Programa electoral de

Javier Ramos

candidato a Rector

de la Universidad

Rey Juan Carlos

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Javier Ramos

candidato a Rector

de la Universidad

Rey Juan Carlos

Construyendo Universidad 1. Introducción Permíteme comenzar mostrando mi agradecimiento por el hecho de que estés leyendo este documento. Su objetivo fundamental es describir mi proyecto para hacer a la Universidad Rey Juan Carlos (URJC) todavía más fuerte y prepararla para los retos y oportunidades que se nos van a presentar en el futuro. Este programa se cimienta en los importantes logros que la URJC ha alcanzado en los últimos años, muchos de ellos conseguidos en un entorno económicamente complicado y académicamente muy cambiante. Pero sobre dichos cimientos quiero consolidar un proyecto integrador con las personas, innovador con las formas y el fondo de nuestras actividades, de pensamiento crítico, sólido en la vigilancia de nuestras responsabilidades y valiente con nuestras ambiciones y aspiraciones. Lógicamente, lo que aquí aparece está influido por mi visión personal y por mi experiencia profesional en la URJC y en otras universidades (españolas y extranjeras). No obstante, es mucho más grande la influencia de lo que he escuchado, hablado y discutido con vosotros. He mantenido además conversaciones con gestores de esta y otras universidades y he tenido en cuenta aspectos de los recientes informes de expertos del Ministerio de Educación y de la Comunidad de Madrid (CM). Siempre he creído que la cooperación y el trabajo en equipo son clave para llevar a cabo con éxito tareas complejas, y ahora nos enfrentamos a una de ellas. No puedo pensar en un ejemplo mejor y más apasionante que el de definir juntos el futuro de nuestra universidad. La URJC, como todos vosotros sabéis, es la universidad pública más joven de Madrid y la tercera más joven de España, y pese a ello, es ya la segunda de las universidades madrileñas (y una de las diez primeras de España) por número de alumnos. Asumo el reto de potenciar el proceso de consolidación, estabilización y liderazgo en docencia e investigación logrado en estos veinte años. Esta nueva etapa debe articularse en torno a tres ejes principales. El primero y más importante, es apostar decididamente por la generación innovadora de conocimiento y su transmisión a nuestros alumnos y a la sociedad. En segundo lugar, en la convicción de que una universidad es un servicio público y se debe a la sociedad que la circunda. Asumimos la responsabilidad del uso adecuado de recursos y la autoexigencia del trabajo bien hecho, creciendo en apertura y transparencia y ayudando al desarrollo económico y social de las ciudades en la que se inserta y los ciudadanos del país en el que vive. El tercero es la apuesta por la calidad, transmitiendo que el liderazgo y la verdadera excelencia se alcanzan solamente implementando sistemas de mejora continua y verificación de la calidad y eficacia de nuestros procesos formativos, investigadores y administrativos. A continuación desarrollo un poco más estas tres líneas.

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1.1. El valor del conocimiento

mismo, permanente y prometedor, que encuentra siempre su lugar. Los únicos conocimientos que nunca se aplican son los que no se tienen, y frente a la cultura de la riqueza, la universidad debe potenciar la riqueza de la cultura.

Nuestro mundo está cambiado, la ciencia, el conocimiento, ya no se encuentran en compartimentos estancos, vivimos en la sociedad de la información y el conocimiento. Como es natural, estos cambios afectan también a las universidades, que tienen que abrirse a nuevas maneras de generar y transmitir conocimiento y ponerlo al servicio de una sociedad que se mueve a un ritmo vertiginoso.

Por todo ello, si resulto elegido, gran parte de la gestión que lleve a cabo estará dedicada a favorecer y poner en valor la generación de conocimiento, adoptando medidas de impulso específicas y diferenciadas para cada uno de los diferentes colectivos que componen el personal docente e investigador (PDI) de nuestra universidad.

Ante un mundo globalizado, con herramientas de acceso a información instantáneas, con modelos de enseñanza-aprendizaje que traspasan fronteras y que se intercalan en el anterior monopolio de las universidades, tenemos que apostar por marcar la diferencia en esa cadena de valor que es hoy el acceso al conocimiento. Es imprescindible la continua actualización de nuestro profesorado, la producción de nuevos contenidos basados en la investigación científica de calidad, la generación de creaciones artísticas y el fomento del pensamiento crítico. Si hacemos esto, y lo hacemos juntos, seremos capaces de impartir grados y posgrados distintivos, aportar valor diferencial a nuestros alumnos, haciendo de ellos personas plenamente formadas capaces de liderar una nueva generación de profesionales y realizar una investigación puntera, reconocida dentro y fuera de España.

1.2. Universidad Rey Juan Carlos como servicio público Nadie cuestiona el impacto social que tiene la labor docente de la universidad pública. Todos entendemos que el acceso, en igualdad de oportunidades, a la educación superior nivela y equilibra en cierta medida desajustes sociales, facilitando la cohesión social. Bien sabemos en nuestra universidad, con un alto porcentaje de alumnos que representan la primera generación de universitarios en sus familias, que el paso por nuestras aulas tiene un impacto vital. Pero no hemos de conformarnos con esto. El papel de la universidad como servicio público tiene que ir más allá. En la URJC queremos que nuestros campus se transformen en verdaderos “ascensores sociales”, y eso hoy día sólo se puede conseguir con una formación innovadora y de mucha calidad. Además, el potencial de la universidad como motor de desarrollo económico, como impulsor del tejido empresarial cercano, no debe ser ignorado. Nos proponemos impulsar más la relación de nuestra universidad con otras instituciones, y en particular potenciar la relación universidad-empresa, tanto para identificar oportunidades de innovación como para colaborar en su desarrollo.

La gestión estará dedicada a favorecer y poner en valor la generación de conocimiento, adoptando medidas de impulso específicas y diferenciadas para cada uno de los diferentes colectivos

Uno de los problemas que sigue lastrando la mejora de resultados en investigación y en innovación es precisamente la rígida estructura de organización interna, claramente mejorable. Nuestra universidad tiene que conseguir atraer más talento humano y más recursos financieros para la investigación, logrando además transformarla en innovación que sea transferible al tejido productivo cercano y al resto de la sociedad, lo que a su vez puede significar la captación de nuevos recursos.

La URJC tiene que formar ciudadanos críticos, pero también a los profesionales que la sociedad demanda. Nuestros grados deben ser más permeables a las demandas sociales, incorporando herramientas que identifiquen necesidades y que monitoricen la empleabilidad de nuestros egresados. Debemos reconocer la enorme responsabilidad y el compromiso social que tiene la universidad pública en el fortalecimiento de la cultura y el desarrollo del pensamiento crítico. La universidad ha sido y debe seguir siendo un foro de reflexión donde tengan cabida todas las ideas. Vemos la universidad como una institución

En todo caso, creo en la afirmación de que la creación y transmisión del conocimiento es siempre un valor en sí

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universitaria, comienzo mencionando nuestra primera obligación: la labor docente. Nuestro compromiso con los estudiantes para ofrecerles un proceso educativo de calidad y reconocido internacionalmente es y será total. No obstante, ese reconocimiento hay que ganarlo día a día en un ambiente de competitividad universitaria creciente. La clave de la docencia está en los profesores, por lo que la URJC ha de ponerse al servicio de nuestro PDI para facilitar el desarrollo de su carrera, impulsando su formación continua y apoyando la consecución de méritos profesionales. Y es que el más importante patrimonio de una universidad es sin duda su personal académico e investigador de calidad. Un profesorado de calidad es capaz de desarrollar programas de calidad y atraer a los mejores estudiantes. Y en relación con los programas (titulaciones de grado, máster y doctorado), es particularmente importante obtener el reconocimiento de su calidad mediante los correspondientes sellos y distintivos que otorgan los organismos creados al efecto, nacionales e internacionales. Desde el punto de vista académico, el prestigio de nuestra universidad está íntimamente ligado al que ostentan sus titulaciones, prestigio que es heredado directamente por nuestros egresados.

Debemos reconocer la enorme responsabilidad y el compromiso social que tiene la universidad pública en el fortalecimiento de la cultura y el desarrollo del pensamiento crítico abierta y participativa, que con respeto a todas las ideologías aporte juicio y razón al discurso social. Las sociedades mejor formadas son las que mejor pueden hacer frente a los retos que se les presentan. La formación y el conocimiento dan lugar a una ciudadanía más crítica y exigente, pero también más consciente de la complejidad de los problemas contemporáneos. La formación rigurosa aporta profesionales más versátiles, capaces de adaptarse a condiciones cambiantes y de competir en un mundo globalizado. La universidad debe fortalecer cada vez más su buena relación con las administraciones locales y con los organismos públicos, muy en particular con la Comunidad de Madrid, de la que además depende. Con todo el respeto y lealtad institucional, pero con toda justicia, la universidad Rey Juan Carlos debe reivindicar una financiación más justa, hoy por hoy insuficiente en términos comparativos. Vamos a ofrecer, eso sí, nuestros mejores recursos humanos, nuestras modernas instalaciones y el extenso conocimiento que nuestra “casa” atesora para cumplir la misión que la universidad tiene encomendada, y a la que se ha comprometido. Ello incluye también contribuir a que los municipios que acogen nuestros campus encuentren soluciones útiles y creativas a los problemas que afrontan, que son también nuestros problemas.

Nuestro compromiso con los estudiantes para ofrecerles un proceso educativo de calidad y reconocido internacionalmente es y será total Conscientes de que parte de la financiación futura estará vinculada directamente a la obtención de resultados de investigación destacables y a su transferencia al tejido productivo, la URJC tiene que potenciar la obtención de proyectos competitivos nacionales e internacionales, especialmente los europeos, así como impulsar la divulgación científica, capaz de movilizare nuevas vocaciones científicas. La universidad ha de poner al servicio de su PDI todas las herramientas a su alcance para lograr este fin, porque de ello depende nuestro futuro más próximo.

1.3. La calidad Una de las frases más conocidas del físico y aristócrata William Thomson, barón de Kelvin y padre de la Termodinámica, es que aquello que no se define, no se puede medir y, por no poderse medir, no se puede mejorar y acaba deteriorándose. Evaluar nuestra actividad docente, nuestra investigación y nuestros procedimientos internos no es sólo una obligación administrativa, sino una forma esencial de comprobar que estamos haciendo bien nuestro trabajo. El control de calidad es ya una obligación que impregna todos los ámbitos institucionales. Conocemos su valor y sus ventajas, pero tenemos que aplicar razón y mesura a la gran cantidad de procedimientos que implica y a todo el tiempo que requiere. Trabajaremos para lograr el control de calidad de nuestras actividades simplificando todo lo posible la obtención de indicadores de calidad y excelencia. Aunque la calidad tiene que ser transversal a la actividad

Por último, debe resaltarse el valor fundamental del Personal Administrativo y de Servicios de la universidad, sin cuya valiosa aportación diaria nada de lo anterior sería realmente viable. Por ello, es necesario potenciar una mayor profesionalización del PAS y su progreso hacia mayores cotas de excelencia en la gestión, ofreciéndoles las oportunidades para su adecuado desarrollo. La universidad ha de favorecer la estabilidad del mismo, su formación continua y también su internacionalización. Para las nuevas contrataciones, hemos de aplicar, en todos nuestros procesos internos, las máximas garantías de igualdad, publicidad, mérito y capacidad.

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2. La docencia y la URJC El potencial de una sociedad reside en los valores y capacidades de los individuos que la integran. La sociedad actual debe ser capaz de generar nuevo conocimiento, desarrollar nuevos productos y servicios, satisfacer las necesidades presentes y futuras, y organizar y optimizar los recursos; en definitiva, capaz de establecer unas relaciones fructíferas y equitativas entre las personas que la forman, que impulsen un mayor bienestar y justicia social. Para alcanzar estos fines, la sociedad requiere personas con espíritu crítico y ética profesional, amplios y sólidos conocimientos científico-técnicos y habilidades analíticas y de gestión, que desarrollen su actividad con espíritu emprendedor, creatividad y con altas capacidades de comunicación y trabajo en equipo. Y donde se forman inicialmente estas personas es en la universidad.

está relacionado con la oferta y calidad docente de nuestras titulaciones. Apostamos por seguir avanzando decididamente en la calidad de la formación que aportan nuestros títulos de grado, máster y doctorado, centrándonos para ello en dos elementos esenciales: el alumno y el profesor.

Nuestros alumnos son el activo más importante de la URJC e interaccionan a diario con una multitud de servicios ofrecidos por la universidad. Para facilitarles esta labor, la URJC cuenta con un programa de orientación y apoyo al estudiante

La universidad tiene, por tanto, como objetivo irrenunciable la formación integral de sus alumnos, lo que conlleva un desarrollo académico, personal, y profesional como futuros protagonistas de la sociedad. En la actualidad, la URJC cumple este objetivo formando a casi 39.000 alumnos en más de 57 titulaciones de grado y 66 dobles grados, 63 másteres y 13 programas de doctorado, lo que demuestra que la responsabilidad social derivada de dicho objetivo es sobresaliente.

LOS ALUMNOS Es esencial para una universidad de calidad ser capaz de atraer alumnos sobresalientes y motivados a los que la universidad sepa aportar todo su arsenal formativo, asunto al que dedicaré el siguiente apartado. Por otro lado, la URJC debe acompañar a sus alumnos en su recorrido por la universidad, desde el comienzo de su vida académica (particularmente en las acciones de acogida), como en los meses y años siguientes, revisando el programa de mentoring ya establecido. Con el fin de paliar posibles lagunas formativas de los alumnos de nuevo ingreso, debemos diseñar un plan de formación temprana materializado en un conjunto de cursos y de materiales didácticos cuyo contenido debe ser cuidadosamente seleccionado y consensuado entre todas las facultades. Asimismo, con el fin de facilitar la incorporación de aquellos alumnos que proceden de otros estudios, es imprescindible continuar agilizando los procedimientos de convalidación.

En consecuencia, la visión de la docencia que debe perseguir la URJC va más allá de la acumulación de conceptos, para contemplar cómo se ha dicho la formación integral de calidad, enseñando a sus estudiantes a desarrollar sus capacidades de observación, espíritu crítico, análisis de problemas complejos, iniciativa emprendedora, y todas aquellas otras capacidades que potencialmente pueden desplegar y que la vida profesional les va a exigir, en un mercado global cada vez más competitivo y cambiante. La formación que aporte la URJC deberá estar necesariamente adaptada a las necesidades reales anteriormente descritas, haciendo uso de las nuevas metodologías docentes centradas en el estudiante, con alto contenido práctico y destacando el carácter multidisciplinar e internacional que la mayoría de los perfiles profesionales requieren hoy día.

Nuestros alumnos, que son el activo más importante de la URJC, interaccionan a diario con una multitud de servicios ofrecidos por la universidad. Para facilitarles esta labor, la URJC cuenta con un programa de orientación y apoyo al estudiante basado en las figuras del tutor integral y el coordinador, así como en la ayuda prestada por diferentes unidades administrativas o de gestión académica (Secretaría de Alumnos, Vicedecanatos de Alumnos, Unidades de gestión de Trabajos fin de grado, prácticas en empresa, reconocimiento académico, etc). Es fundamental, por tanto,

2.1. Calidad docente Según datos de 2014, la tasa de afiliación de los egresados de la URJC cuatro años después de titularse es la más alta de las universidades de la Comunidad de Madrid y la segunda más alta de España, hecho que indudablemente

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revisar y mejorar el programa de tutorización integral, dando más protagonismo a los tutores, apoyándolos y formándolos adecuadamente para que puedan orientar a los alumnos en los diferentes ámbitos y problemas relacionados con sus estudios.

sidad debe incluir un plan de racionalización de la carga docente que estudie su reducción en función del desempeño del docente en otras áreas. En esta línea, es importante revisar los mecanismos de reconocimiento de otras tareas docentes tales como la dirección de trabajos fin de grado. También es importante en este empeño de racionalización reconocer la movilidad intercampus del profesorado, optimizando su dedicación.

Respecto a la última etapa universitaria del estudiante, los mecanismos de orientación laboral y de capacitación en habilidades transversales permiten una más temprana y mejor inserción en el mercado de trabajo. Las herramientas puestas en marcha desde el programa Alumni de la URJC para cumplir estos objetivos, se deben mantener y reforzar.

Con respecto a la investigación, es importante dar las máximas facilidades para permitir su desarrollo con parámetros de calidad

Finalmente, creo también que la URJC debe incorporar a sus estrategias docentes una continua revisión del tamaño de los grupos de alumnos, estudiando la posibilidad de reducirlos en caso de resultar excesivos, siempre en función de las características de los estudios.

Con el fin de mejorar la calidad del proceso educativo en la URJC, debe mantenerse y mejorarse todo el sistema de evaluación del mismo, conforme a criterios e indicadores reconocidos internacionalmente, implicando en ello a toda la comunidad universitaria. No solo las encuestas de los alumnos, particularmente útiles, sino también otros elementos de evaluación con parámetros internos (entrevistas con alumnos y profesores, etc.) y parámetros externos (opiniones de los empleadores, tasas de éxito en la incorporación al ámbito laboral, etc.) constituyen la base de una adecuada evaluación de la calidad del proceso educativo, que nos proponemos mejorar. Y siempre con una política permanente de transparencia, en actitud abierta y receptiva.

LOS PROFESORES Si se pretende tener una plantilla docente motivada y esforzada, capaz de mejorar su docencia y cumplir con excelencia su función, son varios los aspectos que se deben revisar y mejorar. Los más destacables, en los que centraré mis esfuerzos, son los siguientes: a) mejora de las condiciones laborales de la plantilla docente y, especialmente, revisión de la carga docente, b) oportunidades de formación y progreso académico/científico, incluida la movilidad internacional, c) apoyo a la investigación y d) apoyo a las labores de gestión académica. A continuación expongo con más detalle estos puntos.

Con el fin de apostar por la formación del profesorado, pretendemos mejorar y aumentar la oferta de cursos para profesores así como mejorar y extender el uso de las plataformas electrónicas de apoyo a la docencia. Esto facilitaría la planificación de una estrategia de incentivos para los profesores por su docencia

Los docentes de la URJC realizan cada día un enorme esfuerzo orientado a mantener y aumentar la calidad de su docencia. Con el fin de acompañarlos en esta tarea, debemos apostar por la formación del profesorado, mejorando y aumentando la oferta de cursos para profesores, y reconocer la excelencia en el ámbito educativo. Resulta también esencial mantener y mejorar las plataformas electrónicas de apoyo a la docencia, promoviendo su uso por parte de todo el profesorado. Este uso debe además impulsar la creación de material audiovisual propio, que posibilite una organización de las actividades docentes más flexible y permita a los alumnos reforzar conceptos.

Con respecto a la investigación, es importante dar las máximas facilidades para permitir su desarrollo con parámetros de calidad, lo que se traduce en la práctica en acciones concretas, como seguir estableciendo incentivos a la investigación, valorando el esfuerzo en función de los resultados, reforzando los planes de movilidad internacional del profesorado (que además repercutirían muy favorablemente en la mejora de la propia docencia), y facilitando el acceso y permanencia en la universidad a los jóvenes investigadores con talento, que son el primer peldaño de una pirámide generacional en la estructura investigadora de la URJC, en cada área científica. Estos aspectos serán tratados más adelante con mayor detalle (punto 3).

Por otro lado, la carga docente del profesorado incide inevitablemente en la calidad de su docencia y su investigación. Por este motivo, el plan estratégico de la univer-

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2.3. Captación del talento e internacionalización

Finalmente, quiero resaltar la importancia del apoyo a la gestión de la docencia por parte de los profesores, que también juega un papel importante en el proceso educativo. Es una tarea difícil que requiere de capacidades específicas, por lo que la URJC debe proporcionar la formación adecuada a aquellos profesores que tengan cargos de responsabilidad asociados a la actividad docente (coordinadores de titulación, vicedecanos,..).Además, es necesario reforzar el apoyo a las tareas que estos realizan, de forma que puedan alcanzar sus objetivos de forma más efectiva. La mejora de los mecanismos de supervisión y gestión de la calidad docente en cada titulación, y en particular de los sistemas internos de garantía de la calidad (SIGC) deberían permitir aumentar el número de titulaciones con acreditaciones internacionales prestigiadas, tales como los sellos de calidad europeos EUR-ACE, EURO-INF o norteamericanos, como ABET, así como los del ámbito de las Ciencias Sociales.

Como ya se ha indicado, la calidad de una universidad está necesariamente ligada a la de sus estudiantes. Cuanto mejores alumnos tengamos, mejor universidad seremos. Por ello pondremos en marcha los procedimientos y recursos necesarios para captar a los mejores alumnos, en nuestro entorno y fuera de él, incluyendo medidas para impulsar el equilibrio de género en las titulaciones técnicas, que presentan un menor porcentaje de mujeres entre los alumnos de nuevo ingreso. Para ello debemos incluir programas de detección de talento en bachillerato y ampliar los recursos dedicados a la captación de nuevos estudiantes, tales como visitas a institutos, web de presentación, ferias especializadas o actividades de colaboración URJC-institutos. Las titulaciones bilingües son sin duda otra herramienta útil para atraer talento internacional, como se señala más adelante.

Todo lo anterior debe quedar recogido en un Plan estratégico de la universidad, en el que se fijen de forma clara las previsiones de evolución de la oferta académica, el número de alumnos, profesores y PDI, la actividad investigadora, la capacidad de gestión, y los recursos materiales y económicos necesarios para todo ello.

Debemos incluir programas de detección de talento en bachillerato y ampliar los recursos dedicados a la captación de nuevos estudiantes El coste de la movilidad para los estudiantes que deseamos captar no debería resultar un obstáculo para cumplir este objetivo. Por ello analizaremos la viabilidad de construir residencias universitarias en los campus. En aquellos casos en los que no sea viable, se impulsarán acuerdos para ofrecer alojamiento de calidad y asequible a los alumnos que lo necesiten. En todos los casos se buscarán alianzas público-privadas que no supongan un coste significativo para la URJC.

2.2. Innovación educativa y formación práctica La URJC ha apostado desde hace años por el impulso de metodologías docentes novedosas y centradas en el alumno. En esta línea, debemos promover la innovación docente entendida como la búsqueda continua de las herramientas más adecuadas para que los alumnos desarrollen todas sus capacidades. No se trata de un cambio irreflexivo y radical de la forma en la que enseñamos, sino de identificar áreas de mejora y de utilizar metodologías que tengan en cuenta las particularidades de nuestra docencia. Para ello es necesario incrementar la formación en esta línea y apoyar el desarrollo de nuevos proyectos de innovación educativa, reconociendo el trabajo que realizan multitud de docentes en este ámbito.

Creo firmemente que el talento y el esfuerzo de los mejores alumnos debe ser reconocido. Por ello, se estudiará la posibilidad de complementar los programas de becas de excelencia propios de las administraciones públicas con sistema propio de becas a los alumnos de alto rendimiento y se promocionará este sistema entre los estudiantes de bachillerato. Asimismo, se establecerán premios extraordinarios a los mejores trabajos de fin de grado y de máster de la URJC, así como otras medidas de reconocimiento y estímulo a los alumnos más destacados.

Otro aspecto relevante de la docencia es la mejora de la formación práctica de nuestros alumnos. Practicar, desarrollar, experimentar, son sin duda elementos indispensables del aprendizaje en todas las titulaciones en un entorno laboral competitivo..

Igualmente creo que este objetivo resulta plenamente compatible con la potenciación de un servicio público de calidad en nuestro entorno. Por ello, priorizaremos igualmente la búsqueda de herramientas que

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permitan un mayor acceso de los estudiantes a nuestra Universidad en esta zona, así como de instrumentos que contribuyan a la mejor capacitación de los estudiantes en este ámbito, desde su entrada en la Universidad, mediante el empleo de cursos cero para la preparación óptima de su trayectoria universitaria y la mejor oferta de cursos adicionales, desde el empleo de nuevas tecnologías, idiomas y otros apoyos complementarios.

académica y todo lo que ello implica debe plasmarse, como ya se ha dicho, en el plan estratégico de la universidad. Para ello, además de consolidar las titulaciones ya ofertadas, se deben estudiar las debilidades y fortalezas de nuestra oferta educativa. En esta labor de diseño se debe realizar un análisis de las capacidades académicas y económicas de la URJC y en especial en las necesidades sociales y laborales de nuestro entorno. El objetivo ha de ser mejorar el valor académico y la aceptación del sector laboral de nuestra oferta docente, y la búsqueda de mayores cotas de calidad a través de los sellos de acreditación internacional ya mencionados, que dan a su vez garantía a los estudiantes egresados de la calidad de la formación recibida.

El mejor talento debe buscarse también a nivel global. La URJC tiene programas de apoyo a la movilidad del alumnado y considera diferentes estrategias para la internacionalización de sus títulos, que deben potenciarse y complementarse, de forma que seamos una opción atractiva para los alumnos de todo el mundo. En este sentido, los grados bilingües resultan una ventaja competitiva importante, ya que reducen la barrera del idioma para los estudiantes no hispanohablantes. Adicionalmente, debemos promover asignaturas con soporte bilingüe (material, vídeos y tutorización en inglés) de forma que facilitemos la llegada a nuestros grados de estudiantes Erasmus o Erasmus-Munde, lo que a su vez favorecería el mantenimiento de convenios de movilidad con las mejores universidades del mundo.

La apuesta de la URJC por la formación se sustancia a través de su oferta académica, que debe planificarse cuidadosamente de forma paralela a la planificación y disponibilidad de los recursos humanos y materiales

Los programas de movilidad, tanto para alumnos que recibimos como para los que se marchan, deben revisarse continuamente, así como la oferta de posibles destinos. Debemos además analizar la posibilidad de establecer ayudas para que la renta familiar no sea un obstáculo para la realización de estancias Erasmus, o Erasmus-Munde, y promover las residencias Universitarias como elemento clave en la acogida de estudiantes, ya que facilita y reduce el coste de la movilidad. El papel de los gestores de los programas de movilidad de las diferentes facultades y escuelas es clave para la organización de los mismos, por lo que debe apoyarse.

Como estrategia general, dada la experiencia acumulada, la universidad apostará por el carácter multidisciplinar, por los dobles grados, la componente internacional de los estudios y el establecimiento de títulos integrados de grado y máster. También se revisará la optatividad de materias y asignaturas. De cara a su presentación a potenciales alumnos de nuevo ingreso, esta oferta debe realizarse de forma clara, haciendo hincapié en los rasgos diferenciales de cada titulación ofertada, y enfatizando los aspectos específicos que hacen de la oferta educativa de la URJC una excelente opción.

Por otro lado, es importante prestar especial atención a los alumnos latinoamericanos, en cuyos países existe una demanda de formación de posgrado y de orientación y tutela de sus incipientes proyectos de investigación. La URJC desarrollará un mayor esfuerzo en mejorar su potencial como referentes de calidad en sus respectivos países.

2.5. Tecnologías docentes y formación abierta Si bien las aulas y laboratorios son un lugar privilegiado para la formación, en el siglo XXI la transmisión del conocimiento no debe estar limitada a una localización específica. Las redes de comunicaciones, las aplicaciones, las nuevas metodologías formativas, la disponibilidad prácticamente universal de equipos multimedia y portables, permiten un nuevo abanico de posibilidades en la formación superior accesible prácticamente a cualquier persona, con independencia de su ubicación o situación social.

2.4. Oferta académica La apuesta de la URJC por la formación se sustancia a través de su oferta académica, que debe planificarse cuidadosamente de forma paralela a la planificación y disponibilidad de los recursos humanos y materiales. Esta oferta

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La URJC debe aprovechar las posibilidades que estas tecnologías ofrecen para extender la formación a un mayor número de alumnos, contemplándose cuando sea posible la promoción de asignaturas abiertas y cursos masivos on-line, la publicación de material audiovisual on-line y la generación de repositorios abiertos de material docente. En esta línea, la Unidad de Producción de Contenidos Académicos supone una clara apuesta por el aprovechamiento de las nuevas tecnologías y un apoyo claro a nuevas iniciativas formativas. Por un lado, mediante estas herramientas se facilita un uso más eficiente del tiempo en el aula para nuestros alumnos; por otro, la URJC amplía su labor de servicio público diseminando el conocimiento más allá de sus campus, proyectando una imagen abierta e internacional que puede llegar más lejos y hacer llegar a más gente su oferta educativa. Teniendo en consideración estas ventajas, se estudiará la forma de reconocer el esfuerzo docente a aquellos profesores que participen en estos programas. Asimismo, se potenciará la colaboración entre diferentes grupos e incluso con otras universidades para la generación de materiales abiertos de alta calidad.

De la misma forma que en los títulos de grado, resulta esencial captar alumnos con talento para nuestros programas de máster y doctorado, tanto en el ámbito nacional como internacional, y aumentar la demanda de nuestros másteres. Para ello se ha de facilitar el tránsito entre los títulos de grado y de máster mediante una buena integración de la oferta académica en ambos niveles educativos.

Debemos por tanto apostar por unos estudios de posgrado de calidad, tanto en los másteres oficiales (en especial por los que otorgan atribuciones profesionales) como en el doctorado En el caso particular de másteres asociados a programas de doctorado dirigidos a la formación de investigadores, se crearán mecanismos para garantizar que los alumnos más destacados dispongan del necesario apoyo económico hasta que estén en condiciones de acceder a las ayudas oficiales ofertadas por las distintas administraciones públicas, actualmente limitadas.

Si bien las aulas y laboratorios son un lugar privilegiado para la formación, en el siglo XXI la transmisión del conocimiento no debe estar limitada a una localización específica

Los esfuerzos deben dirigirse también a recompensar a los profesores que participen en la docencia de máster. Se revisarán las condiciones en las que un máster podrá ser tenido en cuenta en el POD de los departamentos.

2.6. Potenciación de los títulos de Máster y Doctorado

Por último se realizarán acciones para prestigiar la formación de posgrado. Se instaurarán premios a los mejores trabajos fin de máster y tesis doctorales, se apoyará el desarrollo de ciclos de seminarios impartidos por estudiantes de doctorado y se apoyará la celebración de congresos y actividades de difusión de la investigación. Se fomentará también la colaboración entre alumnos de grado y posgrado.

Hasta hace unos años la docencia de posgrado en nuestro país se centraba principalmente en estudiantes interesados en seguir una carrera académica o investigadora. No obstante, el Espacio Europeo de Educación Superior (EEES) ha colocado a los estudios de posgrado en una posición de privilegio. Es cuestión de tiempo que, tal y como ocurre en muchos de los países de nuestro entorno, los cargos de responsabilidad en instituciones y empresas estén reservados para profesionales con estudios de posgrado. Debemos por tanto apostar por unos estudios de posgrado de calidad, tanto en los másteres oficiales (en especial por los que otorgan atribuciones profesionales) como en el doctorado. Partiendo de la experiencia acumulada en la propia URJC, se seguirá contando de manera creciente con la colaboración con otras entidades públicas y el sector empresarial, se promoverá la docencia en inglés (para favorecer la internacionalización) y se mantendrá la participación de docentes de prestigio.

2.7. Formación a lo largo de la vida La formación integral de los profesionales del siglo XXI no puede concluir con la terminación de los estudios universitarios. En el entorno cambiante en el que vivimos, esta formación debe ser continua, en especial en aquellas áreas profesionales en las que los conocimientos quedan obsoletos en pocos años. Siguiendo su vocación de servicio público, la universidad tiene que seguir formando a estos profesionales independientemente de su edad o ubicación.

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Para ello, la URJC fomentará el acuerdo con empresas, organismos públicos y asociaciones para que la formación continua llegue a sus trabajadores, mejorando de esta forma la competitividad de estos entes. La publicidad de la labor investigadora del profesorado de la URJC es fundamental para promocionar este tipo de formación, así como la elaboración de un catálogo de cursos de formación complementaria y actualizada a disposición de las empresas y organismos.

el punto de vista del profesorado, la URJC debe apoyar el esfuerzo de aquellos docentes que imparten clases en diferentes campus.

2.9. Mejora continua de las infraestructuras docentes Se elaborará un plan plurianual de necesidades en lo que respecta a las infraestructuras docentes, que recoja tanto las necesidades de renovación y mantenimiento de las ya existentes, como la necesidad de nuevos recursos docentes, en sus diferentes vertientes.

Por otra parte vamos a seguir impulsando la universidad de mayores que tantas satisfacciones nos brinda y que ofrece nuevas oportunidades de formación al segmento de mayores de cincuenta años.

Se considera importante revisar la adecuación de los espacios y equipamientos de las aulas a las tareas docentes que en ellas se desempeñan. Dado el protagonismo que el trabajo autónomo del alumno tiene en las nuevas metodologías docentes, la URJC debe mejorar e incorporar espacios colaborativos abiertos y flexibles que fomenten las tareas formativas en grupo y la vida fuera de las aulas. En el diseño del plan plurianual se tendrán en cuenta factores como la diversidad de actividades que deben albergar, la sostenibilidad de las instalaciones, y la eficiencia energética de los edificios.

2.8. L  a URJC como una universidad multidisciplinar La URJC abarca en sus enseñanzas todas las ramas de conocimiento: Ciencias Jurídicas y Sociales, Ciencias de la Salud, Ciencias Experimentales, Ingenierías, Humanidades y Artes. Este hecho no es común en la universidad española y sitúa a la URJC en una posición ideal para ofertar verdadera formación multidisciplinar. Esto se puede sustanciar de dos formas. En primer lugar a través de la oferta de titulaciones con un claro nivel interdisciplinar y relevancia social. La convivencia de titulaciones diversas en todos los campus debe favorecer el establecimiento de optativas aprovechando el desarrollo curricular de las mismas.

Así, también se prestará especial atención a las infraestructuras de formación práctica, entre las que se encuentran las instalaciones de laboratorio, las dotaciones de enseñanza avanzada y en general el equipamiento necesario para las clases prácticas. Se cuidarán especialmente los recursos necesarios para el mantenimiento de dichas infraestructuras a fin de asegurar las mejores condiciones para su uso eficiente.

En segundo lugar, a través de la oferta de dobles grados, que ha sido una apuesta estratégica reciente de la URJC, siendo una de las características distintivas de esta universidad. Los dobles grados ofrecen al mercado perfiles de alto interés y permiten captar alumnos excelentes. En este sentido se apoyará la creación de dobles grados cuando se detecte una necesidad social que sea acorde al plan estratégico de la URJC, y se potenciarán los dobles grados existentes aumentando la promoción de los mismos entre los alumnos de bachillerato.

Se elaborará un plan plurianual de necesidades en lo que respecta a las infraestructuras docentes, que recoja tanto las necesidades de renovación y mantenimiento

Las dobles titulaciones representan un reto organizativo y un enorme esfuerzo para profesores y alumnos. En los últimos años se ha avanzado significativamente en la mejora de la planificación de los horarios y en el calendario académico. En esta línea, en la medida de lo posible y de acuerdo al calendario académico elaborado anualmente, se trabajará en una mejora de los horarios y de los calendarios de exámenes, que tienen una especial complejidad en estas titulaciones. Desde

En la búsqueda de eficiencia, se potenciará la creación y mejora de infraestructuras docentes que sean útiles a la investigación y aquellas que puedan ser compartidas entre diferentes titulaciones. Un ejemplo de ello son las aulas de tele-docencia, vinculadas a otras similares de otras universidades e instituciones colaboradoras con la URJC.

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3. Investigación e innovación en la URJC La investigación y la generación de conocimiento son funciones consustanciales a la universidad. Contribuyen al desarrollo social y económico, a la excelencia académica y, no menos importante, a la calidad docente. En un entorno cada vez más globalizado y competitivo la excelencia investigadora se está convirtiendo en el aspecto fundamental para evaluar la calidad de las universidades. Por lo que se apunta en los informes de expertos elaborados por las administraciones nacional y autonómica, los indicadores de investigación se van a convertir también en un aspecto clave en la financiación de las mismas. Por consiguiente, el fomento de la investigación no puede verse sólo como una obligación formal de la universidad, sino también como una necesidad para garantizar el futuro y como un indicador básico por el que juzgarán si estamos haciendo bien nuestro trabajo. Por ello, debemos esforzarnos al máximo por mejorar la calidad de nuestra investigación y los indicadores asociados a la misma.

jas. Para ello se reforzará la unidad de cultura científica, se mejorará la visibilidad de la investigación incluyendo en la web información sobre nuestros investigadores, grupos e infraestructuras, se incrementará el esfuerzo de divulgación de la ciencia y tecnología en los medios de comunicación y redes sociales y se apoyará promoción de la cultura científica en nuestro entorno social (incluyendo colegios e institutos).

La apuesta por la promoción de la investigación tiene que ser clara y decidida, pero debe tener en cuenta las particularidades de nuestra universidad. La URJC es una universidad multidisciplinar y con un profesorado diverso. Hay que tener en cuenta que no todas las áreas de conocimiento son iguales y que la investigación, innovación y transferencia tecnológica en cada una de ellas son distintas. Hay que ser consciente de que nuestro PDI tiene trayectorias profesionales muy diversas, por lo que deberán articularse mecanismos flexibles para apoyar a todos de forma justa y equilibrada.

3.1. Calidad en la investigación

Debemos apostar claramente por la investigación, debemos hacer un esfuerzo por generar investigación de calidad y debemos reconocer también que hay muchos tipos de investigación y que todos deben tenerse en cuenta

La investigación puede entenderse como un conjunto de actividades destinadas a la generación de conocimiento científico y a su aplicación para la resolución de problemas relevantes para la sociedad. En función de las áreas de trabajo, la importancia basculará entre la generación de conocimiento y su aplicabilidad. En otros ámbitos, la clave de la calidad puede radicar en la rigurosidad en la aplicación del método científico, en lo exhaustivo del trabajo experimental realizado o incluso en lo novedoso y hasta llamativo de las conclusiones que los resultados de investigación puedan arrojar. Me parece importante empezar realizando estas reflexiones porque sirven para justificar mi visión sobre la investigación en la URJC: debemos apostar claramente por la investigación, debemos hacer un esfuerzo por generar investigación de calidad y debemos reconocer también que hay muchos tipos de investigación y que todos deben tenerse en cuenta.

Estas iniciativas deben acompañarse de un incremento en la dotación de recursos, una mejora de las infraestructuras de investigación y un mayor número de PAS dedicado al apoyo a la investigación. Debemos también disminuir la carga administrativa del investigador, de forma que pueda centrarse en las tareas asociadas a la generación y transferencia de conocimiento. Para ello, además de incrementar la dotación de PAS de apoyo, se simplificarán y automatizarán los procedimientos asociados a los trámites de gestión de la investigación y se creará un manual del investigador que clarificará estos trámites, aumentando su eficiencia y disminuyendo tiempos de gestión.

Es necesario generar un plan propio que, inspirado por los objetivos de los planes nacionales y autonómico y teniendo en cuenta las particularidades de la URJC, apoye la investigación de calidad

Por último, creo además que es de gran importancia la existencia de una cultura de investigación transversal a nuestra universidad que consiga convencer y motivar al PDI y demuestre al resto de la comunidad universitaria sus venta-

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Es por tanto necesario generar un plan propio que, inspirado por los objetivos de los planes nacionales y autonómico y teniendo en cuenta las particularidades de la URJC, apoye la investigación de calidad. Es esencial que dediquemos más recursos económicos y reforcemos el PAS asignado a estas tareas, que mejoremos nuestros programas de descargas docentes e incentivos, y que como ya se ha mencionado anteriormente, promocionemos la captación de talento y la internacionalización de nuestra investigación, premiemos a los grupos más activos y establezcamos mecanismos de ayuda a grupos más jóvenes o menos consolidados de forma que puedan mejorar sus resultados.

Es importante también que seamos capaces de preservar el talento que ya está entre nosotros. No podemos permitir que nuestros investigadores excelentes abandonen la universidad porque no hemos sabido responder a sus necesidades. Además de apoyarlos con recursos, deberemos esforzarnos para que su carga de gestión no sea excesiva, para que tengan libertad para llevar a cabo sus tareas y para que se sientan valorados y reconocidos.

Los Centros e Institutos Universitarios de Investigación favorecen la visibilidad de la URJC y permiten la cooperación con socios externos

En ese camino tenemos que ser conscientes de las múltiples variantes de investigación de calidad que se pueden identificar y de la diversidad y carácter multidisciplinar de nuestro PDI. Esto supone que tengamos que hacer un esfuerzo doble. Por un lado, debemos definir mecanismos para evaluar la calidad de la investigación, utilizando indicadores adecuados alineados con los propuestos por evaluadores externos y de fácil medición, pero también suficientemente flexibles para tener en cuenta la diversidad y necesidades estratégicas de la URJC. Estas medidas no solo servirán para que tengamos una imagen más fidedigna del estado de nuestra investigación, sino que facilitarán asimismo el seguimiento y evaluación de las políticas de promoción de la investigación que se lleven a cabo. Con estos mecanismos se estará en condiciones de identificar donde están los núcleos de generación de la buena investigación.

3.3. Grupos de investigación En mi reflexión previa señalaba que existen múltiples formas de hacer investigación y que la investigación de calidad puede llevarse a cabo tanto por investigadores a nivel individual, como por grupos de gran tamaño. Debemos por tanto impulsar una estructura de investigación que se articule a través de una definición flexible de grupos de investigación mediante un nuevo reglamento que se apruebe por el Consejo de Gobierno. Para promover la visibilidad y cultura de investigación, se mantendrá un listado activo de los grupos de investigación y se divulgarán sus resultados. Se fomentará además que estos grupos mantengan actualizadas sus páginas web y que estén presentes en distintas plataformas on-line relacionadas con la investigación (scholar, orcid, scopus,...).

3.2. Promoción y Captación del talento.

Si bien deben ser los grupos de investigación los que articulen la investigación de la URJC, otros actores como los Centros, Institutos y Cátedras de Investigación deben jugar también un papel importante por lo que les ayudaremos a potenciar su labor. Estos centros permiten llevar a cabo tareas más ambiciosas, favorecen la visibilidad de la URJC y permiten la cooperación con socios externos (universidades, centros de investigación, e instituciones).

El elemento crítico para una investigación de calidad son las personas que la llevan a cabo. La URJC cuenta con un número importante de investigadores de prestigio, lo cual debe ser un motivo de orgullo, a la vez que de compromiso, por lo que de valor institucional comporta. Ante todo es importante que seamos capaces de preservar el talento que ya está entre nosotros. En primer lugar, debemos potenciar los mecanismos que permitan a los profesores una mayor dedicación a la investigación de calidad.

En este mismo sentido, y de manera particular, mantendremos y reforzaremos nuestra apuesta por el Campus de Excelencia Internacional en Energía Inteligente como

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polo de crecimiento científico en ámbito de las tecnologías energéticas limpias y las infraestructuras inteligentes, con proyección internacional y estrecha conexión con el ámbito empresarial.

tanto por el refuerzo e intensificación de colaboraciones ya existentes, como la creación de vínculos con instituciones de reconocido prestigio. Al igual que con el resto de actuaciones de fomento de la investigación, se disminuirá la carga documental, se fomentará la transparencia y seguimiento y se ligará la financiación a la obtención de resultados.

3.4. Internacionalización y cooperación con centros de referencia

Mención especial merece la apuesta por la colaboración con la Universidad de Harvard y el MIT, a través del real Colegio Complutense en Harvard (RCC), del que la URJC es socio de pleno derecho desde hace unos años. Se fomentará y facilitará, conforme a los criterios ya mencionados, la movilidad de nuestros profesores/investigadores para desarrollar sus actividades en colaboración con las citadas instituciones norteamericanas, siguiendo las líneas establecidas por el RCC.

La generación de conocimiento, por su propia naturaleza, no entiende de fronteras geográficas. Una investigación de impacto está necesariamente ligada a una actividad internacional en la que se explican y contrastan los resultados con expertos internacionales con el doble objetivo de difundirlos y mejorarlos. Las actividades de internacionalización se pueden llevar un paso más allá, estableciendo vínculos de colaboración con centros extranjeros de referencia. En este caso las ventajas son todavía más evidentes, pues los investigadores autóctonos trabajan codo a codo con investigadores de referencia, teniendo acceso a infraestructuras de excelencia, y adquiriendo nuevas metodología de trabajo de las que se beneficiará la propia universidad. La red de contactos que indudablemente se teje con esta experiencia contribuye decisivamente a incrementarla visibilidad del investigador y de su institución (la URJC), aumentando ambos su prestigio.

Debemos también aspirar a que la URJC se convierta en una “segunda casa” para investigadores de referencia. Para ello, promoveremos su participación en nuestros programas de posgrado y tesis doctorales, crearemos mecanismos para apoyar la realización de estancias cortas de estos investigadores en nuestra universidad y fomentaremos la organización de eventos de difusión de la investigación en instalaciones de la URJC.

3.5. Proyectos europeos La captación de fondos de investigación externos, especialmente en convocatorias competitivas, aporta beneficios notables para nuestra universidad: proporciona recursos para que los grupos de investigación puedan llevar a cabo sus tareas, refuerza nuestros indicadores de investigación y proporciona una fuente de ingresos adicional para nuestro presupuesto. En los últimos años hemos mejorado considerablemente en este aspecto, en especial en lo que a convocatorias nacionales se refiere, pero todavía se debe avanzar más en esta dirección. La URJC debe estimular la participación de otros investigadores y grupos de investigación en este tipo de proyectos, a la vez que reconocer el mérito de los que ya han dado este paso.

la internacionalización debe ser una de las dimensiones claves de nuestro plan propio para el fomento de la investigación

Por todo ello, creo que la internacionalización debe ser una de las dimensiones claves de nuestro plan propio para el fomento de la investigación. Los indicadores de internacionalización se tendrán en cuenta en todos los planes de incentivos y asignación de recursos relacionados con la investigación. Asimismo se fomentará la movilidad de los investigadores y su colaboración con otros organismos. La actuación en este frente se realizará a través de dos vías. En lo que a ordenación docente se refiere, se fomentará que profesores que realicen actividades de investigación en entornos internacionales puedan concentrar su docencia en un semestre, estudiando su flexibilización. Por otro lado, se implementarán programas de apoyo para que nuestro PDI solicite ayudas competitivas para la movilidad y se mantendrá y reforzará el programa propio de estancias breves. Se apostará

Dentro de estas políticas de reconocimiento y fomento de captación de fondos de investigación, debemos hacer un esfuerzo todavía más intenso en el ámbito del programa H2020. Los proyectos europeos son una herramienta excelente para fomentar la internacionalización de la universidad, suelen tener presupuestos muy superiores a los nacionales y constituyen un mecanismo

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natural para establecer vínculos con empresas y otras universidades. Son también una oportunidad ideal para dar a conocer la universidad y mejorar su imagen. Por ello mantendremos el apoyo a los investigadores participantes en estos proyectos, se aumentará el número y la formación del PAS dedicado a estos proyectos y se buscarán mecanismos flexibles para que su ejecución presupuestaria pueda adaptarse a las necesidades específicas de los grupos de investigación que los lleven a cabo.

las asociaciones empresariales de nuestro entorno. Valoraremos también la posibilidad de crear un centro de apoyo a PYMES para impulsar Cátedras Universidad-Empresa. En segundo lugar y con un enfoque más interno, debemos ayudar a nuestros investigadores para que sean capaces de identificar cuáles de sus resultados de I+D pueden convertirse en productos de innovación, particularmente en las áreas más estratégicas de la universidad. El reconocimiento del éxito mediante incentivos a tales investigadores es algo que se tendrá lógicamente en cuenta.

Dentro de estas políticas de reconocimiento y fomento de captación de fondos de investigación, debemos hacer un esfuerzo todavía más intenso en el ámbito del programa H2020

En línea con lo anterior, hemos de encontrar una estrategia para la gestión de los derechos de propiedad intelectual y explotación industrial, estableciendo un “modelo innovador para gestionar la innovación”. En este sentido, vamos a reforzar el CINTTEC de forma que pueda intensificar sus tareas de fomento, promoción y apoyo técnico a los investigadores que alcanzan resultados potencialmente transferibles a la industria.

3.6. Transferencia de tecnología al sector productivo

Creo que también es importante reflexionar sobre el impulso a la creación de empresas de base tecnológica como spin-offs de la universidad. Hemos de lograr aumentar el éxito de las empresas que salen de nuestros viveros y favorecer mediante incentivos adecuados, a los profesores/investigadores emprendedoresque por su carácter emprendedor decidan dar un paso en esta dirección.

Convertir conocimiento en producto o servicio no es tarea fácil, siendo complicado que lo haga una empresa de manera independiente o una universidad de forma aislada. Es necesaria la implicación de ambos actores con cierto grado de madurez y el apoyo decidido de las administraciones públicas. En “I+D+i”, el tercer elemento, la innovación, suele ser el más olvidado. Conseguir que las universidades contribuyan a la innovación puede suponer un tremendo impulso a la economía, a la competencia y a la internacionalización de nuestro tejido productivo.

Independientemente de que la generación de patentes, la creación de empresas de base tecnológica o el incremento del número de proyectos de investigación por contrato según el artículo 83 vayan a ser considerados a efectos de la futura financiación, hemos de ser conscientes de que la innovación y la transferencia de resultados al mundo industrial y de servicios es una de las mayores aportaciones que puede hacer la URJC a la sociedad. El trabajo decidido en este ámbito va a mejorar sin duda la imagen de la universidad e impulsar la captación de nuevos recursos.

La transferencia de tecnología implica en sus orígenes investigación básica que dé lugar a investigación aplicada, y al reconocimiento de una invención, que de ser interesante, debe conducir a la solicitud de una patente, y en su caso, de la correspondiente cesión de la misma mediante contrato para la comercialización final. Hemos de empezar reconociendo que, pese a algunas iniciativas, la URJC tiene que hacer todavía un gran esfuerzo en este sentido. La mentalidad innovadora está presente sólo en unos pocos casos y no existe una estructura administrativa y jurídica suficientemente sólida y experimentada para su impulso. Este es precisamente uno de los retos que tenemos por delante.

Creo que la transferencia en el ámbito de las ciencias sociales es también imprescindible. La Universidad tiene que jugar un papel muy relevante en los desafíos del siglo XXI. La investigación en determinadas materias, tales como: el desafío del terrorismo, los problemas generados por la corrupción, la violencia en el deporte o la desigualdad de género, o los delitos de odio nos permitirá tener una mejor sociedad.

En primer lugar debemos conseguir generar interés en el sector productivo cercano por la investigación que se realiza en la URJC. Esto no será posible sin un diálogo fluido con

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4.

Más allá de las aulas

La responsabilidad social de la URJC se extiende más allá de la formación en sus aulas, lo que nos obliga a ejercer como elemento dinamizador y transformador de nuestro entorno social. También debemos aceptar nuestro papel como agente cultural, actuando tanto de como de catalizador de la misma.

cuyo aprovechamiento permitiría, por un lado, ahondar en la formación integral de los alumnos y, por otro, proyectar hacia el exterior la imagen innovadora, dinámica y comprometida de nuestra universidad. Para ello estudiaremos diferentes mecanismos que permitan a los docentes y alumnos desarrollar sus capacidades como generadores de contenido, diseñadores, creadores y, en definitiva, convertirse en foco de cultura. Por otro lado, la actividad cultural en nuestros campus se puede incrementar a través de la colaboración público-privada, mediante la cesión de las instalaciones de la URJC a instituciones externas y la búsqueda de patrocinios para aumentar los recursos necesarios a este fin.

En la tarea de promoción la formación integral de nuestros alumnos, la URJC debe ocuparse también de fomentar valores como el compañerismo, la solidaridad y la cooperación, especialmente importantes en el caso de una institución pública. El paso por la universidad supone una oportunidad perfecta para el crecimiento personal y para el establecimiento de vínculos de amistad con personas de perfiles intelectuales semejantes que pueden perdurar para el resto de la vida. Por ello, es importante que institucionalmente se apoye y facilite este tipo de actividades.

El deporte debe representar una parte fundamental de la vida universitaria fuera de las aulas. Por un lado, forma parte de la formación integral de la persona, siendo un elemento esencial de la propuesta de universidad saludable. Por otro, las extraordinarias instalaciones deportivas de la URJC, acompañadas de una buena oferta deportiva, son un atractivo importante para la captación de alumnos en todos los niveles. Finalmente, las competiciones universitarias permiten proyectar la imagen de la URJC más allá de su entorno inmediato.

Por todo ello, es necesario consensuar con toda la comunidad universitaria un plan de mejora de los programas de extensión universitaria, que deben ser participativos y abiertos y perseguir tanto la formación integral de nuestros estudiantes como la interacción entre la URJC y el entorno social y cultural que la rodea.

4.1. Cultura y deporte La URJC ha realizado un esfuerzo considerable en programas para que los alumnos y el personal de la universidad puedan asistir de forma gratuita o con descuentos a actividades de carácter deportivo y cultural. Además de mantener y mejorar estos programas es importante desarrollar mecanismos que permitan publicitar y promocionar acciones culturales realizadas en nuestro entorno y que sean de interés para nuestros alumnos.

Por estos motivos, es necesario un plan de acción de mejora y mantenimiento de las infraestructuras deportivas, que son un activo muy importante de los Campus de la universidad. Con el fin de que su uso se intensifique y obedezca a los objetivos antes marcados, debe implementarse una oferta de actividades variada y de calidad, cuyo diseño esté consensuado con la comunidad universitaria, muy especialmente con el alumnado. Además, en aras de la eficiencia, debe intensificarse la participación de los alumnos en la organización de las actividades deportivas y buscar, cuando sea adecuado, colaboraciones público-privadas beneficiosas para los estudiantes.

El deporte debe representar una parte fundamental de la vida universitaria fuera de las aulas

4.2. Alumno proactivo Tradicionalmente el alumnado universitario en España ha mostrado un perfil crítico, activo y muy implicado en la sociedad que lo rodea. La URJC debe apoyar y fomentar estas actitudes en sus alumnos. Los campus de la URJC deben ser entornos para la convivencia, donde el personal de la URJC y sus alumnos compartan experiencias. Entre los diferentes mecanismos posibles para articular este obje-

Por otro lado, la URJC integra en su oferta formativa un elenco de titulaciones relacionadas íntimamente con la cultura (tales como medios audiovisuales, artes y humanidades). Esto representa un potencial de creación enorme

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tivo están la creación de asociaciones de estudiantes de carácter lúdico, cultural, técnico, político o de cualquier otro tipo, así como la dotación de espacios que faciliten una implicación activa de los alumnos.

queda de sinergias entre los nuevos proyectos y la docencia e investigación de los departamentos de la URJC.

4.3. El valor de los egresados de la URJC

Especialmente importantes son aquellas iniciativas destinadas a mejorar las condiciones de vida de las personas cercanas a los campus de la URJC. En este sentido, es necesario seguir proponiendo programas de formación y sensibilización al voluntariado. Además, deben fortalecerse los programas de apoyo asociaciones de voluntariado mediante la concesión de recursos y espacios, todo ello enmarcado en un plan que debe consensuarse con la comunidad universitaria.

La mejor constatación del valor que aporta la URJC reside en las historias de éxito de nuestros alumnos. Cada año son casi 6.000 los egresados que salen de nuestra universidad. En poco tiempo el número de alumnos trabajando dentro o fuera de España y formados en nuestras aulas superará los 100.000. Estos antiguos alumnos representan un activo de valor incalculable que la universidad debe aprovechar. La URJC cuenta desde años con el programa “Alumni”, que busca mantener y profundizar en la relación entre la universidad y los egresados y entre estos, promoviendo actividades de encuentro, organizando una bolsa de trabajo, y otorgando menciones a ex-alumnos destacados. Es muy importante reforzar la actividad de este programa, lo que incrementará su valor y hará más atractiva la pertenencia al mismo. Para ello promoveremos las asociaciones de antiguos alumnos. Asimismo se estudiará la posibilidad de buscar patrocinio y liderazgo entre nuestros egresados y, con el fin de establecer lazos más intensos con la universidad.

La iniciativa y la capacidad de resolver problemas en entornos reales es una cualidad imprescindible para nuestros egresados. En esta línea es muy importante que la URJC fomente y apoye la participación de los alumnos en asociaciones profesionales y la organización de actividades de carácter científico-técnico que proyecten al exterior la imagen de una URJC comprometida, dinámica y que fomenta en sus alumnos la iniciativa y la autonomía en la toma de decisiones. Una de las vías de inserción laboral menos exploradas por los alumnos recién egresados es la del emprendimiento autónomo. La calidad de la formación recibida por nuestro alumnado y el alto grado de multidisciplinariedad de muchos de sus currícula representan un potencial enorme para la creación de nuevos proyectos empresariales. Creo que no puede haber nada más satisfactorio para nuestra universidad que saber que un porcentaje elevado de sus egresados tienen la iniciativa y las capacidades necesarias para desarrollar sus propios proyectos y convertirse en generadores de riqueza y creadores de empleo. Sin duda esto representaría una aportación sobresaliente a la sociedad y una excelente publicidad para la universidad, así como abriría nuevas puertas de colaboración público-privada tanto a nivel docente como investigador.

Por otro lado, una extensa red de egresados que mantengan su contacto con la universidad es una herramienta esencial para facilitar la entrada al mundo laboral de sus compañeros más jóvenes. Para ello, reforzaremos el programa “Alumni URJC” en lo que a seguimiento laboral de nuestros egresados se refiere. Finalmente, la experiencia profesional de estos alumnos puede beneficiar a los actuales, por medio de charlas o interviniendo como conferenciantes en asignaturas concretas.

Se estudiará la posibilidad de buscar patrocinio y liderazgo entre nuestros egresados y, con el fin de establecer lazos más intensos con la universidad

Por estos motivos, la URJC debe hacer una apuesta clara por el emprendimiento entre sus alumnos. Para ello, es necesario identificar las carencias formativas del alumnado en este sentido y fomentar actividades entre los alumnos de máster y de últimos cursos de grado que les permitan, por un lado, identificar esta alternativa como una opción laboral real, y por otro, adquirir las capacidades adecuadas. Además es muy importante revisar los mecanismos de apoyo al emprendimiento que la universidad ofrece, valorando, entre otros, la cesión de espacios, la esponsorización o la bús-

4.4. Universidad integradora La URJC ha apostado desde su origen por la inclusión de las personas con discapacidad y por la accesibilidad. Las iniciativas como la Unidad de Personas con Discapacidad o la inserción de contenidos sobre accesibilidad universal y diseño para todos en todas sus titulaciones así lo demuestran.

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En esta línea, es necesario continuar y mejorar la política de accesibilidad de los campus, instalaciones y medios de comunicación electrónicos. Para ello, es importante realizar un diagnóstico del estado, en términos de accesibilidad, de nuestros recursos, y recabar la opinión del colectivo de personas con discapacidad y de la unidad

que los apoya. De esta forma estaremos en disposición de ahondar en las medidas necesarias para una mayor inclusión del colectivo. Estas medidas deben formalizarse mediante un plan integral de accesibilidad universal y apoyo a la comunidad universitaria con discapacidad en cuyo diseño participen todos los colectivos implicados.

5. Relación con la sociedad y cooperación internacional para el desarrollo La URJC debe estar comprometida con su entorno social. Aunque no siempre sea fácil, tenemos actividad en muchos y muy distintos campus, debemos ver esa heterogeneidad también como una oportunidad y no solo como un reto. Como universidad pública que somos, es nuestra obligación cuidar y potenciar la colaboración con instituciones educativas cercanas, administraciones locales, mundo asociativo y organizaciones no gubernamentales para el desarrollo. Impulsaremos un diálogo fluido buscando la proyección institucional más allá de nuestras aulas.

punto de vista de identificación en profesores y alumnos, el que alguno de ellos utilice nuestros laboratorios para realizar prácticas específicas. Se estudiará también la viabilidad técnica y logística de que profesores de secundaria utilicen nuestros recursos de formación a distancia para preparar material docente audiovisual para sus alumnos. Se fomentará la organización de charlas, seminarios y conferencias conjuntas para la difusión de la ciencia y el conocimiento. Se pondrá especial énfasis en la vinculación de profesores de segundo de bachillerato con nuestros docentes de primero de grado. Se hará un esfuerzo específico para lograr equilibrio de género en el acceso a titulaciones tecnológicas, algo que sigue sin conseguirse a día de hoy.

5.1. Relación con instituciones educativas del entorno de la URJC Creo que es bueno que los alumnos de los colegios e institutos cercanos se identifiquen desde temprano con la URJC. El camino para lograrlo pasa por el diálogo y la colaboración, ofreciendo nuestros recursos humanos y materiales para impulsar, en secundaria y bachillerato, la cultura científica. Intentaremos preparar materiales multimedia genéricos de divulgación científica, cultural y artística, pero haremos además un esfuerzo específico para comunicar también, de manera sencilla, los resultados de investigación de nuestros profesores.

5.2. Relación con las administraciones locales La universidad debe entenderse también como un agente dinamizador de la cultura. Debemos colaborar con los ayuntamientos cercanos para compartir continente (nuestros espacios) y contenido (creaciones artísticas y culturales propias). Debemos potenciar el uso y disfrute de nuestras instalaciones deportivas y las administraciones locales pueden ayudarnos a hacerlo de forma sostenible. Buscaremos con las concejalías de cultura y deporte diálogo para lograr programaciones compartidas, que consigan que la URJC sea parte de la agenda de las familias que viven cerca de nuestros campus.

Debemos aspirar también a que las administraciones nos visualicen como un referente técnico para asesoramiento en cuestiones académicas, medioambientales, tecnológicas y científicas

Pero la relación con las administraciones públicas de nuestro entorno debe ir más allá. Debemos conseguir que la universidad esté presente en los foros que están incubando las transformaciones sociales, con implicación en actividades de emprendimiento e innovación social. Debemos aspirar también a que las administraciones nos visualicen como un referente técnico para asesoramiento en cuestiones académicas, medioambientales, tecnológicas y científicas. De esta forma,

Se continuará con las visitas de institutos a nuestros campus, formulando además algún proyecto piloto que permita medir el impacto que puede producir, desde el

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podremos reforzar nuestra misión pública, contribuyendo a la mejora de la cohesión social y del bienestar de la población. A este respecto colaboraremos con los servicios sociales de los ayuntamientos para que ningún alumno realmente comprometido con su propia formación, pero con verdaderas dificultades económicas se quede sin estudiar en la URJC.

conscientes de que la provisión de servicios básicos como agua, saneamiento, educación y salud, energía, no está resuelta en zonas rurales y urbano-marginales de muchos países del mundo y sin embargo los consideramos un “derecho humano”. Tras la recién aprobada Agenda 2030 para el desarrollo sostenible, todos los países de la ONU y multitud de instituciones internacionales asumen colectivamente el compromiso de conseguir los 17 ODS (objetivos de desarrollo sostenible). Los centros de investigación y en concreto las universidades de los países desarrollados tienen que aceptar su rol en esta empresa global, potenciando la “investigación para el desarrollo”, colaborando con las ONGD (organizaciones no gubernamentales para el desarrollo) en proyectos pertinentes con valor agregado específico y aportando conocimiento apropiado y colaboración eficaz con universidades “del Sur”.

5.3. Colaboración con empresas y entidades sociales Previamente se ha hablado sobre actividades vinculadas a lograr la transferencia de conocimiento al tejido empresarial cercano, ahora querría reflexionar sobre el papel que pueden jugar las empresas y las entidades sociales que nos rodean en la formación de nuestros alumnos. La conexión con el mundo productivo ha de servirnos de guía para entender las demandas de determinados perfiles profesionales. Es también útil para que nuestros alumnos puedan llevar a cabo sus prácticas en empresa. Por ello, pese a que la Unidad de Prácticas Externas de la URJC ha firmado ya más de siete mil convenios específicos con empresas y entidades sociales, debemos reforzar nuestros esfuerzos por conseguir más convenios con nuevas empresas. También creo que es de justicia reconocer a las empresas que más y mejor están colaborando con nuestros alumnos.

Quiero expresar mi voluntad de incrementar los fondos internos dedicados a este concepto y ordenar y potenciar las actividades de cooperación de nuestra universidad para que tengan mayor impacto y visibilidad nacional e internacional.

Otro aspecto a explorar en profundidad son las necesidades formativas del sector empresarial cercano. Muchos de nuestros profesores son expertos en ámbitos cruciales para las pequeñas y medianas empresas que nos rodean: administración y dirección de las empresas, derecho mercantil, TIC, eficiencia energética o seguridad laboral, por nombrar algunos. Si somos capaces de conocer y ordenar estas demandas, podríamos crear paquetes formativos muy útiles para el sector y rentables para la URJC.

La URJC ha mantenido siempre una actividad importante a este respecto, con representación activa en la Red Universitaria de Investigación en Cooperación para el Desarrollo, el Observatorio de la Cooperación Universitaria para el Desarrollo, y en colaboración muy directa con la Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo. Disponemos de una amplia oferta formativa a este respecto, con varios másteres y títulos propios y contamos con un centro propio de cooperación y voluntariado, además de actividades punteras puntuales de muchos de nuestros profesores.

El concepto de aprendizaje-servicio permite vincular el proceso de aprendizaje propio del mundo académico al compromiso social. Creo que sería bueno explorar esta vía con las organizaciones sin ánimo de lucro que trabajan en el entorno de la URJC. De esta forma algunos de nuestros alumnos podrían valorar (e incluso encontrar sentido a) sus estudios, poniendo en práctica sus conocimientos en actividades de carácter solidario.

Quiero expresar mi voluntad de incrementar los fondos internos dedicados a este concepto (en la medida de nuestras posibilidades) y ordenar y potenciar las actividades de cooperación de nuestra universidad para que tengan mayor impacto y visibilidad nacional e internacional. Una administración profesional, que busque la excelencia y tenga un carácter integrador, es fundamental para llevar a cabo con éxito nuestro proyecto docente e investigador. Debemos esforzarnos más en planificar y diseñar las tareas de los que somos responsables, estudiando y valorando distintas soluciones antes de llevarlas a cabo, expli-

5.4. Cooperación internacional para el desarrollo Los retos sociales y tecnológicos más importantes se encuentran en los países en desarrollo. Tenemos que ser

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cando esos proyectos al resto de la comunidad universitaria y haciendo un seguimiento detallado y transparente de los mismos. Debemos también implementar una gestión de recursos eficiente que, respetando los límites presupuestarios, sea capaz de hacer más y mejor con lo mismo (y en ocasiones hasta con menos). La digitalización y el uso de las nuevas tecnologías, la simplificación de procedimientos, la innovación y la formación son elementos clave para

lograrlo. Pero creo también que es todavía más importante una gestión que se haga teniendo en cuenta a las personas, que escuche tanto como haga, que busque convencer y motivar y que premie a los que se esfuerzan por cambiar las cosas. La URJC podrá hacer frente a sus retos si las soluciones que propongamos surgen de un análisis riguroso y compartido, que tenga en cuenta a todos los miembros de la comunidad universitaria.

6. La administración de la URJC 6.1. Principios de la gestión universitaria

tintos informes han otorgado a nuestra universidad la calificación máxima en lo que a publicación de datos se refiere. No obstante, no debemos conformarnos y hay que seguir apostando por esas políticas. Debemos hacer públicos los objetivos de la universidad, los resultados obtenidos y las acciones tomadas para conseguirlos. Hay que esforzarse además por mejorar la imagen de la universidad y hacerla llegar a nuestro entorno social. Las ventajas asociadas a estas políticas son claras: una gestión más transparente y justificada, una toma de decisiones y seguimiento más justificados, una menor incertidumbre y una mayor coordinación. Debemos apostar claramente por seguir mejorando nuestra web, por incrementar la presencia en redes sociales y por incluir material audiovisual e interactivo.

El objetivo último es fomentar una cultura de calidad y excelencia en la gestión de nuestra universidad. A continuación identifico una serie de aspectos a los que creo que debemos prestar especial atención. Los distintos órganos de la URJC deben dotarse de un plan estratégico. El más general será el plan estratégico de la propia URJC, que identificará los retos y oportunidades a los que nos enfrentamos, los objetivos de la universidad y las estrategias para alcanzar dichos objetivos. A partir de este plan, las distintas facultades y escuelas deberán elaborar sus planes propios que, siendo consistentes con el de la URJC, permitan incorporar las particularidades de cada una de ellas. Lo mismo debería ocurrir con los departamentos y servicios que, debido a su menor tamaño, deberían plantear objetivos y estrategias cada vez más específicos.

Hay que esforzarse además por mejorar la imagen de la universidad y hacerla llegar a nuestro entorno social

La mayor parte de los órganos de gestión de la universidad están dirigidos por profesores universitarios que desempeñan estos puestos durante una etapa concreta de su trayectoria académica. Este modelo de gestión presenta muchas ventajas, pero también debemos reconocer que, como profesores, en ocasiones tenemos carencias en lo que se refiere a la gestión de proyectos o personas. Por ello, creo que es importante hacer un esfuerzo para apoyar a los gestores facilitando y profesionalizando su labor. Para ello se estudiará la implementación de acciones que incluyan la formación en gestión, la creación de órganos de asesoramiento y apoyo, así como el establecimiento de protocolos que favorezcan la definición de procedimientos y la publicación de información. Esto conseguirá mejorar la coordinación entre los distintos órganos y una menor dependencia de la persona específica que ostente el cargo.

Gestionar mejor no significa gestionar más y mucho menos generar más documentación. Los distintos mecanismos de control de calidad que desde la implantación del EEES se han venido desarrollando suelen acarrear una carga documental excesiva. El hecho de ser una institución pública, nos obliga además a ser muy rigurosos con los trámites asociados a nuestra ejecución presupuestaria. No obstante, en la medida de lo posible debemos intentar reducir y simplificar los procesos administrativos. La adopción de nuevas tecnologías, la transparencia y la clarificación de procedimientos son elementos clave para conseguir este objetivo. Dejo para el final un punto que creo que es clave. La gestión de la universidad debe realizarse escuchando y explicando. Hay que contar con la opinión de todos para identificar los problemas y para diseñar las soluciones. Y

El esfuerzo que ha realizado la URJC por cumplir la ley transparencia durante los últimos años ha sido notorio. Dis-

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cuando estas soluciones se pongan en marcha hay que seguir escuchando (para ver si funcionan) y no tener miedo a modificarlas para hacerlas mejores. Creo firmemente que escuchando a la gente y explicando las decisiones no solo se consigue una mejor solución, sino que tendremos una universidad más cohesionada, con una comunidad más motivada y dispuesta a hacer esfuerzos para mejorar la URJC. En este sentido, fomentaré la recogida de opiniones y sugerencias.

También es necesaria una reflexión sobre las actividades y el tipo de servicios que deben prestarse dentro de la universidad. El impacto del EEES en la organización académica y la gestión universitaria, los cambios en el modelo docente y el papel cada vez más transversal de la investigación y la innovación tienen también repercusión en el desarrollo de las funciones del PAS. La URJC se mueve en un entorno cada vez más complejo y cambiante, lo que requiere un PAS con formación amplia y versátil que permita hacer frente a los retos que afrontamos. Para ello creo que es necesaria la actuación en una serie de frentes.

La gestión de la universidad debe realizarse escuchando y explicando. Hay que contar con la opinión de todos para identificar los problemas y para diseñar las soluciones

Debemos hacer un esfuerzo mayor por la formación del PAS. Debemos aspirar a que nuestros cursos sean de calidad, ajustados a sus necesidades y a las particularidades de la URJC, con un diseño más flexible y compatibles con la vida familiar. El uso de nuevas tecnologías y un equilibrio entre formación presencial y telemática ayudará a lograr este objetivo. Debemos conseguir también que el PAS y el PDI se acerquen, para lo que es importante que el PAS tenga más información sobre las tareas docentes e investigadoras que el PDI tiene que afrontar. Esto no solo dará lugar a una universidad más cohesionada, sino que permitirá también que el PAS pueda mejorar su apoyo a aquellas tareas específicas del PDI que tienen una repercusión significativa en los indicadores de calidad de la universidad. Por último creo que es también importante mejorar la formación del PAS en lo que a I+D+i se refiere, promocionando a nuestros compañeros que ya tienen esos conocimiento, fomentando su adquisición y considerando la incorporación de personal con formación doctoral y experiencia en estos ámbitos.

6.2. El personal de administración y servicios El PAS es una parte esencial de nuestra universidad: hace que la URJC funcione y gracias a él los estudiantes y los profesores podemos ejercer nuestras tareas docentes e investigadoras. Este papel no debe ser únicamente reconocido, sino puesto en valor por toda la comunidad universitaria. Por ello, creo que es fundamental la integración del PAS en el proyecto de la URJC. Esto pasa porque el PAS sea escuchado y esté motivado, involucrándose en las decisiones organizativas y jugando así un papel de relevancia en el futuro de nuestra universidad. El primer paso para conseguir este objetivo es la estabilización y promoción del PAS, demostrando así su relevancia y nivel de compromiso. Debemos también generar un plan de desarrollo de su carrera profesional e implementar mecanismos de incentivación que permitan reconocer sus esfuerzos y su buen desempeño. Un segundo paso es el establecimiento de mecanismos formales (incluyendo un plan de comunicación interna) por los que el PAS pueda hacer llegar sus opiniones y participar en la definición de protocolos y procedimientos. Muchos de los miembros del personal de la URJC llevan más de una década desempeñando sus funciones. Esta experiencia los sitúa en una posición privilegiada para entender el funcionamiento de la universidad. Su visión y sus propuestas son, por tanto, esenciales para que puedan mejorarse nuestros procesos internos.

La URJC se mueve en un entorno cada vez más complejo y cambiante, lo que requiere un PAS con formación amplia y versátil que permita hacer frente a los retos que afrontamos Otro aspecto que debemos fomentar es la internacionalización de nuestro PAS. En un mundo global, la dimensión internacional de la universidad es cada más importante, tanto desde el punto de vista de generación de conocimiento como de captación de recursos. Es por ello importante que el PAS de nuestra universidad se sienta cómodo en ese entorno. No solo para llevar a cabo sus

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tareas de forma más eficiente, sino también para que su conocimiento sirva para que pueda realizar sugerencias. Saber cómo trabajan otras instituciones es vital para mejorar nuestros procedimientos internos. Por ello se seguirá fomentando la movilidad del PAS (convocatorias específicas, flexibilidad laboral y familiar), así como la promoción e incorporación de personal con experiencia internacional.

nización. Como institución pública dedicada a la formación y la generación de conocimiento estamos obligados a distinguir entre lo esencial y lo que no lo es. Debemos priorizar objetivos y analizar también cuáles son las mejoras que tendrían un mayor impacto en nuestra productividad. El incremento de la eficiencia y de la productividad sólo se consigue con un personal motivado y adoptando medidas estratégicas y herramientas innovadoras.

Hay que continuar el proceso de inmersión tecnológica de nuestros servicios. El uso de las TIC mejora la eficiencia, disminuye los tiempos de espera y facilita la coordinación entre servicios. Favorece también la transferencia y el seguimiento y, no menos importante, el teletrabajo y la flexibilidad laboral, lo que redunda positivamente en la calidad de vida del PAS de nuestra universidad.

En lo que se refiere a los procedimientos, debemos apostar por la adopción de las TIC en todos nuestros servicios. El uso de las TIC disminuirá la carga de trabajo, reducirá los tiempos de gestión y facilitará la transparencia y la comunicación interna. La URJC ha hecho progresos muy notables en este ámbito, mi objetivo es redoblar este esfuerzo y aplicarlo de forma integral a toda la universidad. La anunciada simplificación de procedimientos y la clarificación de los protocolos de actuación serán también clave en la reducción de carga y mejora de tiempos de gestión.

Debemos tender a una organización del trabajo donde se clarifiquen las tareas y los protocolos de actuación, de forma que el PAS tenga claro cuáles son sus responsabilidades y objetivos. La apuesta por la transparencia y la clarificación de estos protocolos contribuirán a una organización más eficiente y flexible, facilitando la movilidad del personal entre distintos servicios.

El uso eficiente de nuestras instalaciones e infraestructuras es otro aspecto de especial consideración. Si bien la URJC ha dado pasos importantes en este aspecto (la mejora en los rankings de Green Metric es un buen ejemplo), debemos preservar en este camino. En primer lugar debemos redoblar esfuerzos en tener instalaciones sostenibles, con bajo impacto medioambiental y eficientes energéticamente. Pequeñas inversiones en infraestructuras o dispositivos de control pueden generar ahorros a largo plazo y disminuir nuestra huella energética. En este sentido debemos implementar un plan que, basándose en un análisis riguroso del consumo energético de cada uno de nuestros edificios, proponga mejoras para su sostenibilidad. Este análisis será todavía más riguroso en lo que a nuevas edificaciones se refiere. Lanzaremos también una política de concienciación a toda la comunidad universitaria haciendo públicos los costes y describiendo buenas prácticas que permitan mejorar nuestros indicadores. Otro aspecto que puede ayudar a mejorar la eficiencia económica de nuestras instalaciones es la compartición de recursos con otras instituciones y organizaciones. La vía es doble. Por un lado, en ocasiones puntuales, la URJC puede solicitar acceso a infraestructuras o laboratorios ubicados en otras instituciones de investigación, bien de forma puntual o a través de convenios de duración plurianual. Del mismo modo, a través del establecimiento de convenios públicos, la URJC podrá permitir el uso de sus instalaciones a instituciones investigadores o

Por último, si los retos a los que se enfrenta universidad demandan un mayor protagonismo de un PAS más flexible y con formación más transversal, la propia universidad tiene que responder al PAS con un mayor grado de comprensión, con mecanismos que reconozcan sus esfuerzos y con una mayor flexibilidad en lo que a jornada laboral y conciliación familiar se refiere. La posibilidad de teletrabajo, la planificación por objetivos y los programas de incentivos son pasos importantes en el camino de este reconocimiento.

El incremento de la eficiencia y de la productividad sólo se consigue con un personal motivado y adoptando medidas estratégicas y herramientas innovadoras

6.3. Uso eficiente de los recursos El uso eficiente de los recursos disponibles es un indicador de la buena gestión y de la madurez de cualquier orga-

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docentes. Se potenciará también la creación de centros o institutos en los que participen distintas universidades o centros de investigación. Estas iniciativas no sólo reducirían costes, sino que fomentarían colaboraciones e influirían positivamente en la imagen de la universidad.

como parámetros no únicamente el número de profesores y alumnos, sino también los resultados de investigación y transferencia. Por ello, deberemos incorporar estos aspectos a nuestro plan estratégico. Se mantendrán y reforzarán las acciones de apoyo para que nuestros investigadores puedan conseguir fondos en convocatorias competitivas. Entre otras iniciativas se aumentarán las descargas docentes, se incrementará el porcentaje de costes indirectos de los proyectos que se pueden dedicar para estos trámites y se aumentará el PAS que presta apoyo en estas tareas. Se estudiarán además mecanismos adicionales para que los investigadores, grupos y departamentos más exitosos en la captación de fondos se beneficien de estos éxitos.

Nos reuniremos tantas veces como sea necesario con la CAM para conseguir que aumente la financiación de la URJC Por último debemos reflexionar también sobre la eficiencia en los servicios. Debe realizarse una gestión integral en la que periódicamente se revise el coste, utilización e importancia estratégica de cada uno de los servicios. En el caso de los servicios subcontratados, el resultado de ese análisis será el que indique si debemos mantener o revisar los contratos. Deberemos explorar también formas innovadoras de contratación que sean flexibles y puedan adaptarse a las particularidades de nuestra universidad. En cualquier caso deberemos realizar un esfuerzo por combinar la contención del gasto, con la calidad del servicio y el reconocimiento a los trabajadores de los servicios subcontratados.

Se buscará aumentar los ingresos también a través de la colaboración del sector privado. Se analizarán acuerdos que potencien la formación a personal de empresas y se estudiará permitir un acceso supervisado de organizaciones y empresas a nuestros laboratorios e infraestructuras de investigación. Se redoblará el esfuerzo en la captación de fondos externos de patrocinio y mecenazgo (por parte de empresas, particulares y antiguos alumnos). Aunque la mejora de la legislación en lo que a mecenazgo y donaciones se refiere resulta esencial, se buscarán además soluciones innovadoras que resulten más atractivas para las empresas y que sirvan al mismo tiempo para impulsar la imagen de la URJC. Se estudiará también la colaboración del sector privado para disminuir los costes en áreas no estratégicas.

6.4. Financiación y presupuesto Mejorar los recursos económicos disponibles y asegurar su crecimiento a largo plazo es fundamental para garantizar la calidad académica y llevar a cabo con éxito las propuestas expuestas en este programa. La fórmula para conseguirlo consiste en mejorar la financiación pública y privada de la universidad, el uso eficiente de los recursos disponibles, la inversión en sectores críticos y la generación de un fondo para hacer frente a gastos estratégicos. En cualquier caso no hay mayor garantía de futuro de la universidad que su salud financiera.

Se mantendrán y reforzarán las acciones de apoyo para que nuestros investigadores puedan conseguir fondos en convocatorias competitivas Tal y como se ha mencionado en el punto anterior, se intentará que la planificación y gestión eficiente de los recursos sean señales de identidad de la universidad, lo que también contribuirá a la contención del gasto y el equilibrio presupuestario.

Nos reuniremos tantas veces como sea necesario con la CAM para conseguir que aumente la financiación de la URJC. En los últimos años tanto la Administración General como la CAM han reconocido que las universidades necesitan una mejor y mayor financiación. La renegociación del programa marco será, por consiguiente, una prioridad. Asimismo, debe tenerse en cuenta que estas mismas administraciones han apuntado que los modelos de financiación deberán ser más específicos, teniendo en cuenta las particularidades de cada universidad y utilizando

Finalmente la universidad debe aprovechar las oportunidades estratégicas. Para ello, y de forma similar a lo que hacen las universidades internacionales de referencia, se estudiará la dotación de un fondo que se nutra de donaciones e ingresos extraordinarios.

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7. Propuestas específicas para los estudiantes 1. Crear nuevos programas de becas para alumnos de máster y becas de excelencia para todos los niveles (grado, máster y doctorado). Consolidar y mejorar el programa de becas para alumnos con dificultades económicas y establecer ayudas para que la renta familiar no sea un obstáculo para la realización de estancias Erasmus, o Erasmus-Munde. 2. Establecer premios extraordinarios con dotación económica u otras ventajas para aquellos alumnos con mejores expedientes y para los mejores trabajos de fin de grado y máster, así como para las mejores tesis doctorales. 3. Fomentar la internacionalización de nuestros estudios reforzando las ayudas y aumentando la oferta de másteres y doctorados en inglés. 4. Mejorar la oferta de máster y facilitar el paso de grado a máster, flexibilizando la organización docente de los másteres profesionalizantes para facilitar su curso por alumnos que estén trabajando. Negociaremos con las administraciones públicas una bajada de los precios públicos de los créditos de los másteres oficiales. 5. Revisar el tamaño de los grupos más masificados y mejorar los horarios y calendarios de exámenes, con una especial atención a los dobles grados. 6. Diseñar un plan de formación temprana con cursos y materiales que permitan paliar las deficiencias formativas de los alumnos de nuevo ingreso. 7. Favorecer que los alumnos puedan diseñar un currículum más flexible permitiendo utilizar asignaturas de grados afines al cursado para completar las asignaturas optativas, y aumentar la optatividad. 8. Modificar la asignatura “Reconocimiento Académico de Créditos” y ampliar la oferta de actividades formativas transversales con carácter curricular y extracurricular. 9. Mejorar la gestión del programa de prácticas externas. 10. Mejorar los mecanismos de orientación laboral y diseñar un plan de capacitación en habilidades transversales para mejorar la inserción laboral de los alumnos. Incrementar la ayuda al emprendimiento, mejorando la formación de capacidades específicas y explorando diferentes formas de apoyo a los alumnos emprendedores. 11. Analizar la viabilidad de construir residencias universitarias en los diferentes campus de la URJC, considerando formas alternativas para facilitar el alojamiento a nuestros estudiantes cuando esto no sea posible. 12. Incrementar la actividad cultural en los campus de la URJC y fomentar entre nuestros alumnos la asistencia a eventos culturales y deportivos ajenos a la universidad. 13. Realizar un plan de mejora y mantenimiento de las infraestructuras deportivas e implementar una oferta de actividades variada y de calidad, con mayor protagonismo de los alumnos tanto en su diseño como en su gestión.

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7. Propuestas específicas para los estudiantes 14. Mejorar y promocionar mecanismos para que los alumnos puedan hacer llegar opiniones y propuestas sobre el funcionamiento de la universidad. 15. Fomentar y apoyar la creación de asociaciones estudiantiles de carácter cultural, técnico, deportivo, político o de cualquier otro tipo que tenga relación con el ámbito universitario, dotándolas de espacios, y analizar la viabilidad de co-financiación. 16. Promover asociaciones de antiguos alumnos (no solo a nivel de universidad, sino también de facultad o escuela) y mejorar el programa “Alumni URJC”, asegurando el seguimiento institucional de los mismos y generando mecanismos que faciliten el contacto entre alumnos egresados y alumnos actuales de cara a una mejor inserción laboral de estos últimos. 17. Fomentar la participación de los alumnos en asociaciones profesionales y proporcionar apoyo institucional a la organización de actividades de carácter científico-técnico. 18. Promover la creación de proyectos de voluntariado entre los alumnos, vinculándolos en lo posible a las iniciativas de los profesores y apoyarlos con espacios, formación y financiación.

 

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8. Propuestas específicas para el PDI 1. Consolidar la estabilidad del PDI de la universidad. Modular y crear plazas en función de las necesidades docentes e investigadoras. Captar y promover talento joven. 2. Revisar, actualizar y optimizar la plantilla docente de la URJC, acorde con las titulaciones que ofrece la universidad. 3. Consolidar y reforzar los complementos y descargas docentes, modulándolos en función de la calidad de los resultados. 4. Potenciar los programas de posgrado y flexibilizar su organización, compensando a los profesores que participen en su docencia y revisando las condiciones para que títulos de máster puedan ser tenidos en cuenta en el POD de los departamentos. 5. Favorecer la movilidad internacional a través de ayudas propias y fomentar la concesión de estancias, así como la colaboración continuada con centros de prestigio. 6. Reconfigurar la definición de grupos de investigación, que pasarán a ser financiados y evaluados por objetivos. 7. Reforzar el PAS que presta apoyo al PDI en sus trámites docentes e investigadores (solicitudes de méritos, creación de material audiovisual, etc.). 8. Simplificar los trámites administrativos. 9. Aumentar la oferta formativa destinada al profesorado, en especial la concerniente a metodologías docentes. Poner en marcha cursos de formación en gestión educativa para aquellos profesores con cargos de responsabilidad relacionados directamente con la docencia (coordinadores de titulación, vicedecanos, subdirectores, etc.). 10. Desarrollar un programa de incentivos docentes que reconozca el esfuerzo de aquellos profesores más implicados en su docencia, enfatizando los siguientes aspectos: calidad docente, innovación educativa, generación de materiales docentes en inglés y publicación en abierto de materiales docentes propios. 11. Promover el uso de Aula Virtual en todas las asignaturas de la URJC, continuar y mejorar los cursos sobre esta plataforma, y estudiar la incorporación de nuevas funcionalidades que cubran necesidades docentes. 12. Particularizar la evaluación docente por cada profesor, y complementarla con otros mecanismos de recogida de información sobre la calidad de la docencia impartida, planificando a partir de ella una estrategia de incentivos a la docencia. 13. Aumentar el apoyo a los coordinadores de titulación y las comisiones de calidad, con personal administrativo suficiente para que puedan realizar sus tareas de forma adecuada.

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9. Propuestas específicas para PAS 1. Estabilización y promoción del PAS. Medidas para el adecuado desarrollo de su carrera profesional. 2. Mayor planificación de la carga de trabajo, posibilitando la movilidad del personal en los distintos servicios. 3. Mayor participación del PAS en la definición de los procedimientos y mejora de los servicios. 4. Establecimiento de mecanismos para que el PAS evalúe el trabajo realizado y haga propuestas de mejora, que permitan mejorar a su vez los procedimientos existentes, simplificándolos en todo lo posible. 5. Clarificación de los procedimientos con vídeos, diagramas y FAQs que eviten una carga excesiva en los procesos administrativos. 6. Apuesta por la mejora de la formación. Incremento del número de cursos, de su nivel de especialización y de la flexibilidad de horarios. 7. Promoción y contratación de personal con formación en I+D+i. 8. Apoyo de la conciliación familiar. Horarios flexibles y teletrabajo. Negociación del calendario laboral con suficiente antelación. 9. Mayor internacionalización del PAS. Mejorar los programas de intercambio y hacer al PAS partícipe del proyecto de la universidad. 10. Simplificación de los procesos administrativos. 11. Mayor uso de nuevas tecnologías y herramientas web para mejorar la eficiencia y disminuir la carga de trabajo.

 

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10. Quién soy y por qué quiero ser vuestro Rector En las secciones anteriores he intentado delinear mi visión y mi proyecto para la URJC. Permitidme ahora explicar un poco más quién soy yo. Acabo de cumplir 50 años, nací en Madrid, tengo 6 hermanos y 3 hijos. El llevar toda la vida rodeado de gente hace que me guste escuchar y que esté acostumbrado a llegar a acuerdos. Soy ingeniero y profesor y creo que estas dos cosas tienen mucha influencia en mi manera de pensar y actuar. Como ingeniero creo que ciencia y tecnología son elementos claves que han de ponerse al servicio de la sociedad para mejorarla. También como ingeniero creo que la búsqueda de solución a un problema pasa por el conocimiento en profundidad del mismo, la consideración de distintas alternativas para su solución, la valoración (costes, beneficios y efectos secundarios) de cada una de ellas y la supervisión y seguimiento de la solución final elegida. Como profesor no solo creo que el aprendizaje es una tarea esencial del ser humano, sino también que la educación es más eficaz para cohesionar una sociedad y hacerla progresar. No se me ocurre además una forma más satisfactoria de ayudar a los demás que ejerciendo como docente. Respecto a mi formación y trayectoria académica, inicié mis estudios de Ingeniería de Telecomunicación en la Universidad Politécnica de Madrid en 1984. En 1990 finalicé la carrera y comencé mi doctorado. El doctorado lo acabé en 1995, lo que me permitió ser investigador posdoctoral en la Universidad de Purdue, en EE.UU. hasta 1997. En 1999 obtuve la plaza de Profesor Titular en el área de Teoría de la Señal y Comunicaciones en la Universidad Carlos III de Madrid. Cuatro años después vine a la URJC donde obtuve la Cátedra en 2011. En estos últimos años he intentado mantener al día mi investigación volviendo a visitar EE.UU.: en 2010 estuve tres meses en la Universidad de Minnesota y en 2013 otros tres en el Massachusetts Institute of Technology. Durante todos estos años he escrito cerca de un centenar de artículos en revistas y congresos internacionales, varios capítulos de libro, he dirigido 6 tesis doctorales y más de 40 proyectos de investigación (nacionales y europeos). Mi experiencia en gestión la he alcanzado en la URJC, donde fui vicerrector durante dos años y Director de la Escuela Técnica Superior de Ingeniería de Telecomunicación desde el año 2005. Presento mi candidatura a Rector en un momento complicado. Difícil, en primer lugar, porque las circunstancias actuales me obligarán a ser muy transparente y escuchar más a todos. Pero difícil, sobre todo, porque tanto nuestra universidad como el resto de universidades españolas van a pasar por un proceso de reforma del que todavía conocemos poco. Los nuevos mecanismos de financiación pondrán nuevas oportunidades a nuestro alcance, pero tendremos que estar preparados para ello. Después de 20 años, la URJC ha finalizado su fase de despegue, lo que tenemos que hacer ahora es consolidar lo mucho bueno conseguido y ser ambiciosos en la definición de nuestro perfil a largo plazo. Solo así podremos afrontar con éxito el futuro. Los motivos por los que me presento a Rector son, por tanto, sencillos: creo en la URJC, estoy orgulloso de sus muchos éxitos y quiero trabajar por su futuro. Estoy ilusionado. Voy a esforzarme y luchar al máximo por nuestra universidad sin escatimar esfuerzos. Pero este es un camino que quiero hacer de vuestra mano, con vuestro apoyo y con vuestra ayuda. Si me otorgáis vuestra confianza y me elegís como vuestro rector, mi puerta estará siempre abierta y yo estaré siempre dispuesto a escuchar, a explicar, a llegar a acuerdos y, cuando sea preciso, a rectificar. Juntos vamos a conseguir que la Universidad Rey Juan Carlos sea una universidad todavía mejor. Se lo merece y nos lo merecemos todos.

Fdo: Javier Ramos López

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