SandraRapetti

Buscando caminos Gestión,financiamientoy problemática de las organizaciones culturalesdel interiordel Uruguay,investigaciónrealizada en Salto,Coloniay Maldonado.

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Estudio publicado con el apoyo de la División Políticas Culturales y Dialogo Intercultural de la UNESCO

Investigación financiada por la Comisión Sectorial de Investigación Científica de la Universidad de la República Oriental del Uruguay

Investigadora: Sandra Rapetti Tutor: Prof. Ramón Alvarez

0 Sandra Rapetti, 2002

I

” ,1. de las organizaciones salteñas, al 58% de las -y c..-. de Maldonado; por su parte se alcanzó a la ter‘3 : .: cera parte de las organizaciones de Colonia. I,-., : Si se considera el número de las organizacio, z .:1: nes entrevistadas con respecto a las ciudades :;, ,... de pertenencia, se observa que se han entre\, , z vistado al 72% de las organizaciones culturales de la ciudad de Salto, al 74% de las de Colonia del Sacramento y finalmente al 62% de las de la ciudad de Maldonado.

3.2 Principales características de las organizaciones entrevistadas Clasificación por área temática principal Se realizó una clasificación de acuerdo al área temática principal de las organizaciones entrevistadas, lo que se puede observar en el gráfico 1. El 28% de las organizaciones desarrollan actividades vinculadas a la Música. La producción de espectáculos, la creación de música de diversos géneros, el apoyo a los músicos locales, así como la formación son algunas de las actividades que desarrollan estas organizaciones. La música popular, folclórica, clásica, salsa y cumbia están presentes en el repertorio de las organizaciones entrevistadas. La cuarta parte de las instituciones desarrolla actividades vinculadas con las artes escénicas. Se incluyen en este rubro once grupos de teatro, y seis grupos de danza. Los grupos de teatro corresponden a los siete existentes en Salto y a cuatro de Maldonado, no se detectaron grupos de teatro privados en Colonia del

Sacramento. El 16% son Centros culturales y otros, en esta categoría están presentes instituciones que fomentan y difunden diversas expresiones artísticas. Se incluyen, asimismo, organizaciones de colectividades extranjeras y organizaciones sociales que realizan diversas actividades entre otras. El 12% de las organizaciones entrevistadas se dedica a las artes plásticas, se incluyen museos de arte, un grupo de apoyo a museos, centros de formación y organizaciones de artistas. El área que le sigue en importancia es la de carnaval, con un 9% de las organizaciones entrevistadas; es así que se han entrevistado a cinco murgas y una comparsa. Las instituciones restantes se dedican a las artesanías y a la literatura, teniendo cada una de ellas un 5% de peso.

Situación legal Las organizaciones entrevistadas son sin fines de lucro. Más de la tercera parte cuenta con personería jurídica, en este sentido el 33% son organizaciones civiles sin fines de lucro y un 3% son Fundaciones. El resto de las organizaciones funcionan sin personería jurídica, no obstante en varias de ellas se constata la utilización de sistemas de funcionamiento similares a los de las organizaciones sin fines de lucro. La situación es claramente diferente a la observada en la investigación realizada sobre 103 organizaciones culturales de Montevideo (Rapetti, 2001), donde el 85% de las organizaciones entrevistadas tiene personería jurídica.

Gráfico 1. Organizaciones culturales clasificadas por áreas temática principal (en % de organizaciones) Artesanías5 % _

_

Carnaval9 % d

Centroscultur votros 16% Ates eschicas 25 % Ates plásticas 12 49/

22

.

Cabe la interrogante sobre las causas de esta situación, en este sentido una de las posibles explicaciones es que los trámites para obtener la personería jurídica se realizan únicamente en Montevideo, la capital del país, lo que puede dificultar la realización del mismo. Se presenta en el Anexo I información sobre la legislación concerniente a las organizaciones culturales sin fines de lucro en Uruguay. La misión de las organizaciones entrevistadas

culturales

Se les solicita a las organizaciones que señalen su misión, entendiendo que la misma es una declaración objetiva, breve y muy pensada sobre la razón de la existencia de una organización cultural, que sustenta todas sus actividades y objetivos (Lord y Lord, 1998). La información recabada se codificó ordenando las respuestas en cuatro grupos, lo que se puede observar en el gráfico 2. En el análisis del objetivo principal, misión o meta se observan dos tendencias, por un lado su expresión en función del área de acción de la organización y por el otro su definición a partir de los destinatarios de sus servicios. En este sentido el objetivo principal de casi la mitad de las organizaciones es el desarrollo o difusión del área cultural a la que pertenece. Por su parte, más de un cuarenta por ciento de las organizaciones manifiesta que su meta u objetivo principal es brindar servicios a determinados sectores de la comunidad o a la comunidad en su conjunto. Es así que el 25% de las organizaciones definen en su misión a los destinatarios de sus servicios por su edad o por su

ocupación, a modo de ejemplo se señala tercera edad, jóvenes, pintores, músicos y artesanos, entre otros. El 17% restante señala que su objetivo principal es brindar sewicios a toda la comunidad. Origen: ¿cómo nacen estas organizaciones culturales? Se solicitó a los entrevistados que señaasen como surgen sus organizaciones culturales. De acuerdo a sus respuestas se clasifica el origen en varias categorías tal como se observa en el gráfico 3. La mayor parte de las organizaciones culturales (42%) surge a partir de un grupo de amigos o compañeros con intereses comunes. Cobra peculiar importancia en este caso la parkipación en espacios educativos comunes, tanto formales como informales. A modo de ejemplo varias bandas, grupos de música así como murgas, surgen de grupos de amigos del liceo; otras organizaciones se originan a partir de compañeros de cursos de teatro o pintura, etc Por su parte casi la tercera parte de las instituciones nace por la inquietud de una, dos o tres personas. En estos casos estas personas, a partir de su iniciativa, intentan convocar a amigos, alumnos 0 vecinos, entre otros. El 12% de las organizaciones surge por la disolución o separación de un grupo o instilución anterior. En general este alejamiento se da por discrepancias y por la necesidad de cambiar y generar nuevas propuestas, a modo de ejemplo uno de los entrevistados señala “me separé de otro grupo que había fundado hace diezaños pues este pierde el objetivo inicial”.

Gráfico 2. Misión de las organizaciones culturales (en % de organizaciones)

Brindarserviciosa la comunidad en su conjunto 17 % Desarrollo/ Difusión de un &ea específica 49 %

Blindar serviciosa un sector de la comunidad 25 %

Gráfico 3. LCómo se originan las organizaciones culturales? (en%de organizaciones) Pordisolución n 0 separación 12%

Otro 10 %

grupode amigos0 compañeros con interesescomunes42 %

Poriniciativade una, dos o trespersonas30 %

En otras razones se señala que el grupo surge “de rebote, por un tema y de ahí seguimos”, o se arguyen razones puntuales como los “vecinos se movilizan frente al cierre de las salas del museo”. Cabría la interrogante sobre si el origen de la institución tiene incidencia en las características de su gestión. ¿Cuándo se fundan las organizaciones turales entrevistadas?

cul-

Se solicita a las organizaciones información sobre el ano de su fundación.

Tabla 8. ‘¿Cuándo se fundan las organizaciones culturales? 1940~anterior 1941-1950 1951-1960 1961-1970 1971-1980 1981- 1990 1991-2000 2001-2002 Total

1 1 1 3 6 ll 37 7 67

1 1 1 5 9 17 55 ll 100

La fundación de las organizaciones presenta una tendencia creciente, incrementándose notablemente en los últimos doce años, es así que más del 60% se origina a partir de los noventa, con una eclosión entre 1998 y 2002, período en el que se fundan veintinueve de las organizaciones entrevistadas. Se observa, al igual que en Montevideo, una ten-

24 I

__

dencia al crecimiento del número de organizaciones en los últimos veinte años. Surgen dos diferencias: cierto rezago en el interior, así como un crecimiento más explosivo. En este sentido cabe señalar que en Montevideo más de la mitad de las organizaciones surge en las décadas del ochenta y noventa, con una alta concentración entre 1984 y 1990. Cabe indicar que se cuenta únicamente con datos de las organizaciones que sobreviven al día del hoy y que han sido entrevistadas. Algunas organizaciones fundadas en décadas pasadas han desaparecido, por lo que la información que se maneja es parcial. Accesibilidad De forma de analizar el grado de accesibilidad de las organizaciones se consideraron dos aspectos: la ubicación geográfica que señala cada organización y los horarios en que se ofrecen serdcios. Se observa en la tabla 9 que más de la mitad de las organizaciones señala que se ubica en el centro de la ciudad, el resto en las cercanías. Cabe señalar que este concepto depende de cada localidad, pues por ejemplo en Salto, cer-

Tabla 9. Situación geográfica de las organizaciones culturales

CentroCiudad

Cercanlasy accesible Poco accesible Tó&ll

canías se considera estar entre ocho y diez cuadras de la calle principal de la ciudad. En cuanto a la frecuencia de atención al público, se ha observado la siguiente distribución. Tabla 10. ¿Cuándo atienden al público? Solo en funciones/ nos reunimosparaensayar

ll

16

Estacional Algunasveces por mes Variasveces en la semana Total

6 15 35 67

9 22 53 100

Más de la mitad de las organizaciones brinda servicios varias veces a la semana, el 22% varias al mes. El resto brinda sewicios ocasionalmente, en este sentido seis, principalmente museos, abren solamente durante el verano. Once organizaciones señalan que se reúnen solo para ensayar, ofreciendo al público algunas actuaciones, en este sentido por lo general no se supera el promedio de dos estrenos al año. Infraestructura En el aspecto de infraestructura se consideró si las organizaciones contaban, al momento de la entrevista, con algún espacio para desarrollar sus actividades y en este caso la propiedad y estado de los mismos. La información recabada se presenta en la tabla 11. Casi el 70% de las organizaciones accede siempre a un local para realizar actividades, pero por lo general es arrendado o prestado. Asimismo Tabla ll Xuentan

con local?

Local propio, no necesitamejoras

9

13

Local propio, necesitamejoras

3

5

Local prestadoo arrendado, no necesita mejoras

25

Local prestadoo arrendado, necesitamejoras

9

13

Local prestado ocasionalmente,no exclusivo

11

16

No tienen Total

10 67

15 100

38

la mayor parte de estas instituciones señala que su espacio no necesita mejoras. Casi la tercera parte de las organizaciones tiene algún tipo de restricción locativa, en este sentido el 16% cuenta con espacio en forma ocasional y el mismo no es exclusivo, en general esta situación se genera cuando la intendencia presta espactos para trabajar, como es el caso de Maldonado. Asimismo el 15% no tiene un espacio p;.ra trabajar, en general solucionan este problema reuniéndose en casa de algunos de los integrantes de la organización o trabajando en ‘varios lugares”.

3.3 Análisis ACM: Características organizaciones entrevistadas

de las

Con el propósito de estudiar las organizaciones culturales en términos de sus principales características se recurre al Análisis de Correspondencias Múltiples (se presenta en el anexo 1 una explicación al respecto). Se utilizaron como variables para el análisis algunas de las características consideradas principales, como se observa en la tabla siguiente Variables ACTIVAS 1, Tipo de Organización 2. Personería Jurídica 3. Objetivos de la Organización 4. Actividades mas importantes Variables SUPLEMENTARIAS 1. Departamento 2. Área de Organización Cultural 3. Origen de las organizaciones 4. Situación geográfica de la organización Se seleccionó el análisis que surge de considerar los tres primeros ejes factoriales que recogen una inercia total del 55%. Este dato permite señalar que prácticamente toda la variabilidad asociada a las variables consideradas, es recogida por las tres primeras dimensiones consideradas. En el análisis de los tres ejes factoriales surge que en el primero se presenta el grado de formalización, entendiendo por tal contar con personería jurídica, el mismo se asocia con las organizaciones con personería jurídica, antepues-

25

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26

tas a las organizaciones que no cuentan con personería jurídica. En el segundo eje se diferencian los objetivos y actividades, quedando configurado el eje entre las organizaciones cuyo objetivo principal es el servicio de la comunidad contra las que están al servicio de un sector específico de la comunidad. En el tercer eje se diferencian las organizaciones que brindan exposiciones y concursos. Al observar como quedan las variables suplementarias -que no se usaron para construir los ejes factoriales- es interesante como quedan posicionadas los orígenes de las organizaciones, el área temática principal y el departamento de la organización. Se observa como el eje factorial 1, que ordenaba según el grado de formalización, muestra a las organizaciones de música, carnaval y artes escénicas cuyos orígenes son la separación de otras instituciones, antepuestas a las organizaciones cuyas áreas princtpales son artesanías ,literatura y artes plásticas, que son mas formalizadas. En el tercer eje factorial se diferencian las organizaciones dedicadas a las Artes plásticas, que se asocian con las organizaciones que se posicionan como al servicio de un sector de la comunidad y cuya actividad principal son las exposiciones y también los concursos. Luego se realizo un análisis de clusters jerárquico mediante el método de WARD sobre las coordenadas factoriales consideradas, lo que permite construir una tipología de organizaciones de manera de poder estudiar mas fácilmente sus diferencias en términos de las características principales: a través del mismo se construyeron cuatro grupos de organizaciones. Cabe destacar que el cociente entre la inercia inter-grupo (la variabilidad de respuestas de las organizaciones culturales que no se explica por la división en grupos) y la inercia considerada con los 3 primeros ejes (Inercia Total) da una re-

lación del 0.5597 lo que indica que casi el 60 % de la variabilidad explicada se debe a la división en grupos. En realidad la división en grupos de manera que este indicador quede mayor generó una estructura de grupo con 8 clusters. Algunos de ellos formados por 1 o 2 organizaciones, lo que hacia esta división mas difícil de explicar. No se debe dejar de lado que la aplicación de estas dos técnicas es una forma de hacer un contraste para tener por separado las asociaciones que se generan entre las organizaciones en términos de sus características principales. Esta división en grupos se utilizara mas adelante donde para otros análisis, donde se utilizará la misma técnica El primer grupo esta integrado por 32 organizaciones, su grado de formalización desde el punto de vista jurídico es inexistente, pues ninguna presenta personería jurídica. Las actividades desarrolladas son principalmente la realización de espectáculos y en segundo lugar la docencia. En este grupo se encuentran cast todas las organizaciones que brindan espectáculos, se dedican al teatro, la danza, la música y el carnaval. El segundo grupo cuenta con 10 organizaciones, tanto sus objetivos como sus actividades fueron codificadas como “otros”, no cuentan con personería jurídica. En el tercer grupo, con cuatro integrantes, se encuentran todas las organizaciones que organizan concursos. El cuarto grupo esta integrado por organizaciones que cuentan en su mayoría con personería jurídica, son organizaciones sin fines de lucro formalmente constituidas, se dedican principalmente a la docencia y a la realización de exposiciones. Se encuentran en este grupo princlpalmente los centros culturales y las organizaciones dedicadas a las artes plásticas. Es integrado por 21 organizaciones culturales.

~A~l~~~U4

LA GESTIÓNDE LAS ORGANIZACIONES CULTURALES

4.1 ¿Cómo se gestionan las organizaciones culturales? El propósito de la Gestión Cultural es facilitar la toma de decisiones que conducen a la consecución de la misión de las organizaciones culturales y la ejecución de sus objetivos. Al considerar la misión l y objetivos de las organizaciones culturales es importante analizar las funciones a desarrollar por las mismas pues estas funciones permiten lograr los objetivos fijados en la institución. De acuerdo al papel que cumplen en las organizaciones culturales las funciones se pueden

clasificar en: Funciones fundamentales: existen fwciones que son propias del área de acción de cada institución, estas pueden ser por ejemplc la producción de espectáculos en el caso de organizaciones dedicadas al teatro, a la danza o a la música, en otras como los museos ser2.n la investigación, conservación, restauración y la producción de exposiciones, o la función educativa por medio de la docencia en otras organizaciones. Funciones

administrativas:

Son funciones

1 Misión: declaración objetiva, breve y muy pensada sobre la razón de la existencia de una organización cultural, que sustenta todas sus actividades y objetivos. Objetivos: las metas fijadas de una organización hacia los cuales se canalizan los recursos y esfuerzos. Definiciones extraídas de Lord B. y Lord G. “Manual de Gestión de Museos”,editorial Ariel S.A.. Barcelona, 1998.

27

-

i

n I ;~ realizadas por todas las organizaciones en meY-5 7.

nor o mayor grado independientemente de su ./r __..rama de actividad. Se incluye: dirigir, controlar, I\.r1. evaluar, planificar y organizar. ,_\ :-‘. / .m Funciones de apoyo: tienen por objeto facili7 I,;_, tar el cumplimiento de las restantes funciones, \,,,,., se Incluye: contabilidad, seguridad, manteniCL. miento, comunicación, marketing y desarrollo de fondos. 4.1 .f Funciones fundamentales o propias de las organizaciones culturales Se observa en el gráfico 4 el porcentaje de instituciones que desarrolla funciones como producción de espectáculos, producción de exposiciones, o que brinda servicios educativos. Educación La función educativa se define como la acción que por la adquisición de conocimientos y la formación de la sensibilidad, sirve al enriquecimiento de las personas, cualquiera sea su nivel social y cultural, su edad y origen a, La función educativa es desarrollada por el 52% de las organizaciones entrevistadas, en general las organizaciones brindan talleres, cursos, y conferencias. Se consideró asimtsmo como integrante de la función educativa a los concursos de arte, literatura, y carnaval que organizan diversas instituciones. Cabe destacar que la mayoría de estas organizaciones (60%) brinda cursos y talleres, el resto

se divide entre las que brindan conferencias (25%) y concursos (15%). Producción artística: espectáculos y exposiciones En el ámbito de la producción artística se consideraron la producción de espectáculos y de exposiciones. Se entiende por producción de espectáculos: “El proceso de producción de una obra nace con la prirflera idea del montaje, la selección de un contenido, la selección de artistas, la planificación de los ensayos, la construcción de los elementos necesarios para llevar a cabo el espectáculo (vestuario, escenografía, iluminación), hasta llegara los preestrenos, al estreno ....,,” (F. Casadesus, 2001). El 64% de las organizaciones realiza espectáculos, siendo especialmente importante entre aquellas organizaciones dedicadas al teatro, la danza, la música, los coros y el carnaval. Por su parte el 18% de las instituciones entrevistadas realiza exposiciones. La producción de una exposición comprende el desarrollo del proceso de la exposición en todas sus fases, conceptualización, diseño, montaje, inauguración, mantenimiento, desmontaje y evaluación (Casadesus, 2001) 4.12

Funciones

administrativas

Administrar es el proceso de dirigir, organizar, planificar, evaluar y controlar los esfuerzos de la organización y de usar los recursos disponibles

Gráfico 4. Funciones propias de las organizaciones culturales

Educación

52%

Producción exposiciones

Producción espectáculos

64% I

0%

20%

40%

60%

’ Definición adaptada del “Coloquio sobre el papel cultural y educativo de los museos”, de

28

100%

80%

ICOM,

celebrado

en

Moscú

en

1968.

Gráfico 5. ¿Quiénes toman las decisiones en las organizaciones culturales? (en % de organizaciones)

Todo el grupo 22 %

Consejodirectivo 34 %

Una, dos o tres personas 19 % Una o dos personas y se consulta al resto 25 %

para alcanzar las metas establecidas. A continuación se detallan algunos aspectos de las funciones administrativas.

das señala que realiza esfuerzos de coordinación. Planificación

Dirigir La primer función administrativa estudiada es la de dirigir, en este sentido se analizó la toma de decisiones, comprobando que existe un abaiico variado de situaciones lo que se presenta en el gráfico 5. En este sentido en el 34% de las organizaciones el consejo directivo es el encargado de tomar las decisiones sobre relaciones institucionales, el presupuesto, el plan de actividades, los programas y los proyectos En algunos casos se convoca a la asamblea de socios para tomar decisiones sobre temas de especial relevancia. En el 34% de las organizaciones son una, dos o tres personas las encargadas de tomar las principales decisiones, en más de la mitad de estas instituciones (55%) se consulta al resto de los integrantes de la organización. En el 22% de los casos las decisiones se toman “entre todos”, lo que implica que el conjunto de los integrantes de la organización es el que toma las decisiones, en algunas oportunidades se señaló que este mecanismo democratiza las decisiones y la información, pero ocasionalmente genera un excesivo desgaste, discusiones y costos en términos de tiempo. Organización La organización es la coordinación de los recursos humanos y materiales de las instituciones culturales. El 85% de las instituciones entrevista-

A través de la planificación los administradores proyectan de antemano sus metas y acciones. La planificación determina el mejor procecimiento para alcanzar las metas de la organización. Asimismo permite a la organización que obtengay destine los recursos necesarios para alcanzar los objetivos. Más del 90% de las organizaciones declara planificar, realizando esta función con diferente periodicidad. En este sentido, casi la mitad planifica siempre, el 45% en ocasiones y el 6% nunca lo hace. Se investigó asimismo que incluye la planificación de las organizaciones, destacándose los siguientes aspectos: - el 60% de las organizaciones incluye olcljetivos - el 76% utiliza cronogramas - el 25% incluye presupuestos Por lo que se observa en varios casos la planificación se reduce a un cronograma y al planteo de objetivos, la mayor parte de las organizaciones no incluye un presupuesto ni los mecanismos para obtener los recursos necesarios para ejecutar su planificación. Solo el 22% del total de organizaciones entrevistadas incluye los tres aspectos considerados. Cabe la interrogante entonces si será el de la planificación un mecanismo posible para optimizar las actividades de las organizaciones culturales, en caso de que la respuesta fuera afirmativa habría que preguntarse de que forma se pueden superar las carencias detectadas en la

n I,I-\j./ I__ 2;

planificación. Evaluación

Comunicación y control

Muy ligados a la planificación se encuentran la evaluación y control de los planes y actividades, de forma de comparar los resultados esperados con los reales. Casi la mitad de las organizaciones realiza procesos de evaluación en forma regular, un 30% lo hace en ocasiones. Esta evaluación se genera por lo general luego de realizadas las actividades o una vez al año, cabe destacar que solo la tercera parte de las organizaciones realiza un informe por escrito de la evaluación. El análisis se complementa con el estudio de la elaboración de presupuestos. El presupuesto implica realizar un cálculo anticipado de los ingresos y gastos de la organización y sus proyectos; y de esta forma mostrar su viabilidad. El presupuesto es parte integral del proceso de control, permite establecer el desempeño real con el presupuestado, facilitando la detección de desviaciones. Los datos recogidos señalan que la tercera parte de las organizaciones elabora presupuestos. Únicamente seis organizaciones (9%) trabajan siempre utilizando presupuestos, el 25% restante lo hace en ocasiones Se observan los datos señalados anteriormente en el gráfico 6. 4.1.3 Funciones

La comunicación se desarrolla en dos dimensiones: en el ámbito interno de las organizaciones y a escala externa. La comunicación interna es “la interacción humana que se produce en las organizaciones y entre sus miembros” (Gutiérrez Poch, 1999). El objetivo de este tipo de comunicación es la estabilidad interna de las organizaciones culturales. Las organizaciones culturales están insertas en la sociedad y como tales emiten mensajes al entorno y los reciben de este. En este sentido se habla de comunicación externa pues es necesario una respuesta por parte del público receptor. Si esta respuesta no se produce se habla de difusión, pues se envía información sin esperar respuesta. En la investigación no se evaluó la comunicación interna, en cambio se considera la externa. En este sentido, de acuerdo a los datos obtenidos el 78% de las organizaciones señala que difunde sus actividades, en general emiten mensajes pero no consideran las posibles respuestas del entorno frente a sus propuestas. En el Capítulo 9 se analiza con más detenimiento esta función. Marketing Adicionalmente se analiza la realización de acciones de marketing, entendiéndolas como el “proceso de gestión responsable de identificar, anticipar y satisfacer las necesidades del consumidor o usuario de forma medible para las finalidades de la entidad” (Josep Chías, 1991).

de apoyo

Se consideraron las siguientes funciones de apoyo: comunicación, marketing, desarrollo de fondos y contabilidad.

Gráfico 6. Planificación, evaluacibn y elaboración de presupuestos

0%

20 %

40%

60%

60%

Planificación

Evalúa i Elabora presupuestos

Siempre

En ocaciones

Nunca

100%

Si se profundiza en esta definición en el caso de las organizaciones culturales, se puede señalar que el marketing es un proceso de gestión, que analiza el entorno y los usuarios, busca anticiparse e innovar de forma de satisfacer al público objetivo. Este proceso implica conocer por un lado las necesidades de los usuarios presentes y potenciales y por otro el grado de satisfacción de los usuarios con el servicio que brinda la organización En este sentido se les preguntó a los encuestados si realizaban algún estudio para conocer a las personas que utilizan los servicios de la institución, observando que en la mayoría de las organizaciones se carece de estudios de público que analicen al visitante real 0 potencial. Únicamente el 17% de las organizaciones entrevistadas realiza algún análisis al respecto. En la mayor parte de estos casos el análisis no es sistemático, se genera a partir de “la gente se acerca y hace comentarios” o “el publico se expresa, hace pedidos”, o “se acercan al hall del teatro, y charlamos”. El porcentaje se reduce a la mitad (8%) si se pregunta sobre la realización de estudios para conocer las opiniones o expectativas de los USUPrios. Las instituciones que responden afirmativamente se limitan por lo general a contar con un libro de opiniones. Cabe destacar que solamente en dos organizaciones se detectaron estudios sistemáticos y planificados. En este sentido una de las instituciones organiza una encuesta de opinión entre los vecinos de la zona para conocer sus necesidaces y sus opiniones sobre la institución y los talleres que brinda. Cabe señalar que este estudio no implica para la organización un gasto extraordinario, sino que recibe la colaboración de un grupo de Scouts que se reúne en su local. Desarrollo

de fondos y contabilidad

Adicionalmente se estudian primariamente dos funciones de apoyo desarrolladas por las organizaciones entrevistadas: contabilidad y desarrollo de fondos. Entendiendo por contabilidad: Un sistema de información que tiene como finalidad exponer en forma adecuada la situación patrimonial, económica y financiera de una organización, de forma de facilitar las decisiones de administradores y terceros. (Pavese, 1999). De acuerdo a los dates recogidos el 67% de las organizaciones

cuenta con contabilidad. Desarrollo de fondos (fund-raising): desarrollo de programas de recaudación de recursos. El desarrollo de fondos es llevado a cabo por el 31% de las instituciones.

4.2 ACM con variables de gestión Se realizó un Análisis de Correspondencias Múltiples en el cual se incluyeron aparte de algunas variables de gestión, la consideración del nivel de ingresos, del cual se brinda más información en el capítulo siguiente. Cabe acotar que para obtener mayor claridad, los ingresos se agruparon en menores a $U 40.000, entre $U 40.000 y $U 80.000 y superiores a esta última cifra. Al analizar los tres primeros ejes factoriales, surge que en la construcción del primero, las organizaciones quedan ordenadas de acuerdo a su presupuesto anual de menor a mayor asociadas a su vez con al forma de planificar y evaluar. El primer eje brinda la configuración de las organizaciones en términos económicos yen términos de planificación y evaluación. Las organizaciones de menor presupuesto aparecen con coordenadas factoriales que indican que nunca planifican y nunca evalúan, asimismo nunca preparan informes de actividades. Para las organizaciones que manejan mayores niveles de presupuesto anual, se observa que usan de diferentes formas las herramientas de gestión, como son las variables de planificación y evaluación consideradas. Es el segur-l-i0 eje que separa entre aquellas que planifican yio evalúan frecuentemente de las que lo hacen ocasionalmente. Si se tiene en cuenta en cuenta los grupos de organizaciones que se habían formado a partir de las características principales con el ACM del capitulo 3, se observa que el grupo 4 se (asocia con las de mayores presupuestos y que nanejan siempre las herramientas de la adm nistración en su gestión. El grupo 2 por el contrario aparece antepuesto en el primer eje asociado con gestión sir~ planificación ni evaluación y con bajos niveles presupuestales.

4.3 Conclusión Se puede señalar que existe en general una baja profesionalizaci5n de las organizaciones cultu-

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‘.C. -;’ ..::“’ . ;\ :._: !J1 :T I ., ;,:: ~,, yi;

32

rales Las funciones como marketing, y desarrollo de fondos no están presentes en un número relativamente importante de organizaciones. A partir del ACM presentado es posible diferenciar las organizaciones de acuerdo a su grado de profesionalización, en este sentido hay un grupo de organizaciones que presenta un bajo nivel de uso de herramientas de gestión, es decir que no planifican ni evalúan y por consiguiente tampoco preparan informe de actividades o de evaluaciones. Estas organizaciones son las que no presentan por lo general personería jurídica y sus niveles de ingresos son inferiores a $U 40.000 anuales. Son las organizaciones que se asocian al segundo grupo del análisis según las características generales. Luego hay un grupo de organizaciones con un nivel de profesionalización medio-bajo, pues planifica y evalúa en ocasiones; asimismo prepara informes de actividades en ocasiones. Se asocia principalmente al primer grupo de los anteriores.

Son organizaciones dedicadas al carnaval, la música y las artes escénicas (teatro y danza). Las actividades que realizan son la producción de espectáculos y en segundo lugar la docencia. El otro grupo que surge esta integrado por las organizaciones que muestran un grado alto de profesionalización, estas organizaciones evalúan y planifican en forma frecuente, se asocian con presupuestos altos y poseen personería jurídica. Se encuentran en este grupo los centros culturales y las organizaciones dedicadas a las artes plásticas. Las actividades que realizan son por lo general la docencia y organizan exposiciones. Surgen interrogantes sobre las causas de la escasa profesionalización de más de la mitad de las organizaciones: ¿esta se origina, entre otros, a partir de la falta de recursos económicos ylo humanos y de las carencias en la formación del personal?, ¿el uso de herramientas de gestión como por ejemplo la planificación mejoraría los resultados de estas organizaciones?.

CAPITULO5

iQUIÉNES GESTIONANLAS ORGANIZACIONES CULTURALES?: LOSRECURSOSHUMANOS

5.1 Introducción

5.2 Personal voluntario

Las organizaciones culturales son gestionadas, dirigidas y manejadas por personas. Es así que los recursos más importantes de las instituciones son los recursos humanos: la gente que dedica su trabajo, talento y creatividad a la organización. Una de las características de las organizaciones sin fines de lucro es la diversidad de colectivos presentes en las mismas. Estos colectivos tienen diferentes características, y diferentes grados de compromiso y vinculación con la organización (Julià, 2002). Así se pueden señalar los siguientes colectivos que prestan servicios en las organizaciones: -Voluntarios, - Personal remunerado y - socios

El personal voluntario es aquel que “desarrolla una actividad que supone emplear tiempo, sin ser pagado, haciendo algo con el objetivo de beneficiar a alguien y que tiene lugar a través de una organización, sin que medie retribuciljn alguna” (Hedley, 1996). Un beneficio importante para muchos de los que trabajan voluntariamente en instituciones culturales es el contacto social con otras personas, otras razones son: altruismo, el interés particular y el deseo de aprender algo nuevo. Los voluntarios de las organizaciones prestan diferentes sewicios, en este sentido pueden ser integrantes del consejo directivo, formar parte de las comisiones de apoyo a la institución cultural o ser integrantes de lo que las instituciones denominan “grupo”. Es así que podrán integrar

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el elenco del grupo de teatro, el coro o ser parte de los músicos, entre otros. Las organizaciones entrevistadas declaran un total de 1368 personas que realizan actividades en forma voluntaria. Voluntarios

en el Consejo Directivo

Casi la mitad de las organizaciones entrevistadas (46%) señala que cuenta con un consejo directivo, en todos los casos los integrantes del mismo son voluntarios. El número de integrantes de este consejo es variable, fluctuando entre una a doce personas, alcanzando un total de 191 personas. En este sentido se observa su distribución en el gráfico 7. Voluntarios

en las Comisiones

de apoyo

Lacuarta parte de las organizaciones cuenta con comisiones que colaboran con la institución a través de diversas actividades como ser la búsqueda de recursos y la realización de trámites entre otros. En general estas comisiones están integradas por padres, familiares o amigos que trabajan en forma honoraria. Se serialaron a 240 voluntarios colaborando en estas comisiones. Otros voluntarios:

los artistas

El sesenta por ciento de las organizaciones cuenta con personas, que sin pertenecer al consejo directivo ni a comisiones de apoyo, trabajan realizando diversas actividades artísticas. La cifra de estas personas supera ampliamente a los mencionados anteriormente, alcanzando a las 936 personas.

Todos los grupos de música, así como las murgas, comparsas y coros cuentan con estas personas, son en general los propios artistas (músicos, cantantes, bailarines). Se observa una situación similar entre las instituciones dedicadas al teatro y a la danza, donde en general los actores, algunos técnicos y los bailarines trabajan en forma honoraria. Asimismo, la mayor parte de las organizaciones dedicadas a la literatura y a las artes plásticas cuentan con escritores y artistas que realizan sus actividades en forma voluntaria. Es difícil definir con claridad si todas estas personas realizan actividades en forma totalmente honoraria pues en ocasiones reciben viáticos por su trabajo.

5.3 El personal asalariado El personal rentado se puede identificar como “el conjunto de personas que trabajan para una organización recibiendo por el sewicio que prestan una retribución por lo general en dinero” (pérez Decarolis, 1993). Unicamente el 20% de las organizaciones entrevistadas cuenta con personal asalariado, el mismo es de aproximadamente 40 personas. Este personal se dedica a actividades administrativas, de secretaría, de mantenimiento; en ocasiones son docentes.

5 4 Los socios Diecinueve de las organizaciones culturales entrevistadas señalan que cuentan con socios, los mismos ascienden a 3300 personas aproxima-

Gráfico 7. Número de integrantes del consejo directivo (en % de organizaciones) 1 a 3 miembros 15 %

No tiene consejo

5 a 8 miembros 13 %

directivo 54 %

9a12miembro.s

34

18%

Gráfico 8. Necesidades de capacitación (en % de organizaciones)

No necesitan Capacitación 33 %

Necesitan capacitación 67 %

damente. Cabe indicar que más de la mitad de estas organizaciones señala niveles de socios inferiores a 1OOpersonas.

5.5 Las necesidades

de Capacitación

A medida que las organizaciones se desarrollan, las actividades específicas que se realizan en la institución se convierten técnicamente en más complejas y especializadas. En este marco, la capacitación se transforma en un instrumento de relevancia para satisfacer las mayores demandas técnicas que las actividades determinan. De acuerdo a la información recabada más de

la mitad de las instituciones declara necesidades de capacitación, (Gráfico 8). Asimismo, se solicitó a las organizaciones culturales que señalen sus necesidades de capacitación. En el gráfico 9 se presentan las aireas seleccionadas. De acuerdo a las áreas señaladas, las organizaciones intentarían mejorar su performance en: - Marketing, - Desarrollo de recursos, - Elaboración de proyectos, - su función educativa y - administración. De acuerdo a lo señalado existe una tendencia en las organizaciones culturales a reconocer las

Gráfico 9. Necesidades de capacitación (en % de organizaciones que necesitan capacitación)

Marketing

Desarrollo de Recursos

Elaboración de proyectos

Docencia

-

n II.:

../ ‘“7 I 2 4., \, ._I ,,-.\ *_-/ í.3 z 4:., \I ._, :/; -. 2

36

carencias que sufren en varias de sus funciones, al señalar necesidades de formación en las mismas. Cabe señalar que en el capítulo 4, dedicado a la gestión, se habían senalado carencias en las áreas seleccionadas. Al preguntar a las organizaciones que otras necesidades de formación tienen, algunas señalan áreas que se vinculan directamente a su campo de acción, en este sentido marcan formación en iluminación, maquillaje, escenografía y dirección. Resulta llamativo que en este momento no exista en Uruguay formación específica en gestión de organizaciones culturales a nivel de la Universidad de la República. La oferta con la que se cuenta es en el ámbito privado a través de un curso en gestión cultural ofrecido por una Fundación. Asimismo el Ministerio de Educación y Cultura ofrece esporádicamente formación en el

área de gestión a algunas personas seleccionadas.

5.6 Síntesis Las organizaciones entrevistadas son de base voluntaria, es así que la mayor parte de su personal trabaja en forma honoraria. Gran parte del personal se concentra en el desarrollo de diversas actividades artístlcas, trabajando como actores, músicos, 0 cantantes, entre otros. Asimismo la mayor parte de las organizaciones declara necesidades de formación, las áreas preferidas son marketlng, desarrollo de recursos, y elaboración de proyectos. Surge la interrogante sobre los posibles mecanismos para satisfacer estas necesidades de formación ante la escasa oferta existente en el país.

~APlT~~~6

GCÓMOSE FINANCIANLAS ORGANIZACIONES CULTURALES?

La gestión de las organizaciones culturales abarca muchos campos, tal como se ha visto en capítulos anteriores, pero un tema que se enmarca dentro de la gestión es el de la financiación. En este capítulo se desarrollaran varios puntos vinculados con el financiamiento, en primer Iugar se brindará información sobre los montos de recursos manejados por las diversas instituciones, a continuación se señalarán las principales características en lo que refiere a las fuentes de financiamiento, el uso de fondos, la gestión del déficit y la gestión del patrocinio.

6.1 Los recursos de las organizaciones culturales Se solicitó a las organizaciones que señalen el

nivel de ingresos del 2001. Es de destacar el alto nivel de respuestas obtenidas ya que e 92% de las organizaciones brinda información al respecto. Cabe serialar que en varios casos las organizaciones no cuentan con los datos por escrito, debido principalmente a que no realizan presupuestos, tal como se adelantó anteriormente, de todas formas estimaron los ingresos del 21001. En general algunos recursos no se valorizan como ser el trabajo voluntario, donaciones, el uso de un espacio físico para trabajar, etcétera, por lo que en general las cifras están subvaluadas. De la información recabada en la tabla 12 resulta que las organizaciones entrevistadas rnanejan por lo general recursos muy escasos. En este sentido, casi el 60 % cuenta con menos de $U 40.000 al año para sus gastos e inversiores.

37

n 9’: ,I\ \../

4‘7’ Ty Q :...; -\ ,., í3 z.7: 4/ 3 icj

El resto de las organizaciones tiene niveles de ingresos heterogéneos: cerca del 20% cuenta con $U 40.000 a $U 80.000 al año, el diez por ciento entre $U 80.000 y $U 160.000, el resto declara recursos superiores a esta ultima cifra. Los recursos manejados por las organizaciones culturales entrevistadas alcanzan los $U 7.000.000 al ano aproximadamente, por las razones esgrimidas anteriormente de falta de valorización de varios recursos, esta cifra se encuentra subvaluada.

6.2 Fuentes de financiamiento Existen diversos factores para clasificar los distintos tipos de fuentes de financiamiento: por su procedencia, regularidad, tipo de recursos , etcétera. A continuación se propone una clasificación de fuentes de financiamiento de acuerdo a su origen. Ingresos autogenerados o propios: - venta de entradas - contrataciones - ingresos de cafetería, restaurantes - tienda, alquiler de locales, - cuotas de cursos, - cuotas de socios o amigos. Financiación pública: - ingresos o subvenciones provenientes del gobierno central, - ingresos o subvenciones provenientes del gobierno local o departamental.

Patrocinio y donaciones: - patrocinio de empresas, - donaciones de individuos, -donaciones provenientes de otras organizaciones sin fines de lucro y de organizaciones internacionales no gubernamentales. Se consideran a continuación las fuentes de fondos de las organizaciones entrevistadas. Fuentes de financiamiento de las organizaciones entrevistadas En la investigación se solicitó a las organizaciones que identifiquen y cuantifiquen su esquema de financiamiento, la información obtenida para las 62 organizaciones que aportaron datos se presenta en el gráfico 10. La principal fuente de financiamiento son los ingresos generados por las propias organizaciones; los recursos por este concepto alcanzan el 63% del total. En este sentido la venta de entradas y las contrataciones, son la principal fuente de fondos. Le siguen los ingresos de cursos y los provenientes de las cuotas de los socios de las organizaciones, con un 9% cada uno. Los recursos generados a través de las donaciones, rifas y colectas son un 13% de los ingresos, por su parte el patrocinio de empresas asciende al 9% del total. Esta cifra es relativamente superiora la observada en la investigación realizada sobre instituciones culturales de Montevideo donde alcanza el 4% (Rapetti 2001). En algunos casos los propios integrantes de las organizaciones realizan aportes, ascendiendo el

Tabla 12. Recursos económicos de las organizaciones culturales al año (datos para 2001)

Nlvel end6IareS Menor a $U 40.000

20

Colonia Ftmxencia 7

$U 40,000 a $U 84moo $U 80.001a $U 16O.COO $U 160.001a $U 320.000 $U 320.001a $U 48O.ooO $U 480.001a $U 800.000 $U 600.001a $U 1.600.ooO Ti No contesta ata,

3 2 3 1 0 0 29 3 32

5 1 1 1 0 1 16 1 17

salto

Maldonado 9 3 3 0 0 2 0 17 1 18

~~~~~~~~~ &at&&! 58 36 18 ll 6 10 6 4 3 2 2 3

Gráfico 10. Fuentes de Financiamiento de las organizaciones culturales (en % de organizaciones)

Intendencia 4 7

'7

de integrantes 10 % Donaciones, rifas, colectas 13%

Fondos del exterior 1 %

r

Cuotas de Socios 9 %

, Entradas / Contrataciones 42 %

Alquiler de salas 3 % Cursos 9 %/

monto total al 10% de los ingresos. El aporte del Estado es del 4% del ingreso, brindado únicamente por las intendencias departamentales, no se señalaron aportes provenientes del Ministerio de Educación y Cultura. En términos porcentuales el aporte del Estado es similar al observado en la Investigación sobre organizaciones culturales de Montevideo. Cabe resaltar que en varias oportunidades las intendencias locales apoyan la institución con espacios físicos para trabajar, transporte o materiales. Por lo general esta colaboración no se valoriza por lo que el aporte de la intendencia esta subvaluado. Otras fuentes de financiamiento como los apoyos provenientes del exterior son marginales. Cabe la interrogante sobre la escasa vinculación con el exterior, esta situación responderá: ¿a que las organizaciones no se encuentran en condiciones de recibir fondos del exterior o a la falta de información al respecto?. El patrón de financiamiento que se observa es similar al hallado en organizaciones culturales sin fines de lucro de Argentina y Brasil, en este sentido hay una alta incidencia de los ingresos autogenerados y muy baja del sector público l,

tal como se observa en la tabla 13. A modo de ejemplo las organizaciones culturales brasileñas reciben el 90% de sus ingresos de la venta de servicios y de las cuotas de socios, el iapoyo proveniente del sector público asciende al 5% de los ingresos, con una cifra similar se presenta el patrocinio. A su vez, se diferencia claramente de la estructura de financiamiento observada en países como Estados Unidos, donde preponderan los ingresos provenientes de patrocinio y las donaciones, o de esquemas como el francés donde el peso del Estado en el financiamiento a la cultura es superior al observado en Latinoamérica. Cabe la interrogante entonces: ¿se está ante un nuevo sistema de financiamiento?, se deDe entonces, en función del mismo, ¿buscar formas de gestión económicas propias?. ¿Cómo se financian las organizaciones de menores ingresos? Si se toman en cuenta las 53 organizaciones con ingresos inferiores a 160.000 pesos las rnagnitudes relativas de las diversas fuentes de

Tabla 13. Esquema de financiamiento en paises seleccionados (en % de los ingreso)

Estados Unidos Gobierno Filantropfa / Patrocinio Ingresos autogenerados

Total

7% 50%

43% 100%

Francia

Méxko

41% 4% 55% 100%

12% 1%

87% 100%

’ Los datos han sido tomados de “The emerging sector revisited~ a summaly”, University, 1999.

Penj

0% 7% 93% 100%

Argentina

2% 1% 97% 10096

Ehsil

5% 5% 90% lDO%

Center for Civil Society Studies, The Johns Hopkins

39

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Q C..J ,,..Y i..., í? z ;Z L. Ii,i.j,> -i &

Gráfico ll. Fuentes de financiamiento de las organizaciones culturales de menores recursos (en % de organizaciones) Fondos del exterior 1 %

Intendencia 6 % Aportes propios f de integrantes ll %

Cuotas de Socios 10 %

Entradas / Contrataciones 50 %

financiamiento varían respecto a la situación precedente. Tal como se observa en el gráfico ll los ingresos autogenerados continúan representando el 63% del total de recursos, no obstante se observan algunas modificaciones en el peso de cada fuente, en este sentido los ingresos por venta de entradas y contrataciones aumentan ocho puntos con respecto a la situación general, por su parte el porcentaje de los ingresos por conceptos de cursos cae a la tercera parte. El patrocinio de empresas también cae notablemente, bajando del 9% al 4%, cabe la interrogante sobre la causa de este cambio, ¿quizás las organizaciones más pequeñas no son atractivas para las empresas? o ¿será un problema de gestión de estas instituciones?. Por su aparte el apoyo de la intendencia se incrementa en términos porcentuales, pasando del 4% al 6%.

6.3 Uso de fondos Se intentó recabar información sobre el destino

de los recursos de las organizaciones culturales. La mayor parte de los ingresos de las organizaciones se destina al pago de personal y viáticos, le sigue, en segundo lugar, la inversión en los programas o proyectos de la institución, luego con el 22% los gastos de mantenimiento. Las inversiones y los fondos de reserva son inferiores al 5% Se observa en el gráfico 12 la distribución de los gastos.

6.4 Sostenibilidad El concepto de sostenibilidad es fundamental en realidades donde las instituciones reciben escaso financiamiento del sector público o del exterior. Este concepto hace referencia a la posibilidad de continuar con las actividades aún sin ayuda externa (Artiaga y otros, 2000). De forma de manejar alguna información primaria sobre el grado de sostenibilidad económica de las organizaciones se han considerado dos variables: los mecanismos utilizados para solu-

Gráfico 12. Uso de fondos de las organizaciones culturales (en % de los ingresos)

Reservas 3 % Gastos administrativos 10 %

7 r Otros 3%

cionar el déficit (en caso de haber incurrido en déficit en los últimos cinco años) y por otra parte se considera la diversificación de las fuentes de financiamiento, entendiendo como tal el número de fuentes mencionadas por las organizaciones culturales. La primera variable aporta información sobre las estrategias que siguen las organizaciones en momentos de crisis. A partir de la segunda se puede contar con cierta aproximación al riesgo, pues este sería inversamente proporcional al número de fuentes de financiamiento, sería preferible muchas fuentes, aún pequeñas, que una única y grande (Artiaga y otros, 2000), La tendencia actual es intentar un financiamiento que combine los ingresos propios, con la financiación pública y los apoyos privados. El 55% de las organizaciones (37 instituciones) senala que su actividad ha sido en algún momento deficitaria. Ante la interrogante de como han solucionado este problema, las respuestas de las 36 organizaciones que responden se resumen en la tabla 14.

Tabla 14. ¿Cómo han solucionado el déficit? Con aportesde los socios Aportesdel consejo directivo Financiaciónbancaria otros Tatat

16 ll 4 5 36

44 31 ll 14 100

A partir de la tabla anterior se observa que uno de los caminos utilizados para solucionar los déficit son los aportes de los propios integrantes de la institución, ya sea el consejo directivo 0 los socios. Solamente en cuatro casos se ha recurrido a la financiación bancaria, los comentarios al respecto señalan que este mecanismo se ha utilizado para viajar en giras al exterior. Cabe acotar que los préstamos se hicieron por lo general con la garantía de inmuebles de los integrantes de la organización. Por lo señalado anteriormente las organizaciones dependen de sus propios integrantes al momento de solucionar los déficit, esta solución parecería ser la más directa y quizás la más rápida y alude al nivel de compromiso de estos colaboradores. Esta situación, sostenida a lo largo de cierto período de tiempo, parecería no ser sostenible pues podría provocar la fatiga de es-

tos colaboradores y eventualmente su posible alejamiento. Se considera a continuación la diversificación de las fuentes de financiamiento. En este sentido el 55% de las organizaciones cuenta con ingresos provenientes de una única fuente de financiamiento. Cabe señalar que el 66% de estas organizaciones se financia exclusivamente con la venta de servicios, el resto lo hace con cuotas de socios, donaciones y otros. El 39% de las organizaciones cuenta con dos fuentes de financiamiento y solamente un 6% tiene tres 0 cuatro fuentes. Se puede considerar entonces que casi todas las organizaciones diversifican su financiamiento en un grado bajo, la dependencia de una o dos fuentes de financiamiento puede colocar a la organización en una situación comprometida en el futuro en caso de que estas fuentes fallen. Al considerar esta baja diversificación de Ias,fuentes de financiamiento conjuntamente con la fuerte dependencia de sus colaboradores a momento de solucionar los déficit, conducen a considerar que las organizaciones culturales podrían experimentar circunstancias que afecten su continuidad.

6.5 Gestión del Patrocinio Introducción Se ha intentado profundizar en la gestiOn del patrocinio, para ello se ofrecen una serie de definiciones sobre patrocinio y mecenazgo y a continuación se presentan los resultados obtenidos en las entrevistas. Tradicionalmente el aporte de fondos a actividades deportivas, culturales y sociales se ha denominado mecenazgo, y/o patrocinio, sin una verdadera separación conceptual. Las diferencias más relevantes se basan en las contraprestaciones buscadas tal como se muestra en las definiciones que se brindan a continuación. “el El mecenazgo obedece a razones como amor al arte”, de bien de la comunidad, la responsabilidad social de las empresas e individuos pasan a un primer plano, las acciones son independientes de los objetivos y actividades de las empresas 0 personas. Por su parte el patrocinio es un acuerdo mutuamente beneficioso para patrocinantes y patrocinados. En este sentido, define patrocinio como

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n ,,c; ,_\ , I -.. *’ -F__.i 4. :.~: _\, :,,=. , .1 z yl: \Jjl.. bI_I m

“una relación comercial entre un suministrador de fondos, recursos o servicios y una persona, un acontecimiento 0 una organización que ofrece a cambio algunos derechos” (Sleight, 1992). ABSA 2define el patrocinio al arte como “el pago por parte de una empresa a una organización de arte con el objetivo específico de promover el nombre del negocio, sus productos, o sewicias, es parte del gasto general en promoción y puede ser acompañado de un sentido de responsabilidad social o corporativa”. (Andearsen, 1998) El Ministerio de Cultura de España define en los siguientes términos al patrocinio: “Destinar dinero ylu otros recursos a actividades culturales, bien de iniciativa propia o promovidos por otras organizaciones públicas o privadas, sin obtener una contraprestación económica por ello, sino un beneficio de difícil cuantificación en imagen, publicidad, relaciones institucionales, reconocimiento social, etc” (MEC, 1992). Las organizaciones el patrocinio

culturales

y

El 52% de las organizaciones entrevistadas declara recibir patrocinio, en algunos casos este apoyo es “frecuente” (18% de las organizaciones) en otros se da “pocas veces” (31% de las organizaciones), solamente el 3% de las organizaciones recibe “siempre” patrocinio. Se les pregunta a las organizaciones cuales son los mecanismos utilizados para gestionar el patrocinio, las respuestas son las siguientes: Más de la mitad de las organizaciones que reciben patrocinio cuenta con una persona que se encarga de las gestiones. Una de las organizaciones entrevistadas señala “necesitamos un proceso de seis o siete años hasta que nos dimos cuenta de que necesitamos a alguien que se dedique a eso”. Asimismo las organizaciones que obtienen patrocinio “siempre” o “muy frecuentemente” presentan, al momento de gestionar el patrocinio, una carta 0 un proyecto a la empresa. La incidencia que parecería tener la presentación de un proyecto y una carta en el resultado final, así como la existencia de recursos humanos encargados de esta gestión, parecerían señalar que el nivel de profesionalización incide positivamente en el éxito de las gestiones. Asi-

2 Association

42

for Business Sponsorship

of the Arts (ABSA)

mismo, es posible que las organizaciones perciban la importancia de esta gestión al señalar necesidades de capacitación en el área. Estos argumentos coinciden con los señalados en una investigación realizada en 1998, sobre el patrocinio empresarial a la cultura, basada en entrevistas a 89 empresas de Montevideo (Oliveri y Rapetti, 1998). En este sentido el 48% de las empresas requiere formalidad en la presentación de la propuesta y el 88% señala que los responsables del proyecto deben ser confiables y profesionales. Las razones por las que las empresas patrocinan Se les pregunta a las organizaciones culturales que han recibido patrocinio, cuales son las razones que tendrían las empresas para patrocinarlas. Se presenta en el gráfico 13 las respuestas obtenidas. Los factores que las empresas toman en cuenta al momento de patrocinar, en opinión de las organizaciones culturales, son: - Vinculados a la imagen: casi la mitad de las organizaciones señala que la principal motivación que tienen las empresas para patrocinar son los beneficios en imagen, adicionalmente la publicidad implícita en la propuesta es señalada por casi la tercera parte de las organizaciones culturales. - La trayectoria es señalada por el 40% de las organizaciones. - Le siguen en importancia las vinculaciones y contactos personales con un 37% de las menciones. - Las razones como “la responsabilidad social de las empresas” reciben menor número de menciones. Si se comparan estas razones con las señaladas por las empresas en la investigación sobre patrocinio (Oliveri y Rapetti, 1998) existen puntos en común con respecto a la importancia que se asigna a los retornos en imagen. En cambio la responsabilidad social ocupa el primer lugar de los motivos para patrocinar de acuerdo a la opinión de los empresarios, contrastando con el asignado por parte de las organizaciones culturales.

Mecanismos para fomentar el patrocinio

cieros (59%), mejores retornos publicitarios (50%) y profesionalismo de los patrocinados (31%). Es así que las sugerencias de organizaciones y empresas, están en sintonía. Tanto las inst tuciones culturales como las empresas señalan los retornos y el profesionalismo como mecanismos de incentivar el patrocinio a la cultura. Ambos actores señalan los incentivos fiscales y la mejora de la situación económica. La principal diferencia se genera en el énfasis que se le da a cada uno y en que las organizaciones señalan como primer requisito la mayor comprensi& por parte de las empresas del marketing cultural.

Se pregunta a las organizaciones que reciben patrocinio cuales serían en su opinión los mecanismos para fomentarlo. El resultado se presenta en el gráfico 14. Consideran que para incrementar el patrocinio sería necesario mayor comprensión por parte de las empresas de la importancia del marketing cultural. Las siguientes razones se vinculan alas propias instituciones, es así que apuntan a los retornos ofrecidos y a la formación en el área. Los incentivos fiscales a patrocinar, al igual que la mejora en la situación económica, ocupan el cuarto lugar con un 17%. A continuación se presentan los cambios nece-

6.6 ¿Los servicios son gratuitos o pagos?

sarios para fomentar el patrocinio que sugieren las empresas en la investigación sobre patrocinio (Oliveri y Rapetti, 1998). Los cuatro cambios necesarios para incrementar el patrocinio, en opinión de las empresas son: los incentivos fiscales (85%), mas recursos finan-

El 85% de las organizaciones brinda seWIos en forma gratuita, en este sentido casi la mitad de estas senala que cobra solo en ocasiones y un 27% brinda siempre actividades gratuitas. El restante 15% cobra siempre por los senicios que brinda. En la tabla 15 se observa esta inlormación. Las organizaciones que cobran “en ocas ones” por sus servicios son aquellas que brinda? ocasionalmente espectáculos, exposiciones 13conferencias en forma gratuita y otras activi3ades por las que cobra, como cursos o ciertos es-

Tabla 15. ¿Los servicios son gratuitos o pagos? Siempre cobra

10

15

Cobra en ocasiones

32

48

Nunca cobra

25

27

Total

67

100

Gráfico 13. Los mohos de las empresas para patrocinar en opinión de las organizaciones CUhJraieS.

(en % de organizaciones que los mencionan)

Beneficios de imagen Trayectoria Interés especifico de la propuesta

37% 1

Vinculaciones personales Publicidad impllcita Responsabilidad Social Cercanía geografica Incentivos fiscales

0%

10%

20%

30 %

40%

50%

60%

pectáculos. Entre las organizaciones que nunca cobran por sus servicios se encuentran algunos museos, coros e instituciones dedicadas al fomento de la literatura entre otras. Por su parte, las que siempre cobran son por lo general las instituciones de enseñanza en diversas áreas del arte y algunos grupos de música. Las primeras presentan por lo general sistemas de becas para situaciones especiales.

aproximadamente el 4% de los fondos. El 85% de las instituciones brinda servicios a sus usuarios en forma gratuita, es así que el 37% nunca cobra por sus servicios y casi la mitad de las organizaciones lo hace en ocasiones. El restante 15% cobra siempre por sus actividades. Casi la mitad de las organizaciones no recibe patrocinio de empresas, la tercera parte lo hace pocas veces, solo un pequeño porcentaje recibe apoyo frecuentemente y siempre. Parecería que la profesionalidad al presentar una propuesta de patrocinio incide positivamente en el resultado de la solicitud. Existe por lo general una baja diversificación de las fuentes de financiamiento y en el caso de las organizaciones que han tenido déficit, la solución del mismo estuvo a cargo de los propios colaboradores de la organización, lo que genera interrogantes sobre la sostenibilidad futura de las organizaciones.

6.7 Síntesis Las organizaciones entrevistadas manejan por lo general recursos escasos, más de la mitad cuenta con ingresos inferiores a los 40.000 pesos. Las organizaciones se financian principalmente con ingresos autogenerados. La participación del Ministerio de Educación y Cultura es inexistente en este rubro, la Intendencia local aporta Gráfico 14. Mecanismos para fomentar el patrocinio (en % de organizaciones que los seriala)

Mayor visibilidad de las organizaciones culturales Mejora situación económica Incentivos fiscales Mayores Retornos para las empresas Formación Comprensión de la importancia del Marketing Cultural 0%

44

-. ._.._.---,~ __-

_

20%

40%

60%

80 %

100%

CAPITlJLO7

LOSUSUARIOSDE LAS ORGANIZACIONES CULTURALES

7.1 Los usuarios de los servicios las organizaciones culturales

de

Se solicita a las organizaciones que señalen el número de asistentes a los servicios que brindan, de esta forma, a partir de los datos aportados, se puede señalar que el público de las organizaciones entrevistadas asciende aproximadamente a 190.000 usuarios para el 2001.

Esta cifra corresponde al 70% de las instituciones entrevistadas, el resto no aporta datos sobre el público por no contar con ellos. Cabe destacar que por lo general estiman este dato pues no cuentan con registros sistemáticos. Las 24 organizaciones de Salto que aportan datos cuentan con 84.330 usuarios, el máximo valor observado es de 15.000 usuarios y la mediana de 720, los mayores valores correspon-

Tabla 16. Número de usuarios de las organizaciones culturales salto

Colonia Maldonado N6mero de Usuarios 722,5 100 355 15.000 10.000 40.000 84,330 24.919 a4.234

----.__._