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Internal  Branding,  herramienta  en  la  gestión  de  la  satisfacción     y  de  la  reputación  en  las  organizaciones   Empleados  satisfechos,  clientes  satisfechos     por  Dr.  Carlos  de  la  Guardia      

La   premisa   básica   de   este   artículo   es:   empleados   satisfechos   producen   clientes   más   satisfechos.   La   satisfacción   es   un   requisito   para   que   la   fidelidad   de   los   stakeholders   a   la   marca  se  cree,  se  desarrolle  y  se  consolide.  Además,  la  satisfacción  del  cliente  es  una  de   las  bases  constituyente  de  la  credibilidad  y  de  la  reputación  de  la  empresa  u  organización.   Por  lo  tanto,  se  puede  asumir  que  todas  las  empresas  y  organizaciones  deberían  gestionar   la   satisfacción   de   sus   clientes   y   para   eso   se   ha   desarrollado   el   internal   branding.   Esta   disciplina   nace   para   gestionar   la   relación   Empleado/Marca   como   una   variable   en   la   relación   Cliente/Marca   puesto   que   la   influencia   que   los   empleados   ejercen   sobre   la   experiencia   que   los   clientes   tienen   con   la   marca   es   una   variable   necesaria   para   que   se   desarrolle   la   satisfacción   del   cliente   a   la   marca,   especialmente   en   el   sector   servicios.   Es   decir,   el   internal   branding   tiene   como   objetivo   contribuir   a   la   fidelidad   del   cliente   a   la   marca   por   medio   de   programas   específicos   enfocados   a   mejorar   la   relación   Empleado/Marca.   Que  empleados  satisfechos  producen  clientes  más  satisfechos  es  una  idea  simple,  incluso   obvia,   pero   la   realidad   es   otra.   La   preocupación   actual   sobre   la   satisfacción   de   los   empleados   es   una   de   las   premisas   más   defendidas   por   el   DirCom.   Cada   día   más,   las   empresas   de   reconocido   perfil   gestionan   a   los   empleados   como   un   activo   estratégico   y   como   elemento   indispensable   en   la   constitución   y   mantenimiento   de   su   ventaja   competitiva.   Y   su   éxito   radica   precisamente   en   la   gestión   estratégica   de   sus   activos,   tanto   tangibles   como   intangibles,   especialmente   de   estos   últimos.   Estas   organizaciones   son   conscientes   de   que   cada   interacción   en   la   relación   Cliente/Marca   se   acumula   en   percepciones  y  valoraciones  generales  que  influyen  en  la  calidad,  frecuencia  e  intensidad   de   la   relación,   en   otras   palabras,   en   la   reputación   de   la   organización.   Conseguir   que   todas   las   interacciones   sean   positivas   es   una   labor   que   debe   ser   planificada,   organizada   y   evaluada   con   rigor   y   regularidad   para   construir   y   alimentar   la   satisfacción   de   los   stakeholders   con   la   marca.   Evidentemente,   los   empleados   no   deben   –   no   pueden   –   quedarse  al  margen  en  la  relación  Cliente/Marca.   Según   Joan   Costa,   que   argumenta   que   todos   los   productos   aspiran   a   ser   servicios,   la   importancia   de   los   empleados   en   las   experiencias   que   la   marca   produce   a   los   clientes   debe   ser   un   objetivo   estratégico   y   operativo.   Que   las   empresas   reconozcan   el   valor  

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añadido   que   los   empleados   contribuyen   en   el   proceso   de   fidelización   de   clientes   y   la   captación   de   nuevos   clientes   implica   que   deban   desarrollar   sistemas,   metodologías,   procesos  y  herramientas  para  poder  gestionar  la  relación  Empleado/Marca.  Por  un  lado,   los  empleados  son  uno  de  los  puntos  de  contacto  entre  el  cliente  y  la  marca,  y  como  tal   contribuye  a  configurar  la  experiencia  y  a  ratificar  las  expectativas  que  el  cliente  tiene  de   la  marca.  Según  Aaker,  una  marca  son  los  activos  y  los  pasivos  vinculados  a  un  producto   y/o  servicio  que  le  añade  o  sustrae  valor  a  la  percepción  y  a  la  experiencia  que  el  cliente   tiene   de   ella.   Los   empleados   por   lo   tanto,   además   de   ser   parte   de   esta   experiencia,   porque  son  los  que  prestan  el  servicio,  son  un  punto  de  contacto  extremadamente  versátil   y  de  altísimo  poder  de  prescripción,  especialmente  en  su  trato  directo  con  el  cliente  como   es  habitual  en  el  sector  servicios.  Es  decir,  los  empleados  son  una  parte  importante  de  la   marca   porque   generan   activos   y   pasivos   en   las   experiencias   que   la   marca   tiene   con   el   cliente,  y  esta  a  su  vez  depende,  de  la  relación  Empleado/Marca  que,  al  día  de  hoy,  es  un   área  descuidada  todavía  en  muchas  organizaciones.     Una   vez   que   se   entiende   que   las   marcas   son   una   fuente   esencial   y   potencial   de   diferenciación   y   valor   sostenible,   los   empleados   son,   sin   ningún   género   de   dudas,   parte   activa  de  la  entrega  del  valor  de  la  marca.  Son,  desde  el  punto  de  vista  de  los  clientes,  la   humanización  de  la  marca.  Visto  desde  esta  perspectiva,  no  sería  aconsejable  no  gestionar   la  relación  Empleado/Marca.  Son  ellos  lo  que,  en  su  contacto  cara  a  cara  con  los  clientes   configuran  la  experiencia  más  rica  con  la  marca  en  el  que  la  personalidad  del  empleado  se   mezcla   con   la   personalidad   de   la   marca   en   la   percepción   del   cliente.   Teniendo   un   potencial   tan   alto   en   la   satisfacción   del   cliente,   se   desarrolla   el   internal   branding   como   disciplina   y   herramienta   de   planificación   de   la   relación   Empleado/Marca   bajo   criterios   similares  a  los  que  se  utilizan  en  la  gestión  de  la  relación  Cliente/Marca.     Es   conveniente   hacer   una   clarificación   en   este   punto.   En   organizaciones   del   sector   servicios,  la  marca  corporativa  tiene  el  mismo  naming  que  la  marca  comercial  por  lo  que   la   gestión   de   la   relación   Empleado/Marca   está   incluida   parcialmente   en   la   gestión   de   la   marca   corporativa.   Sin   embargo,   en   empresas   industriales   la   marca   corporativa   es   diferente   que   las   marcas   comerciales   y   además   cuentan   con   numerosas   marcas   que   actúan   independientemente   en   sus   mercados.   En   las   empresas   multimarcas,   el   internal   branding  trabaja  en  la  relación  entre  la  marca  comercial  y  los  empleados  fomentando  el   conocimiento,  la  comprensión  y  la  afiliación  de  los  empleados  con  cada  una  de  ellas.  Con   carteras  de  productos  tan  amplias,  acercar  e  involucrar  a  los  empleados  con  cada  una  de   ella  añade  una  enorme  complejidad  en  su  gestión.    Las  grandes  multinacionales  del  sector   FMCG   pueden   llegar   a   tener   carteras   de   marcas   muy   sofisticadas   y   el   internal   branding   es   la   disciplina   que   mantiene   a   las   marcas   más   relevantes   cercanas   a   los   empleados.   En   el   caso   de   las   empresas   de   servicios,   el   internal   branding   contribuye   a   unificar   la   percepción  

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entre  la  marca  comercial  y  la  marca  corporativa  y  a  alinear  a  los  empleados  con  ella  para   que  transmitan  fielmente  el  valor  de  la  marca.     El  internal  branding  entiende  que  los  empleados  son  un  público  objetivo  prioritario  para  la   marca   y   uno   de   sus   stakeholder   más   relevantes.   Para   ello   es   necesario   planificar   las   relaciones   entre   los   empleados   y   la   marca   al   igual   que   se   planifican   las   relaciones   de   la   marca  con  sus  otros  stakeholders  y  públicos  objetivos,  fundamentalmente  con  clientes.  De   todas   las   relaciones   que   se   producen   entre   una   organización   y   sus   stakeholders,   la   más   estudiada   en   las   empresas   es   la   relación   Cliente/Marca   y   es   competencia   del   departamento   de   marketing,   y/o   el   de   Consumer   Intelligence,   en   el   caso   de   que   éste   exista.   Disponemos   de   infinidad   de   metodologías   y   sistemas   de   análisis   y   gestión   de   la   relación   Cliente/Marca,   pero   son   escasos   e   imprecisos   los   que   se   concentran   en   entender   en   profundidad   la   relación   Empleado/Marca.   Es   más,   la   realidad   de   la   mayoría   de   las   empresas   que   cuentan   con   departamentos   de   recursos   humanos   desarrollan   funciones   administrativas   básicas.   Es   conocido   y   reconocido   por   los   propios   profesionales   de   recursos  humanos  que  es  necesaria  una  urgente  revisión  de  cómo  se  están  aplicando  los   preceptos   de   la   dirección   de   personas   en   las   organizaciones.   Bajo   la   perspectiva   de   la   estrategia  de  orientación  al  cliente,  la  gestión  de  los  recursos  humanos  debe  transcender   de   prestar   funciones   administrativas   y   legales   para   gestionar   la   relación   Empleado/Organización   en   aras   de   conseguir   el   crecimiento   de   todas   las   partes   y   la   longevidad   de   la   relación   en   base   a   la   satisfacción.   El   grado   de   conocimiento,   comprensión,   involucración   y   proactividad   que   el   empleado   tiene   con   la   marca   se   denomina   engagement   y   condiciona   el   comportamiento   y   la   actitud   de   los   empleados   hacia   los   otros   stakeholders   de   la   marca.   El   engagement   es,   por   decirlo   coloquialmente,   cuando  los  empleados  llevan  la  camiseta  de  la  marca,  y  es  competencia  directa  y  exclusiva   del   internal   branding,   siempre   que   la   relación   Empleado/Organización   lo   permita.   La   gestión  eficiente  de  los  recursos  humanos  se  debe  centrar  en  considerar  a  los  empleados   como   un   activo   estratégico   intangible   y   como   parte   constituyente   de   la   ventaja   competitiva,   lo   que   supone   que   el   grado   de   vinculación   –   de   engagement   –   que   los   empleados  tienen  con  la  organización  y  con  la  marca  debe  ser  tratado  como  una  fuente   sostenible  de  valor.     Es  importante  mencionar  que  el  internal  branding  debe  contemplar  a  todos  los  empleados   de  la  organización  y  no  solo  aquellos  que  están  en  contacto  directo  con  el  cliente  externo.   De  hecho,  todas  las  personas  que  trabajan  en  una  organización,  sea  del  ámbito  que  sea,   contribuyen   al   correcto   funcionamiento   de   la   organización   para   que   ésta   pueda   ser   sostenible.   Independientemente   de   si   los   empleados   están   en   contacto   directo   con   los   clientes,   deben   estar   adecuadamente   formados   y   entrenados.   Toda   la   organización   depende  del  resto  de  empleados  que  están  produciendo  el  bien  o  colaborando  para  que  el  

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servicio  se  pueda  prestar.  Todos  los  empleados  deben  ser  y  sentirse  parte  del  proyecto  y   de   la   estrategia   de   la   organización   para   que   ésta   pueda   mantener   y   reforzar   su   ventaja   competitiva.     Es   necesario   hacer   una   salvedad   en   este   momento.   Es   verdad   que   el   internal   branding   pretende   influir   en   el   comportamiento   de   los   empleados   cuando   están   trabajando   para   la   marca,   pero   esto   está   muy   lejos   de   un   proceso   de   “endoctrinamiento   uniformante”.   El   objetivo  es  que  el  empleado  conozca,  entienda,  se  involucre  y  participe  de  los  valores  de   la   marca   tanto   o   más   que   los   clientes.   Para   ello   la   marca   debe   alinear,   si   no   crear,   sus   acciones   a   las   peculiaridades   de   los   empleados   como   público   estratégico   de   la   marca   cara   al   cliente.   Alinear   actitudes   y   promover   comportamientos   son   los   focos   del   internal   branding   para,   que   cuando   el   cliente   experimenta   con   la   marca,   la   percepción   que   este   tiene  no  solo  cubra  las  expectativas  que  la  marca  le  ha  creado,  si  no  que  la  experiencias  es   más   satisfactoria   que   las   expectativas.   Este   diferencial   entre   la   calidad   de   las   expectativas   y   la   calidad   de   la   experiencia   real   es   el   valor   añadido   que   los   empleados   aportan   a   la   marca.     Por  otro  lado,  la  comunicación  interna,  que  normalmente  depende  del  departamento  de     recursos   humanos   y   de   comunicación,   no   tiene   competencias   ni   conocimientos   directos   sobre  la  gestión  de  marcas,  ni  sus  metodologías,  procesos  y  herramientas.  El  conocimiento   y   la   experiencia   están   en   la   organización   pero   no   se   aplican   a   la   gestión   de   la   relación   Empleado/Marca.   Sin  embrago,  existen  algunas  empresas  y  organizaciones  que  utilizan  el  internal  branding   como   una   herramienta   esencial   en   la   gestión   de   la   relación   Cliente/Marca   y   son   conscientes   del   enorme   valor   que   les   aporta   tener   los   productos   exitosos,   las   tiendas   llenas,   empleados   fieles   y   proactivos   y   clientes   que   confían   en   ella   y   la   recomiendan   a   otros.   Estas   organizaciones   invierten   en   programas   altamente   sofisticados,   como   por   ejemplo  programas  de  internal  branding,  que  tienen  éxito  porque  han  aprendido  a  sacarle   el  máximo  rendimiento  a  sus  activos,  en  este  caso,  el  valor  que  se  le  transfiere  al  cliente   cuando  la  organización  o  marca  cuentan  con  unos  empleados  con  un  alto  engagement  con   la   marca.   Estas   organizaciones   son   conscientes   del   valor   que   los   activos   intangibles   producen   directamente   en   la   cuenta   de   explotación   y,   sobre   todo,   porque   producen   ventajas  competitivas  únicas.  En  estas  organizaciones  en  las  que  el  nivel  de  satisfacción  de   los   empleados   es   alto   porque   existe   una   coherencia   entre   las   políticas   de   la   empresa   y   los   empleados,   éstos   se   sienten   involucrados.   Para   ello,   existen   sistemas,   procesos   y   herramientas  específicas,  desarrolladas  con  el  fin  de  seleccionar  a  nuevos  empleados  en   función   de   su   afinidad   con   la   marca,   para   gestionar   las   expectativas   de   los   empleados  

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actuales,  clientes  y  otros  stakeholders  prioritarios  y  de  que  la  marca  sea  entendida  como   un  sistema  de  relaciones,  más  que  como  un  elemento  descriptivo  identitario  y  comercial.     El   internal   branding   es   una   disciplina   orientada   a   la   acción   y   para   eso   diseña   cómo   se   gestiona   la   relación   Empleado/Marca.   Cuenta   con   metodologías   y   herramientas   para   diseñar   planes   de   acción   que   han   sido   desarrolladas   y   probadas   en   empresas   y   organizaciones   de   éxito.   El   internal   branding   debe   ser,   por   un   lado   una   prioridad   estratégica   a   la   vez   que   debe   ser   un   proceso   que   sistematice   el   análisis   de   variables   relevantes   para   la   fidelidad   y   para   diseñar   programas   de   acción   que   estimulen   ciertas   actitudes   y   comportamientos   hacia   la   marca.   Son   políticas,   estrategias   y   acciones   específicas   que   tienen   en   cuenta   que   la   percepción   de   la   marca   que   tienen   los   empleados   no   es,   normalmente,   la   misma   que   tienen   los   clientes   y   esta   brecha   es   un   ámbito   de   creciente  preocupación.     A   pesar   de   ser   una   disciplina   incipiente,   ya   existen   diferentes   escuelas   de   internal   branding   en   el   entorno   académico   (Ravens)   y   las   mejores   consultoras   de   temas   relacionados  con  las  marcas  ya  están  empezando  a  ofrecer  sus  servicios  en  este  ámbito.  El   internal   branding,   de   hecho,   es   un   concepto   relativamente   nuevo   pero   no   ha   impedido   que,  cuando  uno  de  los  activos  más  importantes  de  una  marca  es  la  percepción  de  valor   que   tiene   el   cliente,   se   descubra   el   valor   real,   pero   escondido,   que   los   empleados   aportan   a  las  marcas  para  las  que  trabajan.  Especialmente  en  ámbitos  relacionales.     El   internal   branding   es   una   disciplina   transversal   a   toda   la   empresa   y   necesita   de   la   participación   activa   y   del   conocimiento   acumulado   y   específico   de   cada   departamento   para   que   sea   efectivo.   La   Dirección   de   Comunicación   aporta   su   visión   global   y   de   la   marca   corporativa;   el   departamento   de   marketing   debe   aportar   la   estrategia   de   la   marca   y   sus   conocimientos   y   experiencias   en   su   gestión,   mientras   que   el   departamento   de   recursos   humanos   debe   enfocar   su   gestión   a   potenciar   y   fortalecer   la   relación   Empleado/Organización   porque,   sin   que   exista   un   alineamiento   total   entre   la   política   y   gestión   de   los   recursos   humanos   con   la   estrategia   de   la   marca,   o   por   decirlo   de   otra   manera,  hasta  que  la  percepción  de  la  marca  no  sea  lo  más  homogénea  posible  entre  los   públicos   externos   y   los   públicos   internos,   no   se   estará   optimizando   la   relación   Cliente/Marca.  Por  este  vacío  organizacional,  el  internal  branding  está,  en  la  mayoría  de   los   casos   en   un   limbo   que,   cuando   se   estimula   el   debate,   las   reacciones   son   favorables   pero   sin   este   estímulo,   sigue   pasando   desapercibido   por   la   presión   constante   del   rigor   competitivo   diario.   La   gestión   de   los   activos   estratégicos   intangibles   es,   por   naturaleza,   una   gestión   a   medio   largo   plazo   y   la   relación   Empleado/Marca   debería   ser   una   relación   al   más   largo   plazo   posible.   Al   internal   branding   se   le   debe   ubicar,   por   lo   tanto,     adecuadamente  en  el  organigrama  de  la  organización,  dotarle  de  los  recursos  necesarios  y  

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de   las   herramientas   específicas   para   la   gestión   de   la   percepción   y   la   relación   que   los   empleados  tienen  con  la  marca.     También  es  necesario  mencionar  que,  al  tratar  con  los  empleados,  la  continuidad  de  los   programas  de  internal  branding  es  parte  de  la  reputación  interna  de  la  marca.  Esto  supone   que  un  programa  de  internal  branding  es  un  compromiso  adicional  que  la  organización,  y   muy   especialmente   sus   líderes,   asumen   como   una   iniciativa   de   mejora   de   las   relaciones   entre  stakeholders  por  lo  que  debe  tratarse  con  la  misma  profesionalidad  que  la  gestión   de  cualquier  otro  activo.  Un  programa  de  internal  branding  debe  ser  estable,  dinámico  y   continuado  en  el  tiempo  pues  se  trata  de  mantener  relaciones  de  confianza  basada  en  el   crecimiento  individual  y  colectivo  de  la  organización.     El   internal   branding   gestiona   la   satisfacción   de   los   empleados   para   que   estos   aumenten   la   satisfacción   de   los   clientes,   la   cual   es   esencial   independientemente   del   tamaño   de   la   empresa.   Ya   sea   en   grandes   organizaciones   o   microempresas,   todas   tienen   clientes   y   empleados.  Ya  sean  muchos  empleados  o  solo  un  grupo  desestructurado  de  profesionales   liberales,   todos   confluyen   en   el   cliente   y   las   relaciones   comerciales   entre   ellos   están   siempre  regidas  por  las  leyes  de  la  competencia.  Por  lo  tanto,  el  tamaño  de  la  empresa  no   debe  condicionar   la   capacidad  que   debe   tener  de  satisfacer  a  sus  clientes.  Bajo  la  premisa   de   que   la   satisfacción   de   los   clientes   es   un   elemento   esencial   en   su   fidelidad   hacia   la   marca,  ninguna  organización,  tenga  el  tamaño  que  tenga  y  actúe  en  el  sector  que  actué,   debería   ignorar   que   la   satisfacción   de   sus   empleados   es   una   parte   importante   de   la   satisfacción  de  sus  clientes  y  la  relevancia  que  tiene  en  su  cuenta  de  explotación.  Entender   la  relación  que  los  empleados  tienen  con  la  marca  y  cómo  la  marca  se  relaciona  con  ellos   son  áreas  de  diferenciación,  relevancia  e  incluso  de  unicidad  de  la  ventaja  competitiva  y   por  lo  tanto  de  la  sostenibilidad  de  la  organización.   En  conclusión,  las  organizaciones  deben  preocuparse  por  la  calidad  de  la  relación  de  sus   empleados  con  la  marca  porque  ellos  son  parte  integrante  del  producto/servicio  que  atrae   y   retiene   a   los   clientes.   Aumentando   su   satisfacción   se   aumentará   la   satisfacción   de   los   clientes  y  esto  es  un  activo  muy  importante  de  la  organización.  La  gestión  del  engagement   del   empleado   con   la   marca   es   el   propósito   del   internal   branding   y   para   ello   despliega   una   serie   de   metodologías,   procesos   y   herramientas   que   contribuyen   al   análisis   y   la   identificación  de  las  áreas  de  mejora  en  la  relación  del  empleado  con  la  marca,  y  formula   estrategias  y  planes  de  acción  para  crear  y  mantener  una  relación  positiva  y  constructiva   entre   la   marca   y   los   empleados.   El   internal   branding   es   un   concepto   simple,   e   incluso   obvio,   pero   la   realidad   sugiere   lo   contrario.   Ni   es   simple,   por   las   implicaciones   que   conlleva   en   toda   la   organización,   ni   es   obvio   porque,   para   que   sea   efectivo,   debe   ser  

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formulado   e   implementado   por   especialistas   con   el   apoyo   de   un   liderazgo   convencido   y   comprometido.  Pero  este  es  otro  tema.