este ratio debería estimarse para cada tipo de servicio final que esté involucrado en el proyecto.

Dicho ratio puede obtenerse a partir de información histórica del mismo establecimiento o de otros de igual nivel de resolución en zonas aledañas; también es posible utilizar los ratios de concentración calculados por el MINSA.

Ejemplo: La demanda efectiva sin proyecto

Paso 3.3.f Estimar la demanda efectiva que será referida y contrarreferida, sin proyecto 





Aquellas atenciones que sean referidas fuera del área geográfica de estimación no serán atendidas por la red o microrred bajo análisis y deberán descontarse del cálculo de la demanda efectiva antes realizado. Aquellas atenciones que sean contrarreferidas deberán ser atendidas por los establecimientos de salud que se encuentren dentro del área geográfica de influencia del proyecto y, por lo tanto, deberán sumarse a la demanda efectiva estimada. Asimismo, hay que añadir a los cálculos realizados una proporción adicional de demanda efectiva que proviene directamente de zonas fuera de los límites administrativos de la red o microrred (conocida como demanda indirecta).

Ejemplo: La demanda efectiva que será referida y contrarreferida, sin proyecto En el ejemplo que se está desarrollando se asumirá que solo existen referencias. Los porcentajes de referencia en cada caso se han obtenido a partir de información brindada por los mismos establecimientos. Finalmente, se ha detectado que la demanda indirecta es mínima, por lo que será considerada como nula.

Ejemplo: La demanda efectiva ajustada por las referencias que se dirigen fuera de la microrred

Paso 3.3.g Estimar la demanda por servicios intermedios, sin proyecto 





Determinar la demanda que se orienta a los servicios intermedios, de apoyo, generales y otros. Ello permitirá calcular con exactitud el costo de brindar cada atención Para ello utilizar coeficientes de utilización de los servicios intermedios por cada atención vinculada con los servicios finales que se demande. Los ratios de concentración calculados por el MINSA pueden servir, en algunos casos, también para este propósito.

Ejemplo: la demanda por servicios intermedios, sin proyecto

QUITAR SERVICIOS GRALES Y ADM

Paso 3.3.h Estimar la demanda efectiva con proyecto El proyecto puede generar: 







Que parte de la población con necesidades reales, que no evidenciaba necesidades sentidas, empiece a hacerlo (incremento de la población demandante potencial). Que parte de la población con necesidades sentidas que no buscaba atención, empiece a hacerlo, y que se dirija a los establecimientos de salud del MINSA (incremento de la población demandante efectiva). Que parte de la población con necesidades sentidas que buscaba atención no institucional, se dirija a los establecimientos de salud del MINSA (incremento de la población demandante efectiva). Que el promedio de unidades de servicios demandadas por persona se incremente con respecto a la situación sin proyecto (incremento de la demanda efectiva).

Ejemplo: la demanda efectiva con proyecto Se asumirá que la demanda efectiva con proyecto incluirá desde el 2005, al porcentaje de población que se atendía en proveedores no institucionales. Además, se supondrá que un 10% de la población que no recibía atención en la situación sin proyecto empezará a buscarla: esta se incorporará en dos partes iguales, una a partir de 2008 y otra a partir de 2012. Para ello, se cuenta con la siguiente información de la ENDES 2000 sobre los lugares de atención de la población en la zona del proyecto:

Ejemplo: la demanda efectiva con proyecto

Ejemplo: la demanda efectiva con proyecto

Ejemplo: la demanda efectiva con proyecto

Ejemplo: la demanda efectiva con proyecto

Ejemplo: la demanda efectiva con proyecto

Ejemplo: la demanda efectiva con proyecto

CONTENIDO 1. De la Identificación a la Formulación de Proyectos 2. El Ciclo del Proyecto y su Horizonte de Evaluación

3. Análisis de la Demanda 4. Análisis de la Oferta 5. Balance Oferta – Demanda 6. Programación de Actividades 7. Costos del Proyecto

8. Flujo de Costos del Proyecto a Precios de Mercado

4. Análisis de Oferta

 Describir la composición actual de la oferta del bien o servicio, identificando la entidad o entidades que la componen.  Describir las características del proceso productivo empleado por la entidad o entidades oferentes.  Describir las dificultades o problemas que eventualmente estén impidiendo que la entidad oferente utilice adecuadamente sus instalaciones y capacidad productiva.  Indicar si la entidad oferente tiene previsto expandir su capacidad productiva dentro del período de análisis considerado (orden de magnitud).  Utilizar criterios adecuados para analizar series históricas y para realizar proyecciones.

4. Análisis de Oferta

4. Análisis de Oferta El Análisis de Oferta consiste básicamente en 4 puntos: 1. Diagnóstico de la situación actual de la oferta de bienes y servicios Para analizar la situación actual de la oferta de bienes y servicios, en el área de influencia, usualmente se consideran:  Capacidad de atención , cobertura de los bienes y servicios  Características (calidad) de los bienes y servicios

2. Identificación de los Recursos Físicos y Humanos Disponibles  Recursos Humanos: Tamaño de la plana administrativa, cantidad de personal técnico, régimen laboral, condición laboral, competencias en logro de funciones, nivel de actualización.  Infraestructura: Estado de conservación, año de construcción, vida útil, ubicación, vías de acceso, ambientes idóneos, disposición de servicios básicos.

4. Análisis de Oferta 3. Estándares Optimos de Recursos Físicos y Humanos Será necesario establecer los estándares óptimos de uso de los mismos. Se recomienda revisar normas vigentes.

4. Identificación y Proyección de la Oferta Optimizada  Se debe tener en cuenta que la oferta optimizada debe estar en las mismas unidades de medida que la demanda efectiva con proyecto. OJO: Se debe analizar la reorganización y/o racionalización de la oferta real para determinar si con los recursos existentes se puede resolver el problema.

4. Análisis de Oferta

Caso Aplicado de Salud 

La oferta optimizada: Se debe calcular cuál es el volumen de servicios que los establecimientos de la red o microrred en cuestión puede ofrecer si se mejora la distribución y utilización de sus recursos físicos y humanos, eliminando y/o reduciendo deficiencias en la operación de sus actividades, gracias a intervenciones menores o acciones administrativas que no impliquen mayores costos.

4. Análisis de Oferta Caso Aplicado de Salud Diagnóstico de la situación actual de la oferta de los servicios de salud que cada proyecto alternativo ofrecerá Los recursos físicos y humanos disponibles en cada establecimiento Los estándares óptimos de uso de los recursos físicos y humanos

La oferta optimizada a partir de los recursos físicos y humanos disponibles en cada establecimiento o unidad productiva La oferta optimizada por tipo de servicios Proyectar la oferta según tipos de servicios de salud

4.1 Diagnóstico de la situación actual de la oferta de los servicios de salud que cada proyecto alternativo ofrecerá 





La capacidad de atención de los establecimientos de salud de las redes y/o microrredes de la zona de influencia del proyecto o áreas aledañas. Será necesario especificar la distribución geoespacial de dichos establecimientos, indicando las distancias y tiempos de traslado entre ellos. Las características con las que los servicios son entregados, considerando la dotación de sus recursos físicos y humanos, la calidad y antigüedad de los mismos, la eficiencia de los aspectos organizacionales y de gestión de los establecimientos y las redes, entre otras cosas. La tendencia histórica de los patrones de atención, totales y promedio per cápita, considerando las inversiones que los establecimientos y las redes han realizado durante los últimos años.

Ejemplo: la situación actual de la oferta de los servicios de salud La microrred Pahubra comprende:

Servicios ofrecidos vinculados con el cuidado de la salud materno-perinatal:

1. Controles prenatales. 2. Partos. 3. Hospitalización, internamiento o reposo. 4. Control del puerperio. 5. Control al recién nacido. 6. Ecografías. 7. Exámenes de Laboratorio. 8. Traslados por referencias dentro y fuera de la microrred.

Ejemplo: la situación actual de la oferta de los servicios de salud

4.2 Los recursos físicos y humanos disponibles en cada establecimiento Para poder establecer correctamente la dotación de recursos en cada establecimiento de salud es muy importante considerar lo siguiente: 









Los recursos disponibles deben ser estimados por establecimiento y no para todos ellos en conjunto, pues la capacidad óptima de producción difiere en cada uno. Los recursos físicos disponibles deben incluir una calificación de su estado de conservación y de su nivel de dotación. La disponibilidad y cantidad de recursos humanos, su especialidad, nivel de profesionalización y capacitación, y sus años de experiencia en actividades similares. Las inversiones programadas que estén orientadas a generar una mayor disponibilidad de los recursos que permitan ofrecer los servicios que se evalúan. La organización y gestión de los recursos humanos y físicos, sus sistemas de contratación y compra, las decisiones de su distribución entre los diversos servicios del establecimiento y de la red o microrred, los programas de capacitación de personal y de mantenimiento y/o reposición de recursos físicos, entre otras cosas.

Ejemplo: Los recursos humanos disponibles en cada establecimiento La actual dotación de recursos humanos de la microrred de Pahubra:

El 70% del personal de la microrred es nombrado por el Ministerio de Salud, mientras que el resto es contratado por el mismo establecimiento. Cada trabajador debe laborar 30 horas semanales durante 12 meses, lo cual constituye un total de 1,440 horas al año. Todos los establecimientos operan de 8 a.m. a 2 p.m. y no existen turnos ni en la tarde ni en la noche.

4.3 Los estándares óptimos de uso de los recursos físicos y humanos Para establecer los estándares óptimos de uso de los recursos se deberá definir para cada uno ellos lo siguiente: 



El número de unidades del servicio que el recurso (físico o humano) produce óptimamente en una hora; y El número óptimo de horas de uso por período de tiempo de cada recurso (físico o humano). Para ello puede recurrirse a los ratios de concentración del MINSA antes señalados .

4.4 La oferta optimizada a partir de los recursos físicos y humanos disponibles en cada establecimiento o unidad productiva 





La oferta que se determina a partir de los recursos humanos se basa en tres elementos: la disponibilidad de personal médico, el número de horas promedio de atención de los mismos y un estándar de atenciones por hora . La oferta que se determina a partir de los recursos físicos se basa en el nivel y capacidad de utilización de los mismos. Es por ello, que interesa determinar tres factores: la disponibilidad del recurso físico, el número de horas diarias que se utiliza el mismo, y un estándar de horas de uso del recurso por paciente o atención brindada. La oferta optimizada total será la menor de las dos anteriores.

Ejemplo: La oferta optimizada

Ejemplo: La oferta optimizada

4.5 La oferta optimizada por tipo de servicios Sobre la base de la información anterior, se sumarán las ofertas optimizadas de cada uno de los servicios, en todos los establecimientos analizados, a fin de determinar así la oferta optimizada total por tipo de servicio (tanto final como intermedio o de soporte).

4.6 Proyectar la oferta según tipos de servicios de salud 





A partir de la oferta optimizada estimada se proyectará la misma para todo el horizonte de evaluación del proyecto. Esta estimación deberá llevarse a cabo para cada uno de los establecimientos de salud que se analizan, pero en la situación sin proyecto. Conociendo los planes institucionales relacionados con proyectos de creación, ampliación y/o optimización de capacidades, podrá establecerse la disponibilidad de recursos físicos y humanos en los establecimientos de la red o microrred que se analiza, así como cambios en los estándares de utilización de los mismos, a partir de lo cual será posible estimar una nueva oferta optimizada para cada año.

Ejemplo: La oferta proyectada según tipos de servicios de salud La proyección se hace considerando que no se producen nuevas inversiones en recursos físicos ni humanos.

CONTENIDO 1. De la Identificación a la Formulación de Proyectos 2. El Ciclo del Proyecto y su Horizonte de Evaluación

3. Análisis de la Demanda 4. Análisis de la Oferta 5. Balance Oferta – Demanda 6. Programación de Actividades 7. Costos del Proyecto

8. Flujo de Costos del Proyecto a Precios de Mercado

5. Balance Oferta - Demanda Luego de identificar el tamaño de la demanda del servicio que se generaría con la presencia del proyecto, y la oferta optimizada actual de servicios, es necesario identificar en qué medida la demanda está siendo satisfecha por la capacidad de oferta actual El balance oferta-demanda se realiza para identificar la brecha existente entre la demanda por el bien o servicio y la capacidad óptima de oferta de los mismos.

Se deberá determinar esta demanda no atendida por tipo de servicios, por zona geográfica y grupos de edad (si la información disponible lo permite).

5. Balance Oferta - Demanda

Caso Aplicado de Salud La demanda efectiva no atendida Las metas globales y parciales de cada proyecto alternativo El plan de producción que cada proyecto alternativo ofrecerá

5.1 La demanda efectiva no atendida El Análisis de Oferta Demanda consiste básicamente en 4 puntos: 1. Identificar y Proyectar la Demanda Efectiva No Atendida Esta cifra se calcula con la diferencia entre la demanda efectiva en la situación con proyecto y la oferta optimizada en la situación sin proyecto. Es decir, para el servicio “k” y el año “t”: [Demanda efectiva no atendida del servicio “k” ] (t)

=

[Demanda efectiva del servicio “k” con Proyecto] (t)

-

[Oferta optimizada del servicio “k” sin proyecto] (t)

Esta demanda efectiva no atendida provendrá de dos fuentes:

• El déficit de bienes y/o servicios ofrecidos, que puede ser estimado como la diferencia entre la demanda efectiva sin proyecto y la cantidad optimizada ofrecida en la situación sin proyecto. • El incremento en la demanda, estimada como la diferencia entre la demanda efectiva con y sin proyecto.

5.1 La demanda efectiva no atendida Demanda Objetivo = % definido del Déficit Estimar si existe actualmente una demanda insatisfecha y proyectar su evolución a lo largo del período de análisis  Estimación del déficit (actual y proyectado) en la disponibilidad del bien o servicio. Tipos de Brecha: • Brecha de cobertura o cantidad: Cuando se deja de atender a un determinado sector de la población. • Brecha de calidad: Pese a que se atiende, los servicios se prestan en condiciones inadecuadas. El déficit puede deberse a problemas originados en la demanda, oferta o ambos. Dos opciones para estimar el déficit de oferta, actual y proyectado: • Estimación del Déficit Efectivo Actual y Proyectado. • Estimación del Déficit Técnico Actual y Proyectado.

Ejemplo: La demanda efectiva no atendida

5.2 Las metas globales y parciales de cada proyecto alternativo 







El proyecto debería tener como meta global cubrir la demanda no atendida; sin embargo, esto no necesariamente se va a poder llevar a cabo por diversos tipos de limitaciones (desde presupuestales hasta de capacidades físicas y aspectos institucionales). En estos casos, es usual considerar como meta global atender un cierto porcentaje de dicha demanda, la cual será alcanzada cuando el proyecto llegue a su etapa de consolidación. Se pueden plantear también metas globales diferentes por zonas geográficas y grupos de edad (siempre que la información antes trabajada lo permita). Adicionalmente, se deben determinar las metas parciales, es decir, el porcentaje de avance en los períodos previos a la etapa de consolidación.

Ejemplo: Las metas globales y parciales de cada proyecto alternativo Para los proyectos alternativos planteados en el ejemplo, se han establecido metas anuales referidas a la cobertura de la demanda no atendida de cada año. En el caso del primer proyecto alternativo la meta anual será de 80% de la demanda no atendida, mientras que para el segundo proyecto, ésta será de 60%.

5.3 El plan de producción que cada proyecto alternativo ofrecerá Se estima el volumen de los diferentes tipos de servicios que cada proyecto alternativo ofrecerá a partir de su consolidación, que será el producto de: - La demanda efectiva de servicios no atendida en el año de consolidación - El porcentaje de la demanda efectiva no atendida que cada proyecto alternativo cubrirá. Asimismo, se estima el volumen de servicios que cada proyecto alternativo ofrecerá en los períodos previos a la consolidación:  Servicios tipo "k" ofrecidos  % de avance en el período t para  Servicios tipo "k" ofrecidos   por el proyecto alternativ o en el       por el proyecto alternativ o en  alcanzar la meta definida          por el proyecto alternativ o   el período de consolidac ión  período t

CONTENIDO 1. De la Identificación a la Formulación de Proyectos 2. El Ciclo de Proyectos y su Horizonte de Evaluación

3. Análisis de la Demanda 4. Análisis de la Oferta 5. Balance Oferta – Demanda 6. Programación de Actividades 7. Costos del Proyecto

8. Flujo de Costos del Proyecto a Precios de Mercado

6. Programación de Actividades Para identificar las actividades para la realización de cada una de las etapas de las alternativas de solución ayudará formularse las siguientes preguntas:

¿Cuáles son las condiciones necesarias para el inicio de cada etapa y cuál es la secuencia de cada una de las actividades y etapas? ¿Cuál debe ser la duración promedio de cada una de las actividades y etapas? (considerando las unidades de tiempo ya definidas) ¿Cuáles deben ser llevadas a cabo secuencialmente y cuáles son independientes entre sí?

6. Programación de Actividades

Secuencia de etapas y actividades de cada proyecto alternativo y su duración Definir las condiciones iniciales necesarias para llevar a cabo cada una de las etapas de los proyectos alternativos y armar la secuencia de etapas Identificar las actividades asociadas con cada proyecto alternativo y definir su duración de acuerdo con la población objetivo

6.1 Definir las condiciones iniciales necesarias para llevar a cabo cada una de las etapas de los proyectos alternativos y armar la secuencia de etapas 

Condiciones externas: son aquéllas que no dependen del proyecto en sí.



Condiciones internas: son, en general, otras etapas del mismo proyecto alternativo.



Una de las condiciones internas que toda unidad ejecutora debe cumplir antes de iniciar un proyecto es asegurar su capacidad física, operativa y presupuestal para implementarlo.

6.2 Identificar las actividades asociadas con cada proyecto alternativo y definir su duración de acuerdo con la población objetivo Es importante hacer una lista de las actividades necesarias para la realización de cada una de las etapas de los proyectos alternativos. Para ello, deberán responderse las siguientes preguntas: 

 

¿Cuáles son las actividades necesarias para cumplir cada una de estas etapas y cuál es su duración aproximada (considerando las unidades de tiempo ya definidas)? ¿Existe algún orden recomendable entre estas actividades? ¿Cuáles de ellas deben ser llevadas a cabo secuencialmente y cuáles son independientes entre sí?

Ejemplo: Las actividades asociadas con cada proyecto alternativo Acción 5: Elaboración de un sistema propio de identificación de beneficiarios del Seguro Integral de Salud (SIS) dentro de la microrred. 1. Diseño y elaboración del sistema de identificación. 2. Elaboración del material necesario (encuestas, fichas, etc.) 3. Contratación y capacitación del personal que operará el sistema. 4. Recolección de datos y procesamiento de información. 5. Operación y actualización del sistema.

Ejemplo: Duración de las actividades asociadas con cada proyecto alternativo

Ejemplo: Duración de las actividades asociadas con cada proyecto alternativo

CONTENIDO 1. De la Identificación a la Formulación de Proyectos 2. El Ciclo de Proyectos y su Horizonte de Evaluación

3. Análisis de la Demanda 4. Análisis de la Oferta 5. Balance Oferta – Demanda 6. Programación de Actividades 7. Costos del Proyecto

8. Flujo de Costos del Proyecto a Precios de Mercado

7. Costos del Proyecto Tomando cuenta los requerimientos para cada alternativa, se debe precisar los bienes y servicios a ser adquiridos. Es necesario establecer:  El número de unidades necesarias en: - Infraestructura - Recursos Humanos - Materiales y equipos  El número de períodos en los que se necesitan las unidades

 Es necesario determinar el costo de cada uno de los bienes y servicios requeridos. Se debe diferenciar los costos de inversión con los de operación y mantenimiento. Además, es importante clasificarlos en 3 categorías:  Insumos Nacionales  Insumos Importados  Personal y Mano de obra

7. Los Costos del Proyecto

Los costos a precios de mercado Elaborar una lista de requerimientos de cada proyecto alternativo Precisar los costos unitarios y por período, a precios de mercado, de cada requerimiento Considerar los gastos generales y el rubro de imprevistos Los costos totales de cada proyecto alternativo a precios de mercado

7.1 Elaborar una lista de requerimientos de cada proyecto alternativo En cada caso, además de la descripción del requerimiento, se deberá definir: 



El número de unidades necesarias, vinculadas con los servicios que serán ofrecidos. El número de períodos en los que se necesitan las unidades (cuando sea aplicable).

Para determinar los requerimientos es necesario referirse al Programa Médico Funcional: un conjunto integrado de procesos y recursos productivos que hacen posible atender la demanda de servicios de salud.

7.1 Elaborar una lista de requerimientos de cada proyecto alternativo El Programa Médico Funcional está compuesto por:

El programa de recursos humanos El programa de equipamiento El programa de gestión El programa arquitectónico

7.1.a El programa de recursos humanos Se deberán definir las necesidades de personal por tipo de servicio y de acuerdo al nivel de resolución del establecimiento del que se trate. Asimismo, el personal deberá diferenciarse de acuerdo a su nivel de especialización. Las necesidades de recursos humanos deberán ser definidas a partir del nivel de utilización de las horas/persona de cada tipo de profesional y el número de horas diarias que ellos dedican a la prestación del servicio. Estos estándares podrán ser obtenidos a partir de las normas establecidas por el sector al respecto.

No hay que dejar de considerar el personal que será requerido para el funcionamiento de los servicios administrativos y generales.

7.1.a El programa de recursos humanos Generalmente, se definirá, en primer lugar, el número de médicos requeridos en el establecimiento, siendo el resto de recursos humanos fracciones específicas de dicho número. Cabe mencionar, de esta forma, que los indicadores más utilizados para calcular los requerimientos de recursos humanos son: 

   

Ratio médicos generales/médicos totales. Ratio médicos especialistas/médicos totales. Ratio obstetrices/médicos totales. Ratio enfermeras/médicos totales. Ratio técnico de salud/enfermera.

7.1.b El programa de equipamiento 







Tiene como objetivo establecer los requerimientos físicos necesarios para hacer posible una correcta prestación de los servicios que brindarán los proyectos alternativos. Se requiere definir las especificaciones técnicas y dimensiones de los activos, así como su vida útil con el objetivo de considerar, posteriormente, la necesidad de reinversiones a lo largo de la etapa de operación del proyecto. Será necesario basarse en la norma técnica (estándares de habilitación y acreditación de servicios), dada la demanda que se piensa atender, así como la oferta optimizada de los recursos físicos actualmente existentes.

En el caso de que no se disponga de una norma técnica podrán utilizarse estándares técnicos históricos de uso en la red o microrred que se analice.

7.1.c El programa de gestión 



Identificación de diferentes modelos de gestión y producción de los servicios, dadas las características del área de influencia del proyecto y el resultado de los programas de recursos humanos y equipamiento vistos anteriormente. La definición del modelo de gestión a adoptar dependerá de la organización de la red en la cual se enmarca el proyecto (y/o que funciona en el área de influencia del mismo), el sistema de referencias y contrarreferencias en operación y la posibilidad de que se establezcan nuevas modalidades de prestación de servicios de salud.

7.1.d El programa arquitectónico Identificación de las necesidades de infraestructura que permitirán la correcta provisión de los diferentes tipos de servicios involucrados en el proyecto que se analiza. Estas deben ser estudiadas en diversos ámbitos: 





Ubicación del establecimiento : su cercanía a zonas urbanas, tipo de superficie, los posibles efectos medioambientales que se esperan generar, posibles riesgos por desastres naturales, entre otros. Tamaño: teniendo en cuenta los rendimientos que tendrán estos ambientes versus la demanda efectiva que el proyecto atenderá. Características y funcionalidad de las instalaciones requeridas, entre las que hay que considerar las instalaciones sanitarias, eléctricas, las áreas libres y obras exteriores.

Ejemplo: Cálculo de requerimientos 

Determinar el total de atenciones que se deberán ofrecer en la situación con proyecto: sumar a la oferta optimizada el porcentaje de la demanda no atendida que cada proyecto alternativo pretende cubrir.

Atenciones 

  Oferta optimizada  Proporción a cubrir de la demanda no atendida 

con_proyecto t

t

Calcular la brecha de atenciones por tipo de recurso restando al total de atenciones calculado anteriormente, la capacidad de atención optimizada por cada tipo de recurso.

Brecha   Atenciones rrff t



t

  Oferta optimizada 

con_proyecto t

rrff t

Finalmente, se calcularán los requerimientos dividiendo la brecha de atenciones por tipo de recurso entre el número de atenciones que cada recurso puede brindar óptimamente en cada período.

7.2 Precisar los costos unitarios y por período, a precios de mercado, de cada requerimiento 





Sobre la base de la lista anterior se deben buscar los costos unitarios de los requerimientos mencionados, valorados a precios de mercado (incluyendo los impuestos). Clasificarlos en tres grandes grupos: insumos nacionales, insumos importados y personal o mano de obra requeridos. Considerar solamente los costos incrementales, es decir, la diferencia entre los correspondientes a la situación con y sin proyecto.

Ejemplo: Lista de requerimientos con sus respectivos costos para cada acción identificada

7.3 Considerar los gastos generales y el rubro de imprevistos Usualmente estos rubros se determinarán como un pequeño porcentaje del costo total antes estimado.

Ejemplo: gastos generales y el rubro de imprevistos En el caso del ejemplo que se viene desarrollando en este módulo, los gastos generales y los imprevistos serán el 6% y 1%, respectivamente, de la suma de los gastos de inversión y de post inversión.

7.4 Los costos totales de cada proyecto alternativo a precios de mercado

7.4 Los costos totales de cada proyecto alternativo a precios de mercado

CONTENIDO 1. De la Identificación a la Formulación de Proyectos 2. El Ciclo de Proyectos y su Horizonte de Evaluación

3. Análisis de la Demanda 4. Análisis de la Oferta 5. Balance Oferta – Demanda 6. Programación de Actividades 7. Costos del Proyecto

8. Flujo de Costos del Proyecto a Precios de Mercado

8. Flujo de Costos del Proyecto Elementos del Flujo de Costos 

El flujo de costos a precios de mercado organiza las salidas de dinero efectuadas, considerando el momento en que éstas efectivamente se realizan. Para ello se basa en la estimación de costos de la tarea, así como en la organización de las actividades realizada previamente.



La construcción de este flujo debe respetar las unidades de tiempo definidas previamente para cada fase.

8. Flujo de Costos del Proyecto Elementos del Flujo de Costos Capital de Trabajo

Activos Intangibles

Activos Tangibles

Costos Variables

Costos Fijos

Valor de Recuperac.

Fase de Pre Inversión S/.

Fase de Operación y Mantenimiento S/.

Flujo de Costos a Precios de Mercado El flujo de costos a precios de mercado organiza las salidas de dinero efectuadas, considerando el momento en que éstas efectivamente se realizan.

8. Flujo de Costos del Proyecto Elementos del Flujo de Costos Flujo de Costos con Proyecto

Rubro Estudios Inversión -

infraestructura equipos

Operación y mantenimiento -

Etapa preoperativa 0 E0

Etapa operativa 1

2

3

... ... ...

I0

n

VR O&M1

O&M2

O&M3

...

O&Mn

GG1 X1 FC 1 VAC 1

GG2 X2 FC 2 VAC 2

GG3 X3 FC 3 VAC 3

... ... ... ...

GGn Xn FC n VAC n

recursos humanos medicinas otros

Administración Imprevistos TOTAL (flujo de costos) VAC

FC0 VAC 0

VAC: Valor Actual de los Costos

8. Flujo de Costos del Proyecto Elementos del Flujo de Costos del Proyecto Pasos siguientes:

Calcular el flujo de costos en la situación sin proyecto y en la situación con proyecto, para cada una de las alternativas seleccionadas. Calcular los costos incrementales para todo el horizonte de evaluación, para cada alternativa de solución. FLUJO DE COSTOS CON PROYECTO

-

FLUJO DE COSTOS SIN PROYECTO

=

FLUJO DE COSTOS INCREMENTALES

8. Flujo de Costos del Proyecto Elementos del Flujo de Costos del Proyecto El Valor Actual de los Costos Totales (VACT) y el Valor Actual Equivalente (VAE)

VACT = St=1n FCt / (1+COK)t - VR / (1+COK)n VAE = VACT x COK {1 - (1+COK)-n}-1 • • • •

FCt VR n COK

flujo de costos del período t valor de recuperación de la inversión vida útil del proyecto costo de oportunidad del capital TSD = 11%.

• En la etapa preoperativa, donde los flujos son mensuales (mes 1 = 0): VACT preop (año 0) = C mes 1 + C mes 2 + C mes 3 + ....... + C mes 12 1,0087 1,00872 1,008711 • Para la etapa operativa donde los flujos son anuales: VACT op = C año 1 + C año 2 + C año 3 + C año 4 + ....... + C año n 1,11 1,112 1,113 1,114 1,11n

8. Flujo de Costos del Proyecto

Flujo de costos a precios de mercado El flujo de costos de preinversión, inversión y valores de recuperación El flujo de costos de operación y mantenimiento El flujo de costos a precios de mercado

8.1 El flujo de costos de preinversión, inversión y valores de recuperación Los costos de preinversión e inversión pueden clasificarse en tres grandes grupos:  



Activos tangibles Activos intangibles: que incluye todos los estudios vinculados con la fase de preinversión e inversión, licencias y otros gastos preoperativos. El capital de trabajo: se sugiere usar el método del período de desfase (estima el capital de trabajo como el cociente que relaciona los gastos operativos por período y el coeficiente de rotación de dichos gastos).

8.1 El flujo de costos de preinversión, inversión y valores de recuperación Para estimar los valores de recuperación de la inversión realizada, es importante considerar los siguientes criterios:  El valor de recuperación de los activos que no puedan ser vendidos ni reutilizados en una actividad diferente de la vinculada con el proyecto será nulo, independientemente de su vida útil .  Con respecto a los activos intangibles y gastos preoperativos éstos deben amortizarse totalmente durante la fase de post inversión.  En el caso del cambio en el capital de trabajo, el valor de rescate será la recuperación total del fondo acumulado a lo largo del horizonte de ejecución del proyecto.

Ejemplo: Flujos de costos de preinversión, inversión y valores de recuperación

Ejemplo: Flujos de costos de preinversión, inversión y valores de recuperación

8.2 El flujo de costos de operación y mantenimiento Los rubros operativos típicos son dos: 1.- Costos variables: dependen del número de unidades entregadas del servicio, asociados con:  Los insumos necesarios para la operación.  Pagos de personal, siempre que éstos sean pagados por unidad entregada.

2.- Costos fijos: estables en el tiempo, asociados con: 



Los insumos necesarios para la operación y el mantenimiento de la infraestructura y el equipo (materiales y servicios públicos, mayormente). Pagos de personal (mano de obra calificada y no calificada), que incluyen los montos pagados a los trabajadores encargados de la operación y el mantenimiento de la inversión, así como al personal administrativo y de apoyo.

Ejemplo: Flujos de costos de operación y mantenimiento

Ejemplo: Flujos de costos de operación y mantenimiento

8.3 El flujo de costos a precios de mercado