INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN UNIDAD TEPEPAN
SEMINARIO:
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA INNOVADORA PARA LA NUEVA ECONOMÍA DEL CONOCIMIENTO. TEMA: La importancia de una filosofía estratégica para el desarrollo y competitividad de las PyMEs en México
INFORME FINAL QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE: CONTADOR PÚBLICO PRESENTAN: LUIS RICARDO AMEZCUA VÁZQUEZ GABRIELA GUADALUPE ESPARZA NORIEGA NORMA IRMA RAMÍREZ SOCORRO
LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES MAYRA IVETH GONZÁLEZ MARRUFO IXCHEL ARELI SALAZAR RUIZ
CONDUCTORES DEL SEMINARIO: Dra. Silvia Galicia Villanueva Dr. Fabián Martínez Villegas
MÉXICO, D.F.
MARZO 2015.
AGRADECIMIENTOS Al Instituto Politécnico Nacional, que fue el recinto académico que nos ayudó a la formación profesional satisfactoria y que nos recibió para ahora egresarnos.
A la Escuela Superior de Comercio y Administración Unidad Tepepan, la que nos proporcionó las herramientas para ejercer la profesión que orgullosamente será la base del conocimiento de nuestra vida laboral.
A los profesores, que asesoraron con entereza este informe y confiaron como ningún otro en el tema propuesto, a pesar de la poca cotidianidad del fundamento de esta investigación.
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ÍNDICE
AGRADECIMIENTOS ................................................................................................................. i ÍNDICE ....................................................................................................................................... ii ÍNDICE DE IMÁGENES ............................................................................................................. iv LISTA DE ABREVIATURAS ..................................................................................................... iv INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 1 CAPÍTULO I. PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS (PyMEs) EN EL MERCADO MEXICANO ................................................................................................................................................... 5 1.1 Protocolo de Investigación ..............................................................................................................5 1.2 Antecedentes.....................................................................................................................................8 1.3 Concepto ..........................................................................................................................................12 1.4 Importancia ......................................................................................................................................13 1.5 Estratificación y características ....................................................................................................21 1.6 Causas de mortandad ....................................................................................................................25 CAPÍTULO II. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA - COMPETITIVIDAD ................................. 32 2.1 Administración .................................................................................................................................32 2.1.1 Contexto ........................................................................................................................................32 2.1.2 Etapas de la Administración ......................................................................................................33 2.2 Administración Estratégica ............................................................................................................39 2.2.1 Antecedentes ...............................................................................................................................39 2.2.2 Concepto e Importancia .............................................................................................................42 2.2.3 Proceso de la Administración Estratégica ...............................................................................44 2.2.3.1 Visión..........................................................................................................................................45 2.2.3.2 Misión .........................................................................................................................................50 2.2.3.3 Objetivos ...................................................................................................................................56 2.2.3.4 Filosofía estratégica – empresarial .......................................................................................59 2.2.3.5 Estructura organizacional .......................................................................................................62 2.2.3.6 Tipos de estrategia...................................................................................................................75 2.3. Pensamiento estratégico ..............................................................................................................83 ii
2.4 La competitividad ............................................................................................................................91 CAPÍTULO III. LEGHAN TRADE & LOGISTICS SERVICES S. DE R. L. DE C.V. .................. 105 3.1 Antecedentes.................................................................................................................................106 3.2 Catálogo de productos y servicios .............................................................................................107 3.3 Giro..................................................................................................................................................109 3.4 Análisis FODA actual de la empresa Leghan Trade ...............................................................116 3.5 Entorno ...........................................................................................................................................119 CAPÍTULO IV. PROPUESTA DE UNA FILOSOFÍA ESTRATÉGICA PARA LEGHAN TRADE & LOGISTICS SERVICES S. DE R. L. DE C.V. ......................................................................... 122 4.1 Filosofía Organizacional ..............................................................................................................122 4.2 Propuesta de Visión Leghan Trade ...........................................................................................123 4.3 Propuesta de Misión Leghan Trade ...........................................................................................124 4.4 Propuesta de Valores para Leghan Trade ................................................................................125 4.5 Estructura Organizacional ...........................................................................................................130 4.6 Objetivos Estratégicos .................................................................................................................132 4.7 Catalogo propuesto para Leghan Trade ...................................................................................134 4.8 Estrategias Propuestas (Análisis final) ......................................................................................138 CONCLUSIONES ................................................................................................................... 144 RECOMENDACIONES ........................................................................................................... 148 BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................................... 150 Anexos ................................................................................................................................... 152
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ÍNDICE DE IMÁGENES
Tablas Tabla 1.1 Estratificación de Empresas
22
Tabla 2.1 Factores claves para establecer una misión
52
Tabla 3.1 Crecimiento Organización 2014 vs. 2005
107
Tabla 3.2 Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
117
Tabla 3.3 Análisis de la posición estratégica de Leghan Trade
118
Tabla 3.4 Posición estratégica actual de Leghan Trade
121
Tabla 4.1 Análisis final FODA de Leghan Trade
138
Tabla 4.2 Posición estratégica final de Leghan Trade
139
Tabla 4.3 Análisis final FODA Leghan Trade después de la propuesta de 140 Filosofía Tabla 4.4 Análisis de la situación interna y externa después de la propuesta
141
Tabla 4.5 Posición estratégica final de Leghan Trade después de la propuesta
142
Gráficas Grafica 1.1 Comparación de las empresas en México, por tamaño y sector de
11
1999 a 2009 Grafica 1.2 Problemas a los que se enfrentan las PyMes
iv
31
Imágenes Imagen 1.1 Chicas pero muchas
15
Imagen 1.2. Su peso en el empleo y la producción nacional
17
Imagen 1.3. En qué sectores predominan
24
Imagen 2.1 Resumen sobre la historia de la administración estratégica
40
Imagen 2.2 Niveles de la planeación estratégica
44
Imagen 2.3 Elementos de una visión empresarial.
47
Imagen 2.4 Características de una visión efectiva
49
Imagen 2.5. Componentes de una misión empresarial
53
Imagen 2.6 Elementos de la misión
54
Imagen 2.7 Preguntas que responde una misión
55
Imagen 2.8 Estructura organizacional
63
Imagen 2.9 Principales componentes del proceso de planeación estratégica
64
Imagen 2.10 Componentes de la sinergia empresarial
72
Imagen 2.11 Tipos de estrategias
76
Imagen 2.12 Características de los Tipos de Estrategia
77
Imagen 2.13Características de los Tipos de Estrategia
78
Imagen 3.1 Embarcación rio Bravo
108
Imagen 3.2 Logo de Maersk Line
108
v
Imagen 3.3 Embarcación UPC Canela
109
Imagen 3.4. Clientes de Leghan Trade & Logistics Services
109
Imagen 3.5 Grafica Centro América
113
Imagen 3.6. The Global Competitiveness Index 2013–2014
114
Imagen 3.7 The Global Ranking Logistics Performance Index 2014
115
Imagen 4.1. Propuesta de visión de la empresa Leghan Trade
123
Imagen 4.2 Misión de Leghan Trade
124
Imagen 4.3 Propuesta de Valores para la empresa Leghan Trade
125
Imagen 4.4 Organigrama propuesto para Leghan Trade
131
Imagen 4.5 Portada catálogo de servicios-propuesta Leghan Trade
134
Imagen 4.6 Visión Catálogo de servicios-propuesta Leghan Trade
135
Imagen 4.7 Servicios Catálogo de servicios-propuesta Leghan Trade
135
Imagen 4.8 Incoterms
136
Imagen 4.9 Fletes marítimos
137
Imagen 4.10 Flete aéreo
137
Cuadros
Cuadro 4.1 Descripción valor honestidad propuesto
vi
126
Cuadro 4.2 Descripción valor respeto propuesto
127
Cuadro 4.3 Descripción valor trabajo en equipo propuesto
128
Cuadro 4.4 Descripción valor responsabilidad propuesto
129
Cuadro 4.5 Descripción valor confianza propuesto
130
Cuadro 4.6 Objetivos propuestos a largo plazo
132
Cuadro 4.7 Objetivos propuestos a mediano plazo
132
Cuadro 4.8 Objetivos propuestos a corto plazo
133
vii
Metodología
LISTA DE ABREVIATURAS
PyMEs: Pequeñas y Medianas Empresas FODA: Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas INEGI: Instituto Nacional de Estadística y Geografía S de R.L. de C.V: Sociedad de Responsabilidad Limitada de Capital Variable. PRELAC: Programa de Empleo para América Latina y el Caribe. DOF: Diario Oficial de la Federación. PIB: Producto Interno Bruto. mdp: Millones de Pesos. INADEM: Instituto Nacional de Emprendedores. CANACINTRA: Cámara Nacional de la Industria de la Transformación.
iv
Metodología
INTRODUCCIÓN El presente informe pretende proponer a la empresa Leghan Trade & Logistics Services S. de R.L. de C.V. una filosofía estratégica para su desarrollo y competitividad dentro del rubro de Pequeñas y Medianas Empresas (PyMEs).
Leghan Trade & Logistics Services S. de R.L. de C.V. es una empresa familiar que presta servicios de importación, asesoría en requerimientos aduaneros y actividades de exportación; el crecimiento sostenido que ha mantenido, desde su creación en el año 2001 con su fundador Hugo Toledo y hasta el momento, la posiciona en el rubro de PyMEs contando con la característica especifica de situarse dentro de la estratificación de empresas como “Pequeña” siendo éste un punto de análisis para nuestro informe, haciendo el planteamiento de las necesidades particulares que nacen de la naturaleza de este tipo de empresas y como pueden impactar en el desarrollo y crecimiento positivo dirigido en su totalidad a lograr un punto máximo de aprovechamiento de cada una de sus cualidades, viendo sus carencias como aéreas de oportunidad en las cuales se puede trabajar dando resultados favorables.
Las PyMEs en México representan un porcentaje elevado del universo de empresas, de las cuales gran parte fracasan a consecuencia de diversos factores, que van desde una mala administración por parte de quien conforma en sus inicios la empresa, hasta las fuertes amenazas macroeconómicas, es una constante que surjan a partir de un sector específico de la población, que si bien no cuenta con toda la infraestructura y logística necesaria para crear una empresa llegan a consolidarse de tal manera que logran subsistir, los factores de mortandad más específicos muestran que la falta de experiencia, de capital, de malas inversiones y de sistemas de información poco confiables por parte de sus fundadores hacen aún más difícil que se logre el desarrollo de todo el potencial que puede llegar a tener una empresa como ésta.
1
En Leghan Trade & Logistics Services S. de R.L. de C.V. después de la observación de sus operaciones y tomando como base que es una PyME, los autores del presente informe determinan que es necesaria la definición de una Filosofía Estratégica que se oriente al desarrollo y competitividad dentro del escenario de las PyMEs; se toma en cuenta la situación actual en México, de tal manera que se les plantea una propuesta que consiste en un nuevo enfoque desde su cultura organizacional que se presenta en la forma de cómo llevan a cabo sus diferentes actividades, el manejo del personal y sus clientes, la autonomía y libertad en la toma de decisiones y la innovación por parte de su personal.
Se toma como eje principal de la propuesta la ejecución adecuada de una nueva administración estratégica, sabiendo la importancia que representa, ya que puede ser la diferencia entre el éxito o fracaso de la organización, ya que da pauta a lograr resultados y hace más competitiva a la empresa.
La empresa Leghan Trade & Logistics Services S. de R.L. de C.V. no cuenta con una misión, ni con una visión definida que aporte hacia sus usuarios una perspectiva favorable de los servicios que les puede ofrecer, preocupados por esta situación y en forma de aportación al desarrollo de la empresa se dará una Misión que defina de manera clara la razón de ser de la empresa y sus objetivos, por otra parte en la Visión se proyectan los planes a futuro que se desean lograr para el crecimiento de la empresa.
Sin dejar de lado la importancia de la estructura en una organización se tiene clara la idea, de que la mejoría en este sentido ayudará a la definición de los puestos y la jerarquía que ocuparán cada uno de los representantes por departamento asignado, enfocando tareas y procesos que asuman y tengan a su cargo, sin dar origen a un descontrol y haciendo eficaz la orientación a obtener resultados favorables en los mecanismos del servicio que la empresa ofrece.
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En el primer capítulo se presenta un panorama básico de lo que tendremos a bien presentar los autores de este informe, comenzaremos desde el planteamiento del problema, la pregunta general de investigación, la pregunta específica, también daremos la justificación, objetivo general y específicos.
En este primer capítulo PyMEs en el mercado mexicano, se aborda de manera más específica lo relacionado con uno de los componentes fuertes de nuestra investigación que son las PyMEs dando brevemente los antecedentes de estas empresas, se tomó en cuenta los diferentes conceptos para expresar lo que para los autores de este informe podría ser en la actualidad una PyME, la importancia que tienen estas empresas en México y como es que hasta el momento se puede identificar o posicionar mediante la estratificación empresarial vigente y como final de este capítulo se trata las causas de mortandad de la PyMEs dando la base necesaria para nuestro siguiente capítulo.
Dentro del Capítulo II. Administración Estratégica - Competitividad, se inicia con el contexto, conceptos básicos de lo que es la Administración y sus etapas, dando como consecuencia el ser más específicos en la parte de lo que es la administración estratégica como son sus antecedentes, el concepto e importancia, su proceso en los cuales se definiendo puntos importantes de este informe como son la Visión y la Misión, los objetivos, la filosofía estratégica que para este informe representa gran significado, sin dejar de lado la estructura organizacional y los tipos de estrategia; el pensamiento estratégico y por último la Competitividad cierran este capítulo.
Para poder realizar un análisis profundo de la empresa sobre la que se realiza la propuesta no se podría dejar a un lado la historia de la compañía; Leghan Trade & Logistics Services S. de R.L. de C.V., que fue objeto de nuestro estudio e investigación y en el tercer capítulo se dan los antecedentes, el catálogo de productos y servicios, el giro de la empresa así como en análisis de sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) culminando con una breve explicación del entorno de la empresa. 3
Para finalizar en el último capítulo la propuesta de una filosofía estratégica para Leghan Trade & Logistics Services S. de R.L. de C.V. se da a conocer la propuesta de los autores del presente informe, que con base a todo lo anteriormente planteado se plasma nuevamente en un FODA actualizado, que denota el gran impacto positivo que tendría la empresa sí implementara la presente propuesta.
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CAPÍTULO I. PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS (PyMEs) EN EL MERCADO MEXICANO
El presente capítulo tiene por objetivo introducir al estudio de las Pequeñas y Medianas Empresas conocidas como PyMEs, desde su surgimiento, definición, pasando por los obstáculos a los cuales se enfrentan, su entorno en el que se desenvuelven, así como las principales razones por las cuales llegan al fracaso en México, así mismo permite identificar su clasificación o segmentación, y cuál es la contribución a la economía nacional.
1.1 Protocolo de Investigación
Planteamiento del problema
Existen múltiples estudios e investigaciones donde se pretende analizar o bien identificar las causas detonantes del fracaso de las Pequeñas y Medianas Empresas (PyMEs) en el mercado mexicano, sin embargo la mayor parte de las estadísticas se enfocan en los efectos más que en las causas; por ello es importante diferenciarlas.
En México hay diversos programas creados por el gobierno federal, instituciones de crédito, financieras y por otras instituciones privadas que ofrecen gran cantidad de estímulos para los emprendedores, por lo cual la falta de recursos no ha sido la principal causa de muerte de las PyMEs en México; es por esta razón por la que el presente estudio pretende brindar una visión desde una perspectiva vanguardista de la importancia de que las PyMEs cuenten con una filosofía estratégica que les permita el desarrollo sostenido y competitivo en el mercado actual.
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Pregunta de investigación general
¿Cuál es la importancia de contar con una filosofía estratégica para el desarrollo y competitividad de la empresa Legan Trade & Logistics Services S. DE R. L DE C.V.?
Preguntas específicas
¿De qué manera la existencia de una filosofía estratégica dentro de las PyMEs en México puede contribuir al desarrollo, competitividad y rentabilidad de las mismas? ¿Cuáles son las causas principales de que las PyMEs en México no cuenten con una filosofía estratégica que permita su crecimiento, competitividad y rentabilidad en el entorno actual?
Justificación
Hoy en día debido a que los mercados que se presentan para las PyMEs en el país son altamente competidos, inciertos y turbulentos; por lo que es de vital importancia que las empresas cuenten con una filosofía estratégica bien definida que les permita una gestión adecuada y con ello poder hacer frente a todos y cada uno de los obstáculos que se les presenten durante el periodo de crecimiento.
Las PyMEs al jugar un papel muy importante dentro de la economía mexicana deben considerar que para su crecimiento y fortalecimiento dentro de una economía tan competida es necesario modificar la manera de pensar de todos y cada uno de los integrantes de la empresa y así tomar decisiones acertadas que les permitan expandirse en el mercado y ser más competitivas.
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La presente investigación permite enfatizar la importancia de que las PyMEs compitan bajo una filosofía estratégica como forma de negocio y puedan tener un desarrollo sostenido y ser más competitivas en el mercado nacional actual.
De acuerdo con estadísticas y censos recientes del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) realizados en 2009, la economía mexicana tiene como base a PyMEs; ya que éstas son las que generan más del 70% del empleo en el país y más del 50% de la producción total de bienes y servicios y producen más del 52% del PIB del país.
Objetivo general
Proponer una filosofía estratégica para la empresa Leghan Trade & Logistics Services S. de R.L. de C.V. que permita tener un crecimiento orgánico sostenido, ser rentable a corto y mediano plazo, cumplir su función social y ser competitiva en un entorno global.
Objetivos específicos
1. Analizar de qué manera la existencia de una
filosofía estratégica puede
contribuir al desarrollo y competitividad de las PyMEs en México.
2. Identificar las causas por las cuales las PyMEs en México no actúan con una filosofía estratégica eficaz que permita su crecimiento, competitividad y rentabilidad en el entorno actual.
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Supuesto de la investigación
La propuesta de una filosofía estratégica para la empresa Leghan Trade & Logistics Services S. de R.L. de C.V. permitirá un desarrollo, competitividad y rentabilidad para permanecer en el mercado.
1.2 Antecedentes
A lo largo de la historia del ser humano la necesidad de supervivencia ha sido una característica predominante frente a todo tipo de amenazas, ello ha desembocado en la búsqueda del sustento desde tiempos pre-históricos, es por ello que las diferentes actividades en las que el hombre ha destacado, así como la producción y creación de bienes han permitido desde el desarrollo de los individuos, arrojando como resultado a la creación de lo que hoy se conoce como PyMEs.
El interés que se genera por las condiciones cambiantes en las que desde hace algunas décadas las PyMEs en América Latina, se han visto envueltas y las cuales se han agudizado con el paso de los años, hace que el estudio de dichas empresas tome una importancia significativamente relevante .
Aunado a ello, las diferentes crisis en las que los países de dicha región del mundo se han visto envueltos y que han afectado la economía a tal grado de que muchas de las PyMEs se han visto afectadas por dichas crisis, resalta la importancia de estas empresas en el ámbito económico y político de los países como generadoras de empleo.
Es por esto que las tareas prioritarias de las instituciones de gobierno y privadas han aprovechado el potencial que este tipo de empresas aportan, generando con ello un crecimiento de las economías a nivel interno. 8
Durante la época de la colonia en México se puede encontrar que las condiciones económicas que en aquel momento existían, permitieron el desarrollo comercial en la denominada Nueva España; teniendo como punta de lanza a la industria minera y agropecuaria, debido a que para la corona Española no representaban competencia alguna para la producción metropolitana.
Años más tarde la sorpresa de la península ibérica fue de alarma, debido a que la difusión de artes y oficios llegó a tener tanto auge que propiciaron el desarrollo de ranchos y haciendas; se impulsó la agricultura, el comercio y la industria, a tal grado que la industria textil llegó a fabricar artículos de algodón y lana con una técnica que les permitió tener una mayor calidad que los manufacturados en Europa.
Con el crecimiento de los sectores antes mencionados, ya en la época de independencia, se creó una política de industrias prohibidas, debido al temor que los productos españoles pudieran llegar a ser desplazados por los productos generados en México, así mismo se incrementaron las imposiciones fiscales sobre el ahorro de los particulares en el país, afectando con ello directamente el crecimiento de las empresas familiares.
En la época de la revolución, la lucha por la democracia en contra del Porfiriato influyó en el desarrollo de la agricultura comercial e impulsó a la industria de la transformación; para aquellos años la industria se concentró en las grandes ciudades dejando en la marginación al campo, dando paso al nacimiento de minifundios para cubrir las necesidades de autoconsumo en éste.
En los años 70 y con el surgimiento del denominado Programa de Empleo para América Latina y el Caribe (PRELAC) y cuando algunas investigaciones concluyeron que los propietarios de las microempresas y algunos auto-empleados ganaban más que un asalariado del sector formal, se propone que las pequeñas empresas deban ser 9
introducidas al marco legal para dar paso así al surgimiento de nuevos controles impositivos para dichas empresas.
Estos sucesos dieron como resultado el incremento del interés en el desarrollo del sector micro, pequeño y mediano de la industria culminando así con la implantación de políticas económicas para dichos sectores, destacando por mucho las del gobierno del presidente José López Portillo durante el cual se impulsó la generación y distribución nacional de tecnología.
En los años 80 y en específico durante el gobierno del presidente Miguel de la Madrid se promovió la Ley de Fomento a la Micro Industria (1987) la cual establecía los mecanismos de apoyo fiscal, financiero y de asistencia técnica a este tipo de industrias, así mismo contemplaba la eliminación de trámites para la constitución de nuevas micro industrias.
Se puede decir que existen dos definiciones oficiales de PyMEs, la primera de ellas publicada en el Diario Oficial de la Federación (DOF) del 29 de Junio de 2009 en la cual se clasifican las empresas en México de acuerdo al número de empleados y niveles de facturación anual.
La segunda de ellas proveniente de la Ley Federal para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa, la cual se publicó en el DOF el 30 de Diciembre de 2002 y reformada el 6 de Junio de 2006, la cual establece que las PyMEs legalmente constituidas parten de la estratificación por la cantidad de trabajadores, así como del sector al que pertenecen (Industria, Comercio Servicios).
Ambos conceptos se desglosarán con mayor amplitud en el apartado correspondiente.
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En la actualidad existen diferentes programas de apoyo en México para las PyMEs, donde se ponen a disposición de éstas los recursos necesarios que les permiten tener al alcance consultores financieros de primer nivel, los cuales apoyan en la contabilidad, así como estrategias financieras que les permitan desarrollar la competitividad requerida en el mercado global.
Gráfica Comparación de las empresas en México, por tamaño y sector de 1999 a 2009 (Total de unidades económicas y participación porcentual.) CENSO 1999 8,474
Grande 0.3%
CENSO 2004 11,360
25,320
Mediana 0.9%
88,112
Pequeña 3.1%
2,722,365
TOTAL:2,844,271
Micro 95.7%
Grande 0.4%
CENSO 2009 10,288
Grande 0.2%
22,390
Mediana 0.7%
15,432
Mediana 0.3%
396,620
Pequeña 12.3%
221,194
Pequeña 4.3%
2,792,678
4,897,142
Micro 86.6%
TOTAL:3,223,048
Micro 95.2%
TOTAL:5,144,056
Grafica 1.1 Comparación de las empresas en México, por tamaño (Elaboración propia con datos obtenidos del INEGI, Censos 1999, 2004 y 2009.)
y sector de 1999 a 2009
La apertura de los diferentes programas mencionados durante los gobiernos descritos ha impulsado el desarrollo de las PyMEs en México; también es cierto que aún y con 11
las desventajas administrativas según el último censo económico de 2009 demuestra que ha habido un incremento en este tipo de unidades económicas, como se puede apreciar en la Gráfica 1.1.
1.3 Concepto
Hablar de PyMEs es distintivo y se refiere a la clasificación de las empresas de acuerdo a su tamaño; hoy día no existe alguna fórmula internacionalmente aceptada o implementada para su medición, sin embargo en cada país se han creado distintas legislaciones y políticas para clasificar a este tipo de empresas.
Las PyMEs son empresas con características específicas, y que debido a ello cuentan con ciertas limitantes ocupacionales y financieras; es por ello que se puede tomar como punto de partida, que la definición de una empresa sin importar su tamaño, ni su lugar de origen, es igual en cualquier parte del mundo, ya que dentro de su definición, siempre gozará de los mismos componentes necesarios para que pueda decirse que es una empresa.
Tomando en cuenta los dos conceptos anteriores se puede definir a una PyME como:
Una unidad económica y social integrada y organizada por diversos factores como son el capital humano, las materias primas, el capital financiero y hoy en día el más importante el capital intelectual que en conjunto persiguen la obtención de un objetivo común a través de ser participe en el mercado de bienes y servicios.
En Europa durante la Segunda Guerra Mundial ante la destrucción de algunas empresas surgieron las PyMEs como una solución a esta situación, ya que representan un gran potencial de crecimiento rápido y efectivo.
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La PyME en el mundo es un concepto muy difundido, éste encierra diversas acepciones y debido a los diferentes factores es casi un hecho que podemos decir que en cada país existe una definición diferente para PyMEs, aunado a ello los organismos internacionales, instituciones varias, congresos y convenciones no han sido capaces de unificar criterios globales, dados los diferentes escenarios de cada país, región, economía, etc.
La llamada empresa PyME se ha convertido en un prototipo por su importancia en la estructura productiva del país; por su adaptación al medio, su creciente dimensión y proyección en los negocios las PyMEs han adquirido un lugar especial en la política económica y social, gozando de consenso de dirigentes y apoyo de la comunidad. (Scali, 2012 p.49).
En México, pierde sentido el concepto de "número reducido de trabajadores" debido a que las PyMEs pueden emplear hasta 499 trabajadores y aún ser consideradas dentro de este estrato. Así mismo, en el país las PyMEs representan el 94% de las empresas; es por ello que es vital su permanencia y con respecto esto la Secretaría de Economía es la encargada de crear y vigilar los diversos programas para apoyarlas.
Como ejemplo, uno de los programas tiene por objetivo " La Aceleración de Negocios", que consiste en facilitar a las PyMEs la utilización de esquemas de negocio que integren canales comerciales, optimización de procesos, desarrollo de productos y capacidad experta, que las prepare para competir en el mercado global.
1.4 Importancia
Es común escuchar que las teorías administrativas solo se aplican a grandes empresas, muchos piensan que los conceptos básicos de la administración como la planeación, las estrategias, la tecnología o la calidad total son únicos de este tipo de empresas y se 13
cree que las PyMEs por su compacta organización o estructura no requieren más que de la suerte o de la experiencia que en el camino se les va presentando.
Aunado a ello se le suman otros supuestos, como el hecho de que las PyMEs son incapaces de competir en el mercado globalizado y en particular con la entrada de los tratados de comercio internacionales.
Es importante considerar que todas estas aseveraciones son incorrectas y se debe tomar en cuenta que las PyMEs, así como las grandes empresas realmente son un elemento vital en el desarrollo de cualquier país, es de considerar que las innovaciones que este tipo de empresas aporta; en la actualidad, a través de la distribución masiva de productos y servicios, la generación constante de empleos y por ser la proveedora base de las grandes empresas ante la mencionada apertura económica global posean mayor flexibilidad para adaptarse a los cambios del entorno al ser conocedoras del mismo y expertas en canales de distribución obteniendo y generando mayores beneficios para el país.
Las PyMEs, igual que las grandes empresas deben ser administradas bajo los principios y técnicas básicas administrativas, buscando un mecanismo adecuado para proveerles de los conceptos elementales que son indispensables para lograr el éxito.
Como se puede apreciar en la imagen 1.1, la economía mexicana está integrada por el 0.9% de empresas medianas o grandes y un 99.1% por Micro, pequeñas y medianas empresas, éstas empresas son las que generan mayor número de empleos y por ende su aportación en el Producto Interno Bruto (PIB) es bastante alto; en ello radica su importancia.
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Imagen 1.1 Chicas pero Muchas, (Fuente: Secretaría de Economía / Foto: Getty Images)
En México como en toda economía las PyMEs juegan un papel muy importante para el desarrollo del país; según datos expuestos por la Secretaria de Economía las PyMEs generan un alto porcentaje de fuerza laboral y contribuyen en casi la mitad del PIB del país.
Como puede verse la importancia económica que las PyMEs representan en el país es más que obvia, sin embargo aún y con todo lo mencionado el nacimiento y desarrollo de estas empresas aún se encuentra estancado, pues las posibilidades de éxito en el ambiente volátil en el que se encuentran son cada vez más difíciles y muchas de éstas se están por debajo de los porcentajes de rentabilidad mundial, es por ello que surge la necesidad de contar con programas efectivos que permitan su desarrollo y supervivencia en la economía globalizada.
La importancia de las PyMEs, radica en su rol fundamental en la dinámica económica y social del país. Es imprescindible la solidez del sector PyMEs para el fortalecimiento del sistema económico, a partir de su contribución en la generación de riqueza y como una de las fuentes más importantes de generación del empleo (Scali, 2012, p.51).
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La relevancia que las PyMEs representan en el entorno económico mexicano, es conocido por muchos y es por ello que la importancia de su estudio es de considerarse; Aun, cuando en México las PyMEs representan una proporción considerable respecto al número total de unidades económicas comparado con otras mundiales la participación de éstas en el valor agregado es mucho menor.
Es por ello que es preciso que las PyMEs mexicanas requieran de integrar en sus procesos, componentes que les permitan innovación y diferenciación ante sus competidores, permitiéndoles subsistir en el mercado actual.
A nivel mundial es importante destacar que la proporción que representan es cerca del 90% de las empresas y en muchas de las economías como bien se mencionó tienen un peso enorme, pues generan gran parte de los empleos y la aportación que hacen al PIB es de gran relevancia y tomando en cuenta que éste, es un indicador trascendental a nivel mundial que muestra la competitividad de las empresas dentro de los países y hace de gran relevancia dicha situación.
En México se reconoce la característica que poseen las PyMEs de ser las principales generadoras de empleos, conformadas en sus inicios por familias que viendo la necesidad de una fuente de ingresos recurren a la creación de PyMES y que de manera totalmente empírica son administradas por ellos mismos.
Se pueden ubicar en tres sectores: comercio, servicios e industria. Para fines de esta investigación se ubicará solo en el sector comercios.
De acuerdo con datos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía, en México existen aproximadamente 4 millones 15 mil unidades empresariales, de las cuales 99.8% son PyMEs que generan 52% del PIB y 72% del empleo en el país (INEGI 2009).
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Como he mencionado anteriormente la importancia de las PyMEs radica en su aportación en la economía nacional, como se puede apreciar en la imagen 1.2 la generación de empleos es mucho más importante que la de las grandes empresas.
Imagen 1.2. Su peso en el empleo y la producción nacional, (Fuente: Secretaría de Economía / Foto: Getty Images)
Las PyMES siempre se presentarán con obstáculos en trayecto del cumplimiento del objetivo de su creación, derivados mucho de ellos en la tendencia de que el ciclo de vida de una PyME es breve e inestable. Por lo tanto se debe mantener un criterio amplio en la procuración del desarrollo y mantenimiento de la supervivencia de una PyME apoyándose de los diferentes programas que pone a disposición en la mayoría de las veces el gobierno mexicano.
El interés que genera el estudio de las Pequeñas y Medianas Empresas ha generado que los elementos que se consideran para su análisis crezca y tomando el entorno internacional como escenario es por mucho de considerarse que no solo se tome a la ligera este tipo de empresas, pues en este entorno son mayoría y por mucho la aportación que llegan a generar en los países a los que pertenecen.
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Ya es común que en las crisis que se presenten en el mundo las PyMEs se vean afectadas en el desempeño que tienen, es por ello que es de resaltarse la importancia de estas empresas como potencial para las economías nacionales.
Como es de esperarse, igual que en el mundo, las PyMEs en México son de una relevancia alta pues como lo han demostrado en estudios las proporciones que representan están por arriba del 90% del universo total de empresas, se puede decir que la economía del país está basada en este tipo de empresas y debido a ello el gobierno se ha preocupado para que éstas, dentro de lo posible, tengan las herramientas necesarias para competir y permanecer en el entorno turbulento.
Las PyMEs como generadoras de empleos y de ingresos en el país contribuyen en más del 50% del PIB, así mismo con lo que respecta en a las exportaciones generan alrededor del 20.5% del PIB de la economía mexicana.
Al tomar en cuenta los comentarios anteriores se puede decir que México es un gran precursor en las exportaciones que se generan a través de las PyMEs pues se encuentra dentro de los primeros lugares en este rubro con lo que respecta a América Latina.
Debido a este tipo de situaciones que se presentan es importante que el país a través del gobierno, realice trabajos de incorporación de las PyMEs en el entorno exterior, promoviendo programas que permitan que dichas empresas puedan competir y distribuir bienes y servicios de calidad, que les permitan generar un margen de ingresos para la innovación y tecnología que requieren para poder ser competitivas.
Debe tomarse en cuenta que de acuerdo a lo que se ha venido comentando hoy día las PyMEs no son ajenas a la globalización pues han puesto la pauta de la industrialización para competir de manera honorable ante los ámbitos externos que se les han presentado. 18
Considerando lo mencionado en párrafos anteriores y de acuerdo a estudios realizados por Cairoli (2011) los procesos de globalización están sustentados en cuatro aspectos importantes:
1. Política económica.- la apertura de las corrientes económicas a nivel mundial han abierto las puertas a inversionistas en muchos países que en un principio eran inimaginables.
2. Tecnología.- Los avances tecnológicos a nivel mundial y la vanguardia en infraestructura han generado que las reglas del juego en este aspecto sean cada vez más competidas.
3. Desarrollo organizacional.- La nuevas formas de estructurarse dentro de las empresas, la reducción de los costos en lo que se refiere a este rubro y la especialización de las personas dentro de las compañías, han hecho que las empresas se preocupen más por el conocimiento técnico del personal que simplemente en un título.
4. Orden económico.- La competencia de los países asiáticos generando desplazamiento de la cultura de occidente ha generado que los países de formen tratados por regiones o sectores específicos dentro de la industria a nivel mundial.
Además de los cuatro aspectos anteriores resulta importante resaltar que el proceso de globalización también incluye oportunidades y amenazas que enfrentar.
Entre ellas se pueden resaltar las siguientes oportunidades:
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1. La globalización permite que las empresas se relacionen de manera más eficiente, lo cual hasta hace algunos años era impensable, como consecuencia de esto permite que la tecnología juegue un papel muy importante para el desarrollo y subsistencia de las empresas a nivel mundial.
2. Las PyMEs obtienen ventajas al relacionarse con empresas transnacionales a través de licencias, franquicias, alianzas o contratos de servicios realizados por mano de obra barata, dando pie a una disminución en costos con lo que respecta al pago de sueldos y salarios.
Con lo que respecta a la parte de amenazas se pueden mencionar las siguientes:
1. Como resultado de la globalización las PyMEs se enfrentan a empresas transnacionales con mayor infraestructura que les permite luchar en desventaja.
2. Las PyMEs en países de subdesarrollo se ven afectadas para poder competir ante las empresas transnacionales por la falta de capital para invertir y poder contar con la infraestructura necesaria.
3. La dependencia que las PyMEs tienen hacia las producciones primarias les frena su crecimiento, esto debido a los la inequidad de los ingresos que se generan.
Es por esto que la globalización ha traído como consecuencia que las PyMEs tengan que redefinir sus líneas de acción para atacar los obstáculos que día con día han tenido que enfrentar y así poder sobresalir a nivel mundial.
Como se ha podido observar, a pesar de la importancia que las PyMEs representan, los problemas a los que se enfrentan son diversos, desde la productividad, la eficiencia, la rentabilidad, etc., mismas que les impiden competir frente a las grandes corporaciones a nivel mundial. 20
Es por ello que los empresarios en este nuevo entorno económico, han tenido que cambiar su manera de pensar y actuar, lo cual les permite no solo pensar en subsistir, si no en lograr el éxito necesario ante los embates del medio.
Finalmente la importancia de las PyMEs en el mundo globalizado radica en su capacidad de innovación y el potencial que tienen para poder involucrarse en cualquier economía y a través de éstas se genera la competitividad que se requiere para fortalecer este sector de las empresas.
1.5 Estratificación y características
En México las PyMEs han sido reconocidas a partir de los años 90, desde esos años hasta nuestros días han sido cambiantes las formas en las que se clasifican las empresas, es de reconocer que ya en los años 70 se hizo una primera clasificación aunque muy diferente a lo que hoy en día conocemos.
Existen diferentes tipos de empresas, se clasifican por el tipo de industria o sector; según el tipo de productos o servicios que ofrece. Otra clasificación se hace de en función del número de empleados y por el monto de sus ingresos anualizados, se hará énfasis en ésta clasificación de acuerdo a la aplicación de la información de esta investigación.
La estratificación de acuerdo a la publicación en el Diario Oficial la Federación (D.O.F.) es en función al número de empleados y al monto anual de sus ingresos percibidos.
Para la estratificación las micro empresas son hasta diez trabajadores y hasta cuatro millones de pesos (mdp) en ingresos, para las pequeñas empresas en el sector
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comercio son de once a treinta trabajadores y de cuatro punto cero uno hasta cien millones mdp.
Para las compañías pequeñas industriales y de servicios el número de trabajadores dentro de esta clasificación, comprende de once a cincuenta trabajadores y en monto comprende de cuatro punto cero uno, hasta cien millones mdp.
Mientras que para las medianas empresas los son para el sector de comercio de treinta y un trabajadores hasta cien, para el sector servicios desde cincuenta y un hasta cien trabajadores y para las industriales de cincuenta y un hasta doscientos cincuenta trabajadores y en ingresos anuales desde ciento punto cero uno hasta doscientos cincuenta mdp.
En la tabla 1.1 se presenta la estratificación de empresas de acuerdo sector, número de trabajadores, rango de ingresos anual en mdp y un tope máximo combinado, el cual nos permite identificar las características de las empresas de acuerdo con su tamaño.
ESTRATIFICACIÓN DE EMPRESAS DE ACUERDO A LAS SIGUIANTES MÉTRICAS TAMAÑO
SECTOR
RANGO DE NO. DE TRABAJADORES
RANGO DE MONTO VENTAS ANUALES (MDP)
TOPE MÁXIMO COMBINADO
MICRO
Todas
Hasta 10
Hasta $4
4.6
Comercio
Desde 11 a 30
PEQUEÑA
MEDIANA
93 Desde $4.01 hasta $100
Industria y servicios
Desde 11 a 50
Comercio
Desde 31 a 100
Servicios
Desde 51 a 100
Industria
Desde 51 a 250
95
Desde $100.01 hasta $250
235 250
Tabla 1.1 Cuadro de elaboración propia con información obtenida del D.O.F. 30 de Junio de 2009
La finalidad de estratificar a las empresas en México es principalmente para identificar con mayor facilidad las obligaciones y derechos a los que están sujetas. 22
Además de que existen múltiples estímulos otorgados por el gobierno y por diversas instituciones comprometidas con el apoyo a las PyMEs en México. Estos estímulos se otorgan de acuerdo a las características y estratificación de las empresas de acuerdo con el Instituto Nacional de Emprendedores (INADEM).
Como medida de apoyo para que las PyMEs en México tengan un impacto positivo en la economía del país se ha diseñado e implementado una clasificación especial para dichas empresas; así mismo es preciso mencionar que para este fin es fundamental que cuenten con los instrumentos e información suficientemente eficaz para poder evaluarse.
Como resultado de lo comentado en párrafos anteriores los programas son tomados de los recursos públicos y sus beneficiarios en la mayoría de los casos son empresas privadas, es por ello que dichos programas deben poder demostrar su beneficio social. Es preciso mencionar que la maximización de estos beneficios debe convertirse en la columna vertebral del diseño, la implementación, y la evaluación de los mismos.
Finalmente se puede decir que la importancia que toma en la actualidad la clasificación de las PyMEs en México es la de difundir correctamente los programas, seleccionando apropiadamente a sus beneficiarios, contando con los instrumentos necesarios para su implementación, y evaluando los resultados.
En algún momento de su historia la mayoría de las empresas han sido PyMEs, es por esto que su desarrollo y crecimiento contribuye al bienestar del país a través de la creación de empleos, la promoción de la innovación, y la generación de riqueza. De ahí surge la idea de que las PyMEs de hoy tienen el potencial para convertirse en las grandes empresas del mañana. Hoy en día se pueden citar cuatro tipos de limitantes que son obstáculos de cara al crecimiento de las PyMEs en México (Hernández 2010). 23
-
limitantes de insumos,
-
limitantes comerciales,
-
limitantes regulatorias, y
-
limitantes administrativas.
Las limitantes de insumos se dividen en limitantes de deuda y capital, mercado laboral, información y tecnología, e insumos de producción.
Las limitantes comerciales se refieren al mercado doméstico, y el mercado internacional.
Dentro de las limitantes regulatorias se consideran los impuestos y aranceles, los costos legales, los movimientos de capital, el mercado laboral, y la competencia económica.
De acuerdo con los datos obtenidos del INEGI los sectores predominantes de PyMEs son los que se muestran en la imagen 1.3
Imagen 1.3. En qué sectores Predominan, Fuente: Secretaría de Economía / Foto: Getty Images
Por último las limitantes administrativas hacen referencia a las habilidades administrativas y entrenamiento, y los servicios de consultoría. 24
Los programas públicos y el apoyo del gobierno a las PyMEs deben diseñarse y ajustarse para resolver las fallas de mercado que impiden su desarrollo y así lograr ser efectivos y que al mismo tiempo provean a la sociedad de algún beneficio público; como medida para garantizar que una autoridad cumpla con estos objetivos el diseño de los programas cuenta con varios mecanismos, el primero de ellos es la información de clientes o mercados potenciales, requisitos para acceder a otros mercados, tecnología y técnicas de producción, etc.
Finalmente como parte muy importante de esta situación es la capacitación, en la cual se debe hacer hincapié en la focalización y la selección del personal objetivo y por último en algunas ocasiones que también se utilizan instrumentos de consultoría y financiamiento.
1.6 Causas de mortandad
La mayoría de los propietarios de PyMEs actualmente provienen trabajos asalariados y de la población que carece de un empleo, es por ello que en la mayoría de los casos el objetivo principal por las que se crearon fue meramente económico sin tener una noción de empresario y provocando que dichos negocios carezcan de una administración adecuada.
Es de destacar que, además de lo mencionado con anterioridad las PyMEs se encuentran limitadas ante las grandes empresas, debido a la inequidad que actualmente prevalece en el entorno económico, entre algunas empresas se pueden mencionar la falta de clientes, la contratación de personal calificado que permita la innovación en los productos, así como la calidad en los mismos, la falta de tecnología la cual genera competitividad ante los grandes retos del mercado globalizado, etc.
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Sin embargo todas estas limitantes son solo la punta del iceberg pues como también se destacó la principal causa por la cual las PyMEs fracasan es la falta de conocimiento del empresario que desafortunadamente no cuenta con las herramientas básicas de la administración que le permiten garantizar el competir en el mercado consiguiendo nuevos clientes que día con día se vuelven más exigentes.
El reto principal para la PyMEs modernas es utilizar los recursos disponibles para conseguir con la máxima efectividad haciendo frente a las demandas del mercado de consumo se requieren diferentes tipos de actividad empresarial.
Son muchos los análisis y estudios que se han realizado referente a las causas por las cuales las PyMEs fracasan en México, uno de los más recientes publicado en la revista expansión en el año 2012 indica que ocho de cada diez empresas cierran antes de cumplir los 5 años.
En entrevista con Mario Rizo socio de la firma internacional Salles, Sainz Grant Thornton, hace mención que de acuerdo a un estudio realizado por dicha firma, en la última década la falta de liquidez en las PyMEs ha sido un factor determinante para que la aportación de este sector pasara del 52 al 34%.
Por mencionar solo algunos de los principales problemas a los que se enfrentan las PyMEs en México de acuerdo al análisis presentado por la consultora están los siguientes:
Falta de experiencia (79%)
Escasez de capital (99%)
Excesivas inversiones en activos fijos (58%)
Sistemas de información poco confiable (59%) (Vargas; 2012).
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En la encuesta de Entorno Empresarial 2010, realizada por la Cámara Nacional de la Industria de Transformación (CANACINTRA) denominada, "Problemática que Enfrentan las Empresas del Sector Industrial", se evidencian algunas de las dificultades a las que se deben enfrentar las PyMEs.
El informe que es una recopilación de un universo de 472 industrias, 30% de las cuales aseguró tener problemas en sus finanzas, mientras que el 20% mencionó enfrentar dificultades de producción, derivado de un mercado que juicio de estas permanece contraído.
Así mismo un 17% mencionó como uno de sus principales problemas la venta de mercancía extranjera en el mercado mexicano, producto de una política de comercio exterior globalizada, aunado a ello el acceso restringido con el que cuentan las empresas de menor tamaño al mercado de exportaciones con 16%. Según la CANACINTRA aun y cuando el ambiente que se vive en la economía es positivo, existen diversos elementos que son necesarios se vayan corrigiendo y así poder mantener un desarrollo y competitividad estable en el mercado de dichas empresas. A continuación se muestra una breve descripción de algunos tópicos que de acuerdo al informe presentado por la CANACINTRA deben atacarse.
Producción El sondeo indicó que los principales problemas productivos a los que se enfrentan las PyMEs tienen relación directamente con la falta de innovaciones tecnológicas, opción marcada por 20% de éstas.
Algunas de las empresas reconocieron atrasos en su organización interna y falta de capacitación de su personal.
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Mercado Según el análisis presentado por la CANACINTRA, es la mercadotecnia de sus productos, uno de los problemas fundamentales a atacar a lo que se refiere con este tópico, debido a que el no hacerlo representa un freno importante a su desarrollo, en segundo plano se encuentran la falta de canales de distribución y la piratería junto con el contrabando como sus más grandes males.
Finanzas Las bajas fuentes de financiamiento con las que cuentan las PyMEs en la actualidad hace de esté su principal talón de Aquiles, aunado a ello los altos costos por concepto de seguros, fianzas, cargas fiscales y las asesorías por cuestiones contables son por mucho los obstáculos que hacen que sus procesos se encarezcan.
Recursos Humanos La falta de capacitación del personal es reconocido por las empresas encuestadas como uno de los factores que influye de manera directa en su productividad y crecimiento, así como los problemas al momento de seleccionar y contratar a su personal.
Comercio Exterior Finalmente los elementos más importantes de acuerdo a las preguntas que se les realizó para aclarar el panorama del comercio exterior, el 36% indicó que los trámites para exportar les representaban una contrariedad y por último el 28% mencionó que las prácticas desleales en dicha materia representan un gran inconveniente (Altonivel; 2010).
Para algunos otros son cinco las causas más comunes que contribuyen al fracaso de las PyMEs:
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La primera tiene que ver con la falta de experiencia de los directivos y administradores de la misma compañía pues en muchas ocasiones las empresas surgen como resultado de la corazonada de una persona más que una situación planeada y con el conocimiento necesario con el que el negocio debe contar, en dicho caso también es común que los dueños o propietarios crean que cuentan con los conocimientos suficientes en todas las áreas y por ende cualquier insinuación de una asesoría sea rechazada de primera instancia.
La segunda causa, está un tanto relacionada con la primera y tiene que ver con la negligencia que en ocasiones por la emoción de la apertura de un nuevo negocio se observa en los administradores pues después de la “Gran Apertura” es común observar que algunos empresarios se sienten fuera de lugar y no se concentren en el negocio como lo deberían realizar.
La falta de un control adecuado en las operaciones de la empresa es la tercera causa común de fracaso, esto debido a que el empresario al frente de la empresa suele pasar por alto los controles básicos en los diferentes procesos mismos que le permitan anticiparse a los obstáculos del día a día, es muy común observar que la gran mayoría de las veces los administradores sean tomados por sorpresa en situaciones que pudieran haber anticipado, de contar con un sistema de control adecuado.
La falta de capital suficiente se considera como la cuarta causa de fracaso más común de las PyMEs, dicha falta de capital en la mayoría de los casos surge por la ausencia de una planeación adecuada en las necesidades de recursos de la compañía en muchos casos es común ver que los administradores se concentran en anticipar inversiones en activos fijos y algunos gastos de operación; pero sin embargo, no planean las necesidades de capital de trabajo.
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Finalmente la quinta y última causa de fracaso más común es la falta de una identificación correcta de los riesgos a los cuales se puede enfrentar, en ocasiones la ausencia de tacto en conjunto con el entusiasmo desmedido provocan que únicamente se evalúen de manera parcial los retos futuros, ignorando muchos de los posibles riesgos que se enfrentarían en el entorno tanto interno como externo. Es muy común observar que la necesidad de atender los problemas del día a día impida planear para el futuro y por ende reflexionar respecto a los riesgos latentes.
En su gran mayoría las PyMEs se enfrentan a las siguientes problemáticas:
Financieras; que les impide un fácil acceso a los recursos que provienen del gobierno e instituciones de crédito, además de que las limitadas ganancias merman la capacidad de expansión y permanecía en el mercado, traduciéndose en deficientes técnicas de valuación de costos debido a los altos gastos financieros a los que son sometidas.
Socioeconómicas; las cuales se traducen en la poca capacidad de negociación con sus proveedores y clientes, aunado a ello el desconocimiento de su mercado entre ellos la misma competencia a la que se enfrentan, la falta de preparación y gestión empresarial enfocados a un mundo globalizado y la carente cultura de asociación y la falta de capacitación de la mano de obra genera una deficiente competitividad.
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Grafica 1.2 Problemas a los que se enfrentan las PyMes, elaboración propia. Con base al informe Vargas 2012.
Tecnológicas; dentro de los puntos más importantes que a los que se enfrentan las PyMEs en este rubro están los rezagos tecnológicos, la ausente modernización de sus procesos, los bajos controles de calidad y finalmente los bajos niveles de productividad que atrae en conjunto.
Por último es preciso mencionar las administrativas fiscales, las cuales generan una falta de control en los procesos administrativos los cuales se traducen en altos cargos impositivos, no aprovechar los beneficios fiscales, el desconocimiento de razones financieras que permitan la adecuada toma de decisiones para la optimización de los recursos de la empresa así como la determinación de la rentabilidad del negocio.
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CAPÍTULO II. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA - COMPETITIVIDAD
2.1 Administración
Administración, proviene del latín ad (hacia, dirección, tendencia) y minister (subordinación u obediencia); significa aquel que realiza una función bajo el mando de otro, es decir aquel que presta un servicio a otro. Sin embargo, en la época actual se ha dado un nuevo significado mucho más complejo a la definición de administración, porque incluye términos como procesos, recursos, logro, objetivos, eficiencia, eficacia y productividad, entre otros que han cambiado su significado original (Gallardo; 2011).
2.1.1 Contexto
Desde tiempos primitivos los humanos buscaron la forma de organizarse, dividiendo actividades a un grupo de personas de acuerdo a sus capacidades para poder lograr un fin en común; por ejemplo para poder vender o intercambiar un fruto, existe quien lo cultive y recolecte, así como también quien lo transporte y venda. Es así como de la vida cotidiana este proceso se fue incorporando a las empresas, las cuales se vieron en la misma necesidad de trabajar en equipo para lograr los objetivos de la misma.
Para esclarecer lo que es la administración a continuación se mencionan dos definiciones:
“Es el conjunto sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social”. (Ponce, 2012)
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J.A Fernández citado por Ponce (2012, p.3) define la administración como “ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por medio de una estructura y a través del esfuerzo humano”.
Con los elementos anteriores se puede definir que la administración es un proceso mediante el cual las empresas integran y organizan sus equipos de trabajo así como sus recursos; buscando alcanzar sus objetivos con la mayor eficiencia posible.
Una vez explicado el concepto de administración se puede decir que es fundamental dentro de una organización ya que existe una estructura de lo que se tiene que hacer y cómo se va a realizar.
La administración es importante dentro de cualquier organización ya que hace referencia al establecimiento, búsqueda y logro de los objetivos establecidos, es decir brinda una orientación de cómo alcanzar un desarrollo, elevar la productividad, repartir actividades y delegar responsabilidades a todos los miembros de una organización.
2.1.2 Etapas de la Administración
Como se ha mencionado la administración es un elemento esencial dentro de las organizaciones, debido a que se planea y se dirigen las actividades para lograr de manera eficiente y eficaz los objetivos de la organización. Dentro de este proceso de planeación existe la evaluación y control de las actividades realizadas para alcanzar dichos objetivos. Es decir todas las actividades realizadas dentro de la organización están interrelacionadas.
Existen las etapas de la administración y se consideran los siguientes Planeación, Organización, Dirección y Control.
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elementos:
Planeación: responde a la pregunta ¿Qué es lo que se va a hacer? Es la etapa donde se identifica lo que se pretende alcanzar, que acciones se realizarán para lograr el objetivo, tiempos de acción, criterios a evaluar, etc.
En
otras
palabras
se
establecen
políticas,
procedimientos,
presupuestos, estrategias y tácticas.
Organización: Responde a la pregunta ¿Cómo se va a hacer? Etapa en la que se realiza una estructura de cómo las áreas de la organización se verán interrelacionadas para lograr los objetivos previamente planteados; se dividen actividades de acuerdo a capacidades personales, que al integrarse logren un fin común. Es decir se establecen funciones, jerarquías y puestos.
Integración: En esta etapa se tiene que responder a la pregunta ¿Con quién?, analizar las elecciones que se tomaran para la obtención de recursos y dar marcha a las operaciones necesarias.
Dirección: hace referencia a que alguien debe encabezar, dirigir y monitorear las etapas antes mencionadas, por lo que se establece autoridad y mando, delegación y supervisión; así como la comunicación para hacer llegar los objetivos y lineamientos a las áreas involucradas.
Control: responde a la pregunta ¿Cómo se han realizado las actividades?. En esta etapa se establecen sistemas de medición que permitan identificar los resultados obtenidos en el pasado y en el presente, los cuales les permitirán definir si es están logrando o no los objetivos. Con el fin de poder identificar errores y aciertos que permitan la corrección o la formulación de nuevos planes.
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En igual forma que otras ciencias existen principios y leyes que son aplicables en el las etapas de la administración y que han sido comprobados promoviendo la competitividad y éxito de la empresa.
Estos principios son de gran utilidad para la aplicación de una administración con el mínimo margen de error.
Dentro de la Planeación se encuentran los principios:
Factibilidad
Objetividad
Flexibilidad
Cuantificación
Unidad
Del cambio de estrategias
En la Organización están los siguientes principios:
De la misión
Simplificación
Especialización
Jerarquía
Paridad de autoridad y responsabilidad
Unidad de mando
Difusión
Amplitud o tramo de control
De la coordinación
Adecuación
En la Integración los principios son:
Provisión de elementos necesarios
Calidad de los proveedores 35
El hombre adecuado para el puesto adecuado
Los principios en la Dirección son:
De la resolución del conflicto
Aprovechamiento del conflicto
Impersonalidad del mando
Coordinación de intereses
De la vía jerárquica
Por último en la etapa de Control se encuentran los principios de:
Equilibrio
Indicadores o estándares
Oportunidad
Desviaciones
Costeabilidad
Excepción
Función controlada
(MÜNCH, 2010, p.9). Características de cada etapa administrativa
Dentro de la planeación existen tres tipos que dependiendo del nivel de jerarquía, el entorno de la organización y lapso que se integre son:
Estratégica.
Se lleva a cabo en niveles superiores de la organización. Se sitúa a este nivel ya que de aquí parten los aspectos más generales que influirán en todos los demás niveles subsecuentes.
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Táctica o Funcional
Se llevan a cabo los planes y estrategias que podrán ser implementados en cada una de las áreas de la organización.
Operativa
Es como su nombre lo indica la parte en la operación donde se realiza los diseños de las tácticas necesarias.
En la etapa de la organización podemos observar un proceso que va desde la división del trabajo a realizar y en consecuencia la coordinación.
La división de trabajo consiste en la descripción de los procesos que nos llevaran a realizar todo lo planteado en un inicio, se definirán las funciones, la clasificación de los procesos, se darán líneas de comunicación y relación entre los que conformaran el equipo de trabajo.
La coordinación de manera indispensable juega un papel importante ya que es el eje que dará la armonización necesaria para la ejecución de cada una de las diferentes actividades durante esta etapa derivando en la calidad que se requiera.
En la integración se tendrá la responsabilidad de allegarse de todos aquellos elementos y recursos necesarios para la organización con los cuales podrá procesar los planes anteriormente ya decididos.
Se tienen puntos relevantes en esta etapa, la definición de cuáles serán los recursos necesarios, establecer estándares de calidad así como los tiempos y características, ubicar las fuentes de donde se tomaran cada uno de los recursos, tener la certeza de que los proveedores elegidos son confiables y por ultimo al elegir todos los recursos basarse en los estándares antes mencionados 37
La dirección se define en un proceso por ciertos elementos que son:
Toma de decisiones
Es sumamente importante ya que afecta directamente en las demás áreas de la organización, en principio se debe definir el problema a enfrentar analizar las diferentes alternativas y si es que puede tener consecuencias ya que por último se definirán los costos-beneficios.
Motivación
Se necesita en forma literal dar movimiento a lo que se pretende realizar, pero no es solo el simple hecho de mover sino de cómo se trasmita toda esa manera de realizar las actividades a los responsables de cada tarea.
Comunicación
Trasmitir una idea no siempre es fácil se necesita de los canales necesarios para que el mensaje sea captado de forma correcta y no se desvié al receptor, en las empresas se tienen varios canales de comunicación que van desde una simple llamada telefónica hasta envíos de correspondencia con el único fin de trasmitir y dar retroalimentación a la organización.
Liderazgo
Es de suma importancia tener un líder dentro de la organización, ya que se dependerá de el para que tome rumbo todas y cada una de las etapas administrativas, un buen líder debe poseer ciertas características tales como una visión clara, ser sincero y justo, su sencillez y humildad le abren canales de comunicación con todos los niveles jerárquicos, el sentido común es vital en un líder, el ser optimista trasmite una actitud positiva a quien lo rodea y se puede ver
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reflejado en resultados, la iniciativa y la seguridad son elementos indiscutibles en un líder.
Como última etapa el Control se determina los estándares e indicadores que nos servirán como medición de los resultados que pretendemos obtener, es importante que se lleve a cabo la detección oportuna de desviaciones que darán un parámetro del desempeño realizado, en consecuencia se tendrá el beneficio de llegar a la corrección oportuna, al ser la retroalimentación el único aspecto que informara de todo lo obtenido y lo que fue corregido.
Una buena administración radica en contar con las bases necesarias para generar estrategias, debido a que se tiene conocimiento de: la estructura de la organización, los objetivos y las actividades a realizar para alcanzarlos.
2.2 Administración Estratégica
2.2.1 Antecedentes
“La administración estratégica formal comienza en 1962 con Alfred d, Chandler quien basándose en enseñanzas de la historia empresarial posteriores a la 2da. Guerra Mundial; definió la estrategia de una organización como: La determinación de objetivos, la adopción de cursos de acción para alcanzarlos, así como la asignación de recursos para alcanzar las metas” (Gallardo, 2012; p.16).
Basándose en factores externos como son las condiciones sociales y económicas de diferentes épocas Gallardo (2012, p.16) menciona que la historia de la Administración Estratégica puede ser clasificada en los siguientes estilos:
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Estilo de planeación: En el cual un futuro predecible se basaba en el análisis de lo probable. (1960-1983);
Estilo visionario: En el cual un futuro predecible se basaba en la imaginación de lo posible (1984-1991);
Estilo del aprendizaje: En el cual un futuro desconocido aparece de pronto y lo enfrentamos teniendo como base la compresión de lo actual (1992-2002).
La imagen 2.1 muestra un resumen sobre historia de la administración estratégica en donde se puede observar cómo fueron cambiando y evolucionando los principales conceptos en los que se enfocaron las empresas para realizar sus estrategias
Imagen 2.1 Resumen sobre la historia de la Administración Estratégica (Gallardo,2012)
En un principio las organizaciones planteaban sus estrategias en base a lo ocurrido en el pasado y con una visión a corto plazo, es decir únicamente planteaban sus estrategias y esperaban el futuro para responder a los factores que podrían afectarlas; esto era posible debido a que en esa época los factores externos eran estables, poco cambiantes y turbulentos; los mercados y clientes eran predecibles.
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Los planes se enfocaban en la exactitud de las cifras; por lo cual se volvían rígidos y superficiales ante la estrategia.
En 1980 Michael Porter publica su libro Estrategia Competitiva, dando un giro a la visión de la nueva generación de empresarios de aquella época, la cual se caracterizó por la aparición de la misión, visión y valores como concepto importante a considerar en el ambiente comercial; conceptos que se detallaran más adelante.
El hecho de que se dieran a conocer estos conceptos en los años ochenta, no quiere decir que hayan sido bien aplicados, para ese entonces los planes aun eran muy sistemáticos, inflexibles y rígidos.
Posteriormente debido a diferentes crisis económicas en diversas partes del mundo, así como la apertura de nuevos mercados y la globalización; las empresas entendieron y tomaron conciencia de que estos acontecimientos no siempre son predecibles, debido a que el contexto se vuelve cambiante y turbulento; por lo que se ven obligados a actuar ante estas situaciones mediante líderes y aprendices.
Las organizaciones liberaron a sus empleados de los manuales rígidos, desbloqueando sus estructuras y procesos bajo nuevas condiciones: la formación de equipos de trabajo; buscando una integración y desarrollo del personal. Considerando el conocimiento como un activo intelectual; el cual es primordial difundir y fomentar para la creación de nuevas ideas y prácticas que a su vez permitan a las empresas competir con estrategias nuevas e innovadoras.
Este nuevo enfoque en el conocimiento permite monitorear y responder a los factores que se presenten; creando sistemas en donde todos estén involucrados e identificados para alcanzar un objetivo. Se hace hincapié en que se deben experimentar diferentes formas para hacer las cosas; el conocimiento se debe retransmitir
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y aplicar en
situaciones presentes, así como en la búsqueda de soluciones para futuros escenarios. Con el fin de crear una ventaja competitiva sostenible.
2.2.2 Concepto e Importancia
“La administración estratégica: Análisis, decisiones y acciones que emprende una organización para crear y sostener sus ventajas competitivas”. (Gregory 2011;pág.9)
“Técnica gerencial cuyo proceso permite a la organización ser ... en la formulación de su futuro” (Prieto 2012;pág.78)
Se puede definir que la administración estratégica es un proceso mediante el cual todas las áreas de la organización se relacionan para crear y llevar al cabo ideas, decisiones y acciones efectivas e innovadoras; que permitan a la organización conquistar y retener a los clientes con el objetivo de crear ventajas competitivas. Dentro de un contexto altamente competido, cambiante incierto y turbulento.
Según Gregory (2011) la administración estratégica tiene los siguientes atributos claves:
Los esfuerzos y actividades a realizar deben dirigirse a lo que es mejor para toda la organización y no solo para una área funcional; es decir debe estar enfocada a los objetivos y metas generales.
En la toma de decisiones se deben considerar los diferentes grupos de interés: personas, proveedores, accionistas, clientes, empleados etc. Que estén interesados en que la organización tenga éxito.
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Se requiere que las perspectivas se enfoquen tanto a corto como a largo plazo. Deben visualizar la organización a futuro, sin descuidar las necesidades de sus operaciones en el presente. A esto se le conoce como tensión creativa.
Se debe reconocer la diferencia entre eficiencia y la efectividad; es decir se deben perseguir y alcanzar los objetivos de la organización sin descuidar que la asignación y uso de los recursos sea adecuada.
Como se puede observar la administración estratégica es importante debido a que busca alcanzar los objetivos y utilidades de las empresas; así como también el establecimiento de ventajas competitivas que permitan el desarrollo y crecimiento de las mismas, a través de decisiones estratégicas; las cuales responden a fechas, contextos y prioridades establecidos.
Los empresarios se convierten en agentes y líderes de cambio involucrando a todas las áreas con el objetivo de promover la pro actividad, trabajo en equipo y obtención de resultados. Dando como resultado el establecimiento de un orden y disciplina dentro de la empresa.
Todo lo anterior proporciona una base que mejora la organización de las empresas, respondiendo a la pregunta ¿Qué se está intentando hacer y lograr?; esto ayuda a crear una mayor conciencia de los factores ambientales que a través de un análisis se pueden convertir en oportunidades o amenazas.
Enfocándose siempre en utilizar sus fortalezas para tomar decisiones oportunas y adecuadas que se traduzcan en ventajas competitivas, creación de valor y riqueza; diferenciándose de los competidores. Con el objetivo de conquistar y retener clientes.
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2.2.3 Proceso de la Administración Estratégica
Cuando las empresas deciden desarrollar estrategias o actividades específicas deben hacerlo mediante una estructura que establezca los pasos o procedimientos a seguir; esto es necesario para llevar acabo de manera eficiente la aplicación y desarrollo de las mismas. A continuación se muestra una imagen que expresa de manera gráfica la estructura organizacional de la administración estratégica.
Imagen 2.2 Niveles de la planeación estratégica (http://www.icesi.edu.co/revistas/index.php/estudios_gerenciales/article/view/24/html)
Como se puede observar en la figura 2.2 la base de la administración estratégica son la misión, la visión, los valores los que ayudan a darle personalidad y afinidad a la empresa.
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Una vez identificada esta base se definen y formulan las metas objetivos y estrategias; estas últimas se presentan sobre las diferentes áreas de la empresa con el fin de crear y establecer estrategias alcanzables y reales. Ya que de los recursos y capacidades de los empleados depende el planteamiento de objetivos y metas.
Posteriormente se encuentran las políticas, las cuales son definidas en base a las estrategias y sirven como guía de acción que orientan y desarrollan la toma de decisiones.
Los procedimientos definen claramente las acciones y pasos a realizar en una actividad; lo cual permite al personal trabajar correctamente en operaciones que son regularmente sistemáticas.
Por último se observan los programas y actividades los cuales son proyectos específicos, que surgen después de haber realizado todo lo anterior y se aplican a las estrategias con el fin de lograr los objetivos y metas previamente formulados.
2.2.3.1 Visión
Es un expectante de la empresa a largo plazo, es decir, que hace referencia al futuro de la compañía; siempre existe incertidumbre debido a que tanto la sociedad como los factores que la afectan son impredecibles ya sean climáticos, tecnológicos, económicos, políticos, etc., se encuentran en constante cambio.
Al no contar con la certeza de cuál es el panorama al que se enfrentará la empresa, la visión debe contar con las características de ser realista, clara, imaginable, factible, comunicativa, indicativa e integradora; tomando en cuenta esto se define a la visión como una clara exposición de la empresa a largo plazo, es decir, que se espera consolidar o que se espera alcanzar anteponiendo las dos principales amenazas la 45
primera de ellas los constantes cambios en los factores que afectan directamente a la empresa y la segunda de ellas las expectativas y necesidades cambiantes del cliente.
La visión es la imagen de un estado futuro que refleja ambición y que a la vez es deseable y alcanzable; en base a la relación que se tiene establecida con el ambiente y el cliente tanto interno como externo esta visión debe buscar la mejora del estado actual en el que se encuentra ubicada la compañía la oración se proyecta como un sueño alcanzable a largo plazo donde para lograrlo intervienen la pasión, el sacrificio, la tenacidad y el dinamismo, además, claro de un equipo altamente capaz y unido por alcanzar este sueño en común.
La visión igual que la misión, se forma a partir de preguntas que reflejan los objetivos deseables de la compañía.
¿Quién es mi principal competidor dentro del mercado, cuáles son sus fortalezas y debilidades y cómo puedo yo lograr una diferenciación que se refleje dentro de la visión?
La oración que describe la visión de una compañía tiene seis elementos principales con los que debe contar:
Horizonte:
Para desarrollar la visión se debe tener bien establecido un horizonte de tiempo donde se toma en cuenta el medio en que se desarrolla la organización.
Compromiso:
Esta debe ser de mutuo acuerdo y debe ser apoyada, además de ser compartida tanto por el directivo como por el equipo gerencial y colaboradores (empleados).
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Amplitud:
La visión debe estar en un mismo lenguaje, es decir, que todos la comprendan y la compartan y que permita a su vez identificar y actuar en los objetivos establecidos por la empresa.
Significado:
La visión debe contar con la capacidad de inspirar y generar sentido de pertenecía hacia la entidad, debe a su vez tener la capacidad de formar una gran familia empresarial que busca alcanzar un mismo logro.
Realismo:
Esta debe ser un sueño posible un objetivo alcanzable y no una ilusión fantasiosa y perdida.
Sinergia:
La visión debe estar formulada en base a la filosofía empresarial y a su vez debe dejar entrever en sus líneas los mismos valores cimentados que rigen a la compañía.
Imagen 2.3 Elementos de una visión empresarial. (Elaboración propia)
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De la misma manera para poder tener una visión que logre reflejar el éxito que la compañía busca alcanzar se debe contar con proyectos importantes para el negocio, optima estructura organizacional, toma de decisiones sólidas, personal muy motivado, competente y comprometido con la jugada estratégica de la empresa.
La importancia de la visión radica en que sirve de guía e inspiración para la empresa y todos los que laboran en ella, además, que busca dirigir a todos hacia una misma dirección o propósito fomenta el entusiasmo y el compromiso en los directivos mismos que deberán servir de ejemplo ante sus colaboradores, todos se rigen bajo una misma ideología y encauzan sus esfuerzos y acciones hacia un mismo objetivo.
Según Gallardo (2012), establece que la visión surge de una concepción imaginaria de una empresa que puede ser susceptible de realizarse en el futuro. Es la capacidad de plantear un futuro posible, basado en los motivos por los cuales se desea dicho futuro.
Una vez establecida la visión se convierte en el principal objetivo de cualquier organización, en consecuencia toda la inversión, desarrollo o proyectos deberán estar orientados a la consecución de la visión, lo que permite la clasificación de las prioridades a futuro (Gallardo, 2012 p.69).
La visión representa el futuro, la forma en que la compañía quiere ser reconocida e identificada por sus clientes, proveedores y competidores. Por lo que debe responder a las siguientes preguntas
¿Quiénes queremos ser? o ¿cómo queremos ser reconocidos? y ¿a través de qué medios?
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Estas preguntas son fundamentales para no olvidar cuáles son los objetivos que a nivel entidad que pretenden alcanzar y los medios por los cuales llegarán al cumplimiento de dichos objetivos.
Mediante el enfoque estratégico la visión debe de cumplir las siguientes características para ser efectiva:
Visualizable
Alcanzable
• Debe generarse una imagen mental de como será en el futuro
• Al igual que los objetivos debe ser realista y aplicable, de acuerdo con los recursos que tiene a disposición.
Deseable
• Debe generar empatía con las personas involucradas ya que debe producir interés y motivación para poder lograrla
Enfocada
• Debe ser lo suficientemente clara y concisa, que no permita que se desvíen los objetivos que se persiguen.
Comunicable
Flexible
• Debe ser fácil de trasmitir, para que sea del entendimiento de cualquier tipo de persona para la cual esta orientada, desde los empleados, proveedores, clientes etc. • Es otra característica que comparte de los objetivos, debe ser capaz de permitir alternativas de uso según el criterio e iniciativa de los líderes.
Imagen 2.4 Características de una visión efectiva (elaboración propia), ver imagen 2.3
Es importante destacar que una visión para generar un alto impacto debe evitar tener enunciados o frases trillados que no generan valor a la imagen corporativa ni credibilidad; como “Ser los mejores en…” o Nosotros estamos por ustedes etc. Ya que no se debe confundir la visión con un slogan.
La visión debe generar empatía, provocar inspiración y motivación en el personal para poder hacerla realidad, ya que es el principal objetivo de la compañía.
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2.2.3.2 Misión
Ésta responde a la pregunta de ¿Cuál es la razón por la que existe la empresa? y ¿qué es lo que hace la empresa?; la misión es un enunciado breve que describe la situación actual, siempre redactada en tiempo presente donde sobresale el propósito general sin dejar de lado el sector de mercado al que se enfoca y dejando ver entre sus líneas un resultado final que se puede describir como un valor agregado o de diferenciación, por lo tanto se puede definir como el marco de referencia que orientará a directivos y colaboradores a tomar acciones en la toma de decisiones estratégicas.
En el caso de la misión estas son las preguntas referentes:
¿En qué negocio estamos?
¿Cuál es nuestro negocio?
¿Para que existe la empresa?
¿Cuáles son las características diferenciales?
¿Quiénes son nuestros clientes?
¿Cuáles son los productos o servicios?
¿Cuáles son los mercados actuales?
¿Cuáles son los mercados futuros?
¿Qué canales de distribución tenemos?
¿Cuáles son los indicadores de rentabilidad?
¿Cuáles son principios de la organización?
¿Cuál es la responsabilidad social de la empresa?
Para complementar lo anterior descrito se llega a la conclusión de que la misión es el marco de referencia máximo de una organización, en un periodo a corto plazo donde se 50
buscan consolidar objetivos previamente establecidos dentro de la misma. Es un enunciado preciso y conciso donde destaca el tipo de negocio en el que la empresa se encuentra, mismo que a la vez permite identificar entre sus líneas qué papel desempeña la empresa dentro del mercado y a la vez también identifica las ventajas competitivas que lo distinguen, dejando claro para quién lo hace, para qué existe la compañía y cómo realiza sus funciones operativas (estrategia de diferenciación o ventaja competitiva).
Al tomar como referencia la estructura de la misión de algunas compañías de éxito, la experiencia dice que ésta debe ser breve y comprensible, también que en promedio se describe en 80 palabras, además de que se recomienda que al momento de establecerla se encuentren los miembros que la llevarán a la práctica, con el objetivo de que sientan que les pertenece y a su vez luchen por consagrarla. La misión refleja el día a día del vivir de una organización representa los esfuerzos por los que se trabajan y a su vez es la tarea que se debe seguir para lograr alcanzar la visión, es decir, que la misión es el escalón que se debe alcanzar para poder consolidar una visión. La importancia de la misión radica en que debe contar con la característica de ser motivante al ser así podrá cumplir con su objetivo principal que es el de unificar a la empresa, es decir, “crear un solo ente” que funciona como un todo: diferentes departamentos con distintas funciones, pero con el conocimiento de qué es lo que ocurre en cada departamento, donde todos se encuentran en constante comunicación para obtener un rendimiento óptimo, de esta manera la toma de decisiones se vuelve estratégica; la misión tiene la capacidad de fortalecer, crecer y desarrollar o viceversa decrecer, hundir y desaparecer un negocio, es la pauta entre el éxito o el fracaso ya que son los cimientos con los que se dirigirá, es la razón de ser que enuncia las actividades y acciones presentes que enlazan lo esperado con lo permisible.
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En la tabla 2.1 los principales componentes y preguntas para elaborar una misión
COMPONENTES Clientes, usuarios, beneficiarios Productos o servicios
PREGUNTAS ¿Quiénes son nuestros clientes o prospectos?
¿Cuáles son nuestros productos o servicios principales? ¿Está definida nuestra área de influencia geografía y nuestro sector de
Mercados
mercado?
Tecnología
¿Tenemos identificada la tecnología que usamos?
Objetivos básicos
Filosofía empresarial
¿Qué actitud tendremos ante la supervivencia dentro del mercado, el crecimiento y la utilidad? ¿Cuáles son nuestros valores, creencias, principios, tradiciones, costumbres, aspiraciones y prioridades? ¿Contamos con un autoanálisis crítico objetivo y realista (FODA),
Autoimagen
donde realmente se reflejen nuestras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, además de conocer nuestras ventajas y claves de éxito?
Tabla 2.1 Factores claves para establecer una misión (Elaboración propia)
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En la imagen 2.5 se establecen los componentes para la misión empresarial, cabe señalar que estos pueden ser variables dependiendo del entorno.
CLIENTES
PRODUCTOS Y SERVICIOS
TECNOLOGÍA
AUTOIMAGEN
MERCADOS
MISIÓN
POLÍTICA SOCIAL
OBJETIVOS BÁSICOS
IMPACTO IMPULSADOR
FILOSOFÍA EMPRESARIAL
Imagen 2.5 Componentes de una misión empresarial (Elaboración propia)
La misión es la razón de ser de la entidad, representa el objeto para el cual fue creada; su finalidad es satisfacer las necesidades de sus clientes de una manera integral, ya que los mercados actuales se han vuelto más exigentes y competidos. Es la mirada al interior de la entidad.
Tomando como base la actividad preponderante de la empresa sobre la que se realiza la propuesta de la filosofía estratégica, se define su misión en una frase concisa que describe lo que ofrece a sus clientes, de qué forma lo va a lograr y a quienes se enfoca su servicio.
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Las empresas crean una misión con el objeto de dar a conocer quiénes son, qué es lo que ofrecen y que los hace diferentes a sus competidores y los beneficios que los clientes
La misión está constituida por cinco principales elementos que son los enlistados en la imagen 2.6. Historia
Políticas
Entorno
Recursos
Competencias distintivas Imagen 2.6 Elementos de la Misión (Elaboración propia)
La Historia es el expediente de la empresa, desde que fue creada y todos los eventos que han tenido lugar durante su existencia, hasta el momento presente.
Las políticas son las reglas y normas que establece una empresa para poder llevar a cabo sus objetivos a nivel ciclo; es decir por cada área o departamento.
De igual forma el entorno juega un papel muy importante; ya que es donde se lleva a cabo todo el desarrollo del negocio, en éste intervienen todas las fuentes externas; sus clientes, proveedores, competidores, mercados etc.
Sus recursos es todo con lo que cuenta una empresa para poder generar riqueza, desde sus bienes materiales como sus bienes inmateriales y su principal recurso es su
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personal; ya que bien capacitado, con la dirección y motivación adecuada, tendrá un buen desempeño y logrará los objetivos que le planteen.
Existen cuatro principales preguntas que caracterizan a una misión, como se aprecia en la imagen 2.7.
¿Qué somos? ¿Qué hacemos?
¿Para qué trabajamos? ¿Por qué lo hacemos? Imagen 2.7 Preguntas que responde una misión (elaboración propia)
Realmente no existe una fórmula para establecer la misión, pero si debe cubrir los aspectos anteriormente enlistados para poder transmitir un mensaje correcto y de impacto; también se debe considerar que ésta siempre se plantea en tiempo presente y debe ser una frase corta que realmente defina lo que es la empresa, lo que ofrece y a quien lo ofrece, también se puede mencionar el beneficio que obtendrán los clientes que adquieran sus productos o servicios.
Los valores forman parte de la cultura empresarial de cada compañía y para su determinación juegan un papel muy importante las características competitivas, las expectativas de los clientes y las condiciones del entorno que rodea a la empresa.
Son conceptos muy arraigados a la persona e incluye las costumbres, actuaciones actitudes y comportamiento o pensamientos que la empresa determina como normas de conducta dentro de la misma. 55
Cada empresa elige de acuerdo a sus características el tipo de valores a los cuales quiere que sus colaboradores estén sujetos y éstos a su vez los reflejen tanto en la parte interna como en la parte externa de la empresa.
El hablar de valores en la empresa, implica una ventaja competitiva ante los demás, es importante que los valores estén alineados con las estrategias de la empresa, pues a través de ellos se deberá dar cumplimiento a ello y por ende a los objetivos establecidos.
2.2.3.3 Objetivos
Los objetivos son el resultado que una empresa en un tiempo determinado ya sea a corto, mediano o largo plazo pretende alcanzar o a dónde quiere llegar.
Es de preciso que los objetivos sean claros, de tal manera que permitan el éxito de la empresa; son la base que permite un curso a seguir y juegan un papel importante para la motivación de todos y cada uno de los colaboradores de la empresa.
Algunas de las razones por las que es necesario que la empresa establezca objetivos son las siguientes:
Establecen una meta común, lo que permite unir esfuerzos Para alcanzar dicha meta.
Es la columna principal sobre la cual se formulan estrategias.
Permite la asignación de recursos de manera eficaz, maximizando la rentabilidad en cada uno de los procesos.
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Con los objetivos es sencillo definir las tareas o actividades para cada uno de los miembros de la empresa.
Establecer objetivos permite comparar resultados obtenidos contra los propuestos realizando evaluaciones eficaces.
Es importante que los objetivos sean:
Medibles Es decir, deben ser cuantitativos y definir el límite de tiempo en el cual se deberán se puede ejemplificar la disminución de las cuentas por cobrar un 20%.
Claros Deben ser entendibles, y precisos no deben existir confusiones ni dejar demasiado a la imaginación.
Alcanzables Deben ser alcanzables, estar dentro de las posibilidades de la empresa, y siempre tomando en cuenta los recursos con los que se cuenta para cumplirlos.
Desafiantes Deben siempre representar un reto, pero realistas. No debe ser algo que se dé por hecho que pasará, pues los objetivos deben ser ambiciosos
Coherentes Deben estar alineados con la visión, la misión, las políticas, la cultura organizacional y valores de la empresa.
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Por su naturaleza, los objetivos se clasifican en: a) Objetivos generales
Por mencionar algunos ejemplos:
Incremento de las ventas.
Aumentar las utilidades.
Aumentar la participación en el mercado.
Los objetivos generales, están implícitos dentro la visión de la empresa, pues éste es el principal objetivo general que persigue una empresa
b) Objetivos específicos Los objetivos concretos están representados por aquellos que permiten alcanzar los objetivos generales, algunos ejemplos de objetivos específicos son:
Aumento de las ventas mensuales en un 20%.
Incrementar la rentabilidad anual del 25%.
Aumentar 20% para el segundo semestre de las inversiones en el extranjero.
De acuerdo al tiempo en el que se alcancen, los objetivos se pueden clasificar en:
1. Objetivos de largo plazo (Estratégicos) Son los objetivos que sirven para definir el rumbo de la empresa, normalmente se hacen para un periodo de cinco años, y tres como mínimo.
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2. Objetivos de mediano plazo (Tácticos) Son objetivos en función de los objetivos estratégicos. Se hacen generalmente para un periodo de uno a tres años.
3. Objetivos de corto plazo (Operacionales) Se proponen en función de los objetivos tácticos y son generalmente para un plazo no mayor de un año.
2.2.3.4 Filosofía estratégica – empresarial
Es necesario definir la planeación y sus características, para poder entender lo que es la planeación estratégica.
De acuerdo con el diccionario de la Real Academia de la Lengua (2012) la planeación o planeamiento es el proceso de decidir de antemano que se hará y de qué manera influyen:
Las misiones globales
Identificar los resultados clave
Fijar objetivo específicos
Políticas para el desarrollo
Programas y procedimientos para alcanzar sus objetivos
Es vital que todas las empresas cuenten con planes estratégicos definidos. Los planes estratégicos ayudan a los líderes de las empresas a elegir la dirección que su organización tomará, y cuando estos planes son transmitidos a toda la organización, genera sinergias entre los colaboradores de todos los niveles jerárquicos para lograr el cumplimiento de sus objetivos como anteriormente se mencionó 59
De manera genérica, para hacer un Plan Estratégico se debe de tener en cuenta las siguientes recomendaciones:
- Debe ser realizado por los mismos ejecutivos o directivos y sin ningún agente externo que imponga las actividades, pero si con un facilitador que ayude a alinear los objetivos de los interesados.
- Este facilitador también debe ayudar a hacer un buen análisis de la realidad actual de la empresa, que hace su competencia, los clientes que se quieren, los proveedores, como está el mercado en general, el sector, el entorno etc.
- Debe haber una buena comunicación de este Plan Estratégico y una activa participación de los trabajadores, de acuerdo a los diversos niveles aunque empezando por definir los Macro Objetivos.
- Debe haber una alineación de estos objetivos estratégicos al logro de la Misión y visión de la organización.
- De igual forma las metas operativas deben alinearse al logro de estos objetivos para asegurar que los esfuerzos se encaminen correctamente.
- Los objetivos deben ser alcanzables, pero retadores y desde luego medibles en la organización.
Así la cultura organizacional se manifiesta en:
1. Las formas en que la organización lleva a cabo sus actividades, trata a sus empleados, clientes y la comunidad en general.
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2. El grado en que se permite la autonomía y la libertad en la toma de decisiones, el desarrollo de nuevas ideas, y la expresión personal.
3. Cómo se ejercita el poder y como fluye la información a través de su jerarquía.
4. La fuerza del compromiso de los empleados hacia los objetivos colectivos.
La cultura organizacional está íntimamente relacionada al término cultura corporativa y la cultura corporativa es la suma total de los valores, costumbres, tradiciones y significados que hacen de una empresa única. La cultura corporativa es a menudo considerada como el carácter de una organización, ya que encarna la visión de los fundadores de la compañía, sus valores e influencia, las normas éticas, así como el estilo de dirección.
Pero la cultura organizacional va más allá de un conjunto de procedimientos, procesos, políticas y valores. Representa la base de cualquier empresa sin importar el giro, ya que es la directriz de la compañía, es lo que la diferenciará de sus competidores, y puede ser la causal de éxito o del fracaso de una empresa. Ya que debe tener perfectamente definidas las siguientes cuestiones ¿Quién es?, ¿Qué ofrece?, ¿A quiénes les vende o pretende venderles? Y ¿A dónde va o a dónde quiere llegar? Teniendo bien definidas estas preguntas, es más fácil poder fijar una misión, visión, valores y objetivos La filosofía empresarial y la cultura empresarial definen los elementos constitutivos de la empresa real y determinan su propio espacio ético; y de ello va a depender su capacidad competitiva.
La definición de la filosofía empresarial o corporativa es el resultado de una visión valorativa de esa evolución de valores de una sociedad, la cual descansa en dos pilares básicos
61
Todo diseño de una corporación debe basarse en una realidad.
Debe disponerse de una capacidad de utopía, de visión de nuevas formas de poder configurar combinaciones de factores que le permitan adelantarse en el futuro a sus competidores.
Esto implica una búsqueda de valor agregado, actividades que la distinga de sus competidores.
Él éxito competitivo de una empresa radica básicamente en: Ser diferente a los demás, basándose en sus capacidades y realizar la coordinación interna y externa de una empresa con los menores costos, Echeverría (1999 p.202).
La filosofía empresarial comprende los valores organizacionales que son los que regirán en conjunto con las políticas y la dirección que tomará la empresa.
Sin embargo los valores son a nivel entidad y a su vez estos deben comprender las conductas e ideales que distinguen a los colaboradores desde los niveles directivos, gerenciales hasta los niveles operativos o de staff.
Los valores son guías de acción para una entidad, es lo que la caracteriza, unifica y distingue de otra entidad. 2.2.3.5 Estructura organizacional Para poder dar un panorama más amplio de lo que es y de lo que implica la estructura organizacional se deben definir los conceptos clave que intervienen en ella como son departamentalización, especialización del trabajo.
La estructura organizacional es la distribución formal de los empleados dentro de una organización Stephen (2011, p.234). 62
Especialización de trabajo es el grado en el que las tareas de una organización se dividen en tareas separadas; con base en las funciones desempeñadas por cada colaborador de la entidad.
Departamentalización es el fundamento mediante el cual se agrupan las tareas de acuerdo a las áreas funcionales establecidas en la organización.
Es importante formalizar la estructura organizacional ya que es la directriz sobre la cual todas las empresas se apoyan para realizar la segregación de funciones con base en la departamentalización y la especialización del trabajo, como se aprecia en la imagen 2.8.
Imagen 2.8 Estructura organizacional (Gallardo, 2012)
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En la imagen 2.9 se puede apreciar el ciclo de formulación e implementación de estrategias
FORMULACION DE ESTRATEGIAS
Misión y Objetivos Análisis externo:
SWOT
Análisis interno:
Oportunidades y amenazas.
Elección estratégica.
Fortalezas y debilidades.
CICLO DE RETROALIMENTACION
Estrategia de nivel funcional. Estrategia de nivel de negocios. Estrategia global. Estrategia a nivel corporativo.
IMPLEMENTACION DE
Desempeño, gobierno y ética corporativos
Implementación de la estrategia en una sola
Implementación de la estrategia a través de industrias
Imagen 2.9 Principales componentes del proceso de planeación estratégica.(Charles W. L.,2011)
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La administración es el proceso o el acto de gobernar, ejercer autoridad y disponer de un conjunto de bienes, de una institución o una nación, esta debe ocurrir en el marco de reglas pautadas y debe ser bajo el conocimiento y el consenso de los involucrados, en general, debe presentarse de forma democrática y suele tratarse de una regulación en busca del progreso común.
La administración empresarial estudia a la organización de las instituciones y la manera en que se gestionan sus recursos y procesos; recientemente ha surgido el término “management1” este hace referencia a las practicas que tienen lugar con frecuencia en instituciones privadas, por parte de la dirección hacia sus empleados, esto incluye: capacidades de liderazgo, de administración de recursos y finanzas, de estructuración organizacional de desarrollo de recursos humanos, de trabajo en equipo, unidad de mando y de dirección, de investigación y evaluación, y de resolución de conflictos entre otras cosas.
El estudio de estas prácticas tiene que ver con un fin fundamentalmente estratégico en pos de la satisfacción de las necesidades y deseos de los involucrados en una entidad a favor del progreso económico de la misma.
Organización del griego “organon” que significa instrumento, utensilio u órgano que quiere decir aquello con lo que se trabaja. Así mismo una organización se define como la forma en que se dispone de los recursos y los sistemas que se tienen a la mano para lograr los resultados deseados. Es un convenio sistemático entre personas para lograr algún propósito específico; una organización solo es capaz de existir cuando hay personas capaces de comunicarse y que además están dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo en común donde también existen normas y se gestionan para generar un ambiente consensual.
1
Management (del idioma inglés): gerencia, dirección, administración y supervisión
65
La estrategia busca de una posición favorable dentro de la industria, es decir dentro del escenario donde se lleva a cabo la competencia, busca una posición más rentable y sustentable frente a las fuerzas que rigen el mercado teniendo como base el poder económico, político, cultural, etc.
Hoy en día las acciones que realizan los empresarios están de forma errónea calificadas como estrategias y es importante que para que realmente se considere una estrategia debe haber un plan previo en el cual se utilicen recursos con el fin de modificar cierto aspecto de la empresa de tal forma que se detone la competitividad.
Es preciso aclarar que los componentes de una estrategia empresarial van encaminados a tener un plan de acción firme, que permita un plan de acción eficaz con el cual se dé seguimiento puntual a los recursos asignados para llegar a la consecución del objetivo, así como de las consecuencias que esto pude llegar a acarrear.
Según Porter la estrategia competitiva permite que la empresa se desarrolle una formula específica que le permita identificar como hacerle frente a la competencia, cuales son los objetivos y políticas que deben tener para llegar a sus objetivos.
La estrategia competitiva debe considerarse como un cambio de paradigma, el cual permita hacer las cosas diferentes a como la competencia lo hace, dando como resultado una ventaja ante los demás.
Lo mejor que una empresa puede tener como ventaja competitiva, es el conocimiento de su competidor, así como del conocimiento del mercado
pues le permite estar
delante de las situaciones que se pueden presentar y así tomar un plan de acción inmediato evitando a toda costa perdidas.
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La estrategia competitiva debe surgir como resultado de un estudio o análisis de diferentes factores que afectan a la compañía y no simplemente como un capricho de algún directivo que persigue solo el sobre salir sin importar los demás.
Debe considerarse que cada sector de la industria es diferente por lo que no se debe tomar a la ligera este aspecto ya que el hacerlo pondría en riesgo no solo el concepto como tal de una teoría, sino además se pone en riesgo toda una empresa.
Las estrategias competitivas al tener la combinación de los fines (objetivos) a los cuales la empresa quiere llegar, así como de los medios con los cuales se planea llegar (políticas) deben contener y estar alineados a todos y cada uno de los elementos de la administración estratégica para que sean eficaces al momento de implantarlos.
El significado literal de la filosofía es amor a la sabiduría; la filosofía fue la primera ciencia que en forma metódica y rigurosa, mediante la observación y la razón intento responder al cuestionamiento humano con mayor controversia: ¿Quién soy, dónde estoy o hacia dónde voy?; la filosofía estudia la ideología que caracteriza al pensamiento. Todas las personas cuentan con la capacidad del saber, esta es nata, es decir que es el que se tiene sin haber desarrollado o aprendido a usar el ya muy conocido sentido común mismo que se basa en la experiencia;
Sin embargo para determinar una manera del saber verdadero se necesita un método y la filosofía fue la primera ciencia que intento llegar al conocimiento de manera sistemática y metódica.
Definidos los tres conceptos anteriores a continuación se puede determinar lo que es la filosofía empresarial comprendiendo a fondo el significado, el propósito y la importancia de la misma. Tomando en cuenta que la esencia de la filosofía es el deber ser; se define a la filosofía empresarial como la base moral de todo aquello que rige el comportamiento de la empresa ante el escenario en que se desarrolla; es decir, los 67
valores y la ética empresarial que maneja ante sus colaboradores y la sociedad; al vender sus productos y servicios, la calidad de los mismos, la sustentabilidad, las prestaciones laborales, las normas de producción, etc., en pocas palabras la preocupación y el cuidado que la empresa manifiesta no solo en la parte interna o administrativa de la empresa sino también hacia el exterior y la sociedad.
La filosofía empresarial tiene la obligación de regular la conducta de las organizaciones, además de que es la base del código de ética. Dentro de la estructura de la filosofía estratégica se establecen los propósitos, los principios y los valores, mismos que son parte de la cultura empresarial ya que su finalidad es la de crear un sentido de pertenencia donde se refleja el comportamiento del colaborador dentro de su entorno laboral. La filosofía empresarial es un pensamiento que lleva a cabo el líder de la compañía cuyo propósito debe ser el de difundir ésta y transformar a la compañía basándose en una filosofía estratégica; que tiene la finalidad de ser un marco de referencia que ayuda en el proceso de comunicación y suministra un consenso normativo que facilita la comprensión y armonía del equipo de trabajo.
La cimentación de una filosofía estratégica consta de dos etapas, la primera de ellas, hace referencia al diseño, donde se definen los factores principales del comportamiento y del pensamiento organizacional, y la segunda se refiere a la ejecución con la función de ampliar y transmitir los postulados básicos de la etapa anterior.
Dentro del diseño de una filosofía estratégica intervienen la estructura del macro ambiente, el ambiente intermedio, el microambiente, la visión, la misión y los valores. Cuando se implementa una filosofía estratégica se debe tomar en consideración que esta misma debe estar en constante divulgación a través del pensamiento de la dirección mismo que debe estar en capacitación permanente; dentro de la ejecución se deberán controlar y administrar el desempeño; al ejecutar la filosofía estratégica se deben generar actividades como delegar, descentralizar y empoderar; la filosofía 68
empresarial soluciona problemas y maneja la resistencia al cambio entre otras actividades.
Al hablar de la importancia de la filosofía empresarial se toma a favor lo anterior descrito y se puede definir a la importancia como la personalidad de la empresa y al hablar de personalidad se sabe que cada unidad o persona en este caso cada empresa tiene una personalidad diferente, sin embargo, también es de conocimiento general que cada personalidad consta de características particulares que la hacen única, irrepetible y diferenciable este es el caso de filosofía empresarial.
Anteriormente se mencionó brevemente la relación que existe entre la filosofía estratégica y el código de ética que se define este último como un documento que funge como guía para la convivencia dentro de la organización, que sirve para lograr la armonía de los equipos de trabajo y sus relaciones con el entorno.
El código de ética tiene la capacidad de generar mayor lealtad y compromiso, ayuda en la tarea de mejorar la selección del personal, facilita la toma de decisiones, permite la comunicación efectiva, genera confianza y respeto, además de que define los valores comunes de las empresas. El código de ética debe tener ciertas características: debe ser serio, honesto, leal, pedagógico y reflexivo. La estructuración del código de ética está determinada por la filosofía y la cultura empresarial, unidas a la política de la misma.
La importancia de la filosofía empresarial radica precisamente en la diferenciación de cada empresa donde cada una es valorada y apreciada o viceversa, es criticada y aborrecida por sus consumidores debido al buen o mal manejo de la imagen corporativa que las compañías muestran ante la sociedad en general; la imagen corporativa es reflejo de la filosofía empresarial esto se puede comparar con la frase usada y ya muy trillada que usan los psicólogos y se emplea para explicar el comportamiento de los hijos, que son el reflejo de los padres y es como mirarse en un espejo, traducido al 69
lenguaje empresarial se entiende que la imagen corporativa es el reflejo de la buena o mala filosofía empresarial y de esto dependerá gran parte del éxito de la empresa.
La palabra estrategia deriva del latín strategia, que a su vez procede de dos términos griegos: stratos (ejército) y agein (conductor/guía), por lo tanto se puede definir a la estrategia como el arte de dirigir las operaciones militares.
El concepto se usa para referirse a un plan o un conjunto de ideas encausadas a alcanzar el éxito con el propósito de dirigir algo y también designa al conjunto de reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento donde se busca alcanzar la consagración de un objetivo. En otras palabras, una estrategia es un proceso previamente seleccionado a través del cual se prevé alcanzar un cierto estado futuro.
La estrategia empresarial no es más que la acción que está basada en los objetivos y acciones de la organización; la determinación de estrategias se plantea a consideración de tres factores: la organización, sus mercados y sus competidores.
El propósito de la estrategia es tener una mejor posición dentro del mercado con respecto a los competidores, buscando construir y utilizar una ventaja competitiva que permita una mayor satisfacción a los clientes y retribuya a los accionistas; los ámbitos de la estrategia son tres: el táctico, el operativo y el estratégico.
A nivel estratégico se integran los elementos que conforman a la empresa, es decir: sus procesos, metas y funciones, donde se ven comprometidas inversiones cuantiosas de esfuerzo y dinero mismos que generar capacidades pero también rigideces, las estrategias son decisiones trascendentes donde sus efectos se verán reflejados siempre a largo plazo, de su acierto o desacierto dependerá la situación de la organización en el futuro.
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Beneficios de la gestión estratégica:
Sirve de base para asignar recursos
Conoce el entorno de la empresa
Permite que la organización sea proactiva
Facilita la prevención de problemas
Brinda disciplina a la administración de la compañía
Aporta un marco para la comunicación organizacional
Fomenta una actitud positiva hacia el cambio
Delimita las responsabilidades individuales
Mejora las relaciones interpersonales
Da una visión objetiva de los problemas administrativos
Aprovecha oportunidades, minimiza amenazas, utiliza fortalezas y vence debilidades
Colabora en la toma de decisiones importantes relacionadas con la estrategia
Sin embargo las decisiones estratégicas requieren tener una característica importante dentro de su estructura: la sinergia, pero a todo esto ¿Qué es la sinergia?, el término sinergia proviene del vocablo griego, sinergia, que significa cooperación.
La Real Academia Española lo define en su diccionario como: la acción de dos o más causas cuyo efecto es superior a la suma de sus efectos individuales, es decir 1+1=3. Para desarrollar la sinergia dentro del ambiente laborar existen factores que deben ser compartidos: pertenencia, responsabilidad, autoridad, poder, recompensa, energía, liderazgo y comunicación.
Un equipo colaborativo bien estructurado y consolidado que además hace empleo de la sinergia emplea el talento de todos sus miembros para alcanzar y mejorar sus resultados, la sinergia de mucha gente trabajando, produce en su mayoría resultados impresionantes. 71
La finalidad no radica en trabajar más y más duro sino en establecer una gerencia eficaz basada en un enfoque estratégico creando estrategias de éxito para la empresa, como se establece en la imagen 2.10.
E S T
S
T R A T E G I A
COMPROMISO TOTAL CALIDAD CERTIFICADA
R
CONCERTACION DE OBJETIVOS
É
U
COOPERACIÓN AMISTOSA
SINERGIA
C T
Entorno
U R
COMUNICACIÓN EFECTIVA
X I
CAPACITACIÓN PERMANENTE
T
COMPENSACIÓN EQUITATIVA
O
A
Mercado Imagen 2.10 Componentes de la sinergia empresarial (Elaboración propia)
La gestión estratégica se compone de cinco etapas las cuales se encaminan a la eficiencia de los diferentes procesos dentro de una compañía y responde a las preguntas, ¿Qué?, ¿Quién?, ¿Cuándo?, ¿Cómo? Y ¿Con Que?, es un proceso que permite medir el desempeño mediante decisiones ágiles y dinámicas tanto en la parte interna como en la parte externa.
Las cinco etapas son: 72
1. Planear. ¿Qué se va a hacer?
Y es importante tener bien definidos para esta etapa los objetivos generales y específicos de la compañía, las políticas, programas, métodos y procedimientos de cada uno de los procesos involucrados.
2. Organizar ¿Cómo se va a hacer?
Mediante esta etapa se debe identificar los planes a desarrollar por cada una de las direcciones involucradas definiendo así la relación entre los grupos de personas de empleados
3. Coordinar ¿Con que recursos se cuenta?
Identifica los diferentes recursos a usar en cada uno de los planes involucrados.
4. Dirigir ¿Quiénes y cuando pondrán en marcha las cosas?
Para ello es necesario que se identifique ¿Quién (es)? serán los responsables de ejecutar las tareas asignadas y en qué momento las llevarán a cabo, así mismo establece la relación entre jefes y colaboradores.
De igual forma es necesario definir las fechas de cumplimiento para ejecutar lo propuesto de lo contrario se tendrá claridad del avance y de lo que se encuentra pendiente.
5. Controlar ¿Cómo se realizarán?
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Es propiamente dicho, la vigilancia y evaluación de los puntos anteriores incluyendo las correcciones y prevenciones necesarias a cada una de las implementaciones. La gerencia administrativa encargada de la aplicación de la gestión estratégica es capaz de prevenir problemas graves al anticiparse a hechos que pudieran o no ocurrir, realizando para ello un análisis a detalle de su FODA al interior de la empresa.
La planeación estratégica implica dos conceptos importantes dentro de las organizaciones vanguardistas debido a que esta etapa juega un papel muy importante pues es donde se permite identificar, jerarquizar y plasmar en documentos las prioridades a atender, clarificando responsabilidades y tiempos en el interior de la empresa. Además permite vincular los diferentes proyectos de acuerdo al tiempo en el cual se implementarán ya sea a corto, mediano o largo plazo los cuales impactarán directamente en la optimización de recursos traduciéndose en una mejor relación con clientes, proveedores, accionistas y trabajadores.
El proceso de la estrategia empresarial permite además mantener un entorno saludable en el cual la determinación de los objetivos a corto plazo y el esfuerzo para alcanzarlos sea con la mayor rapidez posible.
Como se menciona en párrafos anteriores la planeación estratégica no es más que el camino que genera valor mediando entre el contexto interno y externo de la empresa y llevándola por una ruta que dependiendo de las decisiones que se tomen repercutirán en un tiempo menor o mayor de permanencia en el mercado.
Es importante mencionar que en esta parte del proceso deberá hacerse una revisión de la visión, la misión y los valores al interior de la empresa debido a que como columna vertebral de la misma en muchas ocasiones los administradores no le dan dicha importancia y con ello la proyección de los objetivos a corto plazo, las políticas, los recursos, el desarrollo y los presupuestos se ven afectados en mayor proporción. 74
La gerencia administrativa debe permitir el desarrollo de los objetivos, las políticas y los planes para que se conviertan en las metas a cumplir en un corto plazo, para ello es necesario que los caminos trazados por la empresa sean formulados lo más apegado a las estrategias establecidas por la empresa.
Es por ello que la Visión y la Misión juegan ese papel importante en la planeación estratégica hoy en día en especial en las PyMEs, pues les permite una mayor permanencia en el futuro mediante los esfuerzos individuales y colectivos de la compañía.
Para las PyMEs la recolección y el análisis de datos es muy importante, pues les permite una toma de decisiones sobresaliente, aunado a ello la ventaja de las PyMEs con respecto a clientes y proveedores es que cualquiera de las personas involucradas dentro de la compañía pueden tener contacto directo con los mismos lo que se traduce en un flujo de información directo y rápido, evitando triangulación de la misma.
Para concluir es preciso mencionar que para que la empresa subsista la meta es la mejora en atención al cliente, sin embargo también es necesario mencionar que no existe una receta para dicho fin y que todo depende de cada una de las empresas para poder ajustar a los imprevistos que se presenten y dirigir al negocio al éxito.
2.2.3.6 Tipos de estrategia Existe un sistema denominado I.C.E. (Identificación, Comparación y Escoger) que funge como herramienta para la formulación de las estrategias: Identificación: Consiste en ubicar detalladamente, las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de la organización.
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Comparación: Permite comparar las debilidades y fortalezas (internas) con las amenazas y oportunidades (externas).
Escoger: Esta representa la actividad de más riesgo dentro de la formulación, porque es donde el estratega elige entre una o varias estrategias para posicionar a la empresa dentro del mercado.
Cuando se necesita implementar una estrategia en primera instancia se debe definir qué tipo de estrategia usar acorde al tipo de necesidades y compañía en que se va a implementar y para ello existe una clasificación que a continuación se muestra donde se describen los tipos de estrategia, ESTRATEGIAS INTENSIVAS
ESTRATEGIAS INTEGRATIVAS
ESTRATEGIAS DIVERSIFICADAS
ESTRATEGIAS VARIAS
PENETRACIÓN EN EL MERCADO
INTEGRACIÓN HACIA DELANTE
DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA
ASOCIACIÓN
DESARROLLO DEL MERCADO
INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS
DIVERSIFICACIÓN CONGLOMERADO
REDUCCIÓN
DESARROLLO DEL PRODUCTO
INTEGRACIÓN HORIZONTAL
DESPOSEIMIENTO
LIQUIDACIÓN
COMBINACIÓN
Imagen 2.11 Tipos de estrategias (Elaboración propia)
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ESTRATEGIA INTENSIVAS • Penetración de mercado: su intención es la de ganar participación de mercado para productos actuales enmercados actuales mediante mayores esfuerzos de mercadeo. • Desarrollo de mercado: busca introducir productos actuales en nuevas zonas de influencia. • Desarrollo de producto: buscan mayores ventas, mejorando o modificando el producto actual.
ESTRATEGIA INTEGRATIVA • Integración hacia adelante: buscan mayor control sobre los canales de distribución. • Integración hacia atrás: buscan mayor control sobre los proveedores. • Integración horizontal: buscan tener un mayor control sobre los competidores.
Imagen 2.12 Características de los Tipos de Estrategia (Elaboración Propia)
77
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION • Diversificación concéntrica: buscan añadir productos relacionados. • Diversificación por conglomerados: buscan añadir productos no relacionados. • Diversificación horizontal: buscan lanzar productos no relacionados para clientes actuales.
ESTRATEGIAS VARIAS • Estrategias de asociación: la empresa se une con otra para un proyecto específico. (Cafam y Colsubsidio, se unen para fundar la EPS Famisanar) • Estrategias de reducción: la empresa se reestructura mediante la disminución de costos. (Pepsi, reduce de cuatro a dos sus plantas productoras en Venezuela.) • Estrategia de desposeimiento: la empresa que vende parte de su organización. (ISA, vende parte de sus acciones al público interesado.) • Estrategia de liquidación: la empresa que vende todos sus Activos. (Liquidación de cerveza Ancla.) • Estrategia de combinación: aquella que utiliza dos o más estrategias de manera simultánea. (Fedco, compra acciones de Ebel y vende el 40% de su capital a Avon de Francia.)
Imagen 2.13 Características de los Tipos de Estrategia (Elaboración Propia)
78
¿Cómo escoger la mejor estrategia?, existen algunos criterios que ayudan a determinar la mejor a usar, se recomienda que siempre al escoger una estrategia se busque la que más se adapte a la organización, a continuación algunos puntos a considerar antes de elegir alguna:
Estrategias intensivas de penetración en el mercado:
Cuando el porcentaje de uso de los actuales clientes se puede aumentar notablemente.
Cuando los mercados actuales no se encuentras saturados de los productos o servicios que vende la compañía.
Cuando la empresa busca el posicionamiento de un producto o servicio específico.
Estrategias intensivas de desarrollo del mercado:
Cuando se encuentran a la mano nuevos canales de distribución funcionales, confiables, económicos y de calidad.
Cuando existe un mercado nuevo que no tiene competencia directa para el producto o servicio que ofrece la compañía.
Cuando una empresa tiene gran cantidad de productos almacenados o producidos.
Estrategias intensivas de desarrollo del producto:
Cuando la empresa tiene productos exitosos en etapa de madurez.
Cuando la empresa compite en una industria en constante crecimiento, altamente competida y con un desarrollo tecnológico avanzado. 79
Cuando la empresa tiene un departamento de investigación y desarrollo excelente y novedoso.
Estrategia integrativa hacia delante:
Cuando los distribuidores actuales de la compañía son costosos.
Cuando una empresa cuenta con la infraestructura para distribuir sus propios productos.
Cuando los distribuidores actuales tienen margen de rentabilidad excesivos.
Estrategia integrativa de hacia atrás:
Cuando los proveedores actuales son costosos y poco confiables.
Cuando la empresa posee condiciones de suministro autosuficientes.
Cuando los proveedores actuales tienen demasiada rentabilidad.
Estrategias integrativa horizontal:
Cuando la empresa cuenta con la organización para administrar su propio negocio.
Cuando economías de escala suministran ventajas competitivas importantes.
Cuando una empresa compite con la industria creciente.
Estrategia de diversificación concéntrica:
Cuando una empresa compite con una industria de lento crecimiento.
Cuando la implementación de nuevos productos relacionados significa aumento en las ventas actuales. 80
Cuando los productos de la empresa están a la baja.
Estrategia de diversificación conglomerado:
Cuando la empresa se encuentra preparada para competir con una nueva industria.
Cuando la empresa visualiza que la oportunidad que se le presenta es atractiva, oportuna y rentable.
Cuando la industria básica de la empresa está atravesando dificultades en el departamento de ventas.
Estrategia de diversificación horizontal:
Cuando los ingresos actuales se incrementan por ingresos de productos no relacionados entre sí.
Cuando los canales de distribución son compatibles con el nuevo producto.
Cuando el perfil de los clientes actuales nos dice que pueden ser consumidores de nuevos productos.
Estrategia de asociación:
Cuando las fortalezas de dos o más empresas se complementan.
Cuando una empresa privada lo hace con una pública.
Cuando se desea introducir rápidamente una nueva tecnología.
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Estrategia de reducción:
Cuando una empresa se encuentra en baja rentabilidad por la ineficacia de los empleados.
Cuando una empresa creció desaforadamente y requiere una restructuración.
Cuando una empresa no ha planeado estratégicamente.
Estrategia de desposeimiento:
Cuando una empresa inicia una estrategia de reducción y fracasa.
Cuando empresa requiere ser más competitiva y no tiene recursos.
Cuando un departamento no se adapta a la organización.
Estrategia de liquidación:
Cuando ha fracasado en las anteriores.
Cuando la única alternativa de la empresa es la quiebra, la liquidación es la mejor estrategia para no perder todo.
Cuando una empresa no pudo mantenerse en desarrollo y su ciclo de vida ha concluido.
Estrategia de combinación:
Cuando una empresa quiere abarcar otros mercados integrales.
Cuando una empresa tiene exceso de liquidez.
Cuando una empresa desea conocer otras oportunidades de inversión.
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2.3. Pensamiento estratégico
El pensamiento estratégico no es un conjunto de teorías, sino más bien un punto de vista, en el cual el estratega de los negocios ve el mundo de forma diferente, ve los procesos de los negocios tal como se presentan en el mercado competitivo y no como las entiende desde su puesto gerencial.
El estratega ve la empresa desde en un punto de vista del exterior, tal como si sus actividades dentro de la empresa se proyectaran en una gran pantalla y esto le permitiera a través de las diferentes estrategias implementadas darle contraste a la operación cambian el punto de vista propio y el de quienes le rodean (Castillo,2012).
El pensamiento estratégico tiene como objetivo ayudar a las organizaciones, en la exploración de los desafíos futuros, tanto previsibles como imprevisibles, más que preparar a las mismas para un posible mañana único.
De allí, que la investigación que se desarrolla, constituye un ensayo sobre el papel del Pensamiento estratégico como herramienta de competitividad orientada a la gerencia del nuevo milenio, considerando el sustento teórico de expertos como Omahe, Morrisey, Porter, entre otros. En ese sentido se tiene, que la metodología utilizada para el estudio, fue de tipo descriptiva y documental, considerando la hermenéutica para el análisis del contenido. Los resultados evidencian la dinámica competitiva de las organizaciones y de los mercados manifiesta un comportamiento según el cual, las que mejor se adapten al entorno serán las que perdurarán en el tiempo. Esto debido, entre otras cosas, a que son las que están mejor equipadas y preparadas para enfrentar un ambiente de constante cambio e incertidumbre. Caracterizándose los mismos, por la reducción de los ciclos de vida de los productos, las variaciones permanentes de las necesidades y gustos de los consumidores, además de la calidad y rapidez de la información disponible. 83
El entorno competitivo está cambiando a un ritmo muy acelerado. Las que hasta hace solo unos años eran inmunes a la competencia global se miden hoy en feroces batallas competitivas con rivales del todo el planeta. La tecnología está cambiando nuestra manera de vivir y trabajar, y el proceso, está reescribiendo las reglas de la estrategia competitiva para muchas empresas. A nivel corporativo, algunas nuevas opciones estratégicas se han convertido en tareas esenciales para desarrollar las ventajas competitivas.
Simultáneamente se reconsideran conceptos claves del pensamiento estratégico y formas emergentes destinadas a explotar nuevos acontecimientos. Las tareas de crear, implantar y ejecutar las estrategias de la organización constituyen el corazón y el alma de la administración de cualquier organización del mercado. La estrategia de una empresa es el “plan de acción” que tiene la gerencia para posicionar la empresa en la arena de su mercado, conducir sus operaciones, competir con éxito, atraer y satisfacer los clientes, como herramienta de competitividad.
De lo expuesto, es importante destacar que la ventaja competitiva es, cada vez más una función de lo acertadamente que una empresa pueda gestionar todo ese sistema. Los enlaces no sólo conectan las actividades dentro de una empresa sino que también crean interdependencias entre una empresa y sus proveedores. En ese sentido se tiene que la capacidad de la organización para crear y sostener una ventaja competitiva depende de la combinación compleja, singular e inimitable de actividades creadoras de valor en diseño, logística, manufactura o distribución: la “cadena de valor”. Esto significa que la competitividad de la empresa, medida en términos de indicadores de eficiencia o eficacia, es el efecto de la interacción de múltiples factores.
De allí la importancia de llevar a cabo un estudio que tiene como objetivo reflexionar sobre el papel del pensamiento estratégico, como herramienta de competitividad orientada a la gerencia del nuevo milenio. 84
Las empresas para poder llegar a ser más competitivas en su entorno pueden emplear las guías básicas de los tipos de estrategias que en su momento Porter estableció (Porter,2009), dichos enunciados los llamo “estrategias genéricas” y están consideradas dentro de éstas las siguientes:
1. Estrategias de liderazgo en costos globales, las cuales incluyen entre otros aspectos:
Apertura de plantas con grandes volúmenes de producción y eficiencia;
Una inversión de gran magnitud inicial en equipo de punta;
Disminución de costos en base a la experiencia;
Controles de costos y gastos indirectos de forma rigurosa;
Disminución de costos en los departamentos que se dedican a la distribución de los productos (ventas, servicios profesionales, marketing);
Diseño o re-diseño de productos más fáciles de producir; y
Precios bajos para lograr una amplia participación en el segmento de su mercado.
Dentro de las ventajas que estas estrategias tienen se pueden mencionar las siguientes:
Representan un escudo ante productos sustitutos;
Posibilidad de una mayor flexibilidad al aumento de los precios de insumos ante cualquier proveedor especulador;
Garantía de rendimientos aun y con la existencia de los competidores; y
Disminución de la presión de clientes que intenten reducir los precios en el mercado.
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Como en toda situación existe la presencia de riesgos y dentro de estos se pueden mencionar los siguientes:
La ventaja que se genera por la curva de experiencia se ve afectada por la velocidad impresionante de cambios tecnológicos; y
El aprendizaje de los nuevos competidores será mucho más fácil, pues la experiencia buena o mala de los pioneros les servirá como base para iniciar desde un punto más avanzado y evitar riesgos innecesarios.
2. Estrategias de diferenciación; establece que para implementar este tipo de estrategias la empresa debe crear algo diferente en el mercado considerado como único, algunos aspectos a considerarse dentro de esto son el diseño, apariencia, imágenes, tecnología, así como el servicio que se da al momento de adquirir el producto o en la postventa del mismo.
Debe considerarse que este tipo de estrategias limitan la obtención de una mayor participación del mercado pues su base principal es la exclusividad.
Su ventaja más importante es la protección que brinda frente a las cinco fuerzas de la competencia, que mueven el sector industrial (competidores potenciales, proveedores, clientes, competidores existentes y productos sustitutos); pues como resultado de ello la lealtad de los consumidores permanece sin riesgos a que algún otro competidor tome ventaja sobre el mercado; los márgenes de rentabilidad son más elevados, lo que permite que la negociación con los proveedores sea menos difícil, al haber diferentes alternativas de compra, el consumidor puede elegir la que más se apegue a sus necesidades y con ello sea de su entera satisfacción, crea una barrera ante los productos sustitutos pues como se mencionó la lealtad del consumidor juega un papel muy importante en este aspecto. 86
Algunos de los riesgos que se corren con este tipo de estrategias son los siguientes:
La diferencia de costos entre las empresas líderes y las empresas diferenciadas resulta tan elevada que es difícil que se mantenga la lealtad en la marca
Como resultado de la piratería la diferencia percibida por el consumidor sea mínima.
Disminuyan los clientes resultado de la diferenciación; factor importante en este tipo de estrategias.
Hoy en día este tipo de estrategias son las más usadas, ya que se basan en la satisfacción del cliente y que son tomadas en cuenta de acuerdo a los requerimientos hechos por los mismos.
3. Estrategias de enfoque o alta segmentación:
Este tipo de estrategias son aquellas donde las empresas basan sus objetivos en necesidades de un segmento especifico del mercado, en un segmento de la línea del producto o en un mercado geográficamente establecido, tomando en cuenta que para muchos de estos empresarios la eficiencia con la que se puede servir a un nicho especifico o a algún objetivo estratégico es mejor que competir con el mercado en general.
Con este tipo de estrategias se persigue lo siguiente:
Una mejor forma de distribuir los costos e identificar la diferenciación de un nicho de mercado especifico; 87
Mayor participación en el segmento elegido; y
En ocasiones se pueden obtener rendimientos mayores al promedio.
Las estrategias en la actualidad juegan un papel muy importante, ya que muchas empresas la forma peculiar en la que realizan sus actividades generan una ventaja competitiva y un mejor posicionamiento de la empresa dentro del sector en el que se encuentra.
Es preciso considerar que una estrategia competitiva pueda funcionar las empresas deban determinar la manera en cómo van a competir en el mercado, cuáles serán sus objetivos y sus políticas para el alcance de dichos objetivos.
Una estrategia competitiva implica que las cosas sean diferentes, es decir que las actividades que se realizan se distingan por encima de los demás rivales con el fin de proporcionar al consumidor una mezcla única de valores.
No existe una fórmula para la determinación de estrategias competitivas, puesto que depende del mercado y las circunstancias en las que este se desenvuelve, de ahí la existencia de muchos tipos de estrategias.
Las estrategias competitivas surgen de un estudio de reglas de competencia las cuales definen lo atractivo de un sector industrial en específico es por esto que la definición de una estrategia competitiva debe estar estrechamente con su entorno.
Como se ha visto el entorno en el que se desenvuelve la empresa es relevante y debe de considerarse factores económicos- sociales que pueden afectar a la empresa, sin embargo no se debe dejar de lado que el más importante de los fenómenos a considerar para este fin es el sector o sectores en los que compite.
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La estrategia competitiva como tal, es la definición de las metas de una empresa, las cuales buscan de manera eficiente alcanzarlas y ofrecer una seguridad a los socios o dueños del negocio.
Como plan general de comportamiento a futuro de la empresa las estrategias competitivas deben ser integrales y deben formularse preguntas como: ¿En dónde se encuentra la empresa posicionada actualmente?, identificando con ello la rama de negocios a la que pertenecen, los clientes a los que les distribuyen y en general como se encuentra el medio ambiente que las rodea para de esta manera poder definir otro tipo de preguntas que les permitan su visualización a futuro.
A manera de resumen es preciso mencionar que las estrategias competitivas consisten en un modelo, el cual incluye los objetivos, metas y las políticas a través de las cuales se llegaran a éstas, para este fin se examinaran cuatro factores que permiten determinar los límites a los cuales una compañía podría aspirar si se definen adecuadamente la estrategias competitivas.
El primer factor está representado por los aspectos fuertes y débiles de la compañía y está integrado por los activos y habilidades en proporción a la competencia, como ejemplos se pueden mencionar los recursos con los que la empresa cuenta, la tecnología y la identificación de la marca.
El segundo factor, integrado por los valores personales hace referencia a los principales ejecutivos, quienes se encargaran de implementar las estrategias y se refiere directamente a la motivación y necesidad de estos al querer implementar dicha estrategia.
El tercer factor determina las oportunidades y riesgos de la industria y son los que dan paso a ambiente en el cual se compite. 89
Finalmente el último factor está representado por las expectativas sociales entre los cuales se pueden mencionar, las costumbres, políticas del gobierno y los problemas sociales entre otros. Las ventajas que permite el uso de este tipo de modelos para la implementación de estrategias competitivas son:
1. Una formulación adecuada de las estrategias, tomando en cuenta las metas y políticas de la empresa;
En esta etapa se definen la misión de la empresa, es decir en donde se encuentra parada y como segundo paso se define la visión (a donde se quiere llegar); es preciso mencionar que al momento de definir las estrategias se debe tener presente en todo momento la visión de la empresa, pues es la que marca el rumbo de la empresa a largo plazo.
Para esta primera etapa es necesario realizar un análisis de los factores internos como externos que afectan a la empresa, el cual permitirá identificar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) de la empresa y así posicionar su grado de competitividad en el mercado.
Con base en este análisis, finalmente se escogen cuáles serán las estrategias que se aplicaran, tomando en cuenta aquellas que proporcionen mayores beneficios es decir que la relación costo-beneficio séalo más eficientemente posible.
2. Una ejecución adecuada de las estrategias, que permita la optimización de los tiempos y recursos que se apliquen a esta etapa;
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Una vez que se definieron las estrategias a seguir, será necesario establecer los objetivos y metas que se persiguen, se diseñan las políticas (¿Cómo se llegaran a estos últimos?) y se asignan los recursos que se encargaran de ejecutar dichas estrategias
Cabe destacar que para esta etapa tenga éxito, la capacidad del gerente para motivar a los colaboradores juega un papel muy importante.
Es por ello que en esta parte de la implantación el ejecutor debe tener bastante pericia para disminuir al máximo un factor muy importante que para muchas empresas ha sido sinónimo de fracaso, “la resistencia al cambio” puede influir de forma significativa en la consecución de las tareas de implantación de estrategias pues el simple hecho de su existencia obstaculiza la adaptación y el progreso de los objetivos que se han establecido, lo cual puede causar un gran impacto en los trabajadores de las empresa.
Por último es preciso mencionar que las estrategias bien definidas permiten:
Establecer la dirección de la empresa con claridad;
Establecer la posición de la empresa en relación a sus competidores con base en el conocimiento de sus fortalezas y debilidades;
La optimización de recursos, ya sea humanos o tecnológicos para lograr el máximo beneficio posible;
Tomar en cuenta aquellos factores que requieran un seguimiento particular; y
Identificar las acciones que requieran atención especial que la competencia ponga en acción.
2.4 La competitividad
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En el mundo actual globalizado significa mucho para las empresas la capacidad con la que compiten en el mercado, ya que como resultado de esto, el crecimiento económico, los empleos generados por las empresas y el mejoramiento del nivel de vida de la gente permite una economía saludable en la cual el concepto de “ Competitividad” se convierte en el eje primordial que persiguen las PyMEs
pues además de todo lo
mencionado con anterioridad permite que estas empresas consigan ser exitosas en el país en el que se desenvuelven.(Porter, 2009)
Para definir el concepto de competitividad no se debe dejar de lado algunas palabras como precisión, innovación, calidad, distinción, diferenciación, etc., pues la relación tan estrecha que guardan estas palabras se reduce a un solo objetivo o fin, sobresalir de alguna manera a través de los bienes o servicios que se ofrecen en el mercado, haciendo la diferencia para lograr una mejor posición en el sector y por ende una mejor rentabilidad dentro de la empresa.
Al tomar en cuenta lo anterior el concepto de competitividad con el paso de los días ha llegado a ser una palabra tan importante como lo son las ganancias mismas, pues lleva implícita la palabra excelencia por naturaleza.
Por esto, el concepto de competitividad lejos de ser algo sencillo de definir, se hace más complejo por sus diferentes acepciones a la palabra en sí, sin embargo no quiere decir que no haya criterios o indicadores a través de los cuales se pueda hacer una definición concreta de dicho concepto, más bien depende mucho del entorno y de las circunstancias en las que la empresa se encuentre.
Derivado de esta situación la competitividad se define como una capacidad económica directamente proporcional entre el incremento de nivel de vida de la sociedad y la productividad de una empresa, es decir, la capacidad permanente con la que las empresas cuentan para afrontar a la competencia.
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Como punto de partida de lo anterior, una empresa es competitiva en medida en que sus productos y los precios de los mismos se adecuen a las necesidades de los consumidores y por consecuencia mantengan su rentabilidad estable, además la competitividad considerará satisfacer la demanda del mercado sin que se comprometan recursos que ya existían. Estas definiciones consideran características básicas para el desarrollo competitivo como las que se mencionan a continuación:
De manera objetiva mantener una adecuada participación en el segmento establecido;
Mantener o incrementar la rentabilidad de la empresa;
Una oferta productiva estandarizada;
Un posicionamiento adecuado en el segmento
Además de las características mencionadas con anterioridad deben considerarse otras directamente relacionadas con el nivel económico del entorno (micro, macro) que permitan la delimitación de la unidad a analizar:
País.- Integrada por uno o varios países que compiten en los mercados a nivel mundial e integra la capacidad de exportación de bienes y servicios, así como a la integración de las importaciones a nivel local.
Así mismo, contempla incluye la proporción de participación que la empresa contribuye en el PIB del país de origen, así como el del receptor de las mercancías o bienes, lo cual permite que la empresa permita satisfacer no solo las necesidades del entorno local, sino también las del entorno internacional a través de crear, producir y distribuir productos de calidad.
Sector.- Esta característica permite definir las reglas o condiciones con las que se realizará la competencia, es decir tomar en cuenta la legalidad para un beneficio no solo de la empresa. 93
Empresa.- Definida como la capacidad que la industria tiene para producir bienes y servicios con patrones de calidad delimitados y que el mercado demanda considerando el mantener el uso de recursos igual o inferior al común de las demás compañías, durante un periodo determinado.
Determinada por cuatro atributos (condiciones de los factores, condiciones de la demanda, industrias conexas y de apoyo, y estructura y rivalidad de las empresas), la competitividad de una o varias empresas permite la interacción de los entes económicos con su exterior, así como la innovación, misma que les permite madurar de forma constante evitando caer en los errores que les llevan al fracaso.
Tomando en cuenta que a nivel empresa la competitividad es originada
por los
mercados globales, ésta debe considerar la estandarización de los niveles de calidad en los productos que se comercializan sin importar el origen de los mismos ni mucho menos el destino que se tenga.
Lo anterior demuestra de forma muy clara la complejidad que la competitividad ha llegado a ser y los análisis que ha motivado que se hagan en torno a ella para una comprensión más clara de su estudio.
Derivado de los análisis y estudios que se han generado sobre la competitividad resulta importante mencionar que se han generado diferentes tipos de indicadores, los cuales permiten, medir de forma objetiva el valor agregado con el que una empresa participa de forma exitosa en el mercado, contribuyendo con ello no solo en la rentabilidad de la empresa, pues también permite medir las contribuciones de la misma a nivel internacional, generando empleos y otros más.
Por último como ya se mención, debe considerarse que la competitividad genera crecimiento no solo de las empresas y con ello el deber ser de estas es el de ser 94
competitivas para sobrevivir en un mercado que día con día es más difícil sobrevivir, mediante estrategias que permitan una mejora en el precio de venta de los bienes o servicios que se ofrecen a los consumidores, así como la calidad de los mismos, una mejor tecnología que les permita competir con las infraestructuras a nivel internacional y finalmente con los canales de distribución que con los que se cuentan, pues esto en conjunto permitirá una mejora continua en el desarrollo de la misma
Esto se traduce a que una empresa es competitiva, cuando provee de productos y servicios cuyos costos de producción y calidad son iguales o superiores que los que sus competidores ofrecen.
Para que este escenario se presente, es preciso contar con un entorno que permita que lo legal y regulatorio contribuyan con la reducción de los costos de producción y por ende se eleven los estándares de productividad.
Este entorno en el que es determinante la participación del gobierno, ya que influye en la creación y regulación del marco legal en un país promueve o frena que las empresas inviertan en un país o establezcan contratos con residentes que permitan el desarrollo tecnológico poniendo a disposición de los mismos infraestructura de punta para su crecimiento.
La existencia de un marco legal solido en los países permite que las empresas individuos y consumidores convivan en un ambiente optimo que les permita generar una competitividad óptima.
Para medir la competitividad es necesario tomar en cuenta todos y cada uno de los factores que la generan, así como el grado de impacto que tendrán los mismos sobre la empresa.
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Es preciso mencionar que así como existen infinidad de definiciones para este concepto, del mismo modo existen metodologías que pretenden la medición de los elementos de la competitividad tomando en cuenta diferentes factores y sus condicionantes.
Por esta situación a medida de ejemplificar estos factores se considerara en primer punto las propuestas por el Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura (IICA) el cual divide a los factores en tres grandes grupos (factores controlados por la empresa, factores controlados por el gobierno y factores complejos de controlar) para que así, las entidades públicas o privadas puedan considerarlos en su toma de decisiones.
Por mencionar algunos de los factores controlados por la empresa están:
Los Productos, la tecnología, la capacitación, los costos, etc.
Dentro de los factores controlados por el gobierno se encuentran:
Las cargas fiscales, aranceles, tasas de cambio y de interés, los salarios base, entre otros.
Y por último dentro de los factores complejos de controlar se consideran:
Los precios internacionales, las condiciones de la oferta-demanda, los impactos
Se debe considerar que además dentro de los factores que la empresa puede controlar, de acuerdo a la Organización para la Agricultura y la Alimentación, encargada de las estimaciones de la competitividad a nivel mundial, menciona que una empresa o industria se ve condicionada a ser competitiva por cuatro factores principales:
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Factores Internos de la empresa.- Estos se consideran los que hacen la diferencia ante los competidores y generalmente están a decisión de la empresa, entre algunos se pueden mencionar: o La tecnología con la que la empresa cuenta; o La productividad de la empresa; o La calidad del factor conocimiento; o La adecuación al medio y el conocimiento del mercado; o Las relaciones con clientes y proveedores, pues con ello se pueden negociar precios accesibles en insumos, bienes de capital y materia prima.
Factores sectoriales.- Son considerados aquellos en los cuales la empresa no tiene injerencia al ciento por ciento, sin embargo de alguna manera involucran la parte decisional de ésta por lo cual es fundamental para la definición de las estrategias, se pueden mencionar las siguientes: o La ampliación del mercado a través de tecnología de punta y la forma de organización; o El fortalecer las redes de cooperación horizontal; o Ampliación de las redes de cooperación vertical, las cuales permiten optimizar las capacidades tecnológicas y organizacionales; o El promocionar la competencia.
Factores sistémicos.- Incluyen dentro de estos elementos externos a la empresa, afectan de alguna forma el entorno en el que se desarrolla e influye en las variables que definen el ambiente competitivo y en la definición de las estrategias de competitividad de la empresa, entre algunas de ellas se pueden destacar:
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o El acceso a los financiamientos ya sea públicos (Gobierno) o privados a través de la banca; o El acceso a tecnología que permita la vanguardia y la innovación en procesos y productos.
Factores de desarrollo microeconómico.- Están considerados dentro de estos los cambios tecnológicos a través de los cuales dan surgimiento a una nueva manera de organización, que es compatible con las escalas de producción, el potencial de diversificación y la satisfacción de los productos.
A través de este tipo de formatos se descentralizan las decisiones y ganancias de la empresa incluyendo la participación de la fuerza laboral lo cual contribuye a las relaciones entre varias empresas, algunos ejemplos de este tipo de factores son:
o La capacitación a la que tienen acceso los colaboradores de la empresa, así como la gestión tecnológica; o La nueva forma de organización; o La relación con los proveedores y clientes que permitan estrategias tanto de compras, como de ventas; o Los recursos humanos con los que la empresa cuenta.
Por último es importante mencionar que la globalización económica y social y los diferentes tipos de factores que se han mencionado, dan paso a lo que se llama la ventaja competitiva. En el caso de México se han puesto al alcance de las PyMEs programas que les permiten elevar la calidad en su producción de mercancías y el mejoramiento de servicios dando origen facilitando y simplificando el desarrollo y establecimiento de empresas competitivas. 98
También en México se cuenta con gran cantidad de programas para apoyo a las PyMEs, no solo a nivel nacional, si no a nivel internacional, con objeto de promover sus productos mejorados y la elevación de la calidad en sus servicios en el extranjero.
Es por ello que al momento de que las PyMEs mexicanas eleven su competitividad, elevarán la presencia del país en el ámbito internacional y por ende esto tendrá como consecuencia un mejor nivel de vida para la población.
Para poder entrar en tema de un concepto de competitividad es preciso tomar en cuenta que los individuos que han creado y crean empresas, se organizan de tal suerte que las estrategias y objetivos que se plantean son la base para superar a cuantos les rodean o con quienes compiten, de tal suerte que esto les permite generar nuevas riquezas las cuales se convertirán en menor o mayor proporción como un ingreso atractivo para los nuevos socios.
Como resultado de lo anterior los individuos toman el riesgo necesario para aceptar el caminó por el cual sus líderes o directivos los llevan; comprometiéndose así con los objetivos, cargas y esfuerzos y aspirar a una determinada porción de la recompensa.
Así, como resultado final, el éxito se convierte en términos relativos como el hacer mejor las cosas día con día lo cual nos lleva al concepto de competitividad.
Hoy día las empresas se ven afectadas con mayores requerimientos que resultan de distintas tendencias dentro de las cuales se pueden mencionar entre ellas:
Incremento en los productos debido a la globalización en el mercado;
El aumento de competidores debido a la gama de servicios que existen en la actualidad; 99
El aumento en la demanda de productos y servicios de la misma naturaleza;
La especialización en el proceso de producción disminuyendo con ello el ciclo del mismo; y
El incremento en la tecnología aplicada en la innovación de producción de bienes y servicios.
La competitividad a nivel global y la libertad de acción nacional deben tomar en cuenta y analizar a detalle que es necesario que para las nuevas exigencias del entorno y llegar al éxito, estás necesitan re-definirse tanto a nivel interno como en el entorno que en primera instancia se desenvuelve y analizar de igual manera la introducción de profundos cambios en tres planos diferentes:
1. Organización de la producción: la cual tiene como objetivo disminuir los tiempos de producción;
2. Organización del desarrollo del producto: tomando en cuenta que el desarrollo, producción y comercialización en muchos casos encarece los costos en los cuales incluye el diseño de los productos no son del gusto del cliente, la organización del desarrollo, permite la producción y la comercialización contribuyendo a disminuir los tiempos para fabricar productos con mayor eficiencia y a comercializarlos con mayor facilidad.
3. Organización y relaciones de suministro: es preciso que las empresas puedan concentrarse en la especialidad que asegure su competitividad; reorganizando el suministro de los insumos introduciendo, sistemas de producción "justo a tiempo" y reorganizar su pirámide de subcontratación, reduciendo la cantidad de proveedores integrándolos al proceso de desarrollo del producto de manera más eficiente.
100
Es por ello que las PyMEs deben ser objetivas al integrar estos tres planos de manera innovadora y creativa para poder enfrentar los nuevos perfiles de clientes con nuevas necesidades y tomar decisiones sobre los productos cuyo ciclo de vida se acorta cada vez más, mejorando con ello la experiencia del consumidor con un nuevo enfoque que permita el dinamismo de las empresas.
Tomando en cuenta esta situación, es necesario que las organizaciones cuenten con niveles potencialmente iguales para enfrentarse con la competencia es por ello que entra en juego un recurso que diferenciará al ganador del perdedor y con el cual ayudara a que las PyMEs puedan tener esta situación sostenible y sustentable en el largo Plazo, debido a ello este factor llamado conocimiento es el que asegurara el punto clave en las PyMEs.
Porter (2011), en su modelo de ventaja competitiva menciona acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en una industria y así hacer frente, con éxito, a las fuerzas competitivas y generar una ganancia sobre la inversión.
Las PyMEs buscan permanecer en el mercado, es por ello que el utilizar las estrategias y especialización de Porter es una buena opción, pues ofrecen ventajas ya que es posible aplicarlas a todo tipo de empresas, así mismo es también importante mencionar que las PyMEs pueden acceder a técnicas muy importantes de autores clásicos de forma fácil y rápida para implementarlas en los diferentes procesos de la compañía, dándoles una ventaja que les permita un desarrollo sustentado en la realidad.
Dentro de las ventajas que ofrece Porter se pueden mencionar las siguientes:
Destacar las fortalezas y debilidades de la compañía;
Determinar las áreas donde los cambios estratégicos generan el mayor rendimiento; y 101
Destacar los sitios las áreas de oportunidad o riesgos y así tomar decisiones con rapidez y eficacia.
Al entrar una nueva compañía en algún sector debe considerarse que siempre representa una amenaza para las empresas existentes, sin embargo cuando los competidores existentes generan barreras lo suficientemente fuertes ante esta amenaza no representara mayor riesgo.
La estrategia de Porter (2009) se caracteriza por estudios realizados sistemáticamente de la empresa y las condiciones a las que se enfrenta, como resultado de ello propone un marco referencial de cinco fuerzas; la postura de la competencia, el poder de negociación de proveedores y compradores, así como la amenaza de las nuevas industrias, y las que las sustituyen y finalmente la intensidad con la que se presenta la rivalidad existente.
Así mismo Porter (2009) aporta otros marcos de referencia importantes entre ellos el concepto de “estrategias genéricas” la cual identifica los siguientes conceptos: El costo del liderazgo, la diferenciación y finalmente el enfoque.
Hablando de ventaja competitiva se debe considerar que dicho concepto está íntimamente ligado a un pensamiento completamente diferente a través de su misión de la empresa y por consiguiente con el alcance de su visión.
Sin embargo se debe considerar dentro de ello algunos aspectos como los siguientes:
Las ventajas competitivas diferencia a una empresa de otra;
102
Las características de los productos son susceptibles para este caso, por lo que las ventajas en los productos o servicios que se ofrecen son una garantía de permanencia en el mercado
Dan eficiencia a los procesos de las compañías por encima de cualquier competidor, a través de tecnología de punta.
Son consideradas atributos de las compañías y permiten una ventaja ante cliente y proveedores en negociaciones difíciles.
Permiten que incrementar en un amplio porcentaje la rentabilidad de las empresas a través de la eficiencia de recursos.
La eficiencia, la calidad y la innovación en los procesos de las empresas permite que los clientes y proveedores tenga un amplio concepto de lo que la empresa ofrece como una ventaja sobre los bienes o servicios que les puede ofrecer algún otro particular y con ello la ventaja de contar con lo necesario para eficientar los costos y gastos de la empresa son la garantía de dicha situación.
En el caso de empresas que ofrecen servicios se debe tomar en cuenta que hoy en día la entidad se debe adaptara a las necesidades de los clientes y con ello uno de los temas más importantes, es la atención y el servicio al cliente, pues un cliente mal a tendido se irá con la competencia.
De tal suerte que en este tipo de comercios este servicio o atención representan una ventaja sobre la competencia, dándoles elementos para que una persona pueda evaluar el servicio que realmente se da en la empresa.
Por consiguiente al momento de establecer las estrategias de una empresa en necesario considerar varios aspectos importantes, es por ello que la evaluación de las 103
áreas de oportunidad representa un papel muy importante en este aspecto, a través de este análisis, permite saber que tan bien o mal una empresa se encuentra.
Así mismo es necesario considerar que el entorno en el que la empresa se encuentra juega un papel muy importante e influye directamente en el la administración de la empresa.
Además de todo lo anterior se debe tomar en cuenta que hay diversos factores además de los internos, que repercuten en la entidad por ello es importante determinar qué factores son los que más repercuten y sobre todo directamente para poder atacarlos de raíz y tomar las acciones correctivas pertinentes.
Por mencionar uno de los factores más importantes se encuentra el ambiente organizacional, ya que si los colaboradores de cualquier nivel no desean adoptar la filosofía de la empresa será difícil que los cambios se den y con ello existirá una lucha de poder para convencer a un grupo de otro.
Respecto a factores externos, podemos mencionar que muchos de ellos no se pueden controlar directamente por la empresa y son normalmente amenazas y oportunidades que lejos de ayudar a una empresa representan un rezago significativo en su crecimiento y desarrollo.
La globalización económica juega un papel muy importante para las empresas pues con ella el nivel de competitividad se ha elevado y cada día es más difícil permanecer en el mercado si no existe la innovación y la calidad necesarias en los bienes y servicios.
Algunas de las variables que el ambiente externo genera son las siguientes:
El entorno económico del país;
104
La innovación de los bienes y servicio ofrecidos a clientes;
Las condiciones políticas que existan en el país;
Las cargas fiscales y su regulación
Es por ello que resulta importante siempre estar al tanto de estos y otros factores que evitan el crecimiento de las compañías para que se tengan que hacer los cambios necesarios y poder realizar los cambios necesarios en las estrategias que la empresa tiene.
Por último es necesario mencionar algunos de los factores internos que influyen en la competitividad de las empresas:
La gestión de los dueños y directivos de la empresa juegan un papel muy importante dentro de este tema;
La productividad de los colaboradores
La planeación presupuestal y fiscal de la empresa
La capacidad de los recursos que hacen de la empresa lo que es en el mercado.
Es por esto y más que las empresas deben considerar que para su estabilidad será necesario hacer un cambio radical en su manera de pensar.
CAPÍTULO III. LEGHAN TRADE & LOGISTICS SERVICES S. DE R. L. DE C.V.
105
3.1 Antecedentes
Los orígenes de Leghan Trade & Logistics Services se remontan al año 2001 cuando el licenciado en negocios internacionales Hugo Toledo estableció su negocio llamado Toledo Cargo dedicado a la importación y comercialización de corsetería, diccionarios y accesorios para automóvil. Teniendo un solo cliente el negocio poco a poco fue creciendo e incorporando más productos a sus operaciones de importación.
En el año 2005 el Lic. Toledo incorpora a uno de sus hermanos, debido a que la carga de trabajo es demasiada para él solo, convirtiéndolo así, de un negocio propio a uno familiar.
A pesar de las altas y bajas del mercado así como de la economía en México la empresa se mantiene hasta el 2011 con el manejo único de los hermanos.
En el año 2012 debido al incremento de la cartera de clientes y de las operaciones de importación, el Lic. Hugo Toledo se ve en la necesidad de contratar personal, convirtiendo su negocio en una micro empresa.
A finales del 2012 cambia de razón social a Leghan Trade & Logistics Services S.R.L de C.V incorporando a una de sus hermanas como socia y representante legal de la misma.
Teniendo por objeto las siguientes actividades principales:
1) Actividades de importación 2) Asesoría de requerimientos Aduaneros 3) Actividades de Exportación
106
En este mismo año se abre una oficina en Monterrey, Nuevo León; buscando tener mayor cobertura en territorio nacional.
Ya leídos los orígenes de Leghan Trade es importante señalar de manera gráfica una pequeña comparación de lo mucho que ha crecido la empresa del año 2005 a la actualidad, como se puede apreciar en la tabla 3.1.
2005
2014
Número de Personal
5 personas
26 personas
Número de Clientes
40
250
Contenedores al año
150
8,000
Tabla 3.1 Crecimiento Organización 2014 vs. 2005 (Fuente: Admón. Empresa 2014)
3.2 Catálogo de productos y servicios
Los servicios que ofrecen son: importación y exportación ya sea marítima, área o terrestre. Destacándose como su principal servicio las importaciones marítimas provenientes de China.
La empresa actualmente trabaja conjuntamente con distintos agentes en diferentes partes del mundo, con el objetivo de cubrir las necesidades del cliente de realizar sus operaciones de exportación y exportación desde distintos puntos de origen.
Su principal agente es Race Freight el cual tiene oficinas en dos puntos estratégicos de China, Shenzen y Shanghai cubriendo casi en su totalidad todos los puertos del continente Asiático. Otro de sus agentes por mencionar algunos es Bertling con el cual se integra para realizar operaciones de Reino Unido, Brasil y Chile. 107
Las principales navieras con las que trabaja son:
Hamburg Sud- naviera alemana fundada en 1871.Se encuentra dentro de las 20 navieras más grandes del mundo, como se muestra en la imagen 3.1.
Imagen 3.1 Embarcación Rio Bravo (http://www.hamburg-sued.com/group/es/corporatehome/aboutus/aboutus.html)
Maersk Line- Fundada en 1928 y considerada la más grande del mundo por ingresos y número de personal, Su logotipo se muestra en la imagen 3.2.
Imagen 3.2 Logo de Maersk Line (http://www.maerskline.com/es-mx/)
MSC Mediterranean Shipping Company- Naviera suiza fundada en 1970 considerada la número en cuanto a capacidad de carga de los buques. Como se ejemplifica en la imagen 3.3.
108
Imagen 3.3 Embarcación UPC Canela (http://www.mscmauritius.com/)
En la imagen 3.4 se puede ver los logotipos de los principales cliente con los que cuenta Leghan Trade en la actualidad.
Imagen 3.4. Clientes de Leghan Trade & Logistics Services (Elaboración propia)
3.3 Giro
Para poder entender mejor a lo que se dedica Leghan Trade a continuación se mencionaran conceptos básicos del giro comercial de importaciones y exportaciones,
109
así como estadísticas que demuestren la importancia de las forwarders en la economía actual.
FORWARDER
Los agentes de carga, mejor conocidos en el ámbito comercial como forwarder 2 son empresas que ofrecen servicios de comercio exterior especializados, actuando como intermediario entre el usuario y el transportista. Es decir llevan a cabo todas las actividades necesarias para solucionar todos los problemas comprendidos en el flujo físico de las mercancías.
Los agentes proporcionan un servicio profesional llevando a cabo la planeación, coordinación y control de todas las operaciones de traslado nacional e internacional de mercancías. Además se encarga de realizar servicios complementarios en materia fiscal y aduanal de estas operaciones como son: seguros, facturas comerciales, declaraciones de exportación, pago de maniobras, conocimiento de embarque, entre otros que sean requeridos por las empresas transportistas.
Por lo anterior se define como forwarder a la empresa de servicios que brinda asesoría y coordinación en todas las actividades que conlleva mover físicamente una mercancía ya sea a nivel nacional e internacional.
2
Forwarder: Empresa que ofrece servicios de comercio exterior especializados, actuando como intermediario entre
el usuario y el transportista.
¿Cómo operan?
110
Se organizan de distintas formas para estar siempre a disposición del cliente ya sea en el punto de origen así como en el punto de destino, esto gracias a que realizan alianzas estratégicas con diversos agentes en diferentes países del mundo, con el objetivo de ampliar su cobertura.
Los forwarders pueden especializarse en los diferentes medios de transporte ya sea como operador intermodal o multimodal, por tipo de carga LCL o FCL, por cobertura de áreas geográficas, tipo de servicios que puedan proporcionar como son la consolidación y des-consolidación.
Algunas ventajas de contratar agentes de carga son:
El Cliente obtiene varias opciones de transporte, que si contratara directamente con las compañías transportistas.
Existen mejores tarifas las cuales resultan beneficiosas para los pequeños importadores y exportadores debido a que consolidan su carga con uno o varios clientes más.
Ofrecen más servicios comparado con los transportistas; ya que coordinan aspectos que la competencia no. Ejemplo: documentos de normas bancarias.
Optimizan procesos a través de la estandarización de transportes.
Generan mayor competitividad al integrar los procesos y los costos de operación.
El crecimiento e importancia de los forwarders está directamente relacionado al crecimiento del comercio exterior y a la intervención de sus integrantes. Es decir que al existir mayor apertura de mercados y tratados de comercio las empresas de cualquier tamaño que no cuenten con la experiencia para mover sus mercancías a otro país
111
buscaran un servicio profesional que les facilite esta tarea, les brinde asesoría, ahorre tiempo y costos.
Por lo anterior se puede decir que la participación del gobierno como agente normativo y promotor es imprescindible para el desarrollo y crecimiento de las operaciones de importación y exportación, lo cual contribuye también a la mejora de la economía de un país.
En la economía actual caracterizada por ser cambiante y turbulenta con mercados más exigentes, el incremento de la demanda no se ha visto afectado por las crisis económicas en distintas partes del mundo, por lo cual la oferta de las empresas también es cada vez mayor. Dando como resultado la apertura de nuevos mercados las cuales son más notables en países en vías de desarrollo.
Para poder atender y satisfacer los forwarders estas exigencias y demandas del mercado deben crear redes logísticas globales a través de alianzas entre los transportistas, agentes y los clientes, convirtiéndose así en verdaderos asesores que integran todos los servicios logísticos necesarios para satisfacer a sus clientes, dejando a un lado el papel de ser un simple agente de carga.
A continuación se observaran y explicaran estadísticas e imágenes que representan gráficamente la importancia del comercio exterior dentro de cualquier economía.
Actualmente “México tiene firmados 11 tratados de libre comercio con 43 países, incluyendo a Estados Unidos y Canadá, la Unión Europea y Japón, los cuales están entre los mercados más grandes y atractivos del mundo” Como se puede apreciar en la imagen 3.5 (http://www.sre.gob.mx/index.php/relacioneseconomicas/ 3 de diciembre 23:30)
112
Imagen 3.5 Grafica Centro América( http://www.cepal.org/mexico/noticias/paginas/2/37932/UCII.pdf)
Como se observa en la imagen anterior las exportaciones han crecido de forma moderada pero constante en todas las regiones del mundo, gracias a los tratados de libre comercio y apertura de los mercados es que este incremento permite a las empresas realizar el movimiento de sus mercancías en distintos territorios.
Dichas aperturas propician que la competitividad de las empresas sea mayor, obligando a los intermediarios a ofrecer mayor cobertura, mejores tarifas y sobre todo un servicio 113
de calidad que les permita realizar sus operaciones en tiempo y forma que a ellos convenga.
En las siguientes imágenes 3.6 y 3.7 se muestran el nivel de competitividad de los países que tienen una relación directa con la integración de servicios logísticos del mismo. Por ejemplo México en el ranking de competitividad se encuentra en la posición 55 y en el ranking de operaciones logísticas en la posición 50.
Imagen 3.6. The Global Competitiveness Index 2013–2014 (http://www3.weforum.org/docs/GCR201314/GCR_Rankings_2013-14.pdf)
114
The Global Ranking Logistics Performance Index 2014
Imagen 3.7 The Global Ranking Logistics Performance Index 2014 (Banco Mundial, http://lpi.worldbank.org/international/global)
Para los clientes de Leghan Trade las principales operaciones de importación vienen de Asia y como se puede observar en las tablas anteriores varios países de ese continente lideran ambos ranking’s, como son Singapur, Japón, Hong Kong, etc. Con lo cual se comprueba que existe una relación estrecha entre la logística y el nivel de competitividad. Ya que al abrirse camino en nuevos mercados trasladando sus 115
mercancías a otros lugares compiten directamente con los productores nacionales e internacionales tratando de cumplir con las demás de los exigentes usuarios.
3.4 Análisis FODA actual de la empresa Leghan Trade
Análisis D.A.F.O. o F.O.D.A
Pueden generar: PROBLEMAS
D
1
FUENTES INTERNAS
2
No posee una gran cartera de clientes. Carece de estructura organizacional.
F
1 2
Fortalezas
Ofrece precios y tarifas competitivos. No tiene una cartera tan extensa, eso le permite tener un mejor control de la misma. Sus costos y gastos son bajos comparados contra sus ingresos.
3
No tiene establecida una Misión.
3
4
No tiene establecida una Visión.
4
La operación es sencilla.
5
No tiene establecidos objetivos a corto ni a largo plazo.
5
Los sistemas que utiliza son de fácil manejo.
6
No tiene definidos sus valores.
6
7
8
9
A FUENTES EXTERNAS
Debilidades
Pueden generar: VENTAJAS COMPETITIVAS
1 2 3
No opera bajo una filosofía o pensamiento estratégico. No hay manuales de procedimientos o flujogramas Al personal de nuevo ingreso no se le da una capacitación formal.
Amenazas
No es muy reconocida en el mercado. No tiene identificados o analizados a sus competidores Los múltiples cambios en las tarifas arancelarias o Incoterms.
7
Es poco personal y se tiene un buen control del mismo. No requiere de una fuerte inversión en capacitación.
8
Son pocos los activos que necesita para operar.
O
Oportunidades
1
Ganar cartera compitiendo en precio
2
Ofrece un servicio de calidad
3
Cumplimiento total de los acuerdo de embarques y recepción.
116
4 5
Los tratados de libre comercio y sus modificaciones. Las reformas estructurales y energéticas desestabilizan la demanda.
4
Existe una gran demanda del servicio en el mercado.
5
Ahorra tiempo y costos a sus clientes.
Como parte del análisis de la empresa se realiza el siguiente análisis FODA, donde se destacan
las fortalezas que pueden convertirse en sus ventajas competitivas que
puede usar de una mejor forma, y por otro lado sus debilidades que pueden convertirse en problemas para su funcionamiento si se toman acciones que ayuden a minimizarlas o transformarlas en fortalezas.
También se consideran las oportunidades que puede encontrarse en el entorno las cuales puede capitalizar, y por otro lado las amenazas que tiene que contrarrestar para poder lograr cumplir con sus objetivos, para ello se hizo un análisis de factores macroeconómicos y microeconómicos del país y sector donde la empresa se desenvuelve.
Es importante destacar que en este análisis se consideraron los aspectos que más impacto tiene dentro de la organización, con la finalidad de poder dar un mayor enfoque en los siguientes capítulos a los objetivos, metas y planes.
En la siguiente matriz (tabla 3.2) se muestra el análisis FODA, de acuerdo a la situación actual de Leghan Trade, donde se puede apreciar de manera genérica que sus debilidades son mayores que sus fortalezas en factores internos. En sus factores externos hay un equilibrio entre sus amenazas y oportunidades; por lo que se puede concluir que necesita mitigar sus debilidades para poder ser mucho más competitiva y no forme parte de las estadísticas de PyMEs que fracasan.
Tabla 3.2 Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA )(Elaboración propia)
De acuerdo con el análisis FODA anterior, éstos son los factores críticos para el éxito de Leghan Trade, detallados en la tabla 3.3. 117
ANÁLISIS de la POSICIÓN ESTRATÉGICA (DAFO) Análisis de la SITUACIÓN INTERNA FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO
F FORTALEZAS
DEBILIDADES pon los factores críticos
VALORACIÓN
% Importancia para ÉXITO
1 Ofrece precios y tarifas competitivos.
MF
10%
10%
0.4
2
No tiene una cartera tan extensa, eso le permite tener un mejor control de la misma.
M
10%
10%
0.3
3
Sus costos y gastos son bajos comparados contra sus ingresos.
F
10%
10%
0.3
4 La operación es sencilla.
M
10%
10%
0.3
5 Los sistemas que utiliza son de fácil manejo.
M
10%
10%
0.3
1 Carece de estructura organizacional.
D
10%
10%
0.2
2 No tiene establecida una Misión.
MD
10%
10%
0.1
3 No tiene establecida una Visión.
D
10%
10%
0.2
MD
10%
10%
0.1
MD
10%
10%
0.1
pon los factores críticos
D
POSICIÓN
4
No tiene establecidos objetivos a corto ni a largo plazo.
5
No opera bajo una filosofia o pensamiento estrategico.
100%
Análisis de la SITUACIÓN EXTERNA FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO
O
1 Ganar cartera compitiendo en precio
OPORTUNIDADES
2 Ofrece un servicio de calidad
pon los factores críticos
A AMENAZAS
VALOR
VALORACIÓN
% Importancia para ÉXITO
F
10%
10%
0.3
MF
10%
10%
0.4
3
Cumplimiento total de los acuerdo de embarques y recepción.
F
10%
10%
0.3
4
Existe una gran demanda del servicio en el mercado.
F
10%
10%
0.3
5 Ahorra tiempo y costos a sus clientes.
F
10%
10%
0.3
1 No es muy reconocida en el mercado.
F
10%
10%
0.3
2
No tiene identificados o analizados a sus competidores
MF
10%
10%
0.4
3
Los múltiples cambios en las tarifas arancelarias o Incoterms.
MF
10%
10%
0.4
4 Los tratados de libre comercio y sus modificaciones.
MF
10%
10%
0.4
F
10%
10%
0.3
pon los factores críticos
5
Las reformas estructurales y energéticas desestabilizan la demanda.
Tabla 3.3 Análisis de la posición estratégica de Leghan Trade (Elaboración Propia con fuente en información proporcionada por la empresa)
118
3.5 Entorno En México hay un gran obstáculo por superar en el sector de la Logística y distribución, de acuerdo con datos obtenidos por la OCDE señalan que a pesar de los esfuerzos comerciales que se ha desarrollado e impulsado en América Latina, no se ha obtenido una mejora en la distribución global del sector ya que sigue siendo baja pues tiene una proporción del 27% del comercio total que se da la región, en comparación con la Unión Europea que tiene un 63% y Asia con un 52%.
Un factor importante dentro de los servicios de logística es mantener la calidad de los servicios otorgados pues la deficiencia en las vías de comunicación y el retraso tecnológico para el procesamiento de la información y la comunicación generan una desproporción en el costo establecidos para los diferentes tipos de entidades. Las PyMEs por no tener los suficientes recursos; como medios de transporte principalmente sufren frente ante los altos costos de los fletes nacionales y extranjeros los cuales pueden llegar a sumar un 42% o más de las ventas totales mientras que para las grandes empresas llegan a representar entre el 15 y 18%.
Países como Colombia y Brasil, han superado esta problemática y obtenido un avance en el sector logístico gracias a la implementación de acciones dirigidas en las aduanas, desarrollo y mejora de la infraestructura y accesibilidad en el traslado de la mercancía a precios que son competitivos. México debe seguir este ejemplo para potenciar la productividad laboral y la competitividad en los precios.
En América Latina un estudio revelo que entre el 18 y 35% del PIB per cápita está representado por los costos logísticos mientras que en países que forman parte de la OCDE llegan al 8% dicho estudio también observó que aumentaría las exportaciones bilaterales en un 45% de América Latina y la intrarregionales en un 60% si existía una disminución en los costos de fletes en conjunto arancelarias. 119
con una reducción en las tarifas
Expertos aseguran que el desuso del transporte comodal por la preferencia del transporte de carretera, el déficit de infraestructura en transporte y la poca calidad en los puertos marítimos, ferroviarios y aeroportuarios representan algunas de las barreras para el comercio y competitividad en la región.
En México entre el 15 y 20% de los costos asociados a la logística son destinados a la seguridad. De acuerdo con los datos registrados, entre 2008 y 2011 dichos costos ha aumentado en un 25% cubriendo aproximadamente un 8% de los costos totales de producción.
Es evidente que es necesario poner en marcha mecanismos de gobernabilidad y gestión que puedan garantizar inversiones trasparentes y que permitan un cumplimiento eficiente de las políticas de desarrollo existentes y las políticas que sean establecidas para mejorar la infraestructura de trasporte de bienes y servicios que hoy existe.
El desarrollo de proyectos de infraestructura por asociaciones público-privadas es otra opción sustentable para mejorar la infraestructura de trasporte, que hoy cada vez más necesaria en países donde los recursos del gobierno son limitados, un equilibrio en esta opción donde sea rentable para el inversionista y adecuado el cobro a los usuario finales permitirá un avance en el desarrollo de la infraestructura del transporte.
De acuerdo al análisis realizado se determina la posición estratégica actual de la organización en el sector en el que compite.
En la tabla 3.4 se puede apreciar la posición real actual de Leghan Trade, donde se ubica en el cuadrante de una posición débil en factores internos y fuerte en externos.
120
Posición Estratégica Actual - FODA POSICIÓN FUERTE factoresEXTERNOS y DÉBIL INTERNOS
POSICIÓN MUY FUERTE en factoresINTERNOS y EXTERNOS
POSICIÓN FUERTE factores INTERNOS y DÉBIL EXTERNOS
POSICIÓN MUY DÉBIL en factoresEXTERNOS y INTERNOS
Tabla 3.4 Posición estratégica actual de Leghan Trade (Elaboración Propia con fuente en el análisis inicial realizado a la empresa Leghan Trade)
121
CAPÍTULO IV. PROPUESTA DE UNA FILOSOFÍA ESTRATÉGICA PARA LEGHAN TRADE & LOGISTICS SERVICES S. DE R. L. DE C.V.
4.1 Filosofía Organizacional
Es importante destacar que la propuesta de la implantación de una filosofía organizacional en la empresa Leghan Trade & Logistics Services S. de R. L. de C.V. surge de la necesidad para que la empresa tenga los elementos necesarios para poder desarrollarse en el entorno del siglo XXI y hacer frente con ello a los obstáculos a los que se enfrentan las PyMEs en nuestros días, y poder eficientar los recursos con los que cuenta la empresa.
El presente capitulo permitirá contar con la propuesta final de la implantación de la filosofía estratégica en la empresa Leghan Trade; dicha propuesta abordará todos y cada uno de los elementos de la cultura de las organizaciones y de gestión que en el capítulo II se mencionaron, además de ello permitirá identificar a fondo las actitudes, experiencias, creencias y valores (personales y culturales) de la organización a corto plazo dando como resultado una empresa que esté formada por individuos con mentalidad diferente con deseos de realizar el cambio para beneficio no solo de la empresa, sino también de ellos mismos compartiendo las normas y valores que son importantes para que las personas y grupos en la organización interactúen de forma cordial y eficiente dentro de la organización y con el exterior.
De acuerdo al análisis realizado en el capítulo anterior y habiendo logrado identificar cuáles son las principales áreas de oportunidad de la empresa Leghan Trade; a continuación se presentan la propuesta para fortalecer de manera íntegra los elementos más importantes de la filosofía estratégica dentro de la compañía y poder dar la pauta para un desarrollo y crecimiento sostenido de la misma.
122
4.2 Propuesta de Visión Leghan Trade
A continuación se establece una propuesta de visión para Leghan Trade; ésta se obtuvo una vez realizado el análisis correspondiente de la empresa identificando la posición actual de la empresa a través de la matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA). Y tomando en cuenta el lugar en que en un futuro no muy lejano les gustaría estar, como se puede apreciar en la imagen 4.1.
Propuesta de Visión
Visión:
Ser una empresa con prestigio y reconocimiento a nivel nacional, manteniendo los más altos estándares de calidad en nuestros servicios
Imagen 4.1. Propuesta de visión de la empresa Leghan Trade.Elaboración propia
123
4.3 Propuesta de Misión Leghan Trade Tomando en cuenta la posición en la que actualmente la empresa Leghan Trade se encuentra ubicada lo que hoy en día es la empresa y los servicios que ofrece a sus principales clientes a continuación se muestra la propuesta de misión para este negocio, como se detalla en la imagen 4.2. Propuesta de Misión
Misión: Somos una empresa que ofrece soluciones integrales de logística haciendo más competitivos a nuestros clientes a través de nuestros servicios de calidad.
Imagen 4.2 Misión de Leghan Trade
124
4.4 Propuesta de Valores para Leghan Trade
La propuesta de los valores para la empresa Leghan Trade implica que todos y cada uno de los colaboradores dentro de la empresa vivan cada enunciado, como si fueran creación de ellos mismos y así poder ser partícipes dentro de la empresa.
De acuerdo con la presente investigación realizada a los líderes de la empresa Leghan Trade, se proponen los valores de confianza, honestidad, responsabilidad y respeto; ya que son los valores que los distinguen a sus miembros y con los que quieren ser identificados como organización, se detalla en la imagen 4.3.
PROPUESTA DE VALORES PARA LA EMPRESA LEGHAN TRADE
CONFIANZA
HONESTIDAD
RESPONSABILIDAD
RESPETO
TRABAJO EN EQUIPO Imagen 4.3 Propuesta de Valores para la empresa Leghan Trade (Elaboración Propia)
125
La honestidad para los líderes de la empresa es lo más importante, ya que no solo representa la forma de ser de los colaboradores sino todo un estilo de vida que se proyectará de manera integral ante sus clientes, esto les permitirá generar mayor confianza entre los mismos; como se describe en la imagen 4.1.
Honestidad Nos comportamos de manera coherente y sincera al desarrollar nuestras actividades dentro y fuera de la empresa.
Cuadro 4.1 Descripción valor honestidad propuesto para Leghan Trade (Elaboración Propia fuente: análisis final empresa).
El respeto es fundamental para poder colaborar de manera armónica en cualquier empresa, de esta manera es considerado como uno de los principales valores para Leghan Trade; como se puede apreciar en el cuadro 4.2. 126
Respeto Somos respetuosos con todos y cada uno de los individuos con los que interactuamos, desde la persona del nivel jerárquico más elevado hasta la persona de menor nivel dando el mismo trato a todos.
Cuadro 4.2 Descripción valor respeto propuesto para Leghan Trade (Elaboración Propia fuente: análisis final empresa).
Trabajar en equipo es primordial para ser más eficiente y realizar el trabajo con mayor calidad, es por esta razón que se identificó, el trabajo en equipo distingue a los colaboradores de Leghan Trade, que se solidarizan para el cumplimiento de objetivos en común, como se puede apreciar en el cuadro 4.3.
127
Trabajo en Equipo
En Leghan Trade, comprendemos la importancia de trabajar en conjunto, es por ello que todos tenemos el mismo objetivo en común: “La Empresa”
Cuadro 4.3 Descripción valor trabajo en equipo propuesto para Leghan Trade (Elaboración Propia fuente: análisis final empresa).
La responsabilidad es otro de los valores fundamentales que identifican a Leghan Trade como una organización seria y confiable; como se puede apreciar en el cuadro 4.4.
128
Responsabilidad
Estamos comprometidos con el trabajo que se nos asigna, actuando con toda la ética necesaria y haciéndonos responsables de los actos y consecuencias que pueda acarrear nuestro actuar.
Cuadro 4.4 Descripción valor responsabilidad propuesto para Leghan Trade (Elaboración Propia fuente: análisis final empresa).
La confianza es lo que caracteriza principalmente a Leghan Trade, ya que se compromete de manera interna y de manera externa; con prestaciones y crecimiento para sus empleados, servicios de calidad y precios competitivos para sus clientes. Como se puede observar en el cuadro 4.5
129
Confianza Somos congruentes con lo que decimos y hacemos. Cumplir lo que prometemos es la prioridad y el ejemplo a los demás.
Cuadro 4.5 Descripción valor confianza propuesto para Leghan Trade (Elaboración Propia fuente: análisis final empresa).
4.5 Estructura Organizacional Es importante mencionar que al carecer de una estructura organizacional Leghan Trade y al ser una empresa con el número de colaboradores limitado, permite de forma rápida identificar los departamentos o áreas; las cuales a su vez es fácil de determinar las funciones de cada puesto.
130
Por lo que se propone una estructura jerárquica lineal, con pocos niveles y departamentos para evitar una burocratización innecesaria, así como una carga social inadecuada que afecte la rentabilidad de la organización. Propuesta de Organigrama para Leghan Trade En la imagen 4.5 se propone un modelo jerárquico para la empresa Leghan Trade, que se ajusta de acuerdo a sus necesidades administrativas y operativas. De acuerdo con el análisis FODA realizado.
Imagen 4.4 Organigrama propuesto para Leghan Trade
131
4.6 Objetivos Estratégicos
En función al análisis realizado FODA y a los resultados obtenidos se propone un plan estratégico por objetivos a largo plazo de 5 años en adelante, a mediano plazo, hasta 3 años, como de detalla en el cuadro 4.6 y 4.7.
Objetivos a Largo plazo más de 5 años
• Ser una de las empresa lide en el mercado internaciona. • Aumentar las exportaciones a paises de Europa y Asia. • Ser una empresa reconocida por su variedad de productos a nivel mundial • Incrementar la productividad en un 30%. • Duplicar las ventas en un 50% porciento en compatración al tiempo de existencia de la empresa. • Crear nuevos diseños para un mejor reconocimiento de la compañia.
Cuadro 4.6 Objetivos propuestos a largo plazo para Leghan Trade (Elaboración Propia fuente: análisis final empresa).
Objetivos a mediano plazo hasta 3 años
• Continuar con la fase II de implementación de la filosofia estrategica • Mantener y mejorar la cartera de clientes
Cuadro 4.7 Objetivos propuestos a mediano plazo para Leghan Trade (Elaboración Propia fuente: análisis final empresa).
132
Para definir los objetivos a corto plazo es necesario tener en cuenta que será la primer fase de la implementación de la propuesta para Leghan Trade, por lo que será la parte más difícil del proceso, pero al mismo tiempo representa una gran oportunidad para tomar premisas. Los objetivos principales para el primer año de Leghan Trade como parte de la implementación son los detallados en el cuadro 4.8.
Objetivos a corto plazo hasta 1 año
• Alcanzar una rentabilidad mayor de manera anual. • Aumentar las ventas anuales • Superar el servicio ofrecido por los competidores. • Aumentar la eficiencia y productividad
Cuadro 4.8 Objetivos propuestos a corto plazo para Leghan Trade (Elaboración Propia fuente: análisis final empresa).
Como se puede observar en las figuras antes mencionadas, los objetivos estratégicos propuestos a la empresa Leghan Trade, permitirán que puedan competir de manera equitativa con otras compañías del mismo giro y así continuar con su crecimiento y desarrollo de ideas innovadoras para dicho segmento. Es por ello que los objetivos que se establecieron deberán cumplirse en los tiempos que se tienen establecidos y reducir al máximo los errores y desviaciones que le pudieran
133
generar problemas en un futuro e ineficiencias. En complemento a los objetivos ver anexo 4. 4.7 Catalogo propuesto para Leghan Trade De acuerdo con la información obtenida de la empresa, se propone el siguiente catálogo, como se puede apreciar en la imagen 4.5 para la portada se mantienen los colores característicos y el logo de la empresa, brindando una imagen fresca y confiable.
Imagen 4.5 Portada del catálogo de servicios-propuesta Leghan Trade (Elaboración propia con información de Leghan Trade).
En la imagen 4.6 se sugiere plasmar la misión y la visión que propusieron anteriormente en las imágenes 4.1 y 4.2. Se coloca de fondo una imagen alusiva a los servicios de logística de diversos tipos de transporte, para denotar sus servicios de forma estratégica para llamar la atención del público, como se puede apreciar en la imagen 4.6. 134
Imagen 4.6 Elaboración propia con información de Leghan Trade-Mision y visión
La imagen 4.7 muestra los principales servicios que ofrece Leghan Trade.
Imagen 4.7 Servicios Catálogo de servicios-propuesta Leghan Trade (Elaboración con información de Leghan Trade)
135
En la imagen 4.8 se puede apreciar algo muy importante para las empresas que contratan los servicios de logística que son los incoterms que cubren determinados servicios contratados. EXW
FAS Free Changes/ Ex Works Free Carrier Alongside Fees Ship Packaging Buyer Seller Seller Loading Buyer Seller Seller charges Delivery to Buyer Seller Seller Port/Place Export Duty & Buyer Seller Seller Taxes Origin Terminal Buyer Buyer Seller Charges Loading on Buyer Buyer Buyer Carriage Carriage Buyer Buyer Buyer Charges Insurance Destinatio n Terminal Charger Delivery to Destinatio n Import Duty & Taxes
FCA
FOB
CFR
Carriage Paid To
Seller
CIF Cost Insurance & Freight Seller
Free on Board
Cost & Freigth
Seller
CPT
Seller
Seller
Seller
Seller
Seller
Seller
Seller
Seller
Seller
Seller
Seller
Seller
Seller
Seller
Seller
Seller
Seller
Seller
Seller
Seller
Seller
Seller
Seller
Seller
Seller
Seller
Seller
Seller
Seller
Seller
Seller
Seller
Seller
Seller
Seller
Seller
Seller
Seller
Seller
Seller
Buyer
Seller
Seller
Seller
Seller
Seller
Seller
Seller
Seller
Seller
CIP DAT DAP Carriage Delivered Delivered Insurance at Terminal at Place Paid to Seller Seller Seller
DDP Delivered Duty Paid Seller
Seller
Buyer
Buyer
Buyer
Buyer
Buyer
Buyer
Seller
Seller
Seller
Seller
Seller
Buyer
Buyer
Buyer
Buyer
Buyer
Buyer
Buyer
Buyer
Buyer
Seller
Seller
Buyer
Buyer
Buyer
Buyer
Buyer
Buyer
Buyer
Buyer
Buyer
Buyer
Seller
Imagen 4.8 Incoterms (Elaboración con información de Leghan Trade)
En la imagen 4.9 se puede apreciar el tipo de servicios de fletes marítimos que ofrece y en la imagen 4.10 los servicios de flete aéreo que maneja Leghan Trade.
136
Imagen 4.9 Fletes marítimos (Elaboración con información de Leghan Trade)
Imagen 4.10 Flete aéreo (Elaboración con información de Leghan Trade)
137
4.8 Estrategias Propuestas (Análisis final)
Del FODA actual de la empresa Leghan Trade, se proponen estrategias ofensivas para aprovechar con las fortalezas con que la empresa cuenta las oportunidades, defensivas para contrarrestar las amenazas con las fortalezas que hoy posee, como se muestra en la tabla 4.1.
Tabla 4.1 Elaboración propia con información obtenida de Leghan Trade y FODA
138
Por otro lado también se definieron las siguientes estrategias de reorientación que le permitan a ésta empresa capitalizar oportunidades y estrategias de supervivencia para contrarrestar las amenazas existentes y que hoy con las debilidades internas que posee pueden ocasionar mayor impacto a la empresa, como se detalla en la tabla 4.2.
Tabla 4.2 Elaboración propia con información obtenida de Leghan Trade y FODA
139
Por último se realiza un análisis de la posición en la cual la empresa Leghan Trade debería permanecer una vez aplicada la filosofía estrategia definida en este capítulo. Ver en tabla 4.3.
Análisis F.O.D.A con la propuesta estrategica Pueden generar PROBLEMAS Debilidades
FUENTES INTERNAS
D
Fortalezas
F
1
No posee una sólida cartera de clientes.
1
Ofrece precios y tarifas competitivos.
2
Al persona de nuevo ingreso no se le da una capacitación formal.
2
No tiene una cartera tan extensa, eso le permite tener un mejor control de la misma.
3
No cuenta con una pagina web para dar a conocer sus servicios
3
Sus costos y gastos son bajos comparados contra sus ingresos.
4
La operación es sencilla.
5
Los sistemas que utiliza son de fácil manejo.
6
Es poco personal y se tiene un buen control del mismo..
7
No requiere de una fuerte inversión en capacitación.
8
Son pocos los activos que necesita para operar.
9
Esta con la face se implementación de la filosofia estrategica
Amenazas
A
FUENTES EXTERNAS
Pueden generar VENTAJAS COMPETITIVAS
Oportunidades
O
1
No es muy reconocida en el mercado.
1
Ganar cartera compitiendo en precio
2
No tiene identificados o analizados a sus competidores
2
Ofrece un servicio de calidad
3
Los múltiples cambios en las tarifas arancelarias o Incoterms.
3
Cumplimiento total de los acuerdo de embarques y recepción.
4
Los tratados de libre comercio y sus modificaciones.
4
Existe una gran demanda del servicio en el mercado.
5
Las reformas estructurales y energéticas desestabilizan la demanda.
5
Ahorra tiempo y costos a sus clientes.
6
La volatilidad de los mercados internacionales y el nacional.
6
Cuenta con una buena reputación por el buen servicio brindado a
7
La delincuencia organizada
sus actuales clientes.
Tabla 4.3 Análisis final FODA Leghan Trade después de la propuesta de Filosofía (Elaboración propia fuente información proporcionada por la empresa).
140
Se realizó un análisis posterior a la propuesta para Leghan Trade, en caso de implementación, los resultados serían completamente favorables, fortaleciendo de gran manera la situación interna de la empresa, obteniendo los resultados que se muestran en la tabla 4.4.
Análisis de la situación interna despues de la propuesta FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO
F FORTALEZAS
POSICIÓN
1 Ofrece precios y tarifas competitivos.
MF
10%
10%
0.4
2
No tiene una cartera tan extensa, eso le permite tener un mejor control de la misma.
MF
10%
10%
0.4
3
Sus costos y gastos son bajos comparados contra sus ingresos.
MF
10%
10%
0.4
4 La operación es sencilla.
MF
10%
10%
0.4
5 Los sistemas que utiliza son de fácil manejo.
MF
10%
10%
0.4
No posee una sólida cartera de clientes.
D
10%
10%
0.2
2
Al persona de nuevo ingreso no se le da una capacitación formal.
M
10%
10%
0.2
3
No cuenta con una pagina web para dar a conocer sus servicios
M
10%
10%
0.2
4
10%
10%
0
5
10%
10%
0
pon los factores críticos
D
1
DEBILIDADES
VALORACIÓN
% Importancia para ÉXITO
pon los factores críticos
100%
Análisis de la situación externa despues de la propuesta FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO
VALOR
VALORACIÓN
% Importancia para ÉXITO
O
1 Ganar cartera compitiendo en precio
MF
10%
10%
0.4
OPORTUNIDADES
2 Ofrece un servicio de calidad
MF
10%
10%
0.4
pon los factores críticos
A AMENAZAS
3
Cumplimiento total de los acuerdo de embarques y recepción.
F
10%
10%
0.3
4
Existe una gran demanda del servicio en el mercado.
MF
10%
10%
0.4
5 Ahorra tiempo y costos a sus clientes.
MF
10%
10%
0.4
1 No es muy reconocida en el mercado.
MF
10%
10%
0.4
2
No tiene identificados o analizados a sus competidores
MF
10%
10%
0.4
3
Los múltiples cambios en las tarifas arancelarias o Incoterms.
MF
10%
10%
0.4
4 Los tratados de libre comercio y sus modificaciones.
M
10%
10%
0.2
5
M
10%
10%
0.2
pon los factores críticos
Las reformas estructurales y energéticas desestabilizan la demanda.
Tabla 4.4 Análisis de la situación interna y externa depues de la propuesta (Elaboración propia con información obtenida de Leghan Trade y FODA)
141
Con las estrategias propuestas se esperaría que la posición estratégica de empresa en el sector que está participando cambie a una posición fuerte con una tendencia a muy fuerte tanto en factores internos como factores externos, como se puede apreciar en la tabla 4.5.
Posición Estratégica FODA despues de la propuesta POSICIÓN FUERTE factores EXTERNOS y DÉBIL INTERNOS
POSICIÓN MUY FUERTE en factoresINTERNOS y EXTERNOS
POSICIÓN FUERTE factores INTERNOS y DÉBIL EXTERNOS
POSICIÓN MUY DÉBIL en factores EXTERNOS y INTERNOS
Tabla 4.5 Posición estratégica final de Leghan Trade después de la propuesta (Elaboración propia fuente: información proporcionada por la empresa).
Finalmente como recomendación para Leghan Trade, se propone la actualización de su sitio de Facebook3, ya que es una red social de difusión masiva entre los usuarios, y en la actualidad es un medio de comunicación con mucho auge. 3
Facebook: Sitio web de redes sociales.
142
Ya que se consultó su perfil de Facebook de la empresa y sus últimas publicaciones fueron el 30 de septiembre de 2014, por lo que no tiene muchos seguidores, y las pocas publicaciones no han sido visitadas con frecuencia. Ver anexo 2 y 3. También se revisó su página de internet y no se encuentra disponible, por lo que es necesario que se destine a personal de sistemas como se propuso en la organización jerárquica, para que pueda brindar el mantenimiento a éstos sitios web antes mencionados. Ver anexo 1. Como parte de este informe, se determinó un plan estimado de tiempo para la posible implementación de la propuesta de filosofía estratégica para Leghan Trade, se detalla en los anexos 6 y 7.
143
CONCLUSIONES De acuerdo a la información contenida en el presente informe, los autores concluyen que mediante la documentación e investigación realizada, se ha podido recolectar la información suficiente para confirmar la importancia de la filosofía de la administración estratégica, mediante la cual se dotará de la dedicación que requieren las PyMEs en el país para actuar en base a una visión del futuro, y una ética para planear constante y sistemáticamente como una parte integral de la dirección que ayude a fortalecer la competitividad de las Pequeñas y Medianas Empresas, es una labor que tiene un largo camino para alcanzar su madurez, pero que traerá un gran beneficio a estas Pequeñas y Medianas Empresas al fortalecerse en sus respectivos sectores y mercados en los que se desarrollan al adoptar esta Cultura Organizacional.
Por su naturaleza, las PyMEs son empresas que toman y toleran los riesgos, a la vez que tienen la característica de una mayor velocidad de respuesta en comparación a las grandes empresas, que al tener una constitución y estructura diferente actúan y se comportan de otra manera en los mercados y en la planeación y desarrollo de sus negocios.
Esta particularidad observada, debe ser considerada como una de las principales fortalezas de las PyMEs, es un impulso en la operación y la búsqueda constante de soluciones a los problemas observados dentro de la organización de Leghan Trade & Logistics Services S. de R.L. de C.V.
El punto de partida de la investigación inicia con:
La preocupación del posicionamiento de las PyMEs en sus respectivos sectores o mercados
Su situación ante la economía del país 144
Impacto en la empresa objeto de este informe
Dicho informe, pone en evidencia la necesidad de una propuesta que aporte las herramientas necesarias para la mejora continua de la organización, ya que nos hace preguntarnos:
¿Cómo puedo mejorar? ¿Cómo puedo hacer que crezca mi empresa? ¿Cómo hago las cosas mejor ante la competencia?
Estas preguntas y sus respuestas adecuadas nos proveerán una estrategia que nos permita definir correctamente los objetivos de la Organización a la toma de decisiones y el rumbo a seguir para el logro de los objetivos
La administración estratégica es la parte que más se reconoció como carencia de la empresa, con base en ello, también es necesario formar una filosofía en medida del comportamiento de la empresa ante el escenario que se desarrollará y darle un rumbo definido dentro de la organización nos ayuda a arrojará mayores resultados en su beneficio.
Se debe tener una idea clara de todas y cada una de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que posee la empresa ya que nos da una idea clara de lo que tenemos que trabajar para nuestra propuesta, el objetivo claro es que la empresa siga creciendo y no solo se mantenga en un solo punto de confort, que sea rentable, ser competitiva en el mercado, nosotros sabemos que puede llegar a tener gran presencia en un entorno global.
Se debe concientizar que para Leghan Trade & Logistics Services S. de R.L. de C.V. la planeación del futuro no será un resultado de esta Filosofía sino un operador para que 145
de manera periódica y flexible precise sus plan estratégico, ya que de no hacerlo de esta manera pueden caer en la falsa idea que el desarrollo de esta serie de planes servirán de patrón para las situaciones futuras.
El futuro es un factor muy importante a considerar, tenemos que entender perfectamente que nuestro medio ambiente cambia día con día y por ello nuestra Planeación Estratégica debe de ser flexible para poder tener el poder de adaptación con la que debe de estar dotada para poder adaptarse y no extinguirse.
Es importante señalarle al lector que el presente informe plantea una propuesta de filosofía estratégica, en el caso de que Leghan Trade implemente la propuesta se llevará a cabo a través de cuatro principales a través de los objetivos estratégicos definidos en ciertos periodos de tiempo definidos, a largo, a mediano y a corto plazo; donde a largo plazo se definen hasta en un periodo de 5 años o más, a mediano plazo en un plazo de 2 a 4 años y finalmente a corto plazo que abarcan periodos de un año o año y medio.
Ya que toda etapa de implementación o reingeniería lleva tiempo para poder poner en marcha la nueva filosofía, valores controles.
Por lo anterior deberá tener en cuenta que todo el proceso genera una inversión de tiempo y recursos.
Este informe concientizará al lector la importancia de la filosofía estrategia en las empresas y sobretodo que puede ser una causal para el desarrollo y buena administración de las PyMes en México.
En este orden de ideas, solo restaría mencionar que de acuerdo a los autores de este informe la Planeación Estratégica abarca una amplia variedad de sistemas desde 146
sencillos hasta complejos de planeación, pero que esta de ninguna manera debe de ser un sustituto de la intuición, experiencia y criterio de los Directores.
147
RECOMENDACIONES La presente propuesta de implementación de una filosofía estratégica en la empresa Leghan Trade permite comprender que para que este tipo de empresas, las denominadas PyMEs puedan permanecer en el mercado, es necesario contar con una sólida administración en todas y cada una de las áreas de la misma.
Como resultado de los diferentes análisis practicados en la empresa Leghan Trade se puede decir que es necesario que dicha empresa implemente de forma paulatina los diferentes elementos de la filosofía estratégica desde la parte directiva hasta el nivel más bajo de la estructura, permitiendo con ello que los colaboradores se comprometan con los elementos de ésta filosofía.
Es por ello que todos y cada uno de los elementos que se abordaron en la presente investigación, deben considerarse de importancia, pues llegan a lo más profundo de la empresa y por consiguiente tiene el objetivo de brindar apoyo a la estructura en general, desde los recursos Materiales y repercutiendo en el elemento más importante que hoy en día es el conocimiento.
Como resultado de lo abordado en los diferentes capítulos del presente informe en donde se desarrolla el caso descriptivo de la empresa Leghan Trade y de la cual se obtuvo la información necesaria para dichos análisis, es necesario que dicha información se pueda presentar y a juicio de los directivos él se pueda realizar su aplicación en una segunda fase de proyecto.
Es por ello que si la empresa Leghan Trade desea seguir manteniéndose en el mercado deberá ser necesaria la aplicación como se mencionó de todos y cada uno de los capítulos anteriores.
148
Finalmente es necesario mencionar que la implementación en una segunda fase les daría un enfoque completamente diferente, logrando con ello cumplir con sus objetivos a corto, mediano y largo plazo, continuando con un crecimiento como el que hasta ahora han presentado y pudiendo llegar al cumplimiento de su misión y visión.
Por esta situación queda evidencia de las recomendaciones de este trabajo y su posible afectación dentro de la empresa.
149
BIBLIOGRAFÍA Charles W.L. Hill, H. G. (2011). ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA: Un enfoque integrado. CENGAGE. Crece Negocios. (s.f.). Recuperado el 2014, de http://www.crecenegocios.com/los-objetivos-de-unaempresa/ Cynertiaconsulting. (s.f.). Recuperado el 26 de Septiembre de 2014, de www.cynertiaconsulting.com/Estrategia_empresarial Definicion. (s.f.). Recuperado el 26 de Septiembre de 2014, de www.definicion.de/estrategia/ Definiciones ABC. (s.f.). Recuperado el 26 de Septiembre de 2014, de www.definicionabc.com/negocios/administracion.php/viernes Dess, g. (2011). ADMINISTRACION ESTRATEGICA. Textos y Casos. México: McGraw-Hill/Interamericana Editores S.A. de C.V. El Economista. (s.f.). Recuperado el 2014, de www.eleconomista.com.mx EUMED. (s.f.). Recuperado el 2014, de http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/mx/2012 Filosofia la Guia 2000. (s.f.). Recuperado el 26 de Septiembre de 2014, de www.filosofía.laguia2000.com/general/concepto-de-filosofia Hernández, J. R. (2012). ADMINISTRACION ESTRATEGICA. De la visión a la ejecución. México: Alfaomega Grupo Editor S.A. de C.V. Hernández, P. A. (2011). LA ASOCIATIVIDAD EMPRESARIAL, UNA ESTRATEGIA PARA LOGRAR COMPETITIVIDAD, ESTUDIO DE CASO. TESIS. Herrera, J. E. (2012). GESTIÓN ESTRATÉGICA ORGANIZACIONAL. Bogotá: Ecoe Ediciones. INADEM. (s.f.). Recuperado el 2014, de www.inadem.gob.mx Ivonne Esnaurritar Armienta, B. M. (2012). EL BALANCED SCORECARD COMO HERRAMIENTA DE GESTION ESTRATEGICA PARA UNA MPyMe DEL SECTOR MANUFACTURA. TESINA. MÜNCH, L. (2010). ADMINISTRACIÓN, Gestión organizacional, enfoques y proceso administrativo. México: PEARSON EDUCACIÓN. NAFIN. (s.f.). Recuperado el 20 de SEPTIEMBRE de 2014, de http://www.nafin.com Ponce, A. R. (2012). ADMINISTRACIÓN MODERNA. México: Editorial Limusa S.A. de C.V.
150
Porter, M. E. (2009). ESTRATEGIA COMPETITIVA; Técnicas para el análisis de la empresa y sus competidores. Editorial Piramide. SCJN. (s.f.). Recuperado el 2014, de https://www.scjn.gob.mx/Transparencia/Lists/Becarios/Attachments/137/Becarios_137.pdf Significados. (s.f.). Recuperado el 26 de Septiembre de 2014, de www.significados.com/organizacion/
151
Anexos 1- Página web de Leghan Trade & Logistics Services, S. de R. L de C.V.
2- Perfil de Facebook de Leghan Trade & Logistics Services, S. de R. L de C.V.-Parte 1
152
3- Perfil de Facebook de Leghan Trade & Logistics Services, S. de R. L de C.V. Parte 2
4- Objetivos estratégicos en porcentajes de acuerdo a las metas propuestas para de Leghan Trade & Logistics Services, S. de R. L de C.V. Objetivos estratégicos para Leghan Trade
Visión 2015-2020
Opción estratégica: REFORZAR Objetivo estratégico Contratación de personal A
Crecimiento - 1 año Incrementar cartera
Aumentar la B rentabilidad-de 1 año máximo 3 años
Indicadores seguimiento
Estrategias
Aumentar los ingresos Disminuir los costos Crear imagen
Customer service Agentes aduanales Servicio de transporte de carga terrestre
Incrementar ventas Mantener los precios competitivos Otorgar descuentos a clientes top Aumentar número de ventas Aumentar precio medio Aumentar atípicos Disminuir costos de las ventas Disminuir costos operaciones Disminuir gastos financieros Ofrecer servicios novedosos
Crear nuevos paquetes de servicios Aumentar la corporativa Duplicar las ventas en un 50% C rentabilidad-5 años o Establecer politica de crédito Mejor rotación de más.
cartera
Establecer politica de ccobranza
Realizar analísis de la cartera y depeuración
153
METAS / Objetivos concretos mínimo
medio
óptimo
Crecimiento en numero de trabajadores
2%
3%
5%
Indices de crecimiento
5%
7%
10%
% incremento ventas
1%
3%
5%
% disminución costos
-3%
-5%
-10%
Estrategia de posicionamiento
3%
5%
7%
Mejorarar la cartera
5%
9%
15%
5- Primer hoja de la escritura constitutiva de Leghan Trade & Logístics Services, S. de R. L de C.V.
154
6- Plan estratégico de implantación para de Leghan Trade & Logistics Services, S. de R. L de C.V. -Fase 1 y 2.
2015
Leghan Trade & Logistics Services, S.R.L. de C.V.
PLAN ESTRATÉGICO - Implantación
e
1ª Fase: Divulgación y formación
1-1-15
30-6-15
1.1 Transmisión y difusión de de Misión y visión
1-1-15
30-6-15
1.2 Adopción de Valores organizacionales
1-1-15
20-7-15
1.3 Organización jerarquica
1-1-15
10-7-15
1.4 Elaboración de procedimientos por área
1-1-15
30-6-15
1.5 Capacitación al personal
1-1-15
20-7-15
30-6-15
1-1-16
2ª Fase: Aplicación nivel 1
f
m
a
m
j
j
2016 a
s
o
n
d
e
f
m
a
m
j
j
a
j
a
2.1 Aplicación y transmisión de de Misión y visión 30-6-15 27-11-15 2.2 Aplicación de valores organizacionales
20-7-15 27-12-15
2.3 Aplicación de procedimientos por área
20-7-15
26-1-16
2.4 Capacitación al personal
20-7-15
18-9-15
7- Plan estratégico de implantación para de Leghan Trade & Logistics Services, S. de R. L de C.V.-Fase 3 y 4.
2016
Leghan Trade & Logistics Services, S.R.L. de C.V. PLAN ESTRATÉGICO - Implantación Fase III y IV
e
3ª Fase: Aplicación nivel 2 Apropiación
1-1-16
3.1 Apropiación de Misión y visión
1-1-16 31-12-16
3.2 Apropiación de Misión y visión
1-1-16
15-1-17
3.3 Organización jerarquica
1-1-16
26-3-17
3.4 Elaboración de procedimientos por área
1-1-16
25-4-17
3.5 Capacitación al personal
1-1-16
19-7-16
4ª Fase: Aplicación nivel 3 Implantación
1-1-16
4-7-16
4.1 Creación de imagen corporativa
1-1-16 11-11-17
4.2 Capacitación a los nuevos talentos 4.3 Aplicación de procedimientos por área
15-6-16
f
m
a
m
25-4-17
15-6-17
1-1-16 11-11-17
155
j
j
2017 a
s
o
n
d
e
f
m
a
m
j
8- Carta de autorización para el uso de información de Leghan Trade & Logistics Services, S. de R. L de C.V.
156
