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ADMINISTRACION MODERNA Benchmarking Conceptos Proceso de comparación y medición las operaciones o procesos internos de una organización versus los de un representante mejor de su clase y de su sector. Los diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre los diversos sectores de una misma empresa, hacen posible la aplicación de procesos de Benchmarking internos y descubrir así las “mejores prácticas de la organización”. Es un proceso sistemático, continuo de investigación y aprendizaje para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales. Método para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejores prácticas de la industria. Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria

Tipos de Benchmarking  Interno: parte de la base de que dentro de una organización existen diferencias entre sus distintos procesos de trabajo. *Algunos de ellos pueden ser más eficientes y eficaces que los de otras áreas de la misma empresa.  *Competitivo: identifica productos, servicios y procesos de los competidores directos de la empresa y los compara con los propios.  *Funcional: identificar productos, servicios y procesos de empresas no necesariamente de competencia directa. Generalmente apunta a las funciones de Marketing, Producción, Recursos Humanos o Finanzas.  Genérico : Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del investigador.

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Empowerment Concepto: Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organización con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos. Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos ámbitos, esto implica aceptación de responsabilidad por sus acciones y tareas. Fundamento Según Koontz y Weichrich, la cosa funciona así: *Poder =Responsabilidad (P=R) *Si Poder>Responsabilidad (P>R). El resultado sería una conducta autocrática por parte del superior, a quien no se hace responsable pos sus acciones. *Si Responsabilidad>Poder (R>P). El resultado sería la frustración por parte de los subordinados, ya que carecen del poder necesario para desempeñar las actividades de las que son responsables. Características: *Los trabajadores se sienten responsables no sólo por su tarea, sino por hacer que la organización funcione mejor *El individuo se transforma en un agente activo de solución de sus problemas *El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de órdenes *Las organizaciones se diseñan y rediseñan para facilitar la tarea de sus integrantes.

Downsizing Concepto de Downsizing Forma de reorganización o reestructuración de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad. Tipos de downsizing *Reactivo: se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situación. Los problemas que se derivan de esta posición suelen ser predecibles: reducción de la planta de personal sólo por respuesta, sin un diagnóstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daños son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa. *Proactivo: es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el entorno. Este tipo de opción posibilita resultados y efectos más rápidamente y requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa. Conceptos Relacionados Resizing:

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Volver a dimensionar o medir. Se podría decir que surge a consecuencia de una política de downsizing que ha producido un déficit de productividad o incremento de resultados negativos. Aparece como un gran avance pero mejora sólo parcialmente el funcionamiento, la productividad y la eficiencia de las organizaciones. Rightsizing: “medición correcta”, es un enfoque que privilegia la calidad estratégica total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de una organización flexible. Implica la creación e innovación en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades del cliente (deleitándolos y seduciéndolos). Se plantea como básico un proceso comunicacional desde y hacia el cliente. COACHING Concepto Es una formación individualizada. Algunos expertos lo definen como un proceso de orientación y entrenamiento que muchas compañías prestan a directivos que están consolidados en sus puestos y que son valiosos para las propias empresas. A través de este modo de ser y hacer del coaching se ayuda a estos ejecutivos a ser más eficaces en sus puestos. No sólo se benefician los empleados de ellos, sino también las empresas». La figura del coach proviene del mundo deportivo. Es el entrenador de un equipo que recomienda lo que hay que hacer pero también tiene un fuerte componente de liderazgo y motivación. Marca la estrategia a seguir y la táctica pero además debe estimular psicológicamente y lograr que los jugadores se diviertan y sean ordenados en sus pensamientos. Para algunos, el coaching es una especie de premio ya que está dirigido a personas o profesionales más valiosos y de más interés para la empresa. Por ello, las empresas utilizan esta técnica para los directivos en los que quieren invertir, en los que asumen responsabilidades y en los que sus decisiones tendrán gran importancia para la empresa.. Diferencia entre coach y consultor El coach ofrece un servicio personalizado llamado coaching, que además de ayudar a aclarar ideas de negocios también enseña a identificar los puntos fuertes y débiles y cómo superarlos. Ayuda a cumplir objetivos y a establecer las prioridades, todo ello dentro de un trato humano y un trabajo psicológico importante. El consultor posee una connotación más corporativa y básicamente apunta a establece las pautas de lo que se debe hacer , pero no hay , necesariamente , un ningún tipo de motivación ni de ayuda personal para quien recibe el servicio. Más que nada orienta en la teoría y recomienda las acciones a realizar Metodología del Coaching *Pre coaching: toma de contacto con la empresa y con el participante; se analiza el contexto y se definen los objetivos. *Coaching: reuniones estructuradas del participante con el consultor para explorar la situación actual, para detectar una serie de opciones que lleven al participante a alcanzar los objetivos, y más adelante se lleva a cabo una planificación, un lanzamiento y una validación de las acciones. *Seguimiento, el consultor comprueba el alcance de los objetivos por parte del participante, las mejoras conseguidas y se planifican futuras acciones. Coaching Interno Los ejecutivos, en tanto líderes, saben que tienen que entrenar y asesorar (Coaching) a sus colaboradores., W. Byham en el libro "Zapp! The Lightning of Empowerment", establece siete etapas para lograr la sinergia adecuada en los equipos de trabajo: *Explicar el propósito y la importancia de lo que se está tratando de enseñar a la persona.

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*Explicar los procesos y las técnicas que las personas deberían usar. *Mostrar a la persona cómo se hace. *Observar mientras las personas practican el proceso. *Proveer retroalimentación inmediata y específica, ya sea para corregir errores o reforzar éxitos. *Expresar confianza en la habilidad de la persona para ser exitosa. . La estrategia competitiva de Michael Porter Michael Porter, a través de sus libros, proporcionó los instrumentos analíticos necesarios para llevar a cabo la planeación estratégica de las organizaciones y que básicamente comprende tres conceptos fundamentales. El primer concepto fundamental tenía que ver con el atractivo relativo de las diversas industrias (sectores) desde el punto de vista de sus beneficios a largo plazo. Porter plantea que las empresas diferían en función de cinco “fuerzas competitivas” básicas, y la comprensión de estas fuerzas era fundamental para poder desarrollar una estrategia y asegurarse una ventaja competitiva. Porter plantea que mientras que la mejor estrategia para cualquier empresa dependía de sus circunstancias particulares, en general una empresa sólo podía ocupar tres posiciones para poder abordar con éxito las cinco fuerzas competitivas, conseguir aumentar la rentabilidad de sus accionistas y mejorar su competitividad a largo plazo. Finalmente, Porter plantea que todo el análisis relativo a las fuentes de ventajas competitivas tenía que realizarse no a nivel global de toda la compañía sino a nivel de cada una de las actividades que lleva a cabo una empresa a la hora de diseñar, producir, realizar el mercadeo, la entrega o el apoyo de su producto. En pocas palabras, se podría decir que cada empresa tiene una cadena de actividades que aportan un valor a sus clientes, y que es sólo mediante el análisis minucioso y profundo de esta “cadena” que una compañía podrá encontrar fuentes de las ventajas competitivas sostenibles. Las fuerzas competitivas básicas La finalidad de la estrategia competitiva de una unidad de negocios de una industria determinada es encontrar una posición en la industria desde la cual la compañía pueda defenderse a sí misma de estas fuerzas competitivas o bien pueda influir en ellas a su favor. Estas cinco fuerzas competitivas son: 1. La amenaza de entrada de nuevas empresas 2. La amenaza de productos o servicios sustitutos 3. El poder negociador de los compradores 4. El poder negociador de los proveedores 5. La rivalidad existente entre los distintos competidores del sector Luego de analizar el sector industrial, deberá determinar los factores críticos de éxito para competir en esa industria.

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BALANCED SCORECARD BSC (Balanced Scorecard) es una sigla que se traduce al español como “Indicadores Balanceados de Desempeño”. Según Kaplan y Norton, el BSC es la representación en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. Un buen Balanced Scorecard debe "contar la historia de sus estrategias", es decir, debe reflejar la estrategia del negocio. Con ello se quiere destacar que en BSC es más que una lista de indicadores de cualquier índole. Implantación del BSC: (Kaplan y Norton). Modelo de las 4 fases Fase 1: Concepto estratégico: incluye misión, visión, desafíos, oportunidades, orientación estratégica, cadena del valor, plan del proyecto. Fase 2: Objetivos, Vectores y Medidas Estratégicas: incluye objetivos estratégicos, modelo causa-efecto perliminar, indicadores estratégicos, vectores estratégicos y palancas de valor. Fase 3: Vectores, metas e iniciativas: incluye objetivos estratégicos detallados, modelo causa-efecto con vectores y palancas, indicadores estratégicos, metas por indicador, iniciativas estratégicas. Fase 4: Comunicación, Implantación y Sistematización: incluye divulgación, automatización, agenda gerencial con BSC, planes de acción para detalles, plan de alineación de iniciativas y objetivos estratégicos, plan de despliegue a toda la empresa. Balanced Scorecard

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS MEDIDAS

TARGER

VALOR ACTUAL

VALOR COMP.

FINANCIERA

CLIENTES

PROCESOS INTERNOS

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INICIATIVAS

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APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO



Los Componentes de Un Buen Balanced Scorecard

Según la definición de los autores Kaplan y Norton, Un buen Balanced Scocerard debe "contar la historia de sus estrategia", es decir, debe reflejar la estrategia del negocio. Con ello se quiere destacar que en BSC esn mas que una lista de indicadores, agrupada en financiera y no financieros, o separada en perspectivas...el BSC es la representación en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. Atendiendo a esta aseveración, se definen como componentes básicos de un buen Balanced Scorecard, los siguientes #1: Una cadena de relaciones de causa efecto que expresen el conjunto de hipótesis de la estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro mediante indicadores de desempeño (resultados-lag). #2: Un enlace a los resultados financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos indicadores, deben reflejar la composición sistémica de la estrategia, a través de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximización del valor creado por el negocio para sus accionistas. #3: Un Balance de Indicadores de Resultados (lag) e Indicadores Guía (lead): Además de los indicadores que reflejan el desempeño final del negocio, se requiere un conjunto de indicadores que reflejen las cosas que se necesitan "hacer bien" para cumplir con el objetivo (asociados a las palancas de valor e indicadores guía- lead). Estos miden el progreso de las acciones que nos acercan o que propician el logro del objetivo. El propósito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio. #4: Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: Una de las premisas a las que hacen mención Kaplan y Norton es: La medición motiva determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicación de los resultados organizacionales, de equipo e individuales. De allí que un componente fundamental es el de definir indicadores que generen los comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la organización a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio. #5: Alineación de Iniciativas o Proyectos con la estrategia a través de los Objetivos Estratégicos: cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresado a través de sus indicadores #6: Consenso del equipo Directivo de la Empresa u Organización: El Balanced Scorecard, es el resultado del diálogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre cómo medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia. Veamos a continuación algunos ejemplos de Balanced Scorecard (simplificados para propósitos demostrativos) Modelo Causa Efecto:

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Tabla de Indicadores Indicador Resultados

Objetivos

de

Indicador Guía

Iniciativas

Financieros Maximizar Agregado

Valor Valor Agregado (EVA) Mezcla de Ingresos Retornos (ROCE)

Gerencia de Activos

Cliente Programa de Profundidad de Seguimiento a Clientes Generar Confianza en Retención del Cliente Relación Clave el Cliente Satisfacción del Cliente Reclamos Resueltos vs Programa de Atención Total Agil de Reclamos Procesos Entender Necesidades Nuevas Necesidades Horas con Clientes del Cliente Detenctadas

Programa de Mercadeo

Diseñar Soluciones Ciclo de Desarrollo del Mejoras en Procesos para el Cliente Producto

Programa "Soluciones Integrales"

Dar Sevicio al Cliente

Unidades Entregadas Costo Unitario

Ventas Cruzadas Productos

de Programa Time"

Aprendizaje Efectividad

del Ingresos por Empleado

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"Just

In

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Personal Mejorar Ambiente de Satisfacción Trabajo Empleado Desarrollo Competencias

de Competencias Selling

del Cross

Reclamos Laborales

Programa "El Mejor Empleador"

HH Entrenamiento por Progreso Programa de Persona Autoaprendizaje Autoaprendizaje

MAPAS ESTRATEGICOS No solo debemos pensar la estrategia, sino que además tenemos que efectuar su seguimiento. Mediante el uso de diagramas causa-efecto, también conocidos como mapas de estrategia. La mayoría de los directores de empresa sabemos identificar positivamente los objetivos clave que hacen al alcance de las metas establecidas en la visión de la compañía. ¿Por qué entonces muchas veces nos vemos en dificultades, que si analizamos con espíritu de autocrítica, reconocemos como evitables? La respuesta reside en que no efectuamos un seguimiento, sostenido en el tiempo, del cumplimiento de los objetivos que hacen al éxito de nuestra estrategia. No tenemos una alarma temprana que nos diga por anticipado que podemos llegar a ver nuestras metas irrealizadas si no corregimos estos objetivos. Vamos a graficar esta situación con un ejemplo clásico. En este caso haremos un análisis de la estrategia mediante la fórmula de Dupont (ver apéndice 1): ROE = Margen x Rotación del activo x Apalancamiento Donde ROE = Retorno sobre el capital propio En esta fórmula suelen relacionarse: Margen con la eficiencia comercial, rotación del activo con la eficiencia operativa y apalancamiento con eficiencia financiera. Ahora graficamos esta relación usando el paradigma visual de los semáforos

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Este diagrama nos dice que el ROE está asegurado, ya que los tres objetivos de los que depende también lo están. En general podemos afirmar que: Un objetivo es de cumplimiento asegurado solo si los subobjetivos que lo integran también están asegurados Esta verdad evidente es la base de una dirección eficiente y es el punto en el cual muchos de nosotros solemos fallar. Fallamos porque nos concentramos en el cumplimiento de la meta y no en el aseguramiento de esta. Una meta es alcanzable con todos los objetivos asegurados o con algunos objetivos compensando a otros. Este último caso nos revela que es necesario que trabajemos sobre los objetivos no alcanzados según lo planificado o la necesidad de replanificar. En un mapa de estrategia generalmente tenemos una red de interdependencias complejas donde los distintos objetivos se pueden subdividir en otros subobjetivos y también se pueden presentar retroalimentaciones circulares al estilo de círculos virtuosos (o viciosos). Presentamos aquí un ejemplo de subobjetivos.

Aquí vemos que la eficiencia operativa no está asegurada ya que uno de sus objetivos esta incumplido. Esto nos obliga a atacar inmediatamente el problema de la morosidad que pone en riesgo la eficiencia comercial y a su vez el ROE. En caso de no poder bajar la morosidad por algún motivo en particular nos veremos obligados a replanificar nuestros supuestos por ejemplo reformulando la meta del ROE, eficiencia comercial y morosidad. No olvidemos que un buen director no solo debe lograr una buena performance, sino que haya previsto este resultado con la mayor precisión posible. Es importante destacar que: Cada factor o meta se evalúa de forma independiente a los objetivos que la aseguran Esto significa que el mapa causa-efecto no es una simple fórmula matemática que relaciona múltiples objetivos, sino que es un repositorio del conocimiento “instintivo” del director. Grafiquémoslo con un ejemplo.

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En este caso vemos que el objetivo de baja morosidad no es alcanzado y tampoco asegurado. En el mapa de estrategia vemos que el subobjetivo de conforme cliente no está asegurado. Expliquemos a que se refieren estos subjetivos. Se trata de una compañía contratista de obras a particulares. Conforme de cliente es un objetivo que nos mide cuánto tarda un cliente en dar el conforme a una obra después que el capataz dice haber terminado. Conforme capataz es un objetivo que mide cuánto tarda un capataz en dar el final de obra con respecto a lo planificado. En este caso sucede que el cliente no daba el conforme con celeridad y esto hacia que no pagara según lo acordado. Analizada la causa de las demoras, se detecta que los clientes no estaban totalmente conformes con las obras realizadas, no en los grandes aspectos, sino en algunos detalles de terminación, y por esto no pagaban, hasta tanto no les completaran lo que deseaban. Se solucionó el problema con un supervisor de final de obras y un pequeño equipo de obreros dedicado solo a detalles de terminación. El conocimiento relacional del director tiene ciertas características: El “peso” estimado de cada subobjetivo. Es solo una aproximación. Es común representar este peso como poco, medio o mucho. El “delay” o retardo de cada subobjetivo es también importante de evaluar. Puede simplificarse caracterizándolo como de efecto inmediato, mediano plazo o largo plazo. La característica “peso” nos da el orden de prioridades en la resolución de problemas. La característica “delay” merece una atención especial, es la que transforma al mapa de estrategia en nuestra “bola de cristal”. En el mapa de estrategia puedo incluir subobjetivos que afecten a los objetivos posteriores más adelante en el tiempo. Si no los corrijo, estoy comprometiendo los resultados futuros.

En este segmento del mapa estratégico podemos observar que un objetivo de impacto en el mediano plazo no se está cumpliendo. Es el objetivo de presentar nuevos productos al mercado. Esto va a afectar a nuestra estrategia comercial en el mediano plazo y se refleja en nuestro mapa de estrategia para que tome medidas inmediatas. Recordemos siempre que: El mapa de estrategia debe estar siempre con los semáforos en verde. Nunca dejar de prestar atención y corregir cualquier señal de alerta inmediata o hacia el futuro. El trabajo del estratega en la empresa es pensar hoy lo que el cliente va a demandar mañana y disponer de los medios para entregárselo. No es posible esto en un entorno en el que se prioriza absolutamente el día a día. Siempre tenemos que esforzarnos para darnos tiempo a pensar la estrategia futura. La actual

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solo debemos controlarla. Para facilitar el encontrarnos a nosotros mismos y transformar el seguimiento efectivo de la estrategia en una agradable rutina es importante disponer de la infraestructura de herramientas informáticas adecuadas y a los recursos humanos alineados con la visión de la compañía. Nuestro software debe presentar de forma clara el mapa estratégico y deben ser capaces de obtener datos operativos de los sistemas empresariales en funcionamiento. Si una fuente de datos no se encuentra disponible en menester crearla ya que: La realidad de la empresa no se limita a los datos disponibles. En esta primera nota dimos algunos ejemplos usando técnicas un tanto obsoletas pero muy conocidas como la fórmula de Dupont. En la próxima nota nos introduciremos en el motor de toda compañía de la era de la información que son los recursos humanos, como medir su alineación, su ajuste a perfiles, la inversión en capacitación y la retención. Como final les propongo, como ejercicio divertido y personal plantear los objetivos y relaciones entre estos en una relación de pareja. Esto nos podría ayudar a mantener la llama y evitar unos cuantos malentendidos. Referencias bibliográficas Kaplan, Robert y Norton, David, “Having trouble with your strategy? Then Map It”, Harvard Business Review, September-October 2000 Dumrauf, Guillermo, “Finanzas Corporativas”, Grupo Guía S.A., 2003 Apéndice 1: Formula de Dupont Definiciones Margen de utilidad se define como: Margen = Utilidad Neta / Ventas ROA (Return on Assets) o Retorno sobre los activos se define como: ROA = Utilidad Neta / Activo Total ROE (Return on Equity) o retorno sobre el Capital Propio se define como: ROE = Utilidad Neta / Patrimonio Total Rotación del Activo se define como: Rotación del Activo = Ventas / Activo Total Multiplicador de Apalancamiento se define como: Multiplicador de Apalancamiento = Activo Total / Patrimonio Total Operaciones Multiplicando y dividiendo al ROA por Ventas tenemos: ROA = (Utilidad Neta / Ventas) x (Ventas / Activo Total)

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Reemplazando nos queda: ROA = Margen x Rotación de Capital (ec. 1) Multiplicando y dividiendo al ROE por el Activo Total tenemos: ROE = (Utilidad Neta / Activo Total) x (Activo Total / Patrimonio Total) (ec. 2) Reemplazando nos queda: ROE = ROA x Multiplicador de Apalancamiento Combinando la ec. 1 y la ec. 2 nos queda ROE = Margen x Rotacion de Capital x Multiplicador de Apalancamiento Conocida como Formula de Dupont

La Cadena de Valor1 Cómo implementar procesos exitosos de cambio en la empresa

Por Edgardo Frigo Todas las empresas buscan lograr Ventajas Competitivas (VC) en su negocio, y hay muchos modos distintos de hacerlo. Las VC no se pueden comprender analizando a la empresa como un todo, ya que en general se encuentran en el modo en que una empresa realiza sus actividades: comprar mejor, tener mejor logística o un marketing de mayor calidad, etcétera. Para analizar las fuentes de VC de una empresa, un modelo útil es el de la CADENA DE VALOR, desarrollado por el Prof. Michael Porter, de la Universidad de Harvard, en los años ´80. DEFINIENDO VALOR VALOR es la cantidad de dinero que los clientes están dispuestos a pagar por los productos o servicios de la empresa. ACTIVIDAD DE VALOR es cada actividad que desempeña la empresa y que agrega valor para los clientes. Hay actividades que no lo agregan. MARGEN es la diferencia entre el valor total y el costo total. CADENA DE VALOR (CdeV) es la disgregación de la actividad total de la empresa en actividades individuales diferentes. Esta clase de análisis permite comprender los costos de la empresa, y hallar fuentes de diferenciación. El SISTEMA DE VALOR combina la CdeV propia con las de los proveedores, canales de distribución y clientes, Considerando que el producto de la empresa es parte de la CdeV del cliente. Diferentes empresas del mismo sector tienen diferentes cadenas de valor dependiendo de su historia, estrategia, 1

http://www.forodeseguridad.com/artic/admin/adm_5114.htm

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posición en el sector, recursos, etcétera. COMPONENTES DE LA CADENA DE VALOR Según Porter, las actividades de una empresa pueden ser: - ACTIVIDADES PRIMARIAS - Logística interna - Producción (Operaciones) - Logística de salida - Marketing y ventas - Servicio - ACTIVIDADES DE APOYO - Abastecimiento - Desarrollo de tecnología - RRHH - Infraestructura Cadena de Valor

OTRA FORMA DE CLASIFICAR LAS ACTIVIDADES Las actividades también pueden ser clasificadas en: DIRECTAS: Fabricación, ventas, diseño - INDIRECTAS: Hacen posible las actividades directas: mantenimiento, etc. - DE CALIDAD: Aseguran la calidad de las anteriores Para emplear el modelo de CdeV, en cada actividad primaria (por ejemplo Marketing) se debe aislar sus ACTIVIDADES INDIVIDUALES: administración de marketing, promoción, publicidad, administración de la fuerza de ventas, operaciones de ventas, capacitación en ventas, etcétera, y analizar tanto el valor que agrega cada actividad, como nuevos modos de hacerla. Los criterios para aislar cada actividad de la CdeV es: - Actividades con diferentes economías - Actividades que pueden usarse para la diferenciación - Actividades que representan costos importantes o crecientes Un análisis cuidadoso de la CdeV brinda la ocasión de volver a pensar el papel de las actividades tradicionales. Por ejemplo en muchos negocios, tales como el monitoreo de alarmas, puede usarse el entrenamiento y reentrenamiento de clientes como herramienta de marketing.

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Muchas veces, la misma función puede hacerse de distintos modos. ¿Cuáles son? ¿Cuánto cuesta cada uno? ¿Qué valor agrega cada uno al cliente? En otras ocasiones, puede mejorarse el desempeño en las actividades directas, por ejemplo operaciones o servicio, introduciendo mejoras en las indirectas, por ejemplo en capacitación o infraestructura. ESLABONES DE VALOR Llamamos eslabones a las relaciones entre distintas actividades de la CdeV. En ocasiones, por ejemplo, no tenemos Problemas en logística, sino en el modo en que se relacionan logística y operaciones. Es particularmente valioso concentrarse en el análisis de los ESLABONES VERTICALES, las relaciones entre nuestra cadena de valor y la de nuestros proveedores y clientes. El análisis de eslabones verticales no es un "juego de suma cero". No es que cuando nosotros ganamos algo, ellos lo deben perder. En ocasiones ambas empresas pueden ganar. Por ejemplo, la programación conjunta del tiempo y forma de entrega de ciertos insumos -por ejemplo uniformes- puede hacer ganar tanto a la empresa de Seguridad como a su proveedor. El análisis del sistema de valor, la relación entre la CdeV propia y la de los clientes, es extremadamente importante. Y cada punto de contacto entre ambas, que da lugar a lo que Ian Carlzon llama "momentos de la verdad", puede ser una fuente de diferenciación.

Brinda la oportunidad de CREAR MÁS VALOR :

a) Disminuyendo los costos b) Aumentando el desempeño para el cliente c) Creando alguna ventaja competitiva, para la empresa o el cliente Finalmente, el separar las actividades que realiza la empresa para analizarlas individualmente, brinda oportunidades de mejorar la calidad con que se las realiza, hallar modos de hacerla mejor o de agregar más valor para el cliente... o de dejar de hacerla si encontramos actividades que son parte de la rutina pero ya no agregan valor.

LA CADENA DE VALOR EN LA PRÁCTICA La cadena de valor refleja una serie de actividades estratégicas de la empresa que denominamos procesos de negocio y es donde podemos diferenciarnos de la competencia creando una serie de valores que nos hagan destacar. Lógicamente estos procesos de negocio se asientan sobre unos procesos de soporte y mapas de actividades que serán sobre los que debemos actuar para diferenciarnos y crear valor. A continuación, y a modo de ejemplo, indicamos la operativa de una cadena de valor de una empresa comparándola con la del sector.

CADENA DE VALOR Del sector

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CADENA

DE

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VALOR

DE

UNA

IPO Mapa de Actividades y Procesos de Negocio dentro de la cadena de valor

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EMPRESA

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http://www.marketing-xxi.com/la-cadena-de-valor-en-el-marketing-estrategico-2.htm

¿Qué es el VALOR? En términos competitivos, el VALOR es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona, es un reflejo del alcance del producto en cuanto al precio y a las unidades que se pueda vender. Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede los costos implicados en crear el producto.

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El crear el valor para los compradores, que exceda el costo de hacerlo, es la meta de cualquier estrategia genérica. El VALOR, y NO el costo, debe ser usado en el análisis de la posición competitiva. Pero además, la cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más grande de actividades, llamado Sistema de Valor. Los proveedores tienen cadenas de valor que crean y entregan los insumos comprados usados en la cadena de valor de la empresa. Y los proveedores no sólo entregan un producto sino que también pueden influir el desempeño de una empresa de muchas maneras. Además, muchos productos pasan por los canales de la cadena de valor (valor del canal) en su camino hacia el comprador. Los canales desempeñan actividades adicionales que afectan al comprador, así como influyen en las propias actividades de la empresa. El producto de una empresa eventualmente pasa a formar parte de la cadena de valor del comprador. El obtener y mantener la ventaja competitiva depende no sólo de comprender la cadena de valor de la empresa, sino cómo encaja la empresa en el sistema de valor general. SISTEMA DE VALOR Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas esas actividades pueden ser representadas usando una cadena de valor, como se puede ver en la figura que se muestra a continuación. LA CADENA DE VALOR La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y del margen. Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor. Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se dividen en dos amplios tipos: - Actividades Primarias: Son las implicadas en la creación física del producto, su veta y transferencia al comprador así como la asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en las cinco categorías genéricas que se observan en la imagen. - Actividades de Apoyo: Sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Las líneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento -compras- , la tecnología y la gestión de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias específicas, así como el apoyo a la cadena completa. La infraestructura no está asociada a ninguna de las actividades primarias sino que apoya a la cadena completa. http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/estrategia/cadena-valor-porter.htm

CAPITAL INTELECTUAL Hoy, la creación de riqueza es un hecho mental. LLEGÓ LA NUEVA ECONOMÍA. ............Y nos tomó por sorpresa. Llegó con todo su empuje, sus nuevos negocios, sus nuevos mercados y clientes, sus nuevos productos y sobre todo, llegó con sus nuevas reglas, normas, procedimientos y demás, mismos que rompen todo género pre-establecido. Las empresas ya no valen lo que dicen los libros contables; de hecho, “...los gerentes se esfuerzan aquí y ahora por adaptarse al desplazamiento del centro de gravedad económico, de administrar y medir los activos materiales y financieros, a cultivar y multiplicar el conocimiento como los actos más significativos de creación de valor”.2 El valor de las organizaciones sigue estando en los activos, pero la clasificación de este concepto ha 2

Polly LaBarre, The Rush on Knowledge, Industry Week, febrero 19, 1996; pg. 53.

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cambiado totalmente ya que se ha encontrado que los tipos de activos tradicionalmente aceptados (fijo, circulante), no miden realmente el verdadero valor de una organización lo que dá una diferencia significativa entre lo que arrojan los libros contables y el valor que pudiera tener dicha empresa en el mercado. Igualmente pasa con el concepto de capital, tal y como se entiende en la contabilidad tradicional; el capital social y el capital de trabajo ya no son suficientes para reflejar el verdadero valor de una compañía. SURGEN LOS ACTIVOS INTANGIBLES .... Y EL ENFOQUE AL CONOCIMIENTO Los activos intangibles surgieron como una reacción al hecho de reconocer que había una serie de factores, distintos a los que la contabilidad tradicional tomaba, que pueden llegar a jugar un papel significativo para determinar el valor real de una empresa. En principio se empezó a hablar de derechos de autor, patentes, marcas de fábrica, etc., como ejemplos de este concepto; sin embargo, al irse perfilando el enfoque de las empresas hacia el conocimiento como ventaja competitiva, el concepto de activo intangible empezó a desarrollarse de una forma más completa, profunda....y complicada. Fué así como los 90’s se caracterizaron por la introducción de este nuevo enfoque, lo que motivó que diversos gurus de la administración expusieran declaraciones como las siguientes3: La innovación es la competencia central de la empresa moderna competitiva; Peter Druker. En un mundo de cambio rápido y aun explosivo, las empresas tienen que construir una organización comparativamente dinámica que reúna a los clientes, empleados y socios estratégicos en busca de relaciones, productos y ambientes de trabajo que creen gran entusiasmo, creatividad y satisfacción; Tom Peters. La prosperidad competitiva de una empresa es función de la combinación de fuerza, energía y competencia de sus proveedores, clientes, competidores actuales y competidores en potencia, incluyendo entre estos últimos, muy peligrosamente, a competidores que no se esperaban, provenientes de un campo enteramente distinto, que ofrecen una nueva categoría sustitutiva de productos; Michael Porter. La alta dirección debe de crear una visión del conocimiento y difundirla a través de la organización; esto ayuda a disparar un alto grado de compromiso en los gerentes, mandos intermedios y personal de contacto y provee un propósito a las tareas del día a día y un sentido de dirección hacia el conocimiento que deben de buscar; Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi. La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizá sea la única ventaja competitiva sostenible; Arie de Geuss. Para permanecer competitivos –y aun para sobrevivir- las empresas tendrán que autoconvertirse en organización de especialistas del conocimiento......Una organización será un conjunto de especialistas que buscarán la mejor manera de hacer productivo el conocimiento; Peter Drucker. El cuestionar la forma de razonar de alguien no es un signo de desconfianza sino una valiosa 3

Todas estas aportaciones fueron entresacadas de los siguientes libros: 1. EL CAPITAL INTELECTUAL. Leif Edvinsson y Michael Malone. Grupo Editorial Norma. 1998. 2. THE KOWLEDGE CREATING COMPANY. Ikuro Nonaka & Hirotaka Takeuchi. Oxford University Press. 1995. 3. THE LIVING COMPANY. Arie de Geuss. Harvard Business School Press. 1997. 4. HBR ON KNOWLEDGE MANAGEMENT. Diversos artículos (1987 – 1998) editados por Harvard Business School Press. 1998.

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oportunidad para aprender; Chris Argyris.

Y SURGEN OTROS TIPOS DE CAPITAL. ........Que se abocan a medir una serie de valores de la organización ocultos, hasta ahora y que toman tres formas básicas, a saber:  capital humano,  capital estructural y  capital clientela4. Capital Humano: Las competencias del personal, compuestas por los conocimientos, las habilidades y el experiencia de todos y cada uno de los participantes dentro de la organización, así como su capacidad de actualizarlas, adaptarlas, compartirlas y hacerlas productivas. Capital Estructural. La infraestructura que incorpora, capacita y sostiene el capital humano, además de la capacidad organizacional que incluye los sistemas físicos usados para transmitir y almacenar el material intelectual. Expresado coloquialmente, es lo que se queda en la organización cuando el capital humano “se va a su casa”. Se puede subdividir en tres tipos: 1. Capital Organizacional: Inversión de la compañía en sistemas, herramientas y filosofía operativa que acelera la corriente de conocimientos a través de la organización, lo mismo que hacia afuera, a los canales de abastecimiento y distribución. 2. Capital Innovación: Capacidad de renovación más los resultados de la innovación en forma de derechos comerciales protegidos, propiedad intelectual y otros activos intangibles y talentos usados para crear y llevar rápidamente al mercado nuevos productos y servicios. 3. Capital Proceso: Los procesos, programas y técnicas de trabajo que incrementan y fortalecen la eficiencia de operación o de la prestación de servicios; es el conocimiento práctico que se utiliza en la creación continua de valor. Capital Clientela. El grado de fuerza de las relaciones y de lealtad con y de parte de los clientes de la organización, reconociendo que es en este punto donde se inicia el flujo de caja. Este concepto lo están introduciendo en algunas empresas que están incorporando lo que es CI. Algunas puntualizaciones. Mientras que la Administración del Conocimiento (KM, por sus siglas en inglés), se enfoca en la conversión del conocimiento tácito de los individuos a conocimiento explícito creando así el conocimiento organizacional, el Capital Intelectual (IC, por sus siglas en inglés), se enfoca en la conversión del conocimiento organizacional a beneficios monetarios mensurables. KM es más la creación, sustento, despliegue y transformación del conocimiento organizacional e IC es más la explotación del conocimiento organizacional. Mientras que KM intenta comprender de dónde y cómo se crea el conocimiento, IC intenta comprender cómo medir el producto final del conocimiento y transferirlo a utilidades mensurables. Los dos van de la mano porque el capital intelectual necesita de la continua generación y sostenimiento de los activos del conocimiento organizacional para derivarlos en un desempeño mensurable. EL CASO SKANDIA. 4

EL CAPITAL INTELECTUAL. Leif Edvinsson y Michael Malone. Grupo Editorial Norma. 1998.

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Desde 1980, la empresa sueca Skandia se estableció el reto de investigar y medir su verdadero valor y desempeño, tomando en cuenta que era un negocio de servicios, basado en el uso intensivo de conocimientos, que a la fecha no encontraba satisfactorio las medidas administrativas tradicionales. En septiembre de 1991 fué creado el departamento de Capital Intelectual al mismo nivel que los departamentos principales de la organización como eran Finanzas y Mercadotecnia. Lo ocupó Leif Edvinsson. El propósito de esta nueva posición era desarrollar el capital intelectual de la compañía como un valor visible y perdurable que sirviera como complemento en el balance general. La operación debía también tomar en cuenta a otras áreas tales como desarrollo de negocios, RRHH y TI(tecnología de la información). Los primeros conceptos que Edvinsson y su equipo definieron fueron: El capital intelectual es información complementaria de la información financiera, no información subordinada. El capital intelectual es capital no financiero y representa la brecha escondida entre valor de mercado y valor en libros. El capital intelectual es una partida del pasivo, no del activo; en otras palabras, es una cuestión de deuda que se debe tratar de la misma manera que el capital accionario y que se toma prestado de los interesados, es decir, de los clientes, los trabajadores, los proveedores y demás.

Posteriormente desarrollaron una definición tradicional de CI: Capital Intelectual es la posesión de conocimientos, experiencia aplicada, tecnología organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales que dan a Skandia una ventaja competitiva en el mercado. La división de Skandia donde se inició la aplicación de este concepto fué Assurance and Financial Services (AFS) cuyos fondos eran manejados por alianzas con 50 gerentes de empresas importantes distribuídas por todo el mundo, a través de 26,000 corredores y 10,000 oficinas bancarias y servían a más de 500,000 contratos; la división empleaba, en 1998, a 2,000 personas y había experimentado un notable crecimiento, desde cero a fines de 1980 a más de 4,000 millones de dólares ocho años después. Las ventas de AFS constituían el 39% de las ventas totales de Skandia. Su operación es una combinación de personas de talento, productos y servicios novedosos y una organización cada vez más virtual. Después de varios análisis llegaron a la siguiente definición simplificada: Capital Humano + Capital Estructural = Capital Intelectual Explicación del Navegador Skandia. Se compone no de tipos de capital sino de cinco áreas de enfoque. Es, básicamente, la metáfora visual de una casa.  El enfoque financiero es el pasado de la firma, una medida precisa de dónde estaba en un momento específico. Descendiendo del techo a las paredes de la casa del capital intelectual, entramos al presente y las actividades de la empresa que se enfocan en él: enfoque clientela y enfoque proceso. Enfoque clientela mide un tipo de capital intelectual relacionado con el cliente externo de la firma. Enfoque proceso mide un tipo de capital estructural relacionado con el apoyo que tiene el capital humano. En la base de la casa está el mirar hacia el futuro con otra parte del capital estructural, el enfoque renovación y desarrollo con el cual se mide no solo el grado en que la empresa se está preparando para el

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futuro mediante el desarrollo de personal y de nuevos productos y mercados, sino también cuán eficientemente está abandonando el pasado obsoleto mediante rotación de productos, abandono de mercados venidos a menos y otras acciones estratégicas. Métrica utilizada en Skandia. Algunos de los índices, no usualmente utilizados, entregados por Skandia a sus accionistas en 1994 cuando por primera vez se introdujo formalmente en una reunión de accionistas el concepto de capital intelectual, fueron los siguientes: Enfoque Financiero: Activos Totales/Empleado ($). Ingresos provenientes de nuevos negocios ($). Utilidades provenientes de nuevos negocios ($). Tiempo del cliente/Atencion del empleado (%). Rendimiento sobre activos netos resultante de operación de un negocio nuevo. Enfoque al Cliente. Clientes perdidos (#). Duración media de relación con cliente (#). Tamaño medio de clientes ($). Visitas del cliente a la empresa (#). Personal generador de ingresos (#). Índice de satisfacción de clientes (%). Inversión en TI/Vendedor. Inversión en TI/Empleado de Servicio y Apoyo. Gasto de Apoyo/Cliente ($). Enfoque de Proceso. Costo por error administrativo/ingresos administrativos (%). Contratos registrados sin errores (#). Computadores personales y portátiles/Empleado (#). Gasto en TI/Gasto Administrativo (%). Gasto administrativo/Total primas (%). Capacidad de la red/Empleado (#). Inventario de TI descontinuado/Inventario total de TI (%). Enfoque de Renovación y Desarrollo. Gasto en desarrollo de competencias del personal/empleado ($). Índice de satisfacción de empleados. Inversión en relaciones/Cliente ($). Recursos de I&D/Recursos Totales (%). Proporción de empleados menores de 40 años (%). Inversión en desarrollo de capital estructural ($). Proporción de nuevos productos (de menos de dos años) a familia total de productos de la empresa (%). Inversión en apoyo y entrenamiento para nuevos productos ($). Promedio de edad de patentes de la empresa (#). Enfoque Humano. Índice de Liderazgo (%). Índice de motivación (%). Índice de empleados facultados (%). Competencias del personal en TI (#). Costo anual per capita de programas de desarrollo, comunicación y apoyo para trabajadores permanentes de tiempo completo ($). Porcentaje de gerentes que tienen grado superior en negocios, en ciencias e ingeniería y en ciencias humanísticas (%).

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