EXCELENCIA EN LAS OPERACIONES La mejora continua. El espíritu Kaizen · Diagnóstico · Formación y comunicación · Organización Humana de los Procesos · Sistema eficiente de calidad · Mejora del rendimiento · Pull System · Aplicación en la empresa

Excelencia en las Operaciones: La Mejora Continua

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EXCELENCIA EN LAS OPERACIONES: LA MEJORA CONTINUA

En 2005 decidimos crear LeanSis Productividad con el objetivo de hacer llegar a los diferentes sectores la experiencia en la aplicación del Lean Manufacturing y de la Mejora Continua, que habíamos adquirido en el sector del automóvil. En un principio, los clientes nos recibían con cierto recelo, bien por desconocimiento de las técnicas, bien por la terminología, en muchos casos japonesa, y nos repetía una y otra vez aquello de “ésto no es el sector del automóvil”. El reto era demostrar la aplicabilidad de las herramientas Lean y la Mejora Continua a sectores tradicionales como el mueble, e l plástico o el textil, y a otros como alimentación, farmacia, sector público o agrícola… Lo difícil era convencer al mercado de que la aplicación de un sistema de Mejora Continua, basado en herramientas Lean, conseguía mejorar la productividad en un grado muy importante. Y, sobre todo, que era posible, con la implicación de todo el personal enfocado a mejorar los indicadores de produc tividad de cada área. Actualmente, ya existen en nuestro entorno muchas empresas de todos los sectores que han conseguido crear su propio sistema de gestión de operaciones basado en la Mejora Continua y que, día a día, consiguen mejorar su productividad. El objetivo del libro es que el lector entienda cuáles son los pasos necesarios para implantar un sistema de mejora de la produ ctiresa. Pretendemos ofrecer una visión práctica de nuestro Sistema LeanSis de Mejora Continua que le permita comenzar a dar los pasos en la mejora de la productividad de su empresa.

sistema de mejora en su empresa. A todos los que en algún momento han formado parte de los equipos de mejora, por hacernos disfrutar con nuestro trabajo. A Faurecia y a todos los amigos que allí hicimos, por todo lo que aprendimos y pasamos juntos.

César Murria Fernando Hermenegildo Felipe García Socios de LeanSis Productividad 5

ÍNDICE Capítulo 1: Introducción I. Un poco de historia II. ¿Qué es Mejora Continua? III. ¿Por qué la Mejora Continua? IV. Cultura de Mejora V. Clave del Cambio: La Implicación de la Dirección y el Promotor de Mejora VI. Entender el Sistema VII. Diferentes Caminos para un mismo Fin: Herramientas vs. Sistema Completo VIII. Obtención de Resultados Capítulo 2: El Espíritu Kaizen… I. ¿Qué es el Kaizen? II. Nuestra propia actitud Kaizen III. Innovación y Kaizen Capítulo 3: El Diagnóstico I. ¿Qué es un Diagnóstico? II. Métodos de Diagnóstico y Evaluación Capítulo 4: Formación y Comunicación I. Formación como Clave del Éxito II. Comunicación de Empresa III. Formación del Promotor de Mejora IV. Lanzamiento del GAP Piloto V. La Escuela LeanSis de Mejora Continua Capítulo 5: Organización Humana de la Producción (OHP) I. ¿Qué son la OHP y los GAP? II. Gestión Visual como Soporte del Sistema III. Gestión de la Comunicación por Niveles Jerárquicos IV. Herramientas de Implicación del Personal

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II. Los 7 Básicos de Calidad III. Aplicación del QSE

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Capítulo 7: La Mejora del Rendimiento I. Desperdicio vs. Valor Añadido II. Mejora del Rendimiento de la Mano de Obra ( Hoshin) a- Medición: Estudio de OEE ( Overall Equipment Effectiveness ) b- Priorización de las Causas de Pérdida de Rendimiento c- Mejora de la Flexibilidad:Tiempos de Cambio de Referencia (SMED) d- Mejora de la Fiabilidad: Averías y Microparos (TPM) e- Mejora de Ciclos de Producción ( Speed-up) Capítulo 8: El Flujo Tirado ( Pull System) Pull System) II. Diagnóstico de la Logística: MIFA III. La Señal del Cliente: Alisamiento de la Producción: • Plan Industrial y Comercial (PIC) • Desarrollo del Plan de Producción (PdP) IV. Estructura del Flujo Tirado: a- Secuenciación de la Producción y Zonas de Preparación de Cargas (ZPC) b- Transmisión de la Información en Fábrica (Kanban vs. Secuencia) c- Logística Interna d- Materiales de Compra: Recepción y Almacén e- Logística de Proveedores Capítulo 9: La Mejora Continua en tu Empresa I. La Adaptación desde el Sector del Automóvil: El Sistema LeanSis de Mejora Continua II. Claves del Éxito: Implicación de la Dirección & Promotor de Mejora III. Diagnóstico vs. Plan de Mejora IV. Lanzamiento del Sistema: La Línea Piloto V. Extensión del Modelo por Réplica de Buenas Prácticas VI. Adaptación de la Organización VII. Control del Sistema: La Auditoría

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CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN I. Un poco de Historia A principios del siglo pasado, Henry Ford comenzó a fabricar los primeros coches en una línea de producción. Aquello supuso ya un primer empujón hacia la mejora de la productividad en la industria. Por aquel entonces, en el año 1902, Sakichi Toyoda funda el Grupo Toyota, dedicado a la fabricación de maquinaria textil. La obsesión por la calidad le lleva a inventar el primer telar que se detenía automáticamente ante el fallo de algún hilo. En los años treinta, el Grupo Toyota comienza a producir automóviles en Japón y deciden ir a Estados Unidos a visitar al fabricante Ford. En ese momento en Japón los volúmenes son más bajos que en América pero la complejidad es mucho mayor en cuanto a referencias. Ya se pueden elegir diferentes colores y variantes. Avanzamos hasta un momento clave, la Segunda Guerra Mundial, que termina en 1945 con la rendición de Japón. En aquella coyuntura de escasez de capital y de inversiones, de necesidad de reducir stocks y de la conocida escasez de espacio, Toyota decide centrar su estrategia en aprovechar al máximo los recursos disponibles. Se trata de optimizar al límite los procesos y, sobre todo, apoyarse en el único recurso que tiene, las personas. La clave para Toyota era conseguir que todos los días la plantilla al completo ayudasen a mejorar la situación de la compañía. Son los años en los que Taiichi Ohno desarrolla herramientas como el SMED, 5S, Kanban y que más tarde conformarán el TPS o Toyota Production System.

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Frente a la estrategia de Toyota, el resto de fabricantes de automóviles americanos y europeos decidió emprender el camino de la innovación sin control. Son años en los que se llega a pensar en fábricas sin personas y, de hecho, algún intento hubo que por supuesto fracasó.

En Occidente no tenemos noticias de Toyota hasta que en los años ochenta tres investigadores del Massachusetts Institute of Technology (MIT) (James P. Womack, Daniel T. Jones y Daniel Roos), publican las conclusiones de un estudio sobre los fabricantes de automóviles en todo el mundo. Lo que estos cienautomóviles de Toyota eran capaces de producir sus vehículos de forma dos veces más productiva, con unos resultados de calidad un 40% superiores y utilizando un inventario equivalente al 10% de lo que usaban sus competidores americanos y europeos. Atribuían estos extraordinarios resultados a la aplicación sistemática del TPS o Lean Production. Estos resultados han sido contrastados y, de hecho Toyota es actualmente el mayor constructor de automóviles del mundo, por delante de General Motors, Ford o Volkswagen.

II. ¿Qué es Mejora Continua? cutible de la productividad en la industria? Las herramientas y el sistema Toyota sentaron las bases para tener unos niveles de excelencia en los procesos muy altos. Pero la clave fue conseguir que todos los trabajadores de Toyota se moviesen cada día en la dirección de la Mejora Continua. La Mejora Continua se basa en la lucha contra el desperdicio, en valor. El pilar fundamental para ganar esa batalla es el trabajo en equipo. De la utilización de las capacidades de todo el personal, nace la fuerza para la mejora y asegura la sostenibilidad de los resultados.

que se dan sean seguros y no se retroceda. Este principio no solo mejora los resultados empresariales sino que provoca el cambio cultural buscado.

los del trabajador, los resultados se multiplican. Esa es la clave del triunfo de la Mejora Continua.

III. ¿Por qué la Mejora Continua? La Mejora Continua nace en el sector del automóvil pero, ¿por qué precisamente en ese sector?... La respuesta es clara, la feroz competencia entre los constructores, en los últimos treinta años, ha supuesto que mejorar los procesos ya no sea una opción, sea una necesidad. Todos los fabricantes han ido adoptando el modelo Toyota de producción y lo han ido adaptando a sus compañías. En la situación de crisis mundial, con mercados globales, economías de bajo coste, y un sinfín de razones propias de cada sector, vemos que los márgenes de las compañías se han reducido drásticamente. Cada vez más, las empresas se dan cuenta de que el mercado ha cambiado, y si siguen haciendo lo mismo obtendrán los mismos resultados. Hoy en día es una necesidad emprender el camino de la mejora. Las bases de la Mejora Continua y el modelo que propuso Toyota en su momento, son adaptables y tienen aplicación de igual manera a cualquier sector y tamaño de empresa.

El sistema de mejora debe propiciar el cambio cultural en la forma de entender el trabajo. La participación activa del personal en los grupos de trabajo, y la implicación de toda la empresa en conseguir que los indicadores clave se dirijan hacia los objetivos, conseguirá crear el clima adecuado para ir consiguiendo el cambio cultural. La actitud, la implicación y hasta el lenguaje del día a día van a ir cambiando a medida que se vayan consiguiendo éxitos en las primeras actuaciones. La clave del cambio cultural está en que las personas que trabajan en una empresa perciban que lo que es bueno para la empresa es bueno para ellas.

V. Clave del Cambio: La Implicación de la Dirección y el Promotor de Mejora ¿Cómo se consigue este milagro?... Como es fácil imaginar, no existen recetas mágicas ni fórmulas maravillosas, el camino se basa en la constancia y el convencimiento de las personas, por ello las claves del éxito son dos: 1.º- La implicación de la dirección es fundamental ya que, durante el proceso de implantación, muchas serán las decisiones comportamiento y hábitos es uno de los retos más difíciles

El objetivo de cualquier empresa es ganar dinero. La implantación de un sistema de producción basado en la Mejora Conti-

marcar el camino mandará el mensaje adecuado para que toda la organización se alinee con los objetivos de mejora. 2.º-

sado y con la moda del Lean Production se pasó por alto. Daba la sensación que era más importante ser “Lean” que ser rentable.

IV. Cultura de Mejora El éxito de la implantación del sistema está en manos de las personas responsables de los procesos: operarios, coordinadores, supervisores, funciones soporte… y, por lo tanto, buena parte de los resultados empresariales los basaremos en su implicación en el cambio.

presa, como dueño y defensor de los principios del sistema, es la segunda clave. El Promotor de Mejora absorberá el conocimiento y será el encargado de formar al resto de la organización en las buenas prácticas aprendidas que, con el paso del tiempo, formarán el propio sistema de Mejora Continua adaptado según los principios generales del sistema.

VI. Entender el Sistema Mucho hemos hablado del sistema en esta introducción pero, ¿qué es el sistema de Mejora Continua?

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El sistema se basa en organizar la empresa en grupos autónomos que, turno a turno y día a día, enfoquen su trabajo hacia la mejora. Para ello, nos apoyaremos en herramientas de implicación de personal, comunicación y gestión visual. Una vez que ya tenemos los equipos preparados, les vamos a dotar del soporte de las diferentes funciones en la empresa para que puedan desarrollar su trabajo en las mejores condiciones. Con la organización humana consolidada, haremos una labor profunda de formación e implantación en las herramientas propias del sistema. El sistema tiene una estructura clara y el desarrollo del mismo debe respetar los pasos y los tiempos. Una buena implantación desde el inicio supone un gran porcentaje del éxito del proyecto. 1.º- Organización Humana de la Producción (OHP): • Como ya hemos comentado, el sistema se basa en las personas y su organización será el primer paso a dar. Los Grupos Autónomos de Producción o GAP son la piedra angular de todas las actividades y herramientas a aplicar en las posteriores etapas. Estos GAP de cinco a siete personas serán las miniempresas sobre las que vamos a basar toda la estrategia de cambio y de acción. La autonomía de dicho GAP es otro de los puntos clave, ya que la organización deberá dar el soporte necesario para la consecución de los objetivos establecidos en los grupos. La Gestión Visual de estos indicadores y el Sistema de Comunicación entre los distintos niveles jerárquicos y funciones serán el apoyo necesario para el control y toma de decisiones adecuada.

La mejora del rendimiento debe ser abordada utilizando las herramientas adecuadas a cada tipo de negocio. Es fácil de entender que el sistema será diferente para fábricas de montaje, máquinas capacitivas, procesos de servicios, etc., y las herramientas a aplicar serán diferentes igualmente. 4.º- Establecimiento del Flujo Tirado ( Pull System): • Una vez que los procesos son robustos y están sostenidos información y materiales de nuestro negocio desde la señal del cliente hasta los proveedores, pasando por la logística interna de nuestras instalaciones. El Flujo Tirado o “ Pull System” nos aporta las herramientas para poner en tensión la organización de cara a producir lo que el cliente quiere, cuando lo quiere y al mínimo coste. De esta forma debe entenderse el sistema de Mejora Continua y su estructura y, aunque los pasos a dar quedan claros, el estado de cada empresa determinará los plazos de cada una de las etapas, siendo necesario alcanzar unos mínimos en cada una de ellas para pasar a la siguiente. Debe quedar claro que la mejora de los indicadores, y por tanto de los resultados empresariales, se obtiene desde los primeros pasos. La experiencia nos dice que una buena organización humana y un buen despliegue de indicadores con gestión visual, nos garantiza entre un 5 y un 10% de productividad en los procesos. La Mejora Continua está enfocada a los resultados y estos no se deben hacer esperar.

ciente de Calidad (QSE): • jora del rendimiento. Nada es más rentable que producir con la calidad requerida.

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3.º- Mejora del Rendimiento: • Ahora es cuando estamos preparados para eliminar el desperdicio de forma total y sostenible con una organiza-

VII. Diferentes Caminos para un mismo Fin: Herramientas vs. Sistema Completo Después de la explicación sobre cómo entender el sistema de mejora, queda claro que la fuerza del mismo está en el conjunto. La metodología es global y si alguna de las etapas no es abordada convenientemente se resienten todas en general.

Pero los inicios no tienen porque ser los mismos, aunque sí el

Cada empresa es distinta y sus plazos, conocimientos o recursos son diferentes. No hay una manera única de comenzar en el camino de la mejora, pero sí que hay una que es mejor que las demás. Sin duda, la mejor de ellas parte del convencimiento de la dirección en implantar el sistema de forma global en su negocio

Desde la experiencia de LeanSis Productividad el consejo es claro, profundizar en el conocimiento del sistema antes de dar los primeros pasos, y eso se consigue con formación en el conocimiento del mismo, tal y como se imparte en la Escuela LeanSis de Mejora Continua. Este conocimiento llevará a la inevitable conclusión de emprender el camino de la mejora global además de generar la ilusión que este conocimiento provoca.

VIII. Obtención de Resultados del enfoque a los resultados.

ello, la actividad empieza con un diagnóstico de la empresa en su totalidad y la comunicación a los empleados del inicio de algo nuevo. Seguidamente, el sistema comienza a desarrollarse en un GAP piloto que consiga resultados rápidos y que sirva de aprendizaje al promotor de mejora y al propio grupo. Una vez alcanzados los objetivos iniciales y las buenas prácticas aprendidas, el modelo se replica de forma rápida al resto de áreas con la creación de los GAP necesarios. Una vez los GAP están en funcionamiento y las herramientas de rendimiento implantadas,

El futuro de las empresas se basa en los resultados y ese mismo creación de los cuadros de mando estratégicos y operativos desplegados desde la dirección, hasta los Grupos Autónomos y sus indicadores particulares. El control y auditoría de los resultados y la correcta aplicación del sistema será la función principal de la jerarquía en cada uno de sus niveles.

Otra posibilidad habría sido acometer pequeños proyectos o talleres de mejora que abordasen la mejora de la productividad en ciertos aspectos, como la mano de obra o el rendimiento de una máquina, dentro de algún área de la empresa. Con

El sistema ofrece resultados desde sus primeros estadios de desarrollo y así deben de ser exigidos por la dirección, la cual será la responsable de dotar a la organización de los recursos necesarios para ello y de seguir su evolución.

valía de las técnicas utilizadas pero tienen el peligro de no dar una visión válida de la sostenibilidad de dichas mejoras. Una vez conseguidos los objetivos de la acción, es el momento de alinearse con el sistema y lanzar la organización humana tal y como el sistema la describe, ya que, de seguir con el lanzamiento indiscriminado de acciones de mejora, tenemos el peligro de colapsar la organización y perder lo ganado. Esta vuelta atrás puede hipotecar el futuro del sistema en la empresa ya que los trabajadores tendrán una percepción distorsionada del mismo

El cambio cultural propiciado por la implantación del sistema de Mejora Continua dotará a la organización de las herramientas para asegurar el máximo rendimiento del negocio y su futuro.

CAPÍTULO 2: EL ESPÍRITU KAIZEN… I. ¿Qué es el Kaizen? El espíritu Kaizen es, sin duda, la herramienta fundamental sobre la que gira el éxito de la implantación del sistema. En japonés 11

mejora. Kaizen es el cambio en la actitud de las personas que hará avanzar el sistema hasta llevarlo al éxito. Es la actitud hacia la mejora y hacia la relación con los demás compañeros, la que va a guiar tiva, son las reglas del juego que, a partir de ahora, son obligatorias en nuestra empresa. El Espíritu Kaizen está resumido en diez puntos: cosas. Rechazar no para criticar sino para avanzar. Solo replanteándose lo ya establecido podemos llegar a mejores soluciones. Podríamos decir que cualquier tiempo pasado fue peor. exionar sobre cómo hacerlo. La negatividad recurrente en explicar los sucesos como disculpa, debe ser erradicada del discurso individual. El objetivo no es encontrar un culpable sino buscar la solución al problema. Muchas veces, el avance viene de la perseverancia en buscar la solución por parte del grupo. 3. Realizar enseguida las buenas Ideas de Mejora. Las buenas ideas de mejora deben despertar la inquietud individual de su puesta en marcha, la ilusión en la implantación de la misma y en comprobar su mejora deben establecer el sentido de urgencia en el equipo para su realización inmediata. 4. No buscar la perfección, ganar el 60% desde ahora. Buscar la perfección ha hecho que muchas empresas se per-

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Grandes proyectos nunca empezaron porque no conseguimos llegar a cumplir con todo lo que deseábamos, pero había muchas pequeñas cosas que sí podríamos haber mejorado y no hicimos tampoco.

Debemos poner en práctica las ideas o acciones acordadas para dinamizar el grupo, con independencia de que posteriormente puedan ser retomadas y mejoradas. La falta de acción es uno de los grandes problemas a los que se enfrentan las empresas y los sistemas de mejora. 5. Corregir los errores inmediatamente, in situ. Al igual que las buenas ideas, los errores deben ser corregidos inmediatamente. Cualquier operario de Toyota puede parar la línea cuando tiene un problema. Evidentemente, toda la organización se vuelca para resolverlo cuando no salen coches de nuestra línea. No expliques cómo algo pasa, ve a verlo, experimenta en primera persona y comparte con la gente que sufre las consecuencias. De esa manera es como se encuentran las soluciones de forma más fácil y segura.

Un problema no es un problema, es una oportunidad de mejora… Este es el espíritu con el que debemos encarar las dan la posibilidad de avanzar. Deben ser sacados a la luz para propiciar el trabajo en equipo y la resolución del mismo. 7. Buscar la causa real, respetar los cinco por qués y después buscar la solución. No te conformes con la primera explicación que encuentres, investiga y pregunta a cada respuesta un por qué hasta llegar a cinco como mínimo. Llegado a ese punto, tu respuesta te llevará a una mejor solución que la inicialmente tomada. 8.Tener en cuenta las ideas de diez personas en vez de la idea genial de una sola. Es el principio fundamental del trabajo en equipo. Todas las ideas son buenas y ninguna debe ser desechada. Los expertos deben ponerse al servicio del equipo y no al revés, con el tamientos prepotentes deben ser cortados de raíz ya que

inciden negativamente en la motivación del personal y no llevan, en ningún caso, a soluciones óptimas a medio plazo.

creas llegar al 60% de mejora, para y aplícala), o quizá la falta de como una oportunidad de mejora) o…

9. Probar y después validar. Validar como principio. Es fácil poner en marcha soluciones, pero la disciplina del equipo y del responsable de la implantación de las acciones, debe de ser el de validar las mismas para atajar posibles errores o malos funcionamientos.

Finalmente, ten en la cartera una tarjeta Kaizen con los diez puntos para refrescarte las ideas y para mostrarla en público en caso de detectar actitudes contrarias al mismo. Para ello, el color como lo hace un árbitro de fútbol.

nita. Pero, ¿y si ya hemos alcanzado los objetivos?, ¿y si los indicadores no son mejorables por llegar a la excelencia?... Buscas nuevos retos, evalúas y controlas nuevos desperdicios hasta Toyota lleva más de sesenta años y sigue teniendo oportunidades de mejora… En estos diez puntos se resume el espíritu Kaizen que debe acompañarnos en todo el proceso de mejora, después de su lectura y comprensión es cuando entendemos el por qué de su importancia a la hora de tener éxito.

II. Nuestra propia actitud Kaizen Pero algo debe quedar claro sobre el Kaizen y es que no habla de la actitud que los demás deben tener hacia mí o hacia la mejora, no, habla de la actitud que debemos tener nosotros hacia la mejora, habla de ti como trabajador y como integrante de un grupo. No podemos exigir un espíritu Kaizen a los demás si no somos los primeros en demostrarlo. Debemos tener siempre presente cada uno de los puntos del mismo.

Los 10 puntos del espíritu Kaizen 1. Abandonar las ideas fijas, rechazar el estado actual de las cosas. 2. En lugar de explicar lo que no se puede hacer, reflexionar sobre cómo hacerlo. 3. Realizar inmediatamente las buenas propuestas de mejora. 4. No buscar la perfección, ganar el 60% desde ahora. 5. Corregir un error inmediatamente e in situ. 6. Encontrar las ideas en la dificultad. 7. Buscar la causa real, respetar los 5 por qués y después buscar la solución. 8. Tener en cuenta las ideas de diez personas en lugar de esperar la idea genial de una sola. 9. Probar y después validar. 10. La mejora es infinita.

III. Innovación y Kaizen Y no solo la actitud personal y la Mejora Continua, a pequeños pasos se ve favorecida por el espíritu Kaizen, la innovación y la aplicación de grandes mejoras aseguran su mayor rendimiento con la actitud adecuada y positiva del personal que ha de llevar a termino dicha innovación. Es un hecho frecuente el deterioro de nuevas instalaciones o

Como prueba de ese deseo, debes seleccionar una de las frases del decálogo Kaizen como propia que cubra quizá alguna debilidad importante personal tal y como la apatía (aplícate el punto 5 y vete a los lugares donde se producen los problemas), o el perfeccionismo excesivo (elige entonces el punto 4 y cuando

promiso de las personas al cargo. Fomentando el espíritu Kaizen logramos extraer el máximo rendimiento de las inversiones en innovación. 13

Resultado

Innovación + KAIZEN

siendo, desde ese momento, dicho comité de dirección el dueño del plan y el responsable de poner los medios y realizar el control para su desarrollo.

II. Métodos de Diagnóstico y Evaluación Innovación

Tiempo

CAPÍTULO 3: EL DIAGNÓSTICO

Dos son las herramientas principales de diagnóstico: • La primera está enfocada a la valoración sobre el terreno del estado de los procesos comparados con el sistema de mejora (Radar Chart o Road Map ). • La segunda consiste en la realización del diagrama o foto Información y Materiales (MIFA o VSM).

I. ¿Qué es un Diagnóstico? El diagnóstico es el primer paso que es necesario dar para enfocar el lanzamiento del sistema de Mejora Continua. Al igual que realiza un médico con su paciente, debemos diagnosticar cada una de las áreas de la empresa para conocer su estado y su valoración dentro del sistema. El piloto del diagnóstico debe tener la formación y experiencia su acción debe ser respaldada por la dirección que informará a todos los estamentos de la realización del mismo.

Estas dos herramientas se complementan y en conjunto dan una imagen global del estado de la empresa, aunque pueden ser realizadas por separadas en función de los objetivos marcados por la dirección. 1.º Radar Chart (Road Map) El Radar Chart es una sucesión de preguntas estructuradas según las fases del sistema, desde la Organización Humana hasta los departamentos, soportes… Los criterios de valoración de cada uno de los puntos deben

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con la participación de todos los actores implicados cuya presencia debe ser acordada previa a la realización de la acción. Igualmente, los documentos, datos, estándares… solicitados deben ser enviados y validados por el piloto del diagnóstico.

uniforme para no desvirtuar los resultados. Cada uno de los apartados tendrá una nota determinada y será acompañada por un resumen de las principales incidencias detectadas de forma que facilite el posterior análisis de los resultados.

De la realización del diagnóstico obtendremos los potenciales de mejora en la empresa para, posteriormente, realizar un análisis de los resultados y ser capaz de confeccionar un plan global de mejora potenciando el soporte de las áreas más alejadas de

una imagen clara el estado de cada área en comparación con la excelencia del sistema.

Este plan será presentado y validado por el comité de dirección

2.º Análisis del Flujo de Información y Materiales (MIFA) Esta herramienta es la utilizada por LeanSis Productividad para

realizar el análisis global de la cadena de valor en las empresas, aunque también existen metodologías similares como el Value Stream Mapping conceptos. El MIFA parte de la realización de un diagrama de la cadena de valor (MIFD) que será la foto del estado de la empresa y en él podremos observar conceptos como: • El estado de los inventarios. • Los recursos empleados para los movimientos de materiales. • Las capacidades de nuestros centros productivos.

cuando los hábitos llevan largo tiempo instalados en la forma de trabajar. Para romper esta barrera, la formación en los fundamentos de la mejora se convierte en clave del éxito y debe ser adaptada a cada uno de los estamentos de la empresa. El nivel de conocimiento debe ser el necesario para que el cambio que queremos producir se convierta en una motivación y no en una sorpresa. Debemos ilusionar al personal tanto en la mejora que supone para la empresa y la estabilidad del trabajo, como en el ámbito personal de crecimiento como profesionales y personas.

• ducción. •… Una vez realizado el diagrama, se creará el grupo de trabajo de análisis del mismo que determinará los puntos críticos de la cadena de valor tales como: • Cuellos de botella. • Falta de capacidad. • Organización y dimensión de inventarios. • Sobredimensión de recursos. •… De este análisis saldrá el diagrama objetivo y el plan de acciones necesario para la realización del mismo. Al igual que con el Radar Chart, será la dirección la dueña del plan y responsable de su realización mediante la asignación de los recursos necesarios.

CAPÍTULO 4: FORMACIÓN Y COMUNICACIÓN I. Formación como Clave del Éxito La implantación del sistema de Mejora Continua en las empresas supone una nueva forma de entender el trabajo y, por desgracia, muchas veces la novedad crea rechazo. Más aún

Con este objetivo, diseñamos las comunicaciones y formaciones acorde al plan.

II. Comunicación de Empresa Desde la dirección debe mandarse el mensaje único e inequívoco del inicio de la nueva metodología de trabajo. Partiendo de las condiciones del negocio y describiendo las expectativas del mismo, se expone la mejora como la esperanza de solidez y estabilidad de cara al futuro, dejando clara la apuesta por la dirección del camino a recorrer.

Posteriormente, los expertos encargados de guiar el cambio deben presentar las bases sobre las que se sustentará dicho cambio, empezando por los propios trabajadores a través de los grupos de trabajo y el soporte que estos recibirán para la consecución del éxito buscado. Esta comunicación debe crear la expectación del cambio que debe producirse. Esta debe tener lugar justo antes del inicio de la actividad, sobre el terreno, dejando muy claro cual será el área piloto en la que comenzará la aplicación del sistema. 15

III. Formación del Promotor de Mejora Como guía interno de la aplicación del sistema, el Promotor de Mejora debe ser la persona que trace el camino formando e inicialmente pilotando las primeras acciones. Su formación debe ser detallada y técnica, teniendo desde el principio una visión global del sistema y participando activamente

Es obligación del Promotor de Mejora el estar directamente implicado, llevando de la mano al coordinador de GAP, en el lanzamiento de las herramientas, hasta que este se sienta confortable con la actividad y la realice de forma correcta.

Según el sistema avanza, su conocimiento va aumentando ya que, desde un conocimiento teórico inicial, la puesta en práctica de las herramientas le permitirá conocer en detalle la técnica

La respuesta inicial que reciba el GAP piloto será vital para establecer la implicación que buscamos de los trabajadores, y eso se basa en el soporte y comunicación que reciba.

de estandarizar las buenas prácticas, formar a futuros pilotos en

El objetivo es hacer triunfar el GAP piloto utilizando los recursos necesarios para ello ya que, en el futuro, estos recursos se irán ajustando a medida que el conocimiento aumenta y los GAP se van asentando.

crear el propio sistema de Mejora Continua. Debido a lo novedoso que supone el sistema y la nueva forma de trabajo, es indispensable el asesoramiento experto en el diseño y lanzamiento del plan de mejora y la formación, para lo cual la consultoría en Mejora Continua que propone LeanSis se convierte en un pilar fundamental para alcanzar el éxito.

IV. Lanzamiento del GAP Piloto Siguiendo con la estrategia de implantación del sistema, la implantación sobre el terreno empieza con el Grupo Autónomo de Producción (GAP) piloto y, por su condición de primer GAP, no existen referencias dentro de la empresa que sirvan de escaparate para la formación. El primer paso para el lanzamiento es la formación de todos los integrantes del grupo en las primeras herramientas a utilizar tales como la gestión visual mediante el tablero de GAP, el uso de los indicadores, las herramientas de implicación de personal y el sistema jerárquico de comunicación.

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actividades. Del conocimiento y entendimiento que tenga del sistema y las herramientas de lanzamiento dependerá, en gran medida, el éxito del grupo.

Debemos hacer especial hincapié en la formación del Coordinador de GAP ya que será él el encargado de pilotar las nuevas

V. La Escuela LeanSis de Mejora Continua Finalmente, la implicación de todos los mandos jerárquicos (comenzando por los supervisores hasta el comité de dirección) y las funciones soporte será básica para el asentamiento del sistema y de las buenas prácticas iniciales. En este momento, se impone una formación de todos ellos en el sistema de mejora para su total entendimiento. Con esta formación, se eliminan dudas y se alinea a toda la ory la consecución de los resultados empresariales.

sino conocer cómo su trabajo afecta al de los demás y cómo tro de su entorno laboral. El convencimiento y motivación que se logra en la Escuela LeanSis de Mejora Continua fomenta el trabajo en equipo y la ilusión en la consecución de los retos que se plantean.

La escuela se divide en módulos, según las etapas de desarrollo del sistema: Módulo 1: FACTOR HUMANO Y SISTEMA DE CALIDAD Organización Humana de la Producción (OHP) y el Sistema

Módulo 3

LOGÍSTICA: FLUJO DE MATERIALES Y PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Módulo 4

Módulo 2: LA MEJORA DEL RENDIMIENTO-PRODUCTIVIDAD Mejora del Rendimiento, tanto de Mano de Obra como de Instalaciones y Máquinas. Módulo 3: EL CAMINO DE LA EXCELENCIA - LA CADENA DE VALOR Logística: Establecimiento del Flujo Tirado ( Pull System) desde Clientes hasta Proveedores. Módulo 4: GESTIÓN DE PROYECTOS LEAN-PMS dar la aplicación del sistema desde el inicio de la concepción del producto. Módulo 1

EL FACTOR HUMANO & EL SISTEMA DE CALIDAD

Módulo 2

EFICIENCIA DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN

Asegurar la sostenibilidad: El primer paso para desarrollar e implantar los sistemas de Mejora Continua, es el de trabajar con las personas para iniciar el cambio juntos. Seguidamente, los sistemas de Calidad garantizarán un trabajo eficiente. Mejora del rendimiento: Una vez establecidas las bases de la mejora, será el momento de la mejora de los procesos mediante la identificación del valor añadido, reconocimiento del desperdicio y la utilización de las herramientas adecuadas para la mejora de los resultados empresariales.

GESTIÓN DE PROYECTOS LEAN (PMS)

Enfoque al cliente: Para el máximo aprovechamiento de las herramientas implantadas, el trabajo sobre el flujo de información y materiales establecerá vías sólidas para asegurar la satisfacción del cliente con el máximo rendimiento. La mejora desde el inicio: Al igual que los procesos productivos, el correcto desarrollo de los productos desde su concepción hasta la producción será fundamental para tener una sólida estructura de negocio.

CAPÍTULO 5: ORGANIZACIÓN HUMANA DE LA PRODUCCIÓN (OHP) Por regla general, el mal enfoque de la Organización Humana de la Producción es una de las principales causas de fracaso en la implantación del Sistema de Mejora Continua. Parece entenderse que ocuparse en estructurar la organización para alinearla en la consecución de los objetivos de los GAP, y por extensión de la empresa, no se percibe como una mejora. La urgencia en la mejora del rendimiento equivoca las prioridades siendo primordial el ajuste de la organización para asegurar la sostenibilidad de los logros alcanzados. Además, la sola mejora de los sistemas de comunicación y gestión ya repercute en la del rendimiento y eso se demuestra según avanzamos en la aplicación de las herramientas OHP. 1

OHP: GAP & SOPORTE

La organización de la producción por Grupos Autónomos de Producción (GAP) con la organización del soporte, y la jerarquización de la toma de decisiones será clave para el éxito y la sostenibilidad del sistema. (Continúa en la página 18) 17

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GESTÓN VISUAL & QCDP

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SISTEMA DE COMUNICACIÓN

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IMPLICACIÓN DEL PERSONAL

La elección adecuada de los indicadores de control relativos a Calidad (Q), Costes (C), Entregas (D) y Personal (P) deberán ser apoyados por la gestión visual en el taller de producción de los mismos. El sistema de comunicación ordenado por niveles jerárquicos, desde los operarios hasta el responsable de fábrica, será esencial para la agilidad en la toma de decisiones y realización de los planes de acción. Las herramientas de implicación se desplegarán con el objetivo de motivar al personal y utilizar las capacidades de todos en el desarrollo de la mejora.

todas las actividades y herramientas es la mejora de los mismos hasta la consecución de los objetivos. Por ello, la propiedad y realización de dichos indicadores es una pieza fundamental y debe promoverse el cálculo simple por el formatos estandarizados.

SEGUIMIENTO: TASAS DE AVERÍAS UNIDAD: % 12,5% 10 7,5

I. ¿Qué son la OHP y los GAP? 5

establecimiento de: • Los Grupos Autónomos de Producción (GAP). • El Soporte para la Autonomía de los GAP. •

2,5

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 8,2 8,6 8,0 8,7 8,3 8,0 8,2 1,3 7,2 6,8 6,7 5,7 6,2 6,2 5,7 9,3 5,8 5,6 5,9

Año: 2009

El objetivo es alinear la organización en la consecución de los objetivos de los GAP, que se desplegarán desde la dirección pasando por los mandos intermedios y quedando plasmados en los indicadores de GAP.

tros productivos por lo que deben abarcar cada uno de los conceptos fundamentales tales QCDP: • Costes (C): Productividades, Rendimientos de Máquinas, Mermas… • Calidad (Q): Calidad en Cliente, Retrabados, Rechazos… • Entregas (D [ Deliveries]): Cumplimiento con el cliente, Control de Roturas de Stock, Cumplimento de Programas… • Personal (P): Ideas de Mejora, Polivalencia, Absentismo…

18

responsable de la actualización: GONZALES

1 div = 0,25%

Queda claro pues la importancia de los Grupos Autónomos de Producción pero: ¿Qué es un GAP?

un área determinada y que tienen objetivos comunes. El objetivo del GAP es el de crear el equipo humano con los recursos necesarios para la consecución de dichos objetivos. La solidez del GAP se basa en la implicación de los miembros. Esta se conseguirá gracias a la participación activa de los mismos en las herramientas puestas a su disposición. Para que el grupo esté cohesionado y unido su número debe oscilar entre los cinco y ocho miembros, pudiendo realizarse excepciones en función de las condiciones particulares de los procesos. Este número viene determinado por el concepto de equipo que queremos tener ya que el trato personalizado de

cada GAP tendrá un representante, un capitán de equipo llamado Coordinador de GAP , que se encargará de proteger al GAP

Director de Planta

can, controlando los indicadores y participando activamente en la mejora.

Director de UAP

1.er Rango Jerárquico 2.º Rango Jerárquico 3.er Rango Jerárquico

Supervisores

Proveedores

Sin rango jerárquico, se trata de un operario normal haciendo esa labor

Coordinadores + Operarios Funciones soporte

soporte

GAP Coordinador Clientes

Misión

Calidad Costes Plazos Para satisfacer al cliente

Garantizar

organización jerárquica y el soporte.

Funciones Soporte

GAP

DIRECTOR DE PLANTA

GAP

La jerarquía se establece de forma similar al establecimiento de los GAP: • Un Supervisor (1.er Nivel Jerárquico) tendrá la responsabilidad sobre cuatro o cinco GAP, que representan entre 25 y 30 operarios, teniendo la responsabilidad de la coordinación de los coordinadores de GAP y del soporte necesario asignado a los mismos. • El Responsable de la Unidad Autónoma de Producción (UAP, 2.º Nivel Jerárquico) seguirá la misma organización teniendo a su cargo entre cuatro o cinco supervisores que representan de 125 a 150 operarios, siendo el responsable del soporte operativo. • Finalmente, el Responsable de Fábrica (3.er Nivel Jerárquico) será el coordinador de las UAP y de los departamentos soportes.

funciones soporte: 1.º- Soportes Operativos : directamente ligados al GAP, están a su disposición tanto para el desarrollo de las herramientas como para la realización de las acciones de mejora. El soporte operativo está coordinado por el supervisor del área y gestionado por el responsable de producción. 2.º- Responsable del Departamento Soporte: Es el encargado funcional de coordinar las actividades de su área de actuación con su equipo de trabajo. No está ligado a los GAP y sus funciones son de control de indicadores y acciones fuera de los GAP, y la formación del soporte operativo.

Resp. UAP 1

Funciones Soporte

Resp. UAP 2

Funciones Soporte

Supervisor 1

Supervisor 2

Supervisor 3

Supervisor 4

GAP

GAP

GAP

GAP

GAP

GAP

GAP

GAP

GAP

GAP

19

Primer Nivel Jerárquico

Segundo Nivel Jerárquico

Tercer y Último Nivel Jerárquico

de su actualización en el tablón de visualización del GAP, así como añadiendo datos.

Director de Planta

Dept. de Calidad

Dept. de Ing.Mantenimiento

Director UAP

Dept. de Logística

Dept. de Compras

Supervisores Operarios + Coordinadores

De esta manera, las funciones de los actores implicados en el

Operario de Producción • Aplica los estándares de trabajo. • Participa activamente en las TOP 5 y grupos de mejora. • Respeta todas las instrucciones en el puesto. • Reacciona en caso de problemas. • Contribuye a la Mejora Continua a través de la participación en la resolución de problemas y en los talleres, emite ideas de mejora, etc. Coordinador de GAP • Protege al GAP frente a las variaciones. • Contribuye a la Mejora Continua de los procesos y del entorno de trabajo. • Garantiza la aplicación correcta de los principios básicos de Calidad. • Garantiza la aplicación permanente de los estándares de tra-

20

• Produce o retoca piezas en caso de que fuera necesario, reemplazando durante un corto período a otro operario que se encuentre ausente, o bien por refuerzo de la línea, etc. • Coordina el trabajo en el seno del GAP. El coordinador tiene una responsabilidad sobre los resultados del GAP ya que es quien garantiza el seguimiento de los indicadores a través

Supervisor (1. er Nivel Jerárquico) • Responsabilidad de alcanzar los objetivos QCDP de su perímetro. • Gestionar a las personas, la resolución de problemas y la Mejora Continua. • Desempeña un papel crítico en materia del resultado operativo. Debe estar presente físicamente en su área de actuación. • Mantiene estrechas relaciones con los operarios que están bajo su responsabilidad. • Se implica en la gestión diaria y en el desarrollo del equipo. • Asegura una adecuada gestión de personal siendo ejemplar en términos de rigor y disciplina. Responsable de Producción (2.º Nivel Jerárquico) • Responsable jerárquico de los supervisores y funciones soporte dedicadas a la UAP (las funciones soporte de la UAP son en cantidad limitada y se vinculan funcionalmente a la función soporte fábrica). • Responsable de la gestión del personal, la resolución de problemas y la Mejora Continua, siendo suya también la responsabilidad de obtener y mejorar los resultados QCDP (Calidad, Coste, Entrega y Personas) que son los indicadores en los que centrará la UAP sus objetivos de mejora. • Encargado de tutelar las reuniones TOP 60 de la UAP. En este tipo de encuentros, se revisarán los indicadores QCDP, se comprobará el estado de los planes de acción y se propondrán otros nuevos. Soporte Operativo • Personas pertenecientes a distintos departamentos (Logística, Calidad, Ingeniería…,) que son los encargados de liderar o dar soporte a las acciones relativas a sus funciones dentro de la UAP. • Serán elegidas conjuntamente por el Director de Fábrica, el Director de la UAP y el respectivo Jefe de Departamento.

• Para el correcto funcionamiento y agilidad en la realización de las acciones tomadas por la UAP, las funciones soporte deben de estar integradas dentro de dicha UAP y depender jerárquicamente del responsable de UAP. Esta descentralización se convierte en una de las claves de éxito. • La descentralización de las funciones soporte NO elimina los departamentos centrales que tendrán funciones generales y funcionales sobre el personal soporte.

II. Gestión Visual como Soporte del Sistema detalle el estado del mismo.

ser pertinentes y actualizadas por el propio grupo mediante la

El diseño de la Gestión Visual es particular para cada negocio y debe ser estandarizada en el GAP piloto para su futura implantación en los sucesivos GAP.

como: • El control de los indicadores. • Las herramientas de Implicación de Personal: Seguridad, Formación (Polivalencia), Ideas de Mejora, Condiciones de Trabajo (5S). • Información de Empresa (revistas, noticias, publicaciones…). • Estándares de Calidad (QSE). • Informaciones temporales sobre las herramientas de me-

Todas estas informaciones y tableros deberán situarse en la zona de comunicación del GAP que servirá de lugar de reunión para las del equipo y los talleres. Un ejemplo de tablero de GAP como tríptico:

CLIENTES Y PRODUCTOS

INDICADORES

POLICOMPETENCIA

EL GAP Y SUS MIEMBROS SEGURIDAD Y CORRESPONSALES DE LAS FUNCIONES SOPORTE

POLIVALENCIA

DE RENDIMIENTO (PERFORMANCE)

TOP 5, NOTICIAS

IDEAS DE MEJORA

Pasos para el Lanzamiento de la gestión visual del GAP piloto: 1.º- Decisión e Implicación de la Dirección: la aplicación sobre el terreno de los principios de la gestión visual deben estar soportados continuamente por la dirección, dejando patente la importancia de la misma mediante su participación y auditoría. 2.º- Diseño del Tablero de GAP: según las características y objetivos del negocio, debe de diseñarse el tablero teniendo 3.º- Instalación y Puesta en Funcionamiento: una vez diseñado, el tablero será instalado en una zona amplia y visible que será el centro de comunicación en el área de producción. Cualquier información deberá estar incluida en este área y servirá de soporte para las reuniones diarias de los diferentes turnos (TOP 5). 4.º- Decisión ante los Resultados: un indicador fuera de objetivo debe conducir a la acción y a la creación, si procede, de un grupo de trabajo, el cual tendrá su tablero de acción incluido en el área de comunicación de producción. 5.º- Grupos de Trabajo y Tableros: una vez decidida la acción, el tablero del grupo y las reuniones del mismo se realizarán en el área de comunicación de forma directa y rápida.

III. Gestión de la Comunicación por Niveles Jerárquicos sual diseñada, es el momento de poner las reglas para la comude decisiones.

21

El primer paso radica en el conocimiento de los principios de la comunicación , ya que el objetivo es tomar las decisiones

• La formación de pilotos debe ser realizada previamente por el promotor de la mejora.

podemos resumir de la siguiente manera:

Una vez comprendidas las reglas, podemos diseñar el sistema y las reuniones según los niveles jerárquicos:

• Comunicar es transmitir la información adecuada, en la justa medida y explicada de forma que el receptor entienda el contenido de la misma. • Los errores en comunicación siempre son debidos al comunicante, nunca al receptor de la información. El discurso debe estar adaptado a la situación concreta. • El discurso del comunicador debe ser ordenado y preciso, con un claro guión y con el objetivo determinado de antemano, para guiar la conversación según el estado del receptor. • La comunicación es siempre bidireccional ya que para un buen entendimiento del mensaje, este debe ser adaptado, según las inquietudes del receptor y la situación que los rodea.

Nivel 1: TOP 5 • Entre el Coordinador de GAP y los operarios del mismo. • Es una reunión enfocada a la Implicación del Personal. Debido a la no jerarquía del Coordinador de GAP, este encuentro es posibles incidencias. • La TOP 5 se realiza diariamente al inicio del turno y su duración es de cinco minutos. • reuniones de la semana y anota los posibles comentarios. Esta • A petición del coordinador, las funciones soporte asignadas tienen el deber de asistir a la TOP 5 para explicar una incidencia concreta: seguridad, calidad… • La TOP 5 es el eje sobre el que se vertebra todo el sistema de gestión.

metodología de las mismas entendiendo que: •

22

alcanzados. En ocasiones, los planes de acción pueden servir si la metodología está ya rodada. • La reunión de equipo exige una preparación previa por parte del piloto en forma de recogida de datos e información necesaria para la misma. • Existe un control por parte del superior jerárquico o piloto para encaminar el debate. • El objeto del debate es alcanzar un acuerdo que se plasma en acciones concretas. • El tiempo está controlado y su duración no debe exceder del acordado. • El número de personas de la reunión es el justo y necesario para tomar las acciones oportunas. Los responsables de las acciones deben de estar representados.

Nivel 2: Auditoría de GAP • Entre el Supervisor, el Coordinador de GAP y el Soporte Solicitado. • El objetivo es revisar el estado del sistema de mejora en do planes de acción inmediata para reconducir cualquier desviación. • Esta auditoría será desarrollada por el Departamento de Mejora y la formación de los participantes debe ser realizada por el promotor de Mejora Continua. • El resultado de la auditoría debe monitorizarse en un indicador del estado del GAP, siendo controlado por el responsable de producción. • El promotor de mejora deberá asistir periódicamente para asegurar la correcta ejecución de la auditoría y mantener un estándar en cuanto al baremo de la puntuación.

Nivel 3: TOP 60 • Entre el Responsable de UAP, los Supervisores y las Funciones Soporte. • El objetivo es revisar el estado de la UAP mediante la revisión de los indicadores generales de la misma. Estos indicadores son, en su mayoría, el resumen de los desplegados en los GAP, siendo complementados por algún indicador general seleccionado por el responsable de UAP. • Existe un acta de reunión que sirve de guión a la reunión que es pilotada por el responsable de producción. La reunión no debe durar más de 60 minutos. • La frecuencia de la reunión debe ser semanal, realizándose en sala. • En esta reunión, el responsable de producción despliega la estrategia de trabajo junto a su equipo, creando el debate sobre el estado de cada GAP y la asistencia de las funciones soporte. Nivel 4: TOP 5 Fábrica • Entre el responsable de Fábrica, los de UAP y los Departamentos Soporte. • El objetivo es revisar el estado de la Fábrica mediante el control de los indicadores generales de la misma. Estos son, en su mayoría, el resumen de los desplegados en las UAP, siendo complementados por algún indicador general seleccionado. • La reunión es diaria al inicio del turno del personal indirecto y, aunque genéricamente lleva el epígrafe de TOP 5 para relacionarla con la de GAP, su duración será la establecida por el responsable de Fábrica.

• Debe realizarse y acomodarse en un lugar preferente en la empresa donde se despliega el cuadro de mando de la Fábrica visible para todo el personal. 1

NIVEL 1: TOP 5

Entre el Coordinador de GAP y los operarios. Es una reunión enfocada a la Implicación de Personal, siendo informativa con el fin de comentar el estado del GAP y las posibles incidencias.

2

NIVEL 2: AUDITORÍA DE GAP

Entre el Supervisor, el Coordinador de GAP el soporte solicitado. El objetivo es revisar el estado del sistema de mejora en cada GAP, detectando posibles ineficiencias y desarrollando planes de acción.

3

NIVEL 3: TOP 60

Entre el responsable de UAP, los supervisores y las funciones soporte. El objetivo es revisar el estado de la UAP mediante la revisión de los indicadores generales de la misma y tomar acciones de mejora.

4

NIVEL 4: TOP 5 FÁBRICA

Entre el responsable de Fábrica, los de UAP y los Departamentos Soporte con objeto de revisar los indicadores de Fábrica y tomar acciones de mejora.

De igual manera, debemos estandarizar la parrilla de reuniones

PLANT MEETING MAPPING

Reuniones diarias Reunión Fecha TOP 5 9.3010.00 h.

Preside Director de planta

Participan Comité de Dirección Responsable ESP

Reemplazo Un miembro del CODIR

Agenda Revisión de los indicadores diarios Definición de las acciones urgentes a realizar Informaciones sobre los próximos 5 días

QRQC Planta

Director de planta

Comité de Dirección Responsable QSE

Resp. Calidad

Revisión de los QRQC línea Revisión de los QRQC UAP

10.0010.30 h.

Objetivo Pto. de información Pto. de decisiones Seguimiento de los indicadores Implementación del QRQC

Comentarios

Ptos. de bloqueo

(Continúa en la página 24) 23

Reunión Fecha Reuniones semanales Agenda Lunes y revisión 10.30del staff 11.00 h.

Preside

Participan

Reemplazo

Agenda

Objetivo

Director de planta

Resp RR. HH.

Necesidades brutas Disponibilidad de personas Acciones para eventuales Acciones para autorización de vacaciones

Anticipar las necesidades del personal

Resp. Calidad

Revisión de cada tema ESP, PC&L, EE, QSE, HSE

Impulsar la implantación del FES

Resp. Ingeniería

Plan Director Discusión de las evoluciones de layout Planficación de los movimientos de líneas Detallar la participación de subcontratistas

Coordinar las evoluciones de la implantación industrial

Análisis de necesidades a 6 meses Análisis de la capacidad Alisado de los próximos 3 meses Cálculo de efectivos Resultados del mes anterior Planes para el mes próximo Evaluación de los grupos de resolución de problemas

Definir el plan PIC

Revisión sistema

Lunes 11.0012.30 h.

Director de planta

Plan Director

Viernes 15.0017.00 h.

Director de planta

Comité de Dirección Gerente de Compras Coordinador ESP Mantenimiento Pilotos de Pre-producción Comité de Dirección Coordinadores FES (ESP, PC&L, EE, QSE, HSE) Comité de Dirección Pilotos de Pre-producc.

Resp. logística

Comité de Dirección Coord. Industriales

Resp. UAP1

Director planta

Comité de Dirección Coordinador ESP, QSE, EE

Resp. Gestión

Director planta

Comité de Dirección Responsable Sitsema de Calidad

Resp. Calidad

Reuniones mensuales Master Jueves producc. 16.00Schedule 17.00 h. (PIC/SOP) Reunión 1.er Lunes mensual 17.00de planta 19.30 h. Reuniones semestrales er Revisión 3. Viernes de 9.00dirección 17.00 h.

De acuerdo a las reuniones anteriores Seguimiento de los compromisos Proposiciones de mejora de los procesos Compromisos para el semestre siguiente

IV. Herramientas de Implicación del Personal La Implicación del Personal es uno de los temas más controvertidos en las empresas y su éxito suele ser escaso. El problema fundamental radica en la poca importancia que se le otorga al individuo como elemento singular, englobándolo el trato individual. La implicación de personal se consigue con el trato directo y el establecimiento de las herramientas que se ocupen particularmente del individuo. 24

Comentarios

MIFA/MIFD Layout

Hacer un balance de los resultados del mes. Plantear los retos del próximo mes Instaurar la mejora continua vía los Road Maps del FES

Para ello, el sistema de Mejora Continua establece las prioridades en el lanzamiento de las mismas en función de su transcendencia: 1.- Seguridad en el trabajo. 2.- Condiciones de trabajo óptimas para el desempeño profesional. 3.- Formación, tanto en el puesto de trabajo como en preparación de posibles actividades futuras. 4.- Comunicación personal con los superiores jerárquicos para el trato personal. 5.- Participación activa en la mejora , tanto a nivel de grupo como de forma individual. 6.- Implicación de todos . La mejora desde la dirección hasta los operarios.

1

SEGURIDAD

2

CONDICIONES

3

FORMACIÓN

4

DE TRABAJO

COMUNICACIÓN PERSONAL

5

6

PARTICIPACIÓN EN LA MEJORA

IMPLICACIÓN DE TODOS...

La premisa principal y fundamental es GARANTIZAR la seguridad de todos los trabajadores, estableciendo las normas y mecanismos de control para ello. La creación de un buen ambiente de trabajo comienza por establecer unas condiciones de trabajo satisfactorias que inviten a emprender el camino de la mejora. El crecimiento profesional personal motiva e implica para sentirse partícipe del conjunto y hacer los objetivos de la empresa como propios. Una comunicación frecuente, clara y directa con los trabajadores de forma personal elimina dudas y conflictos que pueden entorpecer el avance de la mejora. La experiencia de cada uno de los trabajadores es uno de los mayores valores de la empresa. Se deben crear los mecanismos para incitar el desarrollo de las Ideas de Mejora. Finalmente, la implicación cierta de TODO el personal en los resultados de la empresa creará el vínculo necesario para la sostenibilidad. El objetivo es implicar a todo el personal en los resultados del taller.

1.- Desarrollo de la Política de Salud y Seguridad (HSE) Debido a que muchos de los accidentes son debidos a profundas disfunciones en la empresa. La mejora de las condiciones de salud y seguridad (HSE) es el mejor camino para eliminarlas

ya que pueden entorpecer el correcto funcionamiento de la empresa en la consecución de sus objetivos.

tres apartados: • El Análisis de los procesos, incluyendo todas las tareas realizadas en la empresa, requiere cambios tanto en el ámbito interno como externo: obligaciones, prohibiciones, condiciones técnicas o legales… • La Organización de los procesos, reforzando las directrices marcadas en el análisis HSE. • La Gestión HSE debe registrar los indicadores de cumplimiento y la Auditoría HSE. 2.- Mejora de las Condiciones de Trabajo: Herramientas 5S: Objetivos: Hacer evolucionar el estado de ánimo de las personas basándose en la valoración del lugar de trabajo. Hacer que el marco de trabajo esté limpio, organizado, claro,

Preparar la introducción de las herramientas de Mejora Conti-

La herramienta se llama 5S porque las cinco palabras en japonés comienzan por la letra S. Las 5 Etapas de las 5 “S”: 1

“SEIRI”: SEPARAR Y

2

“SEITON”: ARREGLAR

ELIMINAR

E IDENTIFICAR

Separar claramente las cosas necesarias de las innecesarias y abandonar las últimas. Las máquinas y los materiales necesarios que quedaron deben ser acomodados de una manera atractiva de modo que cualquiera los pueda encontrar rápidamente. (Continúa en la página 26)

25

3

“SEISO”: LIMPIAR

Siempre limpiar, manteniendo la pulcritud y limpieza. ¡No está más limpia la planta que más se limpia, sino la que menos se ensucia!

3.- Formación: Polivalencia & Policompetencia La Polivalencia Es la capacidad para trabajar en puestos diferentes cumpliendo

4

“SEIKETSU”: ESTANDARIZAR

Tener el proceso bajo control y realizar todo según estándares de trabajo.

5

“SHITSUKE”: SOSTENER

Estar seguros de que TODO EL MUNDO sigue el mismo estándar... hasta que “un mejor estándar” (mejora del procedimiento de trabajo) se haya encontrado.

ellos. La polivalencia mejora la autonomía del equipo en varios puntos de vista: • Permite adaptarse a las variaciones de la demanda • Permite que el equipo garantice la producción en circunstancias particulares (baja por enfermedad o vacaciones, etc.). • Desarrolla la Auto-Calidad (QSE). • Facilita la Mejora Continua de los estándares de trabajo. • Desarrolla la apropiación de los resultados de la línea de producción (resultados del equipo). • Evita los accidentes laborales vinculados a la ergonomía del puesto de trabajo.

Todas estas etapas deben ser coordinadas por el piloto de la acción, y cada una de las fases será controlada por el responsable de la sección que dará el visto bueno en cada una mediante su

FECHA DEL INICIO DE LA ACCIÓN 5S: ELIMINAR

Fecha prevista de terminación Fecha real

Seiton ORDENAR

Fecha prevista de terminación Fecha real

Seiso LIMPIAR

Fecha prevista de terminación Fecha real

Seiri

Seiketsu ESTANDARIZAR

Fecha prevista de terminación Fecha real

Shitsuke RESPETAR

Fecha prevista de terminación Fecha real

FIrma del Director de fábrica

FECHA DE FIN DE LA ACCIÓN 5S: De entre todas, la última etapa de Respetar o Sostener es la hábito para que nunca nos planteemos volver a la situación de caos antes de la implantación de las 5S. Gracias a la implantación de las 5S, conseguimos que nuestros procesos se puedan analizar de manera mucho más fácil. 26

Para establecer la polivalencia en un GAP, debemos establecer dos niveles de evaluación: Primera evaluación: capacidad del operario para trabajar en el puesto: Esta evaluación se efectúa gracias a un cuadrado mágico. Sus cuatro lados se cumplimentan a medida que el operario vaya adquiriendo mayor control en el trabajo que debe efectuarse: • Lado 1: comprende y aplica todas las instrucciones de trabajo y las normas de seguridad del puesto. • Lado 2: (…) y asegura la calidad de todas las instrucciones de trabajo en el puesto. • Lado 3: (…) y realiza las instrucciones de trabajo en el puesto en el tiempo estándar. • Lado 4: (…) y forma con éxito a otro operario. Segunda Evaluación: Nivel del Equipo: Se reúnen todos los cuadrados mágicos de todos los trabajatrabajo.

Como para cualquier otro equipo autónomo, las actividades de los equipos de un servicio deben estar garantizadas, en particular, contra las ausencias. Por ello, las tareas críticas deben

de producción y las exigencias de los procesos. No es necesario poner la mira en un 100% de polivalencia, es decir, exigir que los operarios controlen todos los puestos. Incluso es necesario limitar el número de puestos de trabajo por objetivos QCDP. La evaluación del operario en un puesto de trabajo está garantizada por el Coordinador de GAP, cuyo papel es controlar, acompañar y formar continuamente al operario en el puesto.

Por ejemplo: • Lado 1: la persona recibió una formación para esta tarea. • Lado 2: la persona sabe cómo realizar correctamente la tarea. • Lado 3: la persona conoce bien la tarea, es decir, no tiene que consultar un manual ni pedir ayuda a sus colegas para realizarla. • Lado 4: la persona controla plenamente la tarea y formó a otra persona.

responsabilidad del supervisor. La Policompetencia Es la capacidad para realizar tareas (en un puesto de trabajo o en el perímetro del equipo) que son o serán realizadas normalmente por las funciones soporte (calidad, mantenimiento, cambio de herramienta, etc.).

OBJETIVO DE POLIVALENCIA Puesto

1

2

3

4

5

6

7

Manolo Pérez

La policompetencia es necesaria para permitir que el equipo adquiera y mejore su autonomía y, por consiguiente, sus resultados QCDP.

Fernando de Miguel Miguel García

El refuerzo de la autonomía de un equipo es un factor clave en

Persona

Armando Serrano Sandra Doménech Línea completa = > Situación actual Línea a trazos = > Planificación Polivalencia en entornos administrativos: Aunque la herramienta se haya concebido esencialmente para la producción, sus principios se aplican por supuesto a los entornos fuera de la producción.

Evaluación de la Policompetencia: La policompetencia es la capacidad para realizar, por ejemplo, actividades de mantenimiento de nivel 1 o 2, de calidad, de cambio de herramienta, etc, además del trabajo básico de producción. Las exigencias en materia de policompetencia son diferentes de una a otra fábrica y evolucionan con el paso del tiempo. Así la policompetencia.

27

Ejemplo de niveles de Policompetencia: • Lado 1: conocimiento teórico. • Lado 2: capacidad demostrada (mostró una vez su capacidad para llevar a la práctica sus conocimientos teóricos). • Lado 3: aplicación demostrada (mostró sus habilidades para

El orden de la reunión debe incluir: • ción de los objetivos del siguiente. • bajador para alcanzar los objetivos. • Determinar la formación necesaria que pueda necesitar.

el marco de su trabajo normal). 4.- La Comunicación Personal Cuando pensamos en un trabajador siempre lo asociamos a su tarea profesional y rara vez nos ocupamos de la faceta personal. falta de implicación con la empresa y con sus resultados. Necesitamos crear el espacio para que se hable en primera persona del trabajador y de sus inquietudes, tanto profesionales como personales, y de su relación y posición en la empresa y con el resto de compañeros, además de con la jerarquía de la que depende. Pero, igualmente, necesitamos tener un método para reglar la comunicación ya que, de no realizarse correctamente, puede ser contraproducente y mandar el mensaje equivocado sobre la importancia de la entrevista a realizar. La responsabilidad de la comunicación personal la tiene siempre el entrevistador, que será el superior jerárquico. El objetivo es tratar de forma metódica los asuntos relacionados con el trabajador siguiendo las pautas marcadas por el sistema de Mejora Continua tales como seguridad, formación, participación, actitud…

• Abrir el diálogo para discutir y anticiparse a potenciales problemas y trabajar en las soluciones. • Facilitar el desarrollo del trabajador en la Mejora Continua. Debe concluirse con un sumario y aceptación de lo tratado. El cuadro resumen mostrado a continuación da respuesta a las preguntas relacionadas con la realización de la entrevista personal:

¿QUIÉN?

2

¿CUÁNDO?

3

¿DÓNDE?

En un lugar sin interrupciones. Sin teléfonos móviles. En un área cómoda, sin cristales de cara al área de producción.

4

¿CÓMO?

El operario debe ser avisado con tiempo suficiente (una semana). Debe entregarse al operario una copia en blanco del formulario.

5

¿QUÉ?

El supervisor debe recordar al operario que el objeto de la entrevista es establecer los pasos para una mejora y colaboración más estrecha. No está ligada con los ajustes de salario, pero sí con los objetivos del GAP.

Mediante la entrevista personal, logramos conocer, de forma más detallada, las inquietudes y aspiraciones de los trabajadores, vándolos mediante el diseño de su carrera profesional. Además,

28

posibles promociones y ajustes internos.

Todos los trabajadores del área. Se realizará entre el trabajador y el superior jerárquico inmediato.

1

Mínimo una vez por año, recomendable en función de la revisión de Objetivos.

Validación de la Entrevista Personal: Después de la lectura y comprensión del documento de entre-

No es necesario que la idea de mejora se traduzca inmediatamas (cambiar una bombilla, llenar el tubo de grasa, etc.) no es una idea de mejora.

de acuerdo con todo el contenido del documento, sino que la entrevista ha tenido lugar. El superior jerárquico pasa el documento a su superior quien validará el documento.

El objetivo consiste en promover ideas simples y pertinentes, pequeñas mejoras paso a paso, a la vez fáciles y poco costosas de realizar y que son el resultado diario de un trabajo de equipo. El objetivo no consiste en proponer la invención del siglo,

El trabajador recibirá una copia del documento.

aunque a veces eso pueda producirse.

Se pasará una copia al Departamento de Recursos Humanos para la programación de posibles formaciones y para el control

Papel del Responsable de las Ideas de Mejora El papel del responsable de las ideas de mejora (debe ser el superior del área) radica en asegurarse de que las ideas de mejora se emitan, se sigan, se realicen y se valoren.

la reunión.

Es muy importante no disociar el sistema de ideas de mejora y el trabajo diario.

En Caso de Desacuerdo: En caso de desacuerdo, el inmediato superior jerárquico (n+2) debe intervenir como mediador, pudiendo ser aplazada la reunión para ser retomada después de la mediación. Si la entrevista es especialmente negativa, el superior jerárquico (n+2) debe ser informado de los detalles para tomar medidas.

Resulta indispensable que los responsables se apropien de ellas. Reaccionar rápidamente a cada idea de mejora es ineludible: decir sí, o no, pero decir algo. Además, el responsable debe cerciorarse de que obtiene el soporte necesario por parte de las funciones soporte y que eliminan los eventuales obstáculos en el momento de la realización.

5.- La Participación Activa en la Mejora: Sistema de Ideas de Mejora Una idea de mejora es una iniciativa que propone un empleado o un equipo y que puede mejorar nuestra manera de trabajar.

Los miembros del equipo desempeñan un papel activo en el sistema, mucho más en calidad de miembro de este equipo que desde un punto de vista individual: proponer ideas, realizarlas cada vez que fuera posible.

La mejora puede implicar a la calidad, la productividad, la seguridad y la organización del trabajo o su entorno…, etc.

El Coordinador de GAP desempeña el papel de facilitador: ayuda a la recolecta y a la realización de ideas y a la coordinación de la intervención de las funciones soporte, etc.

La idea debe generar una Mejora Continua de los estándares de trabajo mediante la participación activa de todos los empleados.

Requisitos del sistema de Ideas de Mejora: • Las ideas deben ser redactadas por escrito.

29

• El proceso debe ser controlado por el responsable del área. • entre el Coordinador de GAP y los superiores jerárquicos. • Debe de darse una respuesta rápida al creador de la Idea (menos de una semana). • En caso de aceptación, la realización debe ser inferior a los tres meses. • La realización debe ser validada por el creador de la idea. • Reconocimiento organizado y comunicado. • Existe un indicador del número de ideas y la realización de las mismas. 6.- Implicación de Todos en el Sistema de Mejora (Kamishibai) Una vez alcanzado un alto grado de excelencia, la aspiración ello se crea la herramienta Kamishibai, con el objetivo de hacer participar a todo el personal indirecto (no ligado directamente a la producción), en tareas relacionadas directamente con los centros de trabajo.

tas y fáciles de realizar en el taller de producción, que no necesiten de una formación especializada para su realización.

que, previa formación de los participantes, estos realizarán rutinariamente en el taller de producción. Un vez la acción realizada, el realizador elaborará un informe en caso de no conformidad, este será gestionado por el piloto Kamishibai que dará solución a la misma, completando a continuación los indicadores de cumplimiento y el grado de conformidad de la acción. Lanzamiento de la Herramienta: Elección del piloto Kamishibai: será el encargado de diseñar y controlar el funcionamiento de la herramienta, calcular los in-

Diseño del sistema:

Siguiendo los fundamentos de la Mejora Continua, se generarán tareas fáciles y cortas que, rutinariamente, se irán realizando sobre el terreno y crearán el espíritu de unión deseado, además de suponer un nuevo e importante recurso para la empresa. Objetivo del Kamishibai: 1. Conseguir la implicación de todo el personal indirecto en el sistema productivo. 2. Establecer vínculos entre el personal indirecto y directo para fomentar las sinergias y mejorar el ambiente de trabajo. 3. Utilizar el potencial de trabajo del personal indirecto en el sistema de producción: controles, chequeos, informes, cumplimientos… 4. Asegurar el conocimiento del taller por parte del personal indirecto. Sistemática de Trabajo: 30

Las tareas a realizar son de fácil aplicación sobre el terreno tales como: conteos de material, control de cumplimiento (5S, TPM…), chequeo de actividades (indicadores, métodos…). de UAP y departamentos en función de las necesidades, cuya prioridad será establecida por el jefe de planta. 2. tareas. 3. Operación Estándar. madas en tarjetas Kamishibai que describan la actividad a realizar de forma clara. Las actividades no deben tener una duración superior a 15 minutos, por lo que la actividad genérica será dividida en pequeñas actuaciones que se plasmarán en las tarjetas:

Ejemplo: Actividad Genérica: conteo de huecos vacíos del almacén de materia prima. Actuación Individual: conteo de huecos de la estantería B1 del almacén de M.P. 4. Formación de los integrantes.

Finalmente, cada integrante de la actividad realiza la misma la actividad realizada: conteo OK, chequeo válido… Y las razones en caso de disconformidad. ciencia de la actividad. Las causas de no conformidad deberán ser tratadas por los responsables en sus diversas reuniones de gestión con sus equipos

CAPÍTULO 6: EL SISTEMA EFICIENTE DE CALIDAD (QSE)

MEDIOS DE AUTO-CALIDAD

- Auto-Inspección

1.- Muro de Calidad 4.- Retrabajo bajo control 3.- Contenedores Rojos 6.- Ok de la 1.ª pieza 7.- QRQC 2.- Auto-Inspección

- Poka-Yoke

5.- Poka-Yoke

- Normas de trabajo

- Máquinas autónomas - Máquinas y procesos capaces De esta manera, las funciones soporte asociadas a la calidad tienen sentido en tanto en cuanto son capaces de formar a los operarios y darles las ayudas y conocimientos necesarios para clientes que asegura que el trabajo realizado es satisfactorio.

teniendo en cuenta el desarrollo y aplicación de los “7 Básicos de calidad”. 1

ORGANIZACIÓN QSE

Para alcanzar el objetivo de la eficiencia de la calidad, la definición de las funciones y responsabilidades de cada uno de los elementos del sistema debe ser entendida y aplicada.

2

7 BÁSICOS

La estandarización, formación y aplicación de los principios básicos de la calidad deben ser difundidos a todo el conjunto de trabajadores, de forma que la metodología sea aplicada correctamente.

3

APLICACIÓN QSE

La aplicación de los básicos de calidad deben ser guiados por el soporte QSE y su desarrollo debe ser guiado paso a paso.

calidad (QSE) lo situaremos como uno de los ejes fundamentales para el sostenimiento del negocio, antes de las herramientas de rendimiento. Realizar la actividad con la calidad requerida será responsabilidad del personal directamente implicado en la realización de la actividad. Este criterio es el que sostiene el sistema de Mejora Continua, la Auto-Calidad de los trabajadores como principio fundamental ya que son ellos los mayores conocedores del producto.

ventivas y correctivas para asegurar que el único producto que pasa de un puesto de trabajo a otro es producto OK.

RELACIÓN CON LOS 7 BÁSICOS

31

El objetivo es establecer las normas y las responsabilidades para conseguir el nivel de calidad requerido partiendo desde el momento justo de la realización de la actividad. En el caso concreto de la producción, el objetivo del QSE es que el operario sea el que garantice la producción con la calidad requerida, mediante la formación y el seguimiento de las normas marcadas por el QSE. Para ello, todas las funciones del sistema deben asumir su rol y

Las funciones QSE pueden ser desarrolladas por una o varias personas, según las dimensiones de la empresa: QSE Manager: • Será el que coordine todas las actividades que formen parte del sistema con el objetivo de que la planta implemente los principios del QSE. • • Selecciona y forma al soporte QSE en las áreas de producción (si las dimensiones de la fábrica así lo indican, él será el propio soporte). • Estandariza las metodologías y se encarga de su difusión (Red QSE). Promotor QSE: • Es el soporte directo en las áreas de producción y encargado del control sobre el terreno. • de los operarios mediante los instrumentos adecuados (panoplia, muestras límite…). • Es el encargado de la aplicación de los 7 básicos junto con los responsables de área. • Es el enlace de calidad con las demás áreas de producción. 32

Responsable de Producción (UAP Manager): • Es el responsable de facilitar los medios al promotor QSE para aplicar el sistema y de impulsar el mismo entre su personal (supervisores y soporte). • Responsable de revisar los indicadores de calidad del área de producción junto con el soporte, y tomar las acciones oportunas en caso de no alcanzar los objetivos. Supervisor de Producción: • Es el responsable de la aplicación en su área de los básicos con el soporte del promotor QSE. • Realizará las auditorías de GAP junto con el coordinador, revisando las metodologías y objetivos de cada GAP a su mando. Coordinador de GAP: • Es el responsable de la aplicación en el GAP de los básicos con el soporte del promotor QSE. • Realizará las auditorías de GAP junto con el supervisor, dando respuesta y proponiendo acciones en caso de no alcanzar los objetivos marcados.

II. Los 7 Básicos de Calidad establecidos de los implicados, es el momento de entender el método que es necesario aplicar para su establecimiento. Los 7 Básicos de la Calidad establecen las reglas para la implantación del sistema. Su establecimiento es progresivo en función del nivel del negocio, empezando por la protección del cliente con el muro de calidad hasta la transmisión del conocimiento a los operarios y la aplicación de las ideas de mejora en forma de “Poka-Yokes”. Estos 7 básicos son: 2. Auto-Control.

3. Contenedores Rojos. 4. Retrabajo Bajo Control. 5. Poka-Yoke. 6. Ok de la Primera Pieza. 7. Grupos de Respuesta Rápida a los Problemas de Calidad (QRQC).

1.º Básico: La Inspección Final Es la última inspección realizada antes del envío al cliente. No se trata de un autocontrol de una operación realizada sino de un chequeo general del producto en cuanto a su funcionalidad y calidad.

conocimientos del producto.

responsable de calidad: 2. Existen ayudas visuales para la realización de la inspección. 3. Los chequeos están actualizados según los requerimientos del cliente, con claras instrucciones sobre la frecuencia de los mismos, y los juicios sobre el Ok del producto. 4. La estación de trabajo está separada de la producción, y debe permanecer clara y limpia en todo momento. 5. El Coordinador de GAP controla frecuentemente el estado de la estación y el control realizado. 6. para su estudio y retrabajo.

2.º Básico: Auto-Control El Auto-Control es una operación de control de calidad en una pieza por la persona que acaba de realizar la operación según las siguientes indicaciones: 1. El operario controla la calidad de la pieza con la que acaba de realizar una operación mediante: • Instrucción de Auto-Control & Vía de control. 2. El operario decide si la pieza es la conforme o no: • Panoplia de defectos & Muestras límite. 3. Si la pieza no es conforme, se aparta (se deja en Contenedores Rojos). Si es conforme, se transmite al puesto siguiente. 4. El operario debe ser informado inmediatamente si comete un error y transmite una pieza no conforme. 5. De manera preventiva, el Coordinador de GAP audita regularmente la aplicación adecuada del Auto-Control. 6. te los indicadores de calidad. Hacer una operación de inspección es:

CONDICIÓN 1. Controlar la ausencia de defectos 2. Haber sido formado previamente

HERRAMIENTAS A UTILIZAR Lista de defectos a verificar Formación y validación

3. Según una secuencia precisa

Ruta de inspección

4. Con el método predefinido para detectar cada defecto

Vista, tacto, funcionalidad, etc.

5. Basándose en ayudas visuales para tomar sus decisiones

Juego de muestras límite, juego de muestras defectuosas, etc.

6. En el tiempo establecido

Medida del tiempo

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Auto-Control: Instrucciones de Auto-Control • Uniformizar a través de un documento las instrucciones de inspección. • Describir los puntos a inspeccionar y controlar contestando las preguntas: ¿Dónde? ¿Cómo? ¿Qué?

El propósito de los contenedores rojos es: 1. trabajo. 2. Proveer de ejemplos para el análisis y eliminación de los defectos.

Auto-Control: Panoplia de Defectos Es un muestreo de los principales defectos conocidos. Permite disponer de: • Un glosario de los defectos común para todo el mundo (operarios de la línea, mandos y funciones soporte). • Un soporte para la formación de los recién llegados.

Reglas fundamentales: 1. Los contenedores rojos son visibles y están situados cerca del operario. 2. defecto. 3. Las piezas a reparar y a eliminar están claramente separadas. 4. turno.

La constitución de la panoplia se hace poco a poco, recuperando las piezas que incluyen los defectos, o exponiendo fotos de los mismos. Estos defectos pueden ser defectos criticados por el cliente o

La panoplia debe: • Ser claramente visible, cerca de la línea de producción correspondiente. • Estar protegida de las agresiones del medio exterior (polvo, humedad, etc.). • Ser revisada regularmente y, si fuera necesario, renovada en caso de deterioro o alteración de las muestras. 3.º Básico: Los Contenedores Rojos La metodología de los contenedores rojos se basa en el principio de separar inmediatamente el producto No-Conforme del defectuoso. La aplicación de esta técnica supone, en muchos casos, un cambio importante en el rigor y la implicación de los operarios ya que impone la necesidad de controlar los defectos encontrados. 34

4.º Básico: Retrabajo Bajo Control Un retrabajo o recuperación es una operación no sistemática, sin valor añadido, realizada en un producto. Reglas fundamentales: • ción está estandarizada. • Las recuperaciones son hechas fuera de línea cuando llevan mucho tiempo o cuando es técnicamente imposible ha• Las recuperaciones en línea (eje. olvido de componentes, clipajes malos…) son desarrolladas por el operario que detecta el defecto o el Líder de GAP. • Las recuperaciones fuera de línea y en línea son registradas separadamente. Es responsabilidad del GAP reducir la cantidad de recuperaciones. El retrabajo es un despilfarro. El objetivo es eliminar los retrabajos, atacando sus causas de raíz.

5.º Básico: Poka-Yoke

El coordinador de GAP es el responsable de la validación de la primera pieza siguiendo las instrucciones de control.

• El error que provoca la imperfección. • La transmisión de un defecto al puesto siguiente a aquel en el que se ha producido. Es preferible favorecer la no producción de taras que su detección a posteriori. Hay dos tipos de Poka Yoke: • De Producto: inherente a una característica del producto (forma, simetría, etc.). • De Proceso: tiene en cuenta algunas características del producto para evitar errores en el proceso de fabricación. El Poka Yoke debe ser permanente y robusto: no se puede “cortocircuitar”. El Poka-Yoke necesita un sistema de validación y control frecuente. Sin Poka Yoke: posible defecto (ensamblaje invertido)

Con Poka Yoke: defecto imposible de crear

6.º Básico: Ok de la Primera Pieza Los cambios o paradas de la producción son potenciales situaciones de riesgo en la calidad de los productos y procesos. El chequeo bajo los requerimientos de calidad de la primera pieza producida es clave para la detección de estos riesgos.

La detección de un defecto en la primera pieza requiere: 1. Paro inmediato de la producción. 2. Análisis y solución del defecto. 3. Informe de no conformidad del defecto. 7.º Básico: Grupos de Mejora: QRQC ( Quick Response Quality Control) QRQC se entiende como Respuesta Rápida para Control de Calidad y es la actividad diaria para responder a la No Calidad, resolver cualquier clase de problema y aprender lecciones para el futuro. QRQC se puede utilizar en cualquier área de la compañía (pro-

Los seis puntos clave del QRQC: 1. LUGAR REAL: ire al lugar donde ocurre, cuando ocurre. 2. PIEZAS REALES: mira las piezas reales. Compara piezas malas con buenas. 3. DATOS REALES: observa la realidad con tus propios ojos. 4. RESPUESTA RÁPIDA: responde inmediatamente al defecto, protege al cliente. 5. simple. 6. COACHING EN EL TRABAJO: monitorear, entrenar, dar soporte, reconocer. Malos comportamientos a evitar en QRQC: Rigor • No respeto a la asistencia. • Falta de puntualidad a las revisiones QRQC. • No respeto a los plazos. • No alertar oportunamente a la jerarquía en los puntos que bloquean.

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1

ELECCIÓN DEL GAP PILOTO

La elección del primer GAP será fundamental para el éxito en la aplicación de la metodología y, para ello, la selección del coordinador adecuado será prioritaria.

2

DEFINICIÓN DE LA CALIDAD

En ocasiones, la definición de los parámetros de la calidad no están demasiados claras por lo que el promotor QSE será el encaragdo de coordinar el grupo que defina estos principios plasmándolos en la panoplia.

3

FORMACIÓN Y AUTOCONTROL

Seguidamente, la formación de los operarios y el inicio del autocontrol deberán ser seguidos por el coordinador de GAP y el promotor QSE para su correcta puesta en marcha, para su posterior análisis.

Coaching en el trabajo • Dejar un problema sin solución. • No prestar apoyo cuando se requiera para resolver el problema.

4

RETRABAJO BAJO CONTROL

Con el control en marcha y los contenedores rojos en funcionamiento, es el momento de definir las áreas de retrabajo y los instrumentos para ello, monitorizando su impacto.

Lecciones aprendidas • líneas, plantas).

5

DESARROLLO DE LA MEJORA

Con la calidad controlada y garantizado el servicio al cliente, es el momento de analizar los defectos y planificar acciones para eliminar el desperdicio creado por la no calidad.

Datos Reales • Hablar sin datos o evidencias. • Solamente dar opiniones. Piezas Reales • Hablar de un problema sin las piezas en la mano. Pensamiento Lógico • Saltar a las soluciones o cerrar un problema sin haber idenreincidencia. Lugar Real • No esforzarse por atrapar el problema al momento cuando ocurre. • No preguntar y/o implicar a los operarios en el análisis.

III. Aplicación del QSE El modelo a seguir para la implantación del QSE es el mismo que con todas las herramientas: partiendo de una buena comunicación y formación en las herramientas a implantar, el lanzamiento debe producirse únicamente en un Grupo Autónomo de Producción (GAP) ya asentado, facilitando los recursos necesarios par establecer las herramientas. El objetivo es aprender las técnicas a aplicar y la adaptación al propio negocio de forma que, una vez funcionando y estandarizada, pueda ser extendida la buena práctica al resto de GAP. 36

CAPÍTULO 7: LA MEJORA DEL RENDIMIENTO Para entender el sistema, la pregunta clave a responder es: ¿Por qué iniciar ahora la mejora del rendimiento y no antes?... La respuesta es simple, para asegurar la sostenibilidad de los logros alcanzados. Tenemos que entender que las organizaciones no están preparadas para asumir la mejora de forma regular siguiendo los pará-

metros tradicionales. La educación y cultura de los trabajadores implantada durante décadas no deja lugar a la utilización de las capacidades de todos ellos, y mucho menos a la participación y desarrollo de la mejora.

De esta forma, nos será más fácil entender que es Desperdicio: Desperdicio son todas aquellas operaciones que No Añaden Valor…

Pero no nos equivoquemos, el desarrollo de la Organización

con lo necesario, es decir, cuando catalogamos una operación o proceso como Desperdicio por no añadir valor, asociamos dicho pensamiento a la idea de su inmediata eliminación y eso nos crea temor y rechazo.

Calidad tiene, de por sí, un impacto grande y directo sobre los resultados y, además, sienta las bases para que las herramientas del rendimiento se apliquen con todo su potencial desde el impulso de los propios operarios de los Grupos Autónomos de Producción (GAP) liderados por su Coordinador de GAP.

I. Desperdicio vs.Valor Añadido siempre en mente un indicador: la Productividad. Pero, ¿qué es productividad? “Productividad es obtener el máximo rendimiento de los recursos que disponemos”. Con esta premisa clara, queda estudiar cuáles son los factores que afectan a este indicador. Valor Añadido Añadir valor a un producto es la realización de cada una de las acciones, transformaciones, procesos… que lo acercan a

gar y catalogar nuestros procesos. El valor añadido es lo que realmente mantiene vivo el negocio, y el cuidado y mejora de este debe ser la principal ocupación de todos los actores involucrados en el proceso productivo.

El reconocimiento del Desperdicio solo es el primer paso para la selección de las herramientas adecuadas para su rereconocimiento del desperdicio nos ayudará a la hora de diagnosticar y aplicar las herramientas adecuadas. El siguiente diagrama muestra, de forma clara, el objetivo de todo nuestro proceso de mejora del rendimiento: 1.- Reconocer el Desperdicio y el Valor Añadido dentro de nuestros procesos. 2.- Realizar las acciones para eliminar el Desperdicio. 3.- Estandarizar el trabajo con mayor carga de Valor Añadido para, posteriormente, volver a iniciar el ciclo de mejora.

Valor Añadido Desperdicio Trabajo

Trabajo

Conocer las principales causas del Desperdicio también nos da el conocimiento para su reconocimiento, y de ahí surge la rueda de los 7 Desperdicios: 37

LA RUEDA DE LOS 7 DESPILFARROS Stocks

Sobreproducción Esperas

Movimientos inútiles

Rechazos-retoques

Transportes Operaciones inútiles

Las etapas para el desarrollo de una acción de productividad para la mejora del rendimiento de la mano de obra son seis: 2.- Medir y Observar. 3.- Análisis del Valor añadido frente al Desperdicio. 4.- Estandarización del Valor Añadido y el desarrollo de planes de acción contra el Desperdicio. 5.- Desarrollo de los métodos de trabajo y los tableros de marcha de la producción. 6.- Seguimiento y Control. 1

CONOCER & PLANIFICAR

La primera acción debe ser el reconocimiento y acotación del área de trabajo, para planificar los recursos necesarios para la mejora.

2

RECONOCIMIENTO DEL DESPERDICIO: OBSERVACIÓN & MEDICIÓN

La observación del trabajo y la medición del mismo nos guiará en el reconocimineto del Desperdicio.

3

ANÁLISIS: VALOR AÑADIDO VS. DESPERDICIO (INDICADORES)

El análisis por el grupo de trabajo de lo observado y medido determinará las acciones oportunas para la mejora del rendimiento.

4

ESTANDARIZACIÓN DEL V.A. & PLAN DE ACCIÓN CONTRA EL DESPERDICIO

La estandarización de las operaciones de Valor Añadido para su aplicación, y la creación de planes de acción darán pie a la utilización sobre el terreno.

5

MÉTODOS DE TRABAJO & TABLERO DE MARCHA

Una vez establecida y aplicada la mejora, esta debe ser extendida a todas las condiciones de trabajo y controlada en todo momento.

6

SEGUIMIENTO & CONTROL

Los sistemas de seguimiento y control nos facilitarán la sostenibilidad de los logros alcanzados.

Cada uno de los conceptos debe ser entendido y asimilado, para su reconocimiento en nuestros procesos.

II. Mejora del Rendimiento de la Mano de Obra (Hoshin) La mejora del rendimiento de la mano de obra es uno de los temas más sensibles en las empresas, debido al impacto directo que tiene sobre los trabajadores. Pero ese enfoque negativo debe ser cambiado, ya que la mejora debe revertir en un cambio de las condiciones de trabajo personal de cada uno de los empleados en primer lugar, y una mejora de los resultados de la empresa que debe ser entendida como un aumento de la competitividad del negocio que asegura el futuro de cada uno de ellos. La mejora del rendimiento de la mano de obra es, hoy en día, uno de los pilares fundamentales del futuro empresarial. Debido tividad de los mercados de bajo coste, es necesario enfocar a la organización, de manera abierta y consciente, a optimizar el rendimiento de la mano de obra.

38

Pero, ¿cómo conseguir esta mejora del rendimiento?, la respuesta es la misma que vamos dando en la explicación del sistema: Con Método y Trabajo en Equipo.

Para tener éxito en la mejora del rendimiento debemos conocer las condiciones de trabajo en primera persona para detectar el tipo de Desperdicio. Para ello, debemos interactuar con las personas directamente a realizar y seleccionar el soporte necesario que nos puede ayudar a solucionar los problemas. Conocer el taller de producción para: • Reconocer el Desperdicio. • Buscar oportunidades de mejora. • Crear equipo con el personal de producción. • Implicar al soporte…

• Seleccionar Piloto. • Seleccionar el área y la acción de mejora. • Seleccionar el soporte necesario. • Calendarizar la formación, la acción y el seguimiento. • Desarrollar la Gestión Visual y los Indicadores.

El resultado a corto plazo podía ser medianamente satisfactorio pero, las consecuencias a medio y largo plazo son, sin duda,

El impacto en los trabajadores de este control externo elimina cualquier tipo de implicación en el mismo al quitarles la responsabilidad en la estandarización del mismo. Su objetivo, a partir de ese momento, será el de cumplir el estándar pactado, sin compromiso en los resultados. De igual manera, la mejora de esos estándares ya no queda en las manos del operario por lo que en breve, quedarán obsoletos. Esta situación deja sin gobierno la producción y los negocios entran en un estado de descontrol de los procesos muy peligroso para su futuro empresarial. Además, cualquier intento de optimizar la productividad, a partir de ese momento, será percibido por los operarios como un ataque a su sueldo.

ma de Mejora Continua. La implicación del trabajador en el desarrollo de los estándares de su concepción asegura los resultados y la mejora.

2.- Medir y Observar En este punto radica la gran diferencia entre el innovador sistema de Mejora Continua y el entendimiento antiguo de las mediciones.

Con este objetivo claro, el cronómetro se convierte solo en un perdicio y estandarizar el valor añadido, aunque es necesario

En la empresa tradicional, las mediciones con el cronómetro trabajo de los empleados y, con esos tiempos y métodos conseguidos, apretar en el cumplimiento de los mismos. Con esta estrategia, se conseguía estresar la producción presionando el cumplimiento de las operaciones de valor añadido, que eran las que habían sido estandarizadas por personal externo, y obviando el desperdicio.

Realizar una buena medición: Una buena medición surge de una observación previa del proceso y una división del mismo en apartados elementales. Pero, no confundir procesos elementales con operaciones elementales. Buscamos observar procesos de una duración determinada que nos dejen tiempo al reconocimiento del 39

desperdicio. Las operaciones elementales son de una duración excesivamente corta para tener la observación esperada y no cumplen con el objetivo deseado. De la buena medición surgen las buenas ideas de mejora

Histórico de producción: 4.265 Piezas en 1 mes (turno 8 horas): Tiempo de producción por pieza: 8*3.600*20/4.265 = 135” Potencial de mejora: 135 / 90 = 1,5 => Potencial de Mejora = 50%

exclusiva como nunca lo habíamos hecho hasta ahora. La separación en procesos elementales dará lugar en poste-

La formación de los integrantes del grupo en los criterios de mejora será parte importante para el análisis. Algunos de los

desarrollo de los métodos de producción. 3.- Análisis del Valor Añadido frente al Desperdicio De la medición y observación, realizamos el análisis de los pro-

a. Trabajo Pieza a Pieza. b. Abastecimiento frontal por pequeños contenedores. d. Hacer pasar solo una pieza buena al puesto siguiente.

el valor añadido y su comparación con la producción real realizada nos dará el potencial de mejora: Determinación del Contenido de Trabajo: El contenido de trabajo en una actividad es la suma de los procesos elementales efectuados en cada uno de los puestos de trabajo para obtener un producto completo y bueno. Se mide cronometrando el tiempo de ciclo de cada operación con la ayuda del formulario de medida de los tiempos de ciclo. El tiempo empleado en retoques y aprovisionamiento no se incluye en el total de la medida. Obtención del Potencial de mejora: El potencial de mejora es la comparación entre el tiempo mínimo extraído de la medición, y el tiempo real histórico empleado en la producción.

objetivos de la mejora del rendimiento.

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Ejemplo de cálculo: Mínimo tiempo de la medición: 90 segundos.

a- Trabajo Pieza a Pieza: La eliminación máxima de los despilfarros implica un trabajo sin ningún stock intermedio entre los operarios. Lo que sigsiguiente con una pieza buena. Sin embargo, se puede aceptar que haya una pieza como máximo entre cada puesto de trabajo cuando exista un problema de sincronización entre los operarios. Nota: el trabajo pieza a pieza es el mejor medio para que aparezcan todas las desviaciones de tiempo de ciclo entre los operarios. En efecto, siempre que hay varias piezas entre los puestos, los desequilibrios se disimulan. b- Abastecimiento frontal por pequeños contenedores. Para la disminución de los movimientos en línea y la claridad en el reconocimiento de las referencias a la hora de aprovisionarse, es necesario situar los componentes necesarios para el trabajo lo más cerca posible del operario (frontal a ser posible), y en cajas pequeñas para reducir distancias.

La sustitución de las cajas vacías por otras llenas se hace manualmente, como ejemplo, las estanterías dinámicas con rodillos será una buena práctica. El principio es desligar el cambio de referencia de la línea del reaprovisionamiento de las piezas. Con la misma lógica, hay que disimular el trabajo en línea de la evacuación de los contenedores vacíos o de los de productos acabados.

- Menos alternativas de implantación. - Si la máquina es larga aumentan los desplazamientos. - Reactividad más débil / problemas de calidad. - Retorno de utillajes vacíos (carretilla de transporte…). • Líneas en U, donde los trabajadores se sitúan en el interior de una distribución de procesos alrededor de ellos:

LA LINEA EN U Aprovisionamiento frontal de los puestos

distribución de los puestos de trabajo en líneas de producción manual: • Líneas rectas donde los trabajadores se sitúan en puestos contiguos:

LA LINEA RECTA Aprovisionamiento frontal de los puestos

Ventajas de la Línea Recta: - Mejor adaptado para un producto voluminoso, - Flujo de más fácil comprensión. - Accesos sencillos. - Flujo más claro (separación entrada-salida). - Más claro de mecanizar.

Inconvenientes de la Línea Recta: - Comunicación más difícil. - Más trayecto (regreso en vacío). - Línea más larga.

Ventajas de la línea en U: - Ayuda mutua posible. - Comunicación facilitada. - Obligación de utilizar cajas pequeñas. - Favorece la polivalencia. - Más reactividad ante los problemas de calidad. - Zona física para el equipo. - Menos desplazamientos. - Más alternativas de implantación. - Si un operario realiza a la vez la primera y la última operación, dominio de los pedidos en cursos. nedores de productos acabados en particular de gran tamaño. Inconvenientes de la Línea en U: - Riesgo de mezcla. - Bloqueo de las personas.

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- Necesidad de un pasillo alrededor.

d- Hacer pasar solo una pieza buena al puesto siguiente. El principio básico es pasar únicamente una pieza buena al siguiente puesto.

Takt Time 64s (56p/h)

Tiempo en segundos

- Retorno de los útiles vacíos (carretilla de transporte).

Tiempo mínimo observado sin espera Tiempo medio Tiempo máximo OP 1

tos deben ser totalmente eliminados en el lugar donde se generan. El Trabajo Estandarizado debe llevar una descripción detallada de los puntos a controlar, en la medida de lo posible acom-

OP2

OP3

OP4

OP5

Del diagrama de tiempos ciclo podemos extraer las conclusiones sobre el balanceo de los puestos de trabajo para su mejora en los nuevos estándares de trabajo. La Estandarización del Trabajo: El alcance de los objetivos de calidad y productividad necesita que cada una de las operaciones se realice según un proceso

Se utiliza el mismo formulario para las operaciones de control que para las de transformación. 4.- Estandarización del Valor Añadido y el desarrollo de planes de acción contra el Desperdicio Una vez analizado el desperdicio y determinado el contenido de trabajo, debemos realizar la estandarización de las tareas para

Como ayuda a la determinación de estos estándares de trabajo, utilizaremos la siguiente herramienta previa:

sucesión posible de las operaciones elementales (proceso de transformación y control) y de los desplazamientos eventual-

mejores procedimientos y facilitar su puesta en práctica; el coordinador de GAP tiene la responsabilidad de formar a los operarios de la línea.

Diagrama de Tiempos Ciclo: El diagrama de tiempos es una foto representativa del trabajo realizado, en el que se visualiza de forma clara las diferencias entre cada puesto de trabajo o actividad.

Los estándares deben ser realizados con los operarios . El coordinador de GAP, garante de la calidad y la productividad, deberá asegurar el respeto de esos estándares.

En el diagrama se muestran los tiempos máximos, mínimos y medios de las actividades, de forma que es fácil calcular el potencial de mejora del trabajo realizado.

han eliminado o reducido los despilfarros origen de variabilidad. En su defecto, por lo menos, se debe intentar sacarlos de de logística o los retoques al coordinador de GAP).

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La determinación de los Estándares de Trabajo necesita el equilibrado de los puestos, ya que para evitar las esperas, es preciso que cada operario tenga la misma cantidad de trabajo a realizar.

estandarización que representen de forma clara la tarea a realizar por cada operario, para su correcto entendimiento y aplicación. Planes de Acción: Para conseguir que el trabajo estandarizado se realice de forma correcta, debemos eliminar, en la medida de lo posible, el despilfarro existente.

El Takt Time es la caracterización (en unidad de tiempo) de la demanda del cliente para cada pieza a entregar. Tiempo de producción/día TAKT TIME = TT = __________________________ Número de piezas pedidas/día Tiempo de producción = tiempo de apertura-paradas programadas El objetivo que se busca es conseguir que el ritmo de producción sea igual al ritmo de consumo del cliente (Takt Time). En realidad, el tiempo de ciclo (ritmo instantáneo de producción del operario) es inferior al Takt Time, para compensar todos los disfuncionamientos.

• Una descripción del problema. • La causa que lo origina. • La solución. • El responsable de la realización. • La fecha prevista. • La fecha real de realización. • La fecha de validación. • Y la fecha de extensión de la buena práctica (de ser aplicable). 5.- Métodos de Trabajo y Tablero de Marcha de la Producción Una vez que los estándares han sido comprendidos y los planes de acción están en curso, debemos adaptar dichos estándares a la forma de trabajar real en el taller de producción, en función de los requerimientos del cliente. En primer lugar, deberemos determinar cuál es el ritmo que la demanda del cliente impone a nuestra producción para poder tener una visión de cuáles son los métodos a realizar. Este ritmo del cliente lo llamamos Takt Time:

Ejemplo de cálculo de Takt Time : La demanda del cliente es de 420 piezas por día. Cada día, un operario está presente durante ocho horas - 5 minutos de TOP 5, 10 minutos mantenimiento preventivo, 30 minutos de pausa, 15 minutos para cambiar de útil es decir: 7 horas (25.200 segundos/día) Takt Time = 25.200 / 420 = 60 s Takt Time en medios “capacitivos”: Decimos que un medio es capacitivo cuando se busca utilizar toda la capacidad del equipo (prensa, línea de pintura, unidad de espumado, moldeado de moquetas...). En este caso, no se busca hacer funcionar el equipo al ritmo de consumo instantáneo del cliente sino saturarlo, produciendo lo más cerca posible de la demanda del cliente.

fraccionarán los lotes de producción y, por lo tanto, más nos acercaremos al ritmo de consumo del cliente. 43

Métodos de producción: Los métodos de producción son la partición del contenido de trabajo para la fabricación de los productos en el ritmo

Cada una de esas particiones representará la tarea de un operario y cada una de ellas deberá llevar aparejada su modelo de trabajo, de forma que tendremos un formato estándar por cada partición del contenido de trabajo. ¿Por qué tener varios métodos de Trabajo?: La adecuación al ritmo de cliente obliga, según las condiciones del mismo, a variar el ritmo de producción.

Para ello, utilizaremos la herramienta del Tablero de Marcha: Es el instrumento empleado en el taller para el control del avance de la producción en un corto período de tiempo (por norma horariamente). ¿Para qué sirve?: • Permite saber cada hora si todo está conforme o no con el Objetivo. • Proporciona la película de fabricación del Turno. • Mejora la Reactividad. • Pone a disposición de todos los resultados de la línea.

Este cambio de ritmo determina el número de operarios en línea según el contenido de trabajo calculado, debiendo de estandarizar cada uno de estos trabajos según el que ya se ha calculado.

¿Cómo funciona?: • Seguido por una persona del equipo de producción.

Estos métodos deben ser, como mínimo el n (ritmo de trabajo habitual), el n-1 (un trabajador menos en línea) y el n+1 (un trabajador más en línea).

- En Función de unos efectivos. - Alcanzable. - Corresponde al programa de producción previsto.

Los métodos deben ser realizados por el propio GAP liderados por el coordinador según el formato estándar.

Impacto sobre los operarios: • Pone en Tensión la línea de producción. • Se focaliza sobre la obtención del Objetivo. • Aumenta la necesidad del tratamiento de los problemas. • Pone la evidencia del no respeto del ritmo estándar.

El número de operarios necesarios en línea se calculará de la siguiente manera: Contenido de trabajo Calculado Num. Operarios= _____________________________ Takt Time (Ritmo del Cliente) Nota: Cuando el contenido de trabajo es variable (distintas referencias), el cálculo se realizará ponderando cada trabajo

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es el momento de controlar que la aplicación del los estándares se realiza de la forma determinada y se obtienen los objetivos

Una vez determinado el ritmo de trabajo del cliente y seleccionado el método que nos conducirá a mantener el citado ritmo,

Impacto sobre el Supervisor: • Pone en evidencia los problemas. • Impone el tratamiento de los problemas. • Pone en evidencia los disfuncionamientos desde el inicio del Turno. • Aumenta la reactividad. Impacto sobre el responsable de producción (UAP): • Pone en evidencia los potenciales de progreso.

• Proporciona rápidamente el estado de la sección. • Impone preguntas: o ¿Cuál es el estándar? ¿Se respeta? ¿Por qué existen diferencias según las horas? ¿Son ya varias las veces que se encuentran estos problemas?

formación necesaria para el seguimiento para, posteriormente,

Las reuniones de seguimiento, como ya hemos explicado, deben re el cumplimiento de los objetivos.

Ejes de progreso: • Visualización de los Estándares de permanencia. • Regularidad en la fabricación de piezas buenas. • Investigación de las causas de no respeto del estándar y tratamiento. • Búsqueda constante del respeto del objetivo estándar.

TABLERO EN MARCHA Horas 1 2 3 4 5 6 7 8 Total

Objetivo 60 60 60 30 72 72 72 72 498

LÍNEA X56 Piezas buenas 60 59 60 30 72 60 69 72 482

Referencia 2410 2410 2410 5503 5503 5503 5503 5503

Observaciones

pausa 30 min problema soldadora

A BORRAR POR EL TURNO SIGUIENTE Cadencia / Hora Ref. 2410 5593

N.º de piezas buenas

Consignas

Cadencia 60 72

Gestión Visual en el Taller: Para la gestión Visual de la acción, deberemos instalar un tablero de seguimiento en el lugar donde se aplica la actividad realizada.

para el seguimiento de: • Reuniones de seguimiento: piloto, asistentes y plan. • Estándares realizados (métodos, modos operativos, gamas…,). • Indicadores con histórico y objetivo. • Planes de acción con responsable y fechas de realización. Tal y como explicamos al principio del apartado de mejora del rendimiento de mano de obra, la utilización del método explicado y el trabajo en equipo asegurará los resultados alcanzando la productividad objetivo.

(Máquinas, Instalaciones y Equipos) Una vez entendida la forma de aumentar el rendimiento de la mano de obra, es el momento de ocuparse de las máquinas y las instalaciones.

6.- Seguimiento y Control Una vez la acción realizada, implantada y con los objetivos conguimiento y el control.

Al igual que anteriormente, el método para la elección e implantación de las herramientas y el trabajo en equipo determinarán el éxito de las acciones a emprender.

instalaremos la gestión visual en el área estudiada con toda la in-

Debemos entender, antes de empezar a desarrollar el método de trabajo, que cuando hablamos del rendimiento de las insta-

45

laciones tenemos el objetivo de obtener la máxima capacidad de las mismas.

a) Medición: Estudio de OEE ( Overall Equipment Effectiveness) ¿Por qué medir?... Esa es la primera pregunta a responder.

A diferencia de las líneas de producción ligadas al trabajo manual, las máquinas deben trabajar a capacidad máxima para conseguir de ellas el máximo rendimiento. Es lo que llamamos “máquinas capacitivas”. Por ello, el concepto de Takt Tima como ritmo de producción, según las necesidades del cliente deja de tener sentido.

La medición es el pilar sobre el que se asienta todo nuestro trabajo de mejora ya que será la que indique si nuestro trabajo transcurre por los cauces adecuados y si las acciones acometidas dan el resultado deseado.

Queremos que nuestras instalaciones trabajen a máximo ciclo de forma continua controlando todas las causas de paro, tanto

La medición se plasma en los indicadores, por ello, debemos prestar especial interés en su cálculo y comprensión. Debemos comprender de forma precisa la información que re-

El método de trabajo para la mejora del rendimiento se desglosa en los puntos siguientes: a- Medición: Estudio del OEE ( Overall Equipment Effectiveness ). b- Priorización de las Causas de Pérdida de Rendimiento. c- Mejora de la Flexibilidad: Tiempos de Cambio de Referencia (SMED). d- Mejora de la Fiabilidad: Averías y Microparos (TPM). e- Mejora de Ciclos de Producción (SPEED-UP).

46

1

MEDIR

¿Cuál es el límite de mis instalaciones? ¿Cuánto estoy obteniendo?¿Por qué no alcanzo el máximo?¿Cuáles son las pérdidas?

2

PRIORIZAR

Diagrama de Pareto por tipo de pérdida. Niveles de Pareto.

3

MEJORAR

4

MEJORAR

5

MEJORAR

FLEXIBILIDAD

FIABILIDAD

VELOCIDAD

riesgo la correcta toma de decisiones. El indicador adecuado para la medición del rendimiento de las máquinas e instalaciones es el OEE ( Overall Equipment Effectiveness): • ¿Qué es OEE? El OEE compara las piezas buenas producidas con las piezas que se podrían haber producido idealmente.

Aumento del tiempo entre averías y del tiempo medio de reparación de las averías. Mantenimiento autónomo.

Comparación de producción: Si se pudieran haber producido 1500 piezas y se produjeron 1.232, el OEE es: OEE = 1.232/1.500 = 0,82 OEE es el 82% Dejamos de producir 268 unidades a pesar de haber tenido los recursos para fabricarlas.

¿La velocidad tope actual es realmente la máxima alcanzable? Análisis y optimización del ciclo de las máquinias.

Esto es un desperdicio porque la empresa está pagando por recursos que no está aprovechando (operarios, máquinas, su-

Disminución del tiempo de cambio de referencia.

El OEE está compuesto de tres factores: DISPONIBILIDAD de los equipos. RENDIMIENTO de los equipos. CALIDAD de las piezas fabricadas.

OEE

Disponibilidad

Rendimiento

Calidad

El objetivo es sacar a la luz las pérdidas que, en el día a día, el esperado.

pos de desperdicios los cuales se denominan pérdidas, porque conducen a disminuir la efectividad de la máquina o equipo: 1- Pérdida de Tiempo (=disminución de la disponibilidad). 1. Averías. 2. Esperas. 2- Pérdida de Velocidad (=disminución del rendimiento). 3. Microparadas. 4. Velocidad reducida. 3- Pérdida de Calidad (=disminución de la calidad). 5. Scrap (deshecho). 6. Retrabajo. 1.- Perdida de Tiempo:

El siguiente diagrama muestra, de forma clara, la estructura de cálculo del OEE, aunque hay que tener un perfecto entendimiento de cada uno de los apartados como describiremos a continuación:

la máquina debería haber estado produciendo pero no lo ha estado: ningún producto sale de ella. Averías y Es-

Tiempo Total de Operación

peras. NO planificado

A Tiempo Disponible B Tiempo Operativo C Producción Prevista D Producción Real

Averías/Esperas Clave ¿Es, de verdad, el mejor posible? Micro paradas/Velocidad reducida

OEE = B/A x D/C x F/E

E Producción Real F Piezas Buenas

Scrap/retrabajos

Disponibilidad

¡Perdemos uno de cada cuatro días... de los que quería trabajar! Lo importante es MEJORAR

90% x

Rendimiento

Calidad

87,7% x 95% OEE = 75%

Debemos hacer hincapié en que el OEE es una herramienta

• Entendiendo el Cálculo de la OEE En la operación de una máquina, se pueden distinguir seis ti-

• Averías Se considera que existe una avería cuando un componente de una máquina pierde totalmente sus condiciones iniciales de funcionamiento, causando la parada obligatoria de la misma y la sustitución del elemento por parte de un técnico de mantenimiento. Una vez sustituido o reparado el componente averiado, suelen producirse una serie de ajustes de máquina hasta conseguir que esta funcione a la velocidad nominal. Dichos ajustes, asociados a la sustitución o reparación del elemento averiado, se integrarán dentro del tiempo de avería. Las averías imputadas en el parte de la OEE deben coincidir con las atribuidas en el parte de intervenciones de correctivo del Departamento de Mantenimiento. 47

• Esperas La máquina puede quedarse en estado de espera por varios motivos: debido a un cambio de lote o de formato y por fallo de aprovisionamiento de materiales,… En el caso de un Cambio: o La técnica de SMED tiempo comprendido entre el último producto bueno del lote anterior y el primer producto bueno del nuevo lote producido a la velocidad nominal. o Tras la realización de un cambio, suelen ocurrir una serie de ajustes menores para recuperar la velocidad nominal rante el cual realizamos estos ajustes, lo deberemos asociar al cambio realizado. o Todos estos ajustes menores surgen por varios motivos: como consecuencia de no haber sido capaces de ajustar correctamente la máquina, por la variabilidad de los materiales utilizados,… o causas raíz para ser capaces de eliminarlas o reducirlas. 2.- Pérdida de Velocidad: Una pérdida de velocidad implica que la máquina está funcionando pero no a su velocidad máxima. Existen dos tipos de pérdidas de velocidad: Microparadas y Velocidad Reducida. • Microparadas Las microparadas existen cuando una máquina tiene un funcionamiento intermitente con interrupciones cortas y no trabajando a velocidad constante.

48

Estas microparadas y las consecuentes pérdidas de velocidad son generalmente causadas por pequeños problemas tales como bloqueos producidos por sensores de presencia, o agarrotamientos en las cintas transportadoras, que pueden

requerir, en ocasiones, la intervención de un técnico de mantenimiento. Estos pequeños problemas pueden disminuir de forma drástica la efectividad de la máquina. • Velocidad Reducida (Ralentización) en la actualidad y teórica o de diseño. o En ocasiones, hay una considerable diferencia entre lo que la gente cree que es la velocidad máxima y la máxima teórica. En muchos casos, la velocidad de producción se ha rebajado para evitar otras pérdidas tales como defectos de calidad y averías. o Existen una serie de imprevistos durante la producción que nos pueden obligar a reducir la velocidad de la máquina y requerir la intervención de un técnico de mantenimiento para la realización de determinados ajustes. Si la causa raíz de los mismos no es la rotura de un componente (avería), no imputaremos este tiempo como pérdida de tiempo sino como pérdida de velocidad. o Si el funcionamiento de la máquina, mientras que estamos ajustandola es constante, imputaremos la velocidad reducida. En caso contrario (funcionamiento intermitente), lo consideraremos como microparadas. 3.- Perdida de Calidad: La pérdida de calidad ocurre cuando la máquina fabrica productos que nos son buenos a la primera. Se pueden diferenciar dos tipos de pérdidas de calidad: Scrap (basura) y Retrabajos. Scrap (Basura): • Son aquellos productos que no cumplen los requisitos es-

tablecidos por calidad. • El objetivo es ‘cero defectos’: fabricar siempre productos buenos a la primera. • Ejemplo de scrap: o Durante el arranque de la máquina, la producción no es estable inicialmente y los primeros productos no

Retrabajos: • Los productos retrabajados son aquellos que no cumplen los requisitos de calidad a la primera pero, que pueden ser reprocesados y convertidos en productos buenos. • A primera vista, los productos retrabajados no parecen ser muy malos, incluso para el operario pueden parecer buenes de calidad a la primera y supone, por tanto, un tipo de pérdida de calidad (al igual que ocurría con el scrap). • Los retrabajos, muchas veces están aceptados e incluso forman parte del estándar. Este es uno de los mayores problemas, ya que esa pérdida de productividad está escondida y las empresas no son conscientes de lo que cuesta. Fórmula del OEE: Las Seis Grandes Pérdidas se dividen en tres grupos de pérdidas en las máquinas: – La disponibilidad. – El rendimiento. – La calidad.

siguiendo la metodología habitual del sistema de Mejora Continua: 1. Seleccionar Línea Piloto y Equipo de Trabajo. 2. OEE. 3. Diseñar los Formularios de toma de datos del OEE. 4. Dar Entrenamiento al Equipo sobre el OEE Toolkit . 5. Recoger los datos del OEE. 6. Entrar los datos recogidos en el OEE Toolkit. 7. Proporcionar Feedback al Equipo de Trabajo. 8. Informar a la Dirección. • OEE Toolkit ®: Como apoyo a la aplicación del OEE y para agilizar la toma de datos y la elaboración de los resultados, puede instalarse la herramienta informática llamada OEE Toolkit. Con esta herramienta podemos obtener fácilmente los rede trabajo. Hacer notar que esta herramienta informática solo es un aporte para el grupo de trabajo y nunca debe sustituir a la toma de decisiones del superior jerárquico o piloto de grupo de mejora.

El producto de estos tres factores es lo que constituye la OEE: OEE (%) = Ratio de disponibilidad x Ratio de rendimiento x Ratio de calidad Si no hay pérdidas el OEE sería del 100% (la máquina ideal). • Metodología de Implantación: Los pasos para la implantación se detallan a continuación,

49

b) Priorización de las Causas de Pérdida de Rendimiento De los resultados obtenidos del indicador OEE y de las causas de pérdida, elaboraremos un diagrama de Pareto en donde 100,0% 90,0% 80,0% 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0%

OEE Disponibilidad Rendimiento Calidad

Mañana

Tarde

Noche

El objetivo fundamental de la aplicación de la herramienta no es en sí la reducción del tiempo de cambio, sino la adecuación de los lotes de producción a dichos tiempos de cambio de forma que, a medida que los tiempos mejoran, se reducen los lotes de producción. Esta reducción de lotes nos permitirá adecuarnos a los reque-

Día

De esta forma, el sistema de Mejora Continua pone a nuestra disposición distintas herramientas según el tipo de pérdida a tratar. El conocimiento y la experiencia en la aplicación de estas herramientas, basadas en el trabajo en equipo, serán claves para conseguir los objetivos marcados: Mejora de la Disponibilidad: • NO OEE por tiempo de cambio de serie: SMED • NO OEE por averías: TPM • NO OEE por disfunciones APROV. CÍCLICO de la organización: • NO OEE por paradas programadas: RELEVOS / SOLAPES

50

bio de referencia se denomina SMED: Single Minute Exchange of Die: Cambio de herramienta en menos de diez minutos.

Mejora del Rendimiento: • NO OEE por microparos: • NO OEE por ralentización:

TACHADO & GRP. SPEED-UP

Mejora de la Calidad: • NO OEE por pérdida de calidad:

QSE & 7 BÁSICOS

c) Mejora de la Flexibilidad:Tiempos de Cambio de Referencia (SMED) La herramienta a utilizar para la reducción del tiempo de cam-

de satisfacción de las entregas a los clientes y en la reducción de los niveles de inventarios.

convertido en una necesidad como ilustra el siguiente ejemplo: Años 30: “Puede usted elegir el color siempre que sea negro”. Años 60: Dos años de lead time para conseguir un 2CV gris. ración que el cliente espera recibir en tres semanas.

cambio de referencia: Llamamos tiempo de cambio de referencia al tiempo transcurrido desde la producción de la última pieza buena de la referencia saliente hasta la primera pieza buena, a velocidad Tiempo de producción Producción Aceptable Output

Tiempo de cambio de modelo Cambio de herramienta

Tiempo de Producción Scrap

Producción aceptable (nuevo producto)

Comienzo del proceso Desperdicio de tiempo

Tiempo

nominal, del modelo entrante. Metodología de grupo de Trabajo SMED: talmente son los operarios involucrados y el Coordinador del GAP, y las personas que puedan aportar soluciones a dicho problema que básicamente son las funciones soportes (Ingeniería, Mantenimiento, Logística, Soporte Lean).

semanales de seguimiento de la Acción SMED que se debe de implementar. Al igual que cualquier otra acción del sistema de Mejora Continua, debemos crear la gestión Visual de la Acción, el tablero SMED, el cual se debe colocar cerca de la máquina objeto de

1. Observar: Se utiliza el vídeo de la preparación para poder observar detenidamente el cambio de utillaje y lograr las mejoras en él. Se detallan todas las operaciones efectuadas y se cronometra el tiempo total de parada de producción.

Las internas son aquellas que solo se pueden realizar con la máquina parada, y las externas son aquellas que no requieren parar la máquina (preparación del material, herramientas, etc…). Check List Inicial, el cual comprende todas aquellas actividades que se realizan con la máquina en funcionamiento.

lución que ha tenido. El Modo Operatorio Inicial es la secuencia de operaciones Internas que se realizan con la máquina detenida. sea más dinámico y que se aproveche mejor la misma, se debe tener preparado lo siguiente: 1. Vídeo de un cambio de herramienta más frecuente. 3. El Check List

2. Organizar: En la reunión de trabajo, el grupo tendrá a disposición el Modo Operatorio Inicial y el Check List Inicial con el cual comenzará a estudiar en profundidad el cambio para lograr su mejora.

Estas actividades las debe preparar el Piloto de la Acción junto con los Operarios de la maquinaria y el Coordinador del GAP.

En cada operación nos planteamos si se puede realizar en externo, es decir cuando la máquina esté en producción.

Es necesario formar a los operarios y a todos los integrantes del vos de la acción y la metodología a implementar.

Hay que prestar particular atención a la preparación del cambio de fabricación, pues constituye una fase importante en la reducción del tiempo de las paradas de las máquinas.

Una vez realizadas las etapas anteriores, se procederá a realizar la Acción SMED como tal, la cual está compuesta fundamentalmente por las siguientes actividades:

Una vez visto el video y analizadas las distintas fases del cambio de útil, se procederá a realizar los planes de acciones con las soluciones técnicas y de organización, que nos ayudarán a 51

realizar las mejoras en nuestro proceso de cambio. Con dicho Plan de Acciones procederemos a realizar el Check List y el Modo Operatorio Objetivo. Dicho modo operatorio y Check List objetivo una vez realizaPaso 1 Analizar la actividad Realizar Vídeo

Paso 2 Separar lo interno de lo externo Gráfico de reducción de cambio de modelo - Notas pósit

Paso 5

En sectores tradicionales, la mejora que se puede obtener es de reducción de tiempos de cambio en más del 50%. La mejora de la productividad que conseguimos con esta herramienta puede suponer un 15-25% pero, el gran premio es conseguir reducir los tamaños de lote y los stocks en más de un 50%.

Reducir los tiempos de actividades internas

En la siguiente ilustración, podemos ver el impacto que la reducción de los lotes de producción, debido a la adaptación de los

Paso 3 Organizar actividades externas

Paso 4 Convertir lo interno en externo Aplicaciones de cambio rápido

do debe ser validado por los operarios. 3. Instalar: Como todo el personal que trabaja con el equipo implicado no participa directamente en la Acción SMED, se les debe informar y formar acerca del nuevo Método Operatorio de-

En el Tablero SMED ubicado cerca de la máquina se colocarán los planes de acción abiertos, para que todo el personal esté al tanto de las acciones que se llevan a cabo para lograr la mejora. En la zona de comunicación, asimismo, se colocará un formato de Seguimiento de los Cambios y el Indicador de Tiempos de Cambios que nos permitirán ver la evolución de los mismos y comparar el antes y el después de la Acción.

52

continuada. Para ello, se vuelve a coger la lista de todas las operaciones del cambio de fabricación, y respecto a cada una de ellas es necesario plantearse las siguientes preguntas: ¿Se puede suprimir?, ¿se puede transformar en operación externa?, ¿se puede reducir?...

4. Mejorar: Se establecerá una reunión Semanal de Seguimiento del SMED, la cual nos permitirá ver el comportamiento de los tiempos de cambios y lograr mejorarlos de una manera

Producción

Antes del taller SMED

Q A

B

C

A

B

C

t

Nivel de stock Q de la ref. A

t Después del taller SMED + Reducción del tamaño del lote Q

A B

C A B

C

A B

C A B

C

A B

C A B C

Q

t t

mismos a los tiempos de cambio, tienen sobre los inventarios: d) Mejora de la Fiabilidad: Averías y Microparos (TPM) máquinas, dos son las preguntas a las que tenemos que dar respuesta:

determina nuestros resultados operativos? ¿Hasta qué punto solo Mantenimiento puede/debe ser el úni-

co responsable de nuestras máquinas? En entornos industriales altamente automatizados el comportamiento diario de nuestras máquinas determina todos nuestros resultados operativos relativos a costes, calidad, entregas y personal.

de su diseño (máquinas + materiales) y sobre todo del manejo que toda nuestra organización hace diariamente de ellos. La Clave: “Si la máquina funciona correctamente, corremos menos riesgos, aseguramos mejor la calidad, cumplimos siempre lo programado, producimos más unidades y todos nos cansamos mucho menos”.

• AM: Mantenimiento Autónomo (PRODUCCIÓN). • PM: Mantenimiento Profesional (MANTENIMIENTO). Debe abarcar todos los tipos de mantenimiento desarrollados hasta el momento: • Correctivo. • Preventivo. • Predictivo. Se diferencia de lo anterior (MTO. PREVENTIVO) porque adesabilidad del mantenimiento básico del equipo y sus resultados.

TIPOLOGÍA DEL MANTENIMIENTO Correctivo / de Emergencia

Total: Con la implicación de todos los trabajadores en la aplicación y mejora.

Preventivo - Planificado/ Periódico - Modificativo/ de Mejora Predictivo Temprano / de Diseño

PROGRAMA TPM AVANZADO

Productive Maintenance / Mantenimiento Productivo Total):

P manentes de mejora. Mantenimiento: de las instalaciones y las correctas condiciones de trabajo.

Medidas e Indicadores: Tal y como quedó claro en el capítulo dedicado a la medición, el OEE y sus causas de pérdidas (NO OEE), aportarán los datos

El objetivo es mejorar la Fiabilidad y Disponibilidad de las insta-

de la herramienta:

la productividad.

% de tiempo de Avería:

Para conseguir el objetivo marcado, debemos romper las barreras que, en la mayoría de las empresas, existen entre producción ción de cada uno. Para ello, estableceremos diferentes niveles de mantenimiento:

por averías. MTBF (Mean Time Between Failures): Tiempo Medio entre Fallos. Duración promedio en el período de funcionamiento continuo sin paradas programadas.

53

MTTR (Mean Time To Repair ): Tiempo Medio entre Reparaciones. Duración promedio de las averías. 4 Pilares Básicos de Mantenimiento: 1.- Mejora Enfocada. 2.- Mantenimiento Autónomo. 3.- Mantenimiento Profesional. 4.- Ingeniería del Mantenimiento.

AUTÓNOMO

¿No es preferible siempre “prevenir antes que curar”?¿Qué podemos hacer en la etapa de diseño de cada proyecto para facilitar el mantenimiento futuro de las máquinas a pie de línea?

Liderazgo

Mejora de Procesos de Trabajo

Formación

Ing. de Mantenimiento

Mant. Profesional

Mant. Autónomo

Mejora Enfocada

Cadena de Suministros

Control de Calidad Total

Seguridad, Salud & Medio Ambiente 54

MANTENIMIENTO

INGENIERÍA DE MANTENIMIENTO

DEFINIR y DESCRIBIR ANALIZAR ENCONTRAR

MODIFICAR GENERALIZAR ESTANDARIZAR A

P

KOBETSU KAIZEN (en japonés). Grupos de Resolución de Problemas especializados en mejora de la fiablidad de las máquinas (primera herramienta que la organización debe practicar y dominar).

Filosofía 5S aplicada a las máquinas hasta sus últimas consecuencias. Se trata de crear un vínculo especial entre la máquina y su responsable (maquinista), apoyado en todo momento por el resto de la organización.

PDCA

D

2

4

Ciclo PDCA: El Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) nos guiará por los pasos para la resolución de los problemas, tal y como describe la ilustración:

Medida, Documentación, Comunicación e Involucración

ENFOCADA

Si los operarios se encargan de mantener la máquina funcionando en condiciones básicas y cuidando de sus resultados operativos entonces..., ¿a qué se dedicarán los mecánicos y los eléctricos de la planta?

pos es el dominio de la metodología de resolución de problemas ya que, en el caso de averías, su estricta aplicación conseguirá los objetivos y la mejora del OEE:

Total Productive Maintenance

MEJORA

MANTENIMIENTO PROFESIONAL

1.- Mejora Enfocada:

Programa de excelencia empresarial

1

3

C MEDIR LA EFICACIA DE LOS RESULTADOS

Fase 1: Plan: Las claves para el éxito de esta fase son: 2- Entender bien la situación con datos.

LLEVAR A CABO

Fase 2: Do (Hacer): Ejecutar el plan trazado en la Fase 1 con rigor y seguimiento. Fase 3: Check (Comprobar): Comprobación de la realización de las acciones y de la consecución de los resultados mediante los indicadores seleccionados. Fase 4: Act (Estandarización): Una vez los resultados conseguidos se han validado, debemos prácticas al resto de nuestras instalaciones. 2.- Mantenimiento Autónomo: Siete son los pasos que es necesario dar para la consecución del mantenimiento autónomo: Paso 1: Limpieza Inicial Actividades principales: • Limpiar profundamente los equipos y su entorno. • Eliminar todos los materiales innecesarios. • Escribir los detalles importantes en cuatro listas (defectos,

Objetivo de la acción: • Prevenir la generación de contaminantes y que se adhieran •

Paso 3: Estándares de Lubricación Actividades principales: • Conduzca la educación para lubricar. • Desarrolle inspecciones generales para lubricación. • Establezca un sistema de control de lubricación. • Implante estándares de limpieza y lubricación. • Instale y controle tantos puntos de lubricación automática como pueda. Objetivo de la acción: • Aplique controles visuales. • equipos (limpieza, lubricación y ajustes) para establecer sistemas de prevención de deterioro.

Paso 3 Establecimiento de los estándares de limpieza inspección y lubricación MEJORA MEJORA REESTABLECIMIENTO Lim ad piez bilid a, e ha d l ve y ni nto ores e i ocim rad Con los ope tes de contaminac ión, fuen de Objetivo de lub rica Objetivo de áre Tiempo de a m a e s l limpieza, inspección ción Tiempo difí rob p c il y lubricación de limpieza e as acceso Zon inspección Paso 2 Enuncie los orígenes de los problemas

n

ó ecci

insp

o de

e po d

Paso 2: Fuentes de Contaminación Actividades principales: • Remediar las fuentes de contaminación. • Prevenir la dispersión irregular e indeseable de los contaminantes.

p Tiem

Paso 1 Limpieza inicial

Anom

Objetivo de la acción: • Exponer los defectos ocultos quitando los contaminantes. • Reponer las áreas defectuosas en los equipos.

tiempos de limpieza.

tiem

cultoso).

•

alias

3- Eliminar todas la anomalías (TPM). 4- Analizar la causa raíz (5 Por qués). 5- Encontrar las mejores soluciones. 6- Diseñar un plan de Implementación.

55

Paso 4: Inspección Técnica General Actividades Principales: • Conduzca formación y práctica. • Desarrolle la inspección general. • para reducir el tiempo requerido. • Establezca estándares de inspección tentativos. Objetivo de la acción: • Detecte y remedie defectos menores. • Aplique profundamente los controles visuales. • Mejore las áreas de inspección difícil. • Mantenga las condiciones establecidas para los equipos por medio de rutinas de inspección para mejorar aún más la

Paso 5: Estandarización Total Actividades principales: • Establezca estándares de mantenimiento autónomo y pro• Conduzca rutinas de mantenimiento ajustándose a los estándares. • Avance en la dirección de Cero Fallos. Objetivo de la acción: • Evalúe remedios exitosos logrados en otros procesos y aplíquelos en equipos similares. • Revea totalmente controles visuales. • a través de buenas condiciones de operación y mantenimiento. • Ordene el taller de trabajo. Paso 6: Dominio Calidad del Proceso Actividades principales: • Prevenga que se escapen productos defectuosos aguas abajo del proceso. 56

• Prevenga la fabricación de productos defectuosos. • Logre el aseguramiento de la calidad del proceso y muévase hacia el objetivo de Cero Defecto. Objetivo de la acción: • Evalúe la calidad del proceso. • defectos de calidad. • Evalúe las condiciones de calidad. • bricación de defectos de calidad. Paso 7: Supervisión Autónoma Actividades principales: • Mantenga, mejore y sobrepase los niveles del TPM actual. Objetivo de la acción: • Prediga anormalidades para prevenir roturas y defectos de calidad antes de que ocurra. • Logre Cero Accidentes, Cero Defectos y Cero Roturas. • Avance tratando de lograr un mayor nivel de tecnología en la producción. 3.- Mantenimiento Profesional: Una vez entendido el mantenimiento autónomo, queda por tamento central: 1. Soporte de Mantenimiento Autónomo. 3. Desarrollar el Análisis Sistemático de Averías. 4. Analizar y Estandarizar los Repuestos. 5. Desarrollar el Mantenimiento Predictivo. 6. Empujar la Mejoras Tecnológicas de Alto Valor.

e) Mejora de Ciclos de Producción ( Speed-up) Speed Up es la herramienta que nos permite aumentar la velocidad en nuestras máquinas para recuperar, y en ocasiones sobrepasar, la velocidad que el fabricante de la maquinaria nos prometió. Las mejoras que podemos conseguir muchas veces suponen incrementos del 10-20% en nuestra productividad. Capacitación organizacional

Evaluación&Mejora Continúa

Sistemas de mantenimiento Predictivo desarrollados

Sistema de mantenimiento Periódico desarrollado

Implemantar SAP Maintenance&Stores

Restaurar & Corregir

Evaluar

LOS 6 PASOS DE PM

Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Paso 5 Paso 6

4.- Ingeniería de Mantenimiento: Objetivos (feedback to design )

Cinco pasos que es necesario desarrollar para mejorar la velocidad de los ciclos de nuestras instalaciones: 1. AMFE de Proceso. 2. Cuellos de Botella. 3. Test de velocidad. 4. Mejora del Tiempo Ciclo. 5. Utilización del ciclo PDCA. 1

AMFE DE PROCESO

Antes de empezar a pensar en aumentar la velocidad de una línea de producción es necesario analizar y controlar los posibles riesgos de seguridad y/o calidad que se pueden ocasionar.

2

CUELLOS DE

Lo primero que debemos localizar es la etapa más lenta del proceso, ya que controlada la máxima cadencia de producción de toda la línea (en ella centraremos toda nuestra atención y control, es el eslabón a reforzar).

3

TEST DE VELOCIDAD

¿Qué pasa exactamente si aumentamos un poco la velocidad habitual? No lo sabremos hasta que probemos la máquina en condiciones reales de producción. La 1.ª opción nunca será resignarse y limitar la velocidad.

4

MEJORA DEL

Es necesario determinar cada sub-paso del ciclo completo de nuestro mecanismo en cuestión, medir su tiempo y realizar un diagrama para poder optimizarlo a continuación (tormenta de ideas).

1. disponibilidad y seguridad. 2. Indicar equipos que requieran la mínima operación de mantenimiento (esfuerzo). 3. Reducir la duración entre la concepción del equipo y su arrancada vertical en producción.

Características de la máquina

AMFEC (Análisis de los modos de fallo de sus efectos y su criticidad)

Elaboración de la ficha de mantenimiento periódico

Especificaciones del vendedor

Instalación y utilización de la máquina

Asuntos relativos a la seguridad

Actualización del plan de mantenimiento preventivo y la ficha de mantenimiento periódico

Asuntos relativos a la calidad 5S Averías microparadas

Puesta en común de los conocimientos/TPM

BOTELLA

TIEMPO DE CICLO

(Continúa en la página 58)

57

5

SIEMPRE PDCA

Como siempre, la herramienta básica de trabajo del Equipo de Aumento de Velocidad será el control riguroso de los planes de mejora a través de las revisiones periódicas de un documento tipo PDCA (TOP30).

1.- AMFE de Proceso: Antes de empezar a “probar”: • Entender bien en qué consiste exactamente el proceso (con ayuda de un experto). • Evaluar los riesgos de seguridad, calidad y/o averías graves que podemos ocasionar. • Establecer un plan de contención. 2.- Cuellos de Botella: • La etapa/máquina más lenta en una línea de producción. Estrategia: • Protegerlo a toda costa. • Pulmones delante y detrás de él. • Medir el OEE siempre en este lugar. • Crear una Tabla de Velocidades Tentativas: o FILAS = Productos / Formatos. o COLUMNAS = Máquinas de la Línea (señala claramente cuál es el cuello de botella). • Compártela con toda tu organización y añádela a la Gestión Visual de la Línea. • Rutinario de Control. 3.- Test de Velocidad: El diagrama expuesto a continuación plasma los pasos a desarrollar para la realización del Test de Velocidad:

58

DEFINE: 1 ESCALÓN de aumento de velocidad 2 DURACIÓN o CANTIDAD a producir cada test

REALIZA: 1 Prueba a aumentar un ESCALÓN de velocidad 2 Vigilando la CALIDAD de lo producido

OBSERVA: 1 ¿EXACTAMENTE que ocurre? 2 Atención al TODO OK CUELLO DE BOTELLA 3 ANÓTALO

ALGO VA MAL...

REALIZA: 1 Prueba a aumentar un ESCALÓN de velocidad 2 Vigila la CALIDAD de lo producido

PIENSA Y COMPRUEBA: 1 ¿Por qué ocurre? 2 ¿Cuál sería la mejor solución? 3 PRUEBA TU SOLUCIÓN

4.- Mejora del Tiempo Ciclo: Mediante la medición y observación, siguiendo el mismo método desarrollado para la mejora del rendimiento de la mano de obra, conseguiremos descubrir el desperdicio que afecta a los ciclos de nuestras máquinas para, posteriormente, analizar el para eliminarlos y ajustar los ciclos. Durante el análisis del desperdicio detectado, algunas de las siguientes preguntas deben de ser planteadas y tratadas en la tormenta de ideas (Brainstorming): • ¿Es realmente NECESARIA esta etapa? ¿Se puede ELIMINAR? • ¿Se podría realizar EN PARALELO a cualquier otra etapa del ciclo?

5.- Utilización del ciclo PDCA: Al igual que explicamos en el capítulo del tratamiento de averías, el ciclo PDCA para la resolución de problemas debe estar siempre presente en todo el proceso de mejora, con objeto de guiar al grupo de trabajo con una metodología de análisis correcta. Igualmente, el seguimiento y control mediante la gestión visual y los indicadores deberá ser instalada a pie de máquina y seguida en reuniones frecuenciales hasta alcanzar los objetivos.

CAPÍTULO 8: EL FLUJO TIRADO (PULL SYSTEM)

Esta forma de producir la llamamos Flujo Empujado ya que, sin respeto de la señal del cliente, el producto va saliendo y va siendo apilado en los almacenes sin control, y es desde estos desde los que se intenta dar servicio al cliente.

del Rendimiento, estamos en condiciones de obtener todo el potencial de nuestro negocio.

Este proceder sume a la fábrica en el caos de la urgencia y al departamento de logística en un mero gestor de faltas.

Para ello, desarrollaremos el Flujo Tirado o Pull System, que conseguirá ajustar de una forma más rentable, nuestro sistema de producción hacia las necesidades del cliente, de manera que cumplamos el objetivo de producir: - Lo que el cliente quiere… - Cuando lo quiere… - Con la calidad Requerida… - Al mínimo coste.

Pull System) En la empresa tradicional, la gestión de la producción se guiaba

LOGÍSTICA

A

Cliente PRODUCTO TERMINADO:

- Ineficiencias de producción - Ineficencias del cliente - Ineficencias de entregas...

por el grado de cumplimiento con el cliente. El objetivo era producir, lo quisiera el cliente o no.

El sistema de Mejora Continua ha desarrollado la metodología para revertir esta situación.

Debido a esta concepción, los inventarios estaban sobredimensionados y el grado de obsoletos, sobre gestión, no calidad… provocada por la sobreproducción, alcanzaba cotas muy elevadas.

cia mínimas, podemos abordar la mejora de nuestra cadena de valor mediante el desarrollo del Flujo Tirado.

Con ciertos márgenes empresariales, esta situación era sostenible. Si vemos la crisis que estamos atravesando hoy, esto exige un cambio. Mientras en el pasado, en sectores como el cerámico, producíamos contra stock, con lotes desproporcionados, con inmensos stocks que crecían por los aparcamientos, y los banEl cliente ya no pide un pale necesita una caja. Los tamaños de antes. Lo que hace dos años era un stock para tres meses, hoy es para año y medio.

Los principios de este sistema parten del alisamiento de la señal misión de esta mediante la secuenciación de las recogidas desde los stocks a pie de línea, situados en las líneas de producción. Estos dos conceptos son básicos para entender el sistema: Logística se convierte desde este momento en cliente de producción y su misión es recoger el Plan de Producción (PdP) acordado, sin aceptar material empujado a sus almacenes.

59

De igual manera, ahora producción será el encargado y dueño de sus stocks operativos, estableciendo el denominado Stock Pie de Línea, desde donde logística recogerá el producto demandado. Esta concepción se traslada a todos los ámbitos del negocio creando una dependencia entre cliente y el proveedor en todos los estados de la cadena de valor. El siguiente diagrama muestra la foto del Flujo Tirado:

Materiales de compra

Logística

Cliente final

C P

C P

C

cuantificación (entrada/salida) modo de funcionamiento

4. Descripción de los flujos de materia cuantificación (entrada/salida) modo de funcionamiento

5. Descripción del flujo de información Aprovisionamiento

Producción

Envío a cliente

II. Diagnóstico de la Logística: MIFA herramienta de análisis para describir los procesos productivos y visualizarlos en una imagen comprensible por todos (producción, logística, industrialización, calidad,...). Esta imagen está representada por el “Diagrama de Flujo de la Información y Material (MIFD)”. El MIFA se describe y visualiza gracias al MIFD en los siguientes apartados: •

60

cuantificación (necesidad de flexibilidad, tiempo, cantidades...)

3. Stock

Líneas de producción

C P

2. Procesos de fabricación

• Las etapas de creación de la diversidad. • Los puntos de estancamiento ( stocks inter-procesos). • El modo de desplazamiento de los productos de una etapa a otra (medios, personal, frecuencias y cantidad). • nua).

6. Cálculo del tiempo transcurrido Esquematización y síntesis del análisis

MIFA

P

1. Análisis de la demanda del cliente

MIFD

Proveedores Almacén de externos materiales

• El origen y el destino de la información. • La naturaleza de la información (Kanban, programa, secuencia,...). • El modo de transmisión utilizado.

Definición del objetivo

Siguiendo los pasos descritos a continuación, deberá desarro-

1. Comenzar con el análisis de los clientes, dibujando un icono de planta por cada cliente incluyendo la información requerida. 2. Estudiar el envío de camiones desde la expedición. 3. Analizar los almacenes de producto terminado. 4. Dibujar los procesos internos, sus stocks y los movimientos de materiales. 5. Anotar los datos requeridos en cada icono. 6. Comprobar el almacén de materias primas y el aprovisionamiento a los centros de producción. 7. Examinar el envío de proveedores, con los camiones y frecuencias según información de iconos.

8. Estudiar la información mandada por los clientes al departamento de logística. 9. Estudio de la información distribuida por logística a los centros de producción. 10. Análisis de la información de logística a los proveedores.

Los datos de los volúmenes son usados como previsión de los procesos y tenidos en cuenta para los presupuestos, así como la información para los proveedores. El proceso de realización del Plan Industrial y Comercial parte del estudio de previsión de ventas del cliente o, de no existir, del histórico de ventas en un horizonte parecido. Este estudio es integrado con los datos de los procesos de producción para el cálculo de los requerimientos del plan, y validados en la reunión mensual.

El siguiente cuadro es un ejemplo sencillo del diagrama MIFD: 9 Proveedor Componentes Proveedor Pintura Proveedor Metálico

8

LOGÍSTICA

7 P

2D D P

P

M P Pintura Montaje TRS 50% / Mod Mod: 30/1 CT: 45 Mat Prima 3/3 Lote: UME Ref. 600 Ciclo: ? / Lotes: 4H TT: 60'' Mod: 8 / Turnos: 3 Días 90

MC

Cliente A

Desarrollo del Plan de Producción (PdP): El propósito del PdP es el de establecer el Plan de Producción

2 días

Prod Term Ref. 220 Días 30

Cliente B

El PdP debe rellenarse con los requerimientos del cliente, estableciendo el ritmo de producción ( takt time recursos de mano de obra necesarios.

III. La Señal del Cliente: Alisamiento de la Producción Para trasladar a producción una señal alisada que consiga transmitir un ritmo de producción constante, debemos realizar un Plan Industrial y Comercial (PIC) y completarlo con un Plan de Producción (PdP):

Todas las referencias deben estar niveladas, La nivelación consiste en el reparto igualado de las referencias en el tiempo mediante la secuenciación.

Plan Industrial y Comercial (PIC): El Plan Industrial y Comercial (PIC) es el estudio mensual de los procesos en la planta de producción.

todos los agentes implicados en la producción, cuál va a ser el

El PdP es la referencia para el aprovisionamiento y la subcontratación. mix, y, por consiguiente los turnos de trabajo, las subcontrataciones, las necesidades de mano de obra, para el período entre 6 y 18 meses, dependiendo del negocio. El PIC es validado durante la reunión PIC con frecuencia mensual. La información comprendida en él tiene el detalle requerido para la toma de decisiones según el negocio.

La clave para el cumplimiento del Plan de Producción es la realización de la Reunión PdP: La reunión del Plan de Producción (PdP) es el instrumento utilizado para establecer el control y las acciones adecuadas para el cumplimiento y transmisión de la PdP. Está enfocada a la satisfacción de las necesidades del cliente.

61

Igualmente, este documento será difundido a todas las áreas de la empresa para su cumplimiento y deberá ser la base de la

Acta PdP: Es el documento estándar utilizado por los grupos de trabajo por el piloto del grupo y difundido al término de la reunión.

Requisitos: - Establecimiento del Plan de Producción y el documento único. - Desarrollo de los métodos de trabajo de producción. - Indicadores de avance y cumplimiento. - Reunión establecida con niveles jerárquicos. - Presencia del soporte necesario para el establecimiento de las acciones. - Desarrollo del acta de reunión. El documento PdP debe ser único y fácilmente interpretable, conteniendo la información necesaria para el desarrollo del mismo en el área de producción según los métodos establecidos. La prioridad de la empresa debe centrarse en el cumplimiento de este plan y las desviaciones del mismo deben de ser tratadas por el grupo de trabajo oportuno en la Reunión PdP. Preparación de la Reunión: La Reunión PdP debe ser preparada por el departamento de de las capacidades de los distintos centros productivos.

Asistentes: dor del documento, que lo expondrá al grupo y será el encargado de guiar la evolución de la reunión según el acta semanal. De igual forma, dará lectura a las acciones pendientes, y registrará las acordadas cada semana. El responsable del cumplimiento del plan es el superior jerárquico del área a tratar y las funciones soporte presentes, ya que de sus decisiones depende el cumplimiento del PdP, en gran medida.

en el cumplimiento del plan, que serán convocadas por el piloto del grupo con el asesoramiento del superior jerárquico. Estas funciones son las de producción, calidad, logística, métodos, ingeniería y cualquiera con relevancia en el cumplimiento del plan. Desarrollo de la reunión PdP: 1.- Tras la difusión del documento al grupo, se inicia la reunión con la lectura de los indicadores y las razones para su no cumplimiento, iniciando así el debate y estableciendo las acciones oportunas para evitar dichas causas en el futuro. Este debate debe ser concreto y guiado a la eliminación

Los indicadores de seguimiento tales como el cumplimiento del plan, desviaciones encontradas y demás que puedan ser de utilidad, deben ser calculados con anterioridad y expuestos al grupo como inicio de la reunión.

puedan derivar en una mala toma de decisiones. Un análimado en acciones posteriores a la Reunión PdP.

62

Frecuencia de la Reunión: La frecuencia de la reunión debe ser alta, preferiblemente semanal y debe realizarse siempre, ya que supone el centro de comunicación del mismo y el mensaje único para todos los soportes.

2.na siguiente y posteriores, y debate sobre la viabilidad del mismo por producción. En este punto, se abordan temas como el de personal, retrasos…

3.- Exposición de riesgos y puntos críticos citados en el acta tales como: mano de obra… el acta para ir, de forma progresiva, trabajando en la causa de los problemas. 4.unión y como compromiso de las partes implicadas, se pa-

4

MATERIALES

5

LOGÍSTICA DE

DE COMPRA

PROVEEDORES

Los materiales de compra deben de ser almacenados para su fácil aprovisionamiento a la producción, proporcionando una información de consumo para la reposición de los proveedores. Los proveedores deben alinearse con el flujo tirado para lo cual debe de estandarizarse su aprovisionamiento frecuente en cantidades establecidas, mediante el establecimiento de “lecheras”.

a) Secuenciación de la Producción y Zonas de Preparación de Cargas: Secuenciación de la Producción:

IV. Estructura del Flujo Tirado a- Secuenciación de la Producción y Zonas de Preparación de Carga. (ZPC). b- Transmisión de la Información en Fábrica (Kanban vs. Secuencia). c- Logística Interna. d- Materiales de Compra: Recepción y Almacén. e- Logística de Proveedores. 1

SECUENCIACIÓN + ZPC

La transmisión de la información del plan de producción a la planta de fabricación, debe hacerse de forma alisada, y el material recogido debe de tener como destino preferente las Zonas de Preparación de Cargas.

2

TRANSMISIÓN DE

La transmisión de la información se realiza mediante la recogida alisada del producto, mandando esta la señal de producción mediante Kanban o a través de la producción en secuencia (Buffer).

3

LOGÍSTICA

INFORMACIÓN

INTERNA

El movimiento de todos los materiales está gestionado por la logística interna, que desarrollará las rutas de recogida y establecerá los ciclos de aprovisionamiento por reposición o señal de pedido.

Secuenciar la producción es ordenar las recogidas por unidad de embalaje, acorde a lo programado en el PdP de forma alisada por referencia, o directamente en Buffer según las premisas marcadas en la realización de la secuencia PdP. Elementos: Tablero Secuenciador: espacio desde donde se gestionan las recogidas de forma visual mediante las tarjetas Kanban de recogida o secuenciación. Kanban de Recogida o Secuenciación: instrumento que marca claramente la acción a realizar en la recogida del material tal como: hora, referencia, cantidad, destino… Método de Implantación: Para ello, alisaremos las recogidas por referencias y desarrollaremos el tablero secuenciador, mediante el cual mandaremos stock pie de línea o Buffer (producción en secuencia). La secuenciación debe marcar claramente el destino del material recogido siendo este prioritariamente una ZPC o Zona de Preparación de Cargas. En ocasiones, puede existir un desequilibrio entre la producción

63

ordenada en el PdP y la carga de los camiones (festivos, adelantos…). A partir de este momento, las recogidas entran en el almacén de producto terminado y quedan a la espera de ser reclamada por una Zona de Preparación de Cargas. El destino de este material debe de ser marcado igualmente por las recogidas desde el secuenciador. (Ver tabla inferior).

En el caso de no poder ser completadas totalmente las ZPC desde la recogida, se debe crear la secuenciación desde el almacén de producto terminado de igual forma que se establece con las recogidas desde el stock pie de línea de producción. Elementos: Zonas de Preparación de Cargas: Deben dimensionarse y marcarse físicamente en el suelo.

Las Zonas de Preparación de Carga (ZPC): Las Zonas de Preparación de Carga son la imagen sobre el terreno de la carga del camión con destino al cliente. El objetivo del Pull System stock pie de línea de producción (Kanban o Buffer) hasta estas ZPC.

pletar de forma que, en el momento de dejar material en la ción y una vez completado se cierra.

Las Preparaciones de Carga pueden ser completadas con la anticipación deseada, acorde a la información disponible del cliente de forma que, en el caso más favorable, todo el stock de producto terminado se encuentra en las ZPC, listo para ser expedido.

Tablero de asignación de ZPC: Una vez dimensionadas las ZPC necesarias, el tablero de asignación nos dará la información instantánea del estado de cada carga y permitirá la asignación de las nuevas cargas marcadas por el secuenciador.

SEQUENCER BOARD PLAN DE CARGA ESCALA HORARIA

CAMIÓN 3

CAMIÓN 2

CAMIÓN 1

DE CAMIONES

00 20 40 00 20 40 00 20 40 00 20 40 00 20 40 00 20 40 00 20 40 00 20 40 00 20 40 00 20 40 00 20 40 00 20 40 00 20 40 00 20 40 00 20 40 00 20 40 00 20 40

ALMACÉN PRODUCTO TERMINADO (POOL) TWILL ELÉCTRICO TWILL MANUAL VENICE

1

1

1 1

1

1

1

1

1 1

1

1

1

1

1 1

1 1

1

1

1

1

1

1

1

1

1 1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

SÍMIL PIEL KARINE

OPERACIONES AUXILIARES

64

1

1

1

1 1

1

1

1

TRUFFLE

1

1

Método de Implantación: Para la implantación, debemos estudiar las necesidades de ZPC

Elementos: La Tarjeta Kanban: transmite la señal de recogida.

Igualmente dimensionaremos el stock de seguridad fuera de carga directa a ZPC.

La tarjeta contiene la información del material que acompaña (referencia, cantidad, descripción…). Esta será liberada en el momento de la retirada del material y depositada en el conformador de lotes como señal de consumo del cliente.

estandarizando las reglas para su trabajo diario: - Asignación de cargas. - Medidas de contención ante fallos de carga. Las herramientas del Flujo Tirado desarrolladas hasta el mo-

Secuenciación de la producción

Proveedores Almacén de materiales externos

P

C P

Materiales de compra

Líneas de producción

Logística

C P

C P

Aprovisionamiento

Producción

Zonas de preparación de cargas Cliente final Plan de producción C (PDP) Envío a cliente

b) Transmisión de la Información en Fábrica (Kanban vs. Secuencia): El Kanban de producción se basa en la transmisión de la señal de consumo del cliente (Tarjeta Kanban) desde las recogidas del stock pie de línea a los centros productivos.

Bucle Kanban: el número de tarjetas por referencia o “Bucle Kanban” marcará la cantidad de producto a tener como máximo en el stock pie de línea. El control de dicho bucle será la prioridad de producción para establecer la seguridad frente a su cliente (secuenciador). Conformador Kanban: tablero donde reposan las tarjetas Kanban a la espera de juntar la cantidad deseada para conformar el lote de producción marcado. Lanzador Kanban: utensilio donde esperan los lotes de producción conformados en orden de antigüedad (FIFO), a la espera de ser producidos y las Tarjetas Kanban asignadas. Stock Pie de Línea: ubicación donde se encuentran las referenciencias de producción y dar servicio al cliente. Este stock se organiza para el Kanban de producción al estilo “supermarket”. Metodología de Implantación: La implantación del Kanban de producción parte de la dimensión de los lotes de producción. Será necesario establecer las reglas oportunas según el tipo de negocio (diez veces el tiempo de cambio, variable según niveles de inventario…).

ducción basándose en los indicadores de control: OEE, No OEE El Kanban asegura la producción en Pull System o Flujo Tirado debido a que la transmisión de la demanda no se realiza por previsión, sino por realidad de consumo.

métodos de producción…). 65

Finalmente, se dimensiona el stock pie de línea mediante la traducción del material necesario en el bucle Kanban de tarjetas. Los elementos de gestión como el conformador, lanzador, estanterías dinámicas… serán instalados a continuación.

a a

2a a

3

b

a

b

c

Injection press

b

c 4

batch-building boxes

b

a A

a A

5 bB

b B

1 a A Withdrawal direction

c C

c C

c C

Señal de Reposición: Gaveta Vacía o Tarjeta Kanban de Reposición. El siguiente diagrama describe el ciclo de aprovisionamiento: para el siguiente ciclo (gaveta o Kanban). 4. Realización de los siguientes aprovisionamientos. 5. Finalización del ciclo e inicio del siguiente.

1. Aprovisionamiento en almacén de los materiales requeridos en línea: gaveta o Kanban. 2. Desplazamiento a las líneas. 3. Aprovisionamiento del material y recogida de la señal de reposición

Supermarket 1

5

Supermarket

End of line

c) Logística Interna: Al igual que la secuenciación, recoge productos del stock pie de línea proporcionando la información de consumo del cliente. La producción en Kanban mandará la señal de reposición de las materias primas que deberán ser suministradas en el menor tiempo posible mediante el aprovisionamiento cíclico y frecuente de los mismos: Aprovisionamiento Cíclico por Reposición

2

queda de la forma siguiente:

El aprovisionamiento de materiales debe ser realizado de forma ordenada siguiendo las directrices del cliente (interno en este en circuitos por los puntos de aprovisionamiento, en los cuales recogeremos la señal de consumo en forma de gaveta vacía o tarjeta Kanban de reposición, suministrando el material pedido en el ciclo anterior.

66

Elementos: Vehículo de aprovisionamiento cíclico: Normalmente, el pequeño tren con vagones que permite suministrar muchas referencias en cantidades ajustadas.

3

4

Kanban de producción

Aprovechamiento cíclico por reposición

Proveedores Almacén de externos materiales

P Materiales de compra

C P

Líneas de producción

Logística

C P

C P

Aprovisionamiento

Producción

Secuenciación de la producción Zonas de preparación de cargas Cliente final Plan de C producción (PDP) Envío a cliente

d) Materiales de Compra: Recepción y Almacén: El primer paso para la mejora en el manejo de los materiales de compra es la regularización de los almacenes, para su posterior reordenación de forma visual y accesible, propiciando así la estandarización de las tareas de logística: 4.1. REGULACIÓN DE ALMACENES La regularización de almacenes es la estandarización de los materiales acorde a las condiciones de producción y siguiendo los

Estas condiciones están sujetas a parámetros como demanda, embalaje, frecuencia de suministro, lotes de compra… que deCada Pieza (PPCP) por cada referencia del almacén. Elementos: Fichas PPCP (Plan Para Cada Pieza): En ellas se plasman las condiciones de cada una de las referencias a incluir en el almacén de materiales de compra. Part Number Descripción Uso Diario Área de producción Área de almacenamiento Frecuencia de envío Proveedor Lugar del proveedor (provincia) Lugar del proveedor (país) Tipo de contenedor Peso del contenedor Peso de 1 pieza Peso del contendedor lleno Longuitud del contenedor Anchura del contenedor Altura del contenedor Uso por producto final (Montaje)

Código utilizado para identificar el material en la planta Nombre del material Promedio de material utilizado en el día Áreas donde el material se utiliza Dirección (ubicación) donde se almacena el material Frecuencia con que el material se pide al proveedor (y se envía por parte del proveedor) Nombre del proveedor Provincia desde donde el proveedor suministra País desde donde el proveedor suministra Tipo de contenedor (desechable, retornable..) Peso del contenedor vacío Peso de 1 pieza de material Peso de 1 contenedor lleno de material Longitud del contenedor Ancho del contenedor Alto del contenedor Número de piezas requeridas para 1 producto final

Uso horario Cantidad estándar en el contenedor Contenedores utilizados por hora Tamaño de envío Transportista Tiempo de tránsito # de tarjetas en circuito Rendimiento del proveedor

Máximo número de piezas utilizadas por hora Cantidad de piezas estándar de material en 1 contenedor Máximo n.º de contenedores utilizados por hora Tamaño de un envío estándar en días (1 semana = 5 días) Transportista que realiza el envío desde el proveedor Tiempo de viaje requerido desde el proveedor a la planta Número de tarjetas que hay en el sistema Ratio de rendimiento del proveedor que incluye envíos a tiempo, calidad,...

Metodología de Trabajo: 1. Planes de todos los productos a almacenar por categorías (PPCP). 2. Objetivos mínimos y máximos por referencia. 3. Comparación y desviaciones con stocks reales. 4. Acciones de regulación. 5. Acciones de Mejora. 6. Sistemas de control y gestión visual. 4.2. ALMACÉN VISUAL: El Almacén Visual es el lugar destinado al almacenamiento de los materiales de compra, en las cantidades acordadas en el PPCP (Plan Para Cada Pieza), y dispuesto en las mejores condiciones para la realización de un aprovisionamiento ágil y directo a la producción. Igualmente, el almacén visual dará la información de consumo para la realización del pedido a los proveedores mediante el control Kanban de los inventarios. Elementos: Stock al “Suelo”: Son los materiales dispuestos en estanterías de fácil acceso (dinámicas normalmente), o directamente en palé dependiendo de su dimensión. Tarjeta Kanban de Almacén: Al igual que la tarjeta Kanban de producción o reposición, la tarjeta Kanban de almacén repre-

67

senta al material al que va adjunto y describe, mandando la señal de reposición a proveedores en el caso de ser liberada. Si tenemos en cuenta el almacén visual, esta tarjeta suele llevar consigo el código de barras del material para realizar de forma más sencilla la transacción informática. Metodología de Implantación: Atendiendo al PPCP de cada referencia, se dimensiona el almacén según los stocks máximos a utilizar, ordenándolo por necesidades de aprovisionamiento. Posteriormente, se etiqueta el almacén con las tarjetas Kanban iniciando, de esta manera, la señal de punto de pedido a los proveedores según las cantidades y frecuencias pactadas. 4.3. ESTANDARIZACIÓN DE TAREAS LOGÍSTICAS De igual manera que realizamos acciones de mejora del rendimiento de la mano de obra directa (Módulo 2), estableceremos talleres para la estandarización de las tareas logísticas. Estos talleres seguirán la misma metodología: 2. Reconocimiento del Desperdicio: Observación & Medición. 3. Análisis: Valor Añadido vs. Desperdicio (Indicadores). 4. Estandarización del V.A. & Plan de Acción Contra el Desperdicio. 5. Métodos de Trabajo & Tablero de Marcha. 6. Seguimiento & Control.

herramientas desarrolladas:

Kanban de producción

Regularización y almacén visual Estandarización de tareas logísticas Proveedores Almacén de materiales externos

P

C P

Materiales de compra

Secuenciación de la producción

Aprovechamiento cíclico por reposición

Zonas de preparación de cargas

Líneas de producción

Logística

C P

C P

Aprovisionamiento

Producción

Cliente final

Plan de

C producción (PDP) Envío a cliente

e) Logística de Proveedores: Una vez establecida la cadena de valor logístico y el sistema de momento de transmitir a los proveedores las necesidades de

El objetivo es el aprovisionamiento de materiales de compra en las cantidades y frecuencias marcadas desde el almacén visual, reguladas por el Plan Para Cada Pieza establecido.

herramientas a controlar: - La ventana horaria de recepción marcada por el tablero de marcha. - La nivelación de la recepción mediante el establecimiento de rutas entre proveedores frecuentes o “lecheras”, que permitan aumentar la frecuencia de recogida y entrega, y ajusten las cantidades al consumo marcado por el almacén. TABLERO DE MARCHA DE RECEPCIÓN El Tablero de marcha del almacén permitirá nivelar los envíos proveedores.

68

Este tablero visualiza, de forma clara, las entregas de material de compra y controla las desviaciones sobre el plan previsto (ventana horaria).

9. Comenzar las rutas de las lecheras (Piloto). 10. Monitorizar y controlar el desarrollo de las rutas.

Para la realización de este tablero de marcha de recepción, se las horas de entrega y recogida.

1 día

1 día

La implantación de lecheras debe realizarse mediante el trabajo en equipo teniendo en cuenta el siguiente guión: 1. Establecer el mapa de proveedores. 2. Agrupar a los proveedores según condiciones particulares (de existir). 3. Cálculo de los volúmenes de aprovisionamiento según las frecuencias. 4. Avaluación del potencial según los circuitos de recogida. 6. Evaluación de los costes y comparación con las actuales. 7. Consultar y seleccionar el transporte. 8. Contactar y consultar con los proveedores.

Proveedor 2 Proveedor 3

Proveedor 3

Estandarización de la recepción

almacén visual (información de Consumo) y desde los PPCP (Plan Para Cada Pieza). Para ello, el estudio de rutas compartidas y estandarizadas entre proveedores o “lecheras” cumplirá los siguientes propósitos: 1. Incrementar la frecuencia de entregas. 2. Reducción de los lotes de entrega por envío. 3. Ajustar los envíos a las necesidades.

3 días

Fábrica

Proveedor 2

Fábrica

La implantación de esta técnica comenzará con la regularización de los proveedores más cercanos y fáciles de acceder para, posteriormente y con el modelo desarrollado, ampliarlo al resto de proveedores. NIVELACIÓN DE LA RECEPCIÓN La nivelación de la recepción de materiales se basa en el establecimiento de la frecuencia y las cantidades de materiales

Proveedor 1

Proveedor 1 1 día

Regularización y almacén visual

Lecheras con proveedores

Kanban de producción

Estandarización de tareas logísticas Proveedores externos P

Materiales de compra

Almacén de materiales C

Secuenciación de la producción

Aprovechamiento cíclico por reposición Líneas de producción

P

Aprovisionamiento

C

Logística

P

C

Producción

P

Zonas de preparación de cargas Cliente final Plan de producción C (PDP)

Envío a cliente

69

CAPÍTULO 9: LA MEJORA CONTINUA EN TU EMPRESA I. La Adaptación desde el Sector del Automóvil: El Sistema LeanSis de Mejora Continua Como ya comentamos en el capítulo primero, el sistema de Mejora Continua se creó en el sector del automóvil por la fuerte competitividad existente hasta llegar a ser una necesidad, y de esa fuente extrajimos el conocimiento sobre las herramientas y su aplicación práctica. Pero el reto de LeanSis ha sido y sigue siendo la adaptación del sistema a sectores tan diferentes como la alimentación, el mueble, la farmacia, el textil, servicios, hospitales, hoteles… o cualquier otro con inquietudes de mejorar. Las condiciones y la cultura de todos estos sectores son muy diferentes a las del automóvil. El punto de partida no es el mismo por lo que la forma de desarrollar el sistema hasta lograr el rendimiento esperado es distinta. Debemos replantearnos la estrategia y es ahí donde la fuerza de una consultora experta y con iniciativa puede tener éxito donde otros fracasan.

primera parte del sistema: la Organización Humana y la Implicación del Personal. Equivocadamente, se tiende a iniciar la implantación de la Mejora Continua por las herramientas de rendimiento (SMED, TPM, Kanban…). Se tiene la idea de que estas herramientas son la clave del éxito, y se demuestra que es un error.

70

La primera fuente de desperdicio es la falta de organización e implicación que deriva en la fragilidad de los resultados obtenidos y la falta de sostenibilidad de los mismos. Estableciendo un sistema robusto de organización humana, basada en indicadores

(GAP) y la creación del sistema de comunicación por niveles jerárquicos, se manda el primer y vital mensaje de solidez a las personas que deberán conducir y hacer realidad la mejora. El sistema LeanSis de mejora y la implantación práctica en nuestros clientes descansan gran parte de su éxito en estos mecanismos pero además, la sola implantación de esta metodología ya genera resultados de por sí. La desorganización origina desperdicio que, en ocasiones, es más importante que el creado por la falta de rendimiento de los equipos o las personas. Ocuparse de la organización e implicación del personal debe ser siempre el primer paso.

II. Claves del Éxito: Implicación de la Dirección & Promotor de Mejora Iniciar el camino de la mejora supone romper con muchos de los hábitos adquiridos y eso lleva tiempo y esfuerzo. Por ello, es necesario cumplir con los dos requisitos que pedimos siempre a nuestros clientes antes de empezar con la implantación: 1.- Implicación de la Dirección: Y hablamos de una implicación real.

te. Durante las primeras fases de la implantación del sistema surgen dudas y chocamos con la natural resistencia al cambio. Es el momento de tomar las decisiones oportunas e inequívocas que aporten el mensaje sólido a los implicados de que el camino iniciado no tiene vuelta atrás. Desde el rigor en la toma de datos, realización de reuniones, revisiones sobre el terreno… hasta las decisiones disciplinarias en los casos más extremos, la dirección debe ser la primera en marcar el camino que, sin duda, será seguido por todos los empleados conduciendo al éxito buscado.

2.- Asignación del Promotor de Mejora Continua: Uno de los objetivos de LeanSis como consultora seria e implicada, es la de conseguir transmitir el conocimiento adquirido para, en un futuro, llegar a desvincularse del cliente personal experto. La idea es transferir ese conocimiento y desarrollar las bueMejora Continua. Esta persona será la encargada de adquirir el conocimiento y convertirse en un experto en el sistema de mejora gracias al desarrollo conjunto con LeanSis, de forma que en el mínimo tiempo posible, sea capaz de adquirir la responsabilidad plena del control del sistema. Este objetivo se consigue nominando al promotor de Mejora Continua desde el inicio, ya que su formación estará basada, en gran medida, en la práctica. La mejor manera de aprender es haciendo y de la mano del consultor experto este aprendizaje será rápido y consistente.

personal experto que detecte el desperdicio, y las herramientas necesarias para la mejora. El diagnóstico se basa en revisar todas y cada una de las áreas de la empresa implicadas en las operaciones, y en establecer la comparación con los fundamentos del sistema que rigen la mejora en cada una de ellas. De ese cotejo, surge el análisis y las conclusiones. Estas conclusiones serán el punto de partida para el diseño del plan de Mejora Continua, que debe ser realizado con la participación de la dirección de la empresa, acorde a los presupuestos acordados y los resultados deseados. Debemos ser conscientes que el éxito del plan de mejora vendrá condicionado, en gran medida, por los recursos destinados al mismo y por la rigurosa aceptación de las dos claves mencionadas: implicación de la dirección y nombramiento del promotor de mejora.

IV. Lanzamiento del Sistema: La Línea Piloto Debe quedar claro que la función del promotor de mejora

¿Y cómo se empieza en el camino de la mejora?

te y la toma de decisiones depende de ellos. El promotor de mejora tiene la misión de formar y controlar. Además, es la

Esta es otra de las preguntas claves que es necesario responder y asumir. El fracaso viene determinado, en muchas ocasiones, por la falta de respeto de los tiempos de implantación.

gurar la estandarización de la misma y la extensión de las buenas prácticas.

III. Diagnóstico vs. Plan de Mejora Y de esta forma llegamos a la acción. Al igual que cuando vamos al médico por ser conscientes de tener los síntomas de una posible enfermedad, debemos realizar nuestro diagnóstico que nos revele de forma clara las oportunidades de mejora en nuestro negocio. Queda claro pues que, dicho diagnóstico debe ser realizado por

to y la falta de conocimiento, es primordial comenzar por una única zona piloto sobre la que aprendamos y demostremos las bondades del sistema. La mejor manera que tenemos de asegurar que el camino iniciado es el correcto es demostrando, lo antes posible, que el sistema funciona. El área piloto debe ser seleccionada con cuidado. El objetivo no debe ser tener el máximo rendimiento en este primer piloto,

71

sino el de desarrollar el modelo de Mejora Continua adaptado a las particularidades de la empresa. Debemos seleccionar, de manera minuciosa, al coordinador del GAP piloto, al soporte y a las funciones jerárquicas ya que, de su implicación y apuesta personal por el sistema derivará gran parte del éxito. Sabremos que el desarrollo del sistema va por buen camino cuando la expectativa inicial creada se convierta en demanda, es decir, cuando el resto del personal de la empresa pida la implantación en sus áreas del modelo creado por considerar que mejora sus condiciones. En ese momento, tendremos gran parte de la batalla ganada.

punto, corremos el riesgo de no demostrar la validez de la metodología a implantar, y con ello, perderemos la oportunidad de conseguir los objetivos marcados en nuestro plan de mejora.

V. Extensión del Modelo por Réplica de Buenas Prácticas zona piloto, será el momento de exportarlo a las demás áreas de la fábrica.

Las dudas quedan disipadas por el éxito conseguido y el camino de la mejora se intuye de forma cierta como la mejor vía para el éxito. Pero es entonces cuando otro peligro nos espera, y es el de intentar acortar los plazos de forma exagerada. El respeto de los tiempos es fundamental y, para ello, tenemos que ser rigurosos con el plan de mejora acordado.

VI. Adaptación de la Organización La estructura que tenemos en la mayoría de las empresas no está preparada para asumir y dar respuesta a los retos que propone el sistema de Mejora Continua. La adaptación de la organización debe realizarse de forma progresiva pero sin crear alarma en la misma. Este cambio se realiza de forma progresiva por la necesidad creada en la asignación de las funciones soporte. Como ya hemos explicado, el lanzamiento del sistema se realiza en un área piloto la cual, para asegurar su autonomía, necesitará de los recursos humanos en forma de soporte. Muchas de estas funciones no existen en las empresas y, al igual que aprendemos las herramientas, vamos paulatinamente dándole forma a los departamentos para dar la respuesta adecuada a las necesidades del GAP.

Pero, para ello, es imprescindible estandarizar las buenas práctimejora adquiere todo su protagonismo ya que va a ser él, con la ayuda inicial de la consultoría, el que pilote esta extensión.

Y del éxito en el lanzamiento del área piloto se demuestra la necesidad de cambio de la organización. Cada negocio es distinto y de la habilidad de sus directivos en la adaptación a este cambio radica gran parte de los resultados obtenidos.

En este momento, los plazos de implantación se acortan de La formación de los nuevos coordinadores y de los integrantes del GAP, así como del soporte, se realiza de forma práctica en la zona piloto, pudiendo compartir experiencias con quien ya ha andado el camino. 72

son muy inferiores a las iniciales, pero en la transición, la carga de trabajo de los mismos puede llegar a estresar a la organización. car los tiempos de la mejora de forma adecuada.

VII. Control del Sistema: La Auditoría Finalmente, una vez implantado el sistema y la mejora conseguida, es el momento de establecer los canales adecuados de control. No podemos cometer el error de pensar que la mera implantación del sistema asegura su sostenibilidad, ya que las empresas están sometidas a constantes variaciones, y es en esos momentos en los que los logros conseguidos pueden perderse.

Para ello, debemos desarrollar el sistema de auditoría interno que controle cada uno de los puntos del propio sistema de mejora llevado a cabo, y tome las medidas oportunas para revertir

Esta auditoría debe ser liderada por el promotor de mejora, pero el impulso debe ser dado desde la dirección que implicará a toda su organización.

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