GERENCIA OPERATIVA El arte de la Ejecución NOVIEMBRE 2013
NO HAY VERDADES ABSOLUTAS, TODO ES RELATIVO…
ALGO PARA REFLEXIONAR… “Nos capacitábamos con ardor, pero sucedía que cada vez que comenzábamos a integrar equipos, nos reorganizaban. Mas tarde, la vida me enseñó que tendemos a enfrentar toda nueva situación a través de la reorganización, que llega a constituir un maravilloso método para crear la ilusión de progreso al tiempo que produce confusión, ineficiencia y desmoralización…” Petronio 100 d.C.
ALGO PARA REFLEXIONAR… “Me encantan las locuras de los hombres responsables y temo la prudencia de los imbéciles… Si no tomamos en serio la rebelión del hombre en conciencia, que es el gran poder emergente, para pactar con él, las empresas no van a subsistir… Dentro de poco las estructuras no servirán para nada… Lo único que sabemos del futuro es que no va a ser la extrapolación lineal del presente…” Pedro Durán Farrell (Presidente de Gas Natural SDG S.A. 1992)
Las buenas ideas…
Solo vienen…
Cuando uno se sale del esquema…
SOBRE MANAGEMENT: “Los retos de hoy deben enfrentarse como Visiones no como problemas” Peter Drucker
“ El refrán de los Gerentes Generales (CEO) exitosos: La Gente primero, luego la Estrategia” Ram Charam
ANTES DE COMENZAR: “Da un pescado a un hombre y lo alimentarás por un día; enséñale a pescar y lo alimentarás toda la vida” Lao-Tse
“No es la más fuerte de las especies la que sobrevive, tampoco la más grande o la más inteligente, sino aquella que mejor responde al cambio” Charles Darwin
LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS (ROLES)
PLANEACIÓN Definir metas, Estrategias, Planes y Presupuestos
CONTROL
ORGANIZACIÓN
Interno (procesos y resultados) y del Ambiente Externo
El qué hacer, cómo (estructura – procesos – sistemas) y quién
LIDERAZGO Motivación, Solución de Conflictos y Comunicaciones
EL ENFOQUE TRADICIONAL
LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS (Roles) EL ENFOQUE DE HENRY MINTZBERG
ROLES INTERPERSONALES • • •
Figura decorativa Líder Enlace
ROLES DE INFORMACIÓN • • •
ROLES DECISIONALES • • • •
Emprendedor Manejo de Conflictos Asignación de Recursos Negociador
Vigilancia Diseminador Vocero
MIENTRAS MÁS COSAS ESTÁN CAMBIANDO, MÁS COSAS PERMANECEN IGUALES
LO ÚNICO CONSTANTE ES EL CAMBIO
MODELO DE LAS 5 FUEZAS DE PORTER
Amenaza de posibles participantes
Poder de los proveedores
Rivalidad competitiva
Amenazas de sustitutos
Poder de los compradores
FACTORES PRINCIPALES QUE AUMENTAN VALOR
Mejor servicio
Exactitud de inventarios
Eficiencia del capital De trabajo
Crecimiento de las ventas
VALOR PARA LOS ACCIONISTAS
Eficiencia de los Activos fijos
Procesamiento de órdenes
Tercerización logística
Exactitud de las facturas
Arrendar vs. comprar
Retorno de documentos
Logística reversa
Reducción de costos operativos
Reducir tiempos
Estandarización
LA EMPRESA EMERGENTE (La confianza y los desafíos de la transformación)
• Toda empresa reconoce, hoy en día, la importancia y la necesidad de la transformación. Toda empresa sabe que si no se transforma compromete su supervivencia. La consigna parecería ser “transformarse o morir” • El hecho de diseñar conversaciones productivas puede ser la habilidad más importante para una organización que tiene como tarea principal la inserción en un mercado altamente globalizado, multicultural y flexible
LA EMPRESA EMERGENTE (La confianza y los desafíos de la transformación)
• Las empresas tradicionales tienden a morir a pesar de haber respondido en el pasado en forma eficaz a los retos y condiciones que la hicieron surgir, esos retos y condiciones ya no existen más. Seguir respondiendo a retos nuevos con estructuras viejas coloca a las organizaciones de hoy en riesgo de desaparecer como tales • Muchos ejecutivos no tienen claro cuál es el camino a tomar y a donde hay que llegar, se limitan al benchmarking, reingeniería de procesos, inversiones en sofisticados y costosos paquetes. Todo en vano…
LA EMPRESA EMERGENTE (La confianza y los desafíos de la transformación)
• Cada nueva moda se presenta como el remedio frente a males que las anteriores fueron incapaces de resolver, para luego añadir una frustración adicional y desplazar la mirada hacia una alternativa diferente • El directivo comienza a sospechar que quizás tan pobres resultados se deban al carácter de su propia empresa o de su propia gestión. No siempre se percatan de que esta misma experiencia suele repetirse en todas partes
LA EMPRESA EMERGENTE (La confianza y los desafíos de la transformación)
• Drucker traza una distinción entre lo que llama “doing the right thing” (hacer lo correcto) y “doing things right” (hacer las cosas correctamente) • Ackoff señala que esta distinción es equivalente a la distinción entre eficiencia (hacer las cosas correctamente) y efectividad (hacer lo correcto)
LA EMPRESA EMERGENTE (La confianza y los desafíos de la transformación)
• El trabajo, considerado globalmente, no es homogéneo, hay trabajos que descansan en fundamentos distintos y que, por lo tanto, no son equiparables • Ackoff señala que mientras la información surge de respuestas a las preguntas del tipo qué, quién, dónde, cuándo y cuántos, el conocimiento responde a la pregunta de cómo hacerlo
LA EMPRESA EMERGENTE (LAS NUEVAS MODALIDADES DE GESTIÓN)
• Una adecuada gestión de resultados involucra, por tanto, una gestión de procesos “Necesitamos volver a la idea según la cuál las personas no están enfocadas en una tarea determinada o una actividad aislada, sino hacia un resultado. Y ¿qué produce ese resultado? Un proceso. No una tarea individual sino un conjunto de tareas”. (Michael Hammer)
LA EMPRESA EMERGENTE (LAS NUEVAS MODALIDADES DE GESTIÓN)
“el concepto tradicional de gestión de empresas está llegando al final del camino. Creo que habrá tres tipos de personas en la organización del futuro: Tendremos una gran mayoría que serán los creadores de valor agregado, los que hacen el trabajo real –ya sea un trabajo rutinario o altamente creativo-. Tendremos un pequeño conjunto de coaches que facilitarán su trabajo y les capacitarán y tendremos un puñado de líderes que serán los que dirijan la organización” (Michael Hammer)
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA • El 70% de las estrategias no se implementan por falta de conocimiento de la misma • Muchas organizaciones fracasan a la hora de obtener resultados, porque los sistemas de medición no están alineados a incentivos • No es lo mismo empujar que arrastrar el carro empresarial La gente no hace lo que el jefe dice, sino lo que el jefe controla (proverbio Chino)
VIDEOS
Larry Bossidy y libro “Ejecution getting things que el éxito dependen de:
Ram Charan en su – The discipline of done”, consideran de las empresas
El proceso del personal (creando vínculos entre las estrategias y las operaciones) El proceso de la estrategia (creando vínculos con el personal y las operaciones) El proceso de las operaciones (creando vínculos con la estrategia y el personal)
EL PROCESO DEL PERSONAL El personal de una organización es quien juzga cuando está cambiando las cosas o el entorno, crea estrategias basadas en esos juicios y es quien convierte las estrategias en realidades operacionales. Un proceso de personal vigoroso logra tres cosas: • • •
Evalúa a los individuos de manera precisa y a profundidad Proporciona un marco de referencia para identificar y desarrollar el talento de liderazgo Integra los niveles sucesivos de liderazgo que constituyen la base para un plan de sucesión adecuado
EL PROCESO DEL PERSONAL El proceso tradicional de personal está orientado al pasado y se enfoca en evaluar los trabajos que las personas realizan actualmente y no determina si los individuos pueden desempeñar los trabajos del mañana o si tienen la capacidad para llevar al negocio al siguiente nivel Con frecuencia las empresas esperan que salgan los resultados financieros antes de realizar las correcciones. Para entonces el daño está hecho. Los resultados son indicadores que marchan detrás de la realidad; registran el pasado
EL PROCESO DEL PERSONAL… Colocar a las personas equivocadas para que ejecuten una parte clave de la estrategia de negocios, son comunes, ya que los líderes no formulan las preguntas más básicas: ¿Quiénes son las personas que van a ejecutar la estrategia, son capaces de hacerlo? Muchas empresas usan el eslogan de: “la gente es nuestro activo más importante”; sin embargo no existe un análisis de la cadena de sucesión y el riesgo de retención.
EL PROCESO DEL PERSONAL… No se enfocan en lo que se necesita para retener personas importantes y para sustituir a quienes se marchan de manera inesperada, son promovidos o fracasan. El análisis de la cadena de sucesión determina si la empresa tiene personal de alto potencial para llenar posiciones claves. El análisis del riesgo de retención, considera la facilidad con que una persona puede ser contratada, su potencial para ser transferida y los riesgos que corre un negocio si se marcha.
EL PROCESO DEL PERSONAL… Si una persona ha estado en su trabajo actual demasiado tiempo, es posible que se sienta bloqueada en lo que se refiere a ascender y por lo tanto sea susceptible al llamado de agencias de contratación u otras empresas. Hasta el mejor proceso de personal no siempre consigue que las personas correctas ocupen los puestos adecuados y no puede convertir a todo el mundo en personas que se desempeñen bien.
EL PROCESO DEL PERSONAL… Algunas personas pueden haber sido promovidas más allá de su capacidad y requieren ser reubicados en puestos de menor nivel, otros simplemente deberán ser despedidos porque no están teniendo un desempeño al nivel que es fundamental para el éxito de la empresa. Recursos Humanos debe ser integrado al proceso del negocio. Tiene que estar vinculado a la estrategia y las operaciones, y a la evaluación que el personal de línea realiza en última instancia sobre la gente.
EL PROCESO DEL PERSONAL… Recursos Humanos se orienta más al reclutamiento y se convierte en una fuerza poderosa para lograr el avance de la organización, en comparación con su función típica de equipo de trabajo. Si una compañía o empresa tiene a las personas correctas, tiene muchas posibilidades de que sus estrategias estén sincronizadas con las realidades del mercado, de la economía y de la competencia.
EL PROCESO DE LA ESTRATEGIA Si bien la meta básica de cualquier estrategia es muy sencilla: ganar la preferencia del cliente y crear una ventaja competitiva sostenible, que al mismo tiempo aporte resultados económicos para socios e inversionistas, entonces ¿por qué fracasan tantas estrategias? Pocas personas comprenden que un buen proceso de planificación estratégica también requiere prestar atención cuidadosa a las maneras de “ejecutar” la estrategia.
EL PROCESO DE LA ESTRATEGIA Una estrategia vigorosa no es la recopilación de números o el equivalente a un pronóstico astrológico cuando las empresas extrapolan números año tras año durante los siguientes 10 años. Su esencia y detalle debe provenir de las mentes de las personas que se encuentran más cerca de la acción y que comprenden sus mercados, sus recursos, sus fortalezas y debilidades. Debe ser un plan de acción en que puedan confiar los líderes para alcanzar los objetivos del mismo.
EL PROCESO DE LA ESTRATEGIA Nos debemos preguntar si la organización puede hacer las cosas que son necesarias para lograr las metas y cómo puede hacerlas. El desarrollo de un plan comienza con la identificación y definición de los aspectos fundamentales que respaldan la estrategia. ¿Cómo está posicionado el negocio en el contexto del ambiente de negocios, incluyendo sus oportunidades y amenazas en el mercado, sus ventajas y desventajas competitivas?
EL PROCESO DE LA ESTRATEGIA Una vez desarrollado el plan hay que preguntarse: ¿Qué tan buenas son las premisas sobre las que se basa el plan? ¿Cuáles son los aspectos favorables y desfavorables de las alternativas? ¿Se tiene la capacidad organizacional para ejecutar el plan? ¿Qué se necesita hacer a corto y mediano plazo para lograr que el plan funcione a largo plazo? ¿Se puede adaptar el plan a los rápidos cambios que tienen lugar en el ambiente de negocios?
EL PROCESO DE LA ESTRATEGIA Para tener realismo en la estrategia hay que vincularla al proceso del personal: ¿Se cuenta con las personas idóneas para ejecutar la estrategia?. Si no es así, ¿cómo van a obtenerlas? Se deben vincular los aspectos específicos del plan estratégico al plan operativo, de manera que las diversas partes de la organización se coordinen para llevarnos a donde queremos ir.
EL PROCESO DE LA ESTRATEGIA Si una estrategia no define los “cómos”, se convierte en un candidato al fracaso. Muchas veces los elementos constitutivos de la estrategia, que deberían ser sólidos, están basados en premisas o apreciaciones falsas, o en la selección del personal. La esencia de cualquier estrategia puede resumirse en sus elementos constitutivos: la media docena o menos de conceptos claves y las acciones que la definen.
EL PROCESO DE LA ESTRATEGIA Un buen plan estratégico es un conjunto de direcciones que se debe seguir. Es como un mapa que consta de pocos detalles, de manera que dé mucho margen de maniobra. Uno debe ser específico cuando se esté decidiendo la parte de acción del plan, donde se lo vincula con el personal y las operaciones. La estrategia para que sea efectiva, debe ser creada por quienes la ejecutarán y es uno de los mejores instrumentos para enseñar a la gente la cultura de la ejecución.
EL PROCESO DE LA ESTRATEGIA Un plan estratégico debe responder entre otras a las siguientes preguntas: • • •
• • •
¿Cuál es la evaluación del ambiente externo? ¿Qué tan bien se comprende a los mercados y clientes existentes? ¿Cuál es la mejor manera para hacer que el negocio crezca de manera redituable y cuáles son los obstáculos para el crecimiento? ¿Quién es la competencia? ¿Puede el negocio ejecutar la estrategia? ¿Se encuentran equilibrados el corto y largo plazo?
EL PROCESO DE LA ESTRATEGIA • • •
¿Cuáles son las metas de importancia para la ejecución del plan? ¿Cuáles son los aspectos más importantes que encara el negocio? ¿Cómo ganará dinero el negocio de manera sostenible?
EL PROCESO DE LA ESTRATEGIA En resumen, las estrategias fracasan porque: • No se definen conceptos claves (pocos) y acciones que la definan. • No se preguntan si la organización está en capacidad de hacerlo. • No se comunica ni socializan los proyectos con las personas involucradas. • No se presta atención cuidadosa a las maneras de ejecutar las estrategias (la importancia de los “cómo”). • No se designa un líder. • No se hace seguimiento.
EL PROCESO DE LAS OPERACIONES Tu jefe te pide que viajes por tierra de una ciudad a otra, un viaje de 510 km. Ha preparado un presupuesto con mediciones claras. No puedes gastar más de $us. 16 en gasolina, debes llegar en 5 horas y 37 minutos y no puedes manejar a más de 96 km/hr. Sin embargo, nadie tiene un mapa que incluya la ruta y no sabes si enfrentarás una tormenta de nieve en el camino. Esta es la manera en que muchas compañías convierten sus planes estratégicos en operaciones
EL PROCESO DE LAS OPERACIONES Hoy en día muchas de las empresas encaran proyectos o estrategias por medio de un proceso presupuestal que detalla, supuestamente, los resultados que se deben lograr: • • • •
Ingresos Flujo de efectivo Ganancias Recursos asignados, etc.
Sin embargo el proyecto no señala la manera en que se pueden obtener los resultados –o si se pueden obtener- por lo que se está desvinculado de la realidad.
EL PROCESO DE LAS OPERACIONES Lo que se necesita es un proceso operativo vigoroso, centrado en un plan operativo que vincula la estrategia y el personal a los resultados. El proceso de la estrategia define a donde quiere ir el negocio, y el proceso del personal define quién lo va a llevar a ese lugar. El plan operativo proporciona el camino para esas personas. Divide la meta de largo plazo en objetivos de corto plazo.
EL PROCESO DE LAS OPERACIONES El plan operativo no es un presupuesto encaminado a lograr el que se diga “tuvimos mejores resultados que el año pasado”. Un presupuesto como ése “mira el espejo retrovisor” para fijar sus metas; un plan operativo mira hacia adelante y se enfoca en los “cómos”. Un plan operativo incluye los programas que el negocio va a completar en el curso de un año para alcanzar los niveles deseados en objetivos como las ganancias, la ventas, los márgenes de utilidad y el flujo en efectivo.
EL PROCESO DE LAS OPERACIONES Entre estos programas se encuentran el lanzamiento de productos, el plan de mercadotecnia, un plan de ventas que aprovecha las oportunidades del mercado, un plan de manufactura que estipule los niveles de producción y un plan de productividad que mejore la eficiencia. Las premisas sobre las que se basa el plan operativo tienen que estar vinculadas a la realidad y son debatidas entre el personal de finanzas y los líderes de línea que tienen que ejecutar.
EL PROCESO DE LAS OPERACIONES Por ejemplo: ¿qué efectos tendrá el crecimiento o disminución del PIB y el nivel de tasas de interés e inflación en los negocios específicos cubiertos por el plan?. ¿Qué ocurriría si un cliente importante cambia sus planes de manera imprevista? El PO especifica la manera en que las diversas partes de un negocio se sincronizaran para lograr los objetivos, contempla las modificaciones que será necesario realizar y prevé las contingencias sobre las cosas que pueden salir mal o que pueden ofrecer oportunidades inesperadas.
EL PROCESO DE LAS OPERACIONES Casi todos los ejercicios de planificación de presupuesto o de operaciones se realizan de manera secuencial, de abajo a arriba y de arriba abajo: las metas y premisas generales vienen de arriba y los negocios aportan los detalles. Sin embargo, la presupuestación secuencial desaprovecha el poder del diálogo simultaneo, que genera opiniones sobre la totalidad del negocio y vincula sus partes en un todo.
EL PROCESO DE LAS OPERACIONES En la elaboración de presupuestos se pueden percibir tres grandes fallas: • El proceso no permite un diálogo vigoroso sobre las premisas del plan. • El presupuesto es elaborado en función a los resultados que los gerentes de más alto nivel desean, pero no especifican los programas de acción que permitirán que esos resultados se conviertan en realidad. • El proceso no proporciona oportunidades para dirigir a las personas de manera que éstas aprendan sobre la totalidad del negocio.
EL PROCESO DE LAS OPERACIONES Finalmente, un plan operativo toma en consideración los aspectos críticos de la ejecución al crear un presupuesto basado en la realidad. ¿Qué esperan los mercados de capital y cuáles son tus premisas sobre el ambiente de negocios?. Si la perspectiva es brillante, ¿cómo puedes aprovechar las oportunidades mejor que tus competidores?. Si la perspectiva no es buena, ¿qué acciones necesitas realizar para sortear la toementa mejor que ellos?. No se pueden fijar metas realistas hasta que se haya debatido las premisas sobre las que se basan.
EL PROCESO DE LAS OPERACIONES Otras premisas: ¿Quién es el cliente? ¿Cómo compra y por qué? ¿Cuál es la necesidad? ¿Cuánto durará la necesidad? ¿Qué está haciendo la competencia? ¿Es tu propuesta de valor lo suficientemente buena? ¿Quién es el cliente del cliente?
EL PROCESO DE LAS OPERACIONES ¿Cómo reaccionarán tus competidores ante tus acciones? ¿Modificarán sus precios? ¿Qué sabes acerca de los productos que piensan introducir al mercado? ¿Lanzarán alguna campaña de mercadotecnia? ¿Tus proveedores serán capaces de entregar los insumos a tiempo y a los precios correctos? ¿Estás entregando tus productos a tiempo? ¿Cuentas con los mejores canales de distribución? ¿Tus clientes son sólidos desde el punto de vista financiero o tendrás que darles crédito?
EN RESUMEN… El proceso de la estrategia define a donde queremos ir o quiere ir el negocio o proyecto El proceso del personal define quién lo va a llevar a ese lugar El plan operativo proporciona el camino para esas personas
