Fresnillo plc Resultados Preeliminares 2011 Sobresalientes del 2011 Sobresalientes Operativos • La producción atribuible de oro alcanzó un récord de 448.9 millones de onzas (+21.6%) debido al incremento del volumen en Soledad-Dipolos y al mayor mineral procesado en la Herradura • La producción de plata se mantuvo estable 41.87 millones de onzas (incluyendo el Silverstream) debido al inicio de operaciones de Saucito • Noche Buena iniciará operaciones en marzo del 2012 • Se tuvieron sólidos resultados en exploración con un incremento del 23% en los recursos de plata (1.8 billones de onzas) y 17% en los recursos de oro (23.5 millones de onzas) • Se implementó el plan de Acción de Seguridad como respuesta a las fatalidades ocurridas en el año • En marcha para producir 65 millones de onzas de plata y un nuevo objetivo de 500,000 onzas atribuibles de oro anualmente para 2018 Sobresalientes Financieros • Las Ventas Ajustadas1 aumentaron 56.6% a $2,307.5 mdd • El EBITDA2 aumentó 62.8% a $1,538.5 mdd (el margen EBITDA fue de 70.2%) • Fresnillo se mantiene en el cuartil más bajo de la curva de costos • La Utilidad de Operación aumentó 63.3% a $1,360.9mdd • La Utilidad del Período de $1,038.6 mdd aumentó 39% (incluyendo a $114.5 mdd derivados del efecto de revaluación del Silverstream) • La Utilidad por Acción aumentó 35.6% a $1.257 dólares

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Se mantiene un sólido balance sin deuda y una fuerte posición de efectivo de $685 mdd Se invirtieron $ 179mdd en exploración3 Se invirtieron $423mdd en el CAPEX4 El dividendo final fue de $40.0 centavos de dólar por acción ordinaria, acumulando dividendos totales en el 2011 de $102.85 centavos de dólar por acción (2010: $44.8 centavos de dólar)

Las Ventas Ajustadas son las ventas reveladas en el estado de resultados ajustadas para excluir los efectos de las cuotas de tratamiento y refinación

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La Utilidad antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización (EBITDA) se calcula como la utilidad bruta mas la depreciación menos los gastos de administración, venta y exploración 3 Incluye los $45 mdd que fueron capitalizados 4 No incluye las inversiones capitalizadas en exploración de $45 mdd

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Sobresalientes de 2011 $ millones (de no mencionarse lo contrario)

2011

2010

Producción de Plata* (kOz)

41,873

42,113

(0.6)

Producción de Oro* (Oz)

448,866

368,995

21.6

Ventas Totales

2,192.7

1,409.6

55.6

Ventas Ajustadas**

2,307.4

1,473.9

56.6

Utilidad Bruta***

1,563.5

979.4

59.6

EBITDA

1,538.5

945.0

62.8

Utilidad antes de impuestos

1,534.4

1,022.4

50.1

Utilidad del período

1,038.6

749.4

38.6

Utilidad por acción básicas y diluidas (USD)****

1.257

0.927

35.6

% var.

*

Producción atribuible de Fresnillo, más las onzas registradas en producción provenientes del Acuerdo del Silverstream

**

Las ventas ajustadas son las ventas reveladas en el estado de resultados ajustadas para excluir los efectos de las cuotas de tratamiento y refinación

*** La utilidad bruta del 2010 no incluye los costos de los fletes, ya que actualmente se presentan como gastos de ventas **** El número promedio ponderado de acciones ordinarias en el 2011 fue de 717,160,159

Jaime Lomelín, Director General de Fresnillo plc, comentó: “Logramos un desempeño financiero excepcional en 2011 como resultado de los fuertes precios de los metales preciosos y de una producción de oro récord. El EBITDA aumentó 63% a $1.5 bdd, con el margen de EBITDA incrementándose en el año a más de 70% y la utilidad por acción aumentó hasta 36% a pesar de las presiones de los costos. Estamos encantados de declarar un dividendo final de 40 centavos de dólar por acción logrando un dividendo total para el año de 103 centavos de dólar por acción. “De igual forma, alcanzamos avances significativos en nuestros objetivos a largo plazo, con un importante desarrollo en nuestros proyectos, una expansión significativa en nuestra base de recursos y un sólido plan de proyectos de crecimiento. Hemos logrado ser un importante productor de oro y hemos aumentado nuestro objetivo para 2018 de producir 500,000 onzas al año. “Sin embargo, estamos desilusionados por nuestro desempeño en seguridad durante el año, ya que se sufrió un retroceso en nuestros sólidos antecedentes. Se llevó a cabo una revisión minuciosa en nuestro programa de salud y seguridad, y continuaremos implementando iniciativas rigurosas para lograr nuestro objetivo de cero accidentes fatales.

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“Para 2012, las perspectivas económicas podrían ser inciertas, pero nuestro compromiso de invertir continuamente en exploración, mejorar la productividad, abrir una nueva mina o una expansión cada año durante los próximos cinco años, ejecutar controles de costos y aumentar la cultura en seguridad se mantienen sin cambio, contribuyendo a la creación de valor a largo plazo para todos los grupos de interés.” Presentación para analistas

Fresnillo plc llevará a cabo una presentación para analistas e inversionistas hoy a las 09.00 (hora de Greenwich) en JP Morgan Cazenove, Piso 6, Sala de Juntas, 20 Moorgate London EC2R 6DA. Quienes no puedan asistir a la presentación, los detalles de marcación son los siguientes: Teléfono: +44 (0) 1452 541 076 Código de Acceso: 52885754 Para mayor información, favor de visitar nuestra página web: www.fresnilloplc.com, o contactar a:

London

Arturo Espínola

Tel: +44(0)20 7339 2470

Jefe de Relación con Inversionistas Mexico

Tel: +52 55 52 79 3203

Gabriela Mayor Brunswick Group

Tel: +44(0)20 7404 5959

Carole Cable (Socio) David Litterick (Director)

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Acerca de Fresnillo plc Fresnillo plc es el productor de plata primaria más grande del mundo, el segundo productor de oro más grande de México, y se encuentra listada en las Bolsas de Valores de México y Londres bajo el símbolo FRES. Fresnillo cuenta con cinco minas productivas, todas ellas en México - Fresnillo, Ciénega, Herradura, Soledad-Dipolos y Saucito; cuatro proyectos de desarrollo –Noche Buena (nueva mina de oro en el distrito de Herradura), la mina San Ramón (un satélite de la mina de oro de Ciénega), Saucito II y Lixiviación Dinámica que procesará minerales de oro de alta ley de las minas Herradura y Soledad-Dipolos; y cinco prospectos de exploración avanzada – San Julián, Centauro Profundo, Juanicipio, Orysivo y Las Casas, así como otros diversos prospectos de exploración a largo plazo. En total, tiene concesiones mineras que cubren aproximadamente 2.1 millones de hectáreas en México. Fresnillo tiene una larga y sólida tradición minera, un historial comprobado de desarrollo de minas, remplazo de reservas y costos de producción en el cuartil más bajo de la curva de costos tanto de oro como de plata. El objetivo de Fresnillo es mantener la posición del Grupo como la compañía de plata primaria más grande del mundo, con una producción de 65 millones de onzas de plata y 500,000 onzas de oro para 2018.

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Carta del Presidente Estimados Accionistas, 2011 fue un año excepcional para la minería de metales preciosos. Los precios del oro y la plata aumentaron 28% y 74.4%, respectivamente, sobre las cifras de 2010, como resultado de una fuerte demanda de inversión en ambos metales, así como del creciente uso industrial de la plata. Aunque en la última parte del año se observó una mayor volatilidad y preocupación sobre los fundamentales que soportaban dichos precios, creo que es probable que la inestabilidad financiera global y la demanda de plata para aplicaciones tecnológicas soporten una demanda continua. Frente a este escenario de precios favorables, Fresnillo plc siguió fortaleciendo sus operaciones y entregando proyectos de desarrollo, lo cual resultó en una mayor producción de oro y una producción de plata estable. Lo anterior incluye el inicio de operaciones de la mina Saucito en tiempo y en presupuesto. En julio, el Presidente de México, Felipe Calderón se unió a la inauguración de esta nueva mina, la cual contribuirá de forma importante al crecimiento de Fresnillo plc. Así mismo, las medidas de control de costos y las ganancias derivadas de las eficiencias alcanzadas durante el año contribuyeron a mantener nuestra posición competitiva en costos. Se obtuvieron progresos significativos en los proyectos de exploración, mejorando nuestra ya sólida base de recursos. Los planes de producción y entrega de proyectos del Grupo se encuentran en marcha conforme a nuestros objetivos de crecimiento. Habiendo superado nuestro objetivo original de producción atribuible de oro de 400,000 onzas en 2018, establecida en el momento de la oferta pública, nuestro objetivo actual es incrementar este nivel de producción a 500,000 onzas atribuibles de oro para esa fecha, así como 65 millones de onzas atribuibles de plata, con 5.0 millones de onzas de oro y 650 millones de onzas de plata en reservas. Estos números no incluyen la contribución potencial de Orisyvo, un proyecto de exploración avanzada en Chihuahua, que aunque es grande y prometedor, presenta retos técnicos y logísticos especiales. Fresnillo plc alcanzó ventas ajustadas de $2,307.4 mdd, 56.6% superiores a las obtenidas en 2010, y un EBITDA de $1,538.5 mdd, un incremento de 62.8%. La utilidad neta atribuible, incluyendo los $114.5 mdd de los efectos de la revaluación del contrato Silverstream fue de $1,038.6 mdd, un incremento de 38.6%. El Consejo se comprometió a mantener políticas financieras prudentes para asegurar suficiente capital de inversión aún bajo escenarios de precios más conservadores. Con $684.9 mdd en efectivo y sin deuda en el balance al 31 de diciembre de 2011, nuestras opciones de financiamiento de capital para

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exploración y desarrollo permanecen flexibles, lo que permite buscar adquisiciones potenciales y devolver dividendos a los accionistas. Los precios de los metales se mantendrán volátiles hasta que los desequilibrios macroeconómicos globales se atiendan adecuadamente. El enfoque de nuestro Consejo es adoptar una visión de largo plazo, con una estrategia de creación de valor que no se modifique con los cambios impredecibles del mercado a corto plazo. Por lo tanto, invertir a través de los ciclos de precios seguirá siendo el sello de nuestra estrategia, así como lo será el desarrollo disciplinado de nuevos proyectos creadores de valor. Es fundamental para esta estrategia la licencia social para operar, que se obtiene a través de un profundo e inquebrantable compromiso con el desarrollo sustentable y el bienestar de nuestra fuerza laboral. Como Presidente, considero que mis mayores responsabilidades son asegurar que Fresnillo plc se gobierne con transparencia y en beneficio de todos los accionistas, y que la estrategia del Grupo este alineada con nuestros valores de prácticas de negocios responsables y sustentables. Me enfoqué en diversos temas de gobierno este año, como se expone en este informe, pero ninguno es tan importante como las áreas de seguridad y administración de riesgos. Al Consejo y a mí nos preocupa y entristece profundamente informar los accidentes fatales que ocurrieron durante este año. Consideramos que es una situación seria e inaceptable. Además de las acciones realizadas por la administración, los temas de seguridad continúan siendo la prioridad del Consejo y consideramos que es de importancia crítica que toda la organización refuerce su compromiso con el objetivo de lograr cero accidentes fatales. El Comité de Salud, Seguridad, Medio Ambiente y Relaciones con la Comunidad (SSMARC) supervisó la investigación de los accidentes, incluyendo las recomendaciones derivadas de las revisiones realizadas por terceros. De igual forma, el Comité reexaminó las políticas de seguridad del Grupo y los procesos de capacitación, hizo recomendaciones al comité Ejecutivo y está monitoreando la implementación de nuevas prácticas. Aunque ha habido progresos claros, ya se informó de un accidente fatal en 2012, por lo que debemos continuar trabajando con diligencia para mejorar nuestro desempeño. Siempre he considerado que la búsqueda de utilidades nunca justificará las prácticas de negocios poco éticas. Apoyo totalmente las políticas anticorrupción adoptadas por el Consejo este año anticipándonos a los requerimientos de la Ley Anticorrupción de Londres. La dirección ha estado estableciendo las políticas y procedimientos necesarios, incluyendo algunas modificaciones en nuestro Código de Conducta. En parte como respuesta a los nuevos requerimientos del Código de Gobierno Corporativo de Londres y en parte para insertar un nuevo enfoque de Administración del Riesgo Empresarial dentro de Grupo Fresnillo, realizamos una minuciosa revisión para definir explícitamente nuestro apetito y tolerancia al riesgo al lograr los objetivos estratégicos del Grupo. Me complace observar un amplio apoyo para este proceso en toda la organización ya que creo que fortalece nuestros controles y cultura de conciencia del riesgo. -6-

Así mismo, este año el Consejo comisionó una revisión independiente de la efectividad del Consejo, conducida por Independent Audit Ltd., como parte de nuestro propio progreso continuo. El informe fue positivo en términos generales y estamos evaluando los resultados derivados de la revisión para mejorar las futuras prácticas del consejo. El éxito sustentable de nuestro negocio depende de que tengamos a la gente adecuada en nuestro equipo a todos los niveles de la organización; gente con las habilidades, experiencia, responsabilidad y determinación que ayuden a la Compañía a lograr sus objetivos. Fresnillo plc siempre ha estado a la vanguardia en empleo, abriéndole las puertas a toda la gente en México, incluyendo a mujeres, que tradicionalmente no se emplean en la industria minera. Aumentar la diversidad de nuestra fuerza laboral con base en méritos, como lo hemos hecho los últimos diez años, demuestra nuestro interés en este tema. También me comprometo a aumentar la diversidad a nivel Consejo, objetivo al que se dará la debida consideración en futuros nombramientos. Los miembros del Consejo han recomendado un dividendo final de 40 centavos de dólar por acción ordinaria, que se pagará el 23 de mayo de 2012 a los accionistas registrados el 27 de abril de 2012. El dividendo se pagará en libras esterlinas a menos que los accionistas elijan que se les pague en dólares. Este dividendo es adicional a los $300 mdd del segundo dividendo interino, equivalentes a 41.85 centavos de dólar por acción ordinaria, declarado en diciembre de 2011 después de una cuidadosa revisión de la liquidez financiera del Grupo y sus requerimientos futuros de efectivo. Para 2012, pese a la incertidumbre en los mercados financieros y de commodities, anticipamos que Fresnillo plc continuará fortaleciendo su posición en el mercado de metales preciosos con el inicio de operaciones de la nueva mina de oro Noche Buena, la construcción de la planta de lixiviación dinámica en Herradura y el incremento de la producción de plata en Saucito. Aunque nuestro inventario de recursos minerales es fuerte, el remplazo de reservas y la exploración de nuevos proyectos sustentarán nuestra estrategia de crecimiento a largo plazo. Impulsaremos nuestros desarrollos operativos con un marco más sólido en seguridad y sustentabilidad, así como con la integración total de nuestro enfoque en la Administración del Riesgo Empresarial. El Consejo autorizó inversiones de capital de riesgo en el presupuesto de exploración por $360.4 mdd en 2012, que representan un incremento de 36.5% sobre la guía original de 2012 y que son 101.3% superiores a la inversión de 2011, lo cual refleja nuestra confianza en que dichas inversiones en la actualidad son vitales para el crecimiento a largo plazo del Grupo. Quiero agradecer a mis compañeros miembros del Consejo por sus servicios y contribución en el año, y a nombre del Consejo extiendo mi más profunda gratitud a nuestra gente por su arduo trabajo y compromiso para entregar resultados año con año. Alberto Baillères Presidente No Ejecutivo -7-

Informe del Director General Estimados Accionistas, Me complace informarles los favorables resultados financieros obtenidos en 2011, impulsados por la fortaleza de los precios de los metales preciosos y una producción de oro récord. Aunque la producción de plata disminuyó en nuestra principal mina, Fresnillo, debido a menores leyes y a medidas de seguridad adicionales, esta disminución se vio compensada en gran parte por el exitoso inicio de operaciones de la mina Saucito. Nuestras crecientes y continuas inversiones en exploración en años recientes han resultado en un sólido plan de proyectos en todas las etapas de exploración y desarrollo, asegurando el crecimiento orgánico a largo plazo y el avance de nuestros objetivos estratégicos. Iniciamos 2012 bien posicionados en la industria de los metales preciosos con un perfil de producción de bajo costo, una abundante base de recursos, sólidos planes de crecimiento y una fuerte posición de efectivo. Creo que el renovado enfoque en seguridad, así como las medidas correctivas que estamos tomando después del inaceptable desempeño en seguridad de 2011, aunados a una cultura más profunda de administración de riesgos, sustentarán la creación de valor a largo plazo para todos los grupos de interés de Fresnillo. Nuestra estrategia de crecimiento Los fundamentales del mercado de metales preciosos han cambiado de forma significativa durante la última década, siendo la demanda de inversión y de los fondos cotizados en bolsa el principal detonador de los precios, que a su vez se han visto fuertemente influenciados por la inestabilidad macroeconómica y las tensiones geopolíticas y no por el que fue el ciclo típico de nuestra industria: mayor demandamayores precios-expansión de la producción-aumento de inventarios-menores precios. Nuestra estrategia de inversión continua a través de los ciclos de los metales preciosos parece particularmente visionaria cuando dichos ciclos son más volátiles e impredecibles. Dado el periodo típico de 10 años que transcurre entre el descubrimiento de un yacimiento mineral hasta el inicio de operaciones de una mina y la dificultad para predecir los precios de los metales, creemos que es más probable que la inversión continua en exploración y una producción a bajo costo aseguren un crecimiento rentable a largo plazo. Adicionalmente, esta estrategia nos ha permitido emplear continuamente una fuerza laboral estable y leal con la mezcla de habilidades que se requieren en todas las etapas del ciclo del proyecto, lo cual representa una ventaja competitiva en tiempos actuales en el que los trabajadores capacitados tienen una alta demanda.

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Como resultado de esta estrategia, en 2011 entró en operación la nueva mina Saucito (plata), se concluyó la construcción de Noche Buena (oro) y se aumentó la capacidad de producción en SoledadDipolos (oro), las cuales sólo eran prospectos de exploración inicial en un momento en que los precios del oro y la plata ni siquiera se acercaban a los niveles de hoy en día.

Maximizando el potencial de nuestras operaciones Es claro que la generación de ingresos está influenciada por los precios prevalecientes en el momento en que nuestros concentrados llegan al mercado. Nuestros márgenes provienen de las continuas mejoras en la producción, la productividad, el remplazo de reservas y los controles de costos. Nuestra principal mina de plata, Fresnillo, ha estado en operación casi continua alrededor de 500 años y sigue siendo la única mina de plata primaria más grande del mundo, generando el 2.8% de la producción global en 2011. El reto será compensar la tendencia de menores leyes en las reservas actuales identificando nuevas áreas de alta ley y aumentando el volumen del mineral procesado, al mismo tiempo que se extraen rentablemente los abundantes recursos de menor ley. Para lograrlo, seguimos explorando en el área de influencia de la mina y planeamos expandir la capacidad de molienda de 8,000 a 10,000 tpd en 2013-2014. Para reforzar las condiciones de seguridad en la mina, restringimos la producción en ciertos rebajes de mayor ley en Fresnillo durante varios meses para asegurar un adecuado relleno y control del terreno, lo cual resultó en una producción de plata anual en esta mina de 30.3 millones de onzas, inferior a los 34.7 millones esperados, pero reafirmamos nuestro compromiso con la seguridad de nuestros empleados. Se puso en marcha el tiro San Carlos a finales del año, lo que reducirá los costos de manteo y acarreo, ya que proveerá acceso directo a la zona oeste de la veta San Carlos. El exitoso inicio comercial de la mina Saucito en abril de 2011, la quinta mina operativa del Grupo, compensará la menor producción de la mina Fresnillo. El incremento en la producción a 5.9 millones de onzas de plata en el transcurso del año superó el objetivo de 5.5 millones de onzas que ya era superior al objetivo original para todo el año de 4.7 millones de onzas. Dicha producción más alta a la esperada se logró mediante el uso de toda la capacidad de molienda de 3,000 tpd, el procesamiento de mineral proveniente de la fase pre-operativa y el mineral de los rebajes de la producción inicial. En el transcurso de 2012 la mina y la planta de operaciones deberían estabilizar y concentrar la mejora de la calidad ya que estará disponible más mineral de los rebajes en producción. Registramos una producción atribuible total de 3.9 millones de onzas de plata bajo el Contrato Silverstream, 10.8% más alta que en 2010. El Grupo alcanzó una producción de oro récord de 448,866 onzas atribuibles, 21.6% superior a la de 2010, lo cual se debió al incremento en la capacidad de producción de Soledad-Dipolos a 158,513 onzas, -9-

que rebasó el objetivo de 130,000 onzas (la producción atribuible en esta mina era de 88,767 onzas); a mayores volúmenes en Herradura y Saucito; y a la expansión de la planta de Ciénega y al mineral de desarrollo de su nueva área minera satélite, San Ramón. Estos resultados nos permiten avanzar hacia los objetivos de producción revisados para 2018 de 65 millones de onzas de plata y 500,000 onzas de oro al año, con 650 millones de onzas de plata y 5.0 millones de onzas de oro en reservas en esa fecha. La producción de plomo y zinc aumentó 13.0% y 2.9% respectivamente, gracias a los mayores volúmenes de mineral procesado y a mayores leyes en Fresnillo y Saucito. Estos metales base son subproductos de las principales operaciones del Grupo. La plata sigue representando la mayor parte de las ventas del Grupo, pero la participación del oro aumentó de 36.1% en 2008 a 43.7% en 2011. Dado que 3 de nuestras 5 minas operativas (con operación de la nueva mina esperada para el próximo año) y 3 de nuestros 5 prospectos de exploración avanzada son de oro, nuestro perfil como productor de oro se fortalecerá con el tiempo al mismo tiempo que mantenemos nuestra posición como la compañía minera de plata primaria más grande del mundo. Los subproductos plomo y zinc sólo representaron el 3.7% de las ventas de 2011. Nuestro perfil en inversiones de capital refleja nuestra estrategia de crecimiento orgánico y de continuas mejoras en productividad del Grupo. En 2011, concluimos la expansión de Soledad-Dipolos y la construcción del tiro San Carlos en Fresnillo. Así mismo, expandimos la capacidad de molienda en Ciénega y la profundización del tiro para estabilizar la producción de oro en esta mina a 110,000 onzas al año. Adicionalmente, concluimos la profundización del tiro Jarillas en Saucito, el cual reducirá los costos de acarreo y manteo cuando sea operativo a finales de 2012 e iniciamos la construcción de la planta de lixiviación dinámica en Herradura, la cual procesará mineral de alta ley de Herradura y Soledad-Dipolos aumentando la tasa de recuperación de oro de aproximadamente 70% (obtenida con el procedimiento actual de lixiviación) a 95% cuando sea operativa en 2013. Este proyecto agregará un promedio de 51,000 onzas de oro al año. Un sólido perfil de crecimiento en metales preciosos En 2011 concluimos la construcción de la mina de oro Noche Buena, consolidando nuestra posición en el Distrito Herradura. La mina será operativa en el primer trimestre de 2012 con una producción promedio anual de 42,000 onzas de oro atribuibles en los primeros cinco años de vida de la mina (75,000 onzas de oro totales), aunque confiamos que existe potencial para una vida de la mina más larga. El Grupo mantiene el área de concesiones de terrenos más grande para exploración y minería de metales preciosos en México, siendo de un total de 2.1 millones de hectáreas. Nuestro enfoque - 10 -

principal está en los proyectos con alto potencial de oro y plata que se pueden desarrollar en minas o agrupamientos de minas de bajo costo, larga vida y clase mundial. Las relaciones con la comunidad son primordiales en nuestras adquisiciones de terrenos y esfuerzos de exploración. El apoyo de los gobiernos locales, de las organizaciones no gubernamentales y de los líderes de las comunidades es esencial para el progreso exitoso de cualquier proyecto. Mantenemos parámetros de inversión estrictos y consistentes en términos de tonelaje, leyes y costos de producción, con el objetivo de consolidar nuestros distritos mineros. Los proyectos que cumplen con dichos criterios avanzan a través de un proceso de desarrollo disciplinado. El desarrollo de minas subterráneas lleva tiempo y los resultados de perforación superficial requieren la confirmación proveniente de la exploración subterránea y de las pruebas metalúrgicas de las muestras obtenidas. Llevamos a cabo exploración subterránea y desarrollo en la etapa de pre-factibilidad de tal forma que optimizamos la inversión y acortamos los programas de desarrollo futuros de la mina. Los progresos en los proyectos avanzados incluyen: • En San Julián (plata/oro) y Centauro Profundo (oro), estamos construyendo rampas para llevar a cabo perforaciones para explorar y muestreo adicional. • Los trabajos en la segunda etapa de la mina Saucito incluyeron perforación en las vetas de Santa Natalia (plata/oro) y Jarillas oeste (plata/oro) y el inicio de las actividades de desarrollo. • En Orisyvo (oro) estamos construyendo un túnel de exploración y seguimos delineando el yacimiento con el objetivo de determinar si se debe desarrollar una mina a cielo abierto o una mina subterránea, así como para obtener muestras adicionales para pruebas metalúrgicas. Las inversiones de capital en exploración totales del Grupo fueron de un récord de $ 179.0 mdd en 2011, que representa un incremento de 78.8% sobre la cifra de 2010. De ellos, $134.0 mdd se registraron en el estado de resultados, mientras que el resto se capitalizó en el balance, reflejando la inversión en trabajos de minería y construcción. El programa de exploración de 2011 dio resultados prometedores. El total de recursos atribuibles aumentó de 1.5 billones de onzas de plata al 31 de diciembre de 2010 a 1.8 billones de onzas, y de 20.1 millones de onzas de oro a 23.5 millones de onzas. Se intersectaron valores interesantes en áreas nuevas en los proyectos de Lucerito (Durango), Candameña (Chihuahua) y Amata (Perú). Se están analizando nuevos objetivos en el corredor de Herradura y en la Mesa Central norte (la meseta en México que se extiende a lo largo de los estados de Coahuila, San Luis Potosí, Aguascalientes y Zacatecas), donde se están registrando concesiones en terreno adicional para consolidar posiciones. El estudio de pre-factibilidad de Juanicipio se entregará en el 1er trimestre de 2012 y el de San Julián en el 2do trimestre de 2012.

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Fortaleciendo el marco de sustentabilidad Nuestro modelo de negocios depende del apoyo de la comunidad y de las relaciones laborales constructivas, de un manejo ambiental sano y de un desempeño en salud y seguridad ejemplar. Por lo tanto, un pilar fundamental de nuestra estrategia es fortalecer el marco de sustentabilidad del Grupo. Sin embargo, nuestro desempeño en seguridad en 2011 fue inaceptable, sobre todo dentro de nuestro contexto de sólidos antecedentes, con 11 accidentes fatales en nuestras operaciones mineras durante el año y otro accidente fatal a principios de 2012. Así se trate de contratistas o empleados, personal nuevo o con experiencia, de un error humano o de la falla de un equipo, ningún accidente fatal es aceptable. Con profundo pesar, el Consejo de Administración y toda la Dirección Ejecutiva extendemos nuestras más sentidas condolencias a los familiares y colegas de las personas fallecidas. Como resultado de nuestro desempeño en materia de seguridad en 2011 realizamos una revisión mayor de nuestro programa de salud y seguridad. Solicitamos una auditoría independiente de un consultor en seguridad y pedimos a Industrias Peñoles, S.A.B. de C.V. que condujera una auditoría como parte de los servicios que nos provee. De igual forma, reclutamos a un especialista en mecánica de rocas para identificar los riegos en seguridad y recomendar las medidas correctivas. Con base en dichos descubrimientos, se tomaron acciones inmediatamente, las cuales incluyeron el relleno de rebajes de barrenos largos y un mejor control del terreno mediante una mayor utilización de anclaje y zarpeo de concreto. Adicionalmente, se realizaron inspecciones en colaboración con la Secretaría del Trabajo en todas nuestras minas y contratistas. En todo el Grupo intensificamos la capacitación y los entrenamientos, mejoramos los procedimientos de monitoreo y sostuvimos sesiones de trabajo con nuestros contratistas para subrayar los procedimientos de cumplimiento. Posteriormente revisamos y reforzamos la alineación de nuestras políticas y estrategias con su ejecución, monitoreo y ejecución en el campo. El objetivo es insertar con mayor profundidad una cultura de seguridad en las operaciones a través de acción y responsabilidad. Así mismo, contratamos un gerente de seguridad corporativo experimentado que se enfocará exclusivamente en monitorear las medidas en todo el Grupo, quien reportará directamente al Director de Operaciones. Los informes independientes destacaron la importancia de un liderazgo de alto nivel para lograr nuestros objetivos. Nuestro Presidente, así como todo el Consejo adoptaron un papel activo en el proceso de revisión de los accidentes fatales y en el desarrollo de las medidas correctivas, reafirmando que la seguridad tiene una alta prioridad y que ningún esfuerzo está de más para implementar una cultura de seguridad que inicie en el nivel más alto y permee a través de todos los niveles de la organización y sus contratistas. Yo personalmente me comprometo a cambiar nuestro desempeño en esta área y a considerarlo como un importante corolario para el trabajo que estamos realizando en la administración del riesgo empresarial, y en mejorar el marco de sustentabilidad general. - 12 -

Fuertes resultados financieros Los precios de los metales preciosos alcanzaron niveles record en 2011, impulsando el significativo crecimiento de las ventas y utilidades del Grupo. El precio de la plata realizado promedio aumentó 62.5% ($34.75 dls. por onza en 2011 versus $21.39 por onza en 2010), mientras que el precio del oro realizado promedio aumentó 26.6% a $1,585.33 dls. por onza (2010: $1,252.05 dls. por onza). Las ventas ajustadas, que excluyen las cuotas de tratamiento y refinación, aumentaron 56.6% en 2011. Las cuotas de refinación por onza de plata aumentaron un significativo 193.8% en el año ($2.17 dls. por onza en 2011 versus $0.74 dls. por onza en 2010) debido a la falta de capacidad de refinación global de concentrados de plomo con alto contenido de plata. Las ventas totales aumentaron a $2,192.7 mdd, siendo 55.6% más altas que en 2010. El EBITDA ascendió a $1,538.5 mdd, con el incremento correspondiente en el margen EBITDA de 67.0% en 2010 a 70.1% en 2011. La utilidad neta atribuible a los accionistas, incluyendo $114.5 mdd de los efectos de revaluación del contrato de Silverstream, fue de $1,038.6 mdd, un incremento del 38.6%. Diversas variables condujeron a un incremento en los costos por tonelada este año, incluyendo precios de la electricidad y diesel más altos (15.4% y 15.2%, respectivamente), mayores costos de materiales operativos clave, el incremento en el desarrollo de minas y más medidas de seguridad y control del terreno. Aunque nos beneficiamos de mayores volúmenes y créditos de subproductos, la mayor participación de los trabajadores en las utilidades y el significativo incremento en los cargos de refinación condujeron a un incremento en los costos año a año, en especial en la mina Fresnillo. No obstante, creemos que el desempeño del Grupo nos sigue posicionando en el cuartil más bajo de la curva de costos en comparación con nuestros competidores. Fresnillo plc no tiene deuda y al 31 de diciembre de 2011 sostenía una posición de efectivo de $684.9 mdd, 22.4% superior a la cifra de 2010 de $559.5 mdd, después de un pago de dividendos totales por $786.9 mdd, compra de propiedad, planta y equipo por $467.7 mdd y gastos de exploración por $134.0 mdd.

Logros y perspectivas Considero que nuestro desempeño en seguridad será el proyecto más desafiante del año y que nuestro trabajo para reforzar las condiciones de seguridad será el esfuerzo más importante. Dicho esto, me siento complacido con nuestro desempeño en eficiencia operativa y costos, nuestro progreso en los sitios de desarrollo y el avance significativo de nuestra plataforma de crecimiento como resultado del incremento en los recursos totales. - 13 -

Confío en que vamos en camino de alcanzar nuestro objetivo de producir 65 millones de onzas de plata al año y 500,000 onzas de oro atribuibles al año en 2018, con 650 millones de onzas de plata y 5.0 millones de onzas de oro en reservas en esa fecha con base en nuestros comprobados antecedentes en evaluación, diseño, desarrollo y construcción de nuevas minas. Lo que dijimos que haríamos en 2011 • Mejorar el desempeño en seguridad • Incrementar la producción de plata en 5% y la producción de oro en 5-6% • Concluir la expansión de Soledad-Dipolos • Iniciar las operaciones comerciales en Saucito • Iniciar las pruebas y poner en marcha la expansión de la capacidad de molienda en Ciénega y profundizar el tiro • Concluir la construcción del tiro San Carlos en Fresnillo • Construir la mina Noche Buena • Realizar el estudio de pre-factibilidad en San Julián • Continuar el estudio de pre-factibilidad en Juanicipio que estaba programado originalmente para octubre de 2010 Qué hicimos en 2011 • Implementamos el Plan de Acción en Seguridad con diversas medidas correctivas como respuesta a los accidentes fatales del año • La producción de plata se mantuvo estable; la producción de oro aumentó 21.6% • Se concluyó la expansión en Soledad-Dipolos; inició la producción comercial en Saucito; se puso en marcha la expansión de la capacidad de molienda y se concluyó la profundización del tiro en Ciénega y la construcción del tiro San Carlos en Fresnillo • Se concluyó la construcción de la nueva mina de oro Noche Buena • Se inició la construcción de la planta de lixiviación dinámica en Herradura • Se iniciaron los estudios de pre-factibilidad en San Julián y progresan en Juanicipio • Se añadieron 338.4 millones de onzas de nuevos recursos de plata y 3.4 millones de nuevas onzas de oro • Se obtuvo la certificación del Código de Cianuro en Herradura y el reconocimiento de Riesgo Altamente Protegido de FM Global en la mina Fresnillo • Se revisó y mejoró el marco para la Administración de Riesgos y se establecieron políticas de cumplimiento para apegarse a la Ley anti soborno Qué planeamos hacer en 2012 • Mejorar nuestra cultura y sistemas de seguridad en todos los niveles • Incrementar la producción en Saucito a 6.5 millones de onzas de plata • Iniciar operaciones en Noche Buena • Continuar la construcción de la planta de lixiviación dinámica en Herradura (el inicio será en el 1er semestre de 2013) - 14 -

• • • • • • • •

Concluir la construcción del tiro Jarillas en Saucito Concluir la ingeniería para la expansión de la planta de beneficio en Fresnillo a 10,000 tpd (iniciará en 2013/2014) Concluir el estudio de pre-factibilidad en San Julián e iniciar la construcción Iniciar el estudio de pre-factibilidad en Las Casas Definir el método minero y metalúrgico en Orisyvo Continuar el proyecto/rampas en Centauro Profundo Concluir el estudio de pre-factibilidad en Juanicipio en el 1er trimestre de 2012 y definir el curso de acción Expandir nuestra base de recursos para soportar nuestros objetivos a largo plazo; se han presupuestado $360.4 mdd para inversiones de capital de riesgo en exploración

Mantenemos nuestro compromiso de identificar y evaluar sociedades y oportunidades de adquisición que se alineen con nuestra estrategia y añadan valor. Así mismo, creo que nuestro continuo enfoque en aumentar la productividad, contener costos, expandir la base de reservas y recursos y fortalecer nuestros planes de crecimiento al mismo tiempo que invertimos en nuestra gente y en las comunidades generará un valor continuo y sostenible para nuestros accionistas y todos nuestros grupos de interés. Quiero extender mi aprecio a nuestro Presidente, Miembros del Consejo y del Comité Ejecutivo por su guía y apoyo; a los empleados del Grupo, de quienes me siento orgulloso de llamar colegas, por su dedicación y esfuerzo de todos los días; y a nuestros accionistas por su continua confianza en Fresnillo plc.

Jaime Lomelín Director General

- 15 -

Resumen Financiero Los Estados Financieros Consolidados de Fresnillo plc se preparan de acuerdo con las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF). La intención de este resumen es dar a conocer los principales factores que afectaron el desempeño, así como proporcionar un análisis detallado de los resultados financieros del Grupo para asegurar una mejor comprensión de los estados financieros. Todas las comparaciones se refieren a cifras de 2011 en comparación con 2010, a menos que se indique lo contrario. Comentarios sobre el desempeño financiero La Compañía alcanzó sólidos resultados financieros con un crecimiento de 56.6% en las ventas ajustadas, 59.6% en la utilidad bruta, 62.8% en EBITDA y 48.3% en la utilidad atribuible del año, excluyendo el efecto de la revaluación del contrato Silverstream. Los resultados financieros del Grupo se vieron impulsados por la fortaleza en los precios del oro y la plata y el incremento en el volumen de ventas de oro como resultado de la exitosa expansión de la capacidad de producción en Soledad-Dipolos, la expansión de la capacidad de molienda en Ciénega y una mayor producción en Herradura. Adicionalmente, el inicio de Saucito contribuyó a mantener el volumen de ventas de plata a niveles similares a los de 2010, compensando la menor producción en la mina Fresnillo. No obstante el favorable desempeño en el renglón de ventas, hubo un incremento en los cargos de refinación influenciado por las condiciones del mercado, así como un incremento en el costo de ventas proveniente de: i) nuevas operaciones y mayores niveles de producción en las minas actuales que requirieron un consumo adicional de materiales y personal, ii) desarrollo y preparación adicional en nuestras minas, así como actividades de relleno, zarpeo de concreto y anclaje que se llevaron a cabo en la mina Fresnillo para mejorar las condiciones de seguridad, iii) mayores precios de electricidad y diesel, y iv) presiones en los costos de la industria como resultado de déficits globales en los insumos para minería. Como se anticipaba, las inversiones en exploración aumentaron significativamente con respecto a 2010 para soportar la estrategia de crecimiento orgánico del Grupo. El flujo de efectivo proveniente de nuestras operaciones y el Contrato Silverstream aunados a una sana posición de efectivo, permitieron a la Compañía seguir invirtiendo en planta y equipo, así como pagar dividendos. A diciembre, Fresnillo plc tenía $684.9 mdd en efectivo, que continuarán soportando nuestra estrategia de crecimiento en el futuro.

- 16 -

Estado de Resultados Abajo presentamos las principales partidas del estado de resultados:

ESTADO DE RESULTADOS (Millones de dólares) Variación 2011

2010

Monto

%

Ventas ajustadas Cuotas de tratamiento y refinación

2,307.45

1,473.92

833.53

56.6

(114.79)

(64.37)

(50.42)

78.3

Ventas

2,192.66

1,409.55

783.11

55.6

Costo de ventas

(629.20)

(430.18)

(199.02)

46.3

Utilidad bruta

1,563.46

979.37

584.09

59.6

133.99

82.11

51.88

63.2

1,538.49

944.99

593.51

62.8

1,534.38

1,022.37

512.02

50.1

495.77

272.97

222.80

81.6

1,038.62

749.40

289.22

38.6 50.2

65

Gastos de Exploración 76

EBITDA Utilidades antes de impuestos Impuestos Utilidades del period Utilidades del período, excluyendo los efectos de la revaluación de Silverstream

924.14

615.11

309.03

Utilidad atribuible

901.75

665.13

236.62

35.6

Utilidad atribuible, excluyendo los efectos de la revaluación de Silverstream

787.27

530.84

256.43

48.3

1.257

0.927

0.330

35.6

1.098

0.740

0.358

48.4

87

Utilidades por acción básicas y diluidas (US$/acción) Utilidades por acción básicas y diluidas excluyendo los efectos de la revaluación del Silverstream después de impuestos (US$/acción)

El desempeño financiero del Grupo se determina en gran parte por el desempeño operativo de nuestros activos, las habilidades de nuestro personal y la eficiencia de la administración al ejecutar la estrategia del Grupo. Sin embargo, diversos factores externos también tienen un impacto significativo en nuestros estados financieros. Entre ellos se incluyen: Precios de los metales preciosos En 2011, la demanda de metales preciosos como paraíso seguro ganó un mayor impulso como resultado de las tensiones geopolíticas que surgieron en el Medio Oriente y en África del Norte, el mayor riesgo

6

Las ventas ajustadas son las ventas expresadas en el estado de resultados ajustadas para excluir los cargos de tratamiento y refinación. 76 La utilidad antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización (EBITDA) es la utilidad bruta más la depreciación menos los gastos administrativos, de venta y exploración. 87 El número promedio ponderado de acciones ordinarias en 2011 y 2010 fue de 717,160,159. - 17 -

soberano en Europa y la incertidumbre alrededor de la recuperación económica global. Dichos factores también propiciaron la volatilidad en los mercados financieros y los precios del oro y la plata alcanzaron niveles récord en el año. El precio promedio realizado de la plata aumentó 62.6% con respecto a 2010 a $34.75 dls. por onza, mientras que el precio promedio realizado del oro aumentó 26.6% a $1,585.33 dls. Estos incrementos influenciaron los resultados financieros del Grupo, ya que el 96.4% de nuestras ventas ajustadas proviene de dichos metales. El Grupo mantiene la política de no cubrir los precios del oro y la plata y por lo tanto los accionistas están totalmente expuestos a las tendencias subyacentes del precio de los metales. Tipo de cambio En 2011, el tipo de cambio peso/dólar spot promedio fue de 12.42 pesos por dólar, que se compara con 12.64 pesos por dólar en 2010. Aunque representa una revaluación promedio de 1.7%, de hecho hubo una fluctuación significativa en el tipo de cambio en el transcurso del año: en los primeros ocho meses, el peso aumentó fuertemente frente al dólar, mientras que en los últimos cuatro meses, el dólar recuperó su fortaleza frente al peso, lo cual resultó en un efecto adverso de $3.4 mdd sobre los costos de producción del Grupo denominados en pesos (aproximadamente el 70% de los costos totales) al convertirlos a dólares. El tipo de cambio spot al 31 de diciembre de 2011 fue de 13.98 pesos por dólar, que representa una devaluación de 13.1% si se compara con el tipo de cambio de 12.36 pesos por dólar a principios del año. Como las utilidades gravables del Grupo se determinan de acuerdo con las leyes mexicanas que se basan en tipos de cambio spot en pesos, se incrementó el valor del peso de la posición de activos monetarios netos denominados en dólares, siendo el Contrato Silverstream y los equivalentes de efectivo los componentes más importantes. Como resultado, se generó una ganancia cambiaria ($2,028 mdp) en pesos mexicanos, aumentando las utilidades gravables del Grupo. Inflación de los principales materiales operativos 2011 vs. 2010 Bolas de acero para molienda

14.1%

Explosivos

18.6%

Llantas

4.7%

Cianuro de sodio

29.0%

Otros reactivos

8.9%

Lubricantes

14.6%

Promedio ponderado

11.7%

En 2011, surgieron presiones de costos en toda la industria minera reflejando el incremento en el precio de los commodities utilizados para fabricar los insumos y una mayor demanda de dichos insumos como resultado de una expansión en toda la industria. Específicamente, los precios unitarios de los explosivos - 18 -

se vieron afectados debido a un déficit global de nitrato de amonio, mientras que la mayor demanda de cianuro de sodio llevó a un incremento de precios de 29%. El costo de los lubricantes y grasas aumentó 14.6%, mientras que el precio del acero continuó aumentando gradualmente afectando los precios unitarios del acero de molienda y minería, anclas y revestimientos de molino, quebradoras y camiones. Como resultado, el incremento neto en el costo de los insumos promedio ponderado durante el año fue de 11.7%. Electricidad El costo de la electricidad promedio ponderado del Grupo aumentó 15.4%. El costo unitario de la electricidad depende de las tarifas establecidas por la Comisión Federal de Electricidad (CFE), proveedora de servicios nacional, con base en el costo de generación promedio, el cual tiene relación con los precios del combustóleo y el carbón. Diesel El costo promedio ponderado del diesel en dólares aumentó 15.2% en conformidad con la decisión del gobierno mexicano de alinear los precios de la gasolina y el diesel con las tarifas de Estados Unidos. Cargos de tratamiento y refinación Los cargos de tratamiento y refinación, que se deducen de las ventas ajustadas para efectos de información de ventas en el estado de resultados, se revisan anualmente de acuerdo con los parámetros internacionales. Los cargos de tratamiento por tonelada de concentrado de plomo, incluyendo el escalador se mantuvieron estables, mientras que los cargos de tratamiento por tonelada de concentrado de zinc disminuyeron 9%. Sin embargo, los cargos de refinación de plata para concentrados de plomo aumentaron 193.8% en comparación al año anterior debido al déficit de capacidad de refinación global para procesar los concentrados de plomo con alto contenido de plata. Los mayores cargos de refinación de plata aunados a mayores volúmenes de concentrados y doré enviados a Met-Mex, dieron como resultado un incremento de 78.3% en los cargos de tratamiento expresados en términos absolutos en el estado de resultados. Las principales partidas del estado de resultados se analizan con más detalle a continuación. Ventas VENTAS CONSOLIDADAS (Millones de dólares) Variación 2011

2010

- 19 -

Importe

%

98

Ventas ajustadas Cargos de tratamiento y refinación

2,307.45

1,473.92

833.53

56.6

(114.79)

(64.37)

(50.42)

78.3

Ventas

2,192.66

1,409.55

783.11

55.6

Las ventas totales de todo el año alcanzaron un nuevo récord de $2,192.7 mdd, que representa un incremento de 55.6% con respecto a 2010, lo cual se explica por las ventas ajustadas más altas, las cuales aumentaron 56.6% a $2,307.4 mdd. El beneficio del incremento en los precios de los metales representó el 79.5% del incremento total de $833.53 mdd en las ventas ajustadas, mientras que el efecto favorable de mayores volúmenes vendidos representó el 20.5%, siendo el aumento en el volumen de ventas de oro el principal motor de este crecimiento. 99

VENTAS AJUSTADAS POR METAL (Al 31 de diciembre, millones de dólares)

2011

Var. Volumen

2010

Var. Precio

Total

%

Plata

1,214.21

52%

746.18

51%

1.5

466.5

468.0

62.7

Oro

1,009.44

44%

653.29

44%

163.1

193.1

356.1

54.5

Plomo

43.01

2%

34.38

2%

5.5

3.1

8.6

25.1

Zinc

40.79

2%

40.07

3%

1.0

(0.3)

0.7

1.8

2,307.45

100%

1,473.92

100%

171.2

662.4

833.5

56.6

Total ventas ajustadas

Aunque los volúmenes de plata se mantuvieron estables y la producción de oro aumentó notablemente, el incremento en los precios de la plata superó de forma significativa al incremento en los precios del oro, por lo que la participación de cada metal en las ventas ajustadas se mantuvo prácticamente sin cambios en el año. Saucito contribuyó con el 10.2% a las ventas ajustadas con 5.3 millones de onzas de plata y 29,532 onzas de oro vendidas en su 1er año de operaciones. El menor volumen de ventas de plata de la mina Fresnillo redujo su participación en las ventas ajustadas de 52% a 46%. VOLÚMENES DE METAL VENDIDO (Al 31 de diciembre) Variación Plata (koz)

2011

2010

Importe

%

34,938

34,883

55

0.2

9

Las ventas ajustadas son las ventas expresadas en el estado de resultados ajustadas para excluir los cargos de tratamiento y refinación. - 20 -

Oro(oz)

636,737

521,780

114,958

22.0

Plomo (mt)

18,527

16,057

2,470

15.4

Zinc (mt)

19,106

18,634

472

2.5

Costo de ventas

Costo de producción ajustado

1010

Depreciación Cambios en producción en proceso PTU Cobertura (del tipo de cambio) Costo de ventas

2011 419.39

2010 307.07

Variación Monto 112.32

172.07 (25.49) 69.08 (5.87) 629.20

105.22 (16.77) 37.68 (3.02) 430.18

66.86 (8.72) 31.40 (2.85) 199.02

% 36.6 63.5 52.0 83.3 94.3 46.3

Durante el año, el costo de ventas fue de un total de $629.2 mdd, que equivale a un incremento de 46.3% en comparación al 2010. Los principales factores que explican el incremento de $199.0 mdd fueron: Los costos de producción ajustados fueron de $419.4 mdd, 36.6% superiores con respecto a 2010. Sin embargo, del incremento total de $112.3 mdd, el 37.7% o $42.3 mdd, tuvo relación con los costos de producción ajustados incurridos en Saucito en su 1er año de producción comercial. Por otro lado, la revaluación del tipo de cambio spot promedio generó un efecto adverso de $3.4 mdd al convertir los costos denominados en pesos a dólares. Excluyendo la nueva mina Saucito y el impacto del tipo de cambio en los componentes denominados en pesos para cada categoría, los factores que se explican a continuación reflejan los cambios en los costos denominados en dólares y operativos subyacentes:

•

−

Los costos de los contratistas aumentaron $22.5 mdd debido a: i) mayores volúmenes de producción que requirieron un mayor número de contratistas, en particular en San Ramón y Soledad-Dipolos, contribuyendo a un 55% esperado del incremento total en los costos de contratistas; ii) mayores tarifas unitarias cobradas por los contratistas, las cuales incluyen el incremento anual en los costos laborales, depreciación del equipo del contratista y mayores costos de sus materiales operativos, combustible y lubricantes; iii) actividades de relleno, zarpeo de concreto y anclaje para garantizar condiciones de seguridad para nuestro personal; iv)

10

Calculado como los costos de producción totales menos depreciación y PTU. En 2011, los costos de flete asociados con el mineral transportado de las minas de Fresnillo a las instalaciones de Met-Mex se incluyeron como gastos de venta en el estado de resultados. Antes se informaban como parte del costo de ventas y por lo tanto como parte de los costos de producción ajustados. La información comparativa de 2010 se ha modificado para reflejar esta reclasificación a gastos de venta con el objeto de facilitar la comparación con los números del año actual. - 21 -

mayores servicios mineros que generalmente son realizados por contratistas como mantenimiento de carreteras, transportación y alojamiento de personal ; y v) acarreo de mineral y tepetate a través de distancias más largas en todas nuestras minas. −

Los materiales operativos aumentaron $14.4 mdd, de los cuales se estima que un 30% tiene relación con los volúmenes adicionales de mineral producido en las minas. Los restantes $10.1 mdd se deben al incremento promedio ponderado de 11.7% en el precio unitario de los materiales operativos, así como a un mayor consumo de diversos insumos como explosivos y acero de barrenación relacionado con el descapote de tepetate, actividades de desarrollo, y anclaje, zarpeo de concreto y relleno para mejorar la seguridad de la mina.

−

El costo de la energía aumentó $12.6 mdd como resultado del incremento en los precios de la electricidad y el diesel (15.4% y 15.2% respectivamente). Se estima que el consumo adicional de electricidad y diesel asociado directamente con los mayores volúmenes de producción fue de $3.0 mdd. No obstante, el consumo de diesel aumentó aún más debido a mayores distancias de acarreo y a actividades de relleno y anclaje.

−

El costo de personal aumentó $5.8 mdd como resultado de i) personal adicional contratado principalmente en Soledad-Dipolos, Fresnillo y Ciénega para aumentar los niveles de producción, lo cual contribuyó con un 30% estimado al incremento en los costos de personal; ii) un incremento de 6.5% en salarios más un incremento de 1.5% en prestaciones en pesos mexicanos; ii) un ajuste menor en el plan de pensiones en conformidad con los estudios actuariales anuales; iv) capacitación para mejorar la seguridad de nuestro personal; y v) adquisición de equipo de seguridad para los empleados adicionales.

−

Los costos de mantenimiento aumentaron $5.5 mdd debido a i) el uso intensivo de equipo para acarrear tepetate en Herradura; ii) consumo de partes de repuesto adicionales a mayores precios; y iii) el mantenimiento programado de palas hidráulicas en Herradura que no tuvo lugar el año pasado. Se estima que el 50% del incremento en los costos de mantenimiento tuvo relación con los mayores volúmenes de mineral molido/depositado en las minas.

−

Otros costos aumentaron $5.8 mdd como resultado del pago de derechos asociados con concesiones mineras para consolidar la estrategia de crecimiento del Grupo, aseguramiento del equipo, fletes y gastos en tecnología de información.

•

La participación de los trabajadores en las utilidades aumentó $31.4 mdd debido al aumento de utilidades en nuestras minas operativas.

•

La depreciación tuvo un incremento de $66.9 mdd debido principalmente a una mayor base de activos después de que se concluyó Saucito, a la expansión de capacidad en Soledad-Dipolos y Ciénega, y a volúmenes de producción más altos que afectaron el factor de agotamiento. - 22 -

•

El incremento en la producción en proceso tuvo un efecto favorable de $8.7 mdd en el estado de resultados. Los mayores inventarios de mineral depositado en los patios de lixiviación en Herradura y Soledad-Dipolos fueron el principal factor de este beneficio.

•

Grupo Fresnillo entró a ciertos instrumentos derivados de tipo de cambio como parte de un programa para mitigar su exposición a los riesgos cambiarios asociados con los costos incurridos en pesos. En 2011, Fresnillo plc vendió forwards de $77.0 mdd a un tipo de cambio promedio de 12.87 pesos por dólar, que vencieron a lo largo del año y resultaron en una ganancia de $3.2 mdd, la cual se reconoció en el estado de resultados. La posición forward neta de dichos derivados al 31 de diciembre de 2011 era de $ 38.5 mdd con fecha de vencimiento a lo largo del 2012. Adicionalmente, el Grupo entró en una combinación de opciones de compra y venta estructuradas a a cero costo. En 2011, se cubrieron $ 44 mdd en costos denominados en pesos utilizando estos collares, con tipos de cambio piso que oscilan entre 13.02 pesos y 14.17 pesos por dólar, lo cual resultó en una ganancia reconocida de $2.7 mdd en el estado de resultados. La posición total utilizando estructuras de bandas al 31 de diciembre de 2011 era de $82 mdd con fechas de vencimiento a lo largo de 2012. Estos instrumentos garantizan un tipo de cambio mínimo si el mercado cae por abajo del tipo de cambio piso. Entre los tipos de cambio piso y techo, el Grupo vende dólares al tipo de cambio de mercado y cuando el tipo de cambio peso dólar se va arriba del tipo de cambio techo, la Compañía está obligada a vender los dólares al tipo de cambio del contrato.

Costo por tonelada y cash-cost por onza El costo por tonelada, que se calcula como los costos de producción totales menos depreciación, PTU y los efectos de la cobertura del tipo de cambio, aumentaron con respecto a 2010 como se muestra en la siguiente tabla. 1211

COSTO POR TONELADA (Al 31 de diciembre)

Variación Fresnillo Ciénega Herradura

US$/ton molida US$/ton molida US$/ton depositada

2011 43.03 73.36 5.96

12

2010 40.93 63.18 5.61

US$ 2.10 10.18 0.35

% 5.1% 16.1% 6.2%

En 2011, los costos de fletes asociados con el mineral transportado de las minas de Fresnillo plc a las instalaciones de Met-Mex se incluyeron como Gastos de Venta en el estado de resultados. Antes se reportaban como parte del Costo de Ventas y por lo tanto como parte de los Costos de Producción Ajustados. La información comparativa de 2010 se ha modificado para reflejar esta reclasificación a Gastos de Venta con el objeto de facilitar la comparación con los números del año actual. - 23 -

Soledad-Dipolos Saucito

US$/ton depositada US$/ton molida

5.81 51.75

5.70 N/D

0.11 N/D

2.0% N/D

En todas las minas operativas, los incrementos en el costo por tonelada se debieron a i) precios unitarios más altos de los materiales de operación, con un incremento promedio ponderado estimado de 11.7%; ii) costos más altos de electricidad (+15.4%) y diesel (+15.2%); iii) un incremento salarial de 6.5% en pesos, más 1.5% en prestaciones; y iv) en menor grado, el efecto adverso de la revaluación de 1.7% del peso frente al dólar, que afectó los costos de producción denominados en pesos al convertirlos a dólares; y v) mayores tarifas unitarias de los contratistas, debido a que los factores mencionados con anterioridad también tuvieron impacto en sus costos unitarios. Adicionalmente, algunos factores específicos impactaron el costo por tonelada en cada mina. Entre ellos se incluyen: • Fresnillo: cambios en el plan de pensiones como resultado de las modificaciones en los supuestos actuariales que fueron más significativos en esta mina debido a los perfiles de edad, antigüedad y salario de los empleados; mayores cuotas de seguros y actividades adicionales de zarpeo, anclaje y relleno. •

Ciénega: desarrollo de la mina y del nuevo satélite San Ramón, que debido a su distancia con la planta incurrió en costos de acarreo adicionales.

•

Herradura: mantenimiento de camiones y cargadores; mayores distancias de acarreo y profundización de tajos, así como bonos de productividad para los trabajadores que alcanzaron los objetivos de eficiencia.

•

Soledad-Dipolos: desarrollo de la mina. 1312

CASH-COST POR ONZA (Al 31 de diciembre)

Fresnillo Ciénega Herradura Soledad-Dipolos Saucito

US$ por onza de plata US$ por onza de oro US$ por onza de oro US$ por onza de oro US$ por onza de plata

2011 5.24 121.06 362.19 478.17 0.81

13

2010 3.27 172.10 322.32 382.18 N/D

Variación US$ por onza 1.97 (51.04) 39.87 95.99 N/D

% 60.2% (29.7%) 12.4% 25.1% N/D

El cash-cost por onza se calcula como el costo total (costo de ventas más cuotas de tratamiento y refinación menos depreciación) menos las ventas de subproductos divididas entre las onzas de plata u oro vendidas. - 24 -

Los cash-cost aumentaron en la mayor parte de las minas del Grupo este año, lo cual se debió al resultado combinado de mayores costos de minería como se señaló en la explicación de costos por tonelada mencionada anteriormente, menores leyes promedio, mayores cuotas de tratamiento y refinación y una mayor participación de los trabajadores en las utilidades (PTU). Las ventas de subproductos en las minas que producen metales secundarios se acreditan al costo lo cual ayuda a mitigar el efecto de dichos factores, y en el caso de Ciénega a compensar por completo otras presiones en los costos. Las variaciones específicas en los cash-cost año a año se explican a continuación: • Fresnillo +US$1.97 por onza de plata (+60.2%) Mayores cuotas de refinación (+US$1.53), menores leyes (+US$0.66), PTU más alta (+US$0.50), e incremento en los costos de mina (+US$0.16), compensados parcialmente por los créditos de las ventas de subproductos de oro, plomo y zinc más altos que fueron resultado de mayores volúmenes de producción y precios de los metales más altos (-US$0.88 per onza de plata) • Ciénega -US$51.04 por onza de oro (-29.7%) Mayores costos de mina (+US$82.50), menores leyes de oro (+US$49.2) y PTU más alta (+US$5.14), que fueron compensados por los créditos de las ventas de subproductos, que reflejaron principalmente el incremento de 23% en la producción de plata y el incremento de 65% en el precio de la plata, así como los créditos de las ventas de los subproductos de plomo y zinc; el efecto combinado de dichos créditos (US$187.88) refleja el fuerte perfil polimetálico de la mina • Herradura +US$39.87 por onza de oro (+12.4%) PTU más alta (+US$42.2) y mayores costos de mina (+US$20.0), compensados por las ventas de subproductos de plata que fueron acreditadas (-US$15.0) así como el beneficio neto de tasas más altas de recuperación de oro aun con menores leyes (-US$7.3.) • Soledad-Dipolos +US$96.0 por onza de oro (+25.1%) Menores leyes (+US$52.3), PTU más alta (+US$33.0) y el incremento en los costos de mina y en las cuotas de tratamiento y refinación (+US$10.7) • Saucito N/D El bajo cash-cost de US$0.81 por onza de plata refleja un costo total de US$10.8 por onza de plata compensado por US$9.99 en ventas de subproductos

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Utilidad bruta La utilidad bruta, excluyendo pérdidas y ganancias de cobertura, es un importante indicador financiero que se monitorea de forma continua para medir la rentabilidad de cada mina y de Grupo Fresnillo en su conjunto. CONTRIBUCIÓN POR MINA A LA UTILIDAD BRUTA DEL GRUPO EXCLUYENDO PÉRDIDAS Y GANANCIAS DE COBERTURA (Millones de dólares) Fresnillo Herradura Soledad-Dipolos Saucito Ciénega Total Minas Operativas Otras subsidiarias Ganancias (Pérdidas) de la cobertura del tipo de cambio peso/dólar Total Fresnillo plc

2011 792.78 338.46 153.20 136.34 129.64 1,550.42 7.18 5.87

51.1% 21.8% 9.9% 8.8% 8.4% 100.0%

2010 576.84 217.73 84.20 96.44 975.20 1.15 3.02

1,563.46

979.37

59.2% 22.3% 8.6% 9.9% 100.0%

Variación Importe % 215.94 37.4 120.73 55.4 69.00 81.9 136.34 N/D 33.20 34.4 575.22 59.0 6.03 N/D 2.85 94.4

584.09

59.6

En 2011, la utilidad bruta total de las minas operativas, ajustada para excluir las ganancias y pérdidas de cobertura ascendió a $1,550.42 mdd, equivalente a un incremento de 59.0% con respecto a 2010. El incremento de $575.2 mdd se explica principalmente por el efecto favorable de los mayores precios de los metales preciosos, que representó $620.5 mdd, de los cuales el 70% corresponde al precio de la plata y el 30.0% al precio del oro. Los resultados operativos también contribuyeron de forma importante a este significativo incremento. El inicio de la mina Saucito contribuyó con $136.3 mdd a la utilidad bruta del Grupo, mientras que la expansión de Soledad-Dipolos añadióun estimado de $68.1 mdd a este indicador. Así mismo, $127.5 mdd estimados reflejaron el incremento en los volúmenes de mineral procesado en las minas Fresnillo, Ciénega y Herradura. Dichas actividades mitigaron parcialmente el efecto adverso de $219.4 mdd de las menores leyes procesadas en esas minas. Otros factores que afectaron a este indicador fueron los mayores costos de producción ajustados, cuotas de tratamiento y refinación y PTU. La contribución por mina a la utilidad bruta del Grupo, excluyendo los efectos de la cobertura, cambió este año, reflejando la contribución de 8.8% de la nueva mina Saucito, así como la participación de 9.9% de Soledad-Dipolos derivada de la expansión de capacidad. Estos factores diluyeron la contribución de - 26 -

las otras tres minas, mientras que la participación de Fresnillo disminuyó aún más como resultado del menor volumen de ventas de plata en 2011. Sin embargo, está mina sigue siendo la que presenta la mayor contribución con 51.1%, seguida por Herradura y Soledad-Dipolos con 21.8% and 9.9% respectivamente. Dada la gran dependencia de nuestro nivel de utilidades a los cambios en los precios de los metales preciosos, la administración realiza de forma continua análisis financieros y de sensibilidad para estimar el efecto económico si los precios aumentan/bajan en 15%. Por ejemplo, un incremento/decremento de 15% en los precios del oro y la plata tendrían un efecto de +$24.5(-$24.4) mdd en la utilidad antes de impuestos de la Compañía. Gastos Administrativos Los gastos administrativos de $31.2 mdd aumentaron 36.9% con respecto a 2010 debido principalmente al incremento de 6.8% en salarios; mayores honorarios de consultoría asociados con la nueva ley anticorrupción y la administración de riesgos; y cambios en los supuestos actuariales que afectaron el plan de pensiones en Servicios Administrativos Fresnillo S.A. Así mismo, la contratación de personal administrativo adicional para atender un mayor número de minas y de proyectos también aumentó los gastos administrativos. Por último, los gastos corporativos de $25.3 mdd estuvieron en línea con los del año anterior. Gastos de exploración UNIDAD DE NEGOCIOS/ PROYECTO (Millones de dólares) Herradura Soledad –Dipolos Fresnillo Ciénega Saucito Noche Buena Corredor Herradura San Ramón Juanicipio San Julián Orisyvo San Juan Centauro Profundo Lucerito Manzanillas Candameña Guanajuato Cairo Otros

Gastos de exploración

Gastos capitalizados

10.7 5.3 7.3 11.5 3.6 10.2 6.9 12.2 0.0 11.4 11.0 3.0 8.2 5.2 4.3 3.2 2.1 1.0 16.9

0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 5.5 33.2 0.6 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 5.7 - 27 -

TOTAL

134.0

45.0

Los gastos de exploración en el año fueron de un total de $134.0 mdd, que representan un incremento de 63.2% con relación al año anterior, lo cual refleja nuestro compromiso con el programa de crecimiento orgánico. Mayores detalles del programa de exploración y sus resultados se pueden encontrar en el Resumen de Operaciones. Además, $45.0 mdd se capitalizaron principalmente en San Julián, Exploraciones Minera Parreña y Juanicipio, debido a que existe suficiente información geológica y técnica que permite esperar que se conviertan en minas operativas en el futuro. Esta cifra es inferior a los $100 mdd esperados ya que se descubrieron recursos adicionales en el proyecto San Julián que requirieron que el plan original se ajustara de forma correspondiente, así mismo, los riesgos de seguridad en la región retrasaron los trabajos del contratista en el proyecto. En total, el capital de riesgo invertido en exploración ascendió a $179.0 mdd, un incremento de 78.8% al compararse con 2010. Para seguir expandiendo nuestra base de recursos y lograr nuestros objetivos a largo plazo, se revisó el presupuesto de exploración de 2012 y se aumentó a $360.4 mdd, de los cuales se espera que $161.2 mdd sean capitalizados. EBITDA EBITDA Y MARGEN EBITDA (Al 31 de diciembre, millones de dólares)

Utilidad bruta + Depreciación - Gastos administrativos - Gastos de exploración - Gastos de venta EBITDA Margen EBITDA

2011 1,563.46 172.07 (56.52) (133.99) (6.53) 1,538.49 70.2%

2010 979.37 105.22 (52.60) (82.11) (4.89) 944.99 67.0%

Variación US$ 584.09 66.86 (3.92) (51.88) (1.64) 593.51

% 59.6% 63.5% 7.5% 63.2% 33.5% 62.8%

Un indicador clave de la habilidad del Grupo para generar efectivo es el EBITDA, que se calcula como la utilidad bruta como se expresa en el estado de resultados más la depreciación menos los gastos administrativos, de venta y exploración. En 2011, este indicador alcanzó un nuevo nivel récord de $1,538.5 mdd. El incremento año a año de 62.8% reflejó en gran parte una mayor utilidad bruta, que se vio parcialmente mitigado por el incremento en los gastos. Como resultado, el margen EBITDA aumentó de 67.0% en 2010 a 70.2% en 2011. Efectos de la revaluación del Silverstream El Contrato Silverstream se trata como un instrumento financiero derivado y se contabiliza a su valor razonable. En 2011, el alto precio de la plata a largo plazo, el aumento en los recursos de la mina Sabinas y un ajuste en la tasa de descuento que reflejó las tasas LIBOR actuales, aumentaron el valor razonable del Silverstream en $159.9 mdd, con una ganancia virtual correspondiente que se reconoció - 28 -

en el estado de resultados. Aunque la ganancia no realizada fue inferior a los $191.8 mdd registrados en 2010, constituyó el 10.4% de la utilidad antes de impuestos del Grupo. Desde la oferta pública de acciones, las utilidades virtuales no realizadas asociadas con el Contrato Silverstream han sido de un total de $371.1 mdd. El comportamiento cíclico de los precios de la plata puede generar pérdidas futuras no realizadas, las cuales también se reconocerán en el estado de resultados. Por ejemplo, el Grupo estima que un incremento/decremento de 25% en los precios futuros esperados de la plata que se utilizaron en la valuación al 31 de diciembre de 2011, podría resultar en una ganancia/pérdida no realizada de $143.0 mdd respectivamente, que se reconocería en el estado de resultados. Se proporcionará mayor información relacionada con el Contrato Silverstream en la sección del Balance General que se presenta más adelante y en la nota 8 de la información financiera incluida en este reporte. Tipo de cambio El resultado de tipo de cambio se determina mediante la conversión de activos y pasivos monetarios denominados en moneda extranjera a dólares. En 2011, se registró una ganancia cambiaria de $14.7 mdd en el estado de resultados como consecuencia principalmente de la devaluación del tipo de cambio peso/dólar que afectó el valor de los pasivos netos denominados en pesos al convertirlos a dólares. Esta ganancia se compara favorablemente con la pérdida reconocida en 2010 de $3.3 mdd. Impuestos El impuesto sobre la renta de $495.8 mdd aumentó 81.6% comparado con 2010 como resultado del mayor nivel de utilidades obtenido. La tasa impositiva efectiva del año fue de 32.3%, superior a la tasa impositiva obligatoria de 30%. Esta diferencia se puede explicar por: a) la devaluación del tipo de cambio peso/dólar que generó i) una ganancia cambiaria gravable cuando la utilidad gravable se determina en pesos para efectos de cálculos fiscales corrientes que no surgen en los resultados de los IFRS denominados en dólares del Grupo y; ii) movimientos en los valores fiscales de activos y pasivos que se determinan en pesos para efectos fiscales pero que se convierten a dólares para calcular el impuesto diferido bajo los IFRS; y b) algunos ajustes inflacionarios para efectos fiscales en México que no tienen ningún efecto contable. Utilidad en el año La utilidad en el año aumentó 38.6% de $749.4 mdd en 2010 a $1,038.6 mdd en 2011. Las utilidades atribuibles a las participaciones no controladoras (accionistas minoritarios) aumentaron a $136.9 mdd en 2011, un incremento de 62.4%, como resultado de las mayores utilidades registradas en Herradura y Soledad-Dipolos. Ambas minas son propiedad de Penmont, una compañía que es propiedad conjunta de Fresnillo plc (56%) y Newmont (44%). La utilidad atribuible a los accionistas del Grupo aumentó 35.6% a $901.7 mdd en 2011. La utilidad en el año excluyendo los efectos de la revaluación del Contrato Silverstream aumentó 50.2% de $615.1 mdd en 2010 a $924.1 mdd en 2011. De manera similar, la utilidad atribuible a los accionistas - 29 -

del Grupo, excluyendo los efectos de la revaluación del Contrato Silverstream, aumentó 48.3% a $787.3 mdd en 2011. Flujo de Efectivo A continuación se presenta un resumen de las principales partidas que impactan el flujo de efectivo del Grupo: FLUJO DE EFECTIVO (Al 31 de diciembre, millones de dólares)

Flujo generado por la operación antes de cambios en capital de trabajo (Aumento) / disminución en el capital de trabajo Impuestos y PTU pagados Efectivo neto por las operaciones propias de la empresa Contrato Silverstream Contribución de capital Compra de propiedad, planta y equipo Dividendos pagados a los accionistas de la Compañía Dividendos pagados a accionistas minoritarios Incremento neto de efectivo durante el año Efectivo al 31 de diciembre

2011

2010

1,612.1

983.6

(36.1) (326.8) 1,249.2 103.0 20.8 (467.7) (705.5) (81.5) 130.6 684.9

(166.0) (117.0) 700.7 55.6 2.8 (340.3) (182.6) (8.5) 250.1 559.5

Variación US$ 628.5 129.9 (209.8) 548.5 47.4 18.0 (127.4) (522.9) 73.0 (119.5) 125.4

% 63.9 (78.3) 179.3 78.3 85.2 N/D 37.5 286.4 858.8 (47.8) 22.4

En 2011, el efectivo generado por las operaciones propias de la empresa antes de cambios en el capital de trabajo ascendió a $1,612.1 mdd, que representa un incremento de 63.9% debido a las mayores utilidades generadas en las minas. La cifra de impuestos y PTU aumentó 179.3% a $326.8 mdd; esta cifra refleja pagos en efectivo de impuestos y PTU del año anterior, así como el pago de un impuesto provisional de 2011. El capital de trabajo aumentó $36.1 mdd debido principalmente a: •

Las cuentas por cobrar aumentaron $10.9 mdd, principalmente como resultado de reclamaciones de seguros pendientes.

•

Un incremento de $37.7 mdd en los inventarios de mineral de los patios de Herradura y SoledadDipolos y el inventario adicional de partes de repuesto, incluyendo llantas, para garantizar los insumos clave sujetos a escasez.

Como resultado de los factores antes mencionados, el efectivo neto derivado de las operaciones propias de la empresa aumentó 78.3% a $1,249.2 mdd en 2011.

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Los recursos provenientes del Contrato Silverstream constituyeron otra importante fuente de fondos equivalentes a $103.0 mdd. Adicionalmente, se registró una contribución de capital por $20.8 mdd en el año de nuestros accionistas minoritarios para la compra de equipo nuevo en Penmont y para realizar actividades de exploración en Minera Juanicipio. El Grupo invirtió $467.7 mdd en la compra de propiedad, planta y equipo que fue 37.5% superior a la inversión de 2010. Las inversiones en activos fijos de 2011 se describen a continuación: COMPRA DE PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO (Millones de dólares)

Mina Fresnillo

2011 71.2

Mina Herradura

72.7

Mina Ciénega

79.8

Soledad-Dipolos

37.1

Desarrollo de la mina, reemplazo de equipo en el interior de la mina, compra de equipo para contratistas y la construcción del tiro San Carlos Construcción de patios de lixiviación, y de la planta de lixiviación dinámica, compra de camiones adicionales, preparación de la mina y adquisición de terreno superficial. Desarrollo de la mina, expansión de la capacidad de molienda, profundización del tiro, compra de terreno y obras mineras en San Ramón Preparación de la mina y construcción de patios de lixiviación

Saucito

65.3

Desarrollo de la mina y equipo para tiros y planta de beneficio

Noche Buena

63.3

Construcción del patio de lixiviación, planta y compra de equipo

San Julián

33.2

Construcción de rampas y obras mineras

Juanicipio

5.5

Otros Compra total de propiedad, planta y equipo

39.6

Actividades de exploración sujetas a capitalización Bermejal, Compañía de Exploración La Parreña y SAFSA

467.7

Los dividendos pagados en 2011 fueron de un total de $786.9 mdd, que representaron un incremento de 311.8% con relación a 2010. Este pago incluyó i) el dividendo final de 2010 de $254.8 mdd, el dividendo interino de 2011 de $150.6 mdd y el segundo dividendo interino de $300.0 mdd pagado a los accionistas de Fresnillo plc; y ii) $81.5 mdd pagados a Newmont, el accionista minoritario en Penmont. Las fuentes y uso de recursos descritos con anterioridad dieron como resultado un incremento neto de $130.6 mdd en efectivo e inversiones durante el año. La combinación de este incremento con el saldo de $559.5 mdd a principios del año y el desfavorable efecto de los movimientos del tipo de cambio sobre el efectivo de $5.2 mdd, generaron una posición de efectivo neta de $684.9 mdd al 31 de diciembre de 2011.

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Balance General En 2011, el Grupo continuó manteniendo una sólida posición financiera sin deudas bancarias. El efectivo e inversiones al 31 de diciembre de 2011 fue de un total de $684.9 mdd, 22.4% superior a la de finales de 2010. Los principales factores que condujeron al significativo incremento en efectivo e inversiones se describen en la sección de flujo de efectivo. Las cuentas por cobrar de $249.3 mdd aumentaron como resultado de reclamaciones de seguros pendientes y de un incremento en la devolución del impuesto al valor agregado a favor. Adicionalmente, los préstamos otorgados a contratistas para la compra de equipo y las cuentas por cobrar de la venta de activos a contratistas también incrementaron el rubro de otras cuentas por cobrar. El cambio en el valor del derivado Silverstream de $427.7 mdd a principios del año a $478.1 mdd a finales del año refleja recursos de $95.9 mdd recibidos en efectivo y de $13.6 mdd en cuentas por cobrar al 31 de diciembre, así como el efecto de la reevaluación de $159.9 mdd que es una ganancia no realizada que se refleja en el estado de resultados del Grupo. Dados los movimientos cíclicos que presentan los precios de la plata, el valor del activo Silverstream podría aumentar o disminuir en línea con dichos movimientos. El valor en libros neto de propiedad, planta y equipo fue de $1,194.4 mdd al 31 de diciembre de 2011, 33.3% más alto con respecto a 2010, reflejando las inversiones del año en nuevos proyectos de desarrollo, reemplazo de equipo y continuas inversiones de capital relacionadas con iniciativas de control de costos. Las principales adiciones que explican el incremento de $298.6 mdd fueron la construcción del proyecto Saucito, la expansión de la capacidad de producción en Soledad-Dipolos, la construcción de la mina de oro Noche Buena, la profundización del tiro y la expansión de la capacidad de molienda en Ciénega, la adquisición de equipo nuevo en Minera Penmont, la construcción del tiro San Carlos en Fresnillo y la adquisición de terreno superficial. El capital contable de Fresnillo plc fue de $2,149.4 mdd al 31 de diciembre de 2011, 12.0% superior con respecto al balance al 31 de diciembre de 2010. Las mayores utilidades alcanzadas en 2011 fueron el principal factor que condujo a dicho incremento. Los derechos y obligaciones de las 717,160,159 acciones emitidas se establecen en los Artículos de Asociación del Grupo. El capital contable atribuible a los accionistas minoritarios aumentó de $205.5 mdd a $281.6 mdd al 31 de diciembre de 2011, reflejando un mayor valor de los activos atribuible a los accionistas minoritarios, principalmente en Penmont. El incremento en las utilidades retenidas refleja las utilidades de 2011 menos los dividendos pagados durante el periodo. Los dividendos se declararon de acuerdo con la política de dividendos de Fresnillo plc que considera la rentabilidad del negocio, el crecimiento subyacente en las utilidades y los requerimientos de capital y efectivo para soportar la producción y expansión futuras. - 32 -

Dividendos En septiembre de 2011 se pagó un dividendo interino de $150.6 mdd equivalentes a 21.0 centavos de dólar por acción ordinaria. Sin embargo, la fortaleza prevaleciente de los precios de los metales preciosos durante 2011 y el sólido desempeño operativo del Grupo generaron un flujo de efectivo adicional. Como resultado, se declaró y se pagó en diciembre un segundo dividendo interino por un total de $300.0 mdd equivalente a 41.85 centavos de dólar por acción ordinaria. Con base en el desempeño del Grupo en 2011, los miembros del Consejo recomendaron un dividendo final de 40.0 centavos de dólar por acción ordinaria que se pagará el 23 de mayo de 2012 a los accionistas registrados el 27 de abril de 2012. El dividendo se pagará en libras esterlinas a menos que los accionistas elijan que se les pague en dólares.

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Declaración de Responsabilidad de los Miembros del Consejo de Administración Confirmo a nombre del Consejo de Administración que en la medida de mi conocimiento; a) la información financiera presentada en este anuncio preliminar, preparada en conformidad con las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF) adoptadas por la Unión Europea proporciona una imagen real y fiel de los activos, pasivos, posición financiera y ganancias y pérdidas de la Compañía y del Grupo; y que b) el Informe de Administración incluye un análisis fiel del desarrollo y desempeño del negocio, así como de los principales riesgos e incertidumbres a que se enfrenta.

Para y a nombre del Consejo de Administración Jaime Lomelín Director General

29 de febrero de 2012

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Proyecciones Futuras Este documento incluye información que es o puede ser considerada como “proyecciones futuras”. Las proyecciones futuras se pueden identificar por el uso de terminología a futuro, incluyendo los términos “ cree”, “estima”, “ planea”, “proyecta”, “anticipa”, “espera”, “intenta”, “podría”, “será”, “debe”, o en cada caso, su correspondiente negativo, u otras variaciones o terminología comparable, o por el análisis de estrategias, planes, objetivos, metas, eventos futuros o intenciones. Las proyecciones futuras incluyen toda materia que no sean hechos históricos. Aparecen en diferentes lugares a lo largo de este documento e incluyen, sin límite, información sobre las intenciones, creencias o expectativas actuales del Grupo, relacionadas, entre otras cosas, con los resultados de operación, la posición financiera, liquidez, perspectivas, crecimiento, estrategias del Grupo y las industrias del oro y la plata. Por su naturaleza, las proyecciones futuras involucran riesgo e incertidumbre porque tienen relación con eventos y circunstancias futuras. Las proyecciones futuras no son garantía del desempeño futuro o de los resultados reales de las operaciones, posición financiera y liquidez del Grupo, y el desarrollo de los mercados e industrias en las que opera el Grupo pueden diferir sustancialmente del descrito o sugerido en las proyecciones futuras que contiene este documento. Adicionalmente, aun si los resultados de las operaciones, posición financiera, liquidez y desarrollo de los mercados y la industria en los que opera el Grupo fueran consistentes con las proyecciones futuras contenidas en este documento, dichos resultados o desarrollo no son indicativos de los resultados o el desarrollo de periodos posteriores. Diversos factores podrían ocasionar que los resultados o el desarrollo difieran sustancialmente de los expresados o implícitos por las proyecciones futuras, incluyendo sin límite, condiciones económicas generales y de negocios, tendencias de la industria, competencia, precios de commodities, cambios en la regulación, fluctuaciones del tipo de cambio (incluyendo los tipos de cambio del peso y el dólar), la habilidad del Grupo para recuperar sus reservas o desarrollar nuevas reservas, incluyendo su habilidad para convertir sus recursos en reservas y su mineral potencial en recursos o reservas, cambios en la estrategia de negocios, incertidumbre económica y política. Las proyecciones futuras pueden y con frecuencia difieren sustancialmente de los resultados reales. Las proyecciones futuras de este documento se refieren a la fecha de elaboración de este documento, reflejan las perspectivas actuales del grupo con respecto a eventos futuros y están sujetas a los riesgos relacionados con eventos futuros y otros riesgos, incertidumbres y supuestos relativos a las operaciones, resultado de las operaciones, estrategia de crecimiento y liquidez del grupo. Los inversionistas deben considerar específicamente los factores identificados en este documento que podrían ocasionar que los resultados reales difieran antes de tomar decisiones de inversión. Sujeto a los requerimientos de las Reglas del Prospecto, las Reglas de Revelación de Información y Transparencia y a las Reglas de Inscripción o ley aplicable, el Grupo rechaza expresamente cualquier obligación o compromiso público de informar los resultados de cualesquiera revisiones a las proyecciones futuras de este documento debido a cambios en las expectativas del Grupo o para reflejar eventos o circunstancias que hayan ocurrido después de la fecha de este documento.

- 35 -

Nuestro Marco de Administración de Riesgos El Consejo de Administración es responsable de mantener nuestros sistemas de administración de riesgos y controles internos. A través de su autoridad en el gobierno de riesgos, el Consejo define el apetito al riesgo y es responsable de monitorear nuestra exposición a este para asegurar que tanto la naturaleza y alcance de los riesgos más significativos que tome la Compañía, se alineen con las metas y objetivos estratégicos a nivel general. El Comité de Auditoría apoya al Consejo de Administración en el monitoreo de las exposiciones al riesgo y se le ha delegado la responsabilidad de revisar la efectividad de nuestros sistemas de administración de riesgos y controles internos. Auditoría Interna apoya al Comité de Auditoría en la evaluación del diseño y de la efectividad operativa de nuestras estrategias de reducción de riesgos y de los controles internos implementados por la administración. Los procesos de administración de riesgos y controles internos operan a través de nuestras minas, proyectos de desarrollo y exploración y oficinas corporativas. Los procesos de administración de riesgos y controles internos están considerados en nuestras prácticas de negocios a lo largo de todas las áreas funcionales incluyendo finanzas, SSMARC, recursos humanos, compras, TI, legal, seguridad y administración de seguros. La identificación, evaluación y reducción de riesgos se desempeña en diferentes grados, desde una evaluación muy detallada del riesgo en seguridad a nivel operativo en cada mina, el análisis y monitoreo de los riesgos inherentes en la entrega de cada uno de nuestros principales proyectos, hasta la evaluación y reducción de riesgos estratégicos y financieros a nivel Dirección Ejecutiva y Consejo. Qué hicimos en 2011 Consideramos la administración de riesgos como un proceso en evolución y tomamos acciones significativas durante 2011 para construir nuestro marco de administración de riesgos y mejorar tanto el gobierno como la administración de riesgos a lo largo de todo el negocio. Tuvimos tres prioridades clave para mejorar nuestra administración de riesgos en 2011: • Formalizar la definición de apetito al riesgo para nuestros principales riesgos El Consejo de Administración definió el apetito al riesgo a través de una serie de talleres y tiempo dedicado durante las reuniones del Consejo de julio y octubre. En estas sesiones, los miembros del Consejo revisaron nuestros objetivos y estrategia desde una perspectiva de riesgo, las expectativas de nuestros grupos de interés y el nivel actual de exposición al riesgo de nuestras principales áreas de riesgo. El apetito al riesgo no es estático, y en el futuro, el Consejo de Administración seguirá monitoreando y evaluando nuestros principales riesgos y apetito al riesgo para asegurar que continúe alineado con nuestros objetivos y estrategia. Formalizar la definición de apetito al riesgo fortalece nuestra estructura de gobierno de riesgos dentro de la cual se pueden conseguir oportunidades y mitigar los riesgos a través del establecimiento de qué riesgos y qué tanto riesgo estamos dispuestos a enfrentar en la búsqueda de nuestros objetivos. - 36 -

• Aumentar nuestro proceso de identificación y evaluación de riesgos a través de todo el negocio Implementamos un enfoque más estructurado para identificar y evaluar riegos incorporando una perspectiva de “de arriba a abajo” y “de abajo a arriba” en el riesgo. El proceso “de arriba a abajo” conlleva la identificación y evaluación de riesgos por parte del Consejo, Dirección Ejecutiva y otros directivos a nivel corporativo. El proceso “de abajo a arriba” involucra una identificación con un enfoque más operativo y amplio y una evaluación de riesgos provista por directores ejecutivos y de área a nivel Unidad de Negocios y a través de las áreas funcionales. Los riesgos identificados a través de estos procesos fueron evaluados y calificados con base en criterios tanto cualitativos como cuantitativos de acuerdo con la posibilidad de ocurrencia y el grado de impacto en el logro de nuestros objetivos. Mejoramos nuestro mecanismo para entender, documentar, analizar y responder a los riesgos cuando surgen en los diferentes niveles de la organización, mientras que el Consejo de Administración y la Dirección Ejecutiva mantienen el enfoque en nuestros riesgos estratégicos. Todo esto enriquece nuestra habilidad para analizar los riesgos y para responder a las oportunidades cuando perseguimos nuestros objetivos estratégicos. • Implementar un programa anti soborno y corrupción El Consejo de Administración nombró a un Director de Cumplimiento y a un Gerente de Cumplimiento y estableció una Comisión de Honor que proporcionará supervisión y gobierno en el programa anti soborno y corrupción. Ya iniciaron las reuniones de la Comisión de Honor y los informes recibidos a través de nuestro mecanismo de denuncia mejorado siguen siendo analizados y respondidos directamente por la Comisión de Honor. Implementamos un proceso de evaluación de riesgos de soborno y corrupción que proporciona a la administración y al Consejo un mayor conocimiento de las transacciones potenciales y relaciones con terceros en los que podrían ocurrir actos de soborno y corrupción. Así mismo, se llevo a cabo una evaluación de la exposición de Fresnillo plc a los riesgos potenciales de soborno y corrupción, se diseñaron, aprobaron e implementaron políticas estratégicas anti soborno y corrupción en todo el negocio a través de capacitación, y ahora se requiere a los empleados certificar sus conocimientos y cumplimiento con las políticas establecidas. La implementación del programa anti soborno y corrupción demuestra nuestro interés para hacer negocios con los más altos estándares de integridad y valores éticos. Formalizamos nuestros mecanismos para asegurar que los seis principios para la prevención del soborno, establecidos en la Guía sobre la Ley del Soborno 2010 publicada por el Ministerio de Justicia, se incorporen en nuestra empresa. El trabajo que concluimos en 2011 para implementar un programa anti soborno y corrupción da a nuestros grupos de interés una mayor confianza en que tenemos el compromiso, estructura y procedimientos para combatir con eficacia el soborno y la corrupción. Qué planeamos hacer en 2012 Ahora que tenemos una definición más formal de apetito al riesgo y mejoramos los procesos de identificación y evaluación de riesgos seguiremos desarrollando nuestro proceso de administración de riesgos en 2012, siendo nuestras principales prioridades: - 37 -

•

Seguir introduciendo los procesos de administración de riesgos en la empresa. Formalizar nuestras prácticas para definir, implementar y monitorear planes de acción para la administración de riesgos en las principales áreas, en especial cuando el nivel actual de riesgo rebasa nuestro apetito al riesgo.

•

Continuar afinando nuestros procesos de monitoreo de riesgos. Definir e implementar los sistemas para medir los Indicadores Clave de Riesgos en línea con nuestros Indicadores Clave de Desempeño para permitir a la administración identificar los cambios en nuestras exposiciones al riesgo y para destacar los riesgos nuevos y emergentes.

•

Los directivos de la empresa recibirán capacitación constante para que continuemos integrando los procesos de administración de riesgos, lo cual nos dará un administración de riesgos consistente, lenguaje de riesgo y cultura de riesgo.

Nuestro perfil de riesgo Se identificaron y evaluaron 97 riesgos a través de nuestros procesos de identificación y evaluación de riesgos en 2011. La Dirección Ejecutiva y el Consejo de Administración llevaron a cabo un análisis posterior para darles prioridad a dichos riesgos enfocándose en subrayar los principales riegos para el logro de nuestros objetivos estratégicos. Del total de riesgos identificados, destacaron 25 como los de mayor prioridad y después se consolidaron en los nueve riesgos principales. La Dirección Ejecutiva y el Consejo de Administración monitorean de cerca estos 9 riesgos. Aunque los 9 riesgos más importantes representan una parte significativa de nuestro perfil de riesgos general, la Dirección Ejecutiva y el Comité de Auditoría siguen revisando todo el universo de riesgos para identificar y evaluar cualquier cambio en la exposición al riesgo, riesgos nuevos o emergentes para que sean considerados por el Consejo de Administración. El siguiente mapa de riesgos ilustra el posicionamiento relativo de nuestros principales riesgos en términos de impacto y posibilidad: Nuestro enfoque en la administración de riesgos se sustenta en la comprensión de nuestras exposiciones a los riesgos actuales, en el apetito al riesgo y en cómo cambian los riesgos en el transcurso del tiempo:

Riesgo

Calificación del Riesgo

Apetito al Riesgo

Cambios en el Riesgo en 2011

Descripción del Cambio en el Riesgo

Impacto de la evolución macroeconómica global

Alto

Alto

Aumentó

Considerando la naturaleza cíclica de los metales preciosos, la posibilidad de una caída en el precio del oro y la plata ha aumentado

Acceso a terrenos

Alto

Medio

Aumentó

Negociaciones más desafiantes por el terreno en México aunadas a un incremento en los

- 38 -

requerimientos de terreno Seguridad Laboral

Alto

Bajo

Aumentó

Mayor dependencia en los contratistas, no todos los cuales están familiarizados o cumplen con nuestras políticas y procedimientos de seguridad

Seguridad

Alto

Bajo

Aumentó

Mayor estado de inseguridad en México

Proyectos

Alto

Medio

Estable

Seguimos reduciendo el riesgo en los proyectos a través de inversiones, procesos de gobierno y sistemas de control de proyectos de capital

Recursos humanos

Medio

Medio

Aumentó

Mayor competencia por el personal capacitado

Exploración

Medio

Medio

Estable

Las inversiones continuas en el programa de exploración han estabilizado este riesgo

Incidentes ambientales

Bajo

Bajo

Disminuyó

El cuidadoso programa de manejo ambiental continúa reduciendo la posibilidad de un incidente ambiental significativo

Acciones potenciales del gobierno

Medio

Bajo

Aumentó

Las presiones de un impuesto a la minería en México han aumentado. Los impuestos a la minería recientemente fueron implementados en otros países de Latinoamérica (Chile y Perú) y los legisladores mexicanos siguen tomando acciones en esa dirección.

Para aquellos riesgos cuya calificación de riesgo es mayor a nuestro apetito al riesgo, la administración está llevando a cabo acciones para reducir el nivel de riesgo. Ver Respuesta al riesgo / Reducción del riesgo en la siguiente tabla. Nuestros principales riesgos Ref #

Objetivo Estratégico

1

Maximizar el potencial de las operaciones existentes

2

Entregar crecimiento a través de los proyectos de desarrollo

3

Extender los planes de crecimiento

4

Avanzar en nuestro desarrollo sustentable

- 39 -

Descripción y contexto del riesgo

Respuesta / Reducción del riesgo

Impacto de la evolución macroeconómica global 1,2,3

Podría haber un impacto adverso en las ventas y en las utilidades y potencialmente en la factibilidad económica de los proyectos proveniente de la evolución macroeconómica como:

Precios del oro y la plata – tenemos una exposición completa a las fluctuaciones y en la actualidad no hay cobertura de acuerdo con las instrucciones de nuestros inversionistas

- Una disminución en los precios del oro y la plata después de un prolongado periodo de incrementos (principal detonador del riesgo)

Precios de los subproductos y movimientos en el tipo de cambio, incluyendo monedas que impacten la compra de equipo – tenemos políticas de cobertura

- Fluctuaciones adversas en el tipo de cambio peso/dólar u otras monedas extranjeras

Presiones inflacionarias – Tenemos contratos con los proveedores a largo plazo para mantener nuestra posición como productor de bajo costo y controlar el impacto del incremento en los costos de los insumos para la minería

- inflación y -

una disminución en el precio de los subproductos (zinc y plomo)

Acceso a terrenos 1,2,3

Dada nuestra estrategia de crecimiento y agresivo plan de exploración, tener retrasos o no poder acceder a la superficie en la que se encuentran nuestras concesiones mineras y otras zonas de interés, implica un riesgo persistente con un impacto potencialmente alto en nuestros objetivos.

Para maximizar nuestras oportunidades de tener un acceso exitoso al terreno:

Las barreras potenciales para tener acceso al terreno incluyen:

- Planeamos por adelantado los requerimientos de terreno(por ejemplo: anticipando la compra potencial de terreno antes de una exploración intensiva)

- Mayores expectativas de los propietarios de terrenos - La influencia de múltiples grupos de interés en las negociaciones de terrenos - Conflictos con los límites del terreno con un frecuentemente arduo proceso de resolución - Problemas de sucesión entre los propietarios del terreno que resulten en una falta de claridad sobre los derechos legales para la posesión y venta del terreno - La inseguridad y los conflictos en nuestras áreas de exploración/operación aumentan la complejidad para tener acceso al terreno

Seguridad Laboral - 40 -

- Invertimos en la contratación y capacitación de negociadores y la Dirección Ejecutiva proporciona apoyo a nuestros equipos de negociación

- Promovemos relaciones sólidas con las comunidades a través de la inversión en programas e infraestructura para la comunidad - Siempre buscamos la cooperación entre las tres partes: el gobierno, la comunidad y nosotros mismos para asegurar el acceso al terreno

4

Las actividades para reducir el riesgo incluyen:

Inherente a nuestra industria son los riesgos de incidentes debido a acciones o condiciones inseguras que propician lesiones o accidentes fatales en nuestra gente. El aumento en las actividades operativas y proyectos, aunado a una mayor dependencia en los contratistas que pueden no cumplir inicialmente con nuestras políticas y procedimientos de seguridad, incrementó este riesgo en 2011, lo cual se evidenció tristemente por los accidentes fatales ocasionados por dichos incidentes en 2011. Nuestra gente enfrenta riesgos de incendios, explosiones, electrocución y envenenamiento con monóxido, así como los riesgos específicos de cada mina y desarrollo de proyecto, por ejemplo, caída de rocas causada por condiciones geológicas, colisiones de equipos en operaciones grandes, contaminación con cianuro, colisiones entre equipo y personas y vehículos más pequeños.

- Responsabilidad de los riesgos a la seguridad por parte de la administración de las unidades de negocio (minas, proyectos y exploración), respaldados con guías de seguridad, manuales operativos y procedimientos detallados, con la supervisión de todo el sistema SSMARC y de la gente, quien coordina respuestas consistentes y completas para los riesgos a la seguridad. - Capacitación que incluye reforzar las instrucciones a empleados y contratistas y el énfasis en el Liderazgo en Seguridad - Actitud de cero tolerancia para los incidentes de seguridad a todos los niveles de operación, con reglas incorporadas en los procedimientos operativos, manuales de seguridad y todos los aspectos de comunicación en seguridad. Los contratistas deben unirse a los requerimientos específicos, estándares y procedimientos para alinearse con nuestras políticas de seguridad

Seguridad 1,2,3,4

Nuestra gente enfrenta el riesgo de secuestros, extorsión o daños debido a la inseguridad y violencia prevalecientes en México. En regiones de particular inseguridad también enfrentamos el riesgo del acceso restringido a las operaciones/proyectos o al robo de activos.

Así como monitoreamos de cerca la situación de seguridad, tenemos una comunicación interna clara y coordinación del trabajo en las áreas de mayor inseguridad, también tenemos diversas prácticas para manejar nuestros riesgos a la seguridad y evitar posibles incidentes:

La creciente influencia de los cárteles de drogas, otros elementos criminales y la ilegalidad general en el norte de México, aunados a nuestras agresivas actividades de exploración y proyectos en áreas de tráfico o cultivo de drogas, hace que los trabajos en dichas áreas sean particularmente riesgosos para nosotros.

- Administración de viajes , por ejemplo, buscar otras rutas para evitar las áreas de riesgo, viajar en convoy, utilizar aviones en vez de viajar por tierra y evitar las áreas inseguras conocidas - Mejorar las medidas de seguridad en el sitio (cámaras, barreras, retraso en el acceso) - Prevención de robos, por ejemplo, alternar la frecuencia de los envíos, tener un inventario mínimo, que la menor cantidad de gente posible tenga información sobre la logística del envío y el manejo de instalaciones - Invertir en programas comunitarios, mejoras en infraestructura e iniciativas gubernamentales para apoyar el desarrollo de comunidades locales legales y desalentar los actos criminales

- 41 -

Proyectos 2

Esencial para nuestros objetivos estratégicos es buscar exploración avanzada y oportunidades significativas de desarrollo, lo cual conlleva riesgos relacionados con los proyectos: - Factibilidad económica – impacto del costo de capital para desarrollar y mantener la mina, precios de los metales y costos operativos futuros a todo lo largo del ciclo de vida productivo de la mina. - Incertidumbres asociadas con el desarrollo y operación de nuevas minas – igual que las fluctuaciones en las leyes y en la recuperación, pueden existir complejidades imprevistas en el proceso minero, calidad pobre de la roca, presencia inesperada de agua, falta de apoyo de la comunidad e incapacidad para obtener y mantener los permisos operativos requeridos. - Riesgos en la entrega – los proyectos pueden salirse de lo planeado en términos de costo y tiempo, o pueden no haberse construido de acuerdo con las especificaciones requeridas. Nuestras otras principales áreas de riesgo tienen impacto también, como la falta de contratistas confiables, retrasos para tener acceso al terreno o no poder entrar al terreno, incapacidad para reemplazar reservas y la incertidumbre relacionada con las condiciones económicas globales. Algunos proyectos son más riesgosos que otros. Por ejemplo, Orisyvo and y San Julián actualmente representan riesgos significativos para la Compañía, debido a que ambos se localizan en áreas de importante inseguridad, lo cual afecta el movimiento de personas y materiales. Orisyvo es muy sensible a los precios de los metales y está expuesto a complejidades operativas, lo cual incrementa el riesgo.

Recursos humanos - 42 -

Nuestro proceso de evaluación de la inversión determina la mejor forma de destinar el capital disponible utilizando criterios técnicos, financieros y otros criterios cualitativos. Técnicos: Evaluamos el estimado de recursos y confirmamos los recursos, la metalurgia de los yacimientos, la inversión requerida en infraestructura general (por ejemplo, carreteras, energía, servicios generales, vivienda) así como la infraestructura requerida para la mina y la planta. Financieros: consideramos que el riesgo tiene relación con el retorno en las inversiones de capital propuestas. Establecemos tasas internas de retorno (TIR) por proyecto como límite para aprobar la asignación de capital con base en el valor presente de los flujos de efectivo esperados del capital invertido. Otros factores cualitativos: por ejemplo, alineación estratégica de la inversión con nuestro modelo de negocios y cadena de valor; sinergias con otras inversiones y activos operativos; así como las implicaciones para la protección, seguridad, gente y recursos y relaciones con la comunidad. Monitoreamos de cerca nuestros controles de proyectos para asegurarnos de entregar los proyectos aprobados en tiempo, bajo el presupuesto y de acuerdo con las especificaciones. Por lo general, se actualiza sobre el progreso a la Dirección Ejecutiva y al Consejo de Administración. Todos los proyectos de exploración avanzada y los principales proyectos de desarrollo de capital tienen un registro que contiene los riesgos identificados y evaluados específicos del proyecto. Por ejemplo, en el proyecto Orisyvo estamos considerando varios modelos potenciales para la mina y técnicas de extracción alternativas para mejorar la viabilidad económica y reducir los riesgos de entrega del proyecto.

1,2,3,4

Nuestra gente es crítica para el cumplimiento de nuestros objetivos. Enfrentamos riesgos para seleccionar, reclutar, capacitar y retener a la gente que necesitamos, en particular debido a que el auge actual de la minería ha creado un déficit global de profesionales en ciencias de la tierra experimentados y capacitados. Aunque tenemos el riesgo de acciones del sindicato o de la degradación de las relaciones con los sindicatos en algunos sitios, nuestras relaciones en general se siguen fortaleciendo y este riesgo ha disminuido. Otro riesgo es la falta de contratistas confiables con la adecuada infraestructura, maquinaria, desempeño y gente capacitada, además de que el auge en la minería limita la disponibilidad del grupo de contratistas competentes disponibles para el desarrollo y construcción de trabajos de minería. Nuestros planes de crecimiento hacen que éste sea un riesgo significativo para nosotros.

Reclutamiento: Evaluamos nuestros requerimientos de contratación de gente clave desde este momento hasta 2015, los cuales esperamos cumplir mediante capacitación, promoción interna y reclutamiento a través de: - Nuestras relaciones con universidades que ofrecen programas de ciencias de la tierra (hemos dedicado programas para identificar candidatos potenciales con base en su desempeño que pueden ser contratados como becarios y /o residentes después de su graduación) - CETEF (Centro de Estudios Técnicos Fresnillo) que da capacitación en habilidades operativas específicas para la minería - CETLAR (Centro de Estudios Técnicos de Peñoles) que capacita a técnicos mecánicos y eléctricos Retención: Proporcionamos un entorno laboral estable, una sólida cultura corporativa comprometida con nuestra gente, buenas condiciones laborales, prestaciones competitivas y oportunidades de desarrollo profesional. Contratistas: Tenemos contratos de perforación y minería a largo plazo y proporcionamos recursos financieros para la compra de materiales y equipo. Hacemos inversiones significativas en la capacitación de contratistas, en especial sobre los requerimientos ambientales y de seguridad. Sindicatos: Hemos asignado de manera clara responsabilidades y programas para mantener relaciones cercanas con los sindicatos tanto en las minas como a nivel nacional. Nuestro experimentado equipo legal, específicamente en Peñoles, nos proporciona apoyo jurídico. Somos proactivos y oportunos en nuestras respuestas a las necesidades del sindicato.

Exploración 3

Dependemos en gran medida del éxito de nuestro plan de exploración para alcanzar nuestros objetivos (2011 a 2018) y a través de ellos, nuestra estrategia de creación de valor, producción y objetivos de - 43 -

Invertimos fuertemente en nuestro programa de exploración, con el objetivo de mantener un presupuesto de exploración suficiente a través de los ciclos de los metales.

También nos aseguramos de tener:

reservas. Los riesgos que pueden tener impacto en los prospectos y en convertir los recursos inferidos incluyen el creciente nivel de inseguridad, la falta de personal calificado, terreno disponible y suficiente cobertura en las áreas objetivo. Conforme nuestra producción aumenta y más minas se acercan al final de sus vidas, se vuelve cada vez más desafiante reabastecer sus reservas.

- Un equipo de geólogos altamente capacitados y motivados, tanto de empleados como de contratistas a largo plazo - Un amplio y sólido portafolio de prospectos y proyectos con suficiente potencial en términos de recursos indicados e inferidos - Revisiones técnicas de consultorías por parte de expertos internacionales - Bases de datos y software SIG para identificar cinturones y distritos metalúrgicos favorables - Proyectos listos para barrenación - Un enfoque en incrementar el programa de exploración de distritos regionales - fuertes vínculos con el gobierno para promover mejores condiciones para la minería - oportunidades identificadas y apertura a sociedades, fusiones y adquisiciones de proyectos en etapas iniciales.

Incidentes ambientales 4

Inherente a nuestra industria es el riesgo de incidentes ambientales como desbordamiento o colapso de las presas de jales, derramamiento de cianuro y emisiones de polvo, entre otros, cualquiera de los cuales puede tener un alto impacto potencial en nuestra gente, comunidades y empresa.

Tenemos fuertes sistemas, procedimientos y controles ambientales establecidos y así como los riesgos de seguridad, los riesgos ambientales son responsabilidad de las Unidades de Negocio y cuentan con la supervisión del equipo de SSMARC. Nuestro sistema de manejo ambiental soporta nuestro cumplimiento con todas las regulaciones requeridas Nuestras operaciones tienen la certificación ISO 14001, así como del programa Industria Limpia y nos adherimos rigurosamente a los requerimientos establecidos por los permisos ambientales de cada proyecto (Manifiesto de Impacto Ambiental).

Acciones potenciales del gobierno 1,2,3,4

Enfrentamos el riesgo de una implementación potencial de nuevos requerimientos por parte del gobierno que conlleven un impacto adverso sobre nosotros, como impuestos/derechos sobre las compañías mineras en México o nuevas o más estrictas regulaciones ecológicas o para los explosivos (por ejemplo, prohibir la minería a cielo - 44 -

Nuestro Equipo Ejecutivo pertenece a la Cámara Minera de México. Participamos en reuniones y eventos con la industria y el gobierno para monitorear de forma continua el entorno político y regulatorio. Colaboramos con otros miembros de la comunidad minera para cabildear contra nuevos impuestos/derechos o

abierto, el uso de cianuro, etc.). El nivel actual de riesgo es muy difícil de medir ya que no hay certidumbre sobre la posibilidad, estructura y magnitud de cualquier impuesto/derecho potencial sobre la minería. La posibilidad potencial de una nueva regulación ecológica actualmente es muy incierta. Sin embargo, es probable una regulación más estricta en los explosivos dada su interconexión con los riesgos a la seguridad.

regulaciones perjudiciales. Así mismo, nos enfocamos en la capacidad de recuperación contra cualquier impacto potencial manteniendo un bajo costo de producción y una fuerte posición de capital. Mantenemos un estricto control al recibir, manejar, almacenar y despachar explosivos en cada una de nuestras operaciones.

Informe Anual y Estados Financieros 2011 Fresnillo plc publicará el 12 de abril su Informe Anual y Estados Financieros correspondientes al año que finalizó el 31 de diciembre de 2011 en su página web corporativa www.fresnilloplc.com y es su intención distribuir copias a los accionistas en la misma fecha.

- 45 -

Fresnillo plc

2011 Preliminary Announcement 2011 Highlights Operational highlights • Record attributable gold production of 448.9 koz (up 21.6%) due to ramp-up at SoledadDipolos and higher throughput at Herradura • Stable silver production of 41.87Moz (including Silverstream) benefited from the start-up of Saucito • Noche Buena to commence production in March 2012 • Very strong exploration results, 23% increase in silver resources (1.8 billion oz) and 17% in gold resources (23.5Moz). • Implementation of the Safety Action Plan in response to fatalities in the year • On track to produce 65 million ounces of silver and a new target of 500,000 attributable ounces of gold annually by 2018 Financial highlights • Adjusted revenue1 up 56.6% to US$2,307.5 million • EBITDA2 up 62.8% to US$1,538.5 million (EBITDA margin of 70.2%) • Fresnillo remains in the lowest quartile of the cost curve • Profit from continuing operations up 63.3% to US$1,360.9million • Profit before interest and tax for the year of US$1,038.6 million up 39% (including a US$114.5 million of Silverstream revaluation effects) • EPS up 35.6% to US$1.257

• • • •

Robust balance sheet with no debt and a strong cash position of US$685 million US$ 179m capital invested in exploration3 US$423m invested in CAPEX4 Final dividend of 40.0 US cents per ordinary share declared, bringing total dividends for 2011 to 102.85 US cents per share (2010: 44.8 US cents)

1

Adjusted revenue is revenue as disclosed in the income statement adjusted to exclude treatment and refining charges

2

Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization (EBITDA) is calculated as gross profit plus depreciation less administrative, selling and exploration expenses

3

Including US$45 million which was capitalised Not including capitalised investments in exploration of US$45 million

4

1

Highlights for 2011 $ million unless stated

2011

2010

Silver Production* (kOz)

41,873

42,113

(0.6)

Gold Production* (Oz)

448,866

368,995

21.6

Total Revenue

2,192.7

1,409.6

55.6

Adjusted Revenue**

2,307.4

1,473.9

56.6

Gross Profit***

1,563.5

979.4

59.6

EBITDA

1,538.5

945.0

62.8

Profit Before Income Tax

1,534.4

1,022.4

50.1

Profit for the year

1,038.6

749.4

38.6

1.257

0.927

35.6

Basic and (USD)****

Diluted

EPS

% change

*

Fresnillo attributable production, plus ounces registered in production through the Silverstream Contract

**

Adjusted Revenue is revenue as disclosed in the income statement adjusted to exclude treatment and refining charges

*** 2010 gross profit does not include freight cost as this is now presented as selling expenses **** The weighted average number of shares for 2011 was 717,160,159

Chief executive Jaime Lomelín said: “We delivered exceptional financial performance in 2011 on the back of strong precious metal prices and record gold production. EBITDA was up 63% to US$1.5 billion with EBITDA margin for the year increasing to over 70% and EPS up 36% despite cost pressures. We are delighted to declare a final dividend of 40 US cents per share bringing our total dividend for the year to 103 US cents per share. “We also made significant progress towards our long-term goals, with development projects on track, significant expansion of the resource base, and a robust pipeline of growth projects. We are now a significant gold producer in our own right and have increased our 2018 target to produce 500,000 ounces per year. “However, we are disappointed with our safety performance as 2011 saw a reversal of our strong track record. A comprehensive review of our safety and health programme was undertaken, and we will continue to implement rigorous initiatives to achieve our zero fatality target. “For 2012, the economic outlook may be uncertain, but our commitment to continuous investment in exploration, productivity improvements, bringing a new mine or expansion on line every year for the next five years, cost controls and the enhanced safety culture remains unchanged, supporting long-term value creation for all stakeholders.”

2

Analyst Presentation Fresnillo plc will be hosting a presentation for analysts and investors today at 09.00 (GMT) at JP Morgan Cazenove at Level 6, Board Room, 20 Moorgate London EC2R 6DA. For those unable to attend the presentation, dial-in details are set out below: Dial in number:

+44 (0) 1452 541 076

Access Code: 52885754

For further information, please visit our website: www.fresnilloplc.com or contact: Fresnillo plc London

Arturo Espínola Head of Investor Relations Mexico Gabriela Mayor

Tel: +44(0)20 7339 2470

Brunswick Group

Tel: +44(0)20 7404 5959

Tel: +52 55 52 79 3203

Carole Cable (Partner) David Litterick (Director) About Fresnillo plc Fresnillo plc is the world’s largest primary silver producer and Mexico’s second largest gold producer, listed on the London and Mexican Stock Exchanges under the symbol FRES. Fresnillo has five producing mines, all of them in Mexico - Fresnillo, Ciénega, Herradura, Soledad-Dipolos and Saucito; four development projects –Noche Buena (new gold mine at Herradura District), San Ramón mine (a satellite of the Ciénega gold mine), Saucito II, and Dynamic leaching to treat high grade gold ore from Herradura and Soledad-Dipolos mine; and five advanced exploration prospects – San Julián, Centauro Deep, Juanicipio, Orysivo and Las Casas as well as a number of other long term exploration prospects. In total, has mining concessions covering approximately 2.1 million hectares in Mexico. Fresnillo has a strong and long tradition of mining, a proven track record of mine development, reserve replacement, and production costs in the lowest quartile of the cost curve for both silver and gold. Fresnillo's goal is to maintain the Group’s position as the world’s largest primary silver company, producing 65 million ounces of silver and 500,000 ounces of gold by 2018.

3

Chairman’s Statement

Dear Shareholders, 2011 was an exceptional year for precious metals miners. Gold and silver prices increased by 28.1% and 74.4%, respectively, over 2010 figures as a result of strong investment demand for both metals, as well as growing industrial uses for silver. While the latter part of the year saw greater volatility and concern about the fundamentals supporting these prices, I believe that global financial instability and demand for silver in technology applications is likely to support continued demand. Against this backdrop of a favourable price environment, Fresnillo plc continued to strengthen its operations and deliver on development projects, resulting in increased gold and stable silver production. This included the start-up of the Saucito mine, which was delivered on schedule and under budget. In July the President of Mexico Felipe Calderón joined in the dedication of this new mine which will become an important contributor to the growth of Fresnillo plc. Cost control measures and efficiency gains in the year also contributed to our competitive cash-cost position. Substantial progress was made at exploration projects, enhancing our already robust resource base. The Group’s production and project delivery schedule is on track to meet our revised growth targets. Having already exceeded our original goal for attributable gold production, set at the time of the IPO, of 400,000 ounces by 2018, our aim now is to grow this level of production to 500,000 attributable ounces of gold by that time, as well as 65 million attributable ounces of silver, with 5.0 million ounces of gold and 650 million ounces of silver in reserves. These figures exclude the potential contribution from Orisyvo, an advanced exploration project in Chihuahua, that while large and promising has special technical and logistical challenges. Fresnillo plc achieved adjusted revenue of US$2,307.4 million, up 56.6% over 2010, and EBITDA of US$1,538.5 million, up 62.8%. Net profit, including US$ 114.5 million of the Silverstream revaluation effects, was US$1,038.6 million, up 38.6%. The Board is committed to prudent financial policies to ensure sufficient investment capital even under more conservative price scenarios. With US$684.9 million in cash and no debt on the balance sheet as of 31 December 2011, our capital funding options remain flexible for exploration and development, pursuing potential acquisitions and returning dividends to shareholders. Metals prices will remain volatile until global macroeconomic imbalances are properly addressed. The approach of our Board is to take the long view, with a value creation strategy

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that does not change with unpredictable short-term shifts in the market. Thus investing across price cycles will continue to be a hallmark of our strategy, as will the disciplined development of new, value-creating projects. Fundamental to this strategy is the social license to operate, which is earned by a profound and unwavering commitment to sustainable development and to the wellbeing of our workforce. As Chairman I see my greatest responsibilities to be ensuring that Fresnillo plc is governed with transparency and in the interest of all shareholders, and that the Group’s strategy is aligned with our values of responsible and sustainable business practices. I focused on a number of governance issues this year, as laid out in this Report, but none more important than in the areas of safety and risk management. The Board and I are deeply concerned and saddened to report the fatalities that occurred during the year. We see this as a serious and unacceptable situation. In addition to the actions taken by management, safety issues continue to receive Board priority and we consider it of critical importance that the entire organisation reinforces its commitment to the target of zero fatalities. The Board’s Health, Safety, Environment and Community Relations (HSECR) Committee oversaw the investigation of the accidents, including the appointment of third-party reviews. The Committee also re-examined the Group’s safety policies and training procedures, made recommendations to the Executive Committee, and is monitoring the implementation of new practices. While progress is clearly being made, one fatality has already been reported in 2012, thus we must continue to work diligently to improve our performance. I have always believed that the pursuit of profits can never justify unethical business practices. I fully endorse the anti-corruption policies adopted by the Board this year in anticipation of the requirements of the UK Bribery Act. Management have been putting in place the necessary procedures and policies, including amendments to our Code of Conduct. Partly in response to the new requirements of the UK Corporate Governance Code and partly to embed a new Enterprise Risk Management approach into the Fresnillo Group, we undertook an extensive review to explicitly define our risk appetite and tolerance in achieving the Group’s strategic objectives. I am pleased to see broad support for this process across the organisation as I believe it strengthens our controls and risk-awareness culture. This year the Board also commissioned an independent review of Board effectiveness, conducted by Independent Audit Ltd., as part of our own continuous progress. The report was positive in general and we are evaluating the findings to improve future board practice. The sustained success of our business is dependent on having the right people on our team at all levels of the organisation; those with the skills, experience, responsibility and determination to help the Company achieve its goals. Fresnillo plc has been at the forefront of opening the doors of employment to people in Mexico, including women, who have not traditionally held jobs in the mining industry. Increasing the diversity of our workforce on the basis of merit, as we have

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done over the past ten years, demonstrates our attention to this issue. I am also committed to greater diversity at the Board level, and this objective will be given due consideration in future appointments. The Directors have recommended a final dividend of 40 US cents per Ordinary Share, which will be paid on 23 May 2012 to shareholders on the register on 27 April 2012. The dividend will be paid in UK pounds sterling unless shareholders elect to be paid in US dollars. This is in addition to the US$300 million second interim dividend, equivalent to 41.85 US cents per Ordinary Share, declared in December 2011 following a close review of the Group’s financial liquidity and future cash requirements. Looking ahead to 2012, despite uncertainty in the financial and commodity markets, we anticipate that Fresnillo plc will continue to strengthen its precious metals position with the commissioning of the new Noche Buena gold mine, the construction of the dynamic leaching plant at Herradura and the ramp-up of silver production at Saucito. While our ore resource inventory is strong, reserve replenishment and exploration of new projects will continue to underpin our long-term growth strategy. Operational developments will be bolstered by a stronger safety and sustainability framework, as well as the full integration of our new Enterprise Risk Management approach. The Board has authorised a risk capital investment in exploration budget of US$360.4 million for 2012, which is a 36.5% increase over the original guidance for 2012, and 101.3% greater than the 2011 expenditure, reflecting our confidence that such investments today are vital to the long-term growth of the Group. I would like to thank my fellow Board members for their service and contribution in the year. And on behalf of the Board I extend my deepest gratitude to our people for their hard work and commitment to delivering results year after year. Alberto Baillères Non-executive Chairman

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Chief Executive’s Report Dear Shareholders, I am pleased to report strong financial results in 2011, driven by the strength of precious metal prices and record gold production. While silver production dropped at our flagship Fresnillo mine due to declining ore grades and additional safety measures, it was largely compensated by the successful start-up of the Saucito mine. Our continuous and growing investment in exploration in recent years has resulted in a strong pipeline of projects at all stages of exploration and development, ensuring long-term organic growth and advancing our strategic objectives. We begin 2012 well positioned in the precious metals industry with a low cost production profile, rich resource base, robust growth pipeline and strong cash position. I believe the renewed focus on safety and corrective measures we are taking following our unacceptable 2011 safety performance, combined with a more deeply embedded risk management culture will support long-term value creation for all Fresnillo stakeholders. Our growth strategy The fundamentals of the precious metals market have significantly changed in the past decade, with exchange traded funds and investment demand now seen as the primary drivers of pricing, which in turn are strongly influenced by global macroeconomic instability and geopolitical tensions rather than the once typical cycle of our industry: rising demand–higher prices– producer expansion–rising inventories–softer prices. Our strategy of consistent investment across precious metals cycles seems particularly prescient when those cycles are increasingly volatile and unpredictable. Given the typical 10+ year span from discovery of an ore body to commissioning of a mine and the difficulty of predicting metal prices, we believe that consistent investment in exploration and low cost production is most likely to ensure long-term, profitable growth. Furthermore, this strategy has allowed us to continuously employ a stable and loyal workforce with the skill mix required for all stages of the project cycle, which is a competitive advantage during times such as these when skilled workers are in high demand. As a result of this strategy, in 2011 we commissioned the new Saucito mine (silver), completed construction of Noche Buena (gold) and expanded production capacity at Soledad-Dipolos (gold), all of which were early exploration prospects at a time when silver and gold prices were nowhere near their levels today.

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Maximising the potential of our operations Of course revenue generation is driven by prevailing prices at the time our concentrates reach the market. Our margins are driven by continued improvements in production, productivity, replacement of ore reserves and cost controls. Our flagship Fresnillo silver mine has been in near continuous operation for almost 500 years and is still the world’s single largest primary silver mine, producing 2.8% of global production in 2011. The challenge is to compensate for the trend of declining grades in current reserves by identifying new high grade areas and increasing the volume of ore processed, while profitably mining the plentiful, lower grade resources. To do so, we continue to explore in the mine’s area of influence and plan to expand milling capacity from 8,000 to 10,000 tpd in 2013-2014. To reinforce safety conditions in the mine, we restricted production at certain higher grade stopes at Fresnillo for several months to ensure adequate backfilling and ground control. This resulted in annual silver production at this mine of 30.3 million ounces, lower than the expected 34.7 million, but reaffirmed our commitment to the safety of our employees. The San Carlos shaft was commissioned at year end, which will reduce hoisting and haulage costs by providing direct access to the western zone of the San Carlos vein. The successful commercial start-up of the Saucito mine in April 2011, the Group’s fifth operating mine, compensated for the lower production of the Fresnillo mine. The ramp-up of production to 5.9 million silver ounces over the course of the year exceeded the revised target of 5.5 million ounces, itself up from the original full year target of 4.7 million ounces. Higher than expected production was achieved by milling at full capacity of 3,000 tpd, treatment of stockpiled ore from the pre-operative phase and ore from the initial production stopes. Over the course of 2012 the mine and plant operations should stabilise and concentrate quality improve as more ore becomes available from production stopes. Total attributable silver production in the year included 3.9 million ounces of silver accrued under the Silverstream Contract, 10.8% higher than in 2010. The Group achieved record gold production of 448,866 attributable ounces, up 21.6% over 2010. This was due to the successful ramp-up of expanded production capacity at Soledad-Dipolos to 158,513 ounces, exceeding the target of 130,000 ounces (attributable production at this mine was 88,767 ounces); higher volumes from Herradura and Saucito; and the commissioning of Ciénega's plant expansion and development ore from its new satellite mining area, San Ramón. These results put us on track to meet our revised production targets for 2018 of 65 million ounces of silver and 500,000 ounces of gold per year, with 650 million ounces of silver and 5.0 million ounces of gold in reserves at that time.

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Lead and zinc production increased by 13.0% and 2.9% respectively, due to the increased volumes of ore processed and higher ore grades at Fresnillo and Saucito. These base metals are by-products of the Group’s core operations. Silver continues to account for a majority of Group revenues, but the share of gold rose from 36.1% in 2008 to 43.7% in 2011. Given that 3 of our 5 operating mines, the new mine coming on line next year, and 3 of our 5 advanced exploration prospects are all in gold, our profile as a gold producer will strengthen over time while we maintain our position as the world’s largest primary silver miner. By-product metals, lead and zinc, comprised only 3.7% of 2011 revenues. Our capital expenditure profile illustrates the Group’s strategy of organic growth and continued productivity improvements. In 2011, we completed the expansion at Soledad-Dipolos and construction of the San Carlos shaft at Fresnillo. We also expanded milling capacity at Ciénega and the sinking of the shaft to stabilise gold production at this mine at 110,000 ounces per year. We also completed the sinking of the Jarillas shaft at Saucito, which will reduce hoisting and haulage costs when operational in late 2012; and began construction of the dynamic leaching plant at Herradura, which will process high grade ore from Herradura and Soledad-Dipolos, increasing the gold recovery rate from approximately 70% (obtained with the current heap leaching process) to 95% once operational in 2013. This project will add an average of 51,000 gold ounces per year. A robust growth profile in precious metals In 2011 we concluded construction of the Noche Buena gold mine, consolidating our position in the Herradura District. The mine will become operational in the first quarter of 2012 with annual average production of 42,000 attributable ounces of gold over the initial five year mine life (75,000 total gold ounces), although we are confident that there is potential for longer mine life. The Group maintains the largest land area of concessions for precious metals exploration and mining in Mexico, totalling 2.1 million hectares. Our primary focus is on high potential silver and gold projects that can be developed into low-cost, long-life world-class mines or clusters of mines. Central to our land acquisition and exploration efforts are community relations. The support of local governments, non-governmental organisations and community leaders is essential to the successful progression of any project. We maintain strict and consistent investment parameters in terms of tonnage, ore grade and production costs, with an eye towards consolidating our mining districts. Projects that meet these criteria are advanced through a disciplined development process. The development of underground mines takes time, with results from surface drilling requiring confirmation by underground exploration and the metallurgical testing of bulk samples. We conduct initial underground exploration and development in the pre-feasibility phase in a

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manner that will optimise the investment and shorten future mine development schedules. Progress at advanced projects includes: • At San Julián (silver/gold) and Centauro Deep (gold), we are constructing ramps to conduct further exploratory drilling and testing. • Work on the second stage of the Saucito mine included drilling at the Santa Natalia (silver/gold) and Jarillas west (silver/gold) veins and commencement of development activities. • At Orisyvo (gold) we are constructing an exploration adit and are continuing to delineate the ore body in order to determine whether it should be developed into an open pit or underground mine, and to obtain further samples for metallurgical testing. The Group’s total capital investment in exploration was a record US$179.0 million in 2011, a 78.8% increase over the 2010 figure. Of this, US$134.0 million was expensed to the income statement, while the remainder was capitalised on the balance sheet, reflecting investment in construction and mine works. The 2011 exploration programme yielded promising results. Total attributable resources rose from 1.5 billion ounces of silver at 31 December 2010 to 1.8 billion ounces, and from 20.1 million ounces of gold to 23.5 million ounces. Interesting values were intersected in new areas at the Lucerito (Durango), Candameña (Chihuahua), and Amata (Peru) projects. A number of new targets are currently being analysed in the Herradura corridor and northern Mesa Central (the plateau in Mexico that extends across the states of Coahuila, San Luis Potosí, Aguascalientes and Zacatecas), where additional ground was staked to consolidate positions. The pre-feasibility study for Juanicipio will be delivered in 1Q 2012, and for San Julián in 2Q 2012. Strengthening the sustainability framework Our business model is dependent on community support and constructive labour relations, sound environmental management, and exemplary safety and healthy performance. Indeed, a core pillar of our strategy is strengthening the Group’s sustainability framework. Yet our safety performance in 2011 was unacceptable, particularly in the context of our strong track record, with 11 fatalities in our mining operations during the year, and an additional fatality in early 2012. Whether these were contractors or employees, new or experienced personnel, the result of human error or equipment failure, no fatality is ever acceptable. With deep sadness, the Board of Directors and entire Senior Management team extends our condolences to the families and colleagues of the deceased. As a result of our safety performance in 2011 we undertook a major review of our safety and health programme. We solicited an independent audit by a third party safety consultancy and asked Industrias Peñoles, S.A.B. de C.V to carry out an audit as part of the services provided to

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us5. We also recruited a rock mechanics specialist to identify safety risks and recommend corrective measures. Based on these findings, actions were immediately taken including backfilling of long-hole stopes and improved ground control by wider use of rock bolts and shotcreting. In addition, inspections were conducted in collaboration with the Mexican Secretariat of Labour at all our mines and contractors. Across the Group we intensified training and drills, enhanced monitoring procedures, and held working sessions with our contractors to underscore compliance procedures. We then reviewed and reinforced the alignment of our strategies and policies with on-the-ground execution, monitoring and enforcement. The aim is to deeply embed a safety culture within the operation through action and accountability. We also hired an experienced corporate safety manager focused exclusively on monitoring measures across the Group, who reports directly to the Chief Operating Officer. The independent reports highlighted the importance of high level leadership to achieve our objectives. Our Chairman and the entire Board took an active role in the fatality review process and development of corrective measures, reaffirming that safety is a high priority and that no effort should be spared to implement a culture of safety that starts at the top and permeates through all levels of the organization and its contractors. I am personally committed to turning around our performance in this area and see it as an important corollary to the work we are doing in enterprise risk management and enhancing the overall sustainability framework. Strong financial results Precious metals prices reached record levels in 2011, helping drive the significant growth in Group revenue and earnings. The average realised silver price rose 62.5% (US$34.75 per ounce in 2011 versus US$21.39 per ounce in 2010), while the average realised gold price rose by 26.6% to US$1,585.33 per ounce (2010: US$1,252.05 per ounce). Adjusted revenue, which excludes treatment and refining charges, rose 56.6% in 2011. Refining charges per silver ounce rose a significant 193.8% in the year (US$2.17 per ounce in 2011 versus US$0.74 per ounce in 2010) due to the lack of global refining capacity for lead concentrates with high silver content.

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We contract Peñoles to supply administrative services as regulated by a Services Agreement. This Agreement was put in place after the IPO and listing of Fresnillo plc on the London Stock Exchange in 2008, which resulted from the restructuring of Peñoles that separated the precious metals business into Fresnillo plc.

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Total revenues increased to US$2,192.7 million, 55.6% higher than in 2010. EBITDA rose to US$1,538.5 million, with a corresponding increase in EBITDA margin from 67.0% in 2010 to 70.1% in 2011. Net profit, including US$ 114.5 million of the Silverstream revaluation effects, was US$1,038.6 million, up 38.6%. There were a number of variables that led to an increase in costs per tonne this year, including higher average electricity and diesel prices (15.4% and 15.2%, respectively), higher costs for key operating materials, the increase in mine development, and more safety and ground control measures. While we benefited from higher volumes and increased by-product credits, higher profit sharing and the significant increase in refining charges led to an increase in cash costs year over year, primarily at the Fresnillo mine. Notwithstanding, we believe Group performance continued to position us in the lowest quartile of the cost curve relative to our peers. Fresnillo plc carries no debt, and as of 31 December 2011 had a cash position of US$684.9 million, 22.4% above the 2010 figure of US$559.5 million. This follows total dividend payments of US$786.9 million, purchase of property, plant and equipment of US$467.7 million and exploration expenses of US$134.0 million. Achievements and outlook I see our safety performance as the most challenging development of the year and consider our work in reinforcing safety conditions as the single most important effort. That said, I am pleased with our performance in operational efficiency and competitive cash costs, our progress at development sites, and the significant advancement of our growth platform as a result of the increase in total ore resources. I am confident that we are on track to meet our goal of producing 65 million ounces of silver per year and 500,000 attributable ounces of gold per year by 2018, with 650 million ounces of silver and 5.0 million ounces of gold in reserves at that time, based on our proven track record of evaluating, designing, developing and building new mines. What we said we would do in 2011 • Improved safety performance • • • • • • • •

Increase silver production 5% and gold production 5-6% Complete the expansion of Soledad-Dipolos Commence commercial operations at Saucito Commission expanded milling capacity and deeper shaft at Ciénega Conclude construction of the San Carlos shaft at Fresnillo Construct the Noche Buena mine Conduct pre-feasibility study at San Julián Continue pre-feasibility study at Juanicipio which was originally scheduled for October 2010

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What we did in 2011 • Implement the Safety Action Plan with a range of corrective measures in response to fatalities in the year • Silver production remained stable; gold production rose 21.6% • Completed expansion at Soledad-Dipolos; started up commercial production at Saucito; commissioned expanded milling capacity and concluded sinking of the shaft at Ciénega and construction of the San Carlos shaft at Fresnillo • Concluded construction of the new Noche Buena gold mine • Initiated construction of the dynamic leaching plant at Herradura • Pre-feasibility studies initiated at San Julián and in progress at Juanicipio • Added 338.4 million ounces of new silver resources and 3.4 million new ounces of gold • Obtained Cyanide Code certification at Herradura and Highly Protected Risk recognition from FM Global at the Fresnillo mine • Reviewed and enhanced the Risk Management framework and established policies for adherence to the Bribery Act What we plan to do in 2012 • Improve our safety culture and systems at all levels • Ramp up production at Saucito to 6.5 million ounces of silver • Commission Noche Buena • Continue construction of the dynamic leaching plant at Herradura (1H 2013 start-up) • Complete construction of the Jarillas shaft at Saucito • Conclude engineering for the expansion of the beneficiation plant at Fresnillo to 10,000 tpd (2013/2014 start-up) • Conclude pre-feasibility study at San Julián and initiate construction • Initiate pre-feasibility study at Las Casas • Define mining method and metallurgy at Orisyvo • Continue development/ramps at Centauro Deep • Conclude pre-feasibility at Juanicipio 1Q 2012 and define course of action • Expand our resource base to help support our long-term targets; US$360.4 million has been budgeted for risk capital investment in exploration We remain committed to identifying and evaluating partnership and acquisition opportunities that align with our strategy and add value. I also believe that our ongoing focus on increasing productivity, containing costs, expanding the resource and reserve base, and strengthening our growth pipeline while investing in our people and communities will create ongoing and sustainable value for our shareholders and all our stakeholders. I would like to extend my appreciation to our Chairman, Board Members and Executive Committee for their guidance and support; to the employees of the Group, whom I am proud to call my colleagues, for their dedication and efforts each and every day; and to our shareholders for their continued confidence in Fresnillo plc.

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Jaime Lomelín Chief Executive Officer

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Financial Review The Consolidated Financial Statements of Fresnillo plc are prepared in accordance with International Financial Reporting Standards (IFRS). This Financial Review is intended to convey the main factors affecting performance and to provide a detailed analysis of the financial results in order to enhance understanding of the Group’s financial statements. All comparisons refer to 2011 figures compared to 2010, unless otherwise noted. Commentary on financial performance The Company achieved strong financial results with 56.6% growth in adjusted revenue, 59.6% in gross profit, 62.8% in EBITDA and 48.3% in attributable profit for the year, excluding the effect of the Silverstream revaluation. The Group’s financial results were driven by the strength of gold and silver prices and the increase in sales volume of gold following the successful expansion of production capacity at Soledad-Dipolos, expanded milling capacity at Ciénega and higher throughput at Herradura. Furthermore, the start-up of Saucito contributed to maintaining sales volume in silver at similar levels to 2010, offsetting lower production at the Fresnillo mine. Notwithstanding favourable top line performance, there was an increase in refining charges driven by market conditions as well as in cost of sales resulting from: i) new operations and increased production levels at current mines which required additional consumption of inputs and personnel, ii) additional development and preparation at our mines, as well as backfilling, rock bolting and shotcreting activities carried out at the Fresnillo mine to improve safety conditions, iii) higher electricity and diesel prices, and iv) industry costs pressures resulting from global shortages of mining inputs. As anticipated, exploration expenditure rose significantly over 2010 to support the Group’s organic growth strategy. Cash flow generated by our operations and the Silverstream Contract, combined with a healthy cash position, enabled the Company to continue investing in plant and equipment and to pay dividends. As of December, Fresnillo plc held US$684.9 million in cash which will continue to support our growth strategy in the future.

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Income Statement Key items of the Income Statement are shown below:

INCOME STATEMENT KEY ITEMS (US$ millions) Change 2011

2010

Amount

%

2,307.45

1,473.92

833.53

56.6

Treatment and refining charges

(114.79)

(64.37)

(50.42)

78.3

Revenues

2,192.66

1,409.55

783.11

55.6

Cost of sales

(629.20)

(430.18)

(199.02)

46.3

Gross profit

1,563.46

979.37

584.09

59.6

133.99

82.11

51.88

63.2

EBITDA

1,538.49

944.99

593.51

62.8

Profit before income tax

1,534.38

1,022.37

512.02

50.1

495.77

272.97

222.80

81.6

Adjusted revenue

6

Exploration expenses 7

Income tax expense Profit for the year

1,038.62

749.40

289.22

38.6

Profit for the year, excluding post-tax Silverstream revaluation effects

924.14

615.11

309.03

50.2

Attributable profit

901.75

665.13

236.62

35.6

787.27

530.84

256.43

48.3

1.257

0.927

0.330

35.6

1.098

0.740

0.358

48.4

Attributable profit, excluding post-tax Silverstream revaluation effects Basic and diluted earnings per share (US$/share)

8

Basic and diluted earnings per share excluding post-tax Silverstream 22 revaluation effects (US$/share)

The Group’s financial performance is strongly determined by the operating performance of our assets, the skills of our personnel and management’s efficiency in executing the Group’s strategy. However, a number of external factors also have a material impact on our financial statements. These include: Precious metal prices In 2011, demand for precious metals as safe haven instruments gained further momentum as a result of geopolitical tensions arising in the Middle East and North Africa, increased sovereign risk in Europe and uncertainty surrounding global economic recovery. These factors also fostered volatility in the financial markets and gold and silver prices reached record levels in the year. The average realised price of silver increased by 62.6% over 2010 to US$34.75 per ounce,

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Adjusted revenue is revenue as disclosed in the income statement adjusted to exclude treatment and refining charges. 7 Earnings before interest, taxes, depreciation and amortisation (EBITDA) is gross profit plus depreciation less administrative, selling and exploration expenses. 8 The weighted average number of ordinary shares for 2011 and 2010 was 717,160,159.

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while the average realised gold price rose by 26.6% to US$1,585.33. These increases drove the Group’s financial results, as 96.4% of our adjusted revenue come from these metals. The Group maintains a policy not to hedge silver and gold price and therefore provides shareholders with full exposure to underlying metal price trends. Foreign exchange rates In 2011, the average spot Mexican peso/US dollar exchange rate was MXN12.42 per US dollar, compared to MXN12.64 per US dollar in 2010. While this represented an average 1.7% revaluation, there was in fact significant fluctuation in the exchange rate over the course of the year: in the first eight months, the Mexican peso rose strongly against the US dollar, while in the last four months the dollar regained its strength against the peso. This resulted in an estimated US$3.4 million adverse effect on the Group’s production costs denominated in Mexican pesos (approximately 70% of total costs) when converted to US dollars. The spot exchange rate at 31 December 2011 was MXN13.98 per US dollar, a 13.1% devaluation compared to the MXN12.36 per US dollar at the beginning of the year. As the Group’s taxable profits are determined in accordance with Mexican legislation based on spot rates in pesos, this increased the peso value of US dollar-denominated net monetary asset position, with the Silverstream Contract and cash equivalents being the most important components. As a result, a foreign exchange gain (MXN$2,028 million) in Mexican pesos was generated, increasing the Group’s taxable profits. Inflation of key operating materials Year over year change Steel balls for milling

14.1%

Explosives

18.6%

Tyres

4.7%

Sodium cyanide

29.0%

Other reagents

8.9%

Lubricants

14.6%

Weighted Average

11.7%

In 2011, cost pressures across the mining industry arose reflecting the increase in the price of commodities used to fabricate inputs and greater demand for these inputs as a result of industry-wide expansion. Specifically, unit prices of explosives were affected as a result of a global shortage of ammonium nitrate, while increased demand for sodium cyanide drove prices up by 29.0%. Cost of lubricants and greases increased by 14.6% while price of steel continue to rise gradually, affecting unit prices of mining and milling steel, anchors, and liners for mills, crushers and trucks. As a result, the net increase in the weighted average input cost over the year was 11.7%.

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Electricity The Group’s weighted average cost of electricity increased by 15.4%. Unit cost of electricity depends on the rates set by the Comisión Federal de Electricidad (CFE), the national utility, based on their average generating cost, which correlates to fuel oil and coal prices. Diesel The weighted average cost of diesel in US dollars increased by 15.2% in accordance with the Mexican government’s decision to align fuel and diesel prices with rates in the United States. Treatment and refining charges Treatment and refining charges, which are deducted from adjusted revenue for the purposes of revenues as disclosed in the income statement, are reviewed annually in accordance with international benchmarks. The treatment charge per tonne of lead concentrate, including the escalator, remained stable, while the treatment charge per tonne of zinc concentrate decreased by 9.0%. However, silver refining charges for lead concentrates increased by 193.8% year-onyear due to the shortage of global refining capacity to process lead concentrates with high silver content. The higher silver refining charges, together with greater volumes of concentrates and doré shipped to Met-Mex, resulted in a 78.3% increase in treatment charges expressed in absolute term in the income statement. The main line items of the Income Statement are further analysed below. Revenues CONSOLIDATED REVENUES (US$ millions) Change Adjusted revenue

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2011

2010

Amount

%

2,307.45

1,473.92

833.53

56.6

Treatment and refining charges

(114.79)

(64.37)

(50.42)

78.3

Revenues

2,192.66

1,409.55

783.11

55.6

Total revenues for the full year reached a new record at US$2,192.7 million, a 55.6% increase compared to 2010. This was explained by higher adjusted revenue, which rose by 56.6% to US$2,307.4 million. The benefit of higher metal prices represented 79.5% of the total US$833.53 million increase in adjusted revenue, while the favourable effect of higher volumes sold

9

Adjusted revenue is revenue as disclosed in the income statement adjusted to exclude treatment and refining charges.

18

accounted for 20.5%, with the rise in gold sales volume being the main contributor to this increase. 10

ADJUSTED REVENUE BY METAL (Year ended 31 December, US$ millions)

2011

Volume Variance

Price Variance

Total

%

Silver

1,214.21

52%

746.18

51%

1.5

466.5

468.0

62.7

Gold

1,009.44

44%

653.29

44%

163.1

193.1

356.1

54.5

Lead

43.01

2%

34.38

2%

5.5

3.1

8.6

25.1

Zinc

40.79

2%

40.07

3%

1.0

(0.3)

0.7

1.8

2,307.45

100%

1,473.92

100%

171.2

662.4

833.5

56.6

Total adjusted revenue

2010

While silver volumes were stable and gold production increased markedly, the rise in silver prices significantly outpaced that of gold, thus each metal’s share of adjusted revenue remained nearly unchanged in the year. Saucito contributed 10.2% to adjusted revenue with 5.3 million silver ounces and 29,532 gold ounces sold in its first year of operations. The lower sales volume of silver from the Fresnillo mine reduced its participation to adjusted revenue from 52% to 46%. VOLUMES OF METAL SOLD (Year ended 31 December) Change 2011

2010

Amount

%

34,938

34,883

55

0.2

Gold (oz)

636,737

521,780

114,958

22.0

Lead (mt)

18,527

16,057

2,470

15.4

Zinc (mt)

19,106

18,634

472

2.5

Silver (koz)

Cost of sales

Adjusted production cost

11

2011 419.39

2010 307.07

Change Amount 112.32

% 36.6

10

Adjusted revenue is revenue as disclosed in the Income Statement adjusted to exclude treatment and refining charges. 11 Calculated as total production costs less depreciation and profit sharing. In 2011, freight costs associated with ore transported from Fresnillo plc’s mines to Met-Mex facilities are included as selling expenses in the income statement. These were previously reported as part of Cost of sales and

19

Depreciation Change in work in progress Profit sharing Hedging (of exchange rate) Cost of sales

172.07 (25.49) 69.08 (5.87) 629.20

105.22 (16.77) 37.68 (3.02) 430.18

66.86 (8.72) 31.40 (2.85) 199.02

63.5 52.0 83.3 94.3 46.3

In the year, cost of sales totalled US$629.2 million, representing a 46.3% increase compared to 2010. The main factors explaining the US$199.0 million increase were: •

Adjusted production costs accounted for US$419.4 million, a 36.6% increase over 2010. However, of the total US$112.3 increase, 37.7% or US$42.3 million, was related to the adjusted production costs incurred at Saucito in its first year of commercial production. In addition the revaluation of the average spot exchange rate resulted in a US$3.4 million adverse effect when converting peso-denominated costs to US dollars. By factoring out the new Saucito mine and the impact of the exchange rate on the peso-denominated components for each category, the factors explained below reflect the underlying operational and dollar-denominated cost changes: −

Contractor costs rose by US$22.5 million as a result of: i) higher production volumes which required a greater number of contractors particularly at San Ramón and SoledadDipolos, contributing to an estimated 55% of the total increase in contractor costs; ii) higher unit fees charged by contractors, which include the annual rise in labour costs, depreciation of contractors’ equipment, and higher costs for their operating materials, fuel and lubricants; iii) backfilling, shotcreting and rock bolting activities carried out mainly at the Fresnillo mine to secure safety conditions for our personnel; iv) increased mine services which are typically conducted by contractors, such as road maintenance, personnel transportation and surveillance; and v) haulage of ore and waste material across longer distances at all our mines

−

Operating materials increased by US$14.4 million, of which a 30% is estimated to be linked to the additional volumes of ore produced at the mines. The remaining US$10.1 million was explained by the 11.7% weighted average increase in the unit price of operating materials and higher consumption of several inputs such as explosives and drilling steel related to the stripping of waste material, development activities and shotcreting, rock bolting and backfilling to enhance mine safety.

−

The cost of energy rose by US$12.6 million as a result of higher electricity and diesel prices (15.4% and 15.2% respectively). Additional consumption of electricity and diesel

therefore also as part of Adjusted production costs. Comparative information for 2010 has been amended to reflect this reclassification to Selling expenses in order to facilitate comparison with current year figures.

20

directly associated with higher production volumes was estimated at US$3.0 million. However, diesel consumption was further increased due to longer haulage distances and backfilling and rock bolting activities. −

The cost of personnel increased by US$5.8 million as a result of i) additional personnel hired mainly at Soledad-Dipolos, Fresnillo and Ciénega to increase production levels, which contributed an estimated 30% of the increase in cost of personnel; ii) a 6.5% increase in wages plus a 1.5% increase in fringe benefits in Mexican pesos; iii) a minor adjustment to the pension plan in accordance with annual actuarial studies; iv) training to improve the safety of our personnel; and v) acquisition of safety equipment for the additional employees.

−

The cost of maintenance rose by US$5.5 million due to i) the intensified use of equipment to haul waste at Herradura; ii) consumption of additional spare parts at higher prices; and iii) the programmed maintenance of hydraulic shovels at Herradura which did not take place last year. It is estimated that 50% of the increase in the cost of maintenance was related to the higher volumes of ore milled/deposited at the mines.

−

Other costs increased by US$5.8 million as a result of additional rights paid related to mining concessions to consolidate the Group’s growth strategy, equipment insurance, freight and IT expenses.

•

Profit sharing rose by US$31.4 million due to increased profits at our operating mines.

•

Depreciation increased by US$66.9 million mainly due to the larger asset base following the completion of Saucito, expanded capacity at Soledad-Dipolos and Ciénega, and higher production volumes which affected the depletion factor.

•

The increase in work in progress, which had a favourable effect of US$8.7 million in the income statement. The higher inventories of ore deposited on the leaching pads at Herradura and Soledad-Dipolos were the main factor explaining this benefit.

•

The Fresnillo Group enters into certain exchange rate derivative instruments as part of a programme to mitigate its exposure to foreign exchange risk associated with costs incurred in Mexican pesos. In 2011, Fresnillo plc sold forward US$77.0 million at an average rate of MXN12.87 per US dollar, which matured throughout the year and resulted in a US$3.2 million gain recognised in the income statement. The outstanding net forward position of these derivatives as of 31 December 2011 was US$38.5 million with maturity dates throughout 2012. Additionally, the Group entered into a combination of exchange rate put and call options structured at zero cost. In 2011, US$44 million of costs denominated in Mexican pesos were hedged using these collars, with an average floor exchange rates of MXN13.02 per US dollar

21

and cap of MXN14.17 per US dollar, which resulted in a US$2.7 million gain recognised in the income statement. The total outstanding position using collar structures as of 31 December 2011 was US$82 million with maturity dates throughout 2012. These instruments guarantee a minimum exchange rate should the market fall below the floor exchange rate. Between the floor and cap the Group sells US dollars at the market rate, and when the Mexican peso per US dollar exchange rate goes above the cap rate, the Company is obliged to sell US dollars at the contract rate. Cost per tonne and cash cost per ounce Cost per tonne, calculated as total production costs less depreciation, profit sharing and the exchange rate hedging effects, increased when compared to 2010 as shown in the table below. 12

COST PER TONNE (Year ended 31 December) Change Fresnillo Ciénega Herradura Soledad-Dipolos Saucito

US$/tonne milled US$/tonne milled US$/tonne deposited US$/tonne deposited US$/tonne milled

2011 43.03 73.36 5.96 5.81 51.75

2010 40.93 63.18 5.61 5.70 N/A

US$ 2.10 10.18 0.35 0.11 N/A

% 5.1% 16.1% 6.2% 2.0% N/A

At all operating mines increases in the cost per tonne were due to i) the higher unit prices of operating materials, with an estimated weighted average increase of 11.7%; ii) higher electricity (+15.4%) and diesel (+15.2%) costs; iii) a 6.5% wage increase in pesos, plus 1.5% in fringe benefits; and iv) to a lesser extent, the adverse effect of a 1.7% revaluation of the peso against the dollar, which affected peso-denominated production costs when converted to US dollars; and v) higher unit fees charged by contractors, as the factors explained above also impacted their unit costs. In addition, certain specific factors impacted cost per tonne at each individual mine. These included: • Fresnillo: changes in the pension plan resulting from changes in the actuarial assumptions that had greater impact at this mine due to the age, seniority and wage profile of employees; higher insurance fees; and additional shotcreting, rock bolting and backfilling activities.

12

In 2011, freight costs associated with ore transported from Fresnillo plc’s mines to Met-Mex facilities are included as selling expenses in the income statement. These were previously reported as part of Cost of sales and therefore also as part of Adjusted production costs. Comparative information for 2010 has been amended to reflect this reclassification to Selling expenses in order to facilitate comparison with current year figures.

22

•

Ciénega: mine development and the new San Ramón satellite whose distance from the mill incurred additional haulage costs.

•

Herradura: maintenance of trucks and loaders; higher haulage distances and deeper pits; and productivity bonuses paid to workers for reaching efficiency goals.

•

Soledad-Dipolos: mine development. 13

CASH COST PER OUNCE (Year ended 31 December)

Fresnillo Ciénega Herradura Soledad-Dipolos Saucito

US$ per silver ounce US$ per gold ounce US$ per gold ounce US$ per gold ounce US$ per silver ounce

2011

2010

5.24 121.06 362.19 478.17 0.81

3.27 172.10 322.32 382.18 N/A

Change US$ per ounce 1.97 (51.04) 39.87 95.99 N/A

% 60.2% (29.7%) 12.4% 25.1% N/A

Cash costs increased at most Group mines in the year. This was a combined result of increased mining costs, as outlined in the cost per tonne explanation above, lower average ore grades, higher treatment and refining charges, and higher profit sharing. By-product revenues in mines producing secondary metals are credited to the cost which helped mitigate these factors, and in the case of Ciénega to completely offset other cash cost pressures. The specific variations in year over year cash costs are explained as follows: • Fresnillo +US$1.97 per silver ounce (+60.2%) Higher refining charges (+US$1.53), lower ore grades (+US$0.66), higher profit sharing (+US$0.50), and increase in mining costs (+US$0.16), partially offset by higher gold, lead and zinc by-product credits resulting from increased production volumes and higher metal prices (US$0.88 per silver ounce) • Ciénega -US$51.04 per gold ounce (-29.7%) Increased mining costs (+US$82.50), lower gold ore grades (+US$49.2) and higher profit sharing (+US$5.14), more than offset by higher by-product credits, primarily reflecting the 23% increase

13

Cash cost per ounce is calculated as total cash cost (cost of sales plus treatment and refining charges less depreciation) less revenues from by-products divided by the silver or gold ounces sold.

23

in silver production and 65% rise in silver price, as well as lead and zinc by-product credits; the combined effect of these credits (-US$187.88) reflected the mine’s strong polymetallic profile • Herradura +US$39.87 per gold ounce (+12.4%) Higher profit sharing (+US$42.2) and increased mining costs (+US$20.0), offset by the silver byproduct revenues credited (-US$15.0) and the net benefit of higher gold recovery rates despite lower ore grades (-US$7.3.) • Soledad-Dipolos +US$96.0 per gold ounce (+25.1%) Lower ore grades (+US$52.3), higher profit sharing (+US$33.0) and the increase in mining costs and treatment and refining charges (+US$10.7) • Saucito N/A The low cash cost of US$0.81 per silver ounce reflects a total cost of US$10.8 per silver ounce offset by US$9.99 in by-product revenues Gross profit Gross profit, excluding hedging gains and losses, is an important financial indicator continuously monitored to measure the profitability at each mine and at the Fresnillo Group as a whole. CONTRIBUTION BY MINE TO THE GROUP’S GROSS PROFIT EXCLUDING HEDGING GAINS AND LOSSES (US$ millions) Fresnillo Herradura Soledad-Dipolos Saucito Ciénega Total for operating mines Other subsidiaries MXP/USD exchange rate hedging (losses) and gains Total Fresnillo plc

2011 792.78 338.46 153.20 136.34 129.64 1,550.42 7.18 5.87 1,563.46

51.1% 21.8% 9.9% 8.8% 8.4% 100.0%

2010 576.84 217.73 84.20 96.44 975.20 1.15 3.02 979.37

59.2% 22.3% 8.6% 9.9% 100.0%

Change Amount 215.94 120.73 69.00 136.34 33.20 575.22 6.03 2.85

% 37.4 55.4 81.9 N/A 34.4 59.0 N/A 94.4

584.09

59.6

In 2011, total gross profit for operating mines, adjusted to exclude hedging gains and losses, reached US$1,550.42 million, a 59.0% increase over 2010. The US$575.2 million increase was largely explained by the benefit of higher precious metal prices, which accounted for US$620.5 million, of which 70% corresponded to the price of silver and the remaining 30.0% to the price of gold. Operating results were also an important driver to this significant increase. The start-up of the Saucito mine contributed US$136.3 million to the Group’s gross profit, while the expansion of Soledad-Dipolos added an estimated US$68.1 million to this indicator.

24

In addition, an estimated US$127.5 million reflected increased ore volumes processed at the Fresnillo, Ciénega and Herradura mines. These activities partially mitigated the estimated US$219.4 million adverse effect of lower ore grades processed at those mines. Other factors affecting this indicator were higher adjusted production costs, higher treatment and refining charges and increased profit sharing. The contribution by mine to the Group’s Gross Profit, excluding hedging effects, changed this year, reflecting the 8.8% contribution of the new Saucito mine and the 9.9% participation of Soledad-Dipolos following the ramp-up of its capacity expansion. These factors diluted the contribution of the other three mines, while Fresnillo’s participation was further decreased as a result of lower silver sales volume in 2011. Notwithstanding, this mine continues to be the biggest contributor to Gross Profit with 51.1%, followed by Herradura and Soledad-Dipolos with 21.8% and 9.9% respectively. Given the great dependency of our profit levels to changes in precious metals prices, management continuously conduct financial and sensitivity analysis to estimate the economic effect should the prices increase/decrease by 15%. For example, a 15% increase/decrease in gold and silver prices would result in a +US$24.5(-US$24.4) million effect in the Company´s profit before tax. Administrative expenses Administrative expenses of US$31.2 million increased by 36.9% compared to 2010 due mainly to the 6.8% increase in salaries, increased advisory fees associated mainly with the new Bribery Act and risk management, and changes in actuarial assumptions which affected the pension plan at Servicios Administrativos Fresnillo S.A. Additional administrative personnel hired to service a larger number of mines and projects further increased administrative expenses. Corporate expenses of US$25.3 million were broadly in line with the previous year. Exploration expenses BUSINESS UNIT / PROJECT (US$ millions) Herradura Soledad –Dipolos Fresnillo Ciénega Saucito Noche Buena Herradura corridor San Ramón Juanicipio

Exploration expenses 10.7 5.3 7.3 11.5 3.6 10.2 6.9 12.2 0.0

Capitalised expenses

0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 5.5

25

San Julián Orisyvo San Juan Centauro Deep Lucerito Manzanillas Candameña Guanajuato Cairo Others TOTAL

11.4 11.0 3.0 8.2 5.2 4.3 3.2 2.1 1.0 16.9 134.0

33.2 0.6 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 5.7 45.0

Exploration expenses for the year totalled US$134.0 million, a 63.2% increase over the previous year, reflecting the commitment to our organic growth programme. Further details of the exploration programme and its results may be found in the Review of Operations. In addition, US$45.0 million was capitalised mainly at San Julián, Exploraciones Minera Parreña and Juanicipio as there was sufficient geological and technical information to allow for a reasonable expectation of becoming operating mines in the future. This figure was below the expected US$100 million due to additional resources discovered at the San Julián project which required the original plan to be adjusted accordingly, as well as security concerns in the region that delayed contractor work at the project. In total, risk capital invested in exploration reached US$179.0 million, a 78.8% increase compared to 2010. To continue expanding our resource base and achieve our long-term goals, the exploration budget for 2012 has been revised and increased to US$360.4 million, of which US$161.2 million is expected to be capitalised. EBITDA EBITDA & EBITDA MARGIN (Year ended 31 December, US$ millions)

Gross Profit + Depreciation - Administrative Expenses - Exploration Expenses - Selling expenses EBITDA EBITDA Margin

2011 1,563.46 172.07 (56.52) (133.99) (6.53) 1,538.49 70.2%

2010 979.37 105.22 (52.60) (82.11) (4.89) 944.99 67.0%

Change US$ 584.09 66.86 (3.92) (51.88) (1.64) 593.51

% 59.6% 63.5% 7.5% 63.2% 33.5% 62.8%

A key indicator of the Group’s ability to generate cash is EBITDA, which is calculated as gross profit as reflected in the income statement plus depreciation, less administrative, selling and exploration expenses. In 2011, this indicator achieved a new record level at US$1,538.5 million. The 62.8% year-on-year increase largely reflected higher gross profit, which was partially offset

26

by the increase in expenses. As a result, EBITDA margin rose from 67.0% in 2010 to 70.2% in 2011. Silverstream revaluation effects The Silverstream Contract is accounted for as a derivative financial instrument carried at fair value. In 2011, the higher long-term price of silver, increase in resources at the Sabinas mine and an adjustment to the discount rate reflecting current LIBOR rates, increased the fair value of the Silverstream asset by US$159.9 million, with a corresponding non-cash gain being recognised in the income statement. While this unrealised gain was lower than the US$191.8 million recorded in 2010, it comprised 10.4% of the Group’s profit before tax. Since the IPO, unrealised, non-cash profits associated with the Silverstream Contract have totalled US$371.1 million. The cyclical behaviour of the silver price may generate unrealised losses in the future, which would also be recognised in the income statement. For example, the Group estimates that a 25% increase/decrease in the expected future prices of silver as used in the valuation at 31 December 2011, would result in an unrealised gain/loss respectively of US$143.0 million recognised in the income statement. Further information related to the Silverstream Contract is provided in the Balance Sheet section below and note 8 of the financial information included in this Preliminary Announcement. Foreign exchange The foreign exchange result is caused by the conversion of monetary assets and liabilities denominated in foreign currencies to US dollars. In 2011, a US$14.7 million foreign exchange gain was recorded in the income statement mainly as a result of the devaluation of the MXN/ US dollar exchange rate which affected the value of peso-denominated net liabilities when converted to US dollars. This gain favourably compared with the US$3.3 million loss recognised in 2010. Taxation Income tax expense of US$495.8 million increased by 81.6% compared to 2010 as a result of the higher profits levels achieved. The effective tax rate during the year was 32.3%, which is higher than the statutory 30% tax rate. The difference is explained by: a) the devaluation of the MXN/US dollar exchange rate generating i) a taxable foreign exchange gain when taxable profit is determined in MXN for the purpose of current tax calculations, which does not arise in the Group’s USD denominated IFRS results; and ii) movements in the tax values of assets and liabilities, which are fixed in MXN for tax purposes, but are translated into USD for the purposes of the calculation of deferred tax under IFRS; and b) certain inflation adjustments for Mexican tax purposes that have no accounting effect. Profit for the year Profit for the year increased by 38.6% from US$749.4 million in 2010 to $1,038.6 million in 2011. Profits attributable to non-controlling interests (minority shareholders) rose to US$136.9 million in 2011, a 62.4% increase, as a result of the higher profits recorded at Herradura and Soledad-

27

Dipolos. Both mines are owned by Penmont, a company jointly held by Fresnillo plc (56%) and Newmont (44%). Profit attributable to Group shareholders increased by 35.6% to US$901.7 million in 2011. Profit for the year, excluding the effects of the revaluation of the Silverstream Contract, increased by 50.2% from US$615.1 million in 2010 to US$924.1 million in 2011. Similarly, profit attributable to Group shareholders, excluding the Silverstream effects, rose by 48.3% to US$787.3 million in 2011. Cash flow A summary of the key items impacting the Group’s cash flow is set out below: CASH FLOW KEY ITEMS Year ended 31 December, US$ millions)

Cash generated by operations before changes in working capital (Increase) / decrease in working capital Taxes and Employee Profit Sharing paid Net cash from operating activities Silverstream Contract Capital contribution Purchase of property, plant and equipment Dividends paid to shareholders of the Company Dividends paid to non-controlling interest Net increase in cash during the year Cash at 31 December

2011 1,612.1 (36.1) (326.8) 1,249.2 103.0 20.8 (467.7) (705.5) (81.5) 130.6 684.9

2010 983.6 (166.0) (117.0) 700.7 55.6 2.8 (340.3) (182.6) (8.5) 250.1 559.5

Change US$ 628.5 129.9 (209.8) 548.5 47.4 18.0 (127.4) (522.9) 73.0 (119.5) 125.4

% 63.9 (78.3) 179.3 78.3 85.2 N/A 37.5 286.4 858.8 (47.8) 22.4

In 2011, cash generated by operations before changes in working capital reached US$1,612.1 million, a 63.9% increase due to higher profits generated at the mines. Taxes and profit sharing figures rose by 179.3% to US$326.8 million; these figures reflect cash payments for the previous year’s tax and profit sharing obligations and provisional tax payment for 2011. Working capital increased by US$36.1 million due mainly to: •

Trade and other receivables rose by US$10.9 million, most significantly as a result of insurance claims pending.

•

A US$37.7 million increase in ore inventories at Herradura and Soledad-Dipolos pads and the additional inventory of spare parts, including tyres, to secure critical inputs subject to scarcity.

As a result of the above factors, net cash from operating activities increased by 78.3% to US$1,249.2 million in 2011.

28

The proceeds received from the Silverstream Contract were another important source of funds accounting for US$103.0 million. In addition, a US$20.8 million capital contribution was recorded in the year from our non-controlling interest partners to purchase new equipment at Penmont and conduct exploration activities at Minera Juanicipio. The Group invested US$467.7 million in the purchase of property, plant and equipment, a 37.5% increase compared to 2010. Capital expenditure in 2011 is further described below: PURCHASE OF PROPERTY, PLANT AND EQUIPMENT (US$ millions)

Fresnillo mine

2011 71.2

Herradura mine

72.7

Ciénega mine

79.8

Soledad-Dipolos

37.1

Mine development, replacement of in-mine equipment, purchase of equipment for contractors and construction of the San Carlos shaft Construction of leaching pads and dynamic leaching plant, purchase of additional trucks, mine preparation and acquisition of surface land. Mine development, expansion of milling capacity, sinking of a shaft, purchase of land and mining works at San Ramón Mine preparation and construction of leaching pads

Saucito

65.3

Mine development and equipment for shafts and beneficiation plant

Noche Buena

63.3

Construction of leaching pad, plant and purchase of equipment

San Julián

33.2

Construction of ramps and mining works

Juanicipio

5.5

Other Total purchase of property, plant and equipment

39.6

Exploration activities subject to capitalisation Bermejal, La Parreña Exploration Company and SAFSA

467.7

Dividends paid in 2011 totalled US$786.9 million, which represented a 311.8% increase compared to 2010. This payment included i) the final 2010 dividend of US$254.8 million, the 2011 interim dividend of US$150.6 million and the second interim dividend of US$300.0 paid to Fresnillo plc shareholders; and ii) US$81.5 million paid to Newmont, the minority shareholder in Penmont. The sources and uses of funds described above resulted in a net increase of US$130.6 million in cash and cash equivalents during the year. The combination of this increase with the US$559.5 million balance at the beginning of the year and the unfavourable effect of exchange rate movements on cash of US$5.2 million, resulted in a net cash position of US$684.9 million as at 31 December 2011.

29

Balance sheet In 2011, the Group continued to maintain a solid financial position with no bank debt. Cash and cash equivalents as of 31 December 2011 totalled US$684.9 million, a 22.4% increase compared to year-end 2010. The main factors driving the significant increase in cash and cash equivalents were described in the cash flow section. Trade and other receivables of US$249.3 million rose as a result of the an insurance claim pending and increase in value added tax refunds due. Additionally, loans granted to contractors to purchase equipment and receivables on the sale of fixed assets to contractors further increased other accounts receivables. The change in the value of the Silverstream derivative from US$427.7 million at the beginning of the year to US$478.1 million at the year-end reflects proceeds of US$95.9 million received in cash and US$13.6 million receivable as at 31 of December and a revaluation effect of $159.9 million which is a non-cash gain reflected in the Group income statement. Given the cyclical movements of silver prices, the value of the Silverstream asset could increase or decline in line with the movements of the silver price. The net book value of property, plant and equipment was US$1,194.4 million at 31 December 2011, an increase of 33.3% over 2010, reflecting investment during the year on new development projects, replacement of equipment and ongoing capital expenditures related to cost control initiatives. The main additions underlying the US$298.6 increase were the construction of the Saucito project, the expansion of production capacity at Soledad-Dipolos, construction of the Noche Buena gold mine, the sinking of the shaft and expansion of milling capacity at Ciénega, acquisition of new equipment mainly at Minera Penmont, construction of the San Carlos shaft at Fresnillo and purchase of surface land. Fresnillo plc’s total equity was US$2,149.4 million as of 31 December 2011, a 12.0% increase compared to the balance at 31 December 2010. The higher profits achieved in 2011 were the main factor driving this increase. The rights and obligations of the 717,160,159 issued shares are set in the Group’s Articles of Association. Equity attributable to minority shareholders rose from US$205.5 million to US$281.6 million as of 31 December 2011, reflecting the increased asset value attributable to the minority shareholders, primarily at Penmont. The increase in retained earnings reflects the profit from 2011 less dividends paid during the period. Dividends were declared in line with Fresnillo plc’s dividend policy that takes into account the profitability of the business, underlying growth in earnings and the capital and cash flow requirements to support future production and expansions.

30

Dividend In September 2011 an interim dividend of 21.0 US cents per Ordinary Share was paid for a total of US$150.6 million. However, the prevailing strength of the precious metal prices during 2011 and the solid operating performance of the Group generated additional cash flow. As a result, a second interim dividend of 41.85 US cents per Ordinary Share was declared and paid in December, accounting for US$300.0 million. Based on the Group’s 2011 performance, the Directors have recommended a final dividend of 40.0 US cents per Ordinary Share, which will be paid on 23 May 2012 to shareholders on the register on 27 April 2012. The dividend will be paid in UK pounds sterling unless shareholders elect to be paid in US dollars.

31

Responsibility Statement of the Directors I confirm on behalf of the Board that to the best of my knowledge; a) the financial information presented in this preliminary announcement, prepared in accordance with International Financial Reporting Standards (IFRS) as adopted by the European Union, gives a true and fair view of the assets, liabilities, financial position and profit and loss of the Company and the Group; and b) the Management Report includes a fair review of the development and performance of the business, and the principal risks and uncertainties that they face. For and on behalf of the Board Jaime Lomelín Chief Executive Officer

29 February 2012

32

Forward looking statements This document includes statements that are, or may be deemed to be, “forward-looking statements”. These forward-looking statements can be identified by the use of forward-looking terminology, including the terms “believes”, “estimates”, “plans”, “projects”, “anticipates”, “expects”, “intends”, “may”, “will”, or “should” or, in each case, their negative or other variations or comparable terminology, or by discussions of strategy, plans, objectives, goals, future events or intentions. These forward-looking statements include all matters that are not historical facts. They appear in a number of places throughout this document and include, but are not limited to, statements regarding the Group’s intentions, beliefs or current expectations concerning, among other things, the Group’s results of operations, financial position, liquidity, prospects, growth, strategies and the silver and gold industries. By their nature, forward-looking statements involve risk and uncertainty because they relate to future events and circumstances. Forward-looking statements are not guarantees of future performance and the actual results of the Group’s operations, financial position and liquidity, and the development of the markets and the industry in which the Group operates, may differ materially from those described in, or suggested by, the forward-looking statements contained in this document. In addition, even if the results of operations, financial position and liquidity, and the development of the markets and the industry in which the Group operates are consistent with the forward-looking statements contained in this document, those results or developments may not be indicative of results or developments in subsequent periods. A number of factors could cause results and developments to differ materially from those expressed or implied by the forward-looking statements including, without limitation, general economic and business conditions, industry trends, competition, commodity prices, changes in regulation, currency fluctuations (including the US dollar and Mexican peso exchange rates), the Group’s ability to recover its reserves or develop new reserves, including its ability to convert its resources into reserves and its mineral potential into resources or reserves, changes in its business strategy, political and economic uncertainty. Forward-looking statements may, and often do, differ materially from actual results. Any forward-looking statements in this document speak only as of the date of this document, reflect the Group’s current view with respect to future events and are subject to risks relating to future events and other risks, uncertainties and assumptions relating to the Group’s operations, results of operations, growth strategy and liquidity. Investors should specifically consider the factors identified in this document which could cause actual results to differ before making an investment decision. Subject to the requirements of the Prospectus Rules, the Disclosure and Transparency Rules and the Listing Rules or applicable law, the Group explicitly disclaims any obligation or undertaking publicly to release the result of any revisions to any forward-looking statements in this document that may occur due to any change in the Group’s expectations or to reflect events or circumstances after the date of this document.

33

Consolidated Income Statement Year ended 31 December 2010

Year ended 31 December 2011 Notes

US$ thousands

US$ thousands PreSilverstream revaluation effect

Silverstream revaluation effect

Total

PreSilverstream revaluation effect

Silverstream revaluation effect

Total

Continuing operations: Revenues

4

2,192,663

2,192,663

1,409,554

1,409,554

Cost of sales

5

(629,200)

(629,200)

(430,183)

(430,183)

1,563,463

1,563,463

979,371

979,371

(56,516)

(56,516)

(52,594)

(52,594)

(133,994)

(133,994)

(82,113)

(82,113)

(6,532)

(6,532)

(4,893)

(4,893)

8,898

8,898

4,983

4,983

(14,432)

(14,432)

(11,299)

(11,299)

1,360,887

1,360,887

833,455

833,455

Gross profit Administrative expenses Exploration expenses Selling expenses Other income Other expenses Profit from continuing operations before net finance costs and income tax Finance income Finance costs Revaluation effects of Silverstream contract

8

Foreign exchange gain/(loss)

8,172

8,172

3,887

3,887

(9,236)

(9,236)

(3,483)

(3,483)

159,865

–

14,694

(3,332)

-

159,865

14,694

191,840

191,840 (3,332)

1,374,517

159,865

1,534,382

830,527

191,840

1,022,367

(450,380)

(45,386)

(495,766)

(215,417)

(57,552)

(272,969)

924,137

114,479

1,038,616

615,110

134,288

749,398

Equity shareholders of the Company

787,269

114,479

901,748

530,838

134,288

665,126

Non-controlling interest

136,868

136,868

84,272

–

84,272

114,479

1,038,616

615,110

134,288

749,398

Profit from continuing operations before income tax Income tax expense

6

Profit for the year from continuing operations Attributable to:

924,137 Earnings per share: (US$) Basic and diluted earnings per ordinary share from continuing operations

7

-

1.257

–

0.927

7

1.098

-

0.740

–

Adjusted earnings per share: (US$) Adjusted basic and diluted earnings per Ordinary Share from continuing operations

34

Consolidated Statement of Comprehensive Income Year ended 31 December Notes

Profit for the year Net gain on cash flow hedges recycled to income statement Tax effect of net gain on cash flow hedges recycled to income statement

6

Net unrealised (loss)/gain on cash flow hedges Tax effect of net unrealised (loss)/gain on cash flow hedges

6

Net effect of cash flow hedges

2011 US$ thousands

2010 US$ thousands

1,038,616

749,398

(7,158)

(2,102)

2,147

631

(4,341)

3,927

1,302

(1,179)

(8,050)

1,277

(46,916)

73,342

13,137

(20,536)

(33,779)

52,806

73

540

Other comprehensive (loss)/income for the period, net of tax

(41,756)

54,623

Total comprehensive income for the period, net of tax

996,860

804,021

Equity shareholders of the Company

860,198

719,749

Non-controlling interest

136,662

84,272

996,860

804,021

Fair value (loss)/gain on available-for-sale financial assets Tax effect of fair value (loss)/gain on available-for-sale financial assets Net effect of available-for-sale financial assets Foreign currency translation

6

Attributable to:

35

Consolidated Balance Sheet

As at 31 December Notes

2011 US$ thousands

2010 US$ thousands

1,194,445

895,783

94,861

141,777

ASSETS Non-current assets Property, plant and equipment Available-for-sale financial assets Silverstream contract

8

414,842

351,530

Deferred tax asset

6

40,425

14,226

13,125

11,687

963

2,503

1,758,661

1,417, 506

99,836

63,092

249,281

224,984

3,226

2,532

217

4,056

63,241

76,151

Other receivables Other assets Current assets Inventories Trade and other receivables Prepayments Derivative financial instruments Silverstream contract

8

Cash and cash equivalents

684,922

559,537

1,100,723

930,352

2,859,384

2,347,858

Share capital

358,680

358,680

Share premium

818,597

818,597

Capital reserve

(526,910)

(526,910)

Net unrealised (losses)/gains on cash flow hedges

(5,672)

2,172

Net unrealised gains on available-for-sale financial assets

31,293

65,072

(482)

(555)

1,192,315

996,658

1,867,821

1,713,714

281,562

205,554

2,149,383

1,919,268

50,754

39,682

9,240

6,420

693

–

357,989

217,448

418,676

263,550

Total assets EQUITY AND LIABILITIES Capital and reserves attributable to shareholders of the Company

Foreign currency translation reserve Retained earnings Non-controlling interest Total equity Non-current liabilities Provision for mine closure cost Provision for pensions and other post-employment benefit plans Derivative financial instruments Deferred tax liability

6

36

Consolidated Balance Sheet Continued As at 31 December Notes

2011 US$ thousands

2010 US$ thousands

88,726

70,789

Current liabilities Trade and other payables Derivative financial instruments Income tax Employee profit sharing Total liabilities Total equity and liabilities

13,069

152

128,441

54,480

61,089

39,619

291,325

165,040

710,001

428,590

2,859,384

2,347,858

37

Consolidated Cash Flow Statement

Year ended 31 December

Net cash from operating activities

Notes

2011 US$ thousands

2010 US$ thousands

10

1,249,176

700,699

(467,742)

(340,297)

Cash flows from investing activities Purchase of property, plant and equipment Proceeds from the sale of property, plant and equipment and other assets

4,144

72

Proceeds from mines under development

3,941

25,563

(15,051)

(14,504)

9,564

1,363

Loans granted to contractors Repayments of loans granted to contractors Silverstream contract

103,042

55,623

Interest received

7,326

2,859

Other proceeds

2,414

7,231

(352,362)

(262,090)

Net cash used in investing activities

8

Cash flows from financing activities Capital contribution

20,806

2,807

(705,456)

(182,590)

(81,460)

(8,504)

(132)

(251)

(766,242)

(188,538)

130,572

250,071

(5,187)

(2,726)

Cash and cash equivalents at 1 January

559,537

312,192

Cash and cash equivalents at 31 December

684,922

559,537

Dividends paid to shareholders of the Company Dividends paid to non-controlling interest Interest paid Net cash used in financing activities Net increase in cash and cash equivalents during the year Effect of exchange rate on cash and cash equivalents

38

Consolidated Statement of Changes in Equity Attributable to equity holders of the Company

Notes

Share capital

Share premium

Capital reserve

Net unrealised (losses)/ gains on revaluation of cash flow hedges

Net unrealised (losses)/ gains on availablefor-sale financial assets

Foreign currency translation reserve

Retained earnings

Total

Non-controlling interest

Total equity US$ thousands

Balance at 1 January 2010

358,680

818,597

(526,910)

895

12,266

(1,095)

513,691

1,176,124

126,979

1,303,103

Profit for the year

–

–

–

–

–

–

665,126

665,126

84,272

749,398

Other comprehensive income, net of tax

–

–

–

1,277

52,806

540

–

54,623

–

54,623

Total comprehensive income for the year

–

–

–

1,277

52,806

540

665,126

719,749

84,272

804,021

Capital contribution

–

–

–

–

–

–

–

–

2,807

2,807

Dividends paid

–

–

–

–

–

–

(182,159)

(182,159)

(8,504)

(190,663)

Balance at 31 December 2010

358,680

818,597

(526,910)

2,172

65,072

(555)

996,658

1,713,714

205,554

1,919,268

Balance at 1 January 2011

358,680

818,597

(526,910)

2,172

65,072

(555)

996,658

1,713,714

205,554

1,919,268

Profit for the year

-

-

-

-

-

-

901,748

901,748

136,868

1,038,616

Other comprehensive income, net of tax

-

-

-

(7,844)

(33,779)

73

-

(41,550)

(206)

(41,756)

Total comprehensive income for the year

-

-

-

(7,844)

(33,779)

73

901,748

860,198

136,662

996,860

20,806

20,806

Capital contribution Dividends declared and paid Balance at 31 December 2011

-

-

-

-

-

-

(706,091)

(706,091)

(81,460)

(787,551)

358,680

818,597

(526,910)

(5,672)

31,293

(482)

1,192,315

1,867,821

281,562

2,149,383

39

Notes to the Financial Information 1

Corporate Information

Fresnillo plc (“the Company”) is a public limited company and registered in England and Wales with registered number 6344120 and is the holding company for the Fresnillo subsidiaries detailed below (“the Group”). Industrias Peñoles S.A.B. de C.V.(“Peñoles”) currently owns 77 percent of the shares of the Company and the ultimate controlling party of the Company is the Baillères family, whose beneficial interest is held through Peñoles. Copies of Peñoles’ accounts can be obtained from www.penoles.com.mx. The financial information presented in this preliminary announcement was authorised for issue by the Board of Directors of Fresnillo plc on 5 March 2012 The auditor’s report on those financial statements was unqualified and did not contain a statement under section 498 of the Companies Act 2006. The audited financial statements will be delivered to the Registrar of Companies in due course. The financial information contained in this document does not constitute statutory accounts as defined in section 435 of the Companies Act 2006. The Group’s principal business is the mining and beneficiation of non-ferrous minerals, and the sale of related production. The primary contents of this production are silver, gold, lead and zinc. The Group has five fully developed operating mines: Fresnillo, Herradura, Ciénega, Soledad-Dipolos and Saucito, the latter having started production in April 2011. 2

Significant Accounting Policies

(a)

Basis of preparation and consolidation, and statement of compliance The financial information presented in this preliminary announcement has been prepared in accordance with the Disclosure and Transparency Rules of the UK Financial Services Authority, International Financial Reporting Standards (IFRS) as adopted by the European Union and in accordance with the provisions of the Companies Act 2006. The financial information presented in this preliminary announcement is also consistent with IFRS as issued by the International Accounting Standards Board. The financial information presented in this preliminary announcement has been prepared on a historical cost basis, except for derivative financial instruments, available-for-sale financial instruments and defined benefit pension scheme assets which have been measured at fair value. The financial information is presented in dollars of the United States of America (US dollars or US$ and all values are rounded to the nearest thousand ($000) except when otherwise indicated. In 2011, freight costs associated with ore transported from Fresnillo plc’s mines to Met-Mex facilities have been presented as selling expenses in the income statement in order to be consistent with the information reviewed by the Executive Committee and the Board of Directors. These were previously presented as part of cost of sales. Comparative information has been amended to reflect this reclassification in order to be comparable with the presentation in 2011. As a result cost of sales as at 31 December 2010 has decreased by USD$4.9 million.

- 40 -

Basis of consolidation The financial information presented in this preliminary announcement sets out the Group’s financial position as of 31 December 2011 and 2010, and the results of operations and cash flows for the years then ended. Entities that constitute the Group are those enterprises controlled by the Group regardless of the number of shares owned by the Group. Control exists when the Group has the power, directly or indirectly, to govern the financial and operating policies of an entity so as to obtain benefits from its activities. Entities are consolidated from the date on which control is transferred to the Group and cease to be consolidated from the date on which control is transferred out of the Group. The purchase method of accounting is used to account for the acquisition of subsidiaries by the Group. All intra-group balances, transactions, income and expenses and profits and losses, including unrealised profits arising from intra-group transactions, have been eliminated on consolidation. Unrealised losses are eliminated in the same way as unrealised gains except that they are only eliminated to the extent that there is no evidence of impairment. Non-controlling interests in the net assets of consolidated subsidiaries are identified separately from the Group’s equity therein. These interests primarily represent the interests in Minera Penmont, S. de R.L. de C.V., Minera El Bermejal, S. de R.L. de C.V. and Minera Juanicipio, S.A. de C.V. not held by the Group. The interest of non-controlling shareholders may be initially measured either at fair value or at the noncontrolling interest’s proportionate share of the acquiree’s identifiable net assets. The choice of measurement basis is made on an acquisition by-acquisition basis. Subsequent to acquisition, noncontrolling interests consist of the amount attributed to such interests at initial recognition and the noncontrolling interest’s share of changes in equity since the date of the combination. Any losses of a subsidiary are attributed to the non-controlling interests even if that results in a deficit balance. (b)

Changes in accounting policies and disclosures The accounting policies applied are consistent with those applied in the preparation of the consolidated financial statements for the year ended 31 December 2010, except for the reclassifications of freight cost from cost of sales to selling expenses described in note 2 (a) and for the adoption of certain amendments to existing standards effective as of 1 January 2011. Those that are applicable or relevant to the Group, resulting in changes to accounting policies, but with no impact on its financial position or performance are as follows: Amendments for IFRSs •

IAS 24 Related Party Transactions (Amendment): It clarifies the definitions of a related party. The new definitions emphasise a symmetrical view of related party relationships as well as clarifying in which circumstances persons and key management personnel affect related party relationships of an entity. Also, the amendment introduces an exemption from the general related party disclosure requirements for transactions with government and entities that are controlled, jointly controlled or significantly influenced by the same government as the reporting entity.

Other amendments to existing interpretations that are effective but not applicable to the Group are as follows: •

IFRIC 14 Prepayments of a Minimum Funding Requirement (Amendment): The amendment removes an unintended consequence when an entity is subject to minimum funding requirements (MFR) and makes an early payment of contributions to cover such requirements. The amendment permits a prepayment of future service cost by the entity to be recognised as a pension asset.

Improvements to IFRSs - 41 -

In May 2010, the IASB issued its third omnibus of amendments to its standards, primarily with a view to removing inconsistencies and clarifying wording. There are separate transitional provisions for each standard. The adoption of the following amendments resulted in changes to accounting policies but did not have any impact on the financial position, performance or disclosures of the Group. • IFRS 3 Business Combinations: The measurement options available for a non-controlling interest (NCI) have been amended. Only components of NCI that constitute a present ownership interest that entitles their holder to a proportionate share of the entity’s net assets in the event of liquidation shall be measured at either fair value or at the present ownership instruments’ proportionate share of the acquiree’s identifiable net assets. All other components are to be measured at their acquisition date fair value. The improvements to IFRS 3 will have an impact on the Group’s future acquisitions. • IFRS 7 Financial Instruments – Disclosures: The amendment was intended to simplify the disclosures provided by reducing the volume of disclosures around collateral held and improving disclosures by requiring qualitative information to put the quantitative information in context. The IASB and IFRIC have issued other amendments resulting from Improvements to IFRSs that management considers do not have any impact on the accounting policies, financial position or performance of the Group. New and amended standards and interpretations Standards and amendments issued but not yet effective or early adopted up to the date of issuance of the Group’s financial statements are listed below. This listing is of standards and interpretations issued, which the Group reasonably expects to be applicable at a future date. The Group intends to adopt those standards when they become effective. • IAS 1 Financial Statement Presentation – Presentation of Items of Other Comprehensive Income (“OCI”): The amendments to IAS 1 change the grouping of items presented in OCI. Items that could be reclassified (or ‘recycled’) to profit or loss at a future point in time (for example, upon derecognition or settlement) would be presented separately from items that will never be reclassified. The amendment affects presentation only and has no impact on the Group’s financial position or performance. The amendment becomes effective for annual periods beginning on or after 1 July 2012. The Group currently does not have items in OCI that will never be recycled through earnings and therefore, the adoption of this revised standard would not impact the current presentation of the statement of comprehensive income except for the potential impacts of IAS 19 (2011) described below, which requires that actuarial gains or losses arising from employee benefits that are currently recognised in the income statement would have to be presented in OCI as items that would never be recycled to the income statement. • IAS 19 Employee Benefits (Amendment): The IASB has issued numerous amendments to IAS 19. The amendment becomes effective for annual periods beginning on or after 1 January 2013 and is applicable retrospectively from the beginning of the earliest period presented. The most significant impacts of this standard as it relates to the Group’s consolidated financial position and results of operations are expected to be as follows: • Presentation changes to the statement of comprehensive income: the net actuarial gain recognised in the year will be presented within OCI, instead of being recognised in the income statement; and • Financial performance change: due to presentation changes, the profit/(loss) of the year and earning per shares will be impacted. The Group is currently assessing the full impact of the remaining standards and interpretations. • IAS 27 Consolidated and Separate Financial Statements (as revised in 2011): As a consequence of the new IFRS 10 and IFRS 12 (see below), what remains of IAS 27 does not change the recognition and presentation requirements as it relates to accounting for subsidiaries, jointly controlled entities, and associates in separate financial statements (cost method or fair value) and as a result the - 42 -

•

•

•

•

•

•

adoption of this revised standard is not expected to impact the separate financial statements of the Group. The amendment becomes effective for annual periods beginning on or after 1 January 2013. IAS 28 Investments in Associates and Joint Ventures (as revised in 2011): As a consequence of the new IFRS 11 and IFRS 12. IAS 28 has been renamed IAS 28 Investments in Associates and Joint Ventures, and describes the application of the equity method to investments in joint ventures in addition to associates. The other provisions within IAS 28 remain consistent as it relates to accounting for investments in associates under the equity method. The amendment becomes effective for annual periods beginning on or after 1 January 2013. IFRS 9 Financial Instruments – Classification and Measurement IFRS 9: It reflects the first phase of the IASBs work on the replacement of IAS 39 and applies to classification and measurement of financial assets and financial liabilities as defined in IAS 39. The standard is effective for annual periods beginning on or after 1 January 2015. In subsequent phases, the IASB will address hedge accounting and impairment of financial assets. The Group is in the process of identifying the potential impacts of the current changes to IFRS 9 and will quantify the effects on its consolidated financial position and results of operations in conjunction with the other phases, when issued, to present a comprehensive picture of such impacts on its consolidated financial statements. IFRS 10 Consolidated Financial Statements IFRS 10: It replaces the portion of IAS 27 Consolidated and Separate Financial Statements that addresses the accounting for consolidated financial statements. It also includes the issues raised in SIC-12 Consolidation – Special Purpose Entities. IFRS 10 establishes a single control model that applies to all entities including special purpose entities. The changes introduced by IFRS 10 will require management to exercise significant judgement to determine which entities are controlled, and therefore, are required to be consolidated by a parent, compared with the requirements that were in IAS 27. This standard becomes effective for annual periods beginning on or after 1 January 2013. The Group’s management does not expect impacts on its consolidated financial statements with the adoption of this new standard when it becomes effective. IFRS 12 Disclosure of Involvement with Other Entities IFRS 12: It includes all of the disclosures that were previously in IAS 27 related to consolidated financial statements, as well as all of the disclosures that were previously included in IAS 31 and IAS 28. These disclosures relate to an entity’s interests in subsidiaries, joint arrangements, associates and structured entities. A number of new disclosures are also required. This standard will become effective for annual periods beginning on or after 1 January 2013 with the adoption of IFRS 10, IFRS 11, IAS 27 (2011) and IAS 28 (2011). The Group will include the relevant disclosures required by IFRS 12 upon adoption. IFRS 13 Fair Value Measurement: IFRS 13 establishes a single source of guidance under IFRS for all fair value measurements. IFRS 13 does not change when an entity is required to use fair value, but rather provides guidance on how to measure fair value under IFRS when fair value is required or permitted. The Group is currently assessing the impact that this standard will have on its financial position and performance. This standard becomes effective for annual periods beginning on or after 1 January 2013. Given that the Group does not currently have non-monetary assets measured at fair value, the potential impacts of this new standard would be in relation to its financial instruments measured at fair value. IFRIC 20 Stripping Costs in the Production Phase of a Surface Mine (New interpretation): This interpretation provides guidance for the recognition of production stripping cost as a non-current asset. This interpretation establishes that stripping costs are recognised as a non-current asset, to the extent the benefit is improved access to ore and only if it is probable that the future economic benefit associated with the stripping activity will flow to the entity, the component of the ore body for which access has been improved can be clearly identified and the costs relating to the stripping activity associated with that component can be measured reliably. This standard becomes effective for annual periods beginning on or after 1 January 2013. The Group is in the process of analysing the impacts of IFRIC 20.

The IASB has issued other amendments resulting from Improvements to IFRSs that management considers do not have any impact on the accounting policies, financial position or performance of the Group. - 43 -

3

Segment Reporting For management purposes the Group is organised into operating segments based on producing mines. At 31 December 2011 the Group has five reportable operating segments following the successful conclusion of the development of the Saucito mine in March 2011 and commercial production starting in April 2011. These represent the Group’s five producing mines as follows: • The Fresnillo mine, located in the State of Zacatecas, the world’s largest primary silver mine; • The Herradura mine, located in the State of Sonora, an open pit gold mine; • The Cienega mine, located in the State of Durango, an underground gold mine; • The Soledad-Dipolos mine, located in the State of Sonora, an open pit gold mine; and • The Saucito mine, located in the State of Zacatecas, an underground silver mine. The operating performance and financial results for each of these mines are reviewed by management. As the Group´s chief operating decision maker does not review segment assets and liabilities, the Group has not disclosed this information. The exploration services provided by Exploraciones Mineras Parreña, S.A. de C.V and projects under development have been aggregated into the Other segment below. Management monitors the results of its operating segments separately for the purpose of performance assessment and making decisions about resource allocation. Segment performance is evaluated without taking into account certain adjustments included in Revenue as reported in the consolidated income statement, and certain costs included within Cost of Sales and Gross Profit which are considered to be outside of the control of the operating management of the mines. The table below provides a reconciliation from segment profit to Gross Profit as per the consolidated income statement. Other income and expenses included in the consolidated income statement are not allocated to operating segments. Transactions between reportable segments are accounted for on an arm’s length basis similar to transactions with third parties. In 2011 and 2010 all revenue was derived from customers based in Mexico.

- 44 -

Operating segments The following tables present revenue and profit information regarding the Group’s operating segments for the year ended 31 December 2011 and 2010, respectively. Year ended 31 December 2011

US$ thousands

Adjustments and eliminations

Total

Fresnillo

Herradura

Cienega

Soledad y Dipolos

989,443

520,749

236,462

247,040

198,969

–

–

2,192,663

–

–

–

–

19,401

63,067

(82,468)

–

989,443

520,749

236,462

247,040

218,370

63,067

(82,468)

2,192,663

859,924

404,791

165,738

180,440

177,513

63,045

(52,698)

1,798,753

Saucito

9

Other

Revenues: Third party Inter-Segment Segment revenues 8

Segment Profit Hedging

5,867

Depreciation

(172,073)

Employee profit sharing

(69,084)

Gross profit as per the income statement 1

Capital expenditure

1,563,463 2

71,269

72,666

3

79,768

4

37,084

5

65,280

6

7

141,675

467,742

1

Capital expenditure consists of additions to property, plant and equipment, excluding additions relating to changes in the mine closure provision.

2

Capital expenditure relates to mine development work, scoop equipment, land and raise boring equipment.

3

Capital expenditure relates to the construction of leaching pads, equipment such as rotary drill rig tractors and dump trucks, construction of an electrical station and open pit mine development activities

4

Capital expenditure relates to mine development work, scoop equipment, land and raise boring equipment.

5

Capital expenditure relates to the construction of leaching pads, equipment such as dump trucks and tractors and a rotary drill rig and open pit mine development activities.

6

Capital expenditure relates to mine development work, including hoisting equipment and ramp and shaft developments and scoop equipment.

7

Capital expenditure relates to mine development and acquisition of property, plant and equipment for the Noche Buena and San Julian projects

8

Treatment and refining charges amounting to US$114.8 million thousand are included in Segment Profit.

9

Exploration services provided by Exploraciones Mineras Parreña, S.A. de C.V.

Year ended 31 December 2010

US$ thousands

Adjustments and eliminations

Total

Fresnillo

Herradura

Cienega

Soledad y Dipolos

733,537

366,047

173,200

136,770

–

–

–

1,409,554

–

–

–

–

–

35,613

(35,613)

–

733,537

366,047

173,200

136,770

–

35,613

(35,613) 1,409,554

629,029

269,367

118,923

97,774

–

35,613

(31,457) 1,119,249

Saucito6

9

Other

Revenues: Third party Inter-Segment Segment revenues 7,8

Segment Profit Hedging

3,020

Depreciation

(105,216)

Employee profit sharing

(37,682)

Gross profit as per the income statement 1

Capital expenditure 1

979,371 2

60,716

3

54,411

4

65,083

5

36,790

6

125,021

(1,813)

Capital expenditure consists of additions to property, plant and equipment, excluding additions relating to changes in the mine closure provision.

- 45 -

340,208

2

Capital expenditure consists of scoop equipment and drilling jumbos and mine development work including a shaft and ramps.

3

Capital expenditure relates to the construction of leaching pads, equipment such as rotary drill rig tractors and dump trucks, construction of an electrical station, open pit mine development activities and Noche Buena´s payment for the acquisition of mineral rights.

4

Capital expenditure relates to a processing plant expansion, scoop equipment, land and mine development work including work on a tailing dam.

5

Capital expenditure relates to the construction of leaching pads, equipment such as dump trucks and tractors and a rotary drill rig and open pit mine development activities.

6

Certain comparative information has been disclosed to conform to current period presentation, such as capital expenditure related to the Saucito mine development, including hoisting equipment and ramp and shaft developments, which was previously presented in the “Other” line.

7

Treatment and refining charges amounting to US$64.4 million are included in Segment Profit.

8

Freight costs relating to sales, amounting to US$4.9 milliion are excluded from Segment Profit. In the prior year, these costs were presented within cost of sales.

9

Exploration services provided by Exploraciones Mineras Parreña, S.A. de C.V.

4

Revenues

Revenues reflect the sale of goods, being concentrates, doré, slag, and precipitates of which the primary contents are silver, gold, lead and zinc1. a) Revenues by product sold Year ended 31 December 2011 US$ thousands

2010 US$ thousands

1,253,090

797,887

767,789

502,820

Zinc concentrates (containing zinc, silver and by-products)

92,027

53,566

Precipitates (containing gold and silver)

79,757

55,281

2,192,663

1,409,554

Lead concentrates (containing silver, gold, lead and by-products) Doré and slag (containing gold, silver and by-products)

Substantially all lead concentrates, precipitates, doré and slag, were sold to Peñoles’ metallurgical complex for smelting and refining. (1)

Included in the value of lead and zinc concentrates, precipitates and doré are provisional price adjustments which represent changes in the fair value of embedded derivatives. In 2011 the Group has recognised a loss of US$20.6 million (2010: profit of US$35.6 million).

b)

Value of metal content in products sold For products other than refined silver and gold, invoiced revenues are derived from the value of metal content adjusted by treatment and refining charges incurred by the metallurgical complex of the customer. The value of the metal content of the products sold, before treatment and refining charges is as follows: Year ended 31 December 2011 2010 US$ thousands US$ thousands

Silver

1,214,214

746,176

Gold

1,009,439

653,294

Zinc

40,791

40,073

Lead

43,008

34,377

Value of metal content in products sold

2,307,452

1,473,920

Adjustment for treatment and refining charges

(114,789)

(64,366)

2,192,663

1,409,554

1

Total revenues

- 46 -

(1)

Included in the value of lead and zinc concentrates, precipitates and doré are provisional price adjustments which represent changes in the fair value of embedded derivatives. In 2011 the Group has recognised a loss of US$20.6 million (2010: profit of US$35.6 million).

The average realised prices for the gold and silver content of products sold, prior to the deduction of treatment and refining charges, were: Year ended 31 December 2011 2010 US$ per ounce US$ per ounce

5

Gold

1,585.3

1,252.1

Silver

34.8

21.4

Cost of sales Year ended 31 December 2011 2010 US$ thousands US$ thousands

Depreciation

172,073

105,216

Personnel expenses

122,517

82,932

Maintenance and repairs

67,685

56,494

Operating materials

84,882

65,177

Energy

79,574

57,856

Contractors

97,515

59,801

Freight

6,211

4,134

Insurance

4,435

2,922

Mining rights and contributions

7,368

4,775

(5,867)

(3,020)

(20,309)

(16,892)

Gain on foreign currency hedges Change in work in progress and finished goods (ore inventories) Other

13,116

10,788

629,200

430,183

In 2011, the classification of freight costs relating to sales was modified, (as detailed in note 2(a)) and as a result the December 2010 disclosure was modified for comparative purposes. In addition to this, insurance cost has been reclassified from other cost of sales to be disclosed separately in 2011, consequently 2010 figures have been modified for comparative purposes. 6

Income tax expense a) Major components of income tax expense:

- 47 -

Year ended 31 December 2011 US$ thousands

2010 US$ thousands

366,298

196,332

(943)

(1,308)

365,355

195,024

Origination and reversal of temporary differences

85,025

20,393

Revaluation effects of Silverstream contract

45,386

57,552

130,411

77,945

495,766

272,969

Consolidated income statement: Current income tax: Current income tax charge Amounts overprovided in previous years Deferred income tax:

Income tax expense reported in the income statement

Year ended 31 December 2011 US$ thousands

2010 US$ thousands

1,302

631

Consolidated statement of comprehensive income: Deferred income tax related to items charged or credited directly to other comprehensive income: Net gain on cash flow hedges recycled to income statement Net unrealised loss/(gain) arising on valuation of cash flow hedges

2,147

(1,179)

Net expense arising on unrealised loss/(gain) on available-for-sale assets

13,137

(20,536)

Income tax expense reported in other comprehensive income

16,586

(21,084)

(b) Reconciliation of the income tax expense at the Group’s statutory income rate to income tax expense at the Group’s effective income tax rate: Year ended 31 December 2011 US$ thousands

2010 US$ thousands

1,534,382

1,022,367

460,314

306,710

202

760

(13,628)

(13,802)

(943)

(1,308)

-

(1,208)

27,584

(6,574)

1,539

1,688

Non-deductible/non-taxable foreign exchange gains or losses

26,106

(9,402)

Inflationary uplift of tax losses

(1,520)

(1,337)

Other

(3,888)

(2,558)

495,766

272,969

Accounting profit before income tax Tax at the Group’s statutory income tax rate 30.0% Expenses not deductible for tax purposes Inflationary uplift of the tax base of assets and liabilities Current income tax overprovided in previous years Restatement on tax value of fixed assets Exchange rate effect on tax value of assets and liabilities Non-deductible asset disposals

Tax at the effective income tax rate of 32.3% (2010: 26.7%)

- 48 -

(c) Movements in deferred income tax liabilities and assets:

Year ended 31 December 2011 US$ thousands

2010 US$ thousands

Beginning balance

(203,222)

(110,581)

Income statement charge

(130,411)

(77,945)

Exchange difference

(517)

3,835

Others

-

2,453

Net gain on cash flow hedges recycled to income statement

1,302

631

Net unrealised loss/(gain) arising on valuation of cash flow hedges

2,147

(1,179)

Unrealised gain on available-for-sale financial assets

13,137

(20,536)

Ending balance

(317,564)

(203,222)

The amounts of deferred income tax assets and liabilities as at 31 December 2011 and 2010, considering the nature of the temporary differences, are as follows: Consolidated balance sheet 2011 US$ thousands

Related party receivables

2010 US$ thousands

Consolidated income statement 2011 US$ thousands

2010 US$ thousands

(101,416)

(65,921)

35,495

28,303

(6,463)

(494)

5,969

1,949

Inventories

20,042

10,178

(9,864)

(2,080)

Prepayments

(5,532)

(735)

4,797

146

(83,950)

(58,544)

27,230

41,562

(184,699)

(143,934)

43,636

19,547

Other receivables

Derivative financial instruments including Silverstream contract Property, plant and equipment Operating liabilities

1,391

1,866

475

-

Other payables and provisions

14,211

10,523

(3,688)

(315)

Losses carried forward

17,818

52,735

34,917

(6,119)

2,560

1,767

(793)

(140)

(6,445)

(4,102)

Post-employment benefits

18,307

11,862

Available-for-sale financial assets

Deductible profit sharing

(8,109)

(21,246)

Other

(1,724)

(1,279)

Deferred tax expense/(income) Total deferred tax liability

(317,564)

(203,222)

40,425

14,226

Deferred tax liabilities-continuining operations

(357,989)

(217,448)

Total deferred tax liability

(317,564)

(203,222)

Reflected in the statement of financial position as follows: Deferred tax assets

- 49 -

(1,318)

(806)

130,411

77,945

Deferred income tax assets and liabilities are offset when there is a legally enforceable right to offset current tax assets against current tax liabilities and when the deferred income tax assets and liabilities relate to the same fiscal authority. A deferred tax asset has been recognised in respect of tax losses amounting to US$63.6 million (2010: US$188.3 million). There are no unrecognised tax assets in either year. (d) Unrecognised deferred tax on investments in subsidiaries The Group has not recognised all of the deferred tax liability in respect of distributable reserves of its subsidiaries because it controls them and only part of the temporary differences are expected to reverse in the foreseeable future. The temporary differences for which a deferred tax liability has not been recognised aggregate to US$992.5 million (2010: US$503.5 million). Income Tax (“Impuesto Sobre la Renta” or “ISR”) and Business Flat Tax (“Impuesto Empresarial a Tasa Unica” or “IETU”) In accordance to the Mexican tax law, the Group companies in Mexico are subject to Income Tax (“ISR”) and Business Flat Tax (“IETU”). IETU is an alternative minimum corporate income tax effective in January 1, 2008 which replaced the business asset tax as a minimum tax. Companies are required to pay the greater of their mainstream corporate income tax liability for the year or their liability to IETU. On 7 December 2009 new temporary tax rates were published in the Official Daily of the Federal Government. The income tax rate for 2010 and 2011 is 30% and will continue in effect for 2012, the tax rate for 2013 will be 29% and the tax rate from 2014 will be 28%. Deferred taxes have been calculated at the rate applicable to the year the amounts are expected to materialise. IETU is calculated at the rate of 17.5% and applies to the sale of goods, rendering of independent services and temporary use or enjoyment of goods. In calculating the charge to IETU, deductions are allowed for certain expenses incurred in generating income. In respect of the Group, in 2011 and 2010 management undertook calculations to determine the impact of the IETU provisions on the Group. As a result of such analysis, management concluded that there was no material impact on the Group, since the mainstream corporate income tax liability for each Group company was forecast to be greater than the future potential IETU charge, accordingly, no IETU liability was recognised in either year. 7

Earnings per share

Earnings per share (‘EPS’) is calculated by dividing profit for the year attributable to equity shareholders of the Company by the weighted average number of ordinary shares in issue during the period.

The company has no dilutive potential ordinary shares. As of 31 December 2011 and 2010, earnings per share have been calculated as follows: Year ended 31 December 2011 US$ thousands

2010 US$ thousands

901,748

665,126

Earnings: Profit from continuing operations attributable to equity holders of the Company (in thousands of US dollars) - 50 -

Adjusted profit from continuing operations attributable to equity holders of the Company (in thousands of US dollars)

787,269

530,838

Adjusted profit is profit as disclosed in the Consolidated Income Statement adjusted to exclude revaluation effects of the Silverstream contract of US$159.9 million gain (US$114.5 million net of tax) (2010: US$191.8 million and US$134.3 million net of tax). Adjusted earnings per share have been provided in order to provide a measure of the underlying performance of the Group, prior to the revaluation effects of the Silverstream contract, a derivative financial instrument.

2011 thousands

2010 thousands

717,160

717,160

2011 US$

2010 US$

Basic and diluted earnings per share

1.257

0.927

Adjusted basic and diluted earnings per ordinary share from continuing operations

1.098

0.740

Number of shares: Weighted average number of ordinary shares in issue

Earnings per share:

8

Silverstream contract

On 31 December 2007, the Group entered into an agreement with Peñoles through which it is entitled to receive the proceeds received by the Peñoles Group in respect of the refined silver sold from the Sabinas Mine (“Sabinas”), a base metals mine owned and operated by the Peñoles Group, for an upfront payment of US$350 million. In addition, a per ounce cash payment of $2.00 in years 1 to 5 and $5.00 thereafter (subject to an inflationary adjustment commencing on 31 December 2013) is payable to Peñoles. Under the contract, the Group has the option to receive a net cash settlement from Peñoles attributable to the silver produced and sold from Sabinas, to take delivery of an equivalent amount of refined silver or to receive settlement in the form of both cash and silver. If, by 31 December 2032, the amount of silver produced by Sabinas is less than 60 million ounces, a further payment is due from Peñoles of US$1 per ounce of shortfall. The Silverstream contract represents a derivative financial instrument which has been recorded at fair value and classified within non-current and current assets as appropriate. Changes in the contract’s fair value, other than those represented by the realisation of the asset through the receipt of either cash or refined silver, are charged or credited to the income statement. In the year ended 31 December 2011 total proceeds received in cash were US$103.1 million of which, US$7.2 million was in respect of proceeds receivable as at 31 December 2010 (2010: US$ nil as there were not proceeds receivable from the prior year). Cash received in respect of the year of US$95.9 million corresponds to 2.9 million ounces of payable silver (2010: 3.1 million ounces). As at 31 December 2011, a further US$13.6 million (2010: US$7.2 million) of cash corresponding to 520,088 ounces of silver is due (2010: 265,331 ounces). The most significant driver of the US$159.9 million unrealised gain taken to income (2010: US$191.8 million) was the strengthening of expectations of the forward price of silver during the year. A future downturn in the forward - 51 -

price of silver, which may happen given the cyclical nature of prices, would result in recognising an unrealised loss in the income statement. A reconciliation of the beginning balance to the ending balance is shown below: 2011 US$ thousands

2010 US$ thousands

Balance at 1 January:

427,681

298,659

Cash received in respect of the year

(95,847)

(55,623)

Cash receivable

(13,616)

(7,195)

Remeasurement gains recognised in profit and loss

159,865

191,840

Balance at 31 December

478,083

427,681

63,241

76,151

414,842

351,530

Less – Current portion Non-current portion

9

Related party balances and transactions The Group had the following related party transactions during the years ended 31 December 2011 and 2010 and balances as at 31 December 2011 and 2010. Related parties are those entities owned or controlled by the ultimate controlling party, as well as those who have a minority participation in Group companies and key management personnel of the Group.

(a)

Related party accounts receivable and payable Accounts receivable As at 31 December

Accounts payable As at 31 December

2011 US$ thousands

2010 US$ thousands

2011 US$ thousands

2010 US$ thousands

183,988

188,548

-

-

13,616

7,195

-

2,323

4,779

-

-

-

24

-

926

-

Sub-total

202,407

195,743

926

2,323

Less-Current portion

202,407

195,743

926

2,323

-

–

-

–

Trade: Met-Mex Peñoles, S.A. de C.V. Other receivables: Industrias Peñoles, S.A.B. de C.V. Grupo Nacional Provincial, S.A. B. de C.V. Other

Non-current portion

Related party accounts receivable and payable will be settled in cash. Other balances with related parties: Year ended 31 December 2011

- 52 -

2010

US$ thousands

US$ thousands

478,083

427,681

Silverstream contract: Industrias Peñoles, S.A.B. de C.V.

The Silverstream contract can be settled in either silver or cash. Details of the Silverstream contract are provided in note 8. (b)

Principal transactions with affiliates, including Industrias Peñoles S.A.B de C.V., and the Company’s parent, are as follows: Year ended 31 December 2011 US$ thousands

2010 US$ thousands

2,179,064

1,397,399

6,029

-

Other income

286

860

Total income

2,185,379

1,398,259

Income: 1

Sales:

Met-Mex Peñoles, S.A. de C.V. Insurance receipts: Grupo Nacional Provincial, S.A. B. de C.V.

(1)

Figures do not include hedging losses.

Year ended 31 December 2011 US$ thousands

2010 US$ thousands

31,461

29,832

Expenses: Administrative services: Servicios Administrativos Peñoles, S.A. de C.V.

2

Servicios de Exploración, S.A. de C.V.

3,026

2,781

34,487

32,613

29,566

26,074

3,449

3,747

Serviminas, S.A. de C.V.

3,114

3,538

Met-Mex Peñoles, S.A. de C.V.

2,704

2,223

5,818

5,761

Energy: Termoelectrica Peñoles, S. de R.L. de C.V. Operating materials and spare parts: Wideco Inc Equipment repair and administrative services:

Insurance premiums: Grupo Nacional Provincial, S.A. B. de C.V.

7,036

-

Other expenses:

6,272

11,485

Total expenses

86,628

79,680

- 53 -

(c)

Compensation of key management personnel of the Group Key management personnel include the members of the Board of Directors and the Executive Committee who receive remuneration. Year ended 31 December

Salaries and bonuses Post-employment pension Other benefits Total compensation paid in respect of key management personnel

2011 US$ thousands

2010 US$ thousands

4,035

3,716

64

59

666

615

4,766

4,390

Year ended 31 December

Accumulated accrued defined pension entitlement

2011 US$ thousands

2010 US$ thousands

14,113

14,528

The accumulated accrued defined pension entitlement represents benefits accrued at the time the benefits were frozen. There are no further benefits accruing under the defined benefit scheme in respect of current services. 10

Notes to the Consolidated Cash Flow Statement 2011 US$ thousands

2010 US$ thousands

1,038,616

749,398

5

172,073

105,216

69,957

38,404

Deferred income tax

6

130,411

77,945

Current income tax expense

6

365,355

195,024

2,823

754

Other (gains)/losses

(3,019)

10,695

Net finance (income)/costs

(4,886)

397

Foreign exchange gain

(9,001)

(1,801)

Difference between pension contributions paid and amounts recognised in the income statement

3,700

254

Non cash movement on derivatives

5,950

(801)

(159,865)

(191,840)

(10,951)

(147,220)

(946)

(3,303)

Notes

Reconciliation of profit for the year to net cash generated from operating activities Profit for the year Adjustments to reconcile profit for the period to net cash inflows from operating activities: Depreciation Employee profit sharing

Loss on the sale of property, plant and equipment and other assets

Changes in fair value of Silverstream

8

Working capital adjustments Increase in trade and other receivables Increase in prepayments and other assets - 54 -

Increase in inventories

(37,682)

(29,309)

13,487

13,865

Cash generated from operations

1,576,022

817,678

Income tax paid

(284,439)

(90,380)

(42,407)

(26,599)

1,249,176

700,699

Increase in trade and other payables

Employee profit sharing paid Net cash from operating activities

- 55 -

Our Risk Management Framework The Board of Directors is responsible for maintaining our risk management and internal controls systems. Through its risk governance mandate, the Board defines risk appetite and is responsible for monitoring our risk exposures to ensure that the nature and extent of significant risks taken by the Company are aligned with our overall goals and strategic objectives. The Audit Committee supports the Board of Directors in monitoring our risk exposures and has been delegated the responsibility for reviewing the effectiveness of our risk management and internal controls systems. Internal Audit supports the Audit Committee in evaluating the design and operating effectiveness of our risk mitigation strategies and the internal controls implemented by management. Risk management processes and internal controls operate across our mine sites, exploration and development projects and corporate offices. Risk management and internal control procedures are embedded within our business practices across functional areas including finance, HSECR, human resources, procurement, IT, legal, security and insurance management. Risk identification, assessment and mitigation is performed at various degrees of granularity from a very detailed assessment of safety risk at the operational hazard level at each mine site, to the analysis and monitoring of project delivery risks within each of our major capital projects, to the assessment and mitigation of strategic and financial risk at the Executive Management and Board level. What we did in 2011 We view risk management as an evolving process, and have taken significant steps during 2011 to build on our existing risk management framework to enhance risk governance and risk management across the business. We had three key priorities for improving our risk management in 2011: • Formalise the definition of risk appetite for our principal risks Risk appetite was defined by the Board of Directors through a series of workshops and dedicated time during the July and October Board meetings. During these sessions the Directors reviewed our goals and strategy from a risk perspective, the expectations of our stakeholders and the current level of risk exposure for our principal risk areas. Risk appetite is not static, and going forward the Board of Directors will continue to monitor and reassess our principal risks and risk appetite to ensure it continues to be aligned with our goals and strategy. Formalising the definition of risk appetite strengthens our risk governance structure within which opportunities can be pursued and the downside of risks mitigated by setting out which risks and how much risk we are willing to take in the pursuit of our goals. • Augment our risk identification and assessment process throughout the business We implemented a more structured approach for risk identification and assessment incorporating a “top ‑down” and “bottom‑up” perspective on risk. The “top‑down” process involved the identification and assessment of risks by the Board, Executive Management and other management at the Corporate level. - 56 -

The “bottom‑up” process involved a more comprehensive and operationally focused identification and assessment of risks provided by senior and line management at the Business Unit level and across functional areas. Each risk identified through these processes was assessed and scored based on both quantitative and qualitative criteria for likelihood of occurrence and the degree of impact on the achievement of our objectives. We have enhanced our mechanism for understanding, documenting, analysing and responding to risks as they emerge at different levels throughout the organisation, while maintaining focus by the Board of Directors and Executive Management on our strategic risks. This enriches our ability to analyse risks and respond to opportunities as we pursue our strategic objectives. • Implement an anti bribery and corruption programme The Board of Directors appointed a Compliance Officer and a Compliance Manager, and established an Honour Commission to provide oversight and governance for the anti bribery and corruption programme. Meetings of the Honour Commission have begun, and reports received through our enhanced whistleblower mechanism continue to be analysed and responded to directly by the Honour Commission. We have implemented a bribery and corruption risk assessment process, which provides management and the Board with deeper insights into the potential transactions and third-party relationships through which bribery and corruption may occur. As well as performing an assessment of Fresnillo plc’s exposure to potential bribery and corruption risks, core anti bribery and corruption policies were designed, approved and implemented across the business through training, with employees now required to certify their understanding and compliance with the policies. The implementation of the anti bribery and corruption programme demonstrates our dedication to conducting business with the highest standards of integrity and ethical values. We have formalised our mechanisms for ensuring that the six principles for bribery prevention, as set out in the Bribery Act 2010 Guidance published by the Ministry of Justice, are embedded within our business. The work we have completed in 2011 to implement an anti bribery and corruption programme provides our stakeholders with greater comfort that we have the commitment, structure and procedures in place to effectively counter bribery and corruption. What we plan to do in 2012 Now that we have a more formalised definition of risk appetite and enhanced risk identification and assessment processes, we will continue to evolve our risk management process in 2012 with our priorities being: •

Continue to embed risk management processes within the business. Formalise our practices for defining, implementing and monitoring risk management action plans for the principal risk areas, particularly where the current level of risk exceeds our risk appetite.

- 57 -

•

Continue to refine our risk monitoring processes. Define and implement Key Risk Indicator metrics in alignment with our Key Performance Indicators to allow management to identify changes to our risk exposures and to highlight new and emerging risks.

•

Managers across the business will undergo refresher training so that we may continue to integrate risk management processes, giving us a consistent risk management approach, risk language and risk culture.

Our risk profile 97 risks were identified and assessed through our risk identification and assessment processes in 2011. Executive Management and the Board of Directors performed further analysis to prioritise these risks with a focus on highlighting the principal risks to the achievement of our strategic objectives. Of the total risks identified, 25 were highlighted as higher priority and then further consolidated into our nine “principal” risks. These nine risks are monitored closely by Executive Management and the Board of Directors. While these principal “top 9” risks represent a significant portion of our overall risk profile, Executive Management and the Audit Committee continue to monitor the entire universe of risks to identify and assess any changes in risk exposure, new or emerging risks for consideration by the Board of Directors. The following risk heat map illustrates the relative positioning of our principal risks in terms of impact and likelihood: Our approach for managing risk is underpinned by our understanding of our current risk exposures, risk appetite and how our risks are changing over time:

Risk

Risk Rating

Risk Appetite

Risk Change During 2011

Description of Risk Change

Impact of global macroeconomic developments

High

High

Increase

Considering the cyclical nature of metals prices the likelihood of a drop in the price of gold and silver has increased

Access to land

High

Medium

Increase

More challenging negotiations for land in Mexico combined with an increase in requirement for land

Safety

High

Low

Increase

Increased reliance on contractors, not all of whom are initially familiar or in compliance with our safety policies and procedures

Security

High

Low

Increase

Increased state of insecurity in Mexico

Projects

High

Medium

Stable

We continue to mitigate project risk through our investment

- 58 -

governance process and system of capital project controls Human resources

Medium

Medium

Increase

Greater competition for skilled personnel

Exploration

Medium

Medium

Stable

Continued investment in the exploration programme has stabilised this risk

Environmental incidents

Low

Low

Decrease

Mature environmental management programme continues to reduce the likelihood of a significant environmental incident

Potential actions by the government

Medium

Low

Increase

Pressure for a mining tax in Mexico has increased. Mining taxes have recently been implemented in other Latin American countries (Chile and Peru), and Mexican legislators continue to take steps to move in this direction.

For those risks with a risk rating that is above our risk appetite, management takes action to reduce the level of risk. See Risk Response / Mitigation in the following table. Our Principal risks Ref #

Strategic Objective

1

Maximise the potential of existing operations

2

Deliver growth through development projects

3

Extend the growth pipeline

4

Advance our sustainable development

Risk Description and Context

Risk Response / Mitigation

Impact of Global Macroeconomic Developments 1,2,3

There could be an adverse impact on our sales and profit, and potentially the economic viability of projects, from macroeconomic developments such as: - a decrease in gold and silver prices after a prolonged period of increase (primary driver of the risk) - adverse fluctuations in MXN/USD exchange rates or other foreign currencies - 59 -

Prices of gold and silver – we have full exposure to fluctuations and currently no hedging as per our investors’ mandate Prices of by-products and foreign exchange movements, including currencies impacting equipment purchase commitments – we have hedging policies in place Inflationary pressures – we engage suppliers in long‑term contracts to maintain our position as a low cost producer

and control the impact of the rising cost of mining inputs

- inflation and - a decrease in the price of by‑products (zinc and lead) Access to land 1,2,3

Given our growth strategy and aggressive exploration plan, failure or significant delays in accessing the surface over our mineral concessions and other land of interest is a persistent risk with a potentially high impact on our objectives.

To maximise our opportunities for successful land access we: - Invest in hiring and training negotiators and provide Executive Management support for our negotiation teams

Potential barriers to land access include: - Plan well in advance for land requirements and acquisitions (e.g. anticipating potential land purchase before intensive exploration)

- Rising expectations of land owners - Influence of multiple interest groups in land negotiations

- Foster strong community relations through investment in community programmes and infrastructure

- Conflicts in land boundaries with an often arduous resolution process - Succession issues among land owners resulting in a lack of clarity about the legal entitlement to possess and sell land

- Always seek tri-party cooperation between the government, community and ourselves in securing access to land

- Insecurity and conflicts in our exploration/operation areas increases land access complexity

Safety 4

Inherent to our industry is the risk of incidents due to unsafe acts or conditions causing injuries or fatalities to our people. Increased operational and project activity, combined with increased reliance on contractors who may not initially comply with our safety policies and procedures, has increased this risk during 2011, evidenced sadly by the fatalities from such incidents during 2011. Our people face risks of fires, explosions, electrocution and monoxide poisoning, as well as risks specific to each mine site and development project, for example rock falls caused by the geological conditions, collisions of equipment in large operations, cyanide contamination, collisions between equipment and people and smaller - 60 -

Mitigating activities include: - Ownership of safety risk by management of business units (mines, projects and exploration), supported with safety guides, operational manuals and detailed procedures, with oversight through our comprehensive HSECR system and people, who coordinate consistent and complete responses to safety risks - Training including reinforcing employee and contractor instruction and emphasis on Leadership in Safety - Zero tolerance attitude for safety incidents at all levels of operations, with rules incorporated into operational procedures, safety manuals and all aspects of communication on safety. Contractors must sign up to specific requirements, standards and procedures to align

vehicles.

with our safety policies

Security 1,2,3,4

Our people face the risk of kidnapping, extortion or harm due to violence and insecurity prevailing in Mexico. In regions of particular insecurity we also face the risk of restricted access to operations/projects or theft of assets.

As well as closely monitoring the security situation, clear internal communications and coordination of work in areas of higher insecurity, we have a number of practices in place to manage our security risks and prevent possible incidents:

The growing influence of drug cartels, other criminal elements and general lawlessness in the north of Mexico, combined with our aggressive exploration and project activity in areas of transfer or cultivation of drugs, makes working in these areas particularly risky for us.

- Travel management e.g. reroute to avoid risky areas, travel in convoy, use aircraft versus land travel and avoid known insecure areas - Enhanced on-site security measures (cameras, barriers, delayed access) - Theft prevention e.g. alternating frequency of shipments, minimum inventory, minimum people informed about shipment logistics and facilities management - Invest in community programmes, infrastructure improvements, and government initiatives to support development of lawful local communities and discourage criminal acts

Projects 2

Core to our strategic objectives is pursuing advanced exploration and significant development opportunities, which carry project related risks:

Our investment evaluation process determines how to best direct available capital using technical, financial and other qualitative criteria.

- Economic viability - impact of capital cost to develop and maintain the mine, future metals prices and operating costs through the mine’s production life cycle.

Technical: we assess the resource estimate and confirmed resources, metallurgy of the mineral bodies, investment required in general infrastructure (e.g. roads, power, general services, housing) and infrastructure required for the mine and plant.

- Uncertainties associated with developing and operating new mines - such as fluctuations in ore grade and recovery, unforeseen complexities in the mining process, poor rock quality, unexpected presence of water, lack of community support, and inability to obtain and maintain required operating permits. - Delivery risk - projects may go over budget in terms of cost and time, or may not be constructed in accordance with the required specifications. - 61 -

Financial: we look at risk relative to return for proposed investments of capital. We set expected internal rates of return (IRR) per project as thresholds for approving the allocation of capital based on the present value of expected cash flows from the invested capital. Other qualitative factors: e.g. strategic alignment of investment with our business model and value chain; synergies with other investments and operating assets; and implications for safety, security, people and

resourcing and community relations. Our other principal risk areas have an impact too, such as lack of reliable contractors, failure or delays in gaining access to land, inability to replace mined reserves, and uncertainty relating to global economic condition. Some projects are riskier than others. For example, Orisyvo and San Julián currently represent significant risks to the Company as both are in areas of significant insecurity impacting the movement of people and supplies. Orisyvo is very sensitive to metals prices and exposed to operational complexities which increase risk.

We closely monitor our project controls to ensure we deliver approved projects on time, on budget and as per defined specifications. The Executive Management Team and Board of Directors is regularly updated on progress. Each advanced exploration project and major capital development project has a risk register containing the identified and assessed risks specific to the project. For example at the Orisyvo project, we are looking at various potential models for the mine and alternative mining techniques to mitigate economic viability and project delivery risks.

Human resources 1,2,3,4

Our people are critical to delivering our objectives. We face risks in selecting, recruiting, training and retaining the people we need, particularly as the current mining boom has created a global shortage of skilled and experienced earth sciences professionals.

We assessed our requirements for hiring key people between now and 2015, which we aim to meet through internal training and promotion, and by recruitment through:

Although we have a risk of union action or degradation of union relations at some sites, our overall relationship continues to strengthen and this risk has decreased.

- Our close relationships with universities offering earth sciences programs (we have dedicated programmes to identify potential candidates based on performance who may be hired as interns and / or residents on graduation)

We risk a lack of reliable contractors with adequate infrastructure, machinery, performance and skilled people, with the mining boom limiting availability of the pool of competent contractors available for the development and construction of mining works. Our growth plans make this a significant risk for us.

Recruitment:

- CETEF (Centre for Technical Studies Fresnillo) which teaches specific mining operational skills - CETLAR (the Peñoles Centre for Technical Studies) which trains mechanics and electrical technicians Retention: We provide a stable labour environment, strong corporate culture committed to our people, good working conditions, competitive benefits and career development opportunities. Contractors: We have long‑term drilling and mining contracts and provide financial resources to contractors for purchasing

- 62 -

supplies and equipment. We invest significantly in training contractors, particularly on safety and environmental requirements. Unions: We have clearly assigned responsibilities and programmes for maintaining close relationships with unions at mine site and national levels. Our very experienced legal team, specifically at Peñoles, provide legal support to us. We are proactive and timely in our responses to the needs of the union. Exploration 3

We are highly dependent on the success of our exploration plan in meeting our targets (2011 to 2018) and through them our strategic valuecreation, production and reserves goals

We invest heavily in our exploration programme, aiming to maintain a sufficient exploration budget across metals cycles. We also ensure we have:

Risks that might impact prospecting and converting inferred resources include the growing level of insecurity, lack of qualified personnel, available land and sufficient coverage of target areas. As our production escalates and more mines come close to the end of their lives, it becomes increasingly challenging to replenish their reserves.

- a team of highly trained and motivated geologists, both employees and longer-term contractors - a broad and robust portfolio of prospects and projects with sufficient potential in terms of indicated and inferred resources - advisory technical reviews by international third party experts - up-to-date and integrated GIS databases and software for identifying favourable metallurgical belts and districts - drill-ready projects - a focus on increasing the regional district exploration programme - strong links with government to promote better conditions for mining - identified opportunities and openness to partnerships, mergers and early stage projects acquisitions.

Environmental incidents 4

Inherent to our industry is the risk of environmental incidents such as a tailings dam overflow or collapse, cyanide spill and dust emissions, among others, any of which could have a high potential - 63 -

We have strong environmental systems, procedures and controls in place and, as for Safety risks, Environmental risks are owned by the Business Units with oversight provided by the HSECR team. Our environmental management system supports our compliance with all

impact on our people, communities and business.

required regulations. Our operations are certified under ISO 14001 and the Clean Industry programme and we rigorously adhere to the requirements established by each project’s environmental permit (Environmental Impact Manifest).

Potential actions by the Government 1,2,3,4

We face the risk of potential implementation of new requirements from the government with an adverse impact on us, such as a tax/royalty on mining companies in Mexico or new or more stringent ecological or explosives regulations (e.g. banning open pit mining, the use of cyanide, etc.). The current risk level is very difficult to measure as there is lack of certainty on the likelihood, structure and magnitude of any potential mining tax/royalty. The potential likelihood of new ecological regulation is currently highly uncertain. However, stricter regulation on explosives is likely due to their interconnection with security risk.

Our Executive Team are members of the Mexican Mining Chamber. We participate in industry and government meetings and events to continuously monitor the political and regulatory environment. We collaborate with other members of the mining community to lobby against new detrimental taxes/royalties or regulations. We also aim for resilience against potential impact by maintaining a low cost of production and a strong capital position. We maintain strict control in receiving, handling, storing and dispatching explosives in each of our operations.

Annual Report and Accounts 2011 Fresnillo plc will publish on or around 12 April 2012 its Annual Report and Accounts for the year ended 31 December 2011 on its corporate website www.fresnilloplc.com and intends to distribute copies to shareholders at the same time.

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