Gestión del conocimiento y la Información en las Organizaciones – U4 Estrategias y transferencias de conocimiento

Sesión 2 - ETC

Introducción Los principios prácticos de la práctica social de la gestión del conocimiento y la información no sólo permiten ocuparse de elevar el valor del producto de las actividades sino también dan lugar a nuevas dimensiones del cambio social. La producción del conocimiento es un fenómeno híbrido en el cual a la vez que se produce un producto o servicio también se produce sociedad. A partir de este marco y teniendo en cuenta dos hechos sociales como la difusión informativa en redes electrónicas y la fluidez social del conocimiento tácito, vamos a analizar los intercambios de conocimiento entre grupos dentro de organizaciones. De la socialización al trabajo colaborativo En la sesión anterior, vimos la socialización como una de las cuatro formas de conversión del conocimiento: la forma en la cual el conocimiento tácito se convierte en conocimiento tácito. Si bien el concepto de socialización, inicialmente postulado por sociólogos constructivistas como Berger y Luckman, refiere al proceso por el cual los nuevos miembros de la sociedad se integran al universo de relaciones y adquieren los valores y la cultura, la forma en que “aprenden” a ser seres sociales, tenemos que considerar la socialización como un proceso de construcción del sentido de la sociedad y, a la vez, de construcción de conocimiento. Sobre la construcción colectiva de conocimientos Tradicionalmente, como señaló Barabási1, la imagen pública de la ciencia y la tecnología estuvo dominada por los logros de intelectuales individuales, como Edison, Darwin y Einstein. Actualmente, por el contrario, algunos de los trabajos científicos más impactantes son el resultado del trabajo colaborativo de grupos. El trabajo intelectual, que antes era una tarea individual, se ha vuelto hoy una producción grupal que incluso atraviesa las fronteras organizacionales. Este planteo nos introduce en la dimensión del conocimiento común. Conocimiento común El conocimiento común es el que los empleados aprenden de la experiencia de trabajo en la organización. Si bien se parece bastante al conocimiento tácito, podemos decir que puede existir si hay una práctica de cultivar el desarrollo del conocimiento colectivo, tanto tácito como explícito. Así, nos adentramos en otro punto clave, los métodos de transferencia, las distintas maneras que existen de compartir el conocimiento. Lo que se aprende de la experiencia es en buena medida parte de lo que soy. Compartir tiene dos significados: dar una parte, que es un acto de generosidad, y significa tener en común, compartir valores. Estos significados se mezclan en cualquier acto, inclusive en el contexto de la circulación del conocimiento en las organizaciones y la sociedad. Si comparto mi conocimiento, lo entrego y luego ambos lo tenemos en común, conocimiento común que es conocido en toda la organización. Estrategias de Gestión del Conocimiento Existen organizaciones que tienden, por la naturaleza de su actividad, a desarrollar más el conocimiento común tácito. Cuando ello ocurre podemos identificar una estrategia de personalización. La estrategia de personalización consiste en el desarrollo de sistemas de circulación de conocimiento mediante el “cara a cara”. Para ello, una organización desarrolla redes que vinculen a las personas de modo tal que el conocimiento tácito pueda ser compartido.

1

Barabási, Albert-László (2005) Network Theory - The emergence of the creative enterprise. , Scientific American, 25/4/2005 Vol 308.

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Por ejemplo, consultores altamente calificados y especializados aplican altas tarifas a soluciones altamente personalizadas para problemas únicos. Los equipos de trabajo son pequeños con una relación jefe-asistente casi de uno-a-uno, ya que estos últimos tienen que aprender La segunda estrategia básica se denomina estrategia de Codificación. Supone partir de explicitar y combinar conocimiento para que otro lo internalice. De manera que la circulación del conocimiento se pasa de persona a documento y luego de vuelta a la persona. Por ejemplo, empresas que desarrollan un sistema de documentación electrónica que codifica, almacena, disemina y facilita la reutilización del conocimiento tácito. Se trata de una economía de la reutilización que invierte una vez en un activo intelectual, lo reutiliza varias veces y recurre a grupos numerosos con una pirámide con base de muchos más asistentes. El entrenamiento es en grupo, mediante aprendizaje a distancia basado en la computadora. El medio ambiente de desarrollo apunta a crear diálogos que sean “excusa” para compartir el conocimiento, mapear el conocimiento en redes de expertos, apoyar el aprendizaje por cercanía. Los Foros son muy útiles para este tipo de intercambios. Cuando la estrategia es de codificación, por lo tanto, los conocimientos se vuelven objetos y por lo tanto se los considera como objeto de captura y re uso en paquetes. Existe una base de datos documental bien indexada y se elabora conocimiento como un producto. Las habilidades de edición y traducción son un aporte fundamental para lograr poner el conocimiento relevante en templates que lo condensen y faciliten que pueda ser aprovechado por otros compañeros para realizar una tarea. En síntesis, si bien siempre se ponen en juego los cuatro tipos de conversiones de Nonaka, la estrategia de personalización se basa en un fuerte componente se socialización, en tanto que la codificación, por el contrario se apoya principalmente en la combinación.

Matriz ampliada de los tipos de conocimiento

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Transferencias Las dos estrategias descriptas, personalización y codificación, son las dos formas genéricas básicas de desarrollar programas de gestión del conocimiento. Las estrategias nos permiten identificar y analizar el carácter del tipo de conocimiento prevalente pero difícilmente podamos utilizarlas para diseñar la gestión. En este sentido, Nancy Dixon2, consultora e investigadora, ha desarrollado un modelo de transferencias de conocimiento, programas que tienen por objetivo construir el conocimiento común sobre la base de no negar la existencia del conocimiento tácito. La autora, incluso sostiene que por su carácter tácito el “conocimiento común” es único. El conocimiento que expresa la forma en que se hacen las cosas, el know how, nunca puede ser el mismo entre distintas organizaciones, aún si producen productos similares. A diferentes modos de producción de conocimiento, diferentes formas de compartirlo. Durante dos años, Nancy Dixon estudió la manera en que ciertas organizaciones (Ernst & Young, Ford, Chevron, Bechel y British Petroleum) transferían el conocimiento. El resultado de sus entrevistas y análisis dio como resultado un modelo de transferencias de conocimiento. La autora explica la manera de desarrollar un sistema para compartir el conocimiento común, el cual se basa en un modelo de integración de cinco tipos de transferencia del conocimiento. Ellos son: -Transferencia en serie: el conocimiento que un equipo ha adquirido a partir de la realización de su tarea en un entorno se transfiere a la siguiente ocasión que este equipo realiza la misma tarea en un ambiente distinto. Un claro ejemplo de este tipo de transferencia es cuando los médicos realizan los análisis post mortem en los que se reúnen a debatir sobre las causas de la muerte. -Transferencia cercana: el conocimiento explícito que un equipo ha adquirido a partir de realizar una tarea frecuente y repetida es reutilizado por otros equipos que llevan a cabo trabajos muy semejantes. Un ejemplo característico es el registro de mejores prácticas de los círculos de calidad en las fábricas. -Transferencia lejana: el conocimiento tácito que un equipo ha adquirido al realizar una tarea no rutinaria se pone a disposición de otros equipos que hacen trabajos semejantes en otra parte de la organización. Un ejemplo válido es cuando un docente cuenta una experiencia valiosa en una capacitación y el resto, si bien no puede aplicarla directamente, puede enriquecerse y luego generar nuevas experiencias. -Transferencia estratégica: el conocimiento colectivo de una organización que es necesario para llevar a cabo una tarea estratégica poco frecuente, pero que es fundamental para el beneficio de toda la 2

Dixon, Nancy. (2001) Conocimiento Común. Oxford University Press. Hansen, Morten; Nitin Nohria y Thomas Tierney (1999) Whant´s your strategy for managing knowledge. Harvard Business Review, Marzo - Abril 1999.

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organización. Es por ejemplo cuando se produce un accidente y todos en la organización tienen que saber cómo se produjo para evitar repetirlo. -Transferencia experta: un equipo que se enfrenta a un asunto técnico, más allá del alcance de su propio conocimiento, busca la pericia de otras personas dentro de la organización. Es la situación de los foros cuando se recurre a una ayuda experta preguntado “¿Alguien sabe algo sobre este tema?”. A lo largo del acercamiento a esta tipología, puede reconocerse que es necesario conciliar el tipo de conocimiento con el mejor método de transferencia y que cuando los miembros de un equipo se toman el tiempo de construir conexiones entre lo que hicieron y lo que produjeron, traducen su experiencia en conocimiento. De la lectura de los cinco tipos de transferencia se puede observar que la autora propone tres criterios universales que sirven para determinar cuan bien puede funcionar un método de transferencia en una situación específica: -las características del equipo receptor del conocimiento, ¿el equipo es capaz de absorber rápidamente el conocimiento? -la naturaleza de la tarea, si es rutinaria o excepcional, si impacta en toda la organización -el tipo de conocimiento a transferir: tácito o explícito.

Antes de cerrar este desarrollo, se presentan dos herramientas que espero les ayuden a descubrir la dinámica de las transferencias: -una tabla resumen con todas las características de las transferencias -un árbol de decisión para dar referencias de cómo elegir el tipo de transferencia. En la tabla resumen encontrarán, además de las características de las transferencias planteadas aquí, las pautas de diseño que sirven para diseñar ambientes de aprendizaje y transferencia de conocimiento. Una aclaración, encontrarán que las transferencias lejana y estratégica están con fondo naranja y la cercana y experta en gris. De este modo, podrán individualizar dentro de las transferencias que se dan entre grupos diferentes (recuerden que la serial es dentro del mismo grupo) las propias de las estrategias de personalización, las naranjas basadas en el conocimiento tácito y las de las estrategias de codificación, las grises basadas en el conocimiento explícito.

Transferencia Definición

Equipos

Naturaleza

Conocimiento Pautas de Diseño

Serial

El conocimiento que un equipo obtuvo de una tarea y fue utilizado en otra ocasión. Ej. reuniones de revisión / debriefing después de la acción AAR, “postmortems”

Se trata del mismo equipo con la misma tarea en un nuevo contexto

Frecuente y no rutinaria Acciones de combate

Tácito y explícito

Conocimiento explícito obtenido de una tarea

El receptor Frecuente y hace un rutinaria trabajo similar

Cercana

-Reuniones regulares y cortas -Todos participan -Sin recriminaciones -Sin informes -Facilitador interno

Explícito

-Difusión electrónica

Gestión del conocimiento y la Información en las Organizaciones – U4 Estrategias y transferencias de conocimiento repetitiva y en un contexto La línea de montaje frecuente, reusado igualmente por otro equipo. Ej. similar Mejores prácticas

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-Complemento de contacto personal -Sistema push y “targeted” -Monitoreo de uso y obj de negocios -Descripciones breves

Lejana

Estratégica

Conocimiento Tarea similar Frecuente y no tácito que un en un contexto rutinaria equipo adquiere de diferente Decisiones caras una tarea no como inicio de la rutinaria y se perforación de un transfiere a otro pozo. con la misma tarea pero en un contexto diferente. Ej. Asistencia entre pares. Consultores internos.

Tácito

Conocimiento colectivo de la organización necesario para cumplir con una tarea estratégica que es infrecuente pero crítica para el negocio. Activos de Conocimiento3, Lecciones aprendidas4, Historia de aprendizaje5

Tácito y explícito

El receptor hace una tarea que impacta en toda la organización en un contexto diferente que el proveedor

Infrecuente y no rutinaria Es una tarea estratégica como: una reestructuración, lanzamiento de producto, una adquisición, abrir una oficina en un nuevo país.

-El intercambio es recíproco -El conocimiento del proveedor es traducido -El portador del conocimiento en la organización es la gente -El proceso debe identificarse con una marca o nombre -El conocimiento debe ser identificado por los directores -Debe haber especialistas en contenido que recolectan e interpretan el conocimiento -La recolección debe realizarse en el momento -Se debe focalizar en el usuario. Se debe traducir. -Incluye la síntesis de

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De BP, secciones: Contexto de negocio, Instrucciones y Consejos, Contactos, Casos, Documentación De US Army, pasos del modelo: identificar oportunidades de aprendizaje, observar y recolectar conocimiento, crear productos de conocimiento, y desplegar expertez. 5 De MIT, siete pasos: Planificar, Investigación reflexiva, Síntesis, Escritura, Validación, Difusión, Publicación. 4

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múltiples voces Experta

Un equipo busca la ayuda de un experto para resolver una pregunta técnica. Ej. Foros, Alguien sabe sobre..? Mapas de conocimiento

Tipo de trabajo diferente pero en un contexto similar

Infrecuente y no Explícito rutinaria Servicio al cliente: acciones que requieren conocimiento fuera del alcance.

-Foros se segmentan por tema -Son monitoreados y contenidos: animador, reglas, raport asegurado, cuidar las diferencias. -Se animan diferentes niveles de participación -Sistema de conocimiento pull

Árbol de decisión para selección el tipo de transferencia

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Perspectivas Hemos recorrido la noción de conocimiento común y las estrategias básicas de gestión del conocimiento: Personalización y Codificación, la transferencia de aprendizaje y la gestión del conocimiento en las organizaciones. En la próxima sesión, plantearemos cómo los principios prácticos de la práctica social de la gestión del conocimiento y la información se aplican al manejo de redes y comunidades que atraviesan las organizaciones. Bibliografía de Referencia “Gestión del conocimiento en las Organizaciones” Módulo de Especialización en Educación y Nuevas Tecnologías – FLACSO (2008) – Dixon, Nancy. (2001) Conocimiento Común. Oxford University Press. Hansen, Morten; Nitin Nohria y Thomas Tierney (1999) Whant´s your strategy for managing knowledge. Harvard Business Review, Marzo - Abril 1999.