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UNIDAD 2 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Elementos básicos de la dirección estratégica:

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Definición del propio concepto de estrategia Qué entendemos por dirección estratégica Niveles de estrategia. Unidades estratégicas de negocios.

Concepto de estrategia: En una definición primera y clásica, Andrés (1977:59), la estrategia se puede definir como el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en que tipo de actividad está o quiere estar nuestra organización, y que clase de organización es o quiere ser. Porter señala que la esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una organización con su medio ambiente y supone emprender acciones ofensivas y defensivas para crear una posición defendible frente a las cinco fuerzas competitivas en el sector en el que está presente y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión realizada. Dimensiones claves de la estrategia: 1. Es un medio de establecer los propósitos de la organización, en términos de objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades. 2. Es una definición del ámbito competitivo de la organización. 3. Intento de lograr ventaja sostenible en el largo plazo dando adecuada respuesta a las amenazas y oportunidades, teniendo en cuenta las fortaleza y debilidades de la organización. 4. Ayuda a definir tareas directivas. 5. Es un patrón de decisiones coherente, unificador e integrador. 6. Un camino para tensionar la organización para que logre sus objetivos. 7. Un medio de desarrollar las competencias esenciales de la organización. 8. Una forma de conseguir recursos tangibles e intangibles que potencien las propias capacidades de la organización. La estrategia es la estructura fundamental por la cuál una organización puede definir su continuidad dando respuesta a la vez, al entorno cambiante. Características de la dirección estratégica: • • •

Incertidumbre acerca del entorno, comportamiento de los competidores y preferencia de los consumidores. Complejidad en cuanto a la relación con el entorno. Conflictos organizativos.

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Funciones básicas de la Dirección Estratégica: • • •

Desarrollo y movilización de recursos y capacidades Coordinación de recursos de distinto tipo. Búsqueda de renta, eficiencia, creación de valor en la organización.

Componentes básicos de la Dirección Estratégica: • •

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El campo de actividad: definición del o los distintos negocios o actividades donde la organización participa o quiere participar. Las capacidades distintivas: recursos (físicos, técnicos, financieros, económicos, humanos, etc.) y habilidades (tecnológicas, organizativas, directivas, etc.). Se tomarán en cuenta las presentes y las potenciales, con las que desafiará al entorno. Las ventajas competitivas: las características que diferencian a la organización de sus competidores, ya sea en menores costos o calidad de productos y/o servicios. El efecto sinérgico: interrelación entre distintas actividades, recursos, habilidades, etc., que le permita crear valor.

Niveles de la estrategia: •

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Estrategia corporativa o de la organización: se trata de relacionar a la empresa con su entorno, planteándose en que actividades se quiere trabajar, y cuál es la combinación más adecuada para ello. Es el plan general de actuación de la organización. Estrategia de negocio o actividad: el plan que estableceremos para los distintos negocios, actividades o divisiones a las que nos dedicaremos. Se trata de construir una posición competitiva mejor, para lo que hay que desarrollar mejor las potenciali dades internas. Estrategia funcional: la cuestión se centra en saber como se pueden utilizar mejor las capacidades y habilidades en cada una de las funciones internas de la organización (producción, comercialización, recursos humanos, técnica, investigació n y desarrollo, etc.

Los tres niveles no representan problemas diferentes que pueden ser separados para su análisis y decisión. En realidad significan distintos aspectos de un mismo problema que es la estrategia general de la organización. Es necesario plantear una estrecha relación entre los distintos niveles para asegurar más el éxito de la estrategia general. Fases del proceso de la dirección estratégica: La dirección estratégica es un proceso, una secuencia o fases de actividades que se realizan en el tiempo de acuerdo con un orden determinado. 1. Establecimiento de los fines y misión general de la empresa. 2. Análisis y pronóstico del entorno: detectar amenazas y oportunidades. 3. Análisis interno y determinación de la posición competitiva. Detectar fortalezas y debilidades de la organización. 4. Formulación y diseño de estrategias en todos los niveles. Gestión y Producción de Espectáculos – Prof. Marcelo Lacerna

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5. Evaluación y selección de estrategias. 6. Puesta en práctica de la estrategia seleccionada. 7. Control estratégico. Estas fases podemos resumirlas en tres grandes m omentos: Análisis Estratégico, Formulación de estrategias e Implantación de estrategias.

Análisis Estratégico: Es el proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la organización, así como el conjunto de fortalezas y debilidades de la misma de forma que permita a la dirección un diagnóstico y evaluación de la situación y la correspondiente formulación de una estrategia, una vez definidos los fines o misiones, objetivos y metas de la orga nización. Los principales ejes de este análisis son la definición de la misión, el análisis externo y el interno. Se considera especialmente relevante del análisis interno la identificación y evaluación de los recursos y capacidades de que dispone la empresa y que son la base del potencial de ésta para generar y mantener una ventaja competitiva en el tiempo. Formulación de estrategias: En esta etapa se elegirán las estrategias competitivas (liderazgo de costos, diferenciación de productos, segmentación del mercado), se definirán las direcciones del desarrollo futuro de la organización (especialización, diversificación), las formas o métodos de crecimiento (interno, externo, cooperación). Una vez formulada las principales estrategias, se hace necesario evaluar cuales serán más factibles de implementar, y nos pueden asegurar el mayor éxito posible Implantación de las estrategia: Para ello es útil la implantación de un plan estratégico que recoja los objetivos y las decisiones que se han adoptado en etapas anteriores, así como la asignación de medios y el camino a seguir para que la estrategia tenga éxito. Pero no todo depende de lo bien trazado que esté el camino, depende también de la capacidad de la dirigencia, las capacidades y habilidades de todos los integrantes de la organización, la estructura organizativa y la cultura organizativa, que sirven de soporte a la implantación d la estrategia. La implantación se completa con la etapa de planificación y control, que se ocupa primero de la formalización y posteriormente de la revisión del proceso de implantación, así como de la adecuación de la misma conforme van cambiando las condiciones internas y/o externas previamente definidas. La misión y los propósitos estratégicos: La misión representa la identidad y la personalidad de una organización, en el momento actual y de cara al futuro. Es la definición de la esencia de nuestro

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“negocio” o actividad, o cuál queremos que sea. Se trata de una especie de declaración de principios mediante la cuál la empresa se presenta ante la sociedad. La misión de una organización, forma parte del sistema de valores y creencias imperantes en la organización, esto es, su cultura. Pero a su vez condiciona e influye en dicho sistema de valores. Es importante que la misión sea conocida por todos los integrantes de la organización, ya que sirve como elemento de identificación con la filosofía de la empresa y de cohesión entre todos los participantes. En general puede decirse que la misión tiende a ser estable en el tiempo, pero debe entenderse como un concepto dinámico que puede replantearse como consecuencia de los cambios en el entorno, de dificultades manifiestas para hacerla efectiva o cambios en la más alta dirección de la organización. Identificación de la Misión: No es fácil su formulación, y se puede realizar a partir de las siguientes variables: • •

Definición del campo de la actividad , que tiene que ver con los productos y/o servicios ofrecidos, los mercados atendidos y la zona geográfica cubierta. La identificación de las capacidades esenciales que la empresa ha desarrollado o puede desarrollar en el futuro para lograr una ventaja competitiva.

El número de variables que se utilicen, así como la forma de definir dichas variables determinará misiones más o menos amplias. Una misión formulada en forma amplia puede generar cierta desorientación en relación con la identificación de lo que es esencial en la organización, pero por otro lado nos puede permitir un horizonte más amplio de actividades. Por el contrario una misión muy estrecha puede cerrarnos posibilidades de crecimiento en el futuro, pero nos puede ayudar a concentrar esfuerzos para la consecución de los objetivos. En muchos casos la formulación de la misión es implícita y no escrita , estando internalizada en la mente de los componentes de una organización. Es aconsejable una redacción sencilla, que sea clara y fácilmente interpretable por sus miembros. Concepto de propósito estratégico: El propósito estratégico tiene en cuenta como debe ser la posición de la organización en un futuro y establece los criterios que ha de utilizar para fijar el camino a seguir, constituye una declaración de intenciones, una situación deseable en el futuro. Reúne las siguientes características esenciales: incorpora la idea profunda de éxito, es estable a lo largo del tiempo, ha de merecer el esfuerzo y el compromiso de todos los integrantes de a organización para su logro. El problema que se presenta con la identificación del propósito estratégico está relacionado con su grado de concreción. Ante esto se pueden plantear objetivos abiertos (por ejemplo mejorar día a día) o cerrados (por ejemplo crecer un 30 o 40%. Es más ventajoso el plantearse un objetivo de la segunda característica, ya que exige ser precisos y permite una mejor medición, pero no debe descartarse un planteamiento Gestión y Producción de Espectáculos – Prof. Marcelo Lacerna

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como el primero que puede contribuir a mantener a largo plazo un esfuerzo de superación. Estrategia y ventaja competitiva: Una vez que hemos identificado el tipo de negocio o actividad en donde nos desempeñaremos, es necesarios establecer de que manera nos vamos a comportar para obtener éxito en el trabajo. Para ello se hace necesario establecer una ventaja competitiva que nos sitúe como lideres en el ámbito donde nos desempeñamos. El concepto de ventaja competitiva se entiende como cualquier característica de la organización que la diferencia de otras colocándola en una posición relativa superior para competir. Es decir posee ciertas características que la otra no posee, o que la otra las tiene en niveles inferiores, y además éstas características le permiten obtener u rendimiento superior a las otras. Es el dominio o control por parte de la organización de una característica, habilidad, recurso o conocimiento que incrementa su eficiencia y le permite distanciarse de la competencia. Ventajas competitivas básicas: • •

Liderazgo en costos Diferenciación de productos.

La organización opta por un camino, que puede implementar para todo el mercado en donde se inserte, o bien para un segmento del mismo. Es muy difícil que una organización pueda llevar a cabo simultáneamente los dos tipos de ventajas, porque diferenciar el producto implica incurrir en mayores costos para lograr esa característica especial y viceversa, los costos reducidos no permiten mayores diferenciaciones en los productos. La consecución de una u otra ventaja requiere recursos y capacidades diferentes entre sí, lo que imposibilita su simultaneidad. La aparición de una ventaja competitiva puede tener su origen tanto en factores externos como internos a la organización. Para el caso de los externos la organización deberá tener la suficiente capacidad de respuesta, información y flexibilidad para aprovecharse de ellos y anticiparse a sus competidores sacando ventajas. Es más importante la consideración de los factores internos que los externos al momento de plantear una ventaja competitiva, ya que deriva de la adecuada utilización de los recursos y capacidades de la empresa. Factores internos de creación de la ventaja competitiva • • • •

Eficiencia Calidad Innovación Capacidad de satisfacción al cliente

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Mantenimiento de la ventaja competitiva A largo plazo es muy difícil mantener la ventaja competitiva, pero el ideal es poder mantenerla el mayor tiempo posible. Muchas veces algunas situaciones ventajosas son muy difíciles de explicar desde el punto de vista racional, aduciéndose que la suerte o el azar son los causantes. En este punto parece innecesario plantear una estrategia, pero no parece lógico que la suerte sea el determinante exclusivo, y será necesario tomar conciencia de que está ocurriendo para que se produzca el éxito. Podemos estudiar algunos factores que pueden ayudarnos a mantener la ventaja en el tiempo. •

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Barreras a la imitación : ambigüedad causal (cuando es muy difícil determinar las verdaderas causas, o se mantiene muy ocultas), patentes, marcas, experiencia acumulada posesión de activos únicos, la cultura corporativa, la imagen externa, la información privilegiada, la concesión administrativa o las restricciones legales. En general se puede decir que una ventaja competitiva está basada en un mayor número, una combinación más compleja o una mayor especificidad de recursos y capacidades, más difícil será su imitación. Capacidad de los competidores : hace referencia a la posibilidad que tiene los otros de imitar la ventaja, e introducir mejoras e innovaciones para eliminarlas. Para que los competidores puedan eliminar las ventajas tienen que ser capaces de identificar los puntos clave, tienen que tener el suficiente incentivo para alcanzarla, tienen que ser capaces de hacer un buen diagnóstico del éxito del competidor, y por último tienen que contar con los recursos adecuados para poder eliminar la ventaja (esto es lo que ocurre cuando muchas veces el éxito se produce por tener determinadas perso nas en una organización, o determinadas rutinas organizativas creadas por esas personas, muy difíciles de adquirir). Dinamismo de la actividad: a medida que la actividad en la que nos encontramos es más dinámica, las innovaciones se aceleran y las ventajas competitivas tiene menos vida útil

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