MÓDULO 2. EL PROCESO INNOVADOR

La mayoría de las innovaciones fracasan. Y las compañías que no innovan desaparecen. (Chesbrough, 2009)

Elaborado por: José Antonio Álvarez  

Proyecto de la Agencia Canaria de Investigación, Innovación y Sociedad de la Información del Gobierno de Canarias, en colaboración con las  dos  Fundaciones  Universidad‐Empresa  de  Canarias,  cofinanciado  con  una  tasa  del  85%  por  el  Fondo  Social  Europeo  (FSE),  Eje  3  Tema  Prioritario 72, en el marco del Programa Operativo FSE de Canarias 2007‐2013.

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Módulo 2 El proceso innovador

PRESENTACIÓN En este módulo se trata de proporcionar una idea general del proceso de innovación, empezando por una breve introducción a algunos conceptos básicos de innovación. A continuación se repasan las fases y los agentes que intervienen en el proceso innovador, algunas técnicas para la gestión de la innovación y, por último, se consideran algunas fuentes de financiación de la innovación.

OBJETIVOS DIDÁCTICOS El objetivo de este módulo es proporcionar: 1) Capacidad cognitiva para comprender el proceso de innovación 2) Capacidad para identificar oportunidades de innovación 3) Capacidad para elaborar proyectos de innovación 4) Finalmente se hace una introducción a un conjunto de herramientas para la gestión de la innovación

PRIMERA PARTE

INTRODUCCIÓN 1.

Introducción......................................................................................................... 4

2.

El proceso de innovación. Planificación estratégica vs gestión adaptativa ......... 8

3.

La transferencia de tecnología .......................................................................... 16

4.

Vigilancia tecnológica ........................................................................................ 19

5.

La protección de los inventos/ innovación ......................................................... 21

6.

Políticas de innovación...................................................................................... 22

 

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Módulo 2.

SEGUNDA PARTE

DIAGNÓSTICO, ANÁLISIS Y GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN 7.

El papel del gestor de la innovación en el Proceso Innovador .......................... 24

8.

Generación de ideas o conocimientos............................................................... 25

9.

La absorción de conocimientos externos .......................................................... 31

10. El entorno empresarial ...................................................................................... 35 11. Conceptos básicos de la gestión de la innovación ............................................ 40 12. Fases en la gestión de la innovación ................................................................ 42 13. Evaluación, viabilidad e implementación de los proyectos de innovación ......... 45 14. La financiación del proceso innovador .............................................................. 48 15. Conclusiones..................................................................................................... 52 16. Referencias Bibliográficas ................................................................................. 54 17. Autor.................................................................................................................. 56

 

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Módulo 2.

1. Introducción En los últimos años se han producido importantes cambios que nos afectan a todos: a las personas, como consumidores, ahorradores y trabajadores, y a las empresas. Se ha producido la revolución de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) y los mercados se han internacionalizados, globalizado, y el desafío competitivo a una empresa se puede producir en cualquier parte del mundo.

La revolución de las TIC ha aumentado los flujos y los stocks de información; actualmente disponemos de más información, en tiempo real, que en cualquier tiempo pasado, disponemos de información más variada y de diferentes partes del mundo y disponemos de capacidad para almacenar esa información y para procesarla. Por eso se habla de que estamos en la sociedad de la información, del conocimiento o del aprendizaje.

Por otra parte

estamos más internacionalizados, más relacionados con los

residentes en otros países, y la mayor apertura de los mercados tiene dos vertientes: por una parte es una amenaza para nuestra empresa, en cuanto a que las empresas extranjeras pueden entrar en nuestro mercado y competir con nosotros, pero también es una oportunidad, pues si somos competitivos en nuestro mercado también podremos competir en los mercados internacionales. En una economía cada vez mas globalizada la internacionalización de las empresas no sólo es una posibilidad sino, en muchos casos, una necesidad.

La forma de competir en este mundo cada vez más abierto y cercano también ha cambiado. Las empresas difícilmente pueden competir solas, necesitan formar parte de un cluster, de una red, que junto con las políticas públicas le proporcione una  

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Módulo 2.

ventaja competitiva. La inserción de las empresas en un tejido de relaciones con los suministradores, las entidades financieras, los centros de docencia e investigación, las organizaciones empresariales, Cámaras de Comercio, y el apoyo de las políticas públicas, la existencia de redes de relaciones que facilitan la cooperación y la confianza, en definitiva, la existencia de capital social, desempeña un papel fundamental tanto en la innovación como en la capacidad competitiva de las empresas.

En este módulo vamos a realizar un repaso del proceso de innovación, que abarca desde la generación de nuevas ideas a la transformación de esas ideas en proyectos de innovación y la transformación de los proyectos de innovación en nuevos o mejores productos, procesos, formas de marketing o de organización, y que confieren a la empresa una ventaja competitiva en el mercado.

Primero hay que decir que quienes innovan son, en general, las organizaciones y, de forma más restringida, las empresas, bien las ya existentes o nuevas empresas que entran en el mercado. En ambos casos la iniciativa empresarial es fundamental, la persona dispuesta a transformar esa idea en realidad.

Los gustos de la gente cambian, los conocimientos progresan, igual que las tecnologías, se producen cambios en las políticas y, en general, en el entorno de la empresa, que crean y destruyen continuamente oportunidades innovadoras. Sin embargo,

el

que

existan

oportunidades

no

supone

que

se

aprovechen

automáticamente; es necesario que exista alguien, el empresario emprendedor, capaz de aprovechar las oportunidades que se presentan o crear nuevas oportunidades.

 

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Módulo 2.

En segundo lugar, las ideas hay que desarrollarlas en proyectos de innovación donde se detallen las fases de introducción del proyecto en la empresa, en el mercado y las fuentes de financiación. Las fuentes de financiación del proceso de innovación requieren una atención especial, que en este módulo sólo se apuntan y se completan en el módulo 5.

Finalmente, para cerrar el círculo del proceso de innovación, es necesario señalar que las ideas desarrolladas en los proyectos tienen que ser protegidas para evitar que los demás las copien; para ello hay varias estrategias entre las que destaca registrarlas en la Oficina Española de Patentes y Marcas como patentes o modelos de utilidad.

Conceptos

La palabra innovación se utiliza con mucha frecuencia y en muchos casos con significados distintos. Ello es así porque dicho concepto ha evolucionado en los últimos años y se ha generalizado su uso. Aquí definimos la innovación como la introducción de nuevos conocimientos o nuevas combinaciones de conocimientos ya existentes en la actividad económica para producir nuevos o mejores productos o servicios, desarrollar procesos más eficientes, mejorar o introducir una nueva comercialización de los productos o servicios, etc. para satisfacer las demandas del mercado y alcanzar una ventaja competitiva. El agente innovador es la empresa ya existente, o se innova con la creación de nuevas empresas innovadoras (el empresario innovador schumpeteriano. La innovación supone novedad, que puede ser a nivel de empresa, de mercado, región o nivel mundial. Aquí consideramos la innovación como algo que es nuevo para la empresa y por ello hablamos de innovación empresarial.

 

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Módulo 2.

Hemos hablado de innovación como si fuera un fenómeno único, y realmente hay muchos tipos de innovación. Una clasificación podría ser:

Innovaciones de producto Innovaciones tecnológicas Innovaciones de proceso INNOVACIONES Innovaciones organizativas Innovaciones no tecnológicas

Innovaciones institucionales Innovaciones de gestión

•

Otra distinción muy utilizada se da entre innovaciones radicales e incrementales. Las primeras suponen cambiar completamente de producto (por ejemplo pasar de la diligencia al ferrocarril) mientras que las segundas están mas relacionadas con la mejora continuada.

•

Para los casos en los que nos encontramos con productos complejos (formados por un conjunto de elementos o módulos, y de las relaciones entre los mismos, por ejemplo el automóvil, la televisión, el ordenador, etc.), podemos ampliar el abanico a innovaciones modulares, cuando cambia un módulo o componente del producto y se mantiene los demás, o de innovaciones arquitectónicas, cuando se modifican la situación de los elemento y sus relaciones, innovaciones radicales, cuando el cambio es de todo el producto, e incrementales, cuando no cambian ni los elementos ni las relaciones y sólo se producen mejoras.

 

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Módulo 2.

2. El proceso de innovación. Planificación estratégica vs gestión adaptativa Es necesario situar el proceso de innovación de la empresa en un marco más amplio de la estrategia de la empresa y del proceso general de innovación de la región o del país.

El proceso de innovación

El enfoque de los sistemas de innovación, muy utilizado últimamente tanto entre los teóricos de la innovación como para la instrumentación de las políticas de innovación, nos proporciona un marco teórico de análisis. El enfoque de los sistemas de innovación señala que las empresas no innovan aisladamente, sino que la innovación es el resultado de la interacción entre un conjunto de agentes económicos.

Se puede definir como un proceso complejo que abarca la generación de nuevas ideas o conocimientos, la absorción de conocimientos externos, la transformación de esas ideas en proyectos de nuevos o mejores productos, procesos y la comercialización de esos productos y procesos.

 

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Módulo 2.

Gráfico 1

Como se resume en el gráfico 2, si partimos de que las empresas son los agentes innovadores, en primer lugar, hay que tener en cuenta que en el proceso innovador influye el tamaño de la empresa y su especialidad económica. En segundo lugar, las empresas forman parte de una red de relaciones con otros agentes económicos: las universidades y centros de investigación, las infraestructuras tecnológicas, las políticas de fomento de la innovación y los mercados, especialmente de capital (riesgo) y de trabajo (cualificaciones). La doble dirección de las flechas quiere decir que las relaciones no son unidireccionales, sino bidireccionales, es decir, si bien las empresas utilizan conocimientos generados externamente, en las universidades o en los centros de investigación, éstos deben conocer también las necesidades de las empresas, sus problemas, a la hora de diseñar sus proyectos de investigación, y lo mismo respecto a los demás componentes.

 

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Módulo 2.

Un sistema de innovación, por tanto, está formado por un conjunto de elementos u organizaciones (empresas, universidades, centros tecnológicos y de investigación, las Administraciones Públicas) relacionadas entre sí o, dicho de otro modo, un conjunto de organizaciones que forman una red. Una red es una forma de organización económica intermedia entre el mercado y la empresa donde las unidades de la red tienen autonomía pero mantienen relaciones continuadas entre sí, bien formales, mediante contratos, o informales. Estas relaciones facilitan el intercambio de información y el aprendizaje.

Gráfico 2

Entorno ‐ mercado de trabajo  ‐ mercado de capital 

Infraestructuras  tecnológicas

Sistema  Público de I+D

Administración  Pública  POLITICAS 

EMPRESAS  ‐ Tamaño  ‐ Activida

FUENTE: Adaptado de Cotec  

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Módulo 2.

Aquí vamos a considerar fundamentalmente el proceso de innovación tomando como unidad de análisis a la empresa, que forma parte de un tejido, de una red más amplia de relaciones económicas y sociales. Sobre todo, hay que tener en cuenta que las empresas son muy distintas entre sí en tamaño, requerimiento de conocimientos y cualificaciones y especialización y, por tanto, cada empresa tiene un proceso de innovación propio.

Cuando una empresa tiene pocas relaciones con los demás agentes del sistema de innovación corre el riesgo de quedar aislada, lo que se traduce en dificultades para acceder a recursos externos (conocimientos, financiación) y, en definitiva, dificultades para innovar.

En el cuadro siguiente aparece una representación del sistema español de innovación.

 

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Módulo 2.

Gráfico 3 El sistema español de innovación Administraciones Públicas 

Sistema público de I+D 

 Europa         Autonómicas 

Universidades 

Nacional        Local 

Organismos  públicos  de  investigación (OPIs) EMPRESA  Entorno 

Infraestructuras  de  soporte  a 

Demanda 

la innovación 

bienes y servicios 

Centros tecnológicos 

Entidades financieras 

Parques tecnológicos 

Condiciones laborales 

Laboratorios de ensayo 

Formación 

OTRIs 

educativo

pública 

y 

de 

sistema 

Recientemente se ha desarrollado por Chesbrough (2009) y, posteriormente, por otros autores, el enfoque de la innovación abierta que resulta coherente con el enfoque de sistemas. Este autor diferencia entre un modelo de innovación cerrada, cuando todo el proceso de innovación se desarrollaba dentro de los límites de la misma organización (empresa), y que predominó en las grandes empresas gran parte del siglo pasado, y el modelo de innovación abierta, cuando la empresa innovadora utiliza en su proceso de innovación ideas generadas tanto dentro de la empresa como fuera. Esas ideas se convierten en proyectos de innovación, algunos de los cuales explota la propia empresa, mientras que los que no utiliza los licencia a otras empresas o participa en la creación de una nueva empresa para explotarlos.

 

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Módulo 2.

Existen otros muchos conceptos del proceso de innovación, de los que aquí sólo vamos a recoger el de ecosistema de innovación, utilizado en el Plan Canario de I+D+i+d (2007-2010). En principio, podíamos considerar un ecosistema de innovación a un sistema dinámico localizado en un territorio y sostenible. Por tanto, dentro del enfoque de ecosistemas de innovación podemos incluir los conceptos de sistemas (locales/regionales) de innovación y el modelo de innovación abierta, pero además añadir que los sistemas son dinámicos, se transforman con el tiempo, y deben ser sostenibles, teniendo en cuenta el impacto de la innovación en el entorno en el que se localizan.

Planificación estratégica vs gestión adaptativa

La necesidad de competir ha impulsado el interés por la iniciativa empresarial, entendida como la búsqueda de nuevas oportunidades para innovar y la adquisición de ventajas competitivas.

La dirección de la empresa (corporate management) ha cambiado a medida que el entorno de la empresa se ha vuelto más dinámico, más incierto. De la planificación estratégica, predominante en la década de los setenta del siglo pasado, se ha pasado a la dirección estratégica (strategic management), a la gestión adaptativa en donde la dirección de la empresa ya no planifica con un horizonte de cuatro o cinco años. Este cambio se ha producido por dos motivos: el incremento de la inestabilidad macroeconómica y la mayor competitividad del entorno. El fin de la estrategia es alcanzar una ventaja competitiva para la empresa. La estrategia supone establecer unos objetivos claros y coherentes, utilizar los recursos de la empresa de forma eficiente para el logro de los objetivos y coordinar las decisiones tomadas por los diferentes miembros de la dirección.

 

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Módulo 2.

Cuadro 1 La estrategia como vínculo entre la empresa y el entorno

Empresa

Entorno sectorial

Objetivos y valores Recursos

Competidores ESTRATEGIA ESTRATEGIA

y

capacidades

Clientes Proveedores

Estructuras

y

sistemas

La dirección de la empresa, la estrategia corporativa, tiene que tener en cuenta la innovación como el principal factor de competitividad. Pero, como hemos visto, existen muchos tipos de innovaciones y esa diversidad exige una combinación de estrategias. La empresa tiene que gestionar sus recursos de forma que pueda combinar dos estrategias: una estrategia a corto plazo de explotación de los recursos existentes, incluidos los conocimientos y las tecnologías, y una estrategia a medio y largo plazo de exploración de las tendencias de los mercados y de las tecnologías para anticipar los cambios que continuamente se están produciendo; convertir las empresas en lo que la literatura denomina organizaciones ambidiestras.

A

corto

plazo,

por

tanto,

predominarán

las

innovaciones

incrementales, que tratarán de mejorar la situación competitiva de la empresa en los mercados actuales. A medio y más largo plazo, si la empresa quiere sobrevivir, necesitará realizar innovaciones más radicales, entrar en nuevos mercados, lo que implica nuevas cualificaciones, nuevas formas de organización. Podemos decir que a corto plazo la dirección deberá seguir una estrategia adaptativa, de aprendizaje, pero sin perder de vista un horizonte más amplio.  

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Módulo 2.

El proceso de innovación hay que encuadrarlo dentro de la estrategia de la empresa. La empresa, implícita o explícitamente, persigue unos objetivos (obtener más beneficios, ser más competitiva, sobrevivir) y para su logro destina una serie de recursos (humanos, financieros). Para lograr esos objetivos elabora una estrategia, que establece una relación entre los objetivos y las acciones que tendrá que llevar a cabo para conseguirlos. Porter ha señalado tres estrategias generales: líder en precios, actuando sobre los costes de producción; segmentación del mercado, buscando nichos de mayor calidad del producto o servicio para alcanzar un segmento del mercado de mayor renta, o puede buscar diversificar la oferta de productos o servicios. Conocer la estrategia de la empresa es fundamental en el proceso de innovación, pues, en función de la estrategia general de la empresa, se establecerá la estrategia innovadora. Pero no basta con conocer la estrategia de la empresa, es necesario contar además con el compromiso de la dirección. El proceso de innovación difícilmente tendrá éxito sin la colaboración de los miembros de la empresa pero, sobre todo, de la dirección.

Cuadro 2 Estrategias innovadoras Estrategias Estrategia

Descripción innovadora La empresa trata de actuar como líder tecnológico mediante la

ofensiva

continua introducción de innovaciones

Estrategia defensiva

La empresa trata de evitar quedar rezagada respecto a la demás

Estrategia imitativa

Cuando una empresa imita a otras en un entorno delimitado

Estrategia oportunista

Entrada en un mercado aprovechando los puntos débiles del mercado

Estrategia dependiente

Cuando la empresa establece una relación estable y duradera con algunos clientes

Estrategia tradicional

La empresa sigue haciendo lo mismo que venía haciendo de la  

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Módulo 2.

misma manera

Fuente: Adaptado de Hidalgo et al, (2002, ps. 97s).

Una vez conocida la estrategia de la empresa y contando con el apoyo de la dirección, el proceso de innovación empieza por tratar de identificar nuevas ideas o nuevos conocimientos o nuevas oportunidades de mercado. Las ideas pueden proceder de dentro de la propia empresa o de fuera de la misma y puede tratarse de oportunidades en los mercados actuales (estrategia de explotación, innovaciones de mejora) o de ideas o conocimientos que necesitan un mayor período de maduración (estrategias de exploración). Para realizar un diagnóstico de las oportunidades de innovación es necesario conocer antes la situación de la empresa.

3. La transferencia de tecnología Podemos definir la transferencia de conocimientos tecnológicos como el traslado del ámbito en que se generaron (un laboratorio, universidad, centro de investigación o departamento de una empresa) al lugar donde se utilizan. Esta transferencia puede producirse dentro de la misma empresa, entre los departamentos de investigación (laboratorios) y los departamentos de producción o comercialización, entre centros de investigación externos y la empresa o entre unos países y otros, y puede utilizar distintos mecanismos (ver cuadro 3).

 

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Módulo 2.

Cuadro 3 Mecanismos de transferencia de tecnologías

Licencias de patentes Asistencia técnica Transferencia casa madre-filial en las empresas multinacionales Franquicias Formación de joint ventures Cooperación conjunta en programas de I+D y alianzas Transferencia universidad / empresa Transferencia de personal entre universidades, centros de investigación y empresas Participación y apoyo en procesos de normalización y estandarización Spin-off

En el cuadro anterior vemos algunos de los mecanismos a través de los cuales se puede realizar transferencia de tecnologías. Por señalar sólo dos, en el primero el inventor patenta su descubrimiento y después licencia, mediante contrato, para que un empresario u organización pueda utilizar los conocimientos patentados a cambio del pago de unos derechos. Normalmente la licencia va acompañada de un contrato de asesoramiento para que el investigador pueda asesorar a la empresa en el desarrollo del invento hasta introducirlo en el mercado. En el último caso, el de las spin-offs, la transferencia se produce cuando algún miembro de un equipo de investigación de una universidad, después de realizar la investigación y de patentar el resultado, decide crear una empresa para poder explotar los conocimientos adquiridos.

 

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Módulo 2.

Gráfico 4

Las universidades, como hemos visto, forman parte del sistema (ecosistema) de innovación. Su papel, sin embargo, está cambiando. Así, si tradicionalmente su principal función fue la formación y la divulgación, junto con la creación de nuevos conocimientos, en la actualidad ha pasado a desempeñar un papel central la transferencia de conocimientos y el fomento de la emprendeduría, de modo que algunos autores hablan de la universidad emprendedora (ver gráfico 5).

 

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Módulo 2.

Gráfico 5

Es necesario Fomentarlo

4. Vigilancia tecnológica Para que las decisiones sean correctas el decisor necesita disponer de información. Por tanto, en las decisiones de innovar el decisor también necesita información, no sólo sobre los recursos de la organización sino también sobre lo que ocurre en su entorno, sobre las tecnologías disponibles, sobre lo que hacen las demás empresas.

La vigilancia tecnológica es una herramienta para obtener información sistemática del entorno tecnológico e innovador en el que la empresa se sitúa. Palop y Vicente (1999, p. 22) definen la vigilancia como “el esfuerzo sistemático y organizado por la empresa de observación, captación, análisis, difusión precisa y recuperación de información sobre los hechos del entorno económico, tecnológico, social o comercial, relevantes para la misma por poder implicar una oportunidad o amenaza

 

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Módulo 2.

para ésta, con objeto de poder tomar decisiones con menor riesgo y poder anticiparse a los cambios”.

En el gráfico siguiente se observa cómo la estrategia establece una relación entre el conjunto de información interna y externa. Del exterior la empresa obtiene recursos (materias primas, financiación, conocimientos) que junto con los recursos internos los transforma en bienes y servicios que tratará de colocar en los mercados. Por consiguiente, con la vigilancia se obtiene información del entorno y según el tipo de información se pueden distinguir distintos tipos de vigilancia (tecnológica, competitiva, comercial y del entorno), siendo la vigilancia tecnológica la que se centra “en el seguimiento de los avances del estado de la técnica y en particular de la tecnología y de las oportunidades / amenazas que genera”.

Gráfico 6

 

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Módulo 2.

La vigilancia tecnológica implica una cultura innovadora en la empresa, saber y compartir que los avances tecnológicos son continuos y, por tanto, es necesario estar atentos para poder detectar desde el inicio las novedades que se están produciendo y poder evaluar su poder de mercado.

Un nivel superior a la vigilancia tecnológica lo conforma la inteligencia competitiva, la cual plantea un reto superior para la organización y necesita un nivel de implicación mayor por parte de la misma.

Existen diferentes definiciones de inteligencia competitiva. En un sentido amplio abarca las acciones de control de información, detecta las señales de las tendencias que se pueden producir en el entorno y que apenas son reconocidas, con el objetivo de alertar a la dirección con tiempo suficiente: “es el sistema de aprendizaje sobre las capacidades y comportamientos de los competidores actuales y potenciales” (Hidalgo et al 2002, p. 328)

5. La protección de los inventos/ innovación Hemos hablado del proceso de innovación como un mecanismo para crear ventajas competitivas en las empresas. Estas innovaciones, sin embargo, si tienen éxito, corren el peligro de ser rápidamente imitadas por otras empresas y con ello se pierde la ventaja del esfuerzo innovador. Para evitarla existen una serie de mecanismos: secreto industrial, patentes, modelos de utilidad y marcas.

Una patente es un derecho de propiedad concedido por el Estado durante un tiempo determinado, normalmente veinte años, al creador de una idea o conocimiento (inventor) y que reúne unas condiciones establecidas (es nuevo, es relevante económicamente). Lo que realmente se patenta son los inventos, algunos de los cuales se convertirán en innovaciones cuando se introduzcan en la actividad  

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Módulo 2.

económica, mientras que otros no llegarán nunca a ser innovaciones. Si hablamos de protección de las innovaciones, sencillamente queremos decir que al patentar los inventos estamos protegiendo las innovaciones derivadas de los mismos.

Existen distintos tipos de patentes: las patentes nacionales se solicitan en la Oficina Española de Patentes y Marcas (OEPM, http://www.oepm.es) y tienen vigencia en España. Si se quiere que la protección incluya a otros países hay que acudir a la patente europea o a las patentes PCT de la Organización Mundial de Propiedad Intelectual (OMPI). Al solicitar una patente hay que pagar unos derechos.

Los modelos de utilidad se utilizan para proteger invenciones de menor rango que las patentes y las marcas, se refieren a ”todo signo susceptible de representación gráfica que sirve para distinguir en el mercado los productos o servicios de una empresa”, que también se pueden registrar.

En Canarias se puede tramitar la solicitud de patentes a través de la Oficina Canaria de la Propiedad Industrial. Dirección:

TENERIFE

GRAN CANARIA

Avda. Anaga 35, Ed. Usos Múltiples

León y Castillo, 200

8ª planta, Sta. Cruz de Tenerife

Ed. De Servicios Múltiples, 2ª planta Las Palmas

6. Políticas de innovación Como hemos visto en los gráficos 2 y 3, de los sistemas de innovación, las políticas de las Administraciones Públicas desempeñan una función importante en los sistemas (ecosistemas) de innovación. Hay cinco razones principales que justifican  

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Módulo 2.

la aplicación de políticas de innovación: la existencia de spillovers de conocimientos, el fracaso de los mercados financieros en la financiación de las innovaciones, los fallos en la provisión de trabajadores cualificados y las imperfecciones informativas a las que últimamente se añaden los fallos sistémicos. Estos fallos convierten a los mercados en ineficientes y al Estado en un agente importante en el proceso de innovación.

Las políticas de innovación centran su actuación en: •

Políticas fiscales públicas dirigidas a estimular la innovación, bien a través de las subvenciones a empresas para cofinanciar proyectos de investigación o mediante el sistema impositivo, considerando ciertos gastos como fiscalmente desgravables.

•

La financiación de las organizaciones públicas de investigación.

•

Políticas dirigidas a mejorar las relaciones del sistema de innovación o a estimular la creación de redes innovadoras.

•

Políticas de regulación de la propiedad intelectual.

•

Políticas dirigidas a facilitar la disponibilidad de recursos humanos para ciencia y tecnología.

Todas las políticas de innovación siguen las mismas pautas: se fijan unos objetivos, se establecen unos sectores prioritarios de investigación y se establece un programa de gastos (inversión).para el logro de los distintos objetivos. La estructura del plan o programa es plurianual y periódicamente se realizan convocatorias para financiar proyectos concretos. Podemos encontrar tres niveles de aplicación de políticas:

La Unión Europea con el 7 Programa Marco (2007-2013) A nivel nacional el Plan nacional de I+D+i (2008-2011) El Plan Canario de I+D+i+d (2007-2010)  

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Módulo 2.

SEGUNA PARTE DIAGNÓSTICO, ANÁLISIS Y GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN

7. El papel del gestor de la innovación en el Proceso Innovador Como estamos viendo, el proceso de innovación es complejo y diverso según los sectores y las empresas, y requiere el dominio de conocimientos y herramientas específicas.

Las dificultades de innovar aumentan cuando nos movemos en un entorno donde predominan de forma abrumadora las microempresas (alrededor del 80 % de las empresas canarias tienen entre 0-9 trabajadores) y son empresas de servicios, fundamentalmente de turismo. Hay que tener en cuenta que la innovación en servicios, y en turismo, no sigue las pautas de la innovación industrial: se requiere creatividad y herramientas conceptuales y técnicas para innovar.

En este entorno, el incremento de la innovación sólo se puede introducir mejorando la capacidad innovadora de las empresas existentes o estimulando la entrada de empresas innovadoras. Los procesos de innovación de la mayor parte de las empresas se encuentran con dos obstáculos: limitada capacidad interna para el desarrollo y gestión de la innovación por falta de conocimientos, y falta de conexiones de la empresa, de formar parte de una red que canalice información e incite al aprendizaje.

En este marco el gestor de la innovación debe actuar como catalizador del proceso de innovación, capaz de integrar los diferentes elementos del puzzle en proyectos de innovación. Por tanto tratará:

 

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i)

De identificar la red de conexiones de la empresa con el ecosistema de innovación, evaluar las debilidades y realizar propuestas.

ii)

apoyar a la dirección de la empresa para convertir las ideas, intuiciones o inquietudes en un proyecto de innovación razonado y bien fundamentado.

iii)

Contribuir a la difusión de una cultura emprendedora e innovadora.

El gestor de innovación también estará atento a las oportunidades de innovación de los mercados y a la creación de empresas innovadoras.

8. Generación de ideas o conocimientos Podemos decir que el proceso de innovación trata de unir una idea con una oportunidad de mercado. Por eso se habla de innovación como la introducción de ideas o conocimientos en la actividad económica. Las ideas, los conocimientos, son multidimensionales, difíciles de definir en pocas palabras. Aquí vamos a señalar que hay distintos tipos de conocimientos económicamente relevantes. Una distinción muy conocida y usada distingue entre conocimientos tácitos (imprecisos, difíciles de formular) y conocimientos codificados (más formalizados, precisos).

Según el tipo de conocimientos

(tácitos o codificados) serán mas fáciles de

transmitir (los codificados son mas fáciles que los tácitos) y según predomine uno u otro, también será distinta la forma de aprendizaje.

Por tanto, el proceso innovador será distinto según predomine una forma de conocimiento u otra. En el caso de predominio de los conocimientos tácitos predominará el aprendizaje, los conocimientos de las personas que trabajan en la empresa, las cualificaciones, mientras que cuando se basan en conocimientos codificados es más importante la investigación, los conocimientos externos.  

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Módulo 2.

Las nuevas ideas o conocimientos que van a desencadenar el proceso de innovación pueden proceder del departamento de I+D o de la capacidad creativa de los miembros de la empresa. Según hemos señalado, los conocimientos relevantes en cada empresa son distintos y, por lo tanto, también lo es su procedencia: las personas de la propia empresa, los clientes, los proveedores, centros de investigación, etc., en definitiva, lo que se suele denominar stakeholders. Las PYMES difícilmente disponen de departamento de I+D y si además son de servicios, muchas veces los conocimientos mas relevantes para la innovación no proceden de los laboratorios. En este caso es necesario crear un grupo de trabajo que aporte ideas para mejorar la situación de la empresa o tenga relaciones con personas u organizaciones que puedan contribuir con nuevas ideas o combinaciones de ideas.

Las empresas, en mayor o menor medida, forman parte de una red: tienen relaciones continuadas con los proveedores y con los clientes. Esta red es muy corta y la información que obtienen de ella es muy limitada. Por ello necesitarían mayor número de relaciones con otras empresas, a través de las asociaciones empresariales, con consultorías, con oficinas del gobierno, Cámara de Comercio, sistema bancario y, especialmente, con los trabajadores. De todas estas relaciones pueden obtener información.

Cultura innovadora La innovación supone novedad, asumir riesgos, deseo de mejorar, aceptación de la ambigüedad. Cuando se habla de cultura innovadora de una empresa es para referirse a los valores que predominan entre los trabajadores y los ejecutivos de la empresa; según compartan unos valores u otros la empresa tendrá mayor o menor capacidad innovadora. La cultura innovadora debe ser entendida en términos de “actitudes hacia la innovación, tecnología, intercambio

de conocimientos,

actividades empresariales, negocios, incertidumbre”. En resumen, se define la cultura de la innovación como las instituciones (normas, valores, formales e  

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Módulo 2.

informales) que tienen una influencia significativa en cómo los actores implicados en un proceso de innovación perciben los desafíos económicos y técnicos y les proporcionan las estrategias para abordarlos.

Gráfico 7

Creatividad Otro término asociado a la innovación es la creatividad. Para Ford (1996, p. 1115) la creatividad tiene distintas acepciones: 1) La creatividad se refiere a un atributo de  

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Módulo 2.

un producto. El concepto de un producto creativo, en términos generales, es algo que la gente puede examinar y juzgar. 2) La creatividad es un juicio subjetivo hecho por los miembros del campo de conocimientos acerca de la novedad y valor del producto. Aquí utilizamos el término creatividad en la segunda acepción, para referirse a aquella persona o grupo de personas capaces de producir nuevas ideas para resolver problemas económicos de producción o distribución. El Manual Frascati dice que la investigación y el desarrollo (I+D) “comprenden el trabajo creativo llevado a cabo de forma sistemática para incrementar el volumen

de

conocimientos, incluido el conocimiento del hombre, la cultura y la sociedad, y el uso de esos conocimientos para derivar nuevas aplicaciones” (OCDE, 2002).

Diseño El diseño desempeña un importante papel en el proceso de innovación, especialmente en la innovación de productos. Cuando se introduce un producto nuevo en el mercado normalmente aparece más de un diseño (recordar los diferentes teléfonos móviles y el iPhone). Después de esos primeros años acaba por imponerse un diseño. Esa importancia del diseño ha impulsado el desarrollo del diseño industrial.

El diseño desempeña un doble papel: por una parte trata de aumentar la funcionalidad y la ergonomía de los productos y por otra parte tiene un componente estético.

La importancia del diseño se ha generalizado (basta con ver el diseño de los platos de los grandes cocineros) y ya no sólo es importante en los productos industriales sino también en los servicios.

 

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Módulo 2.

Innovación y calidad La mejora de la calidad de los bienes o servicios debe ser uno de los objetivos perseguidos por las empresas y esa mejora supone continuas innovaciones incrementales.

Desde la perspectiva del mercado existe una asimetría en la información: el que ofrece un bien o servicio sabe lo que ofrece, su calidad, pero el que lo compra lo desconoce, especialmente en el caso de los servicios. Las agencias de certificación de calidad, como la Organización Internacional para la Estandarización (ISO), creada en 1987, establecen unas normas que tienen que cumplir los bienes o servicios certificados. La gestión de la calidad supone la introducción de continuas mejoras que, en definitiva, son innovaciones incrementales.

Brainstorming Es una técnica usual para estimular la creatividad de las personas o grupos. Fue creada por Osborn (1953) y ha sido muy utilizada desde entonces. Es una técnica mediante la cual “un grupo de personas intenta encontrar soluciones a un problema específico, generando ideas de forma espontánea” (Hidalgo et al 2002, p. 407). Los pasos que se suelen dar son los siguientes: establecido el grupo, definir el problemas que se trata de resolver, fijar un tiempo límite, realizar una primera selección de las cinco mejores ideas y, finalmente, buscar criterios para elegir la idea más adecuada para convertirse en innovación.

 

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Módulo 2.

Gráfico 8

Ejemplo

Una empresa pequeña de 4 trabajadores, un taller de ropa interior masculina. Se organiza una sesión de brainstorming en la que pueden participar dos personas con buena información de todo el proceso empresarial (lógicamente el empresario) junto con el gestor de innovación. Sería conveniente utilizar un despacho o una pequeña sala con pizarra. El organizador de la sesión, Adán, podía ser el propio gestor de innovación, fija una duración de 50 minutos y manifiesta que se trata de buscar alguna idea innovadora que la empresa pueda introducir a corto plazo. Para focalizar el tema escribe en la pizarra “ideas innovadora” y después las descompone en “de producto/servicios”, de “organización y de “comercialización/marketing”.  

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Módulo 2.

Propuestas

Problemas

Ventajas

Producto / servicio

Idea innovadora

Organización Comercialización / marketing

Establecido el marco, los participantes deben realizar las propuestas que se les ocurran, que el organizador apuntará en el apartado correspondiente. Por ejemplo, un diseño más estilizado, un color más cálido, combinar tejidos… y se irán situando en el apartado de “productos / servicios” y así con los demás apartados. Una vez hechas todas las propuestas se pasará a los problemas que puede presentar cada una de ellas: invertir en nueva maquinaria, contratar un nuevo diseñador, pagar un curso de formación a la persona que se encarga del diseño, etc.

Finalmente se establecen las ventajas que podría ofrecer cada una de las innovaciones: ampliar el actual mercado, introducirse en un nuevo segmento más rentable, poder competir en el extranjero, etc.

Al final de la sesión deberían quedar de tres a cinco ideas innovadoras como las más prometedoras, sobre las que el gestor de innovación debería profundizar para desarrollar proyectos de innovación

9. La absorción de conocimientos externos La capacidad de innovación de una empresa depende mucho de su capacidad de absorción de ideas o conocimientos externos a la misma, como ha puesto de  

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Módulo 2.

manifiesto el enfoque de la innovación abierta. Por capacidad de absorción se entiende (Cohen y Levinthal, 1989) la capacidad de buscar nuevas ideas fuera de la empresa, de evaluar las distintas ideas, la capacidad de adaptarlas a las necesidades de la empresa y la capacidad de transformarlas en nuevos o mejores productos, procesos o comercialización.

Como hemos señalado la innovación parte de ideas o conocimientos, es decir, de disponer de información. Las fuentes de información para la innovación son muy distintas según el tipo de empresa o su especialización. En el cuadro siguiente se recogen algunas de las principales fuentes donde se puede obtener información.

Cuadro 4 Fuentes de información tecnológica para la innovación Observaciones directas

Instalaciones Equipos

Consulta a expertos

Contactos profesionales Consultores

Literatura técnica

Publicaciones nacionales y extranjeras Documentos de trabajo Ponencias,

comunicaciones

de

congresos o conferencias Patentes Reuniones dentro de la organización

Ferias Reuniones Asociaciones

FUENTE: Adaptado de Ashton y Stacey (1995)

 

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Módulo 2.

Existen técnicas específicas para la búsqueda de información para llevar a cabo la innovación. Ya hemos visto la vigilancia tecnológica (que se desarrollará en otro módulo), y nos vamos a referir al benchmarking o la previsión y prospectiva tecnológica.

Benchmarking Es el proceso de aprendizaje y mejora a través de una continua identificación, entendimiento y adaptación de las prácticas y procesos más destacados que se encuentran dentro y fuera de una organización. El benchmarking implica la comparación de ciertas prácticas de una compañía, en base a parámetros mensurables de importancia estratégica, con otras compañías que se sabe han obtenido el mejor rendimiento en esos parámetros.

Por tanto hay que destacar como elementos consustanciales del bechmarking el que se trata de una actividad sistemática y continuada. Con esa actividad se trata de: • identificar una empresa que sirva como referente • comparar los parámetros seleccionados (costes, valor añadido/persona empleada, etc. ) • identificar las prácticas y los métodos que le permitan mejorar

En definitiva, se puede hablar del benchmarking como la identificación de las mejores prácticas para realizar una continua mejora de las propias (realizar innovaciones incrementales mediante el aprendizaje).

La previsión y la prospectiva tecnológica Aunque la previsión y la prospectiva algunas veces se confunden, no tienen nada que ver. La previsión tecnológica trata del seguimiento continuo de los avances tecnológicos, de la identificación precoz de sus aplicaciones futuras y de la  

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Módulo 2.

evaluación de sus posibilidades. Es una herramienta para la gestión de la innovación.

La prospectiva tecnológica es un concepto mucho más extenso. Abarca un amplio abanico de temas y participantes con el fin de estudiar los aspectos sociales, económicos y medioambientales de las nuevas tecnologías. En España existen diferentes instituciones que realizan prospectiva tecnológica, la mas importante es la OPTI, donde también se realizan estudios de vigilancia tecnológica.

OPTI: Observatorio de Prospectiva Tecnológica Industrial, http://www.opti.org Comisión Europea, Institute for Prospective Technologicla Studies, localizado en Sevilla,

http://ipts.jrc.ec.europa.eu

También puede ser interesante leer el trabajo de prospectiva Canarias 2020.

Orientaciones relativas a los sectores y tendencias tecnológicas del futuro, encargado por la Agencia Canaria de Investigación y Sociedad de la Información y el Instituto Tecnológico de Canarias a la OPTI y publicado en 2008.

Método Delphi Se puede utilizar como técnica de apoyo, y se emplea en diferentes fases del proceso de innovación (en la inteligencia competitiva, en la previsión innovadora o en la prospectiva). Parte de la hipótesis de que las previsiones del futuro se apoyan en expectativas personales en mayor medida que en predicciones fruto de teorías comprobadas. Las características de este método son (Hidalgo et al, (2002) p. 332): • Selección de un grupo de expertos • Anonimato • Proceso controlado de realimentación  

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Módulo 2.

• Obtención de respuesta representativa mediante el empleo de conceptos estadísticos

Gráfico 9

10.

El entorno empresarial

Siguiendo a Grant (2004, p. 98) consideramos que el entorno de la empresa “está formado por todos los factores externos que influyen sobre sus decisiones y resultados”. Las empresas interactúan con el entorno: de él reciben inputs (capital, trabajo, materias primas) y entregan outputs (bienes y servicios) y rentas que satisfacen las necesidades de la sociedad. Por tanto, la empresa debe disponer de una buena información del entorno para poder elaborar su estrategia, que actúa como ligazón entre los recursos internos y el entorno.  

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Módulo 2.

Podemos distinguir un entorno genérico o macroentorno, y un entorno específico. El primero influye en el comportamiento de todas las empresas e incluye el marco normativo y regulador general y el entorno macroeconómico (tipos de interés, inflación, impuestos, etc.); el segundo establece las condiciones del entorno sectorial/ espacial.

Gráfico 10 Entorno genérico Entorno específico

EMPRESA

Técnicas para el análisis de entorno genérico: el análisis PEST Para obtener información del entorno genérico se necesita algún tipo de esquema o modelo que sirva para organizar la información sobre el entorno.

El análisis PEST (factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos) se utiliza para establecer las características generales del entorno genérico. Se establece una matriz del modo de la esbozada a continuación y se identifican en cada apartado los factores relevantes para la empresa: si en el país existe o no estabilidad política, si

 

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Módulo 2.

las tasas de interés son altas o bajas, la calidad de la educación, etc. Todos estos factores influyen en la estrategia de la empresa.

Cuadro 5 Matriz PEST Análisis político

Análisis social

Estabilidad política

Demografía

Protección de la propiedad intelectual

Educación

Leyes antitrust

Cultura empresarial

Análisis económico

Análisis tecnológico

Tasas de inflación

Desarrollos tecnológicos recientes

Tasas de interés

Tasas de difusión tecnológica

Tasa de desempleo

Entorno específico Por otra parte podemos hablar del entorno específico sectorial o espacial. El enfoque de los clusters de Porter nos proporciona un interesante marco de análisis. Para Porter la capacidad competitiva no depende tanto de la empresa como del cluster del que forma parte. En él se pueden destacar los siguientes elementos: la estrategia, estructura y rivalidad de las empresas en el cluster, las condiciones de los factores (calidad de los inputs), las condiciones de la demanda (la disponibilidad de una demanda sofisticada) y los sectores conexos y de apoyo (la disponibilidad de empresas de mantenimiento, reparación, etc.)

 

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Módulo 2.

Gráfico 11 Diamante de Porter

Las condiciones del entorno específico crean economías externas para la empresa, lo que la hace más competitiva.

Análisis DAFO Es una herramienta que permite a una empresa identificar sus fortalezas y debilidades así como las amenazas y oportunidades actuales y potenciales del entorno. El análisis DAFO consta de dos partes: i) el análisis externo del entorno de la empresa para conocer las amenazas y oportunidades ii) el análisis interno que sirve para conocer las fortalezas y debilidades de la empresa

 

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Módulo 2.

Cuadro 6 Debilidade

Fortalezas

De la empresa en relación con De la empresa en relación con la competencia

la competencia

Amenazas

Oportunidades

Del entorno

Del entorno

Modelo de las cinco fuerzas Es un enfoque complementario del DAFO. Las cinco fuerzas que se consideran son: • el poder de negociación de los proveedores • el poder de negociación los clientes • la amenaza de nuevos productos sustitutivos • amenazas de los competidores • rivalidad competitiva entre las empresas

Gráfico 12 Nuevos competidores Riesgo de entrada

Proveedores Poder de negociación

Competidores actuales Rivalidad existente

Clientes Poder de negociación

Productos sustitutivos Amenazas  

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Módulo 2.

Este esquema nos puede servir para identificar los principales factores del entorno específico y la situación competitiva de la empresa en relación al mismo.

11.

Conceptos básicos de la gestión de la innovación

Conocido el entorno, la situación de la empresa en relación con las demás y las oportunidades de innovación, se establecen los distintos proyectos de innovación. Podemos definir un proyecto de innovación (tecnológica) como “la combinación, de carácter temporal, de recursos humanos, técnicos y financieros en una organización dirigida a la consecución de la introducción de un nuevo producto o proceso con éxito en el mercado” (Hidalgo et al 2002, p. 337). En la literatura se utilizan los conceptos de gestión de conocimientos y gestión de la innovación.

La gestión de la innovación trata de gestionar todo el proceso de innovación para que sea eficiente. La gestión de la innovación también cubre la implementación de una cultura de la innovación en una organización y ayuda a promover el desarrollo de nuevas ideas y oportunidades de negocios. La gestión de la innovación podría ser tratada como parte de la estrategia de negocios. Para Roberts la gestión de la innovación puede definirse como “la organización y dirección de los recursos, tanto humanos como económicos, con el fin de aumentar la creación de nuevos conocimientos, la generación de ideas técnicas que permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los ya existentes y, la transferencia de esas mismas ideas a las fases de fabricación, distribución o uso”. Hay que tener en cuenta que hablamos de la gestión de la innovación en general, que después se descompone en innovaciones específicas (radicales o incrementales de producto, de proceso, organizativas, de marketing), cada una de las cuales necesita un tratamiento específico.  

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Módulo 2.

Por otro lado, la gestión de los conocimientos en la empresa tiene que ver con la generación de intangibles, de los cuales los más importantes son los conocimientos. Se puede definir como el proceso que permite identificar y capitalizar los conocimientos de una empresa, especialmente para difundirlos y compartirlos dentro de la misma. La idea de que los conocimientos son el activo más relevante de la empresa, el que le puede proporcionar una ventaja competitiva, ha conducido a la idea de la empresa como organización de aprendizaje, al considerar el incremento de los conocimientos y cualificaciones de la empresa como el motor de la competitividad.

Herramientas para la gestión de la innovación Al pasar la innovación a desempeñar un papel cada vez más fundamental en la capacidad competitiva de las empresas, la gestión eficiente del proceso de innovación ha pasado a ocupar un lugar central. Para ayudar a una mejor gestión de la innovación se ha desarrollado una serie de herramientas, algunas de la cuales ya hemos comentado (ver cuadro 6).

 

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Módulo 2.

Cuadro 6 Herramientas para la gestión de la innovación Funciones

Herramientas técnicas

Evaluación de la competitividad

Auditoría tecnológica

Diseño

de

la

estrategia Análisis DAFO

tecnológica

Modelo de cinco fuerzas Matriz producto –proceso Matriz posición tecnológica: atractivo tecnológico

Incremento

del

patrimonio Alianza tecnológica

tecnológico

Adquisición de tecnología

Implementación de las fases de Análisis de valor desarrollo

Gestión de proyectos Trabajo de equipo

Vigilancia tecnológica

Mapa tecnológico Benchmarking tecnológico Prospectiva tecnológica

Protección de las tecnologías

Propiedad industrial Gestión de competencias

12.

Fases en la gestión de la innovación

Existen distintas aproximaciones a la gestión del proceso de innovación. Aquí vamos a revisar tres enfoques.

Según el primer enfoque, en un proyecto de innovación tecnológica podemos distinguir cinco etapas básicas, desde la generación de nuevas ideas a la comercialización de los bienes o servicios.

 

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Módulo 2.

Cuadro 7 Etapas Investigación

Investigación

Desarrollo

Producción

básica

aplicada

tecnológico

industrial

libertad

***

**

*

0

0

Riesgo

***

**

*

0

0

Definición

0

*

**

***

****

Grados

Comercialización

de

FUENTE: Hidalgo et al 2002, p. 339

Puede ocurrir que cuando se inicia un proyecto de innovación sólo se conozca el coste de los recursos que se van a utilizar al principio, pero puede ocurrir que no se conozca todo el coste del proyecto. En la primera fase de investigación básica la incertidumbre es máxima y el riesgo de no conseguir los objetivos es elevado. En el cuadro se observa que en las primeras etapas, cuando los grados de libertad son mayores, también es mayor el riesgo y menor la definición del producto y, según se avanza hacia las etapas finales, se reducen los grados de libertad, la incertidumbre y el riesgo, y aumenta la definición del producto.

Un segundo enfoque hace más hincapié en las funciones a realizar en las distintas fases del proceso de gestión, en línea con los que hemos desarrollado hasta ahora: primero inventariar mediante una auditoría, después vigilar la evolución de las tecnologías y las de los competidores, evaluar la situación de la empresa y establecer una estrategia y, de acuerdo con ella, elaborar un proyecto de innovación, terminando por la implementación.

 

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Módulo 2.

Cuadro 8 Funciones en la gestión de una tecnología en la empresa Inventariar

Identificar las tecnologías que se dominan en la empresa

Vigilar

Seguir la evolución de las tecnologías Vigilar las tecnologías de los competidores

Evaluar

Determinar el potencial tecnológico propio Estudiar posibles estrategias

Enriquecer

Planificar los proyectos de investigación Comprar tecnologías Formar alianzas

Optimizar

Usar los recursos de la mejor forma posible

Proteger

Defender la propiedad industrial mediante patentes, modelos de utilidad

Fuente: Morin (1985)

La Fundación Cotec en el manual TEMAGUIDE utiliza una clasificación algo distinta, en la que distingue cinco etapas: vigilar, focalizar, capacitar, implantar y aprender (Cotec, 1998). Finalmente, dada la importancia de la innovación y el papel determinante de una gestión eficaz de los proyectos de innovación, se ha elaborado la norma UNE 166002, para la implantación de un sistema de calidad en la gestión de la innovación, en el que se distinguen seis fases:

 

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Módulo 2.

Cuadro 9 Fase 1

Fase 2

Fase 3

Planteamiento

Comunicación

Definición

inicial

y

compromiso de

interna

de

la

iniciativa

la dirección

Fase 4 de

Diagnóstico

responsabilidades

la

/ formación de las

actual

personas

organización

de

situación de

la

Fase 5

Fase 6

Definición del

Implantación

sistema

del sistema de

de

innovación a

innovación

implantar

FUENTE: AENOR

En esa normativa, en la que se profundiza en otro módulo, se establecen con detalle los pasos a dar para que la gestión de la innovación tenga un reconocimiento de su calidad.

13.

Evaluación, viabilidad e implementación de los proyectos de

innovación Finalmente vamos a referirnos a la selección del proyecto de innovación y a su implementación.

Evaluación y priorización de proyectos Existe un gran número de métodos, pero se utilizan poco. Podemos diferenciar entre situaciones con un elevado nivel de incertidumbre, donde se sitúan todos los proyectos relacionados con la investigación básica o con las innovaciones radicales, y situaciones con bajo nivel de incertidumbre, cuando se trata de imitaciones o de innovaciones incrementales.

Para situaciones de poca incertidumbre se pueden utilizar métodos cuantitativos, como el Valor Neto Actual (VNA) o la Tasa Interna de Rentabilidad (TIR), que nos permitan elegir entre los distintos proyectos.

 

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Módulo 2.

Para situaciones de elevado nivel de incertidumbre se suelen utilizar métodos cualitativos como las listas de control (check lists). Este método nos permite elaborar una matriz donde en las filas se establecen los criterios a utilizar para la selección, y en las columnas los valores que se asignarán a cada criterio (ver Hidalgo et al, 2002 pg. 359s).

Otra forma de evaluar los distintos proyectos de innovación es utilizando el análisis multicriterio, en este caso discreto. Se utiliza este método cuando se desea emplear distintos criterios para la valoración de los distintos proyectos de innovación (por ejemplo el coste el proyecto, su rendimiento esperado, la dificultad de implementación o el impacto ambiental). Todos los criterios pueden tener la misma importancia o se pueden ponderar. Por tanto, se puede elaborar una matriz en donde en las filas se establecen los distintos proyectos de innovación y en las columnas los criterios. Para elegir entre los distintos proyectos hay que utilizar algún método que permita ordenar los proyectos según las preferencias.

Viabilidad del proyecto En los estudios de la viabilidad de un proyecto de innovación podemos distinguir entre: i) viabilidad científico-tecnológica, ii) viabilidad económico-financiera.

Antes de llevar a cabo un proyecto de innovación es necesario realizar una evaluación de su viabilidad científico-tecnológica, que solo podrá ser realizada por expertos en ese terreno. Una vez considerado viable tecnológicamente se deberá realizar un estudio de la viabilidad económica: financiación de las inversiones a realizar, estudio de mercado y previsiones de ingresos en un horizonte de tres años.

 

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Módulo 2.

Planificación La correcta planificación del proyecto es un factor fundamental para el éxito de la innovación. Para la planificación del proyecto es necesario llevar a cabo un conjunto de acciones (Hidalgo et al 2002, p. 354):

-

Establecer claras exigencias para los miembros del equipo

-

Efectuar estudios de viabilidad

-

Preparar memoria

-

Asignar tareas

-

Desarrollar planes y presupuestos

-

Supervisar y controlar

La implementación del proyecto Vamos a terminar el estudio del proceso de innovación con la implementación de la innovación. Hemos empezado por la generación de nuevos conocimientos (inventar) y pasado a la introducción de esos nuevos conocimientos en la actividad económica (innovación). En la innovación podemos distinguir dos fases: i) la adopción de las innovaciones, y ii) la implementación de las innovaciones.

La adopción de una innovación se refiere a la decisión realizada por la dirección de la empresa (el empresario) de introducir la innovación. Una vez tomada la decisión es necesaria su implementación, que abarca el período de transición durante el cual se produce la adaptación de los comportamientos y las cualificaciones a las necesidades de la innovación.

Si la planificación del proyecto de innovación se hizo correctamente, las herramientas más eficientes para su seguimiento y control son (Hidalgo et al 2002, p. 355): el diagrama de Gantt y el grafos PERT. Aquí, a modo de ejemplo, vamos a

 

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Módulo 2.

utilizar un diagrama de Gantt en el que se especifique con detalle las tareas a realizar y el período de tiempo en que se van a realizar.

Cuadro 10 Diagrama de Gantt Actividad

Meses de ejecución del proyecto 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

A1 A2 A3 A A A

En la columna de la izquierda se establecen las actividades a desarrollar y a continuación el tiempo previsto para realizar dicha actividad. Con ello podemos ver, de un modo fácil, si la ejecución del proyecto cumple con las previsiones o no.

14.

La financiación del proceso innovador

Los procesos de innovación requieren recursos financieros para ser llevados a cabo. Por ello vamos a terminar este módulo haciendo una breve referencia a la financiación de la innovación, tema que se desarrollará más ampliamente en un módulo posterior.

La innovación supone asumir riesgos tecnológicos y de mercado más elevados que los de las operaciones económicas ordinarias. Por ello las instituciones financieras ordinarias no suelen financiar los proyectos de innovación. Podemos utilizar distintos criterios clasificatorios: i) según la procedencia podemos hablar de recursos públicos  

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Módulo 2.

y privados; ii) según la fase del proceso de innovación de financiación de los proyectos de investigación y financiación de las innovaciones; iii) según el tipo de financiación en subvenciones y créditos blandos.

Financiación con recursos privados La disponibilidad de recursos propios facilita la iniciación de los procesos de innovación. Sin embargo, en la mayoría de los casos, y especialmente en el caso de las PYMES, con escasos recursos propios, se necesita acceder a recursos externos.

Las principales fuentes de financiación privada de las innovaciones son los mercados de capital riesgo y los Business Angels. Los fondos de capital riesgo invierten en la creación de empresas de base tecnológica o en proyectos de innovación de empresas que no cotizan en bolsa, como socios, por un período de tiempo limitado (normalmente menos de cuatro años) al final del cual salen de la empresa (desinvierten). En el momento de la entrada se establecen las condiciones de la participación: forma de entrada (inversión) y de salida (desinversión) y si solo aportan financiación o además participan activamente (asesoramiento, gestión, etc.). En España las entidades de capital riesgo están asociadas en la Asociación Española de Entidades de Capital riesgo (http://www.ascri.org). En Canarias se puede consultar la Sociedad de Desarrollo Económico de Canarias (SODECAN), http://www.sodecan.es.

Los business angels son individuos, normalmente con experiencia empresarial dilatada, que disponen de recursos financieros, además de conocimientos y relaciones, que están dispuestos a invertir en proyectos innovadores (normalmente en las primeras fases, por un período de tiempo limitado). Aportan financiación, pero también pueden aportar conocimientos, experiencia, relaciones.

 

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Módulo 2.

Según la fase del proceso de innovación en la que participe el capital riesgo se habla de capital semilla (seed capital) para las primeras fases de proceso, donde el riesgo es máximo, capital arranque (start up capital) para la fase de despegue de la empresa y capital expansión cuando la empresa ya se ha consolidado en el mercado y necesita iniciar una fase de crecimiento de la empresa.

Financiación con recursos públicos La financiación pública de los proyectos de innovación se establece, básicamente, en las políticas de innovación, como hemos visto en la primera parte. Hay tres niveles de financiación: las convocatorias de la UE para financiar proyectos de investigación, las nacionales y las llevadas a cabo por el gobierno de Canarias. En ellas se establecen las líneas de financiación para cada tipo de proyecto, y existe una atención especial para las PYMES. Este tipo de financiación se realiza fundamentalmente

mediante

subvenciones

que

co-financian

proyectos

de

investigación.

Existen otras fuentes de financiación pública, básicamente mediante créditos blandos, para financiar las innovaciones. En este caso podemos hablar de financiaciones generales y específicas, de las que aquí vamos a nombrar unas pocas:

Programa de apoyo a la innovación de las pequeñas y medianas empresas (RD 1579/2006 de 22 de diciembre, BOE núm. 29) Por dicho RD se crea el Programa InnoEmpresa 2007-2013 que, como su nombre indica, va dirigido a las PYMES. En el art. 5 de dicho RD aparecen los gastos subvencionables y la gestión se realiza a través del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio (Dirección General de Política de la Pequeña y Mediana empresa).

 

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Módulo 2.

Centro para el Desarrollo Económico e Industrial (CDTI) El CDTI es una Entidad Pública Empresarial que canaliza la financiación de proyectos de I+D+i de empresas españolas.

Empresa Nacional de Innovación S.A. (ENISA) ENISA es una empresa de capital público para el apoyo a la financiación de las innovaciones en las PYMES mediante el préstamo participativo que proporciona recursos a medio y largo plazo.

Líneas de financiación i)

Línea empresas de base tecnológica

ii)

Línea PYME

iii)

Línea de apoyo a empresas de economía social

Cuadro 11 Resumen de fuentes de financiación Fuente

de

financiación

Carácter:

Modalidades

Fondos:

público/pri

propios

vado

ajenos

Ayudas

/

y

Organismos implicados

Subvenciones

financieras directas

Entidades

MINER; Públicos

Préstamos bonificados

Incentivos fiscales

Públicos

Capital riesgo

Públicos

y

Ajenos

CDTI,

MEH

Prestamos participativos

Comisión Europea

Deduciones I+D

AEAT

Libertad amortización

Ajenos

-

Propios

SODECAN, SCR

-

Propios

-

privados Inversiones

Privados

informales  

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Módulo 2. Garantía

Públicos

recíproca

privados

mercantiles o técnicos

Privados

Inversión en acciones

Mercados

de

y

Avales

financieros,

Ajenos

Segundo mercado

Propios

EASDAQ

capitales

EASDAQ : European Association of Securities Dealers Automatic Quotation

15.

Conclusiones

El concepto de innovación ha ampliado su contenido de tal forma que hoy abarca cualquier cambio en la empresa, y en un mundo cada vez más interdependiente, mas hipercompetitivo, las empresas no pueden permanecer estáticas. Por ello la innovación es un factor de competitividad y supervivencia.

En este módulo se ha querido apuntar algunas ideas que se deberán tener en cuenta cuando se asesore a una empresa y que aquí vamos a resaltar.

En primer lugar hay que partir de la empresa, de sus características y necesidades, de su organización y experiencia, no se puede ir con una idea preconcebida. El tamaño, el tipo de actividad desarrollada, los conocimientos utilizados, determinan el proceso de innovación. Por tanto, primero hay que conocer la empresa.

En segundo lugar, la mayor parte de las empresas en Canarias son PYMES, y en este tipo de empresas su capacidad innovadora va a depender del ecosistema en que se encuentre y de cómo la empresa

se inserte en el mismo (si está bien

integrada en la red). La capacidad de desarrollar un proceso de innovación interna es limitada, se necesita apoyo externo en forma de asesoramiento, recursos financieros, etc.

En tercer lugar, la innovación no es fácil: es costosa no sólo en dinero sino también tiene un coste en cambiar las rutinas, abandonar lo que se venía haciendo siempre  

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Módulo 2.

para empezar un nuevo camino sin seguridad de cual será el resultado. Las innovaciones incrementales siempre son más viables, pero a la larga son insuficientes. La motivación de todos los que trabajan en la empresa es un factor fundamental para que la innovación tenga éxito.

Esto exige, en cuarto lugar, que la dirección (el empresario) tenga una idea clara de lo que quiere y, sobre todo, la voluntad y la constancia de superar las dificultades que se presenten. Por ello la innovación debe formar parte de la estrategia de la empresa, contar con recursos. Tradicionalmente se consideraba que la empresa debe amortizar las inversiones formando un fondo para la reposición del capital. Esta idea se debe ampliar de forma que la empresa no recambie tanto el equipo capital (maquinaria, instalaciones) sino que renueve su tecnología (capital tecnológico, intelectual), su organización.

Finalmente, en quinto lugar, estamos en un mundo cada vez más globalizado con mercados integrados y segmentados. Integrados en cuanto los mercados locales, nacionales, se integran en el mercado internacional, y segmentados porque según crece la renta per cápita la demanda se diversifica, se segmenta. Por lo tanto las empresas tienen que identificar el segmento al que ofrecen sus bienes o servicios, pero no sólo el segmento de su mercado local, que puede ser demasiado estrecho, deberán seguir una estrategia de internacionalización tanto en el abastecimiento de recursos como en la oferta de sus productos, de forma que puedan así alcanzar economías de escala.

 

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Módulo 2.

16.

Referencias Bibliográficas

PRIMERA PARTE CHESBROUGH, H.W. (2009): “Innovación abierta”. Barcelona, Plataforma Editorial OCDE (2002): “Manual de Frascati. Propuesta de Norma Práctica para Encuestas de Investigación y Desarrollo Experimental””. París OCDE (2005): “Manual de Oslo. Guía para la Recogida e Interpretación de Datos sobre Innovación”. París Gisbert, M.C. (2005): “Creatividad e innovación en la práctica empresarial”. Madrid, Fundación COTEC, http://www.cotec.es PALOP, F. y

VICENTE, J.M. (1999): “Vigilancia tecnológica e inteligencia

competitiva. Su potencial para la empresa española”. Madrid, Fundación Cotec. SEGUNDA PARTE Ashton, W.; Stacey, G. (1995) "Technical intelligence in business: understanding technology threats and opportunities". Journal of Technology Management, Vol.10, nº 1. Cohen, W.M. y Levinthal, D. (1990): “Absortive capacity: A new perspective on learning and innovation“ Administrative Science Quarterly, 35: 128-152. GranT, R.M. (2004): Dirección estratégica. Conceptos, técnicas y aplicaciones. Thomson-Civitas, Madrid. Hidalgo, A., León, G. y Pavón, J.(2002). La gestión de la innovación y la tecnología en las organizaciones, Pirámide, Madrid Hidalgo, A. Y Albors, J. (2008), “Innovation management techniques and tools: a review form theory and practice”, R & D Management 38(2): 113-127. Klein, K.J. y Sorra, J.S. 1996): “The challange of innovation implementation”. Academy of Management Review, 21(4): 1055-1080.  

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BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA PARTE I AGENCIA CANARIA DE INVESTIGACIÓN, INNOVACIÓN Y SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN

(2006):

“Plan

Canario

I+D+i+d

2007-2010”.

http://aciisit.itccanarias.org ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE CAPITAL RIESGO (2008): “Impacto económico y social del capital riesgo en España”. http://www.ascri.org COMISIÓN INTERMINISTERIAL (2008): “Plan Nacional de I+D+i, 2008-2011”. Htpp://plannacionalidi.es COTEC (2007): “Libro Blanco de la Innovación en la Comunidad de Canarias”. http://www.cotec.es COTEC (2008): “Diseño e Innovación. La Gestión del Diseño en la Empresa”. http://www.cotec.es PARTE II COTEC (1998): “TEMAGUIDE: Pautas metodológicas en la gestión de la tecnología y la innovación para la empresa”. Madrid, Fundación COTEC, http://www.cotec.es Escorsa, P.; Martínez, V. (1994) "La detección del avance de la tecnología mediante mapas". Boletín de Estudios Económicos, Bilbao, nº 152.

• Artículos de revistas.

Miranda, L.F: y Medina, E. (2008), Proyectos de innovación: Formulación desde el enfoque de procesos”, Journal of Technology Management & Innovation 3(1): 58-73

 

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Módulo 2.

17.

Autor

Nombre: JOSÉ ANTONIO ÁLVAREZ GONZÁLEZ Categoría profesional: CATEDRÁTICO DE ECONOMÍA APLICADA Organización: UNIVERSIDAD DE LA LAGUNA

 

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