XXVII Concurso del CLAD sobre Reforma del Estado y Modernización de la Administración Pública “La Innovación en la Gestión Pública” Caracas, 2014

Innovación en instituciones públicas: práctica de mejora continua y grupos de mejora Armin Alonso Palma Díaz ______________________________ Tercer Premio

INTRODUCCIÓN El presente trabajo pretende proponer una metodología práctica que permita introducir a los servicios públicos en la búsqueda de la innovación incremental a través de la participación y compromiso de los grupos de mejora, mediante herramientas propias de la mejora continua. Esta metodología no solo pretende que las instituciones innoven en sus productos y servicios que entregan a sus usuarios/clientes, sino que también busca generar espacios de reflexión interpersonales donde los funcionarios piensen sobre sus problemas del trabajo, encuentren soluciones a las dificultades que se le presentan en su quehacer, se les permita autonomía para suprimir el exceso de normas y las repeticiones en su trabajo. Todo esto destinado a aumentar su satisfacción laboral y finalmente se valoren sus capacidades y conocimientos en las organizaciones públicas, generando también los incentivos adecuados que reconozcan su quehacer. LA INSTITUCIÓN PÚBLICA Y LA INNOVACIÓN Los conceptos de mejora continua, de innovación de procesos o reingeniería, nos instala en la idea general de cambio, cambios necesarios cuando se piensa continuamente en los modos de hacer y ser dentro de una institución. Nos ha parecido pertinente comenzar diciendo que las instituciones y sus cambios han sido el objeto de estudio privilegiado de las ciencias sociales, y especialmente de la sociología. Son muchos y variados los autores que se podrían citar para dar cuenta del concepto de institución, pero esto se aleja del objetivo de este trabajo. Por tanto, diremos a modo de situar el concepto, que autores clásicos como Durkheim, al igual que Hegel, entre otros, dan una universalidad al concepto de institución a la vez formal y empírica bajo la forma de Estado. Es decir, se instala la idea de que el Estado es la “institución madre”, es el Estado universal. La idea central acá es que las instituciones son “necesarias” para preservar el orden establecido. Mucho tiempo después, no solo se pensará el concepto de institución en términos sólo de Estado, sino que en 1924, instalada ya la modernidad, los trabajos de Park y Burgess se referirán a las instituciones no sólo como un concepto ligado a la sociedad o al individuo sino como espacios donde se dan y se desarrollan actividades y dinámicas grupales en situación de trabajo. René Lourau, contribuyó a pensar la institución como un concepto que designa simultáneamente la idea de lo instituido y lo instituyente, entendiendo por Instituido como lo establecido, como las normas vigentes y lo instituyente como cambios efervescentes o revolucionarios dentro de una institución Chaves (2012) .En el plano organizacional, esta idea nos lleva a reflexionar que las instituciones tienen una dinámica circular y continua donde los cambios que una vez fueron innovadores más tarde se normalizarán o se burocratizarán y pasarán a formar parte de la estructura de la institución. ELEMENTOS RELEVANTES PARA EL CAMBIO EN LAS INSTITUCIONES PÚBLICAS  ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL El primer elemento que señalaremos es la estructura burocrática de las instituciones públicas, que se caracterizan por poseer procedimientos explícitos y regularizados, división de responsabilidades, especialización del trabajo y un claro orden jerárquico: Haro, García, Gil y Ramírez señalan que la nueva mirada de la gestión pública difiere de la idea tradicional de administración pública, en la que se afirmaba que el burócrata trabajaba para el bienestar general, dando poca importancia a sus propios intereses. Ahora más bien se habla, de una burocracia compuesta por burócratas guiados por intereses particulares, maximizadores del beneficio

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individual, formando un conjunto de individuos con intereses y capacidades muy diversas, los cuales se mueven en espacios institucionales que promueven comportamientos particulares y dependiendo de su diseño, pueden promover la búsqueda de eficiencia y eficacia en las organizaciones o la corrupción, la ineficiencia y la ineficacia. Haro, García, Gil y Ramírez (2004:91) En este proceso racional del burócrata, de maximización del interés particular, surgirán fuerzas de poder que van a incidir en cualquier proceso de cambio. En este mismo contexto Foladori, a través de sus observaciones y trabajos relacionados con el análisis institucional, devela la contradicción entre los objetivos que la institución se propone y aquello que hace en realidad. Al respecto el autor señala: donde hay especialistas, técnicos, profesionales, generalmente personas lúcidas y bien intencionadas, que manifiestamente se comprometen a llevar adelante determinados proyectos y objetivos que hacen la “grandeza” de la institución en la cual trabajan, pero que en los hechos se ven llevados a actuar en una lógica absolutamente contraria con la explicitada y arribar a metas iatrogénicas, en las que lejos de solucionar el problema terminan reproduciéndolo una y otra vez. Foladori (2008:182)  CULTURA ORGANIZACIONAL Una institución burocrática, desarrollará un cultura organizacional particular, que podrá favorecer o rechazar un proceso de cambio, entendiendo el término cultura como un “sistema de significado compartido por los miembros, el cual distingue a una organización de las demás…Este sistema de significado compartido es un conjunto de características claves que la organización valora” Robbins y Judge (2009:551). La cultura organizacional puede tener características que sean un obstáculo al cambio o al revés, características que se constituyan como un vehículo que permita giros innovadores. Según los autores anteriores, en estudios recientes se ha descrito que, una cultura organizacional puede manifestar las siguientes características que existen en un continuo de menor a mayor: 1.- Innovación y aceptación del riesgo: Grado en que se estimula a los empleados para que sean innovadores y corran riesgos. 2.- Atención al detalle: Grado en que se espera que los empleados muestren precisión, análisis y atención por los detalles. 3.- Orientación a los resultados: Grado en que la administración se centra en los resultados o eventos, en lugar de las técnicas y procesos usados para lograrlos. 4.- Orientación a la gente: Grado en que las decisiones de la dirección toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las personas de la organización. 5.- Orientación a los equipos: Grado en que las actividades del trabajo están organizadas por equipos en lugar de individuos. 6.- Agresividad: Grado en que las personas son agresivas y competitivas en lugar de buscar lo fácil. 7.- Estabilidad: Grado en que las actividades organizacionales hacen énfasis en mantener el estatus quo en contraste con el crecimiento.  HERRAMIENTAS E INSTRUMENTOS DE GESTION Las prácticas de gestión o estructura de gerenciamiento que la institución pública utiliza en su quehacer, su articulación y su enfoque, serán relevantes en la búsqueda y adaptación al cambio que conlleva la innovación. Un instrumento de gestión bien articulado y con un enfoque claro en la administración pública, puede facilitar mucho la búsqueda e implementación del cambio. Los modelos de excelencia, por ejemplo, son herramientas de gestión que integran las prácticas de dirección o gobierno, con el objetivo de alcanzar la calidad y la excelencia. (A modo de ejemplo)…Nos merece especial atención el modelo de excelencia CAF (Common Assessment Framework), modelo de gestión especialmente diseñado para las instituciones públicas, utilizado fundamentalmente por instituciones europeas. Este modelo de gestión se orienta hacia la calidad total, por lo tanto intenta desafiar el status quo y hacer realidad el cambio aprovechando el 2

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aprendizaje para generar innovación y oportunidades de mejora, donde define a la mejora continua como el objetivo permanente de la organización. CAF (2013) TIPOS DE CAMBIO O INNOVACIÓN Actualmente cuando se escucha la palabra innovación, se suele pensar en términos de cambio tecnológico, también se piensa en sofisticadas estructuras ingenieriles y descubrimientos científicos abordados dentro de en un laboratorio. Pero se ha constatado que las organizaciones de alto desempeño, no sólo utilizan los progresos anteriormente señalados, sino que innovan adaptando su modelo de negocios e incorporan nuevas tecnologías, buscando un equilibrio entre ambos. No toda la innovación que se crea dentro de una organización busca un mismo nivel de cambio, principalmente porque difieren en nivel de riesgo para la organización y los beneficios esperados. Algunos autores clasifican la innovación en incremental o radical.  INNOVACIÓN INCREMENTAL La innovación incremental se caracteriza por crear pequeñas mejoras a los productos y procesos de negocio existentes. Esta innovación puede resultar muy útil cuando se requiere resolver un problema en que está claramente definido el objetivo, pero se necesita saber el camino para resolverlo. También, este tipo de innovación resulta muy valiosa cuando la organización explora la existencia de oportunidades en una dirección particular y conocida pero que desconoce lo que encontrará. Un buen ejemplo de innovación incremental lo constituyen las prácticas de mejora continua de procesos: es aquella capacidad de las personas para a llevar a cabo oportunidades de mejora de procesos a través de la característica que poseen todas las personas de una organización para identificar y resolver los problemas de trabajo, y todo ello realizado de manera continua y sistemática. Sangüeza, Mateo e Ilzarbe (2006) En término de tiempo e impactos, la mejora de procesos o productos es posible iniciarla tan pronto se identifican los cambios que lo mejoran, obteniendo resultados graduales en pocos meses.  INNOVACIÓN RADICAL La innovación radical se refiere a un cambio significativo en la organización que afectará al modelo de negocios y la tecnología de la misma. La innovación radical usualmente trae cambios fundamentales en el mercado en que está inmersa la organización. Un ejemplo de innovación radical es el que se busca obtener a través de la reingeniería de los procesos, entendiendo dicha reingeniería como la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y rapidez. Hammer y Champy (1994:34) La reingeniería de procesos a diferencia de la Mejora continua, busca un impacto mayor en la organización. Para el autor Thomas Davenport, la innovación de procesos es distinta a la mejora de los procesos, que busca un nivel de cambio más bajo. Si la reingeniería de procesos significa realizar una actividad de trabajo de forma radicalmente nueva, la mejora de procesos supone realizar los mismos procesos de trabajo con una efectividad y eficiencia ligeramente mejoradas. Davenport (1996:10) Normalmente, las iniciativas de innovación radical de procesos o reingenierías, no comienza a partir del proceso existente, sino que más bien se elabora un nuevo proceso partiendo casi de cero. En tanto que, por su alcance e impacto esta innovación se realiza en forma aislada en el tiempo, y no de manera continua, dado el impacto y estrés que provocan en la organización. Estas iniciativas tienen, más bien, un carácter discreto en el tiempo. En lo que respecta al tiempo de ejecución la reingeniería de procesos toma mucho más tiempo, incluso años, dada la magnitud del cambio organizacional que propone. Para el autor Thomas Davenport, en su experiencia señala: “No sabemos de ninguna organización que haya identificado e implantado plenamente la innovación de un proceso principal en menos de dos años”. Davenport (1996:12)

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Tanto la innovación incremental como radical son necesarias para mantener la vigencia y competitividad de las organizaciones en sus respectivos mercados. Aunque la mejora continua de procesos y la reingeniería presenten notorias diferencias, ambas representan retos análogos, ya que requieren de una gestión del proceso de innovación, con herramientas, mediciones, reglas particulares y mucha disciplina (ojalá autodisciplina). Para Davenport, tanto la reingeniería de procesos como la mejora requieren un fuerte compromiso cultural y un nivel alto de disciplina organizacional, orientación hacia las medidas y voluntad de cambiar. Probablemente la empresa que fracase en una de ellas no tendrá éxito en la otra. Davenport (1996:14) Para los autores Dávila-Epstein-Shelton, en su libro “Making Innovation Work”, nos demuestran en su trabajo que contrariamente a la creencia popular: Dávila, Epstein y Shelton (2006)  La innovación no requiere de revoluciones dentro de la organización. Lo que requiere es una adecuada gestión de los procesos y una organización que pueda llevarla a cabo.  La innovación no es alquimia que implique un misticismo transformador.  La innovación no se trata principalmente de instalar creatividad o de construir culturas creativas. No es difícil que surjan ideas innovadoras en la organización, lo difícil es seleccionar las ideas correctas e implementarlas.  La innovación no trata solamente de procedimientos y herramientas innovadoras. Las herramientas son necesarias, pero deben aplicarse en conjunto con medidas e incentivos que hagan que las cosas pasen en la organización.  La innovación no significa poner solamente el foco en tecnología de vanguardia. Desarrollar nuevos modelos de negocio o nuevas estrategias son también importantes.  La innovación no es algo que todas las organizaciones requieran en enorme cantidad. En conclusión, la innovación es necesaria en las organizaciones modernas en justa medida, buscando equilibrio entre innovación incremental y radical, desplegando su innovación a través de un modelo que la gestione, que integre las herramientas, incentivos, objetivos y la estrategia de la organización, fortaleciendo la cultura organizacional en aspectos como; la innovación y aceptación del riesgo, medición de resultados, con orientación a los procesos y al trabajo de equipos. MODERNIZACIÓN E INNOVACIÓN EN LA GESTIÓN PÚBLICA CHILENA La gran iniciativa de modernización de la administración Pública del estado chileno, la constituyó el Programa de Mejoramiento de la Gestión (PMG), creado en el año 1998 y reformulado en el año 2000. Surge en un contexto en el que América Latina en su conjunto, aún presenta grandes dificultades para avanzar hacia una gestión basada en resultados. El Programa de Mejoramiento de la Gestión de las organizaciones públicas chilenas buscaba desde sus inicios, implementar herramientas e instrumentos y prácticas que permitieran innovar en sus procesos, a través de la implementación de una gestión con mayor énfasis en los resultados de las políticas públicas. La implementación de este programa se realizará en distintas etapas, imponiendo requisitos tendientes a uniformar las prácticas de gestión esperadas de la administración pública. Las instituciones buscaban innovar en su forma de hacer el trabajo, esperaban con este programa generar capacidades institucionales en los sistemas de gestión básicos y transversales de todo el sector público, de manera que permitieran sentar una base sólida y mas estandarizada, que como consecuencia permitiera desarrollar una gestión pública de mayor calidad y con mayor énfasis en los resultados, es decir, mejoras en la oportunidad, calidad, variedad de productos o servicios de la matriz de producción externa en cada institución pública chilena. Las fases iniciales de aplicación, conocidas como Marco Básico (Fase I) y Marco Avanzado (Fase II), estaban destinadas a garantizar la instalación de capacidad en procesos de sistemas básicos de gestión. Estas iniciativas, principalmente buscaron la certificación de las instituciones públicas mediante normas ISO 9000. En opinión del Banco Mundial, si bien las fases I y II presentan un menor riesgo de implementación en materia de coordinación y supervisión de los avances, mantienen la limitación del sistema presentando cierta rigidez.

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Si bien la fase II, que incluía la certificación mediante ISO 9000, resultaba útil en algunos aspectos a las instituciones, no incluyó un mayor enfoque en los usuarios como se ha venido planteando. El Banco Mundial en su informe sugiere que para superar la limitación antes descrita, se hace necesario que las instituciones innoven en sus procedimientos y prácticas de gestión que permitan mayor flexibilidad en el sistema completo y el fortalecimiento de la autonomía de gestión de las instituciones. Se plantea la necesidad de avanzar a una etapa superior de fortalecimiento de los sistemas de gestión, que relacione con mayor fuerza los avances en la calidad de gestión y la mejora efectiva de la calidad de los bienes y Servicios Públicos que reciben los usuarios. Banco Mundial (2008) En este mismo informe, el Banco Mundial recomienda que de manera gradual y procurando preservar los principales logros del PMG, las organizaciones públicas incorporen nuevas dinámicas que permitan lograr una mejor satisfacción de las necesidades de los usuarios/clientes, considerando las particularidades y necesidades de cada organización y sus usuarios/clientes, adaptando adecuadamente sus productos a estas necesidades. Esto implica considerar modelos de gestión que incorporen mayor flexibilidad para la gerencia, y que orienten la evaluación de las actividades de las instituciones públicas hacia los resultados que estas producen en materia de satisfacción de las necesidades de los usuarios. Siguiendo esta idea, actualmente la búsqueda de modernización e innovación en las instituciones chilenas requiere modificar sus prácticas y sus procesos a través de herramientas de gestión flexibles, adaptables y sistemáticas que permitan medir su avance en la modernización. Los modelos de excelencia cumplen a cabalidad esta función, en especial aquellos que han sido diseñados en base a las particularidades de las organizaciones públicas. Estos modelos no solo señalan prácticas de gestión orientadas a la calidad, sino que logra integrar los aspectos organizacionales que producen resultados de calidad en los usuarios/clientes. Un ejemplo de Modelo de Excelencia es el CAF (Common Assessment Framework) o conocido también como Marco Común de Evaluación, instrumento utilizado en las 2.759 instituciones repartidas en 46 países, principalmente europeos. Particularmente este modelo reconoce e integra la estructura y procedimientos burocráticos de las instituciones públicas con prácticas de liderazgo que buscan fortalecer un enfoque estratégico en las organizaciones, reconocer la importancia de las personas y los equipos de trabajo en la organización, relevar la significación clave de los procesos organizacionales y la importancia de la medición en los resultados en sus distintas dimensiones; en las personas, en la sociedad, en los usuarios/clientes y aquellos claves del rendimiento organizacional. Palma (2013) En cuanto a instrumentos específicos de innovación utilizados en Chile durante los últimos 6 años, se destacan aquellos que el Estado ha generado como iniciativas para fomentar y fortalecer una cultura de innovación en el sector público. Dentro de las iniciativas destacadas tenemos:  Fondo de Modernización de la Gestión Pública, implementado por DIPRES en el año 2008. Fondo concursable que tenía como objetivo financiar la elaboración de propuestas de solución a debilidades o problemas en la gestión actual de programas, instrumentos o instituciones públicas.  Concurso anual de Gestión de la Innovación en Instituciones públicas, implementado por CORFO (Corporación de Fomento a la Producción) en el año 2012, que busca generar una cultura y procesos permanentes de innovación en el Estado y sus servicios públicos, a fin de facilitar y fomentar la generación e implementación de soluciones innovadoras que agreguen valor a sus servicios y/o productos, a través de proyectos que diseñen e implementen herramientas, procesos y habilidades de gestión de la innovación.  Desafío Chilegestiona, iniciado el año 2012 por el Ministerio de Hacienda, quién a través de un reconocimiento a una institución pública, se espera fomentar una cultura de mejoramiento continuo de la gestión al interior de todos los organismos gubernamentales, aportando a una mejor prestación de los servicios públicos. 5

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Podemos concluir que en los últimos 6 años, el discurso político sobre la modernización e innovación en las instituciones públicas chilenas ha estado presente, y el Estado ha hecho variados esfuerzos, para abordar los desafíos y demandas de servicios, por parte de los usuarios/clientes. Sin embargo, pienso que para dar pasos aún más grandes en la modernización de las instituciones públicas chilenas, se requiere adoptar herramientas de gestión que integren las distintas variables de las organizaciones públicas, y además estas herramientas reflejen las complejidades del sector público incorporando también una innovación continua y un fortalecimiento del ciclo de aprendizaje de la organización para satisfacer la demanda de sus distintos grupos de interés. LA MEJORA CONTINUA EN LAS ORGANIZACIONES Las innovaciones incrementales son un camino para sacar el mayor valor posible de los productos o servicios existentes sin hacer cambios significativos o inversiones importantes. En estados Unidos, un 80% de los recursos destinados a innovación corresponden a incrementales. Dávila, Epstein y Shelton (2006:42) Un buen ejemplo de innovación incremental es lo que hace la industria automotriz, donde se realizan pequeñas modificaciones a los modelos de automóviles existentes, cada par de años, buscando producir sensación de frescura y rejuvenecimiento, sin hacer mayores inversiones o cambios. ¿Por qué hace esto la industria automotriz? porque la industria automotriz tiene una estructura muy robusta en su producción, donde cada parte del proceso es muy sofisticado. Pensemos que todo está diseñado para construir en una línea continua un automóvil cada 56 segundos, como ocurre en la planta de Volkswagen en Navarra. Lo anterior, implica que para realizar un cambio mayor en el diseño se requiere una importante inversión en maquinaria nueva, modificaciones significativas en los procesos de producción, materiales, rutinas de trabajo, etc. Por esto, la industria automotriz se ha especializado en la mejora continua.  LA MEJORA CONTINUA COMO CAPACIDAD Nos referiremos con el término mejora continua de procesos, también conocido como KVP o Kaizen, a aquella capacidad que poseen todas las personas de una organización para identificar y llevar a cabo oportunidades de mejora en los procesos, y todo ello realizado de manera continua. La mejora continua es mucho más que un método, es una forma de pensar orientada a los procesos. La mejora continua se basa en mejorar y mantener, en hacer a las personas responsables de su trabajo, con una orientación a los clientes, eliminando los despilfarros y midiendo la mejora para hacerla demostrable. Sangüeza, Ilzarbe y Mateo (2006:184) Las organizaciones que se encuentran adscritas a algún programa de calidad, suelen realizar la mejora continua a través de lo que se denomina, círculos de calidad, que es un pequeño grupo de personas que realizan voluntariamente actividades de mejora de calidad, dentro de su propia planta, en forma continuada y como parte del control de calidad integral de la empresa. Berlinches (2004) Principalmente, las actividades que realizan estos círculos buscan fundamentalmente contribuir a la mejora de competitividad y productividad en la organización, a través del aporte de creatividad y expresión de la capacidad del empleado, respetando a la persona y su función de manera que se sienta satisfecho e interesado en su trabajo. A diferencia de los círculos de mejora, los grupos de mejora de calidad son equipos en los que la dirección de la empresa define quiénes son sus miembros y cuál es el tema a resolver. La participación en estos grupos está fijada por la Dirección, pueden abarcar amplios aspectos de la organización, se caracterizan también porque los miembros pertenecen a diversas áreas de trabajo, lo que permite una mayor interacción e intercambio de experiencias. Su composición es específica para cada proyecto, donde la dirección interviene guiando y supervisando el proceso. En cuanto a la administración del proceso, a diferencia de los círculos de mejora, ésta es relativamente simple. Berlinches (2004)

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 LA MEJORA CONTINUA EN LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ Actualmente Volkswagen en su planta de Navarra, tiene implementada una sistemática de mejora continua, basada en los grupos de mejora, denominada Grupos Transversales de Innovación (GTI). Consiste en la reunión de personas de diferentes áreas afectadas por un mismo problema o que quieren optimizar algún proceso, identificando las causas reales o potenciales de problemas y estableciendo un plan de acción detallado para su resolución. El workshop de GTI se inicia con la elección de una zona o tema a optimizar por parte de la gerencia. El siguiente paso es la preparación del workshop, para lo cual se delimita la zona o tema a tratar, los objetivos particulares, las limitaciones y los condicionantes. Se comprende el proceso o problema analizado y se recoge y analiza la información necesaria. Para la realización del workshop se define y se cita al equipo. Se informa acerca de la zona o tema a tratar, los objetivos particulares y generales que se desea conseguir y se introduce al grupo en la metodología GTI. Se exponen también algunos conocimientos sobre dinámica de grupos, así como los horarios de las reuniones y cómo va a ser el funcionamiento del equipo. Llegados a este punto, se expone una descripción detallada del problema o proceso real. A continuación se valoran los parámetros relevantes en relación con el objetivo que se quiere conseguir (calidad, productividad, seguridad, superficie y medioambiente entre otros). Seguidamente se aplica la técnica de la tormenta de ideas, en la cual todos los miembros del grupo participan activamente exponiendo sus ideas sobre mejoras, despilfarros, propuestas, pruebas o consultas. Sangüeza, Ilzarbe y Mateo (2006:219) Por otra parte, el sistema de producción de Toyota está diseñado para suministrarles herramientas a las personas para que mejore continuamente su trabajo. Por ejemplo, se depende de los trabajadores para reducir un inventario, para identificar y solucionar problemas ocultos. Los trabajadores tienen un sentido de urgencia, de propósito y trabajan en equipo para no afectar el inventario. En una base diaria, los ingenieros, los especialistas de producción, los especialistas de calidad, los proveedores, los jefes de equipo, y lo más importante, la participación de los operarios, los cuales en su totalidad se implican en la resolución de problemas y en la mejora. Como consecuencia de estas acciones, el equipo se vuelve más efectivo resolviendo problemas. Liker (2010)  LA MEJORA CONTINUA EN LAS INSTITUCIONES PÚBLICAS En la actualidad, las instituciones públicas que se encuentran trabajando en algún programa de calidad total han utilizando herramientas de la mejora continua. Se ha visto que la mejora continua es perfectamente aplicable en organizaciones públicas, la cuales se caracterizan por ser altamente burocráticas. Si bien, históricamente se ha pensado o se le ha atribuido a las instituciones públicas el problema de la burocracia como uno de los impedimentos mayores como para que se produzcan cambios significativos en sus procesos, no es menos cierto también, que si se analiza con mayor profundidad cualquier organización nos encontraremos que cada una de ellas tienen sus propias burocracias instaladas. Sin ir más lejos, algunos investigadores se han referido a la burocracia que sustentan empresas privadas como Toyota y Volkswagen, las cuales tienen una burocracia del tipo facilitadora, que se caracteriza por mantener la autonomía de sus empleados, las reglas y procedimiento se usan como herramientas facilitadoras del trabajo y la jerarquía apoya el aprendizaje organizativo. Las instituciones públicas, presentan una burocracia del tipo coercitivo, donde existen muchas reglas, un cumplimiento rígido de estas, procedimientos escritos y controles jerárquicos. Pero, a pesar de que existe una clara diferencia en sus formas de burocracia, en lo que respecta a las similitudes podemos enfatizar que para ambas, la innovación radical les resulta compleja porque estas organizaciones requieren para su buen funcionamiento contar con un entorno estable, y con menores cambios tecnológicos. La innovación incremental tiene atractivos beneficios para estas organizaciones.

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LAS INICITIVAS DE MEJORAS INCREMENTALES EN INSTITUCIONES PÚBLICAS CHILENAS A nivel de servicios públicos chilenos, hay ejemplos destacados de innovación incremental con resultados más que satisfactorios.  En el año 2012, el Ministerio de Justicia seleccionó y premió al Servicio de Registro Civil, como finalista del desafío Chilegestiona 2012, por su proyecto denominado “Reimpresión de cédulas de identidad”. Ministerio de Justicia de Chile (2012) El proyecto fue una idea surgida en una oficina del servicio, por sus funcionarios que deben enfrentar en su trabajo el problema de congestión en oficinas por emisión de cédulas de identidad (y reclamos). Un equipo de trabajo identificó que el 80% de las transacciones correspondían a renovaciones de las cuales el 60% se debían a causa de robo, hurto, extravío, deterioro y voluntad propia. Los funcionarios analizaron el problema y dadas las restricciones de recursos y dotación, concluyeron que una solución factible era reimprimir la cédula de identidad, es decir, cambiar el procedimiento que estaba vigente permitiendo reimprimir aquellos documentos que aún les faltara un tiempo importante para su caducidad. Resultado: Las personas que concurren a la oficina y si reimprimen documentos, su tiempo de espera en fila es de 20 minutos, con una atención máxima de una hora. Antes de esta iniciativa este trámite les significaba a las personas una espera en fila de una hora, más todo el trámite de firma y fotografías.  Otro buen ejemplo, es el caso del Servicio Médico Legal institución ganadora del premio desafío Chilegestiona correspondiente al año 2013, con su proyecto denominado “Mejoramiento de la identificación de adultos mayores fallecidos”. Ministerio de Hacienda de Chile (2013) La iniciativa del Servicio Médico Legal fue desarrollada por el equipo del laboratorio de identificación, que frente al problema de trabajo que se les presentaba para identificar a adultos mayores fallecidos, relacionados con la visibilidad de la huella digital a causa de estar muy deteriorada lo que no permitía una rápida identificación, lo que implicaba realizar otros exámenes adicionales que aumentaban el costo y el tiempo del procedimiento (y los reclamos). El equipo de trabajo comenzó a experimentar con diversos químicos aplicados en la huella digital, hasta que encontraron un compuesto que dejaba totalmente al descubierto los relieves de la huella, y con esto la fácil identificación. Resultado: Un proceso de identificación que pasó de 90 días a 1 día. Las iniciativas anteriores, son ejemplos de innovación incremental donde no vemos inversión en grandes maquinarias o uso de tecnología de vanguardia, sino todo lo contrario, son soluciones simples pero pensadas por personas, personas que abordan un problema en el trabajo que les atañe y les angustia. Estas iniciativas muestran la capacidad del grupo de reflexionar sobre su propio trabajo y articular sus esfuerzos para encontrar una solución satisfactoria para ellos y sus usuarios/clientes. Respecto a la búsqueda de soluciones en trabajos grupales, Horacio Foladori, a través de un trabajo de análisis institucional realizado a un Ministerio señala: “…Podemos decir que en muchos casos el individualismo de los funcionarios les impide tomar conciencia acerca de sus posibilidades como grupo, sus potencialidades de creatividad para sortear lo que sienten como “cuellos de botella” y disponer de sus recursos psíquicos para dar solución a algunos problemas cotidianos. En muchos casos, se autoculpan de los problemas burocráticos que les atañen, mostrando dificultad para tomar distancia de los mismos y comprender las determinaciones estructurales”, Continúa en su análisis “…hay que comprender que para el funcionario, solucionar los problemas que se le presentan es la única forma de satisfacción que recibe de su trabajo; por lo tanto, es cuando el trabajo adquiere sentido. Por ello el funcionario no puede dejar de sentirse satisfecho cuando hay un trabajo bien realizado que se completa, que se concluye”. Foladori (2008:118) Lo anterior, junto con las técnicas de la mejora continua nos presenta interesantes posibilidades para la innovación de las instituciones públicas. El beneficio no solo se circunscribe a la mejora de los productos y servicios a sus usuarios/clientes, sino que también se presenta como una oportunidad para que los funcionarios constituyan un espacio de relaciones interpersonales 8

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donde reflexionen sobre sus problemas del trabajo, busquen la solución a sus “cuellos de botella”, se les permita autonomía para suprimir el exceso de normas y las repeticiones en su trabajo sin llegar a ninguna parte, posibilidades para pensar las mejores formas de hacer, aumentar su satisfacción laboral y finalmente se valoren sus capacidades y conocimientos de las organizaciones públicas, generando también los incentivos adecuados que reconozcan su quehacer. MEJORA CONTINUA: UN CASO DE COMETIDO FUNCIONARIO EN UNA INSTITUCION DE DEFENSA JUDICIAL  DEFINICIÓN DEL PROBLEMA La institución del caso, tiene por misión la defensa y representación judicial de los intereses patrimoniales y no patrimoniales del Estado, a través del ejercicio de acciones y defensas judiciales. A diciembre de 2013 gestiona 26.616 causas judiciales activas que deben ser defendidas en los distintos tribunales del país, un país de 4.000 kilómetros de extensión. Las principales acciones que realiza la institución, consisten en presentación de escritos, búsqueda de documentos judiciales, presentaciones a audiencias, visitas a los distintos organismos fiscales que defiende, entre otros. Los principales clientes de la Institución son el Ministerio de Obras Públicas, Fuerzas Armadas y Secretarías Regionales Ministeriales y Ministerio de Hacienda, quienes representan el 74,2% de las causas que defiende la institución en Chile. Para el desarrollo de las labores propias de la defensa de las causas, los abogados, procuradores, administrativos y auxiliares, requieren realizar desplazamientos a distintas localidades del país, en algunos casos se debe concurrir a zonas muy extremas y adversas, tal es el caso de la X Región de Los Lagos, región del extremo sur del país, que para revisar causas de tribunal de la provincia de Palena, los funcionarios deben transitar a la ciudad argentina de Bariloche y luego cruzar nuevamente a Chile para ingresar a esa provincia. Para realizar estos desplazamientos, los funcionarios deben solicitar previo al viaje un Cometido funcionario, que es una contraprestación en dinero que servirá para sus gastos de alimentación o alojamiento en el lugar que ha sido encomendado. Los cometidos funcionarios tienen valores distintos según el cargo que tenga el funcionario y los gastos que incurrirá en los viajes. Durante el año 2013 la Institución requirió la cantidad de 3.994 desplazamientos, que significaron la movilidad de 260 funcionarios, ejecutando recursos críticos para la defensa, por un total de Us$163.363 anuales en el presupuesto institucional, tanto para actividades del ámbito judicial, como para la entrega de capacitación a sus funcionarios. El proceso de pago de los cometidos a los funcionarios requería una serie de validaciones y actividades de distintos departamentos y jefaturas de la institución, cuyo ciclo se completaba en promedio en un plazo promedio de 40 días. Lo anterior significaba que muchas veces los funcionarios debían salir sin los recursos que requerían y posteriormente ser reembolsados, lo que ocasionaba molestias, reclamos y consultas constantes sobre las fechas de pago.  ETAPAS DE MEJORA DE PROCESO 1. Las primeras mejoras del proceso: El proceso de Cometidos Funcionarios es un proceso que tiene su origen en la petición realizada por algún funcionario en el país que requiere viajar en una fecha determinada dentro del territorio nacional, para visitar o asistir a algún tribunal del país o bien la necesidad de capacitarse en alguna actividad originada en el nivel central de la Institución. Esta petición es evaluada por su jefatura directa, quien en caso de aceptación, envía esta petición al Departamento de Recursos Humanos, ubicado en la ciudad de Santiago de Chile, donde la jefatura del departamento evalúa las fechas solicitadas y aprueba los documentos de la petición, posteriormente se envía a la jefatura del Departamento de Administración quien aprueba y remite finalmente al Departamento de Contabilidad, donde se evaluarán los datos de la resolución, se valorizará la petición, se registrará contable y extracontablemente la salidas para que luego la jefatura de este último departamento autorice el cheque correspondiente, que será remitido al lugar de origen para su cobro. Todo este proceso se realizaba en promedio en un plazo de 60 días. 9

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Hasta el año 2008, existía la práctica en el Departamento de Contabilidad de pagar una o dos veces al mes los cometidos funcionarios. Principalmente porque demandaba un gran trabajo manual y significaba para el funcionario encargado de esta tarea, un 60 por ciento de su carga de trabajo. La tarea de preparación, cálculo y registro de los cometidos funcionarios la realizaba durante prácticamente todos los días del mes. Una vez acumulada una cantidad importante, el funcionario encargado procedía al pago. Mientras los cometidos no fueran pagados a los funcionarios, este funcionario debía recibir consultas, reclamos y muchas veces trabajar tiempo extraordinario por su cuenta, para registrar y preparar los pagos en las distintas planillas y registros que existían para su procesamiento. Era notorio para quienes trabajábamos con el funcionario encargado del pago de viáticos, la responsabilidad con que realizaba este trabajo, así como la carga que le significaba, ya que muchas veces lo superaba, pero en silencio finalmente lograba los mejores resultados que se podían esperar de un proceso de este tipo. En el año 2008, con motivo de un análisis de equipo, luego de muchas dudas decidimos mejorar las tareas de cometidos funcionarios que estábamos realizando. Hicimos algunas modificaciones en la forma de trabajar e incorporamos planillas de cálculo automatizadas que permitieron disminuir el tiempo de pago del viático del funcionario encargado de los pagos. Logramos implementar y estabilizar el flujo de documentos, logrando pasar de 20 días a 8 días en el promedio de días que se acumulaban los cometidos funcionarios, previo al pago, en el departamento. Esta mejora nos subió el ánimo y permitió que siguiéramos pensando en otras modificaciones posibles. 2. Irrupción de la tecnología El 2009 la institución determinó que debía automatizarse el proceso de cometidos funcionarios, para lo cual el Departamento de Informática encargo el proyecto a una empresa externa, sin una clara contraparte que hiciera de dueño del proyecto. En esas condiciones se comenzó a levantar el proceso existente, a través de numerosas entrevistas, reuniones, aclaraciones que permitieron reflejar con exactitud el trabajo que los departamentos realizaban. Se realizó un levantamiento y automatización de larga duración, con mucha desconfianza de la empresa que realizaba la automatización. Finalmente, luego de 2 años de trabajo e innumerables pruebas se dio término al proyecto, que replicaba casi con exactitud el proceso de cometidos funcionarios que estaba vigente y que comprendía todo el trabajo que realizaban las unidades para gestionar los cometidos funcionarios de la institución. El resultado de esta iniciativa fue un rotundo fracaso, pues seguíamos replicando, ahora en forma automatizada, los problemas que tenía el proceso íntegro. La diferencia que obtuvimos fue que ahora teníamos un equipo desmotivado, casado y desilusionado del enorme trabajo realizado. 3. Grupo de Mejora de Procesos: Hacia la mejora continua Durante el mes de agosto de 2013, la dirección aprobó realizar una experiencia de grupo de mejora de procesos, a través de un equipo reducido de trabajo, con el objetivo de realizar los cambios necesarios que permitieran disminuir los tiempos del proceso de cometido funcionario, cuyo plazo de tramitación del ciclo completo era de 40 días. La metodología con que trabajamos, fue inspirada en el sistema de mejora continua de Toyota y Volkswagen. Anteriormente, en el año 2011 habíamos diseñado la metodología para una primera experiencia de grupo de mejora de procesos, aplicándola en el subproceso de trabajo extraordinario, con excelentes resultados. 4. Resultados del grupo de mejora Como resultado del equipo de mejora, elaboró un documento con la propuesta de mejora del proceso de cometidos funcionarios. Este documento reflejaba todo el trabajo realizado para evaluar cada una de las alternativas que se presentaron en el análisis de causas y que constituía la base de presentación al Jefe de Servicio de la institución. En diciembre de 2013, el Jefe de Servicio de la institución aprobó las mejoras propuestas e inmediatamente se formalizó la modificación del 10

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cambio del proceso, que mediante aprobación de instructivo I.AFC.02 del Jefe de Servicio, se comunicó a nivel nacional por Jefe del Departamento de Administración General mediante nota interna Nº1, del 8 de enero de 2014. El resultado que hemos medido, al mes de mayo de 2014 es una disminución del plazo de pago promedio del proceso de 12 días, lo que constituye una mejora muy importante en los tiempos de pago, considerando que antes de la implementación de la mejora el Servicio tenía un plazo del proceso completo de pago de 40 días. Durante el 2014 se está trabajando en la automatización del proceso utilizando herramienta Oracle BPM, que según la propuesta del grupo de mejora, se alcanzará un tiempo de ciclo del proceso de 3 días como máximo. Implementando así la totalidad de las propuestas por el grupo de mejora de cometidos funcionarios. LA METODOLOGÍA DE TRABAJO UTILIZADA Nuestra experiencia en un grupo de mejora anterior, nos enseñó que resultaba muy importante definir y planificar previamente todas las actividades necesarias para la realización del trabajo del grupo. Entre estas tareas, era fundamental definir la duración de actividades de capacitación, y explicar al equipo el método, tiempos y responsabilidades que traería este trabajo. 1. Paso uno: Planificación y acercamiento del grupo de mejora. El Grupo de Mejora, se inicia con la idea de abordar una problemática de un proceso o subproceso que impacta en forma significativa en las actividades propias de la Institución. Así en el año 2013, se decide con aprobación del Jefe de Servicio de la Institución, abordar el problema de tiempo en pago de Cometidos Funcionarios. La conformación del Grupo de Mejora la realiza los facilitadores, donde una Jefatura de alto nivel se involucra como sponsor del proyecto. Se eligen las personas que participarán del trabajo. En este caso, el proceso de Cometidos Funcionarios se ejecutaba conjuntamente por los departamentos de Recursos Humanos y Contabilidad, por lo que se decide que el equipo de mejoradores fuese integrado por una persona del Departamento de Contabilidad, una persona del Departamento de Recursos Humanos y una tercera persona del Departamento de Abastecimiento. Este último daría mayor grado de equilibrio al grupo, además permitía desempatar las decisiones. En tanto, lidera este Grupo el Jefe del área de Administración e Ingeniera del Departamento de Planificación, que para este caso actúan también como facilitadores. Se conforma el grupo de mejora entonces con dos Facilitadores y un grupo de mejora de tres funcionarios. Se les explica la dimensión del trabajo, se define claramente el alcance, se establecen objetivos, se recogen los documentos pertinentes, se explican las responsabilidades y el impacto esperado e invita a participar en forma voluntaria. 2. Paso dos: Actividades de capacitación en levantamiento y mejora de los procesos. Hay que entender que en esta etapa, tenemos mucho entusiasmo por resolver problemas, pero se requiere además adquirir competencias específicas que permitan visualizar los procesos, reconocer actividades y tareas del proceso. Por lo que la primera actividad que realiza el grupo de mejora, será adquirir los conocimientos sobre las herramientas y método de levantamiento y mejora de procesos, utilizando software Bizagi para la diagramación. Esta capacitación se realiza en base al proceso que se quiere mejorar, de manera de familiarizar al equipo con el lenguaje propio del proceso y sus actividades, así como también recoger aquella documentación que les sea útil para el trabajo posterior. Para esta actividad se destinan 12 horas de capacitación distribuida en una semana, dirigida por los facilitadores y se concluye con el levantamiento del proceso que describe la situación actual, donde cada tarea del proceso es identificada y descrita en un flujograma.

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3. Paso tres: Actividades de capacitación en herramientas de mejora. La próxima actividad se realiza en la semana siguiente y consiste en capacitar al grupo de mejora en herramientas para análisis de problemas y selección de ideas, fortaleciendo sus competencias para mejorar procesos. Se les enseña una metodología de diagnóstico de problemas de procesos, basado en el análisis de vinculación con la estrategia, las personas, los procesos, la estructura y la tecnología. Se definen variables críticas del problema; se enseña a sistematizar las ideas generadas en la Tormenta; se explica la técnica Toyota de confirmación de los hechos del problema en “cinco porqué” clarificando el problema previamente; se enseña a identificar la causas de problemas a través de diagrama de relación causal ISHIKAWA y diagrama de Pareto para clasificar los problemas según su gravedad y frecuencia. Se realiza una revisión de los conceptos de “nueve desperdicios en procesos administrativos”. La capacitación la realizan los facilitadores durante tres días, con duración de seis horas en total. Se espera que el grupo de mejora logre identificar las causas del problema y presenten contramedidas en un documento diseñado para que el grupo pueda realizar fácilmente sus presentaciones y su propuesta de mejora una vez que concluya el workshop (aula taller). 4. Paso 4: el workshop. Una vez concluida la capacitación, el grupo de mejora se encuentra en condiciones de realizar el workshop. Esta actividad es aquella que realiza el grupo de mejora en una oficina especialmente habilitada para este trabajo, que contiene computador, pizarra, papelógrafos, plumones, en la que el equipo deberá trabajar en forma aislada y sin interrupciones durante cuatro horas diarias por tres días consecutivos. En este tiempo, se abocarán a resolver el problema de proceso definido previamente, a través del análisis y la reflexión. Durante estos días el equipo tiene libertad para visitar los departamentos que desarrollan el proceso, revisar documentación, entrevistar a personas que trabajan en el proceso, sistematizar las ideas que surjan en las reuniones o visitas, de manera que logren plasmar a través de un documento, sus conclusiones sobre la definición del problema, las causas, sus posibles soluciones, la factibilidad de implementación de las soluciones propuestas y generar su propuesta concordada de mejora del proceso, que posteriormente deberán presentar al Jefe de Servicio de la institución, fundamentando muy bien sus conclusiones. 5. Paso 5: la Kaskade. Concluido este trabajo, el grupo de mejora designa a su representante quien deberá “ascender por la jerarquía de la organización” hasta presentar la idea de su grupo al Jefe de Servicio de la institución. Esta ascensión por la jerarquía la denominamos kaskade, inspirados en un proceso similar que realiza Volkswagen. Esta forma de validar la propuesta de mejora es fundamental para lograr transitar por los intrincados niveles de una burocracia. Tradicionalmente las burocracias, para aprobar sus procedimientos y reglas requieren que cada jefatura (que tienen intereses particulares), revisen el proceso durante largo tiempo, iterando muchas veces, para finalmente, probablemente después de meses, aprueben un procedimiento que muy poco tiene que ver con lo que los funcionarios propusieron originalmente. La kaskade intenta emular una especie de elevador rápido que permita llegar al máximo nivel de la jerarquía en muy poco tiempo, normalmente no más de cinco días. Esto se hace en tres instancias. La primera instancia la constituye la presentación que realiza el grupo de mejora a sus facilitadores y sponsor del proyecto. Una vez aprobada, pasa inmediatamente a aprobación de las jefaturas dueñas del proceso, las cuales aprueban o rechazan en el momento la propuesta. Finalmente se fija la última reunión con el Jefe de Servicio de la Institución, quién normalmente aprueba y/o modifica, instruyendo la implementación de la mejora propuesta por el grupo de mejora, dotando de fuerza la propuesta.

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6. Implementación. El trabajo del grupo de mejora se concluye con la instrucción del Jefe de Servicio de implementar las mejoras aprobadas. Se dictan las instrucciones respectivas a las unidades, se asignan las tareas, objetivos y plazos para la implementación para las unidades del servicio. Se establecen indicadores que darán cuenta del avance y la medición de la mejora. ENTREVISTA A LOS PARTICIPANTES CON POSTERIORIDAD A LA PRESENTACIÓN AL JEFE DE SERVICIO DE LA INSTITUCIÓN Facilitador: ¿con que sensación quedan ustedes, luego de hacer la presentación de su trabajo al Jefe de Servicio de la organización?... es inédito que se haga una presentación de los funcionarios sobre una propuesta de mejora de su trabajo al Jefe de Servicio… ¿cómo lo sintieron?..¿Podrían compartir sus percepciones con nosotros? Participante 2: Pienso que la nuestra idea fue aceptada por casi todos, salvo una jefatura que impuso una idea simplista de solución para que las cosas se hicieran a la rápida, sin la rigurosidad con que hicimos nuestro trabajo. Creo que con la aceptación de parte de nuestras propuestas de mejoras se va a lograr un avance, pero que no podremos llegar a lo máximo de nuestra propuesta, creo que no vamos a alcanzar a realizar el 100% de lo que propusimos, por la negativa que tuvimos de esa jefatura. Participante 3: Yo quede fascinado con la presentación, vi aceptación de nuestro trabajo. Lo ideal de nuestro trabajo sería que se implementara en todos los aspectos que propusimos, hasta la automatización informática del proceso que propusimos mejorar. Vi aceptación completa. Vi a una jefatura reticente e insistente con imponer su idea, sentí que se decía: ahorrémonos la presentación e implementemos la solución que digo yo. Pero vi que el Jefe de Servicio revisó todo el trabajo que estábamos presentando y expresó su agrado por el contenido de nuestro trabajo. Facilitador 1: ¿ustedes volverían a participar de un grupo de mejora? Participante 1: Sí participaría Participante 3: Sí Participante 2: Es para pensarlo, porque absorbe harto tiempo y dedicación. Facilitador: ¿Recomendarías a un amigo o compañero de trabajo que participara en un grupo de mejora? Participante 2: Sería bueno que participaran todos los funcionarios del nivel central, sería bueno hacerlos participes de algo tan importante, porque esto lo hace sentirse a uno con un cierto grado de importancia, valioso, yo creo que sería bueno incorporar a otros funcionarios, no solo administrativos, técnicos, profesionales, también funcionarios de otras áreas. Participante 1: Sí lo recomendaría porque te da la posibilidad de ver un proceso con todas las aristas posibles, a veces cuando uno levanta un proceso solo, no en conjunto con otras personas, cuando hay más de una unidad que operan el proceso, siempre ese levantamiento resulta sesgado, y precisamente en la frontera del procesos es donde se producen los conflictos o cuellos de botella. Participante 3: A mí me ha servido porque yo he ido aprendiendo cómo funciona el servicio y llegar aplicar mejoras a través de una herramienta bien metodológica que te va dando un orden, ya después uno va haciendo algunos ajustes, lo recomiendo de todas maneras, es una experiencia de enriquecimiento del trabajo que uno hace, te permite conocer mucho mas el servicio, conocer personas por videoconferencia en regiones.

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Facilitador: Para ustedes… ¿Qué opinan respecto de la relación existente entre el grupo de trabajo y la percepción que tienen sobre la valorización de su propio trabajo?... ¿quieren compartir alguna percepción al respecto? Participante 2: Yo pienso que a mi si me ha afectado, de hecho ya de participar en un grupo de mejora y una reestructuración de un proceso y todo el análisis que hicimos en el grupo resultan muy importantes para mí. Además están las experiencias que tuve con otras unidades. Yo sentí que siempre los procesos pueden tener mejoras. Por esto creo que es importante que los otros funcionarios participen en grupos de mejora en el Servicio. Si bien es cierto la parte monetaria, la parte del sueldo es importante, también está la parte motivacional de mi trabajo, respecto de las labores que yo hago diariamente, eso también es importante. Con este trabajo sentí el reconocimiento. Facilitador: ¿Tú dirías que el reconocimiento es un aspecto importante, a pesar de no ser dinero? ¿Qué opinan ustedes? Participante 2: Para mí, el hecho de que me hayan considerado para participar del grupo de mejora, para tratar de mejorar un proceso que era bastante tedioso, es importante, mas importante que un palmetazo en la espalda, más motivacional. Participante 1: Yo pienso que trabajar en un grupo de mejora te abre el horizonte. Yo estaba acostumbrada a levantar procesos y tratar de mejorarlos sola, pensando en que debía mantener los mismos límites y márgenes del proceso que estaba interviniendo, que de esa forma solucionaría los problemas. No sé si es la técnica o la voluntad o ambas, pero sentí en nuestro trabajo que nos dieron la posibilidad de hacer lo que nosotros quisiéramos con el proceso, lo más óptimo para llegar al objetivo, todo se podía cambiar, tenias la libertad de pensar o hacer todos los cambios que te resultaran razonables. Generalmente eso no pasa, por lo menos a mí en mi trabajo no me ha pasado. Participante 3: Yo estoy de acuerdo, a mi me ha cambiado la percepción de mi trabajo. Siento que ayuda el hecho que te consideren en el grupo de mejora, siento que me han elegido para aportar. Para mí cambia la percepción de la organización, siento una mejor percepción. Si creo que es importante la opinión de tu jefe en cuanto a apoyar o no trabajo de los grupos de mejora, creo que es un factor relevante. A mí me pasó que en los días del workshop, yo llegaba a la oficina después del trabajo y me quedan mirando… sentía que decían “muchas gracias por venir”… pero yo trato de hacer bien las cosas. Facilitador: Concluido este trabajo, ¿qué es lo peor y lo mejor que podría pasar ahora? Participante 1: Yo pienso que lo mejor que podría pasar es que se implemente el trabajo que propusimos… lo peor… lo más frustrante sería que no se implemente nada… Yo con una de las soluciones de mejora que dimos me quedo feliz. Pero siento que es tan difícil que se le dé importancia a un tema que es tan administrativo… que lo vea la dirección y que te den la posibilidad de hacer algunos cambios y que con eso te permita facilitar el trabajo… Por ejemplo con una “mini-mejora” ya bajamos hartos días en el proceso…. Entonces ya con esta “mini-mejora” es harto tiempo el que se ahorra… es cierto que no sería lo óptimo, pero aprendí, participé y se mejoró algo. Si no se quiere mejorar mas ya no depende de lo que nosotros hicimos. Participante 2: Para mí lo mejor es que se implemente el 50% de lo que propusimos y lo peor es que todo siga igual, que no se considere todo el trabajo que realizamos. Participante 3: Para mí lo mejor es que se implemente y se automatice todo el proceso, tal como lo propusimos, me interesa que los funcionarios puedan ver la mejora que nosotros propusimos, ahora para mí el funcionario final tiene que evaluar los resultados de nuestra propuesta, el cliente interno que nosotros tenemos. Sí ellos sienten la diferencia en los tiempos de pago después de la implementación de las mejoras que propusimos, yo me “siento pagado”. Lo peor es que no se haga 14

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nada, que no se implemente ningún cambio de los que propusimos. De las 60 horas que invertimos, significaría que perdimos 40 horas de trabajo reflexionando sobre el proceso y posibles soluciones. Facilitador: ¿Cómo consideran que es este trabajo del grupo de mejora, algo rápido o lento, para lo que están acostumbrados? Participante 1: Yo pienso que respecto del informe de presentación al Jefe de Servicio, podríamos acortar las láminas, podrían disminuirse algunas. En cuanto a la duración del workshop, mi jefa me planteaba que era mucho tiempo, yo le explicaba que nosotros en el grupo no nos sentamos y nos miramos las caras, le explicaba que lo que hacíamos era entrevistarnos con las personas y las unidades que intervienen en el proceso, recorremos el proceso y los documentos, preparar diagramas, pensar y discutir posibles soluciones, además tuvimos que hacer videoconferencias con unidades de regiones, para mí el tiempo del workshop estuvo bien. Participante 3: Para mí debe tener algunas horas más, yo creo que en una semana es suficiente considerando que hay que elaborar una buena presentación para el Jefe de Servicio. Participante 2: Yo creo que este trabajo lo hicimos en tiempo record… si alguien lo ve desde afuera…pienso que esto no fue solo una mejora, creo que lo que propusimos fue una restructuración del proceso, ya que con nuestra propuesta pretendemos llevar un proceso de 40 días a 3 días me parece que es una reestructuración muy importante. Facilitador: desde el anterior grupo de mejora hicimos unas pequeñas variaciones, ¿ustedes consideran que como están planificada las capacitaciones está bien?, ¿ustedes creen que son necesarias? Participante 3: Yo creo que están bien, hay que tener ese conocimiento, me sirvió mucho…para alguien que es nuevo en los grupos de mejora es imprescindible que tenga estos conocimientos. Participante 2: Por supuesto que se necesita la capacitación, son elementales para pensar, refrescar conocimientos. CONCLUSION Las instituciones públicas necesitan satisfacer de mejor forma las necesidades de sus distintos grupos de interés. Para esto, requieren innovar, cambiar sus formas de trabajo y sus maneras de pensar la organización pública. Lo anterior, reviste especiales complejidades atendido el carácter burocrático de las instituciones públicas, su cultura organizacional y el nivel de despliegue e integración de las herramientas de gerenciamiento en las instituciones. Las instituciones públicas, si quieren aumentar la satisfacción de sus distintos grupos de interés, deben realizar cambios radicales o modificaciones incrementales en sus procesos y/o productos, buscando el equilibrio adecuado entre estos dos tipos de innovación. La innovación radical, como por ejemplo la reingeniería de los procesos, dado el impacto y riesgo que conlleva, tiene más bien un carácter discreto en el tiempo. A diferencia de la innovación radical, la innovación incremental, como la mejora continua, presenta beneficios no solo desde el punto de vista de su rapidez y sencillez en la puesta en práctica, sino que también constituye una oportunidad para que los funcionarios reflexionen en espacios interpersonales sobre sus problemas del trabajo, busquen la solución a los problemas que les atañen, se les permita autonomía para proponer suprimir el exceso de normas y las repeticiones en su trabajo sin llegar a ninguna parte, se otorguen posibilidades para pensar las mejores formas de hacer, aumentar su satisfacción laboral y finalmente se valoren sus capacidades y conocimientos de las organizaciones públicas. La teoría y la experiencia en innovación incremental, nos permite concluir que las instituciones públicas pueden aplicar la mejora continua a través de los grupos de mejora. Para esto es necesario contar con una metodología sistematizada, práctica y sencilla de utilizar, que permita

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dirigir la innovación de la institución en base a los dos focos de la organización: Las personas y los procesos. Creemos que de esta manera, las instituciones públicas lograrán satisfacer no solo a sus usuarios/clientes, sino que también dará las bases para fortalecer la innovación en la organización, favoreciendo algunos aspectos de su cultura y con ello dar mayor sentido a la instalación de herramientas de gerenciamiento, que permitan construir una organización que innova y aprende, para finalmente lograr que la organización cree valor público. BIBLIOGRAFÍA Banco Mundial (2008), “Recomendaciones generales”, en Chile: Estudio de evaluación en profundidad del Programa de Mejoramiento de la Gestión (PMG), Banco Mundial-Unidad de reducción de la pobreza y Gestión Económica, http://www.dipres.gob.cl/574/articles42963_doc_pdf.pdf (12/06/2014) Berlinches (2004), Características de calidad-evaluación de factores, en Calidad: las nuevas ISO 9000:2000 sistemas de gestión de la calidad, Madrid, Thompson editores spain paraninfo S.A. (eds. CAF (2013), “Introducción general”, en El marco común de evaluación: mejora de las organizaciones públicas por medio de la autoevaluación, Madrid, Ministerio de Hacienda y Administraciones públicas- Agencia Estatal de Evaluación de las Políticas Públicas y la Calidad de los Servicios, Madrid, http://www.aeval.es/export/sites/aeval/comun/pdf/calidad/guias/Guia_CAF_2013.pdf (12/06/2014) Chaves (2012), Identidad de lo humano a la cosa y las instituciones, Santiago, tesis al grado de Magister en psicología clínica con mención en psicoanálisis- Trabajo: Espacio, tiempo, maneras de hacer y ser, Universidad de Chile. Davenport (1996:10), “La naturaleza de la innovación de los procesos”, en Innovación de procesos, Madrid, Ediciones Díaz de Santos S.A. (eds.). __________ (1996:12), “La naturaleza de la innovación de los procesos”, en Innovación de procesos, Madrid, Ediciones Díaz de Santos S.A. (eds.). __________ (1996:14), “La naturaleza de la innovación de los procesos”, en Innovación de procesos, Madrid, Ediciones Díaz de Santos S.A. (eds.). Dávila, Epstein y Shelton (2006), “Introduction”, en Making Innovation Work: How to Manage ItMeasure It and Profit From It, New Jersey, Pearson Education Inc (eds.). __________ (2006:42), “Introduction”, en Making Innovation Work: How to Manage It- Measure It and Profit From It, New Jersey, Pearson Education Inc (eds). Foladori (2008:118), Intervención en un Ministerio, en La intervención institucional: Hacia una clínica de las instituciones, Editorial ARCIS, Santiago, Chile. __________ (2008:182), “Las instituciones y el pensamiento”, en La intervención institucional: hacia una clínica de las instituciones, Santiago, Editorial ARCIS. Hammer y Champy (1994:34), “Reingeniería: el camino del cambio”, en Reingeniería, Bogotá, Editorial norma S.A. (eds.). Haro, García, Gil y Ramírez (2004), “Las fuentes económicas de la nueva gestión pública-sobre los aportes de la economía para el estudio del funcionamiento de las burocracias públicas”, en Más allá de la reinvención del gobierno: fundamentos de la nueva gestión pública y presupuestos por resultados en América Latina, México, D.F., Miguel Ángel Porrúa (eds.). Liker (2010), “Principio 14: conviértase en una organización que aprende mediante la reflexión constante (hansei) y la mejora continua (kaizen)”, en Toyota: cómo el fabricante más grande del mundo alcanzó el éxito, Bogotá, Editorial norma S.A. (eds.). Ministerio de Hacienda de Chile (2013), “Iniciativas ganadoras”, en Concurso de innovación para funcionarios públicos: Desafío servidores públicos innovadores 2013, Santiago, Ministerio de Hacienda: Chilegestiona (eds.).

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