Gestión de Recursos Humanos Basada en Competencias. 1. EL MODELO DE COMPETENCIAS: ¿ POR QUE AHORA? Los cambios trascendentales ocurridos en el mundo laboral como consecuencia de la globalización de la economía, la automatización de los procesos y la introducción acelerada de las tecnologías de la información y la comunicación en todos los ámbitos de gestión de las empresas, han obligado a las entidades del ámbito educativo y del trabajo a realizar un estudio en profundidad del tipo de capacidades y habilidades que los trabajadores necesitan para insertarse con éxito en sus cargos. En particular, en el subsistema administración de personal de las empresas , se venía consolidando un enfoque más proactivo y menos funcional de su gestión, en el sentido de vincularse de modo más directo con las proyecciones estratégicas y las metas corporativas de su organización y no solo reaccionar al llamado de sus líneas de mando para sofocar problemas. Surgió la obligación de desarrollar una dotación más comprometida con los objetivos de supervivencia y crecimiento de la empresa, una dotación de personas que debían contribuir con sus ideas a la reducción de costos y al mejoramiento de la calidad (Kaizen, Calidad Total, Mejoramiento Continuo, etc.) Sin embargo las exigencias de más eran ineludibles. Con el proceso de planificación estratégica1 se enfocaron cuestiones críticas del ambiente organizacional valorando tanto los entornos externos como internos de la empresa, asumiendo lo inesperado y la discontinuidad , además de generar cambios drásticos de dirección para lograr sus objetivos en entornos cambiantes y, sobre todo, turbulentos. De esta forma, se trataba de responder en forma coherente a restricciones y nuevas exigencias en la demanda, déficit presupuestario, legislación que impone nuevos requisitos (et.al, modificaciones arancelarias, tributarias, etc.) o clientes indirectos (ambientalistas) que pueden llegar a condicionar los procesos de la empresa . Un resultado concreto del planeamiento estratégico es la estructuración de laVisión y la Misión de la empresa, las que se refieren tanto a la definición de su liderazgo en determinado nicho del mercado como a la satisfacción y a la superación de las expectativas de sus clientes. Este enfoque de “tuve un sueño” ( Visión) y voy a concretarlo haciendo esto ( Misión), implica el primer gran desafío para la gestión de recursos humanos como es el de generar compromisos dentro de la organización , los que sólo se pueden lograr mediante la construcción colectiva de convicciones que deben ser consolidadas mediante un liderazgo muy potente y desarrollador2. Por otra parte, la definición de fortalezas y debilidades implícito en el proceso de planeamiento permite identificar determinados cambios más o menos profundos, por ejemplo a nivel de productos, tecnologías, estructuras organizativas, estilos de liderazgo o posicionamiento en el mercado, puntos en los que será necesario introducir iniciativas de cambio que se consideran como aspectos vitales del plan estratégico. Estos cambios deberán ser necesariamente sustentados en políticas y valores que deben ser también definidos en el plan estratégico, cambios condenados al más profundo de los fracasos si no se fundamentan en cambios (aprendizajes) en los individuos3.
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El compromiso de las personas con la visión y la misión son vitales, a menos que se consideren simples eslóganes. 3 Nos referimos a valores como orientación al cliente, orden y la calidad, mejoramiento continuo, entre otros.
2. CARACTERÍSTICAS DEL SISTEMA DE GESTION DE RR.HH. En este contexto surge el diseño de un sistema de gestión de recursos humanos que basa sus decisiones determinando qué sirve y qué no sirve como apoyo al cumplimiento de la misión y del plan estratégico de la empresa. Un enfoque que enfatiza la necesidad de alineamiento de las competencias del personal con los requerimientos dinámicos de la organización. En la siguiente tabla indicamos algunas de las características más importantes del sistema de Gestión de RR.HH. Basado en Competencias: •
Se trata de una estrategia que nace con y desde el planeamiento estratégico.
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Se hace cargo de la existencia de un cambio profundo no tan solo en “el trabajo que se hace” - nuevas tecnologías, automatización- sino en la “forma de hacer el trabajo” ( nuevas y modificadas competencias)
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El primer paso de la implementación del sistema es el desarrollo de un profesiograma que contenga como base el perfil de competencias de los cargos de la organización; se trata de elaborar un documento que supera con largueza el mero detalle de funciones y responsabilidades, para considerar más bien un rol del titular del cargo, incluyendo una clara identificación de la forma en que éste contribuye a la misión de su unidad , además de las comportamientos que deberá desarrollar o demostrar para considerar que hace un trabajo satisfactorio.
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Esos comportamientos, realizados en contextos específicos y alcanzando determinados niveles de logro o eficacia constituyen lo que se denomina “competencia estandarizada” definida como “ un conjunto identificable y evaluable de conductas, conocimientos, valores, actitudes y habilidades que le permiten al individuo resolver problemas profesionales de forma autónoma y flexible, colaborando en su entorno profesional y en la organización del trabajo”4.
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Otro aspecto fundamental del sistema es el uso de herramientas de análisis de competencias que dan importancia a las semejanzas más que a las diferencias entre los cargos. En especial se trata de identificar aquellos comportamientos exitosos tanto para el individuo como para la organización , los que deben ser demostrados por todos sus componentes, o en grupos de componentes, aún cuando lo sean en niveles distintos de dominio.
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Las competencias requeridas en la organización serán adecuadamente tipificadas tanto en su naturaleza ( por ejemplo: especificas, genéricas, de efectividad personal) como en su nivel de dominio ( por ejemplo: nivel, 2, 3, etc).
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El sistema implica un rol esencial de los cuadros directivos que tienen que modelar y consolidar una nueva cultura organizacional.
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Introduce en el área de recursos humanos el trabajo en base a proyectos que deben consolidar de modo demostrable el aporte del personal a los resultados de la empresa. Una forma en que estos proyectos pueden ser operacionalizados es mediante el uso de los Cuadros de Mando aplicados a la gestión de 5 recursos humanos , tal como se sintetiza en el modelo de la Tabla1
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Considerando que se trata de un sistema dinámico por su relación con el planeamiento estratégico de la empresa, éste debe ser revisado tanto en su estructura como en su aplicación por lo menos anualmente. Este requerimiento se hace perfectamente accesible si consideramos el uso de aplicaciones computacionales que utilizan, por ejemplo, tecnología web, con software de código abierto en ambientes de Intranet.
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Tabla 1: Cuadro de Mando aplicado a Gestión de Recursos Humanos RESULTADOS MEDIBLES
Maximización del Valor Agregado Incremento del rendimiento laboral
Excelencia en
Reducción de Costos de la Gestión
Flexibilidad y retención
desempeño
Competencias alineadas con la Misión
Eficiencia productiva
Satisfacción del trabajador
Áreas de mejoramiento resultantes de las prácticas
Aplicación de sistemas R. H.
Calidad de gestión de personas
Prácticas de Gestión modificadas o potenciadas con la estrategia
Estrategia de Recursos Humanos
Competencias Directivas
Cultura Competitiva
Factores de diseño de la estrategia de Gestión de RR.HH. La estrategia de Gestión de Recursos Humanos, la eficacia del liderazgo directivo y la incesante adaptación de los valores y las prácticas incorporados en su planeamiento estratégico ( cultura corporativa) son los elementos claves para potenciar el modo como se realiza el alineamiento de sus competencias con la misión de la empresa y por tanto agregan valor cuantificable a los resultados de la empresa.
3. METODOLOGÍAS DE DEFINICIÓN DE LAS COMPETENCIAS. El punto clave de la implementación de un sistema de Gestión de RR.HH. basado en competencias radica en definir para cada cargo el perfil de las competencias que la organización requiere para consolidar su estrategia competitiva, considerando que ya no basta con identificar el SABER, o el SABER HACER6 de los posibles titulares de esos cargos , sino que hay que definir el SABER SER (comportamientos), en línea con la visión y misión definida en su plan estratégico. Esto hace indispensable superar el mero análisis de tarea con el que se incorporan los conocimientos tácitos o explícitos de la labor, sino que además se requiere incorporar las habilidades de liderazgo y gestión, habilidades de comunicación, y en general identificar competencias para concretar los denominados valores esenciales definidos en el plan estratégico. Además, para facilitar la participación comprometida del personal, es indispensable considerar conocimientos de la visión de futuro de la organización, de sus políticas y objetivos, de la iniciación e implementación de procesos de mejoramiento, además de hacer conciencia acerca del impacto de la organización en la sociedad. Si bien se indica en la literatura que existen esencialmente los enfoques contructivistas, conductistas y funcionales7 para apoyar procesos de análisis de competencias , se trata de enfoques que pueden compatibilizarse.
Guías para aplicar al Análisis de Competencias. 1. Una competencia puede definirse como un conjunto de comportamientos que persiguen un fin determinado que un individuo es capaz de realizar. Por eso se habla de Unidad de Competencia que se define como “una capacidad demostrada para efectuar una tarea o un grupo de tareas o cubrir responsabilidades o deberes de acuerdo a un estándar establecido”. La unidad de competencia puede definirse con una breve descripción más algunos elementos complementarios o ejemplifica torios. 2. La descripción es un breve enunciado de no más de dos frases que definen la naturaleza de la unidad de competencia. 3. Los elementos de la unidad de competencia son los bloques que configuran la unidad de competencia. Los elementos describen - en términos de resultados deseados - que es lo que debe hacerse para dar forma a la competencia. 4. No es conveniente que la unidad de competencia tenga más de cinco elementos. Es posible que con un número mayor de elementos se estén incorporando comportamientos que deberían dar origen a otra unidad de competencia. 5. Un elemento de competencia debería definir una actividad o acción requerida dominio en la competencia.
para demostrar
6. Las competencias tienen niveles de dominio y cuando se las requiere, implican que se debe demostrar que un nivel previo ha sido adquirido o es demostrable. 7. Es conveniente considerar que las Unidades de Competencia corresponden y son desarrollables a través de un Módulo de Capacitación único. 8. Sin embargo, no todas las competencias son desarrollables mediante acciones formales de capacitación. Al identificar una competencia como requisito de un cargo, ésta se transforma en una “ necesidad de aprendizaje” y no necesariamente en una Necesidad de Capacitación.
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El saber y el saber hacer es lo que habitualmente se encuentra en el curriculum vitae de la persona. Ver detalles en www.prodem.cl
4. AREAS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Considerando que el objetivo de diseñar los perfiles de competencia de los cargos de la organización es identificar aquellas competencias claves que tienen una influencia decisiva en el desempeño del puesto de trabajo, es importante considerar su relación directa con procesos de la gestión más amplios de los RR.HH, tales como: a. Selección: la selección de un individuo se realiza en función de las competencias que presenta, compatibles con el cargo y, más importante, alineadas con las estrategias de negocios de la empresa. Al existir competencias más o menos desarrollables, se puede elegir personal que si bien no presente todas las características necesarias al momento de la contratación, pueda desarrollar su potencial dentro del período de entrenamiento. Además, dado que el modelo está basado en conductas observables de los sujetos, se pueden utilizar métodos de simulación (assesment center), que han demostrado ser muy eficaces para evaluar y predecir el comportamiento de los sujetos. b. Evaluación del desempeño. En la gestión de RR.HH. es necesario tomar decisiones sobre la promoción, desarrollo y reubicación de las personas . En el modelo de gestión de competencias se han incorporado estándares de comportamiento que garantizan que el trabajo será bien hecho y por tanto proporciona parámetros de medición más objetivos. c. Planes de carrera: el modelo de competencias permite realizar promociones y movimientos horizontales dentro de la jerarquía de una manera más fluida, debido a que permite prever cuales son las características que debe poseer el sujeto para lograr un buen desempeño y prepararlo de manera adecuada. Además, la identificación de competencias comunes permite la organización lógica de familias de cargos, lo cual permite optimizar recursos en ámbitos como la capacitación o el diagnóstico, al ser homologados los requerimientos para este tipo de cargos. d. Flexibilización y Alineamiento con la Organización: Mediante el sistema de competencias se logra un conocimiento superior del equipo humano en la empresa de las características y potencialidades de cada uno de los integrantes del equipo de trabajo. Si se usa correctamente esta información , es posible hacer que la empresa sea más flexible en el campo de los recursos humanos .
e. Capacitación8: la orientación hacia la integración por sobre la diferenciación de funciones y el énfasis puesto en el desempeño óptimo por sobre lo simplemente necesario convierte a la Gestión de Competencias en una potente herramienta para hacer más eficaces los procesos de capacitación. En primer lugar, al estar el modelo ligado íntimamente a los procesos de diagnóstico, es más factible la implementación de cursos que satisfagan las reales necesidades de capacitación. En segundo lugar, se pueden obtener medidas de la eficacia de la capacitación a través de pruebas situacionales o la evaluación de pares basada en su observación de las conductas del sujeto contra parámetros estándares, las cuales resultan ser más validas y confiables que los tradicionales reportes basados en criterios subjetivos. 5. DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS DE NIVEL DIRECTIVO EN EMPRESAS . Considerando su universalidad vamos a complementar este articulo con la presentación de las competencias definidas para cargos directivos, las que habitualmente incluyen competencias de “efectividad personal”, las que dicen relación con logro de la misión propia de la unidad o del cargo y que se identifican como “competencias estratégicas” las cuales pueden tener un carácter más especifico o más transversal. La siguiente lista es solo ejemplificatoria: Competencia Comportamientos indicativos Habilidades Básicas: • Lectura – ubica, entiende e interpreta la información escrita en Comunicación oral y escrita, prosa y en documentos tales como manuales, gráficos, y escuchar, habilidades programas. matemáticas • Escritura - comunica conceptos, ideas, información, y mensajes en forma escrita; y crea documentos tales como cartas, instructivos, manuales, informes, gráficos y diagramas de flujo. • Aritmética/Matemática - realiza cálculos básicos y soluciona problemas prácticos eligiendo apropiadamente de una variedad de técnicas matemáticas. • Escucha activa - recibe, atiende a, interpreta y responde a los mensajes verbales y a otras señales • Hablar - organiza ideas y las comunica oralmente. Habilidades Mentales: Piensa creativamente, toma decisiones, soluciona problemas, los visualiza, sabe aprender y razonar.
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Pensamiento creativo - genera nuevas ideas Toma de decisión - especifica metas y restricciones , genera alternativas, considera riesgos y evalúa y elige los mejores alternativas Solución de problemas - reconoce problemas y obstáculos e implementa planes de acción. Saber aprender – utiliza técnicas eficientes de aprendizaje para adquirir y aplicar nuevo conocimiento y habilidades. Razonamiento descubre reglas o principios subyacentes que explican la relación- entre dos o más objetos y lo aplica al solucionar un problema.
Competencia Cualidades Personales: Responsabilidad, autoestima, sociabilidad, autocontrol, integridad y honradez
Comportamientos indicativos •
Responsabilidad - ejerce un alto nivel del esfuerzo y persevera hacia el logro de metas
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Autoestima - cree en propio valor y mantiene una opinión positiva de si mismo
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Sociabilidad - demuestra comprensión, amistosidad, adaptabilidad, empatía y cortesía en el trato grupal.
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Autocontrol – se autoevalúa de un modo objetivo, fija metas personales, monitorea su progreso y exhibe autodominio
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Integridad/honestidad - elige líneas de conducta éticas
Gestión de Recursos: • Identifica, organiza, planifica y asigna recursos.
Relaciones Interpersonales: Trabaja con otros.
Gestión de la Información: Adquiere y evalúa la información.
Tiempo – selecciona metas, actividades relevantes, las jerarquiza, les asigna tiempo y prepara y sigue un programa.
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Dinero –Utiliza y prepara presupuestos, hace proyecciones, mantiene registros y hace los ajustes para lograr los objetivos.
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Materiales e instalaciones - adquiere, almacena, asigna y utiliza los materiales o el espacio eficientemente
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Personas -Evalúa las habilidades del personal y distribuye el trabajo en consecuencia, evalúa el desempeño y proporciona la retroalimentación.
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Participa como miembro de un equipo: contribuye al esfuerzo del grupo
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Enseña a otros nuevas habilidades
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Ejercicio del liderazgo: argumenta para justificar su posición, persuade y convence a otros, desafía responsablemente los procedimientos y políticas existentes buscando su mejora.-
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Negociación – trabaja buscando acuerdos que implican el intercambio de recursos, superando intereses divergentes.
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Adaptabilidad laboral - trabaja sin problemas con hombres y las mujeres de distintos estratos, formación u origen.
• Adquiere y evalúa la información • Organiza y mantiene la información • Interpreta y comunica la información
• Utiliza las computadoras para procesar la información
Competencia
Comportamientos indicativos
Enfoque de Sistemas: Entiende correlaciones complejas.
• Comprende los sistemas - sabe como los sistemas sociales,
organizativos y tecnológicos trabajan y funcionan con eficacia entre sí. • Monitorea y corrige el funcionamiento - distingue tendencias,
predice impactos en las operaciones de sistema, diagnostica desviaciones del funcionamiento de los sistemas y corrige sus fallas o desviaciones. • Mejora o diseña sistemas - sugiere modificaciones a los sistemas
existentes y sugiere sistemas nuevos o modificados para mejorar desempeño. Tecnología: Trabajos con una variedad de tecnologías
• Selecciona tecnología - elige procedimientos, herramientas o el
equipo, incluyendo relacionadas
las
computadoras
y
las
tecnologías
• Aplica tecnología a la tarea – utiliza los procedimientos
apropiados para la puesta en servicio y la operación del equipo. • Manutención y localización de fallas del equipo - previene,
identifica, o soluciona problemas con el equipo, incluyendo las computadoras y otras tecnologías 6. VENTAJAS DEL MODELO DE GESTION BASADO EN COMPETENCIAS Al basar todas las etapas de la gestión de recursos humanos ( reclutamiento, selección, asignación al puesto, evaluación, promoción , remuneración y capacitación) en los perfiles de requerimientos definidos: • •
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Se consigue un enfoque completo de las necesidades de cada puesto de trabajo y de la persona ideal para desarrollarlo. Se dispone de criterios de integración a los puestos de trabajo de personas calificadas para configurar equipos de trabajo más eficaces, enfocados a la consecución de los objetivos de su Unidad y de la empresa y no exclusivamente a los personales. Se consolida una cultura empresarial competitiva en la medida que se entregan precisiones y condiciones concretas para hacer realidad la visión y la misión corporativa, al mismo tiempo que se formulan planes estratégicos que comprometen a todo su personal. Se puede consolidar un modelo que apunte hacia la gestión por objetivos ya que ésta se apoya en identificación de las características de desempeño que contribuyen a la consecución de mejores resultados del negocio. Se logra un mejoramiento y simplificación de la gestión de recursos humanos , facilitando una directa vinculación del Supervisor con el mejoramiento del desempeño de su personal.S
