Innovación Social Urbana Investigación & Desarrollo Barrio Pueblo Nuevo Parroquia Altagracia Municipio Miranda Estado Zulia Responsable Técnico y Administrativo: MSc. Economista William Morantes 02665115125 – [email protected]

Junio 2016

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Tabla de contenido Resumen Ejecutivo ............................................................................................ 3 Objetivo Operativo .............................................................................................. 5 Actividades Operativas ....................................................................................... 5 Impacto Estratégico de la Propuesta .................................................................. 6 Productos Operativos (Corto Plazo) ................................................................... 7 Aportes - Requerimientos Técnicos y Financieros ............................................. 7 Cuadernos digitales y espacios virtuales iniciados ........................................... 10 Anexos ............................................................................................................. 11 Evaluación económica de la investigación agropecuaria .............................. 11 Modernización tecnológica y manejo del activo intelectual como base de la Innovación .................................................................................................... 18 Planificación, Seguimiento y Evaluación de la Investigación y Transferencia de Tecnología ............................................................................................... 46 Prospectiva tecnológica y vigilancia tecnológica .......................................... 60 Responsable Técnico Administrativo ............................................................... 68

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Resumen Ejecutivo La vivencia de la permacultura, entendida como una cultura que se deja permear o cambiar, mediante experiencias innovadoras que permitan fortalecer los paradigmas hacia el ser humano protagónico e

independiente, es una

necesidad en la realidad actual mundial de la especie humana. Los esquemas sociales y económicos que nos auto-imponemos de manera inconsciente como sociedad necesitan de experiencias innovadoras que fortalezcan la situación vital que vivimos diariamente y permitan un desarrollo integral del individuo y por ende del colectivo. Buscar la independencia económica individual y colectiva es una necesidad, no masificadas o promovida, que debe involucrarse con nuevos esquemas educativos para cambiar paradigmas que no son discutidos en nuestras sociedades y hasta se puede decir no se buscan por los individuos. Las decisiones diarias en algunos casos se orientan por solamente la acumulación de capital (capitalistas) sin importar daños y en otros casos se ayuda a que otros individuos acumulen capital (empleados) y este patrón mental

es

inconsciente y automático y lo peor aceptado como normal. La innovación como es entendida en la Ley Orgánica de Ciencia, Tecnología e Innovación (LOCTI) puede ser aplicada a través de la modernización tecnológica y con una base en el activo intelectual (ser humano) buscando una transferencia tecnológica proactiva que busque apropiarse de la tecnología (aplicación de conocimiento) buscando la máxima independencia o robustez de los sistemas que interviene, no sólo la compra de tecnología garantiza su uso

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óptimo, es necesario un proceso de aprendizaje consciente que garantice su apropiación. Así una innovación social implica la mejora de los procesos sociales básicos o complejos para mejorar la situación vital del ser humano, donde sujeto y objeto no son distintos; y además se masifique el uso de la investigación acción como herramienta básica para el logro de objetivos estratégicos, tácticos y operativos en el ceno de las familias de bajos ingresos o con necesidades básicas insatisfechas. Una propuesta como esta que busque la transformación social debe ser entendida desde el punto de vista temporal en tres niveles: El estratégico (largo plazo), el táctico (mediano plazo) y el operativo (corto plazo). A continuación esbozamos estos elementos.

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Objetivo Operativo Crear experiencias innovadoras en producción y consumo directo de especies animales o vegetales de alto valor nutricional para las Familias del Barrio Pueblo Nuevo de la Parroquia Altagracia del Municipio Miranda en el Estado Zulia.

Actividades Operativas Investigación y desarrollo de nuevas opciones de producción y consumo directo de especies vegetales o animales de alto valor nutricional que se adapten a las condiciones agroecológicas del sector urbano involucrado o la búsqueda de tecnología que permita la adaptación de las especies a las condiciones agroecológicas locales. Y de otros encadenamientos productivos propios de las áreas urbanas o periurbanas. El establecimiento de un espacio agro-productivo familiar en una zona urbana, tipo vitrina, nodo de investigación & desarrollo (investigación acción), o espacio de formación para la creación de paradigmas del Prosumidor y Prosumidora y de impacto para la sociedad en su seguridad alimentaria e independencia económica. Identificación de procesos para agregar valor a la producción primaria (vegetal y animal) mediante el procesamiento artesanal ó industrial de las especies para su almacenamiento de largo plazo o mejor consumo posterior. Contribuyendo con la seguridad alimentaria micro-local y a la sustentabilidad de los comités locales de abastecimiento y producción.

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Creación de un cuaderno digital o espacio virtual que registre la experiencia mediante el uso de las tecnologías de información y comunicación que permitan el registro, la investigación, el seguimiento y la evaluación de las actividades ejecutadas en la propuesta. Igualmente la promoción y el intercambio de la experiencia con otros proyectos o unidades productivas urbanas.

Impacto Estratégico de la Propuesta Establecer el socialismo en lo local como una vivencia para el desarrollo del individuo y del colectivo. Integración de una red de familias productivas e instituciones educativas de educación inicial, primaria, básica, diversificada y universitaria que promuevan la innovación social, la independencia económica y el desarrollo integral del individuo. Promover como centro sociocultural el desarrollo de la sociedad productiva orientada por la calidad nutricional y su seguridad táctica y no por la acumulación de capital financiero (dinero). Promoción de la cultura del Prosumidor y Prosumidora para la búsqueda de la seguridad alimentaria e independencia económica de las familias del esquema tradicional capitalista.

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Productos Operativos (Corto Plazo) Nodo o espacio de investigación & desarrollo para la producción y procesamiento de especies animales o vegetales de alto valor nutricional para el ser humano y sus familias en el ámbito urbano. Cuaderno digital, espacio virtual y videos en línea (internet) sobre las experiencias novedosas de producción y consumo de especies vegetales o animales de alto valor nutricional y que además permitan el intercambio de experiencias para la promoción de la cultura productiva y de alto valor nutricional.

Aportes - Requerimientos Técnicos y Financieros 1. Espacio disponible para el nodo de de investigación y desarrollo de nuevas opciones para la producción y consumo de especies vegetales y animales de alto valor nutricional para el ser humano y sus familias en el área urbana. (Aporte del responsable técnico administrativo: Casa N. 9-91 Calle 11 entre Avenidas 9 y 10 Barrio Pueblo Nuevo a 200 mts. del Palacio Comunal al lado del Sr. Orlando Piña. Parroquia Altagracia del Municipio Miranda en el Estado Zulia) 2. Visita técnica para el análisis situacional del espacio disponible para el nodo (Aporte técnico institucional). 3. Propuesta para el uso del espacio disponible, cantidad de insumos necesarios, determinación de herramientas, implementos, equipos u otros activos necesarios para la producción junto con las recomendaciones necesarias para el manejo agronómico del espacio. (Aporte técnico institucional). 7

4. Semillas, especies vegetales o animales como insumo para la producción urbana aprovechando el espacio disponible. (Aporte técnico institucional).. Nota: Se puede utilizar plántulas o semillas de moringa y otras especies en conjunto con gallinas ponedoras o pollos de engorde u otras sugerencias derivadas de la visita técnica propuesta en el numeral 2. 5. Sustratos

necesarios

para

el

procesamiento

productivo

u

otros

requerimientos necesarios para el sistema de producción requerido. (Aporte técnico de institucional). 6. Mesas de producción, canteros y/o semilleros necesarios para la producción. (Aporte técnico de institucional y Aporte del responsable Técnico). 7. Jaulas o Contenedores de agua para especies animales. (Aporte técnico de institucional y Aporte del responsable Técnico). 8. Modernización tecnológica para el registro digital de las experiencias (Requerimiento Financiero para la compra de equipo – dispositivo inteligente Bs. 400.000 – (cuatro cientos mil bolívares). 9. Servicios de conectividad internet (Telecomunicaciones) y otros servicios conexos de copias y/o digitalizaciones. (Requerimiento Financiero de Bs. 48.000 por un año – Doce mil bolívares). 10. Honorarios profesionales para la investigación y desarrollo de nuevas opciones de producción y consumo directo de especies vegetales o animales que se adapten a las condiciones agroecológicas del sector urbano involucrado y de alto valor nutricional. Servicios de hosting alojamiento

de

cuaderno

digital,

dominio,

registro

de

experiencia.

Elaboración de agenda de trabajo, informes de seguimiento, documentos de

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formación o informes técnicos digitales de las actividades para el desarrollo del nodo y la formulación de propuestas para la consolidación de la red de innovación para la producción y consumo de especies vegetales y animales de alto valor nutricional de familias e instituciones. Movilizaciones necesarias para la búsqueda de información u otros requerimientos de investigación. Aportes para disminuir el desempleo. (Requerimiento financiero para doce meses de trabajo cumpliendo con los requisitos de la LOTTT por Bs. 1.200.000 – Un millón doscientos mil bolívares). 11. Modelo de transferencia de tecnología proactivo centrado en el ser humano y sus familias para su desarrollo integral, independencia económica y generar

innovación

social.

(Aporte

del

Responsable

técnico

y

administrativo). 12. Promoción de la cultura del Prosumidor y Prosumidora de base tecnológica con sentido social (como centro la sociedad y no la acumulación de capital) para la creación del socialismo que todos necesitan. (Aporte del Responsable técnico y administrativo).

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Cuadernos digitales y espacios virtuales iniciados por el responsable técnico y administrativo Entre los cuadernos digitales que pueden verse como espacios virtuales tenemos los siguientes www.upsbnl.wordpress.com www.pppmirandazulia.wordpress.com www.siseco.wordpress.com www.asesorlvv.wordpress.com En twitter: @pfcti (por incumplimiento de contrato del FONACIT y mala administración del voceros más votado del Consejo Comunal Pueblo Nuevo 1 y 2 no se pudieron continuar nutriendo de contenidos al no haber recursos financieros).

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Anexos Evaluación económica de la investigación agropecuaria Propuesta de Evaluación Económica de Resultados Investigación en Truchas (para el INIA- Mérida – Año 2000) 1. Objetivo Evaluar Económicamente los resultados de la investigación en trucha para calcular la rentabilidad incremental por la introducción de la mejora tecnológica. Metas a. Identificar el porcentaje de incremento en los beneficios económicos entre tratamientos, para calcular la potencial ganancia al productor de trucha. b. Sesión de trabajo con los investigadores para explicar la metodología y definir metodología de trabajo. c. Fortalecimiento del proceso de transferencia de tecnología en los productores. Indicador Verificable a. Entrega de informe con detalle en: metodología, resultados, análisis y recomendaciones. b. Investigadores y técnicos de investigación manejando la metodología de evaluación económica de resultados de investigaciones. d. Dictar charla a los productores explicando la metodología de evaluación económica para que identifiquen las tasas de rentabilidad y el análisis de sensibilidad. Medios de Verificación La entrega de informe. Mediante una encuesta a los Investigadores, mostrarán el manejo de la metodología. Mediante una encuesta aplicada al final de la charla, los productores mostrarán su interés sobre la nueva práctica tecnológica propuesta.

2. Metodología La metodología que a continuación se presenta está basa en la experiencia del Centro Internacional para el mejoramiento del Maíz y el Trigo (CIMMYT) i, la cual es fácilmente aplicable a otros rubros. Además, la experiencia del asesor en la aplicación de la metodología de evaluación económica de resultados de investigación para el caso de la ganadería.

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2.1. Panorama General del la Evaluación Económica La evaluación económica forma parte del proceso de la investigación en las unidades de producción agropecuaria, se realiza después de la experimentación y complementa la evaluación del productor (opinión sobre la nueva práctica), evaluación productiva1 y análisis estadístico. El proceso propuesto para la investigación con los productores agropecuarios y la ubicación de la evaluación económica se muestra a continuación se muestra en el siguiente gráfico.

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En el caso del sector vegetal se refiere a la evaluación agronómica productiva.

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En este proceso es importante considerar los objetivos del productor. Si se desea formular recomendaciones que los agricultores adopten, los investigadores deben estar conscientes no sólo del elemento biológico en la agricultura, sino también del elemento humano. Con este fin, deben considerarse los objetivos del agricultor y su familia, así como los factores que obstaculizan el logro de esos objetivos. Entre las Características de la experimentación en unidades de producción tenemos: Los ensayos deben abordar problemas que son fundamentales para el agricultor. Es posible que en un inicio no esté consciente de un problema determinado, si el resultado da la investigación no mejora de forma significativa, no le interesará y no valdrá la pena evaluarla. Los experimentos deben evaluar pocos factores a la vez. Por el manejo de la investigación y por la característica de adopción gradual de tecnología por el productor. La práctica del productor debe formar parte de los tratamientos del ensayo, se sugiere que fuese el control. Las variables no experimentales de un ensayo deben reflejar las prácticas del productor. Los ensayos deben estar ubicados en localidades que representen a los productores que pertenecen al dominio de recomendación. El dominio de recomendación es el grupo de productor cuyas circunstancias son lo suficientemente semejantes como para que una sola recomendación resulte adecuada.

2.2. Presupuesto Parcial Este es un método que se utiliza para organizar los datos experimentales con el fin de obtener los costos y beneficios de los tratamientos alternativos. Se basa en el diseño de experimento propuesto y se estructura por los costos que varían y los beneficios entre tratamientos (si es el caso). Los pasos para la estructuración del presupuesto parcial son los siguientes: 1. Costos que varían. Se toman como referencia los tratamientos planteados en el diseño, y se consideran sólo los renglones de costos de producción que varían entre tratamientos. En este paso se considera también el costo de oportunidad, y es el valor del recurso usado en su mejor uso alternativo. También es esencial la identificación de los insumos variables entre tratamientos. 2. Calculo del precio de campo de un insumo. Es la cantidad de dinero que hay que pagar por unidad de recurso a utilizar. Se deben considerar el flete u otros gastos necesarios para que el insumo llegue a la unidad de producción. 14

3. Calculo del costo de campo. Es la multiplicación de la cantidad de unidades físicas de un insumo por el precio de campo. 4. Calculo del total de costos que varían. Es la suma de todos los costos que varían para determinado tratamiento. 5. Definir la necesidad de continuar la construcción del presupuesto parcial. Cuando el análisis estadístico de los resultados de un ensayo indica que no hay diferencias relevantes entre los tratamientos, se opta por el tratamiento de mejor costo y no se termina la elaboración del presupuesto parcial. En caso que sí existan diferencias significativas entre tratamientos se continúa con la construcción del presupuesto parcial para el posterior análisis marginal. 6. Calcular los beneficios económicos de los tratamientos. 6.1. Identificar todos los sitios que pertenecen al dominio de recomendación para el experimento en cuestión, ya que el análisis económico se efectúa con los resultados combinados de un experimento que se encuentra en varios sitios de un dominio de recomendación. 6.2. Calcular la productividad promedios de todos los sitios para cada tratamiento. 6.3. Si se creen que existen diferencia entre la productividad del experimento y la productiva en una unidad de producción se debe ajustar hacia abajo. Esto se debe a que en ocasiones el experimento se maneja con mucho cuidado, cosa que no sucede en una unidad de producción normalmente. 6.4. Calcular el precio de campo del producto y multiplicarlo por los rendimientos ajustados para obtener los beneficios brutos de campos. 6.5. Restar el total de los costos que varían de los beneficios brutos de campo para obtener los beneficios netos. Con este cálculo se completa el presupuesto parcial.

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Cuadro 1. Formato General de Presupuesto Parcial Tratamientos

1

….

n

Productividad Promedio Productividad ajustada Beneficios Brutos de Campo Costos por insumo A …. Costo por insumo n Totales de Costos que varían Beneficios Netos

2.3. Análisis Marginal Es la operación de calcular las tasas de rentabilidad marginal para los tratamientos alternativos empezando con el tratamiento de menor costo avanzando hasta el de mayor costo y decidir si resultan aceptables para el productor.

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Los pasos son los siguientes: 1. Análisis de dominancia. Ordenar los tratamientos de menores a mayores totales costos que varían. Un tratamiento es dominado cuando tiene beneficios netos iguales o menores a los de un tratamiento de costos que varían más bajo. Se excluyen los tratamientos dominados y continúa con los no dominados. 2. Cálculo de la curva de beneficios netos. Se construye con la intersección de los beneficios netos y los costos totales que varían por tratamiento, cada tratamiento se identifica con un punto. 3. Cálculo de la tasa de retorno marginal. Resulta de la división entre del costo marginal y el beneficio marginal. Beneficio Marginal es la diferencia de beneficio entre tratamientos no dominados. Costo Marginal es la diferencia de costos totales que varían entre tratamientos no dominados. 4. Cálculo de la tasa de retorno mínima aceptable por los productores. La evidencia empírica sitúa esta tasa entre el 50% y 100%. Otra forma es identificar la tasa de ganancia de oportunidad de los productores a través de las tasas pasivas de los bancos comerciales u otras inversiones que podrían realizar. 5. La mejor opción es la que supera la tasa de mínima de retorno aceptada.

2.4. Análisis de Sensibilidad. El análisis de sensibilidad significa volver a efectuar el análisis marginal con precios alternativos. 2.5 Actividades de Capacitación La metodología y sus resultados serán explicados y expuestos a los investigadores, técnicos y productores para facilitar el proceso de adopción de nuevas tecnologías.

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Modernización tecnológica y manejo del activo intelectual como base de la Innovación Modernización Tecnológica – Plataforma para el Emprendimiento Objetivo General Fortalecer los procesos de la empresa mediante la inclusión de tecnología que mejoren la productividad en términos de eficacia y eficiencia. Objetivos Específicos Diseñar e implementar tecnología a lo interno de la empresa. Desarrollar redes de innovación con actores externos a la empresa. Fortalecer el negocio aguas arriba o aguas abajo para la búsqueda de la soberanía tecnológica nacional.

Filosofía de Trabajo2 En el mundo de los negocios, hay abundancia de administradores –invierten su tiempo y esfuerzo en garantizar el buen funcionamiento de la empresa y en cuidar los recursos – y escasez de empresarios o emprendedores –quienes buscan crear mercados, nuevos clientes y fuentes de ingreso alternativas. Es la obligación de un ejecutivo lograr que la empresa que dirige sea competitiva. Los primeros (administradores), tienden a buscar la competitividad mediante la eficiencia operativa: reducir costos, despedir empleados, presionar por más ventas, etc., acciones que presentan resultados a corto plazo e irreales. Los segundos (emprendedores), lo hacen de otra forma: mediante la innovación. Inventan y re-inventan productos y servicios; encuentran criterios de venta no reconocidos; buscan nuevos canales de ventas; descubren nuevos nichos de mercado. El camino de la eficiencia operativa es limitado y doloroso para los miembros de la empresa. El camino de la innovación, por otro lado, es difícil e incierto, pero tiene posibilidades ilimitadas y ofrece grandes recompensas.

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Tomado del Libro: Innovación el Arte de Inventar El Futuro de Luigi Valdes. Editorial Norma 2004.

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Principios de la Modernización La innovación es “un proceso sistemático para mejorar un producto, un servicio o el modelo de negocios de una empresa para que sea percibida favorablemente por el cliente”. Innovación no es lo mismo que creatividad. La creatividad es “la capacidad de generar nuevas ideas y relaciones”. Innovación es la implementación de esas ideas en el mercado. Es decir, el impulso creador genera nuevas ideas, y la innovación las comercializa. Se debe mantener el equilibrio entre ambas. Dar el paso de la invención a la innovación no es sencillo. Para lograrlo, es necesario contestar estas preguntas sobre el producto o servicio: - ¿Resuelve algún problema o mejora alguna situación del cliente? - ¿Tiene un precio atractivo? - ¿Se puede ganar dinero? En el camino entre la invención y la innovación, suelen interponerse obstáculos: - Empleados: pueden rechazar el cambio, al verlo como amenaza - Comunicación con los clientes: lo que se quiere comunicar y lo que entiende el cliente es muy distinto - Sociedad: puede no estar lista para aceptar la innovación. Innovar es encontrar nuevas relaciones que nadie había descubierto y crear nuevas conexiones. El objetivo de la innovación es diferenciar a una empresa – modificar favorablemente la percepción que tiene el cliente sobre ella. Innovación no es incorporar pequeñas modificaciones, que el cliente no percibe y buscan perpetuar los éxitos del pasado. Debe ocurrir una evolución, que sus nuevos productos compitan con los viejos, y los declare obsoletos. En lugar de pequeños cambios, evolución.

El Proceso de Modernización Con el tiempo, los competidores buscarán igualar las características del producto innovador. Cuando lo hacen, esas características que le dieron la ventaja competitiva dejan de hacerlo, y pasan a ser esperadas por los clientes. Es por ello que la innovación es un ciclo, que lejos de terminar, cada día se acelera más. Las innovaciones pueden presentarse aisladas. Pero lo que hace que una empresa sea realmente innovadora es lograr que sea un proceso normal, cotidiano y sistemático.

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Para lograr que la innovación sea parte del trabajo diario, es importante hacerse preguntas irruptivas, como: - ¿Qué pasaría si…? lo hago mas grande, más pequeño, etc. - ¿Por qué no hacemos…? Un verdadero innovador no acepta un no como respuesta. - ¿Qué podríamos hacer para cambiar?

La Modernización y la Mentalidad Corporativa Tanto para ser creativo como para innovar, se requiere de un gran esfuerzo mental y emocional, que nos permita cambiar el presente e iniciar un proceso de cambio. Para cambiar, es necesario modificar hábitos, comportamientos y marcos mentales de referencia. Modelos mentales Los modelos mentales son los supuestos que explican como funciona (o debe funcionar) el mundo. Son la forma o estilo de pensar de cada persona; definen cómo se interpreta lo que le rodea, y justifican la forma de actuar y las decisiones que toma. Pueden ser desde simples ideas arraigadas desde la infancia hasta modelos complejos usados para explicar situaciones. Los modelos mentales son generalmente buenos porque nos ayudan a entender lo que nos rodea. Pero pueden ser malos y cegadores cuando se utilizan en forma unitaria para tratar de explicarlo todo. Hay modelos que están tan arraigados, que pueden sofocar cualquier idea que se nos presente, por buena que sea. Pueden funcionar como filtros que nos hagan rechazar nuevas posibilidades y oportunidades. El líder y los modelos mentales Una de las tareas de un líder empresarial es crear la cultura de innovación. Para ello, debe revisar continuamente sus modelos mentales y los de sus colaboradores. Si el líder no está abierto al cambio, y no está dispuesto a cuestionar su forma de interpretar al mundo, las buenas ideas serán sofocadas rápidamente. El sistema de creencias de un grupo directivo puede ser el principal obstáculo para el cambio y para la implementación de ideas innovadoras. Para crear una organización abierta a la innovación, tenga en cuenta que: 1. Los modelos mentales son modificables. Cuestione y mejore continuamente sus paradigmas. 2. Cada persona tiene sus propios modelos, que influyen en su forma de actuar y decidir. 3. Usar un modelo único lleva a ver la realidad bajo una sola óptica. Los modelos múltiples proporcionan perspectivas diversas, y mejoran la capacidad de adaptación ante circunstancias cambiantes. 20

4. Los grupos humanos, al interactuar, generan dinámicas y conocimientos que van más allá de lo que logran los individuos por si solos. El objetivo de los equipos no es la congruencia, sino la diversidad de pensamientos, que puede generar una amplia gama de posibilidades y soluciones. 5. El verdadero valor de un líder está en su aporte al mejoramiento de los modelos mentales de sus colaboradores. A su vez, los colaboradores están en la obligación de cuestionar los supuestos fundamentales del líder y ayudarle a afinarlos. Cómo acabar con las ideas innovadoras o modernizadoras Algunas mentalidades en las organizaciones tienden a sabotear los intentos de innovación y cambio. Seguidamente, algunas de ellas: 1. Pensar que somos los mejores: si pensamos que somos dueños de todas las respuestas, estamos acabados – la resistencia al cambio se hace aún mayor. 2. Pensar a corto plazo: la mayoría de los cambios e innovaciones importantes dan resultados a mediano y largo plazo. Es necesario apostar al futuro. 3. Confiar demasiado en los expertos: la mentalidad de los expertos puede ser muy dañina y pueden sabotear proyectos por no ajustarse a su forma de pensar. Recuerde que muchas veces el cambio no le favorece a ellos. 4. Confiar demasiado en los analistas financieros: cuando la decisión en torno a una innovación cae en manos de los amantes de los números, puede estar en peligro. No se puede justificar una innovación basados sólo en números. 5. Culturas tradicionales: los valores, creencias y comportamientos de la empresa (que se conoce como cultura), pueden ser los principales enemigos del cambio. Las empresas tradicionales y jerárquicas son más resistentes a la innovación. 6. No tolerar la conducta innovadora: el innovador generalmente es un individuo rebelde, que sabe que hay una forma mejor de hacer las cosas o que hay oportunidades que pueden ser aprovechadas, y está dispuesto a probarlo. En muchas organizaciones, este tipo de persona se considera perturbador, inmoral o desviado. 7. El miedo al fracaso: todos sabemos que las estadísticas de innovaciones exitosas, comparadas con las de fracasos, están a favor de las segundas. Al buscar la innovación, se debe tolerar el riesgo, y estar dispuesto a fracasar. Desafortunadamente, la mayoría de las organizaciones no incentivan a los empleados arriesgados; por el contrario, los penalizan. 8. El síndrome del “No Inventado Aquí”: el principio de la conservación, y el egoísmo mal entendido, llevan a justificar el síndrome. Una mentalidad innovadora debe impulsar el pensamiento global, en el cual no importe donde ni quien lo inventó, si es una buena idea, todos tienen que ponerla en práctica.

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Características clave de los innovadores para la modernización Los innovadores poseen tres características fundamentales: 1. Intuición: es la capacidad de tomar decisiones correctas contando con poca información. Aunque las decisiones tomadas con intuición parecieran ser más emocionales que racionales, hay evidencia que esta parte de la capacidad de la persona de relacionar información en su mente. 2. Coraje: es la fuerza interior que ayuda a continuar adelante, cuando la mayoría de las personas rechazan sus ideas. Las innovaciones importantes suelen poner en peligro el status quo de ciertas personas, que seguramente mostrarán oposición (directa o encubierta). 3. Compromiso con el tiempo: muchas ideas e innovaciones deben esperar el tiempo necesario para que estas maduren y se conviertan en realidad. En el pasado, muchas veces era necesario esperar décadas para tuvieran aplicación. Hoy en día, se debe esperar menos, y cada día se reduce más el tiempo. Fuentes de Modernización o Innovación Son muchas las posibles fuentes de innovación, incluyendo accidentes científicos, necesidades del proceso, cambios en la percepción del mercado, variaciones demográficas, casualidades y muchas más. Sin embargo, para que la innovación sea un proceso continuo y sistemático en la empresa, debe ser orientada por el cliente. Específicamente, la innovación puede ser orientada por:

1. Las necesidades percibidas de los clientes Son las que el cliente sabe que tiene - está consciente o semiconsciente de ellas – y es capaz de expresarla en distintas formas y canales. Para detectar las necesidades, existen numerosas herramientas cualitativas (como focus groups y entrevistas) y cuantitativas (encuestas, etc). Desafortunadamente, atender las necesidades percibidas del cliente generalmente no generan una ventaja competitiva duradera, ya que la mayoría de las empresas dedican su tiempo a esto. Por otro lado, hay que saber que no siempre lo que el cliente dice que necesita es lo que realmente le está pidiendo a la empresa.

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2. Las necesidades no percibidas de los clientes Son más interesantes y reveladoras que las anteriores. Son necesidades que tiene el cliente, pero no está consciente de ellas. Por su naturaleza, las necesidades no percibidas no se verán reflejadas en los estudios cualitativos o cuantitativos. La fuente más confiable para este caso es el estudio y análisis de los estilos de vida. 3. Las necesidades futuras de los clientes Se trata de productos y servicios que el cliente necesitará en el futuro, pero en el presente no lo puede ni imaginar. La empresa tampoco lo sabe, porque dependen de los avances tecnológicos que vayan apareciendo, así como de factores como precio y disponibilidad. Para mantenerse a la vanguardia de la innovación, es necesario que una empresa monitoree los lugares y publicaciones donde se presentan los avances tecnológicos que la afectan directa o indirectamente, como universidades, centros de investigación, revistas especializadas, etc. Cada autor cataloga y jerarquiza a la innovación de distinta forma. Se propone la siguiente clasificación:

1. Innovaciones graduales o evolutivas Ocurren cuando se hacen pequeños cambios al producto o servicio original, en busca de mejorar su rendimiento. Para que se considere innovación, el cambio debe ser percibido y valorado por el mercado, es decir, generar una diferencia real y tangible. Las innovaciones graduales, sin embargo, no cambian el concepto original. Es por ello que no cuentan con grandes barreras contra la copia; tienden a ser rápidamente imitadas.

2. Innovaciones de rompimiento Ocurre cuando hay un avance tecnológico importante, o la creación de un nuevo concepto, que modifica drásticamente el panorama de la industria, y cambia totalmente la percepción del consumidor. No se trata de mejoras paulatinas, sino de grandes cambios con respecto al producto o servicio original. A su vez, las innovaciones de rompimiento se pueden dividir en dos grupos:

A. Las relacionadas con rompimiento tecnológico, se refieren a nuevas tecnologías que vuelven obsoletas a las anteriores, ocasionando una gran 23

mejora o cambio sobre el producto original. Ejemplos: los CDs versus los Casetes de música, el DVD versus el CD, la TV de transistores versus la de bulbos, la TV digital versus la TV de transistores.

B. Las de innovaciones conceptuales se tratan del desarrollo de un nuevo concepto distinto y más amplio que el anterior, y que lo mejora sustancialmente. Se conocen a veces como “aplicaciones asesinas” (killer apps). Ejemplos: automóvil, computadora, teléfono, Internet.

3. Arquitectura de nuevos modelos de negocio No se trata de mejorar o cambiar los productos y servicios, sino de ir más allá: cambiar la forma como una empresa diseña su arquitectura de negocio, y en consecuencia, cómo ofrece beneficios al mercado. Cambiar el modelo de negocio implica cambiar las reglas del juego del sector o de la industria. Se trata de que la empresa se reinvente a si misma, desarrollando nuevos conceptos de negocios, creando nuevos mercados, sirviendo a nuevos clientes, desarrollando nuevas fuentes de ventajas competitivas, generando fuentes de ingresos distintas, etc. Algunos ejemplos de innovación en el modelo de negocios incluyen Wal*Mart, Real Madrid y Disney, reseñados más adelante.

Cómo innovar en los modelos de negocio En base a las experiencias acumuladas, se propone una metodología práctica de siete pasos que permite revisar el enfoque estratégico actual, y crear una cartera de opciones estratégicas innovadoras para el futuro, haciendo posible transitar de lo conceptual a lo práctico: 1. Establecer un ambiente favorable para la creatividad e innovación: debe ser favorable a la libre expresión del pensamiento, a la formulación de ideas y a la experimentación. Se pueden aplicar una serie de herramientas y técnicas que permiten estimular la creatividad de forma sistemática y estructurada, como “divergir y converger”, “enfocarse en retos y obstáculos concretos”, “hacer preguntas inocentes y cuestionar las reglas”, “buscar metáforas y analogías”, entre otras. 2. Definir la estrategia y el modelo de negocio actual: se trata de entender en detalle los elementos de la competencia: ¿en que negocio estamos? ¿Qué es lo que vendemos? ¿Qué función cumplimos en el mercado? ¿Cómo se producen las utilidades y los beneficios? 3. Reconocer los supuestos fundamentales que sustentan el modelo de negocio: con frecuencia, al pasar el tiempo, se olvida cual es la lógica o los supuestos detrás de las estrategias y modelos de negocio de la empresa. La idea es obtener una visión unificada del presente de la empresa, representado en sus modelos mentales. 24

4. Establecer nuevas ópticas acerca de la estrategia y los modelos de negocio: una vez conocidos los supuestos, lo siguiente es cuestionar su validez y utilidad. Desafiarlos en forma continua ayuda a establecer una rutina que podrá a contribuir a crear oportunidades que no se habían considerado. Existen varias herramientas para lograrlo tales como el “análisis de fuerzas impulsoras e identificación de discontinuidades” y la “creación de escenarios”. 5. Definir diferentes opciones estratégicas a partir de las nuevas ópticas: en base a los supuestos fundamentales identificados, y sus posibles desafíos, se genera un tablero estratégico con las distintas alternativas – desde las más convencionales hasta las radicales. La idea es tener una buena cantidad de opciones y combinaciones para después ser discutidas y seleccionadas. 6. Evaluar y seleccionar una estrategia original y superior: debe separarse claramente de la generación de ideas. Se recomienda no evaluar estrategias en base a indicadores económicos tradicionales, sino utilizar criterios cualitativos. 7. Hacer de la innovación un proceso abierto, continuo y sistemático dentro de la empresa: un sistema robusto para lograrlo debe combinar técnicas y herramientas basadas en la gestión del conocimiento y la planeación estratégica moderna.

Casos de innovación exitosa Se presenta a continuación una serie de casos de empresas que han sido innovadoras y exitosas. Para todos los casos, sin embargo, el autor recuerda que el éxito de una innovación es por naturaleza efímera, por lo que si la empresa no sigue innovando y cambiando, igual puede morir. Es por ello que indica que la moneda sigue en el aire, planteándose interrogantes sobre los desafíos que enfrentan esas empresas, y la duda sobre si serán capaces de mantener el éxito.

Cemex Aunque suene extraño, una de las empresas mejor reconocida en Latinoamérica por su innovación se dedica a una industria muy tradicional, como es el Cemento. Para 1991, ya la empresa era líder indiscutible en México, su mercado local. Fue así como comenzaron la internacionalización, apuntando hacia mercados en desarrollo, donde los márgenes de rentabilidad son mayores, vendiendo a pequeñas constructoras. Cemex ha desarrollado la habilidad de prosperar en entornos demandantes y dinámicos.

Para lograr el éxito internacional, diseñaron la “Fórmula Cemex”, que consiste en enviar un equipo de ejecutivos expertos a la empresa adquirida y ubicarlos 25

en áreas clave, con tres misiones importantes: focalizar las áreas que hay que cambiar, identificar a los empleados locales de mejor desempeño, y bajar costos lo más rápido posible. En los dos a cinco meses que dura la misión, establecen el orden, implantan las mejores prácticas de Cemex y aprenden lo bueno de la empresa adquirida. De esta forma, la integran sin demora. Otra de las áreas de innovación de Cemex es la utilización de la tecnología de información como fuerza motriz de sus negocios. Uno de los proyectos emblemáticos es el sistema de optimización de la entrega, que equipa a cada camión con computador y un GPS, que le permite reducir los tiempos de entrega de tres horas a veinte minutos. Otras iniciativas en informática incluyen los sistemas “e-nabling” (mediante el cual todos los empleados tienen acceso a las mejores prácticas, herramientas y habilidades acumuladas por la empresa), “eworkforce” (intranet que permite el intercambio de conocimiento, y el acceso a herramientas que mejoren la eficiencia), “eprocurement” (compra de suministros en línea) y “eselling” (venta electrónica). Para garantizar el éxito futuro, la empresa ha desarrollado iniciativas como CxNetworks (una especie de incubadora de nuevos negocios en Internet) y la “Dirección de Innovación”, encargada de promover las nuevas ideas en todos los niveles de la organización en forma sistemática y estructurada.

Real Madrid Este es uno de los equipos de fútbol más conocidos del mundo. Ha ganado innumerables copas y torneos, y en sus más de cien años de historia ha visto desfilar por su alineación a los jugadores más importantes del mundo. Aunque el fútbol es capaz de despertar emociones y pasiones, muchos de los clubes están en serios problemas económicos. El Real Madrid entendió que el fútbol de alto nivel no puede ser manejado como un negocio tradicional, sino como uno de contenido. Es así como cambió la esencia del negocio, enfocándose por un lado en contratar a los jugadores más reconocidos del mundo (para asegurar el interés y la taquilla) y en buscar nuevas fuentes de ingreso como los patrocinios, un canal de TV privado, venta de productos y contratos publicitarios.

Wal*Mart Tradicionalmente, los supermercados negocian cada pedido con sus proveedores. Los acuerdos son tensos y desgastantes, y el resultado suele ser promociones, descuentos y otras decisiones, que llevan al cliente final a buscar semanalmente los mejores precios y condiciones.

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Wal*Mart cambió la forma de relacionarse con sus proveedores. En lugar de negociar continuamente, pacta con ellos un solo precio anual. Con esto, logran precios bajos todo el año, a cambio de grandes volúmenes. Con esto lograron eliminar la “sensación de oportunidad” de los clientes, haciendo que perciban a estas tiendas como su destino preferido para comprar de todo más barato.

Zara (Grupo Inditex) Los expertos en materia de confección recomiendan que una empresa del ramo se concentre en uno de los eslabones de la cadena (diseño, producción, distribución o comercialización). En contra de esto, Zara decidió ser exitosa en todos. El concepto de sus tiendas (elegante, con lo último de la moda, buen servicio y precios razonables), va en contra de las reglas tradicionales del negocio. Una de sus principales innovaciones es la capacidad de detectar una tendencia de la moda, y en menos de cuatro semanas, tenerla exhibida en los anaqueles de sus tiendas en todas partes del mundo. Así trabajan con los cerca de 20 mil modelos nuevos cada año, creados por más de 250 diseñadores. Para lograrlo, cuentan con gente en su oficina principal que hablan con los gerentes de sus tiendas, solicitando información de lo que pide la gente. Además cuentan con observadores en universidades y centros de entretenimiento, identificando cambios y tendencias. Otra gran innovación de la empresa es en el área de logística. Aunque la industria de ventas al detal suele ser intensiva en mano de obra, la empresa ha realizado importantes inversiones para sincronizar sus sistemas de diseño, fabricación, distribución y ventas. Así han logrado algo que parecía imposible: reconciliar la producción en masa con la diferenciación.

3M Se trata de una empresa cuyo motor es la innovación. Su filosofía es “la satisfacción del cliente se logra si se le da lo que espera, pero el encantamiento ocurre cuando se le ofrece un producto que le sorprenda, algo util y valioso”. La base de este pensamiento se remonta a principios del siglo XX, cuando William McKnight fue nombrado gerente general. Era una persona muy curiosa y con gran impulso de progreso. Gracias a él, en 3M la innovación no tiene condiciones – el único requisito para que una idea sea apoyada es que sea novedosa. En 3M se estimula a los individuos para que ideen la forma de fabricar nuevos productos. El fracaso se acepta, y es parte del juego. Para ser una empresa innovadora, la selección del personal debe ser fundamental. En 3M se buscan personas con tres talentos fundamentales: tolerancia al riesgo, tolerancia a la frustración y creatividad. No es importante la deducción lógica, pero si la 27

capacidad de formular asociaciones inusuales. Todos los contratados son curiosos y hambrientos de nuevos conocimientos. La oportunidad del café El negocio del café ha creado grandes fortunas, y grandes problemas. En una industria de poco margen de ganancias, varias empresas han sabido hacer de la venta de esta bebida un fabuloso e innovador negocio, que pueden dejar márgenes de ganancia. Seguidamente algunas de ellas: Starbucks: con un producto poco diferenciado, la empresa se encargó de convertirlo en una marca reconocida, exclusiva y diferente. Esto lo ha logrado estableciendo relaciones duraderas con sus clientes y proveedores (desde el productor de café, hasta las panaderías que preparan los alimentos que venden en sus tiendas). Nespresso: crearon una máquina que le permite a cualquier persona preparar su propia taza de café expreso de alta calidad. Café Coutinho (Chile): ofrece una gran barra con chicas atractivas atendiendo. Los clientes (en su mayoría hombres), pagan su café y luego se dirigen donde una de ellas para que lo sirva. El cliente toma su café, habla unos minutos con la dependienta y se marcha. El servicio de la empresa no es servir café, sino escuchar a sus clientes.

Amazon.com Es una empresa en línea que ha cambiado la forma de comercializar libros, y muchos otros productos. Pero lejos de vender productos, vende comodidad, amplio surtido, tiempo y dinero (ahorrado).

Disney Comenzó con un dibujo animado (un ratón con orejitas), y se ha convertido en un concepto innovador de entretenimiento: “cualquier momento de esparcimiento que tenga, Disney tiene algo para ti”. La oferta incluye canal de TV, sitio en Internet, parques de diversiones, cruceros, restaurantes temáticos y mucho más.

Modernización Tecnológica – Nivel Operativo Sobre la base de los procesos identificados se incluirán tecnología que incrementen la productividad de las mismas, en términos de eficacia, eficiencia y calidad en los objetivos y metas de los mismos.

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Activo Intelectual Base de la Innovación Objetivo General Establecer un sistema de gestión de conocimiento para el manejo del Activo intelectual de la organización.

Objetivos Específicos Identificar las fortalezas y debilidades de la organización para la implantación del Sistema. Capacitar al personal asignado de la empresa para el manejo del activo intelectual de la organización. Establecer estrategias para el manejo de la Gestión de Conocimiento en la organización. Evaluar el Modelo de Gestión de Conocimiento establecido

Descripción del Modelo Propuesto Concepto de gestión de conocimiento. Cuando se considera la gestión del conocimiento, el principal elemento a considerar en una organización son sus activos intangibles. Éstos son difíciles de percibir ya que se encuentran principalmente en las persona que integra la organización o la apoyan externamente, y en los conocimientos que éstos poseen sobre: sí mismo, la organización y su entorno; además de la forma como aprenden de forma individual o colectiva este grupo de personas. Entonces; al hacer esta reflexión, surgen las siguientes interrogantes: ¿Está la organización considerando estos activos intangibles? y ¿Cómo se está gerenciando estos activos? La principal herramienta para gerenciar estos activos es la gestión de conocimiento, la cual puede conceptualizarse como el conjunto de técnicas que permiten aprovechar el activo intelectual de una organización como fuente productiva [12]. Es decir, la gestión de conocimiento busca incrementar el activo intelectual o intangible de las organizaciones para mejorar: la productividad (en términos de eficacia, eficiencia y calidad), la competitividad, la rentabilidad, su liquidez y el manejo del riesgo, en una organización o un grupo de trabajo, entre otros indicadores. Podemos conceptualizar la gestión de conocimiento como: “El conjunto de procesos y sistemas que permiten que el activo intelectual de una organización 29

aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades de resolución de problemas de forma eficiente (en el menor espacio de tiempo posible), con el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo” [3]. Para operativizar la gestión de conocimiento, el Knowledge Research Institute [11] menciona cuatro etapas: 1. Determinar el conocimiento existente en la organización. 2. Crear nuevo conocimiento 3. Capturar y almacenar conocimiento. 4. Organizar y transformar el conocimiento. Por otra parte Belly [7] menciona tres prácticas fundamentales en la gestión de conocimiento: 1. Crear memoria de información donde cada individuo de la organización documente los pasos que realiza para alcanzar su objetivo. Es decir, cada integrante tenga su propio manual operativo; se trata de pasar al consciente las actividades que se realizan inconscientemente. 2. Crear medios o sistemas de comunicación para transmitir la información depositada, y que todos puedan acceder a esa información y transformarla en conocimientos. 3. Diseñar actividades y procedimientos para asegurar que los conocimientos adquiridos fueron incorporados y puestos en acción. Se trata de asegurar que el sistema este funcionando correctamente y se esté transformando en un habito, o si bien quiere llamarle un organización basada en el conocimiento. Este proceso de tres pasos es circular y nunca termina, sino que se retroalimenta. En la gestión de conocimiento, el que exista una cultura de conocimiento, juega un papel fundamental; es decir, los individuos o grupos tomen conciencia y valoren la existencia del conocimiento en lo organizacional. Esta afirmación llama la atención que el proceso de gestión de conocimiento tiene un alto componente social y un bajo componente de infraestructura, se puede tener todo el software y el hardware de gestión pero si los individuos no lo usa o no entienden su utilidad, no funciona el sistema. Esta cultura se expresa por la sumatoria de actitudes individuales de los integrantes de una organización [9]. Para poder insistir en la generación de una cultura del conocimiento, es importante comprender porque los individuos no comparten conocimiento; ésto se debe a tres factores: (1) No saben que otra persona necesita esa información. (2) Hay ausencia de espacios y recursos para divulgar el conocimiento y (3) No son premiados o reconocidos por compartir el conocimiento acumulado que tienen [9].

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Objetivos de la Gestión de Conocimiento En todo diseño de acción o actividad es recomendable definir lo esperado: las metas, los objetivos, los logros o los resultados, para definir direccionalidad y posterior a la ejecución determinar el grado de éxito alcanzado. A esta filosofía, la gestión de conocimiento no escapa. Al momento de definir el modelo de Gestión de Conocimiento y quererlo implantar es importante definir los objetivos que se quiere alcanzar. Salem y Saman [10] hicieron un trabajo de revisión de objetivos de la Gestión de Conocimiento de diferentes autores, y señalaron la prioridad en términos de generalización y alcance, según su propio criterio. Usaron una escala del 1 al 4, donde el menor número indica mayor generalización y alcance. Los resultados fueron los siguientes: -

-

Reutilizar las experiencias y procedimientos anteriores para satisfacerlas circunstancias actuales (1). Generar nuevas competencias individuales y organizacionales sostenibles evitando derrochar esfuerzos institucionales en otras direcciones (1). Estimular la comunicación humana, desarrollando la mayor cantidad posible de conexiones mediante la creación de una cultura con horizontes compartidos (1). Medir logros y valorar económicamente el conocimiento (1). Crear nuevo conocimiento (1). Crear sistemas y adaptar un entorno que sirvan para dirigir la manera de usar el conocimiento y que faciliten su expresión de tal manera que se pueda compartir y transferir de la manera más eficiente (2). Asumir una constante vigilancia del cambio y estimular la innovación (2). Desafiar la incapacidad de los sistemas de información tradicionales para codificar el conocimiento tácito y compartirlo (2). Tener la capacidad de identificar y determinar que información y conocimiento es importante para la organización (2). Mejorar los niveles de innovación a través de toda la organización (3). Hacer que las personas desarrollen al máximo su creatividad (3). Ubicar la organización en una posición de competitividad basada en la innovación (3). Acelerar el ritmo de aprendizaje de la organización (3). Incrementar el valor de los productos y servicios existentes mediante el empleo y reciclado más eficiente de los activos de conocimiento (3). Crear almacenes de conocimiento que guarden tres tipos de conocimiento: a)externo, b)interno estructurado, y c) interno informal (4). Ser un requisito de entrada para la competencia (4). Olvidar las prácticas y hábitos que restan eficiencia (4). Posibilitar la viabilidad institucional de largo plazo al estimular el intercambio permanente con el entorno (4). Implantar estrategias orientadas al conocimiento (4).

La intención de los objetivos antes enumerados, es que sirvan de guía, para la implantación de la gestión; seguramente surgirán otros nuevos cuando se sigan aplicando a nuevos casos en organizaciones o grupos de trabajo.

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Activo Intelectual En la gestión de conocimiento, el elemento central u objeto de estudio es el Activo Intelectual, éste se quiere incrementar en cantidad y calidad para que la gestión de conocimiento tenga el impacto necesario en las organizaciones. Para Brooking [3], el concepto de activo intelectual se ha incorporado para definir el conjunto de aportaciones no materiales (no se pueden ver y tocar), y que en la era de la información se entienden como el principal activo de las organizaciones del tercer milenio, podemos ver el caso de organizaciones donde el valor de los activos tangibles es bajo instalaciones, maquinarias, equipos, pero el valor del mercado de la organización es alto. Para éste autor, el activo intelectual no es nada nuevo. Lo que ha sucedido en el transcurso de las dos últimas décadas es una explosión en los medios de comunicación, la tecnología de la información y las comunicaciones, que han proporcionado nuevas herramientas con las que se ha edificado una economía global. Éstas herramientas aportan beneficios inmateriales que ahora se dan por descontado, pero que antes no existían, hasta el punto de que la organización no puede funcionar sin ellas. La propiedad de tales herramientas proporciona ventajas competitivas y, por consiguiente, constituyen un activo. Por lo tanto, “con el término activo intelectual se hace referencia a la combinación de activos inmateriales que permiten funcionar a la empresa”. Edvinsson [3] explica el Concepto de Activo Intelectual mediante la siguiente metáfora: “Una corporación es como un árbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y una parte que está oculta (las raíces). Si solamente te preocupas por las frutas, el árbol puede morir. Para que el árbol crezca y continúe dando frutos, será necesario que las raíces estén sanas y nutridas. Esto es válido para las organizaciones: si sólo se concentran en los frutos (los resultados financieros) y se ignora los valores escondidos, no subsistirá en el largo plazo”. Por otro lado, Steward [3] define el activo Intelectual como: conocimiento, información, propiedad intelectual, experiencia, que puede utilizarse para crear valor. Es fuerza cerebral colectiva. Es difícil de identificar y aún más de distribuir eficazmente. El mismo autor afirma que en la nueva era, la riqueza es producto del conocimiento. Éste y la información se han convertido en las materias primas fundamentales de la economía y sus productos más importantes. En definitiva, El activo intelectual lo podemos definir como el conjunto de Activos Intangibles de una organización que, pese a no estar reflejados en los estados contables financieros, en la actualidad genera valor o tiene potencial de generarlo en el futuro [3]. Según Brooking [3] el activo intelectual de una empresa puede dividirse en cuatro categorías: -

Activos de mercado: es el conocimiento sobre el mercado.

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-

Activos de propiedad intelectual: es el know-how, secretos de fabricación, copyright, patentes, derechos de diseño, marcas de fábrica y servicios.

-

Activos centrados en el individuo: son las cualificaciones que conforman al hombre y que hacen que sea lo que es.

-

Activos de infraestructura: las tecnologías, las metodologías y procesos que hacen posible el funcionamiento de la organización.

De forma similar para Edvinsson y Malone [3] el activo intelectual se divide en: el ser humano, activo estructural, activo clientela, activo organizacional, activo innovación, activo proceso. Steward [3] divide el activo intelectual en tres bloques: el ser humano, activo estructural y activo cliente. Euroforum [3] compone el activo Intelectual en: el ser humano, activo estructural y activo relacional. En definitiva la diferencia es de forma y no de fondo al llamar a los componentes del activo intelectual, en este trabajo el activo intelectual estará integrado por: El ser humano, el activo estructural y el activo relacional y un resultado que es importante considerar es el activo de propiedad intelectual que se manifiesta en patentes, derechos de autor, entre otras.

El Ser Humano en la Gestión de Conocimiento Como ya se expuso, en la Gestión de Conocimiento su objetivo es incrementar el activo intelectual de las organizaciones, lo cual potencia el logro de sus objetivos y metas a corto, mediano y largo plazo. No importa su tamaño (desde un grupo de trabajo hasta una corporación internacional con presencia en todos los continentes), ni tampoco su naturaleza (pública y privada) para considerar esta premisa. En este sentido, para medir e idear estrategias para incrementar el activo intelectual hay que considerar varios aspectos: ser humano, activo estructural, activo relacional. Este apartado se centra en el ser humano, se conceptualizan y se analizan los elementos que los integran y finalmente se muestra una iniciativa para medirlo.

El Ser Humano Se ha convenido que el ser humano, desde la óptica de la gestión de conocimiento, está integrado por el conocimiento (aptitud) y la actitud que posee cada individuo. Un ejemplo, que puede reforzar la importancia de considerar estos dos aspectos, se puede encontrar cuando las personas con buena acumulación de conocimiento (aptitudes ó currículos), no ejercen influencia sobre su entorno, o ha sido baja o insignificante. En estos casos, se puede decir que se tiene una amplia aptitud, no así actitud. 33

Reconocer el ser humano es una excepción, principalmente por los mismos individuos, o por los propios grupos u organizaciones. La prioridad de la medición y evolución de esta variable es nula en muchos modelos de gestión, sin embargo es fuente de ventajas competitivas y comparativas en corporaciones nacionales e internacionales. Es decir, el conjunto de conocimientos y actitudes que hacen más productivos, eficaces y eficientes a grupos o individuos, están en un nivel inconsciente. Hacerlo consciente y transformarlo, es el reto de la gestión de conocimiento. En síntesis, al ser humano se le puede caracterizar como el oro gris, de nuestra era. Está en lo acumulado en la mente y en la acción que creemos debemos poner en práctica para hacer y ser exitosos. Hoy en día, se ha tomado más en serio esta situación, aunque no ha sido generalizada, se ha acuñado el término, de que estamos en un proceso de transición de la sociedad industrial a la sociedad del conocimiento, y ha quedado sólo en palabras. No obstante, en la sociedad del conocimiento el ser humano, bajo la concepción expuesta, es pilar fundamental.

Conocimiento El conocimiento se puede relacionar con la aptitud de los individuos. Esto es las habilidades, técnicas, las competencias inherentes que poseen. También, se le ha considerado como el conjunto de saberes que se tienen sobre una ciencia o arte [1]. En esta nueva era, donde gracias al avance de la tecnología la información (lo que media entre la realidad y el individuo) está a la mano y en grandes cantidades, el conocimiento es sinónimo de:

Apropiación de la información para la toma de decisiones y, mejorar las condiciones individuales y colectivas, realizado por entes inteligentes.

Entes inteligentes, son seres que existen, razonan, experimentan, conocen y aprenden. Además, de la acción ejercida por el actor, es importante determinar el proceso del conocimiento. Comienza en el dato, es necesario recabarlo para procesarlo como información y luego apropiarse de él, para convertirse en conocimiento, y este puede ser dado a otras personas para que sirva de aprendizaje. Existe otro camino para el conocimiento y es el conocimiento en sí que servirá de aprendizaje para otro ente. Además del dato, la información y el conocimiento; existe un cuarto elemento que es la inteligencia (Figura 1). Ésta, puede verse como la forma mediante la cual el individuo aprende y modifica acciones sobre la base del conocimiento. Puede decirse que gracias a este atributo, la inteligencia puede modificar comportamientos y hasta la misma realidad circundante del individuo.

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Inteligencia

Realidad

Información

Dato

Se representa

Se ordena y se agrega valor

Conocimiento

Se usa para la toma de decisiones (accciones)

Figura 1. Relación Dato – Información – Conocimiento - Inteligencia

Fuentes de Conocimiento Existe una gran variedad de fuentes para aumentar el conocimiento de los individuos, entre los cuales tenemos: Encuentros casuales y espontáneos (intercambio de conocimiento), el activo estructural (codificación del conocimiento, editores del conocimiento), el sistema de educación formal y no formal, el activo mercado (información del entorno), las distintas formas de caracterización del conocimiento y las experiencias (por medio de la asimilación, la observación y la imitación), entre otras. Tener conciencia de la existencia de fuentes de conocimiento, facilita la apropiación de la misma, y potencia la gestión del conocimiento.

Caracterización del Conocimiento En el individuo el conocimiento está presente de diversas formas[2]: Conocimiento Tácito: está en el inconsciente de las personas. Generalmente, está desarticulado. Lo implementamos y ejecutamos automáticamente. Es difícil de extraer, tomar conciencia que existe y ponerlo a disposición de otras personas. Es difícil de imitar por otros, debido a la dificultad de hacerlo disponible, por lo tanto es fuente de ventajas competitivas. Conocimiento Implícito: Sabemos que lo tenemos y no nos damos cuenta que lo estamos utilizando. Sin embargo, se puede poner a disposición de otros. Por lo tanto tiene la posibilidad de ser imitado. Conocimiento Explícito: Esta estructurado para que sea accesible por otras personas. Por lo tanto se facilita la conciencia que lo tenemos y, somos plenamente conscientes cuando lo ejecutamos. En esta categoría, se puede 35

incluir los conocimientos adquiridos y producidos por los sistemas formales. Ejemplos de conocimiento explícito son: manuales de procedimiento, formato de negocios, capacitaciones, seminarios, libros, franquicias, entre otros.

Uno de los retos de la gestión de conocimiento es hacer explícito el conocimiento, que posibilite ser usado por otras personas. En ocasiones, es preciso llevar el conocimiento tácito e implícito a explícito. En este proceso entra en juego los otros elementos que integran el activo intelectual (activo estructural y activo relacional).

La Actitud Además del conocimiento (aptitud), el ser humano está integrado por la actitud. La cual se forma por: la conducta, el mundo interno, las ganas, el deseo, la predisposición y la autoestima de las personas.

Una actitud positiva puede caracterizarse por: Una autoestima alta, sin perjudicar a otros. Tomar conciencia que el conocimiento de cada una de las personas es un activo importante (Oro Gris). Querer desaprender para aprender. Ayuda en la incorporación de nuevos conceptos. Capacidad de asimilación e incorporación de nuevos elementos a aprender. Acostumbrado a la incertidumbre, lo cual facilita la aceptación a cambios repentinos e inesperados. Automotivación – motivación. Partiendo de la proactividad en la motivación, hasta la presentación de reactividad para la motivación o motivación externa. Aceptación y buen manejo de la controversia. Compromiso, como la obligación contraída para lograr lo acordado. Capacidad de transmisión a otros Estas son algunos aspectos que se pueden considerar como actitudes positivas, para caracterizar el ser humano en términos de actitud. Para finalizar, se puede plantear que la actitud sólo se percibe. Y hay que considerar que la actitud y la aptitud para el ser humano, son como las dos hojas de una tijera, si una falla no produce los efectos deseados.

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Hacia la medición del conocimiento en la organización La medición del conocimiento en la organización es un reto por su intangibilidad. Su medición la gestión del conocimiento en muchos sentidos. En lo individual, sería una excelente herramienta para cada persona al poder identificar su situación, diseñar sus acciones para mejorarla y medir sus efectos. Al medirlo se podría identificar la evolución de la situación, y sería sencillo saber si las acciones que se están tomando son acertadas o no. De forma general se puede hablar de la altitud del conocimiento en la organización, la cual se obtiene al comparar las aptitudes y las actitudes de los individuos. Y de forma general se puede considerar los siguientes casos: Actitud positiva y aptitud positiva, se obtienen resultado exponenciales. Actitud negativa y aptitud positiva, los conocimientos no son puestos en práctica. Actitud positiva y aptitud negativa, aunque no se tiene los conocimientos, si existe el deseo es posible asimilarlos y ponerlos en práctica con rapidez. Para las organizaciones o grupo de personas, podría pensarse en un indicador total o agregado (CHT), el cual se constituiría por la suma o agregación de los conocimientos individuales. CHT = C1 + C1 +…+Cn , donde, n = el número total de personas que integran el grupo o organización La medición podría hacerse al nivel del individuo o el grupo, o estar basada en los aspectos relacionados con aptitud y actitud. También podría hacerse mediante el uso de indicadores cualitativos y/o cuantitativos. Para poder realizar la medición organizacional o grupal hay que partir de lo individual. La cual puede ser medida en términos de aptitud y actitud y en términos cualitativos y cuantitativos, para luego agregar los resultados individuales.

Indicadores de conocimiento Individual. Indicadores de Aptitud

Cualitativos

Conocimientos que posee (implícitos y explícitos). Expresaría las áreas de experiencia o de conocimiento que poseen los individuos. Este serviría de insumo para constituir la base de datos con el conocimiento que los individuos poseen. 37

Cuantitativo Los conocimientos expresados en el numeral anterior son cuantificados 3. - Estudios Formales Técnico Superior Universitario: 1 Punto. Universitario: 2 Puntos. Especialización: 1 Punto. Maestría: 3 Puntos. Doctorado: 5 Puntos. - Idioma Un punto por el manejo de cada idioma. - Experiencia laboral Un punto por cada tema con experiencia. - Cursos de formación Un punto por aprobar actividad de formación - Coeficiente cuantitativo: Resultará de la sumatoria de los puntajes ya expuestos

Indicadores de Actitud Mediante una encuesta sobre las actitudes que el individuo expresa se cuantifican y se obtiene un resultado. Se podría realizar a tres o más personas, se eliminan los datos mayores y menores y se promedia el resultado.

Formato de Encuesta

Para cada uno de los items siguientes se hará una calificación del 1 al 4 en donde, (1) La actitud no está relacionada con la persona, (2) La actitud está presente de forma moderada, (3) La actitud está presente en la mayoría de las ocasiones, (4) La actitud está siempre presente:

- Tiene autoestima alta, sin perjudicar a otros ( ) Puntos. 3

Los puntajes fueron tomados del Baremo de Evaluación de Concursos de FUNDACITE Mérida.

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- Toma conciencia que el conocimiento de cada una de las personas es un activo importante (Oro Gris) ( ) Puntos. - Quiere desaprender para aprender. Ayuda en la incorporación de nuevos conceptos ( ) Puntos. - Tiene capacidad de asimilación e incorporación de nuevos elementos a aprender ( ) Puntos. - Está acostumbrado a la incertidumbre, lo cual facilita la aceptación a cambios repentinos e inesperados ( ) Puntos. - Tiene Automotivación – motivación ( ) Puntos. - Aceptación y buen manejo de la controversia ( ) Puntos. - Compromiso, como la obligación contraida para lograr lo acordado ( ) Puntos. - Capacidad de transmisión a otros ( ) Puntos

Indicador conocimiento individual Se suman los coeficientes de aptitud y actitud calculados en los numerales anteriores.

Indicadores de Conocimiento Colectivo Este indicador se construye sumando el resultado de los Coeficientes de conocimiento individual. Activo Estructural El individuo no se encuentra aislado en el mundo, si no que se encuentra dentro de una estructura donde aporta y recibe conocimiento. A la vez que el conocimiento depositado se interrelaciona e interactúa con otras personas de la organización se hace necesario un método y sistema para gestionarlo y sacarle el máximo beneficio posible, en esto se basa el activo estructural, es por ello que surge un cambio de paradigma en la gerencia de un pensamiento verticalista a un pensamiento horizontal, donde el conocimiento y las oportunidades para ser exitoso no sólo circule lateralmente, también circule en forma de espiral por todos los rincones de la organización [5].

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Podemos decir que el activo estructural está formado por el conocimiento que la organización consigue explicitar, sistematizar e internalizar y compartir. Un sólido activo estructural facilita mejorar el flujo de conocimiento e implica una mejora en la eficacia de la organización. Un elemento que integra el activo estructural es la memoria corporativa, institucional u organizacional, y se encarga de almacenar lo que se sabe para luego ser utilizado por los otros miembros de la organización, para que exista la memoria organizacional es necesaria la voluntad de las personas en buscar y reutilizar el conocimiento ya probado y por otro lado para que la memoria crezca es necesario que las personas quieran compartir su conocimiento [6]. Belly [6] señala cuatro aspectos de la memoria organizacional que influyen positiva o negativamente en el activo intelectual, estos son: Selección: no todo el conocimiento que genera el activo estructural contribuye al activo intelectual. En ocasiones, según el mismo conocimiento bajo otras circunstancias puede producir efectos contrarios. Por ello nace la necesidad de seleccionar y buscar la precisión necesaria. Por otro lado hay que evitar que el conocimiento se haga una masa tan espesa que los usuarios no puedan hacer uso de él de una forma eficiente y eficaz. Almacenamiento: De nada sirve una excelente selección si el conocimiento no es correctamente almacenado. Un adecuado almacenamiento facilita el acceso al conocimiento que necesitamos y de igual forma fortalece la memoria organizacional. Con el trabajo de almacenamiento se está haciendo mucho más que guardar conocimientos. La labor que se está llevando a cabo, casi sin saber, es hacer explícitos los conocimientos implícitos de la persona, activo estructural y relacional, constituido no solo por individuos y empresa, sino por grupos de trabajo específicos, departamentos, filiales, equipos ad-hoc, etc. Es decir, que una vez seleccionado el conocimiento que queremos almacenar, hace falta una estructuración y decodificación para documentarlo y ponerlo en la memoria de la organización, para ello es indispensable sacarlo a la superficie. Por lo tanto sirve para que la gente haga explicito lo que sabe y una vez documentado en la memoria le sirva a otro interesado en esa experiencia. La tecnología que se emplee debe ser común para los usuarios de la organización y además los resultados de la búsqueda de conocimientos solicitados debe ser lo mas clara y concreta posible. Para ello, la manera en que se almacena conocimiento en la memoria organizacional va más allá de la tecnología en sí (aunque no deja de ser importante). La forma en que estructuremos los documentos almacenados hará que el usuario vuelva o no, y por lo tanto se convierta en útil. Administración del conocimiento. La principal función del administrador del conocimiento es hacer que la memoria organizacional permanezca útil y utilizable por los integrantes de la institución. La administración debe incluir la tecnología y la edición. La tecnología para elegir cual es el mejor sistema tecnológico a utilizar. Esta tecnología, tal cual ya se dijo, debe ser lo suficientemente familiar, no para la mayoría, sino para todos.

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La edición de la documentación también es un aspecto fundamental, es probable que se encuentre con que los depositantes de conocimientos no tengan tiempo para resumir un documento o hacerlo atractivo para los interesados, para ello la administración debe colaborar en la edición de los documentos, decodificándolos y resumiéndolos a los aspectos mas importantes. Hay que cuidar el lenguaje de los documentos o la información que se deposite en la memoria organizacional, ya que debe ser común para todos los interesados en ese conocimiento, cuando se intercambian conocimientos entre empleados de la misma área usan códigos y un lenguaje que es común para ellos, pero no es claro para los demás, ésta es una tarea a realizar por la administración. El criterio de la administración también es el que determina que conocimientos depositados en la memoria se pueden sacar y dar a conocer y cuales no. Hay informes o conocimientos que no conviene depositar por diversos motivos, pero principalmente por motivos de seguridad, para ello la administración cumple el papel de juez. Actualizacion. La actualización de los activos de conocimientos que se almacenen en la memoria organizacional es lo que incrementa el valor del activo intelectual de las compañías. El conocimiento que existe en la memoria, si está desactualizado disminuye la credibilidad de los interesados. Mantener actualizada la memoria sirve también para evitar la pérdida de conocimientos en caso que se desvincule algún experto o se vaya de vacaciones, teniendo la experiencia y los conocimientos actualizados en la memoria organizacional se evita recurrir a proveedores de conocimientos externos, como consultores, capacitadores, asesores y otras pirañas externas. En relación a los proveedores externos de conocimientos son una importante fuente de actualización de los conocimientos existentes, lo que sucede es que sus conocimientos no se conservan dentro de la compañía, si pagamos por conocimiento de afuera de la compañía es importante que lo haga como una inversión y la inversión se materializa cuando los activos intelectuales quedan en la empresa, así que ya que pago, guarde y/o actualice los conocimientos que tiene en la memoria. Otro elemento a considerar en el activo estructural es el aprendizaje y este puede entenderse como el proceso mediante el cual se integran conocimientos, habilidades y actitudes para conseguir cambios o mejoras de conducta. Por lo tanto, el aprendizaje es una acción, que toma el conocimiento (en un sentido amplio) como input y genera nuevo conocimiento. El aprendizaje es un concepto que se puede aplicar a las personas, los equipos y las organizaciones. El aprendizaje organizacional requiere herramientas o mecanismos que permitan convertir el conocimiento de las personas y equipos de la empresa en conocimiento colectivo [3].

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Es importante considerar que el conocimiento no siempre se desarrolla y se intercambia en ámbitos formales establecidos previamente, de hecho los encuentros espontáneos y casuales son una poderosa fuente de intercambio de conocimientos. Al no tener formalismos ni jerarquías el conocimiento va y viene entre todas las personas, fluye como agua de manantial, y, al igual que el agua de manantial, no tiene un rumbo explícito, sino que se interactúa de acuerdo a necesidades individuales y existentes [8].

Indicador de Activo Estructural Para identificar la situación del activo estructural se realizaría una encuesta para determinar su nivel: Formato de Encuesta A continuación se muestran una serie de afirmación califique del 1 al 4, donde (1) la afirmación no esta presente, (2) La afirmación está medianamente presente, (3) La afirmación está generalmente presente, (4) La afirmación está presente. Se comparte dato en la organización ( ) Se comparte Información en la organización ( ) Se comparte conocimiento en la organización ( ) Existe memoria corporativa en la organización ( ) Utiliza usted esta memoria corporativa ( ) Se selecciona el conocimiento que la organización o los individuos necesitan ( ) Existen Tecnología que ayuda al aprendizaje colectivo en la organización ( ) Existe una administración de la manera como se aprende colectivamente ( ) Se editan documentos u otro tipo de informes para que pueda ser utilizado por todos ( ) En caso de existir un sistema para compartir conocimiento o memoria está actualizado ( ) Existe en la organización sistema de aprendizaje formal ( ) Existe en la organización sistema de aprendizaje informal( ) Puntaje Total ( )

Activo Relacional Se refiere al valor que tiene para una organización el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior, que se puede manifestar en información y conocimiento sobre el entorno de la organización. También se puede decir que es la información, que requiere la organización sobre acontecimientos condiciones de su exterior sobre personas que no sean clientes, sobre 42

tecnologías que no sean las que se emplean en la compañía, competidores, mercados que no se actúan, entre otros. Es importante aclarar que este conocimiento debería formar parte la identificación del conocimiento individual y del activo estructural, para permitir mejorar las inter-relaciones con el entorno y prepararse de forma estratégica ante los acontecimientos externos de la organización.

Indicador de Activo Relacional

Para identificar la situación del activo relacional se realizaría una encuesta para determinar su nivel: Formato de Encuesta A continuación se muestran una serie de afirmación califique del 1 al 4, donde (1) la afirmación no esta presente, (2) La afirmación está medianamente presente, (3) La afirmación está generalmente presente, (4) La afirmación está presente. Tiene la organización o individuos conocimiento sobre su entorno ( ) Tiene la organización o individuos conocimiento sobre clientes ( ) Tiene la organización conocimiento sobre tecnología de punta relacionadas con sus actividades ( ) Tiene la organización conocimiento sobre Competidores ( ) Tiene la organización conocimiento sobre socios externos ( ) Total del puntaje: _______

Activo Instrumental Se refiere al número de patentes, marcas registradas u otro instrumento relacionado con la protección del activo intelectual que tiene una organización.

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Evaluación del Activo Intelectual y la Gestión de Conocimiento Cuantificación de Activo Intelectual Para cuantificar el activo intelectual se sumaría los indicadores relacionados con coeficiente de conocimiento individual y grupal, activo estructural, activo relacional y activo de propiedad intelectual.

Evolución de los Indicadores Para evaluar el activo intelectual y la gestión de conocimiento hay que identificar la evolución en el tiempo de los indicadores ya mencionados. Lo ideal sería que aumentarán. Además de identificar el cambio ocurrido en los indicadores hay que identificar las causas que lo ocasionaron.

Acciones a emprender en la gestión de conocimiento luego de la evaluación Sobre la base de los resultados se diseñarían acciones que fortalecerían o mejorarían todos los componentes o algunos componentes que integran el activo intelectual. Luego de su ejecución se evaluaría el impacto que ocasionan en el desempeño institucional y en el activo intelectual de las organizaciones.

Bibliografía sección activo intelectual [1] Biblioteca de Consulta Microsoft® Encarta® 2002. © 1993-2001 Microsoft Corporation. Reservados todos los derechos. [2] Pablo L. Belly, Niveles de Conocimiento www.bellykm.com [3] www.gestión del conocimiento.com [4] Derezega Victor. Control de Gestión Empresarial. IESA. 1995. [5] Pablo L. Belly, Change Manangement www.bellykm.com [6] Pablo L. Belly, Memoria Corporativa www.bellykm.com [7] Pablo L. Belly, Paso Previo a la KM www.bellykm.com [8] Pablo L. Belly, Transmisión Casual y Espontánea www.bellykm.com [9] Pablo L. Belly, La Cultura del Conocimiento www.bellykm.com

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Planificación, Seguimiento y Evaluación de la Investigación y Transferencia de Tecnología

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Prospectiva tecnológica y vigilancia tecnológica

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Responsable Técnico Administrativo Es el MSc Economista William Morantes con experiencia en gestión científica y tecnológica, investigaciones sobre las leyes del poder popular y su aplicación social. Puede descargar resumen curricular en: http://bit.ly/1APUgNv

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