Profesor: Bernabé Pérez
Desarrollo y gestión del Talento Digital - Un caso real
Business Strategy
La Transformación parte de la estrategia 1. Realización de un proyecto de transformación digital del Negocio 2. Dotación de recursos y exigencia de velocidad de Producción 3. Definición del número de historias y puntos de historia que se han de desarrollar en el tiempo
Funcionamiento como una start up www.isdi.es
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Cómo se baja la estrategia
https://www.youtube.com/watch?v=ImgupTZ7ukI
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Cómo se baja la estrategia
Leffingwell et al. © 2011-2015 Scaled Agile, Inc. www.isdi.es
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Nivel 1: Estrategia Se establecen 3 niveles 1
Nivel Portfolio: parte de la planificación estratégica del Banco. Responde a la pregunta “qué queremos hacer”. En forma de épicas.
Los responsables de estrategia (del banco) marcan el portfolio backlog (conjunto de épicas)
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Nivel 1: Participantes 1
Portfolio Owner: Negocio, el más alto nivel
Enterprise Arquitect: IT, al más alto nivel
Ux / Lx Lead: Negocio, al más alto nivel
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Nivel 2: Programa/Producto 2
Nivel Programa/Producto: parte de las “épicas” del portfolio: aquí se incluye la visión (el cómo frecuentemente, respecto al qué anterior) y el roadmap Responsables de negocio marcan el program backlog (conjunto de “program epics” o “features)
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Nivel 3: Solution Development 3
Nivel de Ejecución: las “features” se transforman en “historias” Product Owner
Negocio
Scrum Master
Sistemas
Developers
Externos
UX (shared)
Sistemas
QA Engineers
Sistemas/Externos
El product owner (Negocio) marca el product backlog (conjunto de “historias”) www.isdi.es
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Nivel 3: Solution Development - roles
Product Owner • Requisitos • Prioridades • Fechas • Retorno
Equipo • Desarrollo • Estimación • Auto-Organización
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ScrumMaster • Marco • Facilitación • Impedimentos • Auto-Organización • Mejora Continua
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¿Por qué escalar en niveles?
Gran volumen de requisitos
Equipos distribuidos
Equipos muy grandes Multitud de dependencias Productos grandes Arquitectura Muchos Productos
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¿Cómo se Incorpora el Talento? - Roles Potfolio Owner – generalmente responsable de Mkt. Digital – Desarrollo de Negocio Comercial Enterprise Architect – responsable de Innovación y Desarrollo (IT) UX Lx Lead – Innovación y Desarrollo Digital
Developers: Subcontratas de IT o internos www.isdi.es
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¿Cómo se Incorpora el Talento? - Roles Caso BBVA Los desarrolladores se subcontratan de empresas externas
Una de ellas, Beeva, es filial de BBVA (trabaja asimismo para otras empresas, como Endesa)
Intelligence Son pruebas/concursos estándares en la industria y miden tu habilidad. Rankingnizan tus resultados , que son transparentes y públicos para quien desee contratar
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¿Cómo se Incorpora el Talento? - Roles
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¿Cómo se trabaja?
Épica Features Historias Sprints
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Artefactos – DoR y DoD
• Definition of Ready (DoR) – Es todo aquello que el equipo considera que un elemento de trabajo debe cumplir para poder ser abordado en un sprint. – Evita la aparición de bloqueos durante el sprint.
• Definition of Done (DoD) – Son todas las condiciones que deben cumplir los elementos de trabajo para considerarse finalizados. – Implica, no solo la aceptación por parte del product owner, sino también otros criterios del propio equipo: pruebas automatizadas, documentación actualizada y subida al repositorio, …
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Ceremonias de planificación • El product owner presenta a todo el equipo el objetivo del sprint, qué le gustaría conseguir como resultado de lo que se implemente en ese sprint.
• A continuación, presenta las funcionalidades más relevantes que contribuyen a ese objetivo. • El equipo acuerda el trabajo a realizar en esa iteración de
acuerdo con la prioridad de las funcionalidades solicitadas por el product owner y teniendo en cuenta su capacidad. • La planificación se cierra con la definición del sprint
backlog y la estrategia de cómo construir lo acordado. www.isdi.es
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Ceremonias diarias (scrum) • Ceremonia del equipo de desarrollo para decidir su estrategia de cada día. Se responde a tres preguntas: – ¿Qué he hecho? – ¿Qué voy hacer? – ¿Qué impedimentos tengo?
"ST vs Ospreys 08-12-120060" by Caroline Léna Becker - Self-photographed. Licensed under CC BY 3.0 via Wikimedia Commons https://commons.wikimedia.org/wiki/File:ST_vs_Ospreys_08-12-120060.JPG#/media/File:ST_vs_Ospreys_08-12-120060.JPG
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Ceremonias - Review • Ceremonia en que se revisa el incremento de producto que ha tenido lugar en ese sprint. • Debe hacerse con stakeholders y/o usuarios que opinen sobre ese incremento de producto de modo que el product owner pueda tomar decisiones acerca de la evolución del producto. • Debe enseñarse software funcionando. • El product owner es quien acepta las funcionalidades construidas. Si
algo no es aceptado, vuelve al backlog de producto.
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Ceremonias - Refinamiento / Grooming • Ceremonia que se lleva a cabo en medio del sprint con el objetivo de
preparar el backlog de producto. • Sirve tanto para eliminar incertidumbre de cara al próximo sprint, como para discutir la viabilidad de bloques funcionales más a futuro. • Permite también identificar posibles dependencias con terceros para empezar a abordarlas. • Genera colaboración entre product owner y equipo de desarrollo en la construcción del backlog de producto. • Facilita el cumplimiento del Definition of Ready de las historias.
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Ceremonias - Retrospectiva
• Ceremonia en que se revisa el proceso que ha tenido lugar en ese sprint.
• El equipo revisa cómo ha trabajado, analiza las causas de los posibles problemas y decide acciones a llevar a cabo que permitan mejorar la forma de trabajar.
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SAFE – Versión simplificada
Leffingwell et al. © 2011-2015 Scaled Agile, Inc.
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SAFE – Ceremonias • Refinamiento/grooming de PI (program Increments) – Preparación de los contenidos que formarán parte del PI. – Eliminación de incertidumbre.
• Planificación de PI – Compromiso de funcionalidades a abordar durante el PI. – Formato: • Presentación del objetivo del PI a nivel portfolio. • Presentación de los objetivos individuales de cada programa. • Trabajo de los equipos para trocear funcionalidades en historias, estimarlas e identificar dependencias. • Intercambio de dependencias. • Compromiso de todos los equipos. www.isdi.es
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SAFE – Ceremonias
• Dependency Resolution: – Punto de sincronización semanal entre equipos y entre programas. – Resolución de impedimentos.
• Review y demo a nivel de PI. • Retrospectiva a nivel de PI.
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Gestión de RRHH - Equipos
• Salarios: Un fijo no muy alto y un variable que depende del resultado del producto/servicio que se desarrolla. En la industria NO es común el variable para los desarrolladors • Los miembros del equipo participan en la “contratación” de los nuevos miembros (pueden vetar). • Evaluación del desempeño: los miembros del equipo se evalúan entre sí, y se dan feedback constante. • El salario emocional es clave. Buen clima. Flexibilidad. El espacio físico y el entorno laboral son elementos diferenciadores.
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Gestión de RRHH - Equipos • La formación es un elemento muy importante de la proposición de valor. Dado el continuo cambio de tecnologías. • Las nuevas formas de trabajo no son siempre aplicables, pero es
importante hacer todos los esfuerzos posibles. El horario flexible es posible, siempre que se acuda o se estar presente en el scrum diario (presencial, de pie y sobre 15 minutos).
• El teletrabajo es muy difícil de implementar no obstante en la parte de los developers, ya que utilizan de equipos y entornos de desarrollo, deben integrar… Es muy dependiente del tipo de proyecto y del propio
scrum master del proyecto. www.isdi.es
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Gestión de RRHH - Equipos
• El desarrollo profesional pasa principalmente por tener un proyecto
retador tecnológicamente y por la especialización técnica (actualización continua en nuevas tecnologías, certificaciones). • Hay que conjugar este tipo de carreras técnicas, adicionalmente a las
típicas carreras de gestión para aquellos perfiles que desarrollan skills más gerenciales.
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