CULTURA CORPORATIVA Y CALIDAD
Evolución organizacional: desde los planteamientos de calidad hasta versiones centradas en el análisis de las expectativas de los clientes El interés por la calidad del servicio es un valor que crece en la gestión de las organizaciones y que resulta esencial para la supervivencia. La gestión estudiada desde las perspectivas del proceso, la disciplina, las personas y la carrera, en definitiva, entendida como el proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otros individuos con la finalidad de lograr resultados de alta calidad son los aspectos que asegurarán la evolución de la empresa. CARMEN SALVADOR FERRER, profesora de la Universidad de Almería
IMPLICACIONES DE LA CALIDAD EL SENO ORGANIZACIONAL
Los cambios sociales acaecidos a finales del siglo XIX y principios del XX son los responsables de que los científicos inviertan más tiempo en el análisis de la calidad. Para ser
FICHA
TÉCNICA
Autor:
SALVADOR, Carmen.
Título:
Evolución organizacional: desde los planteamientos de calidad hasta versiones centradas en el análisis de las expectativas de los clientes
Fuente:
Capital Humano, Nº 196, pág 32, febrero 2006
Resumen: Todas las instituciones que intenten sobrevivir deben encontrarse inmersas en un proceso de continua evolución que facilite el desarrollo de un aprendizaje permanente. Existe una gran polémica a la hora de determinar las vías que proporcionen tal adaptación. El principal propósito del presente trabajo es ofrecer una visión general de los distintos modelos de calidad existentes hasta llegar a versiones más sofisticadas centradas en el análisis de las expectativas de los clientes. Atender a las demandas de los clientes ha sido el punto de mira central de las instituciones en los últimos años. Dado el interés del término, a lo largo de este estudio expondremos algunos aspectos básicos a tener en cuenta para su comprensión y análisis. Al mismo tiempo, ofreceremos unas pautas que facilitarán la gestión tanto de la percepción como de las expectativas de los usuarios. Se convierte así este estudio en una guía para el diseño de un servicio de calidad que atienda a las percepciones y expectativas de los clientes. Descriptores:
Calidad/ Clientes/ Percepción/ Aprendizaje
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más precisos, es en la época tayloriana cuando comienzan los primeros intentos de abordar la investigación del constructo y como fruto nace un abanico de delimitaciones terminológicas que han proliferado, extendiéndose a diversos contextos sociales y abarcando estructuras institucionales cada vez más complejas. El interés por la calidad del servicio se debe a la importancia que dicho término suscita en la gestión de las empresas, concretamente es esencial a la hora de considerar la supervivencia en el mercado laboral. Todo parece indicar que el tema de la “calidad” no es una cuestión baladí, por lo que ha estado presente a lo largo de la historia y como consecuencia se ha expuesto a cambios tanto en su conceptualización como en su definición (Rebolloso, 1999). Las raíces de los modelos de calidad afloran de los ejemplos japoneses y americanos (Deming, 1986; Ishikawa, 1985; Jurán, 1986). Desde que en 1940 Edwards Deming comenzase en Japón a implantar técnicas de calidad y a pensar en el futuro de las reglas de excelencia (Amon y Seemer, 1990) algunas organizaciones han estudiado estos planteamientos y han empezado a cuestionarse
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la relevancia de tal análisis. Más tarde, en Estados Unidos, nace el modelo Baldrige, con la innovación de ofrecer información profunda sobre los polos implicados en la mejora, dar a conocer qué piensan los empleados sobre la calidad, cómo pueden alcanzarse altas cotas en la misma y cuáles son las estrategias que intervienen en la mejora. El método Malcom Baldrige, pese a desarrollarse en un contexto sociocultural diferente, comparte múltiples aspectos con el Deming (ver cuadro 3), fundamentalmente porque ambos presentan un tinte racionalista. Es decir, para ambos los buenos indicadores de calidad son los objetivos, lo que exige la presencia de excelentes controles que indiquen si los niveles establecidos se han logrado. De este modo, sigue siendo el liderazgo el punto central en los procesos de mejora institucional.
cional actual, para detectar los déficits y para poder organizar planificaciones exitosas. Por otro lado, el modelo Deming no indica explícitamente qué herramientas son ideales para la recogida de datos, es decir, deja el campo de elección abierto. Sin embargo, el Baldrige apuesta por la evaluación como herramienta de recogida de datos y mejora. Un aspecto en común es que en ambos casos se consideran los modelos de calidad como procedimientos estandarizados, o sea, se trata de elementos ajustados a unas normas adaptables a cualquier contexto. Como bien es sabido, este planteamiento no es del todo correcto, ya que en función del ambiente y del organismo los procedimientos sufren modificaciones.
Sin embargo, en sendos existen discrepancias en lo concerniente al poder otorgado a las personas (concretamente a los usuarios) en los procesos de mejora (ver cuadro 3), siendo en este sentido el Baldrige (frente al Deming) el que más lo potencia. Dentro de este método los aspectos a tener en cuenta son la participación e implicación de los empleados y usuarios, la calidad del ambiente y la percepción de los trabajadores.
En síntesis, el método Deming incluye entre sus criterios el análisis de la política de dirección y control de calidad, estudiando cómo estos sistemas se transmiten a toda la institución (Amon y Simer, 1990). Por su parte, el Baldrige, considera que más que detenerse en el proceso de gestión de los directivos, es imprescindible que éstos dispongan de habilidades suficientes para fomentar y crear valores de calidad. Dichos estándares se lograrán si existe un compromiso y una participación por parte de todas las personas implicadas.
Por su parte, el modelo Deming recoge por primera vez un concepto que posteriormente no se contempla en el Baldrige, la planificación futura. Se trata de una forma de proceder donde es imprescindible conocer el proceso fun-
Más tarde, nace en Europa el modelo de la European Foundation for Quality Management (EFQM, 1996/97) que se ajusta más a nuestra contexto sociocultural, lo que justifica su uso en las organizaciones de nues-
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TABLA 1 > DIFERENCIAS ENTRE EL MODELO DEMING Y BALDRIGE Liderazgo Información y análisis Planificación de estrategias de calidad Investigación de fuentes de recursos humanos Calidad y operacionalización de los resultados Focalizar el interés en los usuarios y satisfacción
Política Organización y dirección Educación y difusión Análisis Estandarización Control Calidad* Resultados* Planificación de futuro*
ADAPTADA DEL LIBRO DE OAKLAND (1993) * CONCEPTOS PROPIOS DEL MODELO
tro país. Esta vía focaliza su interés en la “Gestión Integral de la Calidad” (Rebolloso, 1999), como una estrategia encargada de dirigir y coordinar acciones para conseguir la competitividad. Dentro de este campo, las estrategias más empleadas son los círculos de calidad y los principios de Total Quality Management. A grosso modo, hay que decir que algunos de los aspectos básicos en los que debe centrarse la investigación sobre la TQM es en la perspectiva del usuario, concretamente en las expectativas y percepciones de los clientes y en las herramientas necesarias para fomentar la calidad, en la participación de los empleados y en los sistemas de comunicación interjerárquica. Según Anderson, Rungtusanatham y Schroeder (1994) los principios básicos de la filosofía de la TQM son cuatro: (a) el énfasis depositado en los clientes, tanto internos (empleados) como externos (usuarios); (b) el interés centrado en la mejora continua; (c) la implicación de toda la estructura organizativa para la resolución de problemas y el hallazgo de nuevas oportunidades de mejora; y, finalmente, (d) la importancia de la mejora de los empleados, esta meta se logrará cuando se cuente con la colaboración activa y participativa de todos los trabajadores. Hoy en día, la excelencia es uno de los principios activos con los que cuentan las organizaciones que pretenden mejorar su estatus social, sin embargo esta meta debe lograrse enfrentándose a la incertidumbre de recetas mágicas que dirijan el funcionamiento organizacional. Por tanto, todo parece apuntar a que una gestión eficaz es importante tanto para el logro como para el mantenimiento de las ventajas competitivas. No cabe duda que hay que poner remedio a los problemas na-
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cionales para lograr mercados más competitivos en el ámbito global, para ello se precisa disponer de la competencia de los gestores. Indiscutiblemente, la gestión no se limita tan sólo al aspecto humano, sino que va más allá englobando los siguientes aspectos (Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby, 1997): • Gestión como proceso. En este sentido la gestión es un proceso que comprende determinadas funciones y actividades laborales que los gestores deben llevar a cabo a fin de lograr los objetivos de la empresa. • Gestión como disciplina. Esta clasificación implica un cuerpo acumulado de conocimientos. Así pues, la gestión es una asignatura con principios, conceptos y teorías. Concretamente, en ella se estudia la gestión para entender esos principios, conceptos y teorías y para aprender cuál es el mejor modo de aplicarlos en el contexto empresarial. • Gestión y personas. Dentro de esta perspectiva el término gestión hace referencia a la perspectiva de las personas, es decir, a la importancia de los empleados con los que el gestor trabaja y a los que dirige en el cumplimiento de los objetivos de la organización. En esta dimensión la expresión “las personas son la sangre que da la vida a la organización” ayuda a comprender el significado de la misma. En resumidas cuentas, lo que se enfatiza es que las personas son el punto básico de la organización ya que de ellas depende la efectividad, eficacia y eficiencia organizacional, dicho de otro modo, sin ellas no se podría hablar de una empresa rentable o del lanzamiento con éxito de un nuevo producto. • Gestión como carrera. El último concepto indica que las personas que quieran ejercer el rol de gestores deberán estudiar la disciplina como medio para poner en práctica el proceso de gestión. En definitiva, la gestión debe ser entendida como el proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otros individuos con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que cualquier otra persona, trabajando sola, no podría alcanzar. Es por todo ello por lo que los gestores requieren un enfoque ético comprometido con la calidad. En este sentido, la
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calidad se concibe como una norma competitiva que los gestores han de aplicar de manera continua. Todo indica que la calidad se considera actualmente como uno de los principales activos con los que cuentan las empresas para mejorar su posición. Dicho concepto está dotado de un significado global y unificador que se proyecta hacia el interior de la empresa, pero también existe un significado operativo que se refleja hacia el exterior. Se trata pues de un entramado complejo que no surge por generación espontánea, sino que data de mediados de los cincuenta cuando Deming asentó los cinco aspectos claves de la filosofía de la calidad (Oakland, 1993), éstos son: a) la insistencia y perseverancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio, lo cual se logra mediante el desarrollo continuo y el trabajo en equipo; b) conseguir disminuir o atenuar la dependencia de los directivos para alcanzar altos niveles de calidad. Es decir, lograr cierta autonomía en los empleados, pues son ellos quienes autocontrolan y prevén el producto; c) implantar la formación en el trabajo. El aprendizaje debe ser entendido como una parte inherente del trabajo, exigiendo como mínimo un análisis de las realizaciones con ánimo de aprender de ellas, bien sean exitosas o fallidas; d) desechar el miedo. El afán de autoprotegerse y evitar el riesgo actúa como una barrera negativa contra la organización, ya que las inmoviliza impidiendo la mejora; e) la transformación de la empresa es obra de todas las personas implicadas. No se trata de rechazar a los que no saben o no piensan, sino de ofrecer la oportunidad a cada uno de aportar sus ideas, en definitiva de descubrir sus talentos más ocultos. Existe un planteamiento de calidad que actualmente goza de mucha aceptación, éste es el elaborado por Reeves y Bednar (1994), quienes distinguen cuatro modos de calidad (excelencia, valor, ajuste a las especificaciones y satisfacción de las expectativas de los usuarios o consumidores). Como puede apreciarse, la satisfacción, entendida desde la perspectiva
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de los clientes, adquiere una importancia fundamental en el caso de las organizaciones de servicios (Parasuraman, Zeithaml y Berry, 1985). Sin embargo, hay que tener en cuenta que la calidad representa algo más que un juicio individual de los atributos de un servicio o producto (Reeves y Bednar,1994) y el mejor modo de obtener dicha información es recurriendo a las personas que ofrecen el servicio o a las que lo reciben. Dada la relevancia de tal concepto no resulta sorprendente que desde 1970 hasta la actualidad se haya producido un notable crecimiento de las investigaciones realizadas dentro del campo (Berry, Zeithaml y Parasuraman, 1985; Bolton y Drew, 1991; Carman, 1990; Cronin y Taylor, 1992), de las cuales aún no se han obtenido resultados concluyentes.
CALIDAD DE SERVICIOS Y PERCEPCIÓN DE LOS CLIENTES
En los últimos años, el interés por la calidad del servicio ha aumentado notablemente, tanto entre las organizaciones como en el ámbito de la investigación científica (Buttle, 1994), debido a que ofrece ciertas garantías en la supervivencia. Algunos investigadores relacionan la calidad del servicio con la rentabilidad económica (Rust, Zahorik y Keiningham, 1995), con la satisfacción del cliente (Bolton y Drew, 1991) y con la lealtad de los usuarios y la imagen transmitida (Zeithaml, Berry y Parasuraman, 1996). La calidad orientada al usuario es un concepto estratégico, dirigido a ganar cuota de mercado y a retener al usuario. Demanda una sensibilidad constante respecto a los requisitos del cliente, así como la medición de los factores que redundan en su satisfacción. Exige también una consciencia en los desarrollos de la tecnología y una respuesta rápida adaptada a los requerimientos de los clientes, lo cual va mucho más allá de una mera disminución del defecto y del error, de un simple cumplimiento de las especificaciones o de una reducción de las quejas. Es decir, conviene depositar cierto interés en las relaciones con sus clientes y lograr satisfacer sus intereses y necesidades. En 1985 Parasuraman, Zeithaml y Berry publican por primera vez un instrumento de ca-
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lidad basado en la satisfacción de los clientes. Originalmente Parasuraman y cols. (1985) consideran que la satisfacción es un constructo multifacético, compuesto por diez dimensiones: fiabilidad, responsabilidad, competencia, accesibilidad, cortesía, comunicación, credibilidad, seguridad, comprensión y elementos tangibles. En su trabajo de 1988 acotaron su estructura, argumentando la presencia incuestionable de las cinco categorías: • Elementos tangibles. Apariencia física de las instalaciones físicas, de los equipos, del personal y material de comunicación que están en funcionamiento. • Fiabilidad. Habilidad o capacidad para realizar el servicio prometido de modo fiable y preciso. • Capacidad de respuesta. Tendencia y disposición a ayudar a los clientes y proporcionarles un servicio rápido. • Seguridad. Agrupa los conocimientos expresados por los trabajadores y el nivel de habilidades y destrezas que inspiran confianza en credibilidad. • Comprensión empática. Atención personal e individualizada que las organizaciones prestan a sus clientes. Estas cinco dimensiones conforman una escala que incluye 22 items, utilizados tanto para estudiar las percepciones de los clientes.
ANÁLISIS DE LAS EXPECTATIVAS Las expectativas hacen referencia a las predicciones y deseos construidos por los clien-
GRÁFICO 1 > ELEMENTOS INTERVINIENTES EN LAS EXPECTATIVAS COMUNICACIONES DEL SUMINISTRADOR DEL SERVICIO
EXPERIENCIA SIMILAR
EXPECTATIVAS
EXPERIENCIA PASADA Adaptada de Horovitz , J. (2000). Los siete secretos de un servicio de calidad. Madrid, Prentice Hall (p. 9).
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PRECIO PAGADO
tes sobre el servicio esperado. Teas (1993) las considera como un concepto vago, dado que no sólo se encuentran problemas a la hora de definirlas, sino también cuando se pretende delimitar los componentes conceptuales. Atendiendo a una clasificación general encontramos dos modalidades: básicas y diferenciadas. Las primeras son simplemente lo que hay que cumplir con tal de conseguir la calidad, por ejemplo, en una compañía aérea se espera que sea segura o puntual. Las segundas son aquellas que una vez satisfechas, hacen que los clientes sientan que han recibido algo especial, por ejemplo, reconocerlos como personas individuales. Hoy en día, la mayoría de las compañías se esfuerzan por definir las expectativas básicas, es decir, conocer las cualidades básicas que los clientes esperan cuando acuden al servicio. De acuerdo con Zeithaml y Bitner (1996) existen dos tipos de expectativas: las de “poder” y “deber”. Para Rebolloso y Pozo (1998) las variables que influyen en las expectativas y que, por tanto, deberían evaluarse son: (a) factores que aumentan la sensibilidad del servicio de forma temporal o permanente (por ejemplo, problemas inherentes al servicio, urgencia personal); (b) necesidad o experiencia previa; (c) alternativas percibidas; (d) promesas explícitas e implícitas por parte de la organización sobre el servicio que va a prestar; y, finalmente, (e) comunicación verbal (conocimiento a través de otros usuarios). Por su parte, Parasuraman y Cols. (1985) distinguen los siguientes factores como elementos clave en la determinación de las expectativas: comunicación boca-a-oído, necesidades personales, experiencias y comunicación externa. Relacionado con las experiencias, hay que resaltar que las expectativas se forman, no sólo por lo que ha sucedido en situaciones anteriores, sino también por las experiencias en situaciones análogas (Horovitz, 2000). Por consiguiente, conocer lo que quiere el cliente (véase figura 1), sus experiencias pasadas y análogas, ayudará considerablemente a comprender las expectativas.
GESTIÓN DE LAS PERCEPCIONES Y EXPECTATIVAS
Dado que las percepciones y las expectativas de los clientes se encuentran unidas entre sí,
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GRÁFICO 2 > GESTIÓN DE LA PERCEPCIÓN Y EXPECTATIVAS INDICATIVOS PERIFÉRICOS
REFERENCIAS
DOCUMENTOS EXPECTATIVAS PERCEPCIONES
COMUNICACIÓN
INFORMACIÓN CONOCIMIENTO (EXPERIENCIA)
Adaptada de Horovitz , J. (2000). Los siete secretos de un servicio de calidad. Madrid, Prentice Hall (p. 9).
es lógico pensar que para asegurar el éxito institucional es preciso gestionarlas en su totalidad. Según Horovitz (2000) las grandes empresas utilizan las siguientes herramientas para gestionar ambos términos (véase figura 2): • Identificativos periféricos. Se trata de aquellos procesos de comunicación físicos que refuerzan la demostración de su capacidad para servir, antes de que el cliente sea atendido. Por ejemplo, en una lavandería resultaría interesante no sólo darle la ropa limpia al cliente, sino que también se mantengan los camiones que transportan la ropa en estado inmaculado. De esta manera, el cliente pensará que la ropa limpia llega en un camión limpio. • La información que se le brinda al cliente puede ayudarle a apreciar mejor o entender mejor los precios de la empresa. De este modo, el usuario puede utilizar varios factores, no sólo el precio, para establecer comparaciones. • La documentación, tanto técnica como comercial, deberá ser clara, sobre todo si se pretende causar una imagen de empresa transparente. • Las referencias ayudan a reforzar la “capacidad de servir”. • La publicidad debería estar orientada a “infraprometer”, de modo que la empresa pudiera “sobreentregar”. El conocimiento y la formación permitirán ayudar a los clientes a entender mejor lo que representa la empresa.
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En definitiva, todos estos elementos servirán para reducir las “falsas” percepciones o expectativas equivocadas, al tiempo que mejoran las posibilidades de la empresa de satisfacer a sus clientes.
CONCLUSIÓN Los cambios sociales han forzado a los responsables institucionales a ir adaptando los modelos de gestión de calidad del servicio. Lejos quedan las posturas clásicas (Taylor, Fayol, Mayo), donde la institución se entendía como un sistema cerrado y autosuficiente, en el que el personal se encontraba coordinado racionalmente para conseguir los objetivos (Barnard, 1968). Desde la década de los 80 hasta nuestros días ha surgido un arsenal de corrientes que tienen en consideración de manera especial el papel de las personas en la institución (Gómez, 2003). Según Rebolloso, Fernández Ramírez, Pozo y Cantón (2001b) los nuevos sistemas de gestión integral de la calidad son una innovación administrativa orientada por cuatro directrices básicas (Anderson, Rungtusanatham y Schroeder, 1994): (a) el compromiso con el cliente; (b) la mejora continua; (c) un proceso estructurado de resolución de problemas; y, finalmente, (d) el fortalecimiento del personal. La calidad produce beneficios porque consolida a los clientes, haciéndoles sentir felices al seleccionar la misma empresa y, paralelamente, hablarán de la misma en términos positivos. Los verdaderos clientes se mantienen y generan ingresos a la institución. Al mismo tiempo, los consumidores satisfechos tienden a gastar algo más de dinero para utilizar el servicio, ya que afrontan precios no monetarios, como por ejemplo el tiempo y el coste físico implícitos en la acción de compra (Buzzell y Gale, 1987). Resumiendo, la excelencia es uno de los principios activos con los que cuentan las instituciones que pretenden mejorar su posición social. Sin embargo, esta meta debe lograrse enfrentándose a la incertidumbre de recetas mágicas que dirijan el funcionamiento organizacional. La calidad no es negociable (Dale y Bunney, 1999), es más los clientes sancionan su ausencia (Dale y Bunney, 1999). Lo que resulta indiscutible es
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que la calidad lleva a una ejecución superior en el mercado (Roberts, 1996), ya sea porque la organización desea reducir errores en la producción o la prestación de servicios, o lograr una imagen más atractiva para atraer al consumidor y hacer frente a la competencia.\
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