2009 

   

 

Logística de Entrada Abastecimiento – Logística de compras –  Transporte – Stocks – diseño de almacenes.    Cuadernillo 2 de 6   

Ing. Juan Pablo Quiroga  http://emprendertunegocio.blogspot.com  01/05/2009 

Unidad N° 2 – Logística de entrada

 

Logística de Entrada:  Gestión y coordinación de compras:  Aunque estos dos términos son empleados con frecuencia para describir funciones empresariales  similares, en realidad significan acciones diferentes.   Aprovisionar  es  una  función  destinada  a  poner  a  disposición  de  la  empresa  todos  aquellos  productos, bienes y servicios del exterior que le son necesarios para su funcionamiento.  Para cumplir estas funciones es necesario:  • • • • • • •

Prever las necesidades.  Planificarlas en el tiempo.  Expresarlas en términos adecuados.  Buscarlas en el mercado.  Adquirirlas.  Asegurarse de que son recibidas en las condiciones demandadas.  Pagarlas. 

Comprar  es  una  función  que  tiene  como  objetivo  adquirir  aquellos  bienes  y  servicios  que  la  empresa necesita del exterior, garantizando el abastecimiento de las cantidades requeridas en el  momento preciso y en las mejores condiciones posibles de calidad y precio. Aunque esta función  pueda  constituir  una  actividad  de  vital  importancia  para  la  empresa,  como  puede  verse,  solo  es  parte de las operaciones que debe realizar para aprovisionarse.  La  compra  comienza  en  el  momento  en  que  un  producto  o  servicio  debe  ser  buscado  en  el  exterior, finalizando cuando cesan esas obligaciones y derechos mutuos establecidos.  Sin  embargo,  el  aprovisionamiento  comienza  con  la  tarea  de  detectar  las  necesidades  de  la  empresa  y  situarlas  en  el  tiempo;  siendo,  por  tanto,  una  función  mucho  más  amplia  que  la  de  comprar.  Al tener que adaptarse a un entorno económico altamente cambiante, el aprovisionamiento se ha  convertido  en  una  función  estratégica,  algunas  veces  de  importancia  capital  para  conseguir  objetivos generales que la empresa desea alcanzar.  Las características de ese entorno que más están influyendo en la función aprovisionamiento son:   9 9 9 9  

Globalización de los mercados.  Variaciones cualitativas y cuantitativas en la demanda de los productos.  Escasez de los capitales y crecimiento de los costos financieros.  Reducción de los márgenes de beneficio. 

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Por  otra  parte,  los  cambios  tecnológicos  y  el  constante  incremento  de  las  exigencias  de  calidad  también  están  obligando  a  los  departamentos  de  compras  a  introducir  transformaciones  profundas en sus habituales formas de trabajo.  Bajo estas perspectivas, es fácil comprender que una óptima gestión de aprovisionamientos puede  llegar a constituir un centro de beneficios para la empresa.  Fases de la función de compras:  En  términos  globales,  esta  función  se  inicia  en  el  momento  en  que  un  bien  o  servicio  debe  ser  buscado en el exterior de la empresa y finaliza al cesar los derechos y obligaciones mutuamente  establecidos con el proveedor del bien o servicio.  A lo largo de todo este proceso se pueden distinguir diferentes fases:  1. Operaciones previas:  a. Conocimiento detallado de las necesidades.  b. Determinación de las condiciones en que estas deben ser satisfechas.  2. Preparación:  a. Investigación del mercado.  b. Preselección de los posibles proveedores.  3. Realización:  a. Análisis y comparación de las ofertas.  b. Negociación con los ofertantes.  c. Elección del proveedor.  d. Confección del pedido.  4. Seguimiento:  a. Vigilancia y reclamo de las entregas.  b. Control cuantitativo y cualitativo de los productos recibidos.  c. Conformación de las facturas.  d. Eventual devolución de los productos hallados como “no conformes”.  5. Operaciones derivadas:  a. Recuperación y enajenación de embalajes, desperdicios, sobrantes, etc.  b. Gestión de los stocks de los materiales y productos adquiridos.  La  secuencia  de  las  fases  anteriores  que  constituyen  la  función  de  compras  presenta  responsabilidades diferentes:  9 Administrativa: la compra es un acto administrativo que ocasiona la entrada de mercancía  y la salida correspondiente de un contravalor de dinero. Este carácter administrativo es el  que  permite  organizar  el  conjunto  de  operaciones  y  procedimientos  necesarios  para  la  ejecución de las operaciones de compra y gestionar con eficacia este servicio.  9 Técnica:  la  compra  debe  seleccionar  aquellos  proveedores  que  mejor  satisfacen  las  necesidades de la empresa. Ello obliga a un conocimiento detallado de las características y  variedades  de  las  mercancías  a  comprar.  Así  como  de  las  alternativas  validadas  que  pudieran aparecer. 

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9 Comercial: La compra obliga a un continuo contacto comercial con los proveedores, tanto  actuales  como  potenciales.  Requiere  descubrir  e  investigar    nuevas  fuentes  de  abastecimiento  y  mejorar  constantemente  los  resultados  de  las  negociaciones  externas,  razonando en todo momento como una fuente generadora de beneficios para la empresa.  9 Financiera:  la  compra  inmoviliza  capital;  su  escasez  obliga  a  limitar  el  volumen  de  este  inmovilizado a fin de poder satisfacer otras necesidades de financiación de la empresa sin  recurrir excesivamente a capitales externos.  9 Económica: las operaciones de compra generan unos costes que incidirán directamente en  los  precios  de  venta  de  los  productos  vendidos.  Una  forma  de  generar  beneficios  a  la  empresa es reducir al mínimo los costes derivados del cumplimiento de las funciones que  le son asignadas.  Principios Básicos de la función compras:  Tres son los principios en los que deben basarse todas las actividades orientadas a la compra de  bienes y servicios:  Organización:  Organización del servicio  de compras con el fin  de  ejercer su función  de una forma eficaz. Para  ello, cada componente deberá tener definidas:  a. Sus misiones y tareas.  b. Sus objetivos y responsabilidades.  Previsión:  Definir y desarrollar las técnicas de compra siguientes:  a. Prospecciones del mercado y análisis económicos del entorno con el fin de determinar el  nivel de precios del mercado y su evolución.  b. Marcar las políticas de proveedores y los objetivos del ahorro.  Control:  Establecer un sistema de control sobre la actividad del servicio de compras que permita contrastar  los logros con los objetivos establecidos:  a. Analizar los costes generados.  b. Constituir un banco de datos sobre:  ƒ Los productos y sus costes.  ƒ Los proveedores y los servicios prestados, cuantificando los niveles de calidad, de  entrega, de precios y de servicios.  Los objetivos de la compra:  La actuación de un servicio de compra debe apoyarse sobre una definición clara de los objetivos  que desean alcanzar: 

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  ƒ

Conseguir  los  mínimos  costes  de  adquisición:  Una  vez  determinadas  las  características  y  especificaciones del producto a comprar, hay que determinar:  o Cantidades.  o Precios.  o Condiciones de pago.  o Pruebas a someter al producto para su aceptación. 

 

Quien tenga la responsabilidad sobre la estrategia del aprovisionamiento deberá acordar:  Lugares de entrega.  Fechas de entrega.  Fraccionamientos de las entregas.  Unidades de entrega y unidades de transporte.  Condiciones en que debe realizarse el transporte.  Condiciones o tratamientos especiales que pudieran  requerir la mercadería‐    Mantener el nivel de calidad definido: la calidad es un objetivo prioritario de la empresa. Por  lo tanto, la calidad de los productos a adquirir estará de acuerdo con la calidad del producto  que la empresa, a su vez, desea vender en el mercado.  Mantener la continuidad de abastecimiento.  Desarrollar la competencia.  Reciclar  y  tratar  adecuadamente  los  embalajes  usados,  así  como  los  residuos  y  desperdicios  generados.  o o o o o o

ƒ

ƒ ƒ ƒ

En conclusión podemos sintetizar los objetivos de la función de compras como:  9 9 9 9 9 9 9

Reducción de roturas de stock.  Equilibrio y reducción de existencias.  Incremento de la disponibilidad de existencias.  Mejora de los costes de productos.  Mejorar la programación.  Máxima aproximación al JIT.  Mejora en el nivel de servicio. 

Organización del departamento de compras:  El  servicio  de  compras  deberá  estar  organizado  de  forma  tal  que  se  puedan  sistematizar  y  racionalizar  al  máximo  las  tareas  que  deben  realizarse,  a  fin  de  conseguir  la  mejor  gestión  al  mínimo coste posible.  La  organización  del  servicio  deberá  tener  siempre  presente  el  aspecto  operativo  ligado  a  esta  función y que comprenderá:  9 Las operaciones que deben realizarse.  9 Los documentos que intervienen en cada operación.  9 La conexión con los demás departamentos de la empresa. 

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La  diversa  complejidad  y  dimensión  de  las  empresas  impiden  establecer  un  modelo  estándar  de  organización.  Tipos de compras:  9 9 9 9 9 9

Por punto de pedido.  Por programa.  Pedidos abiertos.  Bajo pedido unitario.  Especulativas.  Especiales ( estacionales, perecederas, etc..) 

Tipos de suministro: 

  Lotes y módulos de compra:  Unidad de compra, de entrega, de almacenaje, de transporte  Atendiendo a los aspectos logísticos, conviene estudiar con atención la forma en que el comprador  desea le sea entregada la mercancía.  Habitualmente  la  cantidad  a  adquirir  de  un  artículo  ha  sido  establecida  solamente  según  las  necesidades estrictas de la demanda de ese artículo, pudiendo no haberse tenido en cuenta otros  aspectos  relacionados  con  el  modo  de  embalaje,  de  transporte  ni  de  almacenaje  del  articulo.  El  comprador debe, en el momento de la compra, tener presente estos aspectos y determinar con  precisión la forma en que desea que el artículo le sea entregado.  A tal efecto conviene diferenciar:  9 Unidad de compra: 

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Unidad que generalmente se ha expresado la demanda interna de ese artículo y que sirve  de base para determinar su precio.    9 Unidad de entrega:  Si se atiende a las diversas formas y volúmenes en que un artículo puede ser embalado, se  hace preciso determinar las unidades de entrega o de embalaje que contiene la cantidad  total solicitada.    9 Unidad de almacenaje:  Establecidas las unidades de entrega es preciso determinar cómo se desea que se agrupen  esas  unidades  a  fin  de  atender  a  las  necesidades  de  almacenamiento  y  manutención  de  esa mercancía, considerando los medios de que la empresa dispone.  Así  pues,  se  determinaran  los  tamaños  de  las  unidades  de  almacenaje  y  las  unidades  de  entrega y de compra contenidas en una unidad de almacenaje.    9 Unidad de transporte:  La frecuencia y la importancia de las expediciones, así como las diversas posibilidades de  carga  ofrecidas  por  los  camiones,  hacen  que  se  tenga  cada  vez  mas  en  cuenta  la  posibilidad de adquirir artículos en base a unidades completas de transporte.  Puede  considerarse  como  bien  utilizada  una  unidad  de  transporte  si  el  coeficiente  de  llenado es superior al 80%.  Las unidades de compra, entrega, de almacenaje y de transporte pueden venir condicionadas por  las características propias del artículo, por la forma de su embalaje o por las normas establecidas  por el proveedor relacionando cada una de ellas.  Por  ejemplo,  si  se  adquiere  leche  en  envase  de  brick  de  1  litro,  se  tendrán  las  siguientes  posibilidades de agrupaciones:  1 caja = 12 bricks = 12  litros.  1 palet 1.2 x 0.8 = 864 bricks.  1 semi de 12.2 = 30 palets.  La creciente importancia de las necesidades de la distribución crea la conveniencia de establecer  estándares en la forma y manera de presentar las unidades de entrega y almacenaje.           

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Relación cliente proveedor: 

   Logística de transporte y embalaje:  Tipos de transporte:  La mayor parte del movimiento de mercancías se lleva a cabo a través de cuatro medios básicos de  transporte:  9 9 9 9

Ferrocarril.  Carretera.  Marítimo.  Aéreo. 

La  búsqueda  constante  de  una  mayor  economía  posibilita  la  interacción  de  estos  medios,  apareciendo servicios mixtos que utilizan, en cada caso, la más adecuada combinación de medios.  La  característica  más  importante  de  esta  coordinación  de  servicios  es  el  libre  intercambio  de  equipos entre los diferentes medios empleados.  De todas las combinaciones posibles de servicios coordinados, no todas están disponibles o, si lo  están, no tienen gran aceptación.        

 

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Almacenaje:  Es  aquella  función  logística  que  permite  mantener  cercanos  los  productos  a  los  distintos  mercados, al tiempo que, en colaboración con la función den regularización, asjuta la producción a  los niveles de demanda y facilita el servicio.  Los principios de almacenaje son:  • • • • • •

Aprovechar el espacio.  Mínima manipulación  Fácil acceso al stock.  Flexibilidad en la colocación.  Facilite la rotación del stock  Facilite el control del stock. 

Los  almacenes  pueden  ser  centrales,  locales  o  de  transito,  de  materia  prima  o  de  producto  terminado.  Dentro de un almacén cabe distinguir las siguientes zonas:  1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Muelles y aparcamientos.  Entradas.  Salidas.  Stocks  Preparación de entregas.  Acondicionamiento de mercancías.  Oficinas y servicios.  Etc. 

Habitualmente  los  almacenes  para  materia  prima  suelen  tener  características  espaciales,  básicamente  por  la  gran  diversidad  de  productos  almacenados,  y  la  falta  de  unificación  y  normalización en las unidades de almacenaje y manipulación.  Como unidades podemos citar:  • • • • • •

Cajas.  Sacos.  Bidones.  Embalajes.  Bolsas  Etc.         

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Función de los almacenes:  Tres son las funciones que se pueden asignar al almacenamiento de los productos:  1. Almacenamiento para coordinar los desequilibrios entre la oferta y la demanda.  Escasos son los productos cuya demanda coincide, en tiempo y cantidad, con su oferta.  La calidad del servicio al cliente, considerada como existencia de todos los productos demandados,  en  su  punto  de  venta,  genera  un  incremento  de  las  ventas.  La  búsqueda  de  este  incremento  aconseja  almacenar  los  productos  cerca  de  los  puntos  de  consumo,  reduciendo  las  demandas  insatisfechas  que  pudieran  producirse  por  problemas  en  el  transporte,  falta  de  previsión  de  los  proveedores u otras eventualidades.  Existen  productos  cuya  demanda,  ya  incierta,  presenta  carácter  estacional.  Para  minimizar  sus  costes  es  preciso  producirlos  durante  todo  el  año;  pero  exigen  la  disposición  de  grandes  volúmenes de almacenamiento. Estos volúmenes pueden ser proporcionados tanto por el sistema  productivo como por el sistema de distribución.  Otra situación similar es la generada, por ejemplo, en la industria conservera, que se ve obligada a  almacenar su producción en época de recogida a fin de abastecer el mercado durante el resto del  año.  La  descoordinación  entre  la  oferta  y  la  demanda  puede  aparecer,  también,  bajo  variaciones  importantes  en  el  precio  de  los  productos,  aconsejando  realizar  compras  especulativas  que  compensen los costes generados por su obligado almacenamiento.  2. Almacenamiento para la reducción de costes:  En  ocasiones,  un  análisis  de  los  costes  implicados  muestra    que  puede  llegar  a  ser  mas  rentable  adquirir algunos artículos en grandes lotes y/o transportarlos en cargas consolidadas hacia lugares  de almacenamiento cercanos a los puntos de consumo.  En  esos  casos,  las  mejoras  económicas  que  se  pueden  obtener  en  el  precio  de  compra,  en  los  costes de manipulación y en el transporte consolidado, por el hecho de aumentar el tamaño de los  lotes  de  fabricación,  pueden  llegar  a  compensar  los  mayores  costos  de  almacenamiento  que  tal  aumento significa.  3. Almacenamiento como complemento al proceso productivo.  Algunos productos alimenticios, tales como quesos, vinos, licores, embutidos, precisan un periodo  de  maduración  previo  a  su  consumo.  El  almacenamiento  obligado  de  estos  productos  puede  hacerse de forma tal que se cumplan simultáneamente otras funciones.     

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Clases de almacenes:  Almacenes de materias primas:   Los que suministran los productos que un proceso productivo ha de transformar. Normalmente se  encuentran próximos a los talleres o centros de producción.   Almacenes de Semielaborados:  Suelen estar situados entre dos talleres y su proceso productivo no esta enteramente finalizado.  Almacenes de producto terminado:  Los productos almacenados están destinados a ser vendidos.  Otros almacenes:  Almacen de piezas de recambio.  Almacen de materiales auxiliares.  Archivos de información.  Principios del almacenaje:   

     

  •

Aprovechamiento del espacio 

•

Mínima manipulación 

• •

Facilidad de acceso al stock  Flexibilidad en la colocación 

•

Mínimos recorridos: integrar 

•

Posibilidad de rotación de stock 

•

Facilidad de recuento 

•

Facilidad de gestión 

•

Máximo rendimiento de los equipos 

• • • • • • • • • • • • • • • • •

Superficie.  Volumetría  Unidades de almacenaje.  Unidades de manipulación.  Modulación de ubicaciones.  Espacios libres.  Previsión de espacios.  Zonificación ABC.  Ocupación  maquinas  en  los  dos  sentidos: entrada y salida.  FIFO  Dinámicas.  Control de vencimientos.  Unidades  almacenaje  estándar  por  producto.  Informatización  Información diaria.  Optimización de la productividad.  Manual operativo. 

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Diseños de almacenes:  Cuando  se  diseña  un  almacén  deben  tenerse  en  cuenta  una  serie  de  parámetros  básicos,  que  permitan concretar la superficie y volumetrías necesarias.  • • • • •

Stocks a almacenar.  ABC de productos.  Operaciones a realizar.  Volúmenes a manipular.  Numero de referencias. 

Estos  parámetros  deben  determinar  el  dimensionamiento  y  capacidades  actuales  y  futuras  del  almacén,  Véase el plano a continuación: 

 

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Posteriormente  deberá  determinarse  el  sistema  de  almacenaje  adecuado  en  función  del  tipo  de  unidad a almacenar, y el sistema de manipulación a incorporar:  • • •

Manual.  Mecanizada.  Automática. 

La disponibilidad de superficie, así como las autorizaciones de edificación marcaran finalmente el  diseño de la instalación.  Los medios a utilizar, o la forma en que voy a mover el material me determinar el % de ocupación  máximo que puede tener un almacén:  • • • •

Carretilla convencional.  Carretilla retráctil.  Transelevador.  Etc. 

Determinaran el grado de aprovechamiento y la tasa de ocupación a conseguir. 

   

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Zonificación del almacén:  Deben de considerarse varios tipos de zonas en un almacén:  •

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Por tipo de almacenaje:  o Paletizado.  o Cajas sueltas.  o Gráneles.  o Contenedores apilados.  o Estanterías o no.  o Almacenaje en masa.  Por ABC de dotación:  o A: Máxima rotación (ubicación equilibrada entre la entrada y la salida) ubicación  muy accesible. Almacenaje compacto o en bloque muy indicado.  o B: Rotación media (ubicación media, entre zona A y el área mas lejana y distante)  Índice de salida medio. Afecta a muchas referencias. Ubicación bastante accesible  con cajas individuales (estanterías móviles o carretillas elevadoras muy flexibles).  o C:  Baja  rotación  (ubicación  más  distante,  a  partir  de  la  zona  B)  Índice  de  salida  bajo. Afecta a la mayora de las referencias. Ocupan gran volumen en el almacén.  Ubicación: de accesibilidad normal a baja. Fuera de las zonas de gran actividad. 

Dimensiones y capacidades:  Como  se  ha  visto,  el  diseño  de  un  almacén  implica  la  toma  de  decisiones  de  largo  plazo,  entendiendo bien que estas decisiones condicionan posteriormente los equipamientos y servicios  que se van a requerir para conseguir un almacenamiento eficaz y eficiente. 

El edificio:  Mientras que la distribución de un almacén puede ser modificada con relativa facilidad,  una vez  que se ha determinado su dimensión, esta va a condicionar durante un largo periodo de tiempo  las operaciones que se realizaran  Un error en el dimensionamiento del almacén puede conducir a un incremento sustancial en los  costes de operación (espacio insuficiente) o a una inversión innecesaria (mayor que la requerida).  Por  dimensión  de  un  almacén  se  entiende  a  la  capacidad  cúbica  del  edifico:  longitud,  altura  y  ancho.  Según la experiencia y en líneas generales, el tamaño del almacén será entre dos y tres veces la  que  se  necesita  para  el  almacenaje  en  si.  Por  supuesto  que  estas  son  cifras  orientativas  que  dependerán mucho de la altura a la que se pueda hacer ese almacenaje.  Para  dimensionar  el  edificio  será  necesario  planificar  previamente  su  contenido  y  hacer  la  edificación en función de ello. No obstante, en todos los casos es necesario tener en cuenta una  serie de consideraciones qyue sin pretender ser exhaustivas se enumeran a continuación: 

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Número de plantas: se recomiendan edificios de una sola planta normalmente diáfana. La  experiencia demuestra que son menos costosas. Influyen diversos factores:  o El producto: cuanto más voluminoso y pesado es, más costosa es su elevación.  o La  flexibilidad:  el  edificio  con  plantas,  al  requerir  unas  instalaciones  fijas  más  costosas  (ascensor,  transe  levadores,  etc.)  pierde  capacidad  de  adaptación  respecto a la nave diáfana y de una sola planta.  o El  coste  de  los  terrenos:  Si  es  muy  elevado  o  las  posibilidades  de  expansión  horizontal son imposibles, obliga a construir en altura.    Geometría de la planta: Los objetivos perseguidos al diseñar plantas son:  o Máxima capacidad: con edificios de costo mínimo.  o Flexibilidad de adaptación a las necesidades cambiantes.  o Máximas anchuras entre paredes y columnas.  o Mínimos recorridos de tráfico interno.  o Mínimos espacios muertos por ocupación de puertas y ventanas.    Suelos: El tipo de suelo es importante desde diferentes aspectos y deben responder a las  siguientes necesidades:  o Resistencia  al  roce  continuo  ocasionado  por  la  circulación  de  maquinas.  A  fin  de  reducir el desgaste en zonas de alta densidad de circulación, es recomendable un  tratamiento superficial basado en el empleo de cuarzo.  o Higiene y seguridad. Para evitar que se ensucien tanto los productos almacenados  como  los  equipos,  es  conveniente  aplicar  tratamientos  con  resinas  epoxi  o  pinturas  superficiales  anti  polvo  y  antideslizantes,  siendo  a  su  vez  fácilmente  lavables.  o La capacidad de  carga de  los suelos estará en relación con los materiales que se  vayan a almacenar. Como valores medios se aconsejan:  ƒ Zonas de muelles y estantes bajos. 60 kg/cm2.  ƒ Zonas de estanterías altas: 100 kg/cm2.  o La plenitud de las superficies destinadas a caminos de rodadura de carretillas que  trabajen a altura elevada  ( + 7.5  m)  deberán cumplir con la  norma DIN  – 18202,  que indica la diferencia máxima permisible en esos caminos de rodadura.    Columnas: las columnas son necesarias para sostener la estructura del edificio deben ser  aprovechadas además para:  o Soportar equipos de elevación (puentes, grúas)  o Empotrar conducciones eléctricas, calor y frio  o Dar rigidez a los elementos de almacenaje que se vayan a instalar.  o Un  caso  particular  a  considerar  es  el  de  las  estanterías  auto  portantes  sobre  las  que se sostiene la cubierta del edificio. No existen columnas internas.    Iluminación:  > 250 lux/m2.   

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  •

•

Rampas: No es aconsejable establecer ningún tipo de rampas; pero si se diseñan hay que  procurar que no superen el 10%‐12% de pendientes y que su superficie este provista por  antideslizantes y con drenajes de agua.    Seguridad: Algunas recomendaciones son:  o Holgura de 1 metro entre la cota mas elevada de almacenaje,  o Pasillos principales: ancho minimo : 2.5 m.  o Pasillos secundarios: ancho minimo: 1.25 m. 

Optimización del Almacén:  Conceptos  Tasa de ocupación  Rendimientos  • Recepción paletizada.  • Suministro a picking.  • Ubicación a pallets.  • Preparación manual.  • Preparación palet completo.  • Carga salida 

Ratios  80%  Marcar objetivo de cobertura  15/40 palets/hora.  40/50 palets/hora.  18/24 palets/hora.  120/150 cajas/hora.  40/50 palets/hora.  15/40 palets/hora.    Recorridos Internos    • Integrar  movimientos  de  entrada  y  8/12 km/maquina.    salida.  • Incrementar  volumen  de  carga  por  2 palets por viaje trens de rolls  recorrido  Zonificación ABC    20% ref 0 80% volumen.  • Zona A  30% ref = 15 % volumen  • Zona B  50% ref = 5% volumen.  • Zona C  Medios e instalaciones adecuadas    • Estanterias.  • Carretillas.  • Transelevadores.  • Transportadores.  Informatica    • Stocks.  • Capacidades de almacenaje.  • Planificación:  o Espacios  o Plantillas.  o Equipos.  o Personal.  • Conexión con otras areas.  • Estadisticas e información     

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Espacios del Almacén:  Las zonas que pueden identificarse en un almacén son:  •

Muelles y zonas de maniobra: 

Espacios  destinados  a  las  maniobras  que  deben  realizar  los  vehículos  para  entrar,  salir  y  posicionarse adecuadamente para proceder a su (des)carga.  Puesto que las necesidades mas comunes son las de acceso a los camiones, las consideraciones a  tener  en  cuenta  en  el  momento  del  diseño  de  esta  zona  son  las  ligadas  a  las  dimensiones  y  tonelajes de los vehículos, así como la cantidad de ellos que es preciso atender simultáneamente.  El  numero  de  muelles  necesarios  puede  determinarse  equilibrando  los  costes  asociados  a  los  camiones  para  ser  atendidos,  frente  a  los  costes  asociados  a  las  operaciones  de  (des)carga,  incluidos los costes de las zonas para los camiones y los de los trabajadores y demás equipos de los  muelles.  La  determinación  del  tamaño  de  las  zonas  para  la  (des)carga  puede  llegar  a  ser  un  problema  complejo, pero si se elimina, o se reduce, la aleatoriedad de las salidas/llegadas de los camiones,  el  problema  pasa  a  ser  de  programación  y,  entonces,  el  numero  de  muelles  dependerá  de  la  precisión en que puede realizarse una programación.  •

Zona de recepción y control: 

Dentro de la secuencia de actividades y una vez descargadas las mercancías del vehiculo que las ha  transportado, es preciso proceder a la comprobación de su estado, de las cantidades recibidas y la  clasificación de los productos antes de situarlos en sus lugares de almacenamiento.  •

Zona de stock –reserva: 

Esta zona es la destinada a ubicar los productos durante un determinado periodo de tiempo. En  ella deben incluirse no solo los espacios necesarios para alojarlos, sino los adicionales para pasillos  y para los elementos estructurales qye puedan formar las estanterías de soporte.  La  determinación  de  espacios  destinados  al  almacenaje  propiamente  dicho  y  de  los  pasillos  requeridos dependerá de los sistemas de almacenaje y de los medios de manipulación elegidos.  La zona de ubicación de los stocks, además de minimizar los gastos de manipulación y de lograr  una máxima utilización del espacio. Debe satisfacer otros condicionamientos de almacenamiento,  tales como:  a. La seguridad de la mercancía como del personal que trabaja en la zona.  b. Reducir el peligro de incendios  c. Evitar incompatibilidades entre las mercancías.  Otro de los problemas a considerar y que condiciona el tamaño de las zonas de almacenamiento  es la colocación de los productos dentro de las estanterías, así como los medios de almacenaje a 

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emplear,  ya  que  ellos  determinaran  la  disposición  de  los  pasillos  laterales  y  las  anchuras  requeridas para que esos medios operen con máxima eficiencia.  •

Zona de picking –preparación: 

Esta zona esta destinada a la recuperación de los productos de sus lugares de almacenamiento y a  su preparación para ser enviados adecuadamente.  La recuperación de los productos de su lugar de almacenaje se puede producir de tres formas:  1. Selección  individual  en  la  que  se  procede  a  recoger  un  solo  producto  de  una  ubicación  concreta.  2. “ruta  de  recogida”  en  la  que  se  recuperan  varios  productos  diferentes  en  un  mismo  pedido antes de volver a la zona de preparación. El volumen recogido en una ruta queda  limitado a la capacidad del contenedor que efectúa la operación.  3. Se  asigna  a  cada  trabajador  una  zona  de  recogida;  dentro  de  su  zona,  cada  trabajador  efectúa su recorrida individualmente o por rutas.  Si el almacén esta automatizado, las operaciones de extracción tiene lugar al mismo tiempo que  las  de  ubicación.  El  problema  que  entonces  se  plantea  es  el  de  la  asignación  de  los  espacios  de  almacenamiento.  •

Zona de salida y verificación: 

Antes  de  proceder  a  la  carga  del  vehiculo,  es  preciso  consolidar la  totalidad  de  las  mercancías  a  enviar, pudiendo ser conveniente realizar un proceso de verificación final de su contenido.  Pueden incluirse en esta zona de salida las operaciones de paletización o colocación adecuada de  las mercancías sobre las paletas y su estabilización, bien sea por métodos de enfajado con film, o  usando flejes.  •

Zona de oficinas y servicios: 

El tipo, volumen y organización de las operaciones administrativas a realizar en el almacén exigen  la  dedicación  de  espacios  convenientemente  equipados  para  alojar  las  oficinas,  así  como  los  servicios auxiliares que precisara tanto el personal administrativo como el operativo.  •

Otras zonas ya especificas: 

Cámaras frigoríficas – Deposito de pallets vacíos – Taller de mantenimiento. 

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Medios de Manutención:  1. Soportes de cargas:  Es  el  equipo  que  lleva  y  contiene  las  mercancías  durante  la  manipulación  y  almacenamiento  de  materiales.  Parte de este equipo también puede usarse para el transporte de mercancías al almacén y desde  el almacén.  Bandeja:  prevista  para  guardar  artículos  colocados  en  un  estante,  puede  almacenar  piezas  pequeñas , muchas veces sin empaquetar, en pequeñas cantidades.  Cajas: Se utilizan para la preparación de pedidos en su lugar de almacenamiento, solo un clase de  objetos  en  una  caja.  Es  una  unidad  de  almacenamiento  para  pequeños  objetos  mantenidos  en  stock en lotes medianos y extraídos en lotes pequeños. 

  Estanterías:  Los  estantes  se  montan  con  separaciones  verticales  variables.  Las  mismas  pueden  dotarse  de  retenedores  delanteros  y  traseros.  Se  usan  para  organización  permanente  de 

 

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almacenaje  de  objetos  de  tamaño  pequeño  y  mediano.  Los  objetos  deben  poder  agarrarse  manualmente.  Pallets: soportes en forma de plataforma los pallets pueden almacenarse en el suelo o en distintos  tipos  de  portapallets.  Se  utilizan  como  soporte  para  pequeñas  piezas  en  grandes  cantidades  y  piezas  grandes  en  cantidades  pequeñas.  Las  mismas  se  manipulan  con  ayuda  de  los  siguientes  equipos: 

 

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  El palet europeo es el acondicionamiento colectivo de mayor uso, en sus medidas, radica el éxito  de su utilización  800 X 1.200 milímetros  Ya que su longitud, 1,2 metros corresponden ( CUADRO 1) a un poco menos de la mitad del ancho  máximo de los camiones, reglamentado por el código de carretera ( 2,5 metros) lo cual racionaliza  las tasas de llenado de los vehículos.  El suministro de palets, suele ser competencia del almacén. Es imperativo, no ahorrar en la calidad  de los palets, sobre todo si el almacén tiene gran altura o se prevé utilizar transtockeurs   totalmente automáticos. Una cualidad de los palets que no siempre es tenida en cuenta es la  sequedad de su madera. Se ha dado el caso de un almacén colmado de palets nuevos cuya madera  no estaba lo suficientemente seca y que soportaban una carga de aproximadamente una tonelada.  La madera se secó en los estantes y los palets tomaron una forma curva. A continuación fue  necesario vaciar al almacén a mano, ya que los palets no dejaban suficiente espacio para meter las  horquillas del transtockeur.      La medida y estructura de los palets, se adecua a las siguientes normativas internacionales: 

 

•

Normas AENOR, DIN e ISO  

•

La ficha 435.2.0 de la Unión Internacional de Ferrocarriles.  

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Si  los  artículos  son  particularmente  inestables,  existen  realces  que  se  pueden  sobre  los  palets:  conjugan  las  ventajas  de  los  palets  y  de  los  contenedores;  cuando  los  realces  no  se  utilizan,  pueden plegarse, con lo que se gana espacio, pero también se gasta en mano de obra.  Hemos comentado anteriormente que tanto la clasificación de los artículos como la determinación  del envase (unitario o colectivo) nos iba a servir para determinar los módulos de almacenaje, y por  tanto las dimensiones y distribución final de nuestro almacén físico.  Los modelos de almacenaje más utilizados habitualmente son los recogidos en el cuadro 1 

  CUADRO 1  El  volumen  útil  resulta  de  aplicar  un  porcentaje  de  aprovechamiento  sobre  el  volumen  teóricamente calculado, por razones de seguridad en el movimiento de cargas.         

MÓDULOS          DE  Elemento 

Pallet completo 

Medidas  1,2 m x 0,8 m x 1,3 m 

ALMACENAJE  Volumen Teórico  1,248 m3 

  Volumen útil.  1,000 m3 

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  Medio pallet 

1,2 m x 0,8 m x 0,7 m 

0,700 m3 

0,560 m3 

Cajón 

0,4 m x 0,8 m x 0,4 m 

0,128 m3 

0,077 m3 

Medio Cajón 

0,2 m x 0,8 m x 0,4 m 

0,064 m3 

0,038 m3 

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  El  módulo  de  almacenaje  adecuado  a  cada  producto  lo  obtendremos  en  función  del  volumen  máximo que esperamos ocupe su stock    TABLA DE MODULOS RECOMENDADOS  Volumen stock 

Opción recomendable 

Observación 

> 0,0384 

Cajón 

 

> 0,0768 

Cajón doble 

 

> 0,1536 

Cajón triple 

 

> 0,2304 

Medio pallet 

> den tres cajones 

> 1,6818 

Pallet completo 

> de tres medios pallet 

> 19,968 

Bloques pallet 

> de 20 pallet 

 

Ejemplo práctico    Mediante un el estudio previo de un artículo hemos estimado que el stock máximo que se puede  recepcionar  en  nuestro  almacén  es  de  200  unidades.  Las  dimensiones  unitarias  del  producto  embalado son las siguientes: 0,2 x 0,1 x 0,1 metros. Se nos pide determinar cuál es el módulo de  almacenaje más adecuado para este producto.  1º Debemos calcular el volumen unitario del producto embalado  0,2 m x 0,1m x 0,1 m = 0,002 m3   2º Calculamos el volumen para las 200 unidades que como máximo vamos a almacenar  200 unidades x 0,002 m3 = 0,4 m3    3º Comparamos el volumen con la tabla de módulos recomendados  El volumen se encuentra entre el de Medio palet ( 0,2304) y el de palet completo ( 1,6818)  luego la opción más adecuada es la del Medio palet. 

 

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Contenedores: Especialmente concebidos para el  tráfico internacional intermodal. El contenedor  está diseñado para distintos tipos de medios de transporte (carretera – ferrocarril y marítimo) Los  contenedores pueden apilarse. 

 

 

Estanterías:  Estanterías convencionales:  Este es el sistema de almacenaje por excelencia. Utilizan como soporte de la Unidad de Carga la  paleta. Éste  puede  tener  diferentes dimensiones y serán estas las que determinará la estructura  de las estanterías a utilizar.    Es la solución más simple y más utilizada que ofrece acceso directo a todas las paletas. La altura  del  nivel  de  carga  está  simplemente  limitada  por  las  dimensiones  del  edificio  y  del  equipo  de  manutención utilizado.   

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  Ventajas    9 Permite un acceso directo a cada unidad  9 Cada mercancía puede tener su lugar, lo que facilita su control  9 Capacidad de adaptarse a todo tipo de cargas, tanto en peso como en volumen  9 No exige que la carga sea apilable  9 Permite alcanzar grandes alturas y por tanto mejorar el uso del volumen    Inconvenientes    9 Si la ubicación de mercancías no es caótica el sistema estará siempre vacío  9 Los recogedores de pedidos recorren grandes distancias para completar pedidos  9 La mayor parte de la superficie se dedica a pasillos con lo que es poco eficiente    Recomendado para:    Cargas  unitarias  paletizadas,  con  poca  cantidad  de  paletas  de  cada  referencia  y  relativamente  pocos accesos a los productos.    Cómo usarlos    La distribución se realiza generalmente mediante estanterías laterales de un acceso y controles de  doble  acceso.  La  separación  entre  ellas  y  su  altura  están  supeditadas  a  las  características  de  las  carretillas o medios de elevación. 

 

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Ubicar  las  estanterías  paralelas  al  eje  largo  genera  más  posiciones,  aunque  puede  dificultar  el  movimiento. Ubicar las cargas dejando de frente el lado corto aumenta el número de posiciones,  aunque dificulta la preparación de pedidos si éste no es a carga completa.     

  Los alvéolos para la colocación de las cargas pueden ser únicos o múltiples. En cualquier caso las  posiciones de las cargas deben estar completamente delimitadas. El uso del espacio es mejor con  alvéolos triples, pero esto no es factible con cualquier tipo de carga. Las dimensiones aproximadas  vienen representadas en la siguiente tabla.   

 

 

 

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Como se ha comentado la anchura de los pasillos que requiere cada tipo de carretilla es variable,  dependiendo de la medida de las paletas y del lado por el que se accede a ellas. Con paletas de  120x80  cm,  y  cogiéndolas  por  el  lado  de  80  cm,  los  anchos  aproximados  de  los  pasillos  entre  cargas son:    9 Apiladores 2/2,2 metros  9 Convencionales 3/3,5 metros  9 Retráctiles 2.5/2,7 metros  9 Torre bilateral 1,4/1,5 metros  9 Torre trilateral 1,6/1,8 metros  9 Transelevador 1,4/1,6 metros  9   El  espacio  adicional  al  fondo  de  la  paleta  puede  considerarse  de  un  10%  sobre  la  dimensión  del  mismo.    Un  modo  de  mejorar  el  uso  del  espacio,  aunque  reduciendo  la  accesibilidad  es  plantear  doble  profundidad  en  el  diseño  de  cada  estantería.  Mediante  éste  se  mejora  la  ocupación  del  suelo  aunque hay que aumentar ligeramente el ancho de los pasillos.    Algunos  sistemas  se  diseñan  para  que  el  picking  se  haga  sobre  el  hueco  donde  esté  la  carga,  aunque esté a gran altura, sin embargo lo habitual es que se reserve el piso inferior para picking y  los superiores para almacén de reserva.   

Estanterías compactas:    En la búsqueda de aumentar el aprovechamiento del volumen disponible se diseñan los sistemas  compactos.  Estos  son  Sistemas  de  Carretillas  que  permiten  el  paso  a  su  través  de  carretillas  convencionales.    Se  trata  de  una  estantería  de  grandes  dimensiones  donde  las  cargas  no  se  apoyan  sobre  los  estantes  sino  sobre  los  largueros.  De  este  modo  las  carretillas  pueden  entrar  (drive‐in)  o  atravesarlas  (drive‐through).  En  el  primer  caso  únicamente  necesitan  un  pasillo  operativo,  mientras que en el segundo necesitan dos. 

 

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Ventajas    9 Mayor aprovechamiento de la superficie  9 Mayor aprovechamiento del volumen  9 Estructura barata de construir  9 Costes generales asociados bajos    Inconvenientes    9 No permite flujo FIFO  9 Requiere de equipamiento de manutención especial  9 Limitación en las posibilidades de clasificación  9 Baja flexibilidad  9 Hay peligro de daños en las cargas    Recomendado para:    Productos  homogéneos,  con  Unidades  de  Carga  duraderas,  sin  problemas  de  flujo,  y  para  cantidades superiores a las 12 paletas por referencia.    Condiciones de uso    Las condiciones de uso de los sistemas compactos son muy similares a las condiciones de uso del  almacén  en  bloque.  La  principal  diferencia  estriba  en  que  se  puede  utilizar  en  paletas  que  no  permiten apilado. Por este motivo, además, el almacén por sistema compacto permite acceder a  cualquiera de las paletas de la primera fila operativa.    Existen  diferentes  tipos  de  ménsulas  de  apoyo,  lo  que  da  lugar  a  diferentes  dimensionamientos  finales.  Básicamente  se  puede  admitir  que  la  holgura  en  el  fondo  no  es  estrictamente  necesaria  (considerándose un 5% un parámetro adecuado), mientras que la holgura en el frente debe estar  entre  el  15%  y  el  20%  como  mínimo.  En  cualquier  caso  el  diseño  de  detalle  indicará  las  dimensiones exactas.    Son  importantes  en  este  tipo  de  almacenes,  las  protecciones  de  las  vigas  contra  el  choque  del  elemento de manutención. En ocasiones el propio elemento de manutención lleva asociado un raíl  que le impide salir de la recta central, en otras ocasiones se puede lograr este movimiento en una  única dirección mediante un sistema de inducción magnética con cable enterrado en el suelo. Las  tolerancias que estos sistemas admiten en el nivelado del suelo son mínimas.   

Estanterías Dinamicas:    Al igual que al sistema compacto busca aumentar el uso del espacio. Sin embargo las estanterías  Dinámicas permiten garantizar el flujo FIFO de los productos. Es también un sistema de los que se  conoce  como  de  producto‐a‐operador  por  lo  que  es  muy  útil  para  facilitar  la  realización  de  pedidos.    Las paletas o las cajas se almacenan sobre rodillos o roldanas en una estructura metálica de gran  densidad.  Las  cargas  se  deslizan  desde  el  punto  de  entrada  al  de  salida.  La  carga  de  estas  estanterías  es  cómoda  porque  siempre  se  alimenta  el  mismo  punto.  Además  la  recogida  de  pedidos se mejora pues en menos espacio disponemos de más referencias. 

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  Ventajas    9 Mayor  aprovechamiento  del  espacio,  pues  sólo  requiere  del  espacio  de  carga  y  del  de  descarga.  9 Garantiza el FIFO estricto.  9 El  tiempo  de  preparación  de  pedidos  es  sustancialmente  menor  puesto  que  reduce  el  espacio recorrido.  9 Una  correcta  ubicación  del  almacén  permite  que  se  reduzcan  al  mínimo  los  tiempos  de  descarga de camiones, y en general de reposición.  9 Control total de stock. Las órdenes de reaprovisionamiento se pueden automatizar sin más  que instalar sensores en el sistema.  9 Separa los pasillos de reposición de los pasillos de Picking disminuyendo la congestión.  9 Puede considerar gran cantidad de productos diferentes.    Inconvenientes    9 Al tener elementos móviles es un sistema caro. Además tiene una mayor “densidad” de  material.  9 Riesgo de aplastamiento de cargas.  9 Cuenta con un volumen disponible elevado, pero éste no será generalmente necesario  para todas las cargas.    Recomendado para:    Productos homogéneos, de los que se va a tener una cantidad limitada de cargas, de alta rotación  y exigencias del flujo FIFO. Se utilizan también, en almacenamiento de cajas, como sistema para  facilitar la recogida de pedidos. Otra utilidad extendida es la de sistemas de alimentación a líneas  de montaje.     

 

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Condiciones de uso    Las cargas se desplazan desde la entrada a la salida gracias a una ligera pendiente, y a la existencia  de  roldanas,  en  el  caso  de  cargas  ligeras,  o  a  las  de  rodillos  en  el  caso  de  cargas  pesadas.  La  pendiente de éstas debe estar entre el 4% y el 6%.    Los  productos  cilíndricos  (bidones),  sin  embargo,  no  requieren  rodillos  o  roldadas  sino  guías,  en  este caso la pendiente debe ser muy pequeña. El frenado resulta imprescindible para cargas que  pesen  más  de  50  kg.  Para  cargas  paletizadas  existe  la  posibilidad  de  emplear  los  rodillos  motorizados,  así  estos  podrán  ser  horizontales  y  aumentará  el  control  sobre  el  movimiento  de  productos.    La  combinación  de  estas  estanterías,  con  el  sistema  informático  permite  dos  incorporaciones  importantes. El control del nivel de stock automáticamente mediante sensores es la primera. Más  importantes  aún  es  la  posibilidad  de  que  el  ordenador,  mediante  luces  y  displays  luminosos,  indique por orden los productos a incorporar en el pedido.    Para  un  funcionamiento  correcto  de  la  instalación  es  necesario  distribuir  adecuadamente  los  carriles,  los  rodillos  o  roldanas  y  los  márgenes  necesarios.  Si  se  va  a  utilizar  como  sistema  de  picking hay que considerar una altura máxima de acceso a los productos de unos 160 cms.   

Estanterías Moviles:    Las estanterías móviles son iguales que las estanterías convencionales, pero en lugar de tener la  estructura  anclada  en  el  suelo,  ésta  reposa  sobre  unos  raíles.  De  este  modo  las  estanterías  se  pueden desplazar, para unirlas o separarlas, generando en cada instante el pasillo requerido para  acceder a la posición.    Con este sistema se reduce al mínimo la necesidad de pasillos, y por tanto de  volumen desaprovechando, al mismo tiempo que se permite un acceso individual a  cada referencia. 

 

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Distinguimos  2  tipos  de  estanterías  móviles  según  sean  accionadas  manual  o  mecánicamente.  También podemos distinguir entre estanterías de desplazamiento en paralelo o de desplazamiento  lateral: las últimas pueden ofrecer varios frentes simultáneamente.    Ventajas    9 Reduce al mínimo el área destinada a pasillos.  9 Permite el acceso individual a cada referencia .    Inconvenientes    9 Coste elevado  9 El control de los niveles de inventarios es difícil  9 Sólo se pueden obtener bajos niveles de salidas y entradas  9 La rotación de stocks es difícil de controlar  9 Sólo podemos acceder a un pasillo cada vez    Recomendado para:    Productos  relativamente  ligeros  de  muy  baja  rotación  con  importantes  limitaciones  en  la  disponibilidad  de  superficie.  Aunque  existen  sistemas  móviles  para  almacenar  paletas,  es  más  habitual  encontrarlos  en  el  almacén  de  documentos  o  en  tiendas  con  muy  elevado  número  de  referencias.    Condiciones de uso    Las  dimensiones  de  este  tipo  de  estanterías  es  necesario  consultarlas  con  los  fabricantes,  pues  podemos encontrarlas de muchos tipos. Aunque existen sistemas móviles para almacenar paletas,  es  más  habitual  encontrarlos  en  el  almacén  de  documentos  o  en  tiendas  con  un  muy  elevado  número de referencias, pero de bajo movimiento individual.   

Conceptos básicos de la gestión de almacenes  Los  inventarios  o  stocks  que  pueden  ser  definidos,  como  una  provisión  de  materiales,  con  el  objeto  de  facilitar  la  continuidad  del  proceso  productivo  y  la  satisfacción  de  los  pedidos  de  consumidores  y  clientes,  estos  se  presentan  prácticamente  en  cualquier  organización,  y  en  particular, en las empresas industriales, sean éstas pequeñas, medianas o grandes.  En  el  caso  de  una  empresa  comercial,  el  aprovisionamiento  consistirá  en  la  compra  a  los  proveedores  de  los  productos  terminados  que  la  empresa  va  a  vender  a  sus  clientes  sin  mayor  transformación.  Una  función  muy  importante  de  los  inventarios,  es  actuar  como  regulador  entre  los  ritmos  de  salida de unas fases y los de entrada de las siguientes.  

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  •

  •

  •

Si el ritmo al que los proveedores, sirvieran las materias primas, y auxiliares, fuera idéntico al  ritmo  al  que  son  necesarias  en  el  proceso  de  producción,  no  se  plantearía  el  problema  de  regulación en esta fase. Pero lo más frecuente es que los proveedores entreguen materiales  periódicamente y que las empresas que lo precisen de forma prácticamente continua, por lo  que resulta precisa la colocación de unos reguladores que son los INVENTARIOS DE MATERIAS  PRIMAS.   En  el  proceso  de  producción,  es  necesario  un  regulador  o  INVENTARIO  DE  PRODUCTOS  SEMITERMINADOS,  entre  aquellas  fases  del  proyecto  cuyos  ritmos  de  producción  difieren,  siendo las salidas de unas entradas para las siguientes.   Del mismo modo, el ritmo de ventas no suele coincidir con el de generación de productos, por  lo cual se hace precisa la utilización de INVENTARIOS DE PRODUCTOS TERMINADOS.  

  ELEMENTOS DE UN SISTEMA LOGISTICO 

   

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En el esquema representamos las operaciones que se producen,  desde que el  cliente efectúa un  pedido a nuestras oficinas, hasta que se realiza su entrega.  Considerando el subsistema externo:  1. Se produce el pedido del cliente a las oficinas de la empresa.   2. Se tramita el pedido y se generan las órdenes de pedido necesarias en nuestro sistema  interno.  3. Se lanza la orden de entrega al almacén de productos terminados.   4. Se prepara la expedición del pedido.   5. Se envía a través de los medios logísticos de que dispongamos al cliente.   6. Se recepciona el pedido por parte del cliente.     Este sistema externo de suministro y almacenaje se ve alimentado por un sistema interno que nos  permite el abastecimiento del cliente.  A.‐  Se  genera  una  orden  de  suministro  de  la  planta  al  almacén  de  materias  primas,  que  puede coincidir o no con el de productos terminados.  B.‐ Una vez suministrada las materias primas a la planta, se lanza la orden de fabricación  (bien sobre pedido o por planificación. "Ver curso de Producción").  C.‐ Dentro de la propia planta se realiza la fabricación del producto terminado y se prepara  para la expedición de nuevo al almacén de productos terminados.  D.‐ Se produce el envío al almacén.  E.‐ Se recepciona en el almacén.  Este  esquema  tan  simplificado,  puede  imaginarse  mucho  más  complicado  si  incorporásemos  las  operaciones  de  abastecimiento  a  la  fábrica  desde  los  proveedores  de  materias  primas,  con  el  correspondiente circuito de pedido al proveedor y envío a nuestro almacén.   

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De  igual  manera  podríamos  representar  el  esquema  de  las  operaciones  internas  de  almacenamiento de materias primas, traslado a los talleres o fábrica y el envío de los productos  terminados al almacén correspondiente. 

Tipos de stocks   Los stocks pueden clasificarse de varias maneras:  Por su grado de transformación:  •

Materias primas 

•

Componentes 

•

Productos en curso de fabricación 

•

Productos semiterminados 

•

Productos terminados 

•

Subproductos 

•

Materiales para consumo y reposición 

•

Embalajes y envases 

  Materias primas. Materiales utilizados para hacer los componentes del producto terminado.  Componentes. Partes o submontajes que se incorporan al producto final.  Productos  en  curso  de  fabricación.  Se  trata  de  materiales  y  componentes  que  están  experimentando transformaciones o que están en la planta entre dos operaciones consecutivas.  Productos semiterminados. Los que han sufrido ya parte de las operaciones de producción y cuya  venta no tendrá lugar hasta tanto no se complete dicho proceso productivo.  Productos terminados. Los artículos finales destinados a su venta.  Subproductos. De carácter accesorio y secundario a la fabricación principal.  Materiales para consumo y reposición. Tales como combustibles, repuestos, material de oficina.  Embalajes y envases. Los necesarios para el transporte en condiciones adecuadas.  Por su categoría funcional:  •

Inventarios de ciclo. 

•

Stocks de seguridad. 

•

Inventarios estacionales. 

• Inventarios en tránsito.    Inventarios de ciclo. En la mayoría de las ocasiones, no tiene sentido producir o comprar artículos  a  medida  que  van  siendo  demandados.  En  estos  casos,  se  lanza  una  orden  de  pedido  de  un 

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tamaño  superior  a  las  necesidades  del  momento,  dando  así  lugar  a  un  inventario  que  es  consumido  a  lo  largo  del  tiempo.  Así,  por  ejemplo,  un  supermercado  realizará  un  pedido  de  un  determinado  número  de  tambores  de  detergente,  en  lugar  de  esperar  a  que  se  produzca  la  demanda del cliente, para pedir el tambor que satisficiera dicha demanda. Este inventario recibe  el nombre de inventario de ciclo, ya que se presenta periódicamente, dando lugar a una pauta de  comportamiento cíclica.  Stocks de seguridad. Constituidos como protección frente a la incertidumbre de la demanda y del  plazo de entrega del  pedido. Evitando, dentro de lo posible, la inexistencia  de inventarios en un  momento dado.  Inventarios  estacionales.  Su  objeto  es  hacer  frente  a  un  aumento  esperado  de  las  ventas,  por  ejemplo, el material escolar a principios de septiembre que acopia una papelería situada junto a  un colegio.  Inventarios en tránsito. Se denomina así a los artículos que están circulando entre las diferentes  fases  de  producción  y  de  distribución,  como,  por  ejemplo,  entre  el  almacén  de  productos  terminados y un almacén regional de distribución, o entre distintas fases del montaje. 

Funciones y ventajas de los distintos tipos de inventarios:  Función 

Tipo  •

Desacoplar operaciones del  • sistema productivo y el  consumidor del suministrador 

 

•

Stocks de seguridad 

•

Variaciones  en  el  plazo  de • entrega de pedido.   • Variaciones no previstas de la  demanda.  

 

•

  Inventarios de ciclo 

Inventarios estacionales  • •   Inventarios en tránsito 

•

• Laminar y distribuir en el  tiempo la producción para  hacer frente a las ventas  estacionales o promociones.  • Protección frente a  incrementos de precios de  materias primas.   Prevención de interrupciones  en el suministro.   "Llenar" el sistema de  • distribución física para hacer  posible su funcionamiento.  

Ventajas  Descuentos  por  cantidad,  reducción  de  costes  de  preparación,  manejo  de  materiales,  trabajos  administrativos, etc.  Aumento de las ventas.  Reducción  de  costes  de  transporte,  sustitución  de  productos de alto valor, fallos  en los servicios a los clientes,  horas extras, etc.  Reducción de costes de  contratación, seguros  sociales, etc.   Reducción de costes de  materiales.  

Reducción  de  costes  de  transportes.  

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Evidentemente,  en  la  mayoría  de  las  ocasiones,  un  mismo  artículo  presentará  situaciones  de  inventarios que corresponden a varias de estas categorías funcionales, puesto que un inventario  de ciclo también puede serlo estacional, y además de seguridad, etc. Lo importante es saber con la  mayor exactitud posible y a un coste razonable, cuánto vale la globalidad de su almacén. Para ello,  cada  empresa  debería  establecer  un  control  de  sus  Stocks,  igual  que  comprueba  que  sus  empleados  cumplen  con  su  labor,  y  que,  por  ejemplo,  el  banco  no  devuelve  más  recibos  de  los  esperados. 

Funciones de los Inventarios:  Como  se  ha  señalado  al  principio,  el  principal  objetivo  de  los  inventarios  es  el  actuar  como  reguladores entre los ritmos de entrada y las cadencias de las salidas. Entrando un poco más con  detenimiento, podemos señalar como objetivos de los inventarios:  Reducción  del  Riesgo:  Generalmente  no  se  conoce  con  certeza  la  demanda  de  productos  terminados que habrá en el próximo periodo y por tanto:   •

Para evitar que un repentino aumento de la demanda, produzca un desabastecimiento  que obligue  a dejar de satisfacerla, se mantiene un  stock de seguridad de productos  terminados.  

•

Del  mismo  modo,  no  es  posible  saber  con  toda  certeza  el  tiempo  que  tardarán  los  proveedores en servir el pedido. Para evitar una detención de proceso de producción  por agotamiento del almacén de materias primas, se mantiene un stock de seguridad  de materias primas.  

•

Este  último  es  necesario,  incluso  cuando  los  proveedores  son  de  absoluta  confianza,  pues  un  aumento  inesperado  de  la  intensidad  de  la  demanda  de  productos  terminados, puede provocar una mayor necesidad de producción, lo cual requiere a su  vez una repentina elevación del ritmo de salidas del almacén de materias primas que  puede agotarse si no dispone de un nivel mínimo o stock de seguridad.  

  Esta reducción del riesgo es lo que muchos autores han denominado como la Función de compras  que desempeñan los aprovisionamientos, es decir, supone el definir las necesidades de la empresa  en  cantidad,  calidad  y  plazo  de  suministro,  y  participar  en  la  determinación  de  la  gama  de  productos, relacionando las actividades de aprovisionamiento con las estimaciones de ventas.  A lo largo de la historia del desarrollo empresarial se han producido diversas fases respecto a este  asunto.         

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Esquemas de aprovisionamiento:                                    FASE I:  En  esta  primera  fase,  no  aparecen  diferenciadas  en  la  empresa,  las  funciones  de  compra  y  de  venta. Es el caso que corresponde con el pequeño comerciante o incluso con grandes comercios  de  un  único  establecimiento,  en  los  que  cada  jefe  de  sección  efectúa  la  compra  de  lo  que  va  a  vender o la venta de lo que ha comprado. Es este caso donde se agrupan en una única persona, las  funciones de compra y de venta.         

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  FASE II: 

En una segunda fase, aparecen dos funciones claramente diferenciadas:  Ventas : en la que se decide que se va a vender y cual es la mejor forma de hacerlo, utilizando  para  ello  los  elementos  de  marketing  necesarios  (publicidad,  promociones,  fuerza  de  venta,  diseño de productos nuevos, precio de venta...).  Compras o aprovisionamientos: en la que el responsable o el departamento se ocupa de que  suministrar  aquello  que  se  va  a  vender,  en  las  mejores  condiciones  posibles  de  calidad,  cantidad, plazo y precio.    FASE III:  Es en esta tercera fase, cuando la relación con los proveedores se hace más intensa, recordemos  que  en  la  fase  anterior,  aunque  las  funciones  de  venta  y  de  compra  aparecían  diferenciadas,  ocurría en mayor o menor medida lo que ocurría en la Fase I que se vendía lo que se compraba.   Esta relación con los proveedores que desde su mercado, puede aparecer nuevas oportunidades  en  el  nuestro,  que  no  detectaríamos  si  estuviéramos  atentos  únicamente  a  las  peticiones  de  nuestros clientes, por ello los responsables del aprovisionamiento pasan a ventas la información  sobre nuevos productos en el mercado de proveedores, y es en esta fase cuando introducimos el  componente investigación y desarrollo (I+D) adaptando los productos de nuestros proveedores a  nuestros clientes.  Es  aquí  donde  el  stock  juega  un  papel  fundamental,  permitiéndonos  ofrecer  al  mercado  nuevos  productos que puedan competir en cantidad, calidad y que estén en el mercado en el momento  preciso  (plazo  de  entrega),  sin  que  el  coste  para  la  empresa  supere  sus  expectativas  de  rentabilidad.    •

 

Reducción de costes: Otro de los objetivos que cumplen los inventarios es de abaratar (en  la medida de lo posible) los costes de adquisición y producción (en una fase posterior del  módulo  se  comentaran  los  diferentes  costes  que  afectan  a  un  stock).  Hay  ocasiones,  en  que la forma óptima de producción es hacerlo por lotes, es decir, fabricar un gran lote de  unidades durante un periodo corto de tiempo y no volver a fabricar, hasta que esté casi  agotado (stock de seguridad). Ello nos permite utilizar la misma maquinaria para elaborar  distintos  productos,  lo  cual  en  muchos  casos  resulta  muy  barato,  al  distribuirse  entre  todos  ellos  los  costes  fijos  de  las  máquinas.  En  las  adquisiciones  de  materia  prima,  también  puede  ser  muy  económico  comprar  por  grandes  lotes,  con  el  fin  de  aprovecharnos  de  los  descuentos  comerciales  por  tamaño  de  pedido,  repartir  entre  el  mayor  número  de  unidades  los  costes  de  transporte,  pero  todo  ello  implica  que  la  fabricación  por  lotes  precisa  de  grandes  inventarios  de  productos  terminados.  Y  en  la  adquisición por lotes también son necesarios grandes almacenes de materias primas. Otro  caso  en  el  que  la  disposición  de  grandes  inventarios  abarata  la  adquisición  de  primeras  materias  y  la  producción,  es  aquel  en  el  que  se  compra  grandes  cantidades  de  aquellas  cuando su precio se reduce transitoriamente.  

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Unidad N° 2 – Logística de entrada

  •

Anticipar las variaciones previstas de la oferta y la demanda. Existen ocasiones en la que  pueden  preverse  las  variaciones  de  la  oferta  y  la  demanda.  Por  ejemplo,  los  editores  de  libros se anticipan a la escasez que provoca una huelga de imprentas, acumulando libros  en su inventario, en este caso estaríamos ante una variación prevista de la oferta. También  puede  preverse  que  una  amplia  campaña  de  promoción  de  uno  de  los  productos,  va  a  elevar  la  demanda  del  mismo  (mes  de  septiembre,  campaña  escolar),  en  este  caso  para  anticiparse  a  la  demanda  la  empresa  acumula  productos  terminados  en  sus  almacenes.  Otro tanto ocurre cuando la materia prima o los  productos terminados, están sometidos a  variaciones  estacionales.  Esta  anticipación  de  la  oferta  y  de  la  demanda,  se  verá  en  capítulos  siguientes,  al  hablar  de  sistemas  de  gestión  de  Stocks,  en  los  cuales  un  factor  clave  a  la  hora  de  determinar  el  sistema  de  gestión  más  adecuado  a  la  empresa,  será  la  determinación del tipo de demanda del producto que básicamente agruparemos en dos:  

•   

Demanda Determinista. 

•

No Determinista o Probabilística.  

•

Facilitar  el  transporte  y  la  distribución  del  producto:  Aunque  la  demanda  de  los  consumidores  finales,  sea  perfectamente  previsible,  generalmente  los  productos  han  de  ser transportados desde los lugares de fabricación hasta los de consumo, y el transporte  no  puede  efectuarse  de  forma  continua.  Por  ello  la  producción  se  almacena  para  ser  transportada  en  lotes.  Otro  tanto  sucede  en  el  proceso  de  elaboración  de  algunos  productos, que se van completando en sucesivas fases realizadas en puntos más o menos  distantes entre sí.  

•

Aumentar  el  nivel  de  servicio  al  cliente:  Muy  relacionado  con  el  punto  anterior,  y  haciendo referencia, a la logística, otra de las funciones de los Stocks, mejorar el nivel de  servicio  al  cliente,  determinado  éste  como  el  porcentaje  de  clientes  que  reciben  sus  pedidos en un plazo de días, en función del número de días transcurridos hasta la entrega  de  los  pedidos,  también  puede  entenderse  como  el  porcentaje  de  referencias  suministradas  frente  al  total  de  referencias  pedidas.  Habitualmente  el  mejor  servicio  al  cliente  requiere  adoptar  medidas  tales  como  grandes  niveles  de  stocks  o  numerosos  almacenes  que  acerquen  nuestra  oferta  de  productos  a  los  mercados  o  incluso  sistemas  de  transporte  de  superior  calidad,  lo  cual  eleva  considerablemente  el  coste  de  la  distribución.  Una  de  las  conclusiones  a  la  que  han  llegado  todos  los  especialistas  en  la  materia,  es  que  la  inversión  en  stocks  aumenta  exponencialmente,  conforme  el  nivel  de  servicio se va acercando al máximo.    

 

 

 

         

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Unidad N° 2 – Logística de entrada

 

GRAFICA NIVEL DE SERVICIO/INVERSION STOCKS                  Tal y como podemos observar en el gráfico, el incrementar el nivel de servicio en una empresa en  un 5% supone el aumentar la inversión en stocks en un 35 %. Es evidente que los aumentos en el  nivel  de  servicio  se  transforman  en  una  mayor  clientela  y  por  tanto  en  un  mayor  volumen  de  ventas, pero no sabemos si los beneficios van a aumentar lo suficiente para justificar esa mayor  inversión.  No es menos cierto que el nivel de servicio de una empresa se establece también en función del  nivel de servicio de la competencia, ya que si no, se corre el riesgo de perder clientes, salvo que se  ofrezca algún elemento compensador o diferenciador.  La  decisión  de  una  empresa  respecto  del  nivel  de  servicio  que  preste  a  sus  clientes,  tiene  que  basarse en:  •

Un análisis de sus potenciales clientes.  

•

Un análisis de su competencia en el mercado objetivo.  

•

La reacción de la competencia ante cambios en el nivel de servicio.  

  Un  ligero  aumento  en  el  nivel  de  servicio,  puede  representar  beneficios  en  cuanto  aumenta  el  volumen  de  clientes,  mientras  que  otro  aumento  más  costos,  provocará  un  incremento  de  beneficios apenas superior.   

     

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Unidad N° 2 – Logística de entrada

 

Caso practico 

  Vamos a estudiar un caso práctico, en el caso de una única fábrica que suministra a un mercado  nacional, en el que a efectos de simplificar, la única variable es el número de almacenes de que  dispone, para aumentar el nivel de servicio.  Desde el departamento de calidad se impone como objetivo para el año que viene el aumentar el  nivel de servicio de la empresa a sus clientes, objetivo este que es respaldado por la Gerencia, y se  encarga  al  responsable  de  logística  y  almacenes  que  estudie  la  posibilidad  de  tener  un  único  almacén  central  o  varios  repartidos  por  todo  el  territorio  nacional,  desde  los  que  distribuir  sus  productos a sus clientes.  El responsable de logística, ha estimado la siguiente distribución de costes en función del número  de almacenes.                     

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Unidad N° 2 – Logística de entrada

 

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COSTES LOGISTICOS  En función del número de almacenes     

 

NUMERO 

 DE  

ALMACENES 

 

 

COSTE EN MILL. Pesos  Transporte 

1 

2 

3 

4 

5 

6 

80 

60 

43 

40 

38 

36 

Stock 

1,3 

1,7 

3 

4,8 

6,1 

7,6 

Manipulación 

24 

22 

20,5 

20,5 

20,2 

20,2 

Almacenamiento 

4 

4,6 

6,5 

9,3 

12,2 

15,2 

1,5 

1,5 

1,6 

1,5 

1,5 

1,5 

110,8 

89,8 

74,6 

76,1 

78 

80,5 

Embalaje  TOTAL   

De  la  misma  manera,  se  ha  determinado  el  nivel  de  servicio  que  se  conseguiría,  tomando  como  base de referencia del nivel de servicio el porcentaje (%) de pedidos entregados en el día.  NIVEL DE SERVICIO  En función del número de almacenes     

 

 

NUMERO 

 

 

 

 

1 

2 

3 

 

 

 

% De Pedidos entregados en el día 

50 

75 

 

 

 

 

  Tal y como podemos apreciar, el porcentaje de pedidos entregados en el día aumenta, conforme  aumentamos el número de almacenes, aunque tal y como se explicó anteriormente, el  crecimiento no es proporcional.  El  análisis  que  hacemos  es  comprobar  la  relación  entre  la  variación  de  costes,  al  aumentar  el  número de almacenes y el incremento en el nivel de servicio por el mismo motivo.  Tomando como base los datos anteriores, construimos el siguiente cuadro. 

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  Coste Total  Coste % sobre 1 almacén  Variación en % sobre  anterior  % Pedidos entregados día  Variación en % sobre  anterior 

NUMERO 

DE 

ALMACENES 

 

44

 

1 

2 

3 

4 

5 

6 

110,8 

89,8 

74,5 

76,1 

78 

80,5 

100,00 % 

81,05 % 

67,24 % 

68,68 % 

70,40 % 

72,65 % 

0,00 % 

‐18,95 % 

‐13,61 % 

1,44 % 

3,16 % 

2,26 % 

50 

75 

85 

93 

96 

97 

0,00 % 

25,00 % 

10,00 % 

8,00 % 

3,00 % 

1,00 % 

 

 

      Si comparamos los valores de las variaciones de coste, respecto de la del nivel de servicio  RELACION CALIDAD /COSTE     

 

 

1 

2 

3 

4 

5 

6 

Variación del Coste 

 

‐18,95 % 

‐13,81 % 

1,44 % 

3,16 % 

2,26 % 

Variación del nivel de servicio 

 

25,00 % 

10,00 % 

8,00 % 

3,00 % 

1,00 % 

NUMERO 

DE 

ALMACENES 

  Podemos observar que esta relación es negativa, conforme se va mejorando la calidad del servicio,  pero que a  partir de cuatro almacenes, los incrementos en la calidad del servicio empiezan a  ser  pequeños  y  los  incrementos  de  coste  son  positivos,  lo  cual  nos  lleva  a  suponer  que  la  solución  ideal es que la empresa disponga de 4 almacenes. 

Costes asociados a los inventarios   Esta  parte  del  tema,  es  de  suma  importancia  ya  que  en  ella  vamos  a  definir  los  costes  que  aparecen  asociados  a  los  inventarios  y  que  son  los  que  van  a  permitir  el  modelo  de  gestión  de  inventarios  adecuado  para  mi  empresa,  que  habitualmente  vendrá  determinado  por  los  costes  que generen y que pueda evitar. 

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Tendremos que tener en  cuenta que  el coste de mantener un artículo  en  inventario dependerá,  entre otros factores, de su valor. El valor unitario de un artículo mantenido en inventario es, en el  caso de un artículo suministrado por un proveedor externo, simplemente el precio pagado por el  artículo a su proveedor, dependerá del tamaño del pedido.  Si  por  el  contrario  se  trata  de  un  artículo  que  ha  sufrido  alguna  transformación  en  la  empresa,  como es el caso de los productos en curso o de los productos terminados, el valor del mismo es  más difícil de determinar, muchas veces con la contabilidad de explotación habitual, no podremos  llegar a determinar el valor exacto de ese producto y dependerá en gran manera del sistema que  empleemos para determinar los costes:    •

Sistema de contabilidad por proceso o contabilidad por pedidos  

•

La valoración de los costes (reales, standard o predeterminados)  

•

Sistema de costes totales o sistema de costes directos.    

Sin  embargo  y  a  pesar  de  los  distintos  sistemas  de  contabilidad  de  costes  contemplados  anteriormente, en ninguno de ellos se tienen en cuenta los costes más importantes desde el punto  de vista de la gestión de stocks, que no son otros que los COSTES DE OPORTUNIDAD, es decir los  datos  de  los  costes  que  proporciona  la  contabilidad  convencional  pueden  no  ser  relevantes  o  necesitar de alguna elaboración para su utilización en cualquier sistema de gestión de inventarios.  En consecuencia, los costes más importantes asociados a un sistema de gestión de inventarios se  pueden agrupar en:    •

Costes de almacenamiento, posesión o mantenimiento de inventarios.  

•

Costes de reaprovisionamiento, renovación de stocks o realización de pedidos.  

•

Costes de ruptura de stock o de la demanda insatisfecha.  

  Vamos a pasar a analizar más con detenimiento cada uno de estos costes:  Costes de Almacenamiento, posesión o mantenimiento.  Con  esta  denominación  nos  referimos  a  los  costes  debidos  al  nivel  del  stock  de  cada  uno  de  los  productos de inventario, por ello también se le denomina costes de posesión de inventario.  Al tomar la decisión de almacenar ciertos productos constituyendo un inventario, se realizan unos  gastos  en  instalaciones  y  personal.  Estos  gastos  son  asignables  a  la  decisión  de  la  existencia  del  almacén. Pero no a la política de gestión del stock de cada uno de los productos del almacén. Una  vez se ha incurrido en ellos, las instalaciones existen y el personal se ha contratado, por lo tanto no  se verán afectados por el tamaño de los lotes que se reciban en el almacén. 

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Los costes en los que estamos interesados son costes incrementales que varían según el número  de unidades de cada producto que se mantenga en el almacén.   Otro factor importante que interviene también en este tipo de costes es el factor tiempo, ya que el  nivel de stock de  cada producto varía con él.  Los conceptos de  coste que se ven afectados por el nivel de stock son los siguientes:  •

Capital invertido en stock o coste de oportuni dad del capital: En este caso nos estamos  refiriendo  al  coste  en  que  se  incurre  al  mantener  inmovilizado   en  inventario   el  capital  correspondiente,  en  vez  de  invertirlo.  Estos  recursos  económicos  pueden  valorarse  de  diferentes  maneras,  desde  considerarlos  como  una  tasa  análoga  a  la  de  las  cargas  financieras que la empresa soporta o como la tasa de rentabilidad que la empresa podría  obtener en una inversión alternativa de dentro de la clase de riesgo a la que corresponde  (la  gestión  de  stock  está  considerada  de  bajo  riesgo,  puesto  que  es  rápidamente  convertible en caja). Por tanto este coste suele estar entre un 4 % y un 7 %. 

   •

Coste variable de almacenamiento: El mantenimiento de inventarios, implica la necesidad  de  disponer  de  almacenes,  con  su  personal  correspondiente,  equipo  de  manejo  de  materiales, alquiler de espacio para almacenaje... El porcentaje suele estar entre el 0 y el  10%.  

  •

Riesgo  de  obsolescencia:  Los  cambios  en  los  consumidores  o  el  progreso  tecnológico  pueden  dar  lugar  a  que  un  artículo  mantenido  en  inventario,  no  tenga  salida  en  el  mercado, lo que implica un coste muy a tener en cuenta, una situación muy típica es la de  los productos sujetos a modas muy efímeras, como la ropa. El porcentaje se calcula entre  el 1% y el 5%.  

  •

Riesgo de deterioro, robos o desperfectos: El mantenimiento durante un cierto tiempo de  una determinada cantidad de un artículo en inventario lleva consigo la pérdida de parte de  estos artículos como consecuencia de las condiciones ambientales no apropiadas, roturas  accidentales,  pérdidas,  robos...  ,  lo  que  evidentemente  afectará  al  valor  de  venta  del  producto. En este caso el porcentaje, se estima entre un 1% y 10 %.  

  •

Seguros, impuestos... : Otros costes que varían con el nivel de stock, tales como son las  pólizas de seguros, impuestos que los graven ... Entre el 1% y el 5%. 

   La valoración del coste asociado al capital puede realizarse en función del concepto que estemos  manejando en ese momento bien por:  •

El valor de coste de los productos almacenados.  

•  

El valor de venta de los productos almacenados.  

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Todas  ellos  bien  en  términos  actuales  o  en  los  esperados  para  el  horizonte  temporal  que  corresponda a los productos almacenados.  La elección de una u otra opción tiene importantes consecuencias sobre la política de gestión de  stock  que  se  elija,  y  teniendo  en  cuenta  que  este  no  es  más  que  uno  de  los  conceptos  de  coste  afectados por el nivel de stock.  Los  riesgos  de  obsolescencia  y  deterioro  no  tienen  por  qué  ser  los  mismos  para  los  distintos  productos  que  componen  el  inventario.  Ello  trae  como  consecuencia  que  los  costes  de  mantenimiento sea distintos entre los productos, lo cual incrementa enormemente la complejidad  de la gestión de stock.  Una  gran  mayoría  de  especialistas  en  la  materia  se  inclinan  por  la  selección  de  un  coste  de  mantenimiento  igual  para  amplios  conjuntos  de  productos  del  inventario  (todos  ellos,  si  es  posible)  basado  en  una  valoración  del  coste  de  capital,  según  la  tasa  de  rentabilidad  que  la  empresa espera realizar en el volumen global de sus inversiones.  Para estimar el capital inmovilizado en stock, de nuevo se encuentra la dificultad de adecuación de  los datos contables a la valoración de las distintas decisiones que se pueden tomar (métodos de  valoración FIFO, LIFO, PMP).  Como norma general se puede decir que el total de los costes asignados por todos los conceptos  suele estar típicamente entre el 25% y el 30%.  El empleo de costes Standard trae consigo la deformación de que se le aplican a la valoración del  stock,  además  de  los  costes  de  personal  y  los  materiales  que  le  son  propios,  el  porcentaje  de  gastos  generales  que  se  ha  considerado  adecuado  desde  el  punto  de  vista  de  la  contabilidad  general de la empresa. Pero gran parte de estos gastos generales son fijos, independientes de las  decisiones que se han de tomar.  En definitiva, sólo los costes de personal y material directamente afectados por la obtención de los  productos  más  la  parte  de  los  costes  generales  que  sea  variable  con  el  tamaño  de  los  lotes  deberían intervenir en la valoración de los productos que se mantienen. 

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  Costes de reaprovisionamiento, renovación o realización de pedidos.  Entendemos  por  coste  de  reaprovisionamiento,  el  coste  total  que  se  origina  cada  vez  que  se  efectúa un pedido de un artículo.   Este concepto de coste, se desglosa a su vez en otros dos:  •

Coste  del  pedido:  Entendiendo  como  tal  el  resultado  de  multiplicar  el  valor  unitario  del  artículo  (c)  por  el  número  de  artículos  de  que  consta  el  pedido  (Q).  Este  coste,  representa  la  parte  variable  del  coste  de  aprovisionamiento,  ya  que  depende  de  la  cantidad del artículo en cuestión. 

   •

Coste  de  lanzamiento  de  pedido:  Se  podría  entender  como  la  parte  de  coste  fijo  asociado  a  toda  orden  de  pedido.  Podremos  distinguir  entre  coste  de  emisión  para  artículo comprados a un proveedor externo, caso este el de empresas distribuidoras y  sería  el  coste  de  realizar  un  pedido  de  abastecimiento  a  un  agente  externo,  para  lo  cual  se  requiere  un  trabajo  administrativo  de  correspondencia,  llamadas  telefónicas,  preparación de facturas y otro de recepción del producto, su inspección y depósito en  zonas de almacén correspondiente. 

  El otro caso sería el correspondiente a los costes de preparación de pedidos para artículos  manufacturados en la propia empresa, ya que cuando se lanza una orden de un lote de productos  a fabricación, se incurre en costes administrativos de preparación de la orden, quizás en  planificación y métodos, en la puesta a punto de las máquinas que han de procesarla; y los de las  pérdidas de materiales que suelen ser comunes a la fabricación de las primeras unidades de un  lote. Y todos aquellos otros costes de producción que se deben al inicio de la fabricación de un  lote de productos. La suma de todos ellos es el coste de lanzamiento del lote (CL). 

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Las características del coste de lanzamiento de los lotes, pueden ser muy variadas. Su coste puede  ser el mismo, independientemente del número de unidades que constituyen el lote. O mantenerse  constante  a  un  cierto  nivel  mientras  que  el  número  de  unidades  del  lote,  se  encuentran  entre  ciertos márgenes, sufriendo un brusco incremento si el tamaño del lote sobrepasa los márgenes.  También puede depender del número total de lotes que se pidan para toda la familia de productos  que  se  mantienen  en  el  inventario,  quizás  el  personal  administrativo  sólo  tiene  capacidad  para  cursar un número máximo de órdenes, o se requiera más utillaje a partir de un cierto número de  preparaciones en el taller.  En  términos  más  precisos,  el  coste  de  lanzamiento,  puede  ser  una  constante  (A),  independiente 

del número de unidades del lote.  Bien puede ser una función escalonada, al variar continuamente (a1, A2, A3...) con el número de  unidades del lote (encontrándose estos en un determinado margen).   

  O bien depender del número total de órdenes de lanzamiento, durante un periodo dado, de todos  los productos que se realizan en las mismas instalaciones. 

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Unidad N° 2 – Logística de entrada

 

  En  la  valoración  del  coste  de  lanzamiento  por  lote,  ésta  no  debe  hacerse  a  partir  de  datos  de  costes standard, sino en términos de costes directos, es decir la valoración monetaria real de los  costes en los que se incurre, nunca en términos del recurso contable de los costes standard, que  no  son  relevantes  para  evaluar  las  consecuencias  económicas  de  lanzar  un  número  u  otro  de  pedidos.        Costes de ruptura de stock o demanda insatisfecha.  Es el coste en el que se incurre cuando no se pueden atender a la demanda debido a que cuando  esta se presenta, no hay existencias en el almacén, situación que se denomina rotura de stock.  Se pueden distinguir dos casos de demanda insatisfecha:  •

La  demanda  insatisfecha  diferida:  que  se  produce  cuando  los  pedidos  de  clientes  llegados  en  un  momento  en  el  que  no  hay  existencias  son  retrasados  para  ser  atendidos  en  el  primer  momento  en  que  haya  existencias  en  el  almacén,  el  coste  asociado a esta demanda lo denominaremos coste de carencia, habitualmente es muy  difícil  determinarlo  con  precisión  en  la  práctica,  ya  que  algunos  de  los  conceptos  de  coste implicados son muy difíciles de medir. Así, el coste asociado al mal servicio a los  clientes, no es cuantificable fácilmente, como no lo es el coste de pérdida de imagen,  ni  el  correspondiente  al  trabajo  administrativo  extra  originado  por  una  orden  retrasada. 

   •

La  demanda  insatisfecha  perdida:  que  se  produce  cuando  los  pedidos  de  clientes  llegados en un momento en el que no hay existencias, se pierden definitivamente, el 

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coste asociado a esta demanda se denomina coste de rotura, que definiríamos como  el coste de no atender a la demanda y por tanto perderla. La determinación del coste  de rotura, presenta dificultades análogas a las ya expuestas para el coste de carencia,  siendo  la  más  importante  del  coste  de  rotura  el  intangible  y  de  difícil  cuantificación  que el cliente se pase a la competencia, con la consiguiente pérdida de ventas futuras  y pérdida de imagen.     Caso Practico:  En el entorno actual, cada vez más competitivo y con menores márgenes, las organizaciones  buscan continuamente oportunidades de mejora que las haga más competitivas. En este sentido,  cada vez son más conscientes de la importancia de la gestión de almacenes (y la gestión logística  en general) como parte esencial a la hora de aportar más valor a sus clientes y reducir sus costes.  En este artículo se va a desarrollar un caso práctico real que muestra la realidad en la problemática  de la gestión logística y de almacenes de muchas PYMEs así como las soluciones y resultados  alcanzados en este caso concreto.  La situación de partida.  El presente caso se desarrolla en una empresa industrial de 34 millones de euros de facturación y  que tiene el firme deseo de alinear su gestión logística y de almacenes hacia una filosofía Just in  Time/Lean Manufacturing.  A nivel estratégico, la compañía ‐que está en un mercado puro de commodities‐ había perdido el  liderazgo en cuanto a servicio al cliente y en costes, situación agravada por la entrada de  competidores internacionales.  Además, los almacenes estaban sobredimensionados (valorados en un 7% respecto a la  facturación), valor excesivamente alto comparado con sus competidores directos y teniendo en  cuenta que la producción se realiza bajo pedido.  Aunque fuese de menor importancia, también existían unos costes excesivos de los procesos  relacionados con la gestión de compras, producción y almacenes debido a las ineficiencias que a  continuación se describirán.  Por ello, desde la Alta Dirección de la empresa se decide lanzar un proyecto para que ‐tras un  análisis general de la empresa tanto a nivel estratégico como operativo‐ se analicen, planteen e  implanten las soluciones logísticas adecuadas para alcanzar nuevas ventajas competitivas  alineadas con la estrategia.  Para ello, se crea un equipo mixto de trabajo entre la consultora externa y personas claves en el  área logística de la empresa que tras realizar un diagnóstico, identifican cuatro grandes áreas de  mejora:  1. 2. 3. 4.

Procesos inadecuados y gestión de la información en el área logística   Problemas en la gestión de aprovisionamientos   Disposición física del almacén   Disponibilidad y fiabilidad de la información debido a la introducción manual de datos  

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A continuación se pasa a describir cada una de estas problemáticas.  Procesos inadecuados y gestión de la información en el área logística  La carencia de una visión global de los procesos logísticos por parte de la empresa estaba  generando ineficiencias en todo el proceso, ya que tanto la información como los materiales no  fluían correctamente. 

  Est e problema era básicamente debido a dos motivos:  1.  Procesos diseñados de manera que no existe un flujo de informaciónentre los distintos  depar tamentos. Los procesos se habían definido por cada uno de los departamentos habiendo  diseñ ado procesos estancos que generan ineficiencias cuando el proceso cruza varias áreas. Por  ejemplo,  en el análisis se encontraron documentos que eran validados hasta en tres ocasiones por  varios departamentos ya que unos no eran conscientes que los otros lo hacían o planificaciones de  necesidades de materiales que generaba producción y que compras no empleaba por desconocer  su existencia.   2. Existían claras ineficiencias debido al modelo de información empleado por el software de  gestión (ERP) recientemente implantando en la empresa y que no cubría las necesidades de  información de la compañía provocando unos procesos excesivamente manuales y duplicidades de  tareas entre departamentos. Así, había mucha información que no se podía consultar en tiempo  real y por ejemplo, para conocer el nivel de stock de determinados productos se tenía que ir al  almacén e inspeccionarlo de manera visual.  Problemas en la gestión de aprovisionamientos  En este sentido y asociado con el concepto de procesos, especialmente grave era el problema en las  áreas de compras/aprovisionamientos.  Debido a la falta de información y de procedimientos en la organización, el departamento de  compras no podía tomar decisiones basadas en la información sino en las sensaciones, lo que  llevaba a una situación caótica con almacenes sobredimensionados y al mismo tiempo con  continuas roturas de stocks.  Todas las debilidades anteriormente comentadas provocaban la imposibilidad de realizar análisis  sobre la rotación de productos tanto para comprar las cantidades correctas como para su  disposición física en el almacén. 

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  Disposición física de almacenes 

Los almacenes tenían un lay‐out típico de almacenes pequeños que al ir creciendo y al no haberlos  replanteado nunca, muestran algunas ineficiencias muy habituales:  • • •

•

Incorrecta distribución en planta (lay out) que provocaba ineficiencias en el manejo de los  materiales de almacén   Plantilla sobredimensionada debido a las ineficiencias provocadas por el lay‐out, manejo  de materiales y la falta de procedimientos.   Inadecuado tipo de de almacenaje para algunos productos, como es el caso de los que se  encontraban confinados en cajas de cartón (y más aún teniendo en cuenta que el almacén  estaba a la intemperie).   El sistema de almacenaje por el que se había optado (productos apilados sin estanterías),  no permitía tener un almacén con una filosofía FIFO (First In First Out), provocando una  rotación inadecuada de los productos y por tanto que hubieran artículos sin rotación  durante largos periodos del almacén, aumentando considerablemente la presencia de  artículos obsoletos y de mermas.  

Disponibilidad y fiabilidad de la información debido a la introducción manual de datos  La introducción manual de los datos, tanto para el caso del almacén de materias primas como para  el de producto acabado, tenía dos consecuencias:  1. La posibilidad de errores por la introducción manual de los datos.   2. El desconocimiento en tiempo real de las existencias en los dos almacenes.   Este último punto era especialmente grave si se tiene en cuenta que la empresa produce durante  los fines de semana, y que el alta manual de los productos en el almacén de producto acabado  implicaba el descuento de sus componentes en el almacén de materias primas, lo cual hacía que  existiera un desfase máximo de 2,5 días entre el consumo de los artículos y su introducción en el  sistema.  La falta de fiabilidad en el sistema afectaba gravemente tanto a Compras, que la solventaba  aumentando los niveles de stock, como a Expediciones, dificultando la optimización de las mismas. 

 

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  La solución propuesta 

Tras el diagnóstico, la solución se planteó con tres líneas básicas de trabajo. Partiendo de la  estrategia y del posicionamiento deseado ‐y teniendo el área de procesos como el eje central‐ se  diseñaron soluciones tal y como se muestra en la siguiente figura: 

  Reingeniería de procesos  En este caso se redefinió todo el proceso logístico desde el aprovisionamiento hasta la expedición,  eliminando todas las ineficiencias que se producían cuando el proceso "cruzaba" a través de los  distintos departamentos e implantando una gestión por procesos en lugar de una organización  departamental pura.  A partir del proceso logístico se redefinieron los siguientes subprocesos:  • • • •

Gestión de compras   Gestión de almacenes y stock.   Gestión de expediciones   Gestión de la producción  

Además, se implantó el concepto de líder del proceso para que gestionase el proceso a través de  todos los departamentos y planteando así una estructura organizativa matricial que dotase de más  eficienciaa los procesos y subprocesos.  Además de la reingeniería del proceso, también se formó al personal en técnicas de mejora  continua para conseguir que los procesos y subprocesos vayan ganando en eficacia y eficiencia a lo  largo del tiempo en lugar de perderla.  Para ello se empleó la siguiente metodología: 

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     Almacén físico  Para la problemática referida al sistema de almacenaje se planteó la necesidad de rediseñar los  almacenes y así alcanzar los siguientes objetivos:  • • • •

Racionalizar el número de personas destinadas en el almacén debido a la disminución  drástica del tiempo de operaciones de almacenaje.   Mejorar la rotación, y por tanto reducir el nivel de stocks y de obsoletos.   Disminución del número de mermas.   Permitir la aplicación de procedimientos que aseguraran una gestión adecuada del  almacén.  

Para ello, a nivel físico, hubo dos grandes líneas de trabajo:  1. Sistemas de almacenaje   2. Distribución física (lay out) 

 

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   En cuanto a sistemas de almacenaje, se diseño un almacén con sistemas de paletización adaptados  a las características del producto con modernos sistemas de almacenamiento FIFO y picking  dinámico.  En cuanto a la distribución del almacén, se empleó una metodología propia de la consultora  redefiniendo todas las áreas funcionales del almacén (muelles de carga y descarga, zonas de  preparación de mercancía, zona de picking, etc.)  Gestión de la información  En el caso de la problemática en la fiabilidad y disponibilidad de la información se implantó un  sistema de captación de datos (mediante terminales de radio frecuencia) integrados con el sistema  de información ERP empleado en la empresa. Esta solución asegura la fiabilidad y disponibilidad de  los datos y permite disminuir en gran medida los costes de gestión.  En esta área, es importante destacar de la complejidad de hacer convivir con éxito conceptos de  negocio con conceptos de tecnología. Para conseguirlo, se creó un "Comité de Implantación de  Sistema de Información"donde participaban los mismos miembros de la consultora y de la empresa  que en el Comité de Proyecto y además los representantes de las empresas de soluciones de  sistemas de información.  De esta manera se consiguió que no apareciesen problemas debido a la falta de información o  comunicación con lo que se consiguió cumplir el plan de proyecto de esta área en tiempo y forma. 

  La metodología  Para el desarrollo del proyecto, se creó un equipo mixto de trabajo entre el cliente y la empresa  externa de consultoría, donde estaban representados todos  los departamentos implicados 

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(Logística, Compras, Producción, Almacén,..), y se emplearon distintas metodologías en función de  los distintos elementos del proyecto aunque siempre con la siguiente estructura:     

  Toda la implantación de la metodología de trabajo y de las soluciones propuestas se realizó  empleando un Comité de Proyecto bajo un liderazgo del proyecto compartido entre la consultora  externa y la empresa y con un total apoyo por parte de la Alta Dirección.  Especialmente destacable es la metodología de gestión del cambio, elemento clave para el éxito de  cualquier proyecto y cuyo tratamiento tuvo una metodología específica. Nunca se ha de olvidar  que los cambios organizacionales acaban siendo cambios en personas por lo que este elemento ‐ aunque muchas veces sea complejo de gestionar‐ es básico para el éxito de cualquier proyecto.   

Los Resultados  Tras la implantación del proyecto, algunos de los resultados cuantificables fueron:  • • • • • • •

Alcanzar una posición competitiva en plazos de servicio   Disminución del stock medio de almacén en un 34,5%.   Disminución de las mermas en un 27%.   Disponer de información en tiempo real para la toma de decisiones debido a la  implantación de un cuadro de mando logístico.   Mejora de los costes de los procesos administrativos de un 23%   Mayor satisfacción de los clientes debido a la mejora en el servicio   Aumento de la satisfacción del equipo humano gracias a tener procesos colaborativos,  claramente definidos, comunicados e implantados.  

Todas estas mejoras, conseguid as con un retorno de la inversión muy interesante permitieron a la  empresa recuperar su posición de liderazgo en su sector.    Preguntas de aprendizaje:  1. ¿Cuáles son las razones por las cuales se hace imprescindible que haya almacenes?  

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La incertidumbre de la demanda, el coste y la duración de los transportes, y las exigencias  de rentabilizar el proceso productivo. Es decir, que si se supiera con exactitud qué demanda  habrá de un producto concreto y si, además, pudiera suministrarse el producto de manera  instantánea, no sería necesario disponer de un almacenamiento intermedio.  2. ¿Cuáles son las principales funciones de los almacenes?   a. Coordinar los desequilibrios de la oferta y la demanda. Existen muy pocos  productos cuya demanda coincida en el tiempo y en la cantidad con la oferta. La  calidad del servicio al cliente aconseja que el almacenamiento se encuentre cerca  del cliente final para reaccionar con rapidez en el momento en el que haga falta el  producto. Los productos de demanda estacional, pero que hay que producirlos  durante todo el año por razones de coste; la industria de conservas, que almacena  la producción en la época de recogida y la distribuye durante todo el año, y las  compras especulativas de diferentes productos obligan a tener un sistema de  almacenamiento.   b. Reducir los costes mediante la compra de grandes lotes de artículos y transportar  las cargas consolidadas hasta los lugares de almacenamiento próximos a los  puntos de consumo.   c. Complementar el proceso productivo.   Algunos productos alimenticios, como los quesos, los vinos o los licores, necesitan un  periodo de maduración previo al consumo. El almacenamiento obligado de estos productos  puede efectuarse de forma que se cumplan estas funciones al mismo tiempo.  3. Un almacén creado para atender las necesidades del transporte y compensar los costes de  almacenamiento con mayores volúmenes de transporte se denomina…   c. almacén de tráfico o plataforma.     4. Un almacén cuyos estantes, además de almacenar los productos, sirven de soporte del  edificio, se denomina...   d. almacén autosoporte.     5. ¿Cuáles son los principios del almacenamiento?   d. El almacén no es una parte independiente del resto de funciones de la empresa. En  consecuencia, la planificación del almacenamiento tiene que ajustarse a las  políticas generales de la compañía y debe formar parte de la planificación general  para participar en la consecución de los objetivos empresariales.   e. Las cantidades que hay que almacenar se tienen que calcular para que los costes  sean mínimos, siempre que se mantengan los niveles de servicio al usuario.   f. La disposición del almacén debe permitir un funcionamiento con los mínimos  esfuerzos. Para eso tendrá que minimizarse el espacio, el tráfico, los movimientos y  los riesgos.   g. Un almacén debe presentar una estructura y una capacidad de implantación  bastante flexibles para adaptarse a las necesidades de evolución en el tiempo.  

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6. ¿Qué son las manipulaciones y qué relación tienen con el valor añadido de los productos?   Son todas las operaciones de movimiento y de expedición de mercancías. Las  manipulaciones que se efectúan en el almacén no implican transformaciones físicas o  químicas del producto, y añaden un coste considerable sin incrementar sustancialmente el  valor añadido.  7. ¿Qué son las unidades de manipulación, las unidades de consumo y las unidades de  entrega?   La unidad de manipulación es el conjunto de mercancías que se agrupan con la finalidad de  facilitar su manejo, transporte o almacenamiento.  La unidad de consumo es la menor unidad de producto que puede adquirir el consumidor al  por menor.  La unidad de entrega es cualquier agrupación constituida por unidades de consumo que  responde a las condiciones óptimas de explotación a través del sistema de producción,  distribución o comercialización.  8. ¿Cuáles son los principales elementos de la manipulación?   a. Palas cargadoras.   b. Carretillas.   c. Transelevadores.   9. ¿Cuáles son las etapas para resolver el problema de localización de un almacén?   a. Localización de la zona general: la decisión tiene que basarse en la consideración  de los costes implicados y de los niveles de servicio al cliente.   b. Selección del punto concreto, dentro de la zona general que se ha escogido: esta  decisión tiene que basarse en los estudios de las características particulares y  diferenciales de los posibles puntos dentro de esta zona.   10. ¿Qué problemas pueden producirse por culpa de un error en el dimensionado del almacén?   Sobre todo, un incremento sustancial de los costes de operación (a causa de la falta de  espacio) o una inversión mayor que la necesaria.  11. ¿Cuál es el principal objetivo del estudio de las diferentes soluciones del diseño del interior  de un almacén?   Minimizar el coste de manejo de los productos y el coste del espacio asociado al volumen  del edificio.  12. El sistema drive‐in de estanterías resulta apropiado para...   a. partidas de mercancías con las mismas características que las mercancías a las que  se aplica el sistema LIFO.   13. ¿Para qué tipo de producto es muy apropiado el sistema de estanterías dinámicas?   Es un sistema muy apropiado para los productos que requieren una rotación perfecta  (FIFO). 

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14. ¿Cuál es la principal característica de las estanterías móviles de producto a operador?   Que funcionan según el principio de que el producto se mueve hasta el operador y que éste  no debe moverse. Se trata de sistemas ideales para preparar pedidos, ya que se eliminan  muchas operaciones que no añaden ningún valor al producto.  15. ¿En qué consiste el sistema de almacenamiento caótico?   En asignar los espacios mientras se reciben las mercancías sin tener en cuenta ningún  orden predeterminado.  16. ¿En qué se basa la distribución ABC?   El factor que más condiciona los costes de manipulación dentro de un almacén es el  recorrido que hay que seguir para recoger los artículos de los lugares en los que están  almacenados. Estos costes pueden reducirse situando los productos que se mueven más en  el almacén próximo a las zonas de salida, de manera que se reducen los recorridos. La  clasificación ABC es un instrumento muy eficaz para resolver los problemas de ubicación de  los productos de acuerdo con los índices de ventas.  Se elabora una tabla en la que se indican las salidas de cada artículo durante un periodo de  tiempo determinado y se ordenan de mayor a menor cantidad de salidas, y se calculan los  porcentajes acumulados que representan.  Con esta acción se comprueba que:  a. unos cuantos artículos tienen un porcentaje de salidas grande.   b. muchos artículos tienen un porcentaje de salidas pequeño.     17. ¿Cuáles son los principales problemas de un muelle mal diseñado?   Un muelle mal diseñado puede convertirse fácilmente en un lugar peligroso, no productivo  y caótico, de manera que, en lugar de facilitar las operaciones para las que ha sido  diseñado, se convierte en un obstáculo e impide sacar todo el provecho a un buen  equipamiento.  18. ¿Cuáles son las principales ventajas de los almacenes desmontables?   a. Rapidez a la hora de instalarlos.   b. Facilidad de financiación (compra, leasing o alquiler).   c. Facilidad para desmontar y trasladar la estructura.   d. Facilidad para ampliar o reducir las características modulares.   e. En algunos casos, una estructura desmontable próxima al destino de las  mercancías puede eliminar muchos costes de transporte.    

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19. ¿Cuándo conviene aplicar el sistema de mercancía a operario? ¿Y el principio de operario a  mercancía?   Si hay que preparar muchos pedidos para una sola posición, puede aplicarse el principio de  almacenamiento de mercancía a operario, según el cual los bastidores se transportan al  lugar donde se recogen los productos. El principio de operario a mercancía es más  conveniente para preparar pedidos para diferentes posiciones y pocas piezas para cada  posición; entonces, el operario y el equipo se mueven hasta las estanterías en las que se  encuentran los productos.  20. Comentad las principales ventajas e inconvenientes de los sistemas fijos de  almacenamiento.   Resultan muy económicos de instalar, ya que sólo hay que utilizar un equipo muy simple y  disponer de los conocimientos más elementales y, al mismo tiempo, resultan un método  eficiente en lo que concierne al espacio destinado a almacén desde el punto de vista del  coste.  Los principales inconvenientes son que al haber más peso sobre las existencias que se  encuentran debajo, se reduce la rotación, es decir, no disminuye la cantidad de existencias  antiguas que hay en el almacén. También puede resultar peligroso a la hora de formar las  pilas, porque no se cumplen las normas de seguridad.  21. ¿Cuáles han sido las principales causas de que aparecieran los sistemas de automatización  de los almacenes?   Las principales causas fueron las limitaciones de los sistemas de estanterías, sobre todo en  el caso de las empresas que disponen de una gama de productos amplia y un gran volumen  de ventas. Estas limitaciones son, básicamente, que resulta difícil controlar los stocks, que  se da un gran número de movimientos por cada pedido, que se producen bastantes errores  a la hora de preparar el pedido, etc.  22. Comentad las principales ventajas e inconvenientes de la automatización de los almacenes.   Las principales ventajas son que pueden manipularse los productos en cualquier parte del  almacén; que hay más existencias, con lo que se reduce el coste unitario de  almacenamiento; que se minimizan los costes de la mano de obra, y que se mejora la  capacidad de almacenamiento de existencias de la empresa.  Los principales inconvenientes son que no se pueden tener cargas o productos diferentes  del tipo estándar o que se pueden producir averías que pueden paralizar totalmente el  sistema.  23. ¿Cuáles son las tendencias generales en los almacenes automáticos de cargas pequeñas?   El mercado se interesa por el carácter modular de los almacenes, ya que pueden ofrecer  pequeñas piezas para aprovisionar la producción. También se hace evidente que se tiende  a la estandarización de las medidas de los contenedores y las bandejas. Además, cada vez  hay más interés en aumentar la velocidad de trabajo de los transelevadores. 

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24. ¿A qué se debe la dificultad de la gestión de los almacenes?   A diferencia de otros procesos de producción, la complejidad de la gestión de almacenes no  se debe a las operaciones que deben llevarse a cabo (que en general resultan muy  repetitivas y, por lo tanto, pueden automatizarse), sino al gran volumen de información  que se manipula.  25. ¿Puede informatizarse un almacén cuyas operaciones se efectúan manualmente?   Pueden instalarse sistemas informáticos para guiar, controlar y supervisar, operaciones  manuales.  26. ¿Qué modelos de almacenes inteligentes existen?   Hay dos modelos: almacenes automáticos y almacenes semiautomáticos. Los primeros son  apropiados para almacenes con un número de referencias grande, con un flujo de entradas  y de salidas importante, y con criterios de selección y agrupación de cargas muy complejos.  Los semiautomáticos se utilizan cuando se informatiza la gestión de las operaciones  manuales; son apropiados para instalaciones que presentan un número de referencias  limitado y un flujo de entradas y de salidas relativamente bajo.             

             

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BIBLIOGRAFÍA  ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐  

       

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