Estrategia y Vision Digital

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- Fundamental Estrategia y visión digital

˃ Índice ˃

Introducción ............................................................................................. 3

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Objetivos .................................................................................................. 6 1. Algunos conceptos básicos de estrategia digital: ................................... 7 2. Visión del entorno y ecosistema digital. .............................................. 17 3. Equipos digitales de alto rendimiento: ................................................ 19 4. Metodologías Agile .............................................................................. 22 5. Modelo KATA y gestión del talento digital. .......................................... 33 6. Business Model Canvas: ...................................................................... 35 7. Identidad Digital. ................................................................................. 40 8. Estrategia y Visión Digital: Caso Tuenti .... ¡Error! Marcador no definido.

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Resumen final ......................................................................................... 41

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Materiales sugeridos, herramientas y recursos ...................................... 42

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Glosario .................................................................................................. 44

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˃ Introducción Difícil saber cuándo marcar el inicio de la ‘revolución’ digital. Y más difícil aún es monitorizar la evolución de la misma, sobre todo por la velocidad a la que internet va transformando nuestra sociedad y todos los sectores económicos de actividad, sin excepción. Diferentes organismos y observatorios (públicos y privados) hacen a menudo análisis de indicadores para medir los grados de digitalización de los diferentes países y regiones, tanto en el ámbito empresarial como en cuanto a lo que es penetración entre la ciudadanía de las competencias digitales básicas. Y para los profesionales que nos dedicamos a esto, es importante estar al día de cómo van variando estas métricas. Aunque en general la práctica totalidad de las empresas tienen acceso a Internet (y la mayoría tiene presencia digital activa – web y redes sociales -), sólo una minoría utiliza procesos digitales avanzados, tales como vender online. Cuando, paradójicamente, los consumidores utilizan cada vez más las tecnologías en su día a día, provocando esto que cambien sus expectativas del mercado. Los consumidores esperan más, y las empresas dan menos de lo que se demanda. La situación es peor cuanto más pequeño es el tamaño de la empresa. En muchas ocasiones no hay estrategia y, si la hay, no tiene en cuenta la tecnología y el cambio tan radical que Internet ha supuesto en el contexto en el que operan estas organizaciones en la actualidad. Se abren, por tanto, enorme oportunidades – mayores para los nuevos entrantes o empresas nativas digitales (incluso podemos hablar ya de las empresas nativas móviles) – y supone una enorme amenaza para las grandes compañías tradicionales, que ven peligro en los modelos de negocio que han sustentado su rentabilidad en el pasado. Si observamos el ranking de las empresas más importantes, año tras año vemos cómo la mayoría de las grandes corporaciones que estaban hace diez años ya no ocupan el liderazgo. Algunas de las que lo hacen ahora no tienen más de 10 años de existencia. Hay que hablar mucho de estrategia. Y de cómo los consumidores han cambiado evolucionando a ser a la vez prescriptores de las marcas (a los clientes satisfechos hay que aprender a ponerles ‘micrófonos’). Pero no sólo eso: hay que mirar internamente al equipo. Hay que hablar de perfiles y cualificación necesaria para competir en este entorno. También cómo cambiar la cultura en las organizaciones. De cómo adaptar la manera de gestionar el talento en las organizaciones, hacer un uso más intenso de determinadas metodologías ágiles, o simplemente incorporar nuevas formas de hacer y formas de trabajar (como por ejemplo cooperar con la competencia, o reducir las jerarquías y la transformación de “jefes” en “líderes”, que no microgestionen sino que permitan al equipo desarrollar todo su potencial). Todo ello podría contribuir a cambiar

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mucho este panorama. Los equipos de alto rendimiento son capaces de interactuar, dar su opinión y codecidir en los procesos de una empresa. La evolución de la digitalización ha marcado el ritmo de la innovación en las empresas. No sólo en la mejora de los procesos internos de las compañías, sino en la creación de nuevos negocios. En tiempo real y a nivel mundial. Internet ha transformado la forma en que las empresas deben relacionarse con sus clientes, consumidores, empleados y stakeholders. Y lo mejor es que este proceso de digitalización sigue su evolución, a toda velocidad: medios sociales, internet móvil, internet de las cosas, big data, realidad virtual... y tantas nuevas tecnologías, que seguirán transformando nuestro entorno y – por tanto – el contexto en el que operan todas las organizaciones. Sólo sobrevivirán las empresas que se adapten y se transformen porque, con total seguridad, en este nuevo entorno aparecerán nuevos competidores que modificarán las reglas de juego de los mercados actuales. La velocidad de la tecnología y de la adaptación de las personas a las mismas se contrapone con la lentitud del cambio en las empresas y organizaciones que lideran los mercados actuales. Y en este sentido, el concepto de estrategia es clave en cualquier negocio, puesto que toda empresa u organización necesita una dirección clara, con objetivos bien definidos, medibles y monitorizables en el tiempo, de manera que se pueda facilitar la toma de decisiones para conseguir un crecimiento ordenado y rentable. Pero ahora, además, tiene que contemplar cómo el entorno digital le fuerza a interpretar adecuadamente qué ocurre en el entorno y cómo posicionar la empresa para poder seguir competiendo, incluso sacando partido a las nuevas oportunidades que ofrece el mundo digital. Por un lado tenemos, por tanto, la necesidad de definir adecuadamente la estrategia. Está garantizado que las empresas que disponen de una declaración explícita y compartida (tanto con clientes como con empleados) de su misión, visión y valores orientan mejor sus acciones de marketing y afrontan de forma óptima sus imprevistos, ya que tanto sus directivos como los empleados saben perfectamente, quienes son, quienes quieren ser en un futuro y los valores que tienen para poder conseguirlo. Una vez que se tiene un objetivo determinado, ambos conceptos permiten situarse en el presente (misión) y proyectarse hacia el futuro (visión) desde el plano racional, ya que permite vincular medios y fines, y también desde el emocional, ya que permite inspirar e incentivar a actuar incluso en situaciones desfavorables. Y por otro lado, tenemos que los planes de acción derivados de la reflexión estratégica de la compañía van a tener que contemplar, de una manera u otra, y en mayor o menor profundidad - dependiendo del tipo de organización y momento o etapa en la que se encuentra (start-up o compañía inmersa en un proceso de transformación digital) - todos los aspectos básicos de un plan integral: ˃ una adecuada estrategia de marketing digital (estrategia de contenidos digitales, posicionamiento en buscadores, presencia en redes y medios sociales), de go-to-

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market (creatividad digital, comunicación, publicidad y difusión en medios digitales) y de e-commerce (ventas y transacciones) ˃ Tecnologías digitales, diseño y usabilidad – UX, que garanticen la mejor experiencia de usuario, con especial énfasis de tener una estrategia muy clara en mobile y apps ˃ Métricas y data analytics, para la correcta toma de decisiones ˃ Aspectos regulatorios y legales (derecho digital) ˃ Una estrategia de innovación y design thinking, así como evolucionar a futuro los productos y servicios

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˃ Objetivos El objetivo de este documento es dar una introducción, que permita al alumno tener una visión general y estratégica del mismo, y que le habilite con las capacidades y herramientas metodológicas básicas para poder afrontar un trabajo en equipo eficiente y del máximo rendimiento. El alumno conocerá los pilares y elementos básicos necesarios sobre los que poder planificar, desarrollar e implementar una estrategia digital alineada con una visión. En este sentido, se han incluido los siguientes objetivos específicos: ˃ el alumno conocerá el ecosistema digital actual, así como las tendencias principales que – tanto en tecnología como en modelos de negocio digitales – se prevé que sean relevantes en los próximos años, y aprenderá a conseguir la información de contexto básica para poder tomar decisiones en el futuro, ˃ el alumno controlará los fundamentos básicos de planificación estratégica (definición de misión, visión, valores corporativos) y todo lo que supone definir un plan de acción para conseguir los resultados o metas que maximicen la creación de valor en la organización, ˃ el alumno manejará los aspectos clave de gestión de talento en organizaciones digitales: por un lado conocerá conceptualmente el modelo KATA, cómo se configura un equipo digital de alto rendimiento (EDAR), y cómo trabajan estos equipos en organizaciones exitosas (metodologías AGILE, business model CANVAS, etc.). ˃ al terminar, el alumno comprenderá que una de las bases del liderazgo digital es definir adecuadamente su identidad digital y tener una presencia en medios sociales que garantice

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˃ 1. Algunos conceptos básicos de estrategia digital. Aunque hay muchísimas posibles definiciones de estrategia, vamos a centrarnos en comprender mejor la forma de dirigir las organizaciones en el entorno digital. Es decir, en lo importante que es tomar las mejores decisiones para adaptar, de una manera óptima, los recursos y habilidades de nuestra organización al entorno cambiante (que de una manera tan radical están permanentemente cambiando tanto internet como las nuevas tecnologías). Si lo queremos ver de otra forma, vamos a trabajar en cómo aprovechar mejor las oportunidades que aparecen con la transformación digital, evaluando adecuadamente también los riesgos, para conseguir los objetivos y metas que nos hemos marcado para aumentar el valor de la organización. ˃ El concepto no es algo nuevo, desde “El arte de la guerra”, de Sun Tsu, escrito aproximadamente en el año 500 a.C. hasta las dos preguntas que se hacía Peter Drucker cuando habla de estrategia: ¿Qué es nuestro negocio? ¿Que debería ser? ˃ Todas las organizaciones necesitamos tener claro cuál es la razón de ser de nuestra existencia en el mercado, y a dónde queremos llegar, cuándo, cómo y con qué recursos (humanos y económicos). ˃ El equipo debe tenerlo igualmente claro, por lo que la comunicación interna es definitiva. Además, el talento cualificado es escaso y a la vez más necesario (y no se puede gestionar de la misma manera).

La estrategia digital ‘per-se’ no existe. Es la Estrategia de la compañía. Sin ‘apellido’. Y en ‘mayúscula’. Hay que definir una estrategia igual que se hacía en los años 70, pero tenemos que conocer muy bien el entorno (cómo internet está cambiando todo), y tenerlo en cuenta (no sólo al definirla, y planificar, sino también en cada toma de decisión): ˃ Determinación de metas y objetivos básicos de largo plazo de la empresa, ˃ Relaciones producto-mercado y negocios actuales así como aquellos que la organización planea para el futuro, ˃ Planes de acción para conseguir esos objetivos,

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˃ Asignación de recursos necesarios para lograr dichas metas.

¿Qué somos? Es importante tener claro el propósito general de nuestra organización, establecer el marco conceptual básico, fundamentalmente porque – derivado e influida por los rápidos y continuos cambios del entorno digital - ésta se va a tener que transformar y adaptar al medio, y va a ser crítico hacerlo antes que los principales competidores, muchos de los cuáles (al contrario de lo que sucedía antes) pueden que ni siquiera existan todavía. Y además los más recientes no tienen legacy alguno, con lo cual competir contra ellos nos es más costoso que contra nuestros competidores más tradicionales.

La Estrategia marca la dirección global de la organización. Desde la definición de Visión, Misión y Valores en los que dicha misión se va a soportar. La estrategia determina el propósito (en términos de objetivos de largo plazo), programas o planes de acción y prioridades de asignación de recursos. Crea y refuerza la posición competitiva a largo plazo de la compañía en el mercado: ˃ Desarrolla una respuesta a cambios que ocurren en la industria (fundamentalmente afectados por la transformación digital), la economía general, áreas reguladoras y otras. ˃ Crea medidas competitivas y enfoques orientados al mercado que conducen a una ventaja sostenible. ˃ Crea competencias y habilidades valiosas. ˃ Abordar determinados problemas estratégicos a los cuales se enfrenta el negocio de la compañía. ˃ Une las iniciativas estratégicas de los departamentos funcionales. ˃ La estrategia funcional añade detalles pertinentes al plan de acción general, poniendo foco en la gestión de un departamento funcional o de un proceso. ˃ Su papel principal es respaldar la estrategia de negocio y el foco competitivo de la compañía.

Priorización 8

En el concepto de estrategia digital, sobre todo cuando hablamos de planificación, tenemos que considerar varias dimensiones y seleccionar las actividades prioritarias para mejorar nuestro producto / servicio, aprovechando nuestras ventajas competitivas. ˃ La estrategia selecciona los negocios y actividades en los que queremos participar (y en los que no). ˃ Intenta alcanzar una ventaja sostenible de largo plazo respondiendo en forma apropiada a las Oportunidades y Amenazas provenientes del medio en el que actúa, y a los puntos Fuertes y Débiles de la organización (análisis DAFO). ˃ Hay que invertir intensamente en aquellos recursos (tangibles e intangibles) que garanticen una ventaja competitiva sostenible (y desinvertir en aquellos que no lo hagan).

Adaptación de la estrategia empresarial y su desarrollo en las operaciones ˃ Determina la forma y secuencia de las operaciones más adecuadas y necesarias para el cumplimiento de los objetivos en cada área de actividad de la organización. ˃ Corresponde su aplicación al líder, director o responsable del área en cuestión. ˃ Debe tener al menos estos cinco atributos: ˃ Que tenga un objetivo claro. ˃ Que se pueda medir. ˃ Que se pueda gestionar. ˃ Que se le pueda asignar un responsable. ˃ Qué recursos va a consumir

Estrategia corporativa Es la estrategia y plan de acción para una compañía diversificada. ˃ Se extiende a nivel de toda compañía, cubriendo toda la cartera de negocios diversificados.

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˃ Establece una posición en las diferentes industrias, y el enfoque que se emplea para gestionar el grupo de negocios de la compañía. ˃ Debe determinar las acciones para mejorar el desempeño combinado de los negocios hacia los cuales se ha diversificado (que el valor del todo sea mayor que la suma de las partes), ˃ Busca las formas de captar la sinergia entre unidades de negocios relacionadas y convertirla en una ventaja competitiva. ˃ Establecer prioridades de inversiones y guiar los recursos corporativos hacia las unidades de negocios más atractivas.

¿Cómo elaborar una estrategia? La planificación estratégica es un proceso en el cual se definen de manera sistemática las líneas maestras de la empresa u organización, se desarrollan guías dedicadas para la acción, y se asignan recursos de la manera más eficiente. Este plan se suele plasmar en un documento (plan estratégico). Esto da claridad sobre lo que queremos lograr, y cómo lo vamos a conseguir. También ayuda a comunicarlo interna y externamente. La estrategia debe permitir responder a las siguientes preguntas: ˃ ¿Quiénes somos? ˃ ¿Qué capacidad tenemos y qué podemos hacer? ˃ ¿Qué problemas estamos tratando? ˃ ¿Qué influencia queremos causar? ˃ ¿Qué asuntos críticos tenemos que responder? ˃ ¿Dónde debemos situar nuestros recursos y cuáles son nuestras prioridades? Una vez que se han contestado estas preguntas, es posible contestar a lo siguiente: ˃ ¿Cuál debería ser nuestro objetivo inmediato? ˃ ¿Cómo tenemos que organizarnos para conseguir nuestro objetivo? ˃ ¿Quién hace el qué y cuándo? (ver la herramienta sobre Planificación de acción). ˃ La estrategia indica cómo vamos a llegar a cumplir los objetivos, es el camino que debemos seguir.

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Conceptos como “Misión, Visión y Valores Corporativos” son el pilar de toda organización. MISIÓN Hace referencia a la razón de ser de la empresa, su esencia misma, el motivo de para qué existe en el mundo. No se puede simplificar a modo de “estamos aquí para ganar dinero”. Hay que hacer referencia a conceptos más profundos: la historia de la organización (si la tiene), la idea de negocio que tienen sus dueños o administradores, con qué recursos cuenta y qué les hace especiales para los clientes. Elaborar una misión adecuada a la realidad nos va a ayudar a gestionar la estrategia correcta para nuestra empresa en todo momento. Hay que ser flexibles y adaptarse a las necesidades del mercado, sí, pero también tienes que saber quiénes somos y de dónde venimos. La misión define principalmente cual es nuestra labor o actividad en el mercado. Para definir la misión de nuestra empresa, nos ayudará responder algunas de las siguientes preguntas: ¿Qué hacemos?, ¿cuál es nuestro negocio?, ¿a qué nos dedicamos?, ¿cuál es nuestra razón de ser?, ¿quiénes son nuestro público objetivo?, ¿cuál es nuestro ámbito geográfico de acción?, ¿cuál es nuestra ventaja competitiva?, ¿qué nos diferencia de nuestros competidores? Cuando reflexionamos sobre la misión de la compañía, se enfoca en el presente, es decir, es la actividad que justifica lo que el grupo o el individuo está haciendo en un momento dado.

VISIÓN Tiene que definir, en unas pocas líneas, la situación futura que desea alcanzar la organización; tiene que ser una situación realmente alcanzable con el paso del tiempo y hay que luchar por conseguirla. ˃ La visión define las metas que pretendemos conseguir en el futuro. Estas metas tienen que ser realistas y alcanzables, puesto que la propuesta de visión tiene un carácter inspirador y motivador. ˃ Para la definición de la visión de nuestra empresa, nos ayudará responder a las siguientes preguntas: ¿Qué quiero lograr?, ¿dónde quiero estar en el futuro?, ¿para quién lo haré?, ¿ampliaré mi zona de actuación? ˃ En este sentido, la visión de una empresa se refiere a una imagen que la organización plantea a largo plazo sobre cómo espera que sea su futuro, una expectativa ideal de lo que espera que ocurra. La visión debe ser realista pero 11

puede ser ambiciosa, su función es guiar y motivar al grupo para continuar con el trabajo. ˃ La visión depende de la situación presente, de las posibilidades materiales presentes y futuras tal y como las perciba la organización, de los eventos inesperados que puedan ocurrir y de la propia misión que ya se haya plateado.

VALORES CORPORATIVOS Los valores son factores de la cultura empresarial que consideramos irrompibles, los cumplen todos los miembros de la organización en todos sus ámbitos. ˃ Son el reflejo de la idiosincrasia de la empresa, los términos que montan las bases del día a día en el trabajo. ˃ Son principios éticos sobre los que se asienta la cultura de nuestra empresa, y nos permiten crear nuestras pautas de comportamiento. ˃ Los valores son, en definitiva, la personalidad de nuestra empresa, y no pueden convertirse en una expresión de ‘deseos’ del management, sino que tienen que plasmar la realidad. No es recomendable formular más de seis-siete valores. Responder a las siguientes preguntas nos ayudará, a definir nuestros valores corporativos: ¿Cómo somos?, ¿en qué creemos?

Estos tres elementos (misión, visión, valores) tienen un doble carácter de suma importancia: comunicador y estratégico. ˃ Carácter Comunicador: la misión, visión y valores tienen un carácter comunicador tanto interno como externo. Para las personas de la organización, las nuevas incorporaciones y todos los entes relacionados o interesados en la empresa tienen un carácter informativo, les da una visión global de quien es la empresa, donde se encamina y cuáles son los principales caracteres para relacionarse con sus stakeholders. ˃ Carácter Estratégico: estos factores son esenciales a la hora de generar planes estratégicos, fijar los objetivos estratégicos de la empresa y marcar prioridades. Si no se tienen bien definidos, se puede caer en el error de desviar la dirección en la que queremos ir, separarnos de nuestra razón de ser o incluso podríamos llegar a tomar decisiones desalineadas con la trayectoria que queremos para la organización.

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Algunos aspectos adicionales de Estrategia Corporativa a tener en cuenta en la definición de la estrategia digital de la empresa. Globalización y digitalización de los mercados Empresa multinacional vs empresa globalizada

Estrategia de innovación: Las empresas logran ventaja competitiva mediante actos de innovación (en el sentido más amplio: tanto mediante nuevas tecnologías como a través de nuevos métodos de hacer las cosas: diseño de nuevos productos, un nuevo enfoque de marketing, etc.) Una vez que una empresa logra una ventaja competitiva a través de una innovación, sólo puede mantenerla mediante una mejora implacable, ya que casi todas las mejoras pueden imitarse

Algunas cosas que contribuyen a que una empresa pueda crear una ventaja competitiva: ˃ Crear presiones para la innovación ˃ Buscar los competidores más capaces como motivadores ˃ Establecer sistemas de alarma temprana ˃ Globalizar para aprovechar las ventajas selectivas de otras naciones ˃ Utilizar alianzas selectivamente

Crecimiento sostenible  Return on Equity RoE Return on Equity RoE = margen (beneficio neto / ventas) * intensidad de capital (ventas / activos) * apalancamiento (activos / recursos propios)

 3 formas de creación de valor para el accionista:

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1. Mejorando márgenes (aumentar margen de beneficio subiendo precios o bajando los costes) 2. Ser más eficientes (utilizar recursos productivos de manera más eficiente de manera que se pueda reducir la inversión). Por ejemplo: aumentando la rotación de existencias o reducir el número de días de cobro 3. Financiándose con dinero de terceros (endeudamiento): incrementa la RoE pero también el coste de los recursos propios

Modelo de crecimiento / ciclo de vida del producto ˃ Cartera de productos ˃ Ventas vs costes ˃ Es importante conseguir el liderazgo de mercado en las fases tempranas del ciclo de producto ˃ Impacto de políticas de precios agresivas en productos de fase de crecimiento o Pierdes oportunidad de vender a precios más altos cuando finalmente puedas o Castigas márgenes y la posibilidad de autofinanciarte y generar caja o El producto en fase de crecimiento requiere de fondos por encima de los que genera: absorbente neto de caja o Si el producto alcanza el liderazgo de mercado, la situación se invertirá en la fase de madurez: generador neto de caja

Empresas diversificadas. De estrategias competitivas (estrategia de negocio) a la estrategia corporativa: ˃ La estrategia corporativa es lo que hace que el “todo” del conjunto de la empresa represente más que la suma de las partes, de las diferentes unidades de negocio ˃ La estrategia corporativa no puede tener éxito a menos que realmente añada valor

Atractividad del sector:

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En sectores muy atractivos (altos rendimientos) la entrada será muy difícil (barreras de entrada, pocos productos sustitutivos, etc.) Los sectores atractivos lo son porque tradicionalmente las barreras de entrada han sido muy altas. Soportar esos costes de barrera puede disipar los beneficios potenciales.

 Barreras de entrada: o Economías de escala o reducciones del coste unitario o Diferenciación de producto y lealtades que los clientes tienen con los productos o Necesidades de capital o Acceso a los canales de distribución o Desventajas de coste independientes de la escala o Regulaciones

Gestión de cartera / diversificación mediante adquisición: ˃ Cuando una empresa adquiere sociedades sólidas y atractivas, con directivos competentes que aceptan permanecer al frente de las mismas ˃ Unidades autónomas y retribución de los directivos en función de resultados ˃ La matriz proporciona el capital y la revisión de resultados ˃ La dirección trata de incrementar el valor del accionista, a través del crecimiento ˃ Re-estructuración: cambiar equipo directivo / modificar la estrategia / suministrar nueva tecnología ˃ Transferencia de conocimientos entre diferentes unidades de negocio ˃ Coparticipación en actividades (en aquellas que sean significativas para la ventaja competitiva, no en cualquier actividad). ˃ Se incrementará el valor de la inversión cuanto más se desplace de gestión de cartera hacia coparticipación en actividades.

Competencias esenciales de la empresa:

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Las que rigen del aprendizaje colectivo de la organización, especialmente las relativas al modo de coordinar las diversas técnicas de producción e integrar las múltiples corrientes de tecnología Una competencia esencial: ˃ proporciona acceso potencial a una amplia variedad de mercados ˃ implica lograr una contribución significativa a las ventajas del producto final percibidas por el cliente ˃ es muy difícil de imitar por los competidores: será difícil si es una compleja armonización de tecnologías y/o destrezas de producción, de manera que aunque un rival pueda adquirir alguna de las tecnologías - le resultaría más difícil reproducir el modelo completo, ˃ las competencias tecnológicas y profesionales esenciales se crean a través de un proceso de mejora continua

La creación de valor debe ser una consideración prioritaria en la toma de decisiones a nivel directivo La concepción, desarrollo e instrumentación de una ventaja competitiva es una parte integral de la tarea estratégica en una empresa. Tal ventaja competitiva debe ser sostenible y, para ello, la empresa debe crear unos mecanismos para protegerse de la erosión de la competencia. Maximización del valor de la empresa: ˃ El criterio de maximización debe aplicarse sobre los valores actuales de los flujos de caja asociados a los proyectos. ˃ El factor riesgo se incorpora a través de la tasa de descuento, que será mayor cuanto mayor sea el riesgo del proyecto ˃ El factor temporal se incorpora a través del descuento ˃ Coste de capital: hace referencia a los recursos permanentes de la empresa: deuda y fondos propios (rentabilidad que los accionistas exigen obtener de su inversión)

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˃ 2. Visión del entorno y ecosistema digital. La revolución digital. La revolución sorda. Lo importante no es la tecnología en sí: lo que verdaderamente importa es el cambio que provoca en el comportamiento de usuarios y empresas. Internet está cambiando el perfil de industrias enteras. En general, tendemos a sobreestimar los efectos de la tecnología a cortoplazo, y los infravaloramos a largo plazo

Disrupción Los cambios de modelo de negocio se producen siempre a raíz de cambios tecnológicos profundos. Una de las características más relevantes de lo que ha ocurrido con la revolución digital es cómo se ha trasladado la innovación de una manera más directa al usuario. Algunas de las áreas que han tenido cambios radicales en los últimos años han sido: ˃ la manera en la que buscamos y encontramos información, ˃ la maneras que tenemos de comunicarnos (fundamentalmente con el peso que han tomado las comunidades), ˃ la manera que tenemos para acceder al entretenimiento, y todos los cambios relacionados con el comercio (compra / venta de productos y servicios), y la manera en la que se realizan las transacciones económicas. ˃ El almacenamiento y el cloud computing

Visión: principales tendencias - what’s next (2018 – 2040) ˃ Internet Móvil: El uso se ha disparado, pero se va a disparar aún más. El móvil como una nueva frontera para los negocios.

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˃ Evolución en las búsquedas (de imágenes y, probablemente, vídeo). Más allá de la búsqueda de palabras (vía texto o vía voz). ˃ Traducción de texto: los idiomas dejarán de ser una barrera para la comunicación, puede transformar de manera radical las capacidades de relación e interacción de personas y organizaciones de todas las partes del mundo. ˃ Inteligencia aumentada, 3D printing, y robótica como áreas en dónde el mundo físico se encuentra con el mundo virtual. ˃ Tecnología y energía. ˃ Medicina preventiva, biotecnología, nanotecnología ˃ Multidispositivo: la línea de separación entre el ordenador, móvil y web desaparecerá y todo estará conectado ˃ Internet será la primera plataforma para Media: la convergencia Internet-TV va a ser total, plataformas más personales, más sociales. ˃ Internet ya no es un destino sino un origen

Perpetuum Mobile: no estamos en una época de cambios, sino en un cambio de época. ¿Qué quieres ser? ¿Leó n o gacela?

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˃ 3. Equipos digitales de alto rendimiento. En organizaciones digitales es crítico formar a los equipos para conseguir el máximo rendimiento, en función de sus capacidades (soft skills / people skills): ˃ Formación: interiorización de conocimientos técnicos ˃ Aplicación de esos conocimientos técnicos (experiencia)

Implementación del programa EDAR (Equipos Digitales de Alto Rendimiento). Para montar un equipo de alto rendimiento se necesitan personas comprometidas (Compromiso vs Motivación) Un equipo de alto rendimiento es un pequeño número de personas con competencias complementarias, comprometidos con un propó sito comú n, con unos objetivos claros de rendimiento, de los que se consideran mutuamente responsables. El camino hacia el alto rendimiento normalmente consta de 4 fases diferentes: Forming. Storming, Norming, y Performing:

Forming: ˃ Se empieza aprendiendo a base de hacer ˃ Controla las expectativas ˃ Nadie puede fallar en su tarea ˃ Para que todos aporten valor al equipo, hay que potenciar las fortalezas de cada uno ˃ Para no restar valor a tu equipo, trabaja tus debilidades ˃ Hay que definir claramente cómo va a funcionar las tomas de decisiones ˃ Se reparten responsabilidades, no tareas

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Storming: ˃ Aprender a gestionar los miedos y las dudas ˃ Generar un entorno de confianza ˃ Se sigue reforzando la adhesión y la cohesión del equipo ˃ Nos enfocaremos en los objetivos de ejecución ˃ Y seremos muy estrictos: no toleraremos ninguna indisciplina.

Norming: ˃ Los conocimientos se asimilan a mucha velocidad, es la etapa más creativa e innovadora ˃ La iteración ya no añ ade stress, sino que se contempla como una ventaja ˃ El equipo es eficaz, aunque aún no lo suficientemente eficiente ˃ El equipo ya no necesita casi dirección, todos los integrantes trabajan de manera más autónoma, enfocados en sus responsabilidades.

Performing: ˃ (menos del 10% de equipos suelen alcanzan esta fase) ˃ El equipo no contempla la posibilidad de no alcanzar el objetivo definido ˃ Todos los miembros del equipo están absolutamente enfocados ˃ El dominio que cada uno tiene de su área hace parecer que todo es más fácil ˃ El lı ́der no necesita ni dirigir ni animar, más allá de marcar la visión y los objetivos que debe conseguir el equipo

Herramientas de gestión personal (autogestión) Es decir, ¿qué es lo que yo puedo hacer? ˃ Influencia en el resto de los miembros del equipo ˃ Comunicación – Sobre-comunicación

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˃ Feedback honesto y directo, sin rodeos ˃ Hay que negociar: el conflicto no debe evitarse ˃ Modelo TAMBAC: (Talento + Ambición) * Actitud

Algunos aspectos que demuestran un gran trabajo en equipo. ˃ Cada componente se esfuerza en conocerse, en hacer que otros le conozcan, y en conocer a los demás integrantes del equipo ˃ Controla las expectativas para no generar frustració n ˃ Colabora en fijar el rumbo del equipo y se esfuerza en generar adhesió n a la Misió n ˃ Potencia sus fortalezas para aportar valor, y trabaja cada día sus debilidades para no restar al equipo ˃ Se esfuerza en mejorar su capacidad de comunicar y dar feedback de manera constante ˃ Es generoso y respetuoso con los demás, y es muy exigente consigo mismo ˃ No falla en sus responsabilidades, no falla en cada tarea, sabe que eso es la base para generar confianza al resto del equipo. Le pide lo mismo al resto de integrantes del equipo ˃ No rehúye el conflicto, negocia si es necesario, argumenta y está dispuesto a recibir feedback en todo momento. Lo utiliza como vı ́a de crecimiento personal ˃ Hace de la flexibilidad su mejor cualidad ˃ Sabe que el compromiso es la clave para ser parte del equipo ˃ No confı ́a a su talento lo que su actitud no está dispuesta a asumir

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4. Metodologías Agile. El objetivo fundamental de Agile es proveer de metodología que le permita a una empresa agilizar los procesos en el desarrollo de producto, a través de una organización mucho más plana, donde los equipos son auto-organizados, creando una mayor interacción entre personas, y permitiendo la evolución de un producto en fases para la validación del mismo en fases tempranas, así pudiendo moldear un producto final para obtener una mejor calidad, y estar más cerca de las necesidades del cliente. Aunque los orígenes de Agile están asociados al desarrollo del software, este tipo de metodologías están pensadas para utilizarse en equipos multidisciplinares, desde producto, marketing a ingeniería. De hecho, uno de los principales problemas de gestión en las compañías tradicionales es que sus modelos de trabajo, normalmente en ‘waterfall’ o cascada, provocan procesos ineficientes y tiempos de trabajo excesivamente largos, con poca iteración. Una consecuencia muy negativa es que, con esos planteamientos, un proyecto que no funcione puede llevar mucho tiempo en terminarse. Es decir, el problema no es el fallo, el error, o no conseguir que funcione. El problema fundamental es que tardamos mucho en verlo, se tarda en tomar decisiones, y – por tanto – la compañía es incapaz de reaccionar. Hay que fallar rápido, para poder, muy rápidamente, incorporar los cambios que sean necesarios, y mejorar progresivamente. Ciclos cortos en vez de proyectos largos en dónde los outcomes tardan en aparecer. Transformar una organización y virar hacia la configuración de equipos ágiles puede no es sencillo y, dependiendo del contexto, puede suponer un cambio cultural importante. En este sentido, hemos estado viendo también consideraciones de cultura (los valores corporativos son parte nuclear de la estrategia de la empresa) y hay que tener en cuenta que, si en nuestros valores corporativos no se encuentran algunos elementos básicos de la filosofía Agile, será muy complicado poder aplicarnos en nuestra organización. En aquellos casos en los que la cultura de la empresa no los favorezca, al menos tenemos que conseguir crear un ‘micro-clima’ en el equipo, potenciando en lo posible estas características que mencionamos a continuación. Un equipo ágil se caracteriza por trabajar en iteraciones cortas y ser un equipo autoorganizado, dirigido y organizado por sus propios miembros, para alcanzar los objetivos especificados por el management, dentro, obviamente, de las limitaciones de su entorno. Si bien el manager puede dar forma y empujar al equipo y sus miembros, desde luego es básico que no micro-gestione, no dicta los detalles de cuál es la solución 22

ni el proceso de cómo crearla. El equipo es responsable no sólo de dirigir y organizarse para alcanzar sus objetivos, sino también de controlarse y adaptarse su para corregir y mejorar su propio desempeño. No existe un único “líder” del equipo durante la vida útil del equipo o proyecto: es más bien un papel dinámico. De hecho, en un equipo ágil auto-organizado, los miembros deciden colectivamente y hacen lo necesario con el fin de cumplir con los compromisos, desarrollar un producto de calidad, responder y adaptarse a los cambios. Es decir: Agile es una metodología basada en equipos multidisciplinares, que trabajan en buscar la solución a un mismo problema, todos los componentes del equipo a la vez. Como decíamos antes, existen unos valores y principios ágiles que son importantes tener siempre presentes: ˃ Valorar a los individuos y su interacción por encima de los procesos y las herramientas. ˃ Valorar lo que funciona (un software, un producto, un servicio), muy por encima de la documentación exhaustiva. ˃ Valorar la colaboración con el cliente, por encima de la negociación contractual. ˃ Valorar la respuesta al cambio, por encima del seguimiento de un plan. Es decir, la flexibilidad. Esto es crítico puesto que, sin duda, una de las claves que un proyecto ágil es el uso de un ciclo de vida iterativo.

En el fondo, Agile y sus diferentes técnicas (como por ejemplo Scrum, o Kanban) no son más que un conjunto de reglas que nos ayudan a agilizar los equipos y los procesos. Las metodologías Agile no son más que un conjunto de guidelines.

Metodología SCRUM. Las dinámicas de equipo Scrum fundamentalmente parten de un ‘product backlog’ (las piezas de cada uno de los entregables), del cual se definen diferentes ‘sprint backlog’ (consistentes en qué problemas vamos a solventar durante el ciclo de una sprint – es decir, ¿cuál debe ser el ciclo de trabajo?). Durante un sprint se va revisando de manera diaria (stand-ups meetings) y progresivamente se van consiguiendo los diferentes entregables (‘delivery’) que son revisados por todo el equipo.

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Los tres roles principales en un equipo Scrum: ˃ Scrum master: es el encargado de que se cumplan las reglas y la metodologı ́a. ˃ Product owner: representante que traslada la visió n del equipo en historias, y reprioriza el backlog de manera adecuada ˃ Equipo: resto de profesionales que ayuda a que el proyecto suceda

Las dinámicas principales en Scrum: ˃ User stories: definir “As Who, want What, so that Why” 1. What I want 2. Why I want it 3. Acceptance criteria ˃ Sprint planning: o Cada 2 a 4 semanas o Priorizar las necesidades de ese sprint ˃ Daily stand ups (15 minutos aproximadamente) 1. What I did 2. What I’m gonna do (today) 3. Risks or Stoppers ˃ Retrospectiva: se repasa absolutamente todo: 1. ¿qué hicimos bien? 2. ¿qué hicimos mal? 3. ¿qué podemos mejorar? 4. ¿Qué podría dejar de hacer?

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Las herramientas de trabajo son importantes porque facilitan que las cosas sucedan, pero no sustituyen a todo lo anterior. Algunas recomendaciones prácticas son: 1. Documentación online (Google Docs, Drive, Dropbox, Office 365, ...) 2. Comunicación entre equipo (Slack, Hipchat...) 3. Reuniones (Google Hangouts, Skype...) 4. Gestió n de sprints (Trello, Jira...)

Kanban vs Scrum: ˃ Scrum Leverages Commitment As Change Agent ˃ Kanban – Incremental Improvements ˃ Kanban Leverages Work In Progress (WIP) Limits as Change Agent Por último, de particular interés para el alumno, es saber que existen algunas metodologías, aplicadas a Marketing, con las siguientes características: ˃ Ideation (‘Personas’, Ideas, Focus groups, Customer feedback, New trends, Brainstorming) ˃ Definición ˃ Testing ˃ Medir: Stats - Stats -Stats ˃ Iteración Si nos fijamos en empresas que en la actualidad son ejemplo de disrupción en sus sectores (como por ejemplo AirB&B, Uber, Spotify, Netflix) tienen – en primer lugar clarísima su visión como compañía. Un objetivo claro que sus líderes son capaces de explicar o comunicar de manera muy sencilla a toda la organización. Son compañías que, además, trabajan con ciclos de trabajo muy cortos, con equipos de trabajo autónomos, transparentes en la comunicación dentro del equipo, y comunicación entre equipos, en dónde las relaciones se simplifican, son muy sencillas, eliminando complejidades o burocracias. La metodología ayuda mucho en esto.

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Frente a las características que solemos ver en el viejo mundo o las maneras ‘tradicionales’ de trabajar… ˃ 1. Requisitos maduros y muy definidos ˃ 2. Roadmaps muy determinados (y además normalmente definidos en periodos largos de tiempo) ˃ 3. Ciclos de desarrollo muy largos ˃ 4. La figura del product manager como ‘CEO’ de producto ˃ 5. Estructuras muy jerárquicas ˃ 6. Procesos muy estructurados y herramientas muy rígidas …nos encontramos las nuevas formas de hacer, el nuevo mundo: ˃ 1. Disrupción es la ‘nueva’ normalidad ˃ 2. Lo único fijo es la visión, el purpose de la organización, el qué queremos ser, ˃ 3. Micro-ciclos de desarrollo y feedback rápido e inmediato ˃ 4. Equipos muy autónomos ˃ 5. Relaciones basadas en la ‘facilitación’, no en la ‘dirección’ ˃ 6. Metodología e ideas abstractas ˃ 7. Hiper-transparencia, sobre-comunicación y espacios abiertos

Encaje con la estrategia de una compañía. La utilización de metodologías Agile es algo que está muy relacionado con la estrategia de la compañía. Los tres pilares de Agile son elementos que se están viendo con profundidad. De hecho, quizás lo más relevante de los aprendizajes de empresas que trabajan en su día a día con Agile (como las tres que se analizan como ejemplo: Tuenti, Pinterest, WhatsApp), es – sin duda – que hay tres cosas que siempre deben estar claras: visión, clientes y la cultura. Pero no sólo para el management, sino para todo el equipo. Si conseguimos comunicar de manera contundente esto a todas las personas que forman parte del equipo, ahí es donde se marca la diferencia de verdad. Es decir, de alguna manera, tenemos que conseguir que cualquier persona del equipo pueda contestar (y, por supuesto, todos de la misma manera) a las preguntas básicas de “para qué estamos aquí, qué queremos conseguir, qué vamos a ofrecer a los clientes, y con qué valores fundamentales vamos a trabajar todos para conseguirlos.”

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Los pilares críticos: ˃ Visión y misión (estrategia) ˃ Entender a tus clientes / usuarios (‘personas’) ˃ Cultura (oportunidades, innovación, transparencia)

 Visión, clientes, y cultura. Tres pilares que van a ser la base de la manera de trabajar de los equipos de alto rendimiento. En primer lugar, es muy importante dar una visión clara a los equipos (y no un roadmap). Un roadmap sólo mata la innovación. Hay que decir muy claro qué queremos conseguir. No el cómo conseguirlo. Esto lo tienen que decidir y definir cada uno de los equipos. En segundo lugar, hay que conocer muy bien nuestro mercado. Entender el entorno, la realidad, las tendencias. Qué está pasando. Qué va a pasar. Elementos que también hemos visto como críticos en la primera parte del material. Es muy importante conocerlo también dentro de vuestro equipo. Todos los miembros del equipo tienen que tener contexto. Conocer el mercado, el cliente. Quién es, qué quiere. Por ejemplo, en Tuenti fue crítico en el pivot el paso de un modelo local a un modelo global. Latinoamérica es un mercado muy distinto. Argentina es un mercado parecido al español, por ejemplo, Ecuador y Guatemala son países con público objetivo muy joven, etc. Hay que conocerlo a la perfección, el equipo tiene que conocerlo muy bien. Conocer a nuestro potencial cliente, pero sobre todo, definir bien el target: a quién realmente queremos ir. Y, por último, el tercer pilar: la cultura. Tampoco funcionará si en el equipo no existen unos valores compartidos, alineados con Agile. Como ejemplo, estos son los valores de Tuenti (no los que aparecen en un poster que refleje qué es lo que el CEO quiere que sea nuestra organización – eso no funciona!! – sino que son los que han escrito los propios empleados de la compañía, bottom-up). Luego es cierto que tener esto escrito por diferentes lugares de la oficina ayuda mucho a reforzar la manera en la que queremos trabajar en la Compañía: Valores corporativos de Tuenti: El ejercicio fue bottom-up, recopilando las frases que – cada empleado – envió cuando se le preguntó ¿qué es para ti trabajar el Tuenti? • Go big or go home! • Customers come first • Be your own CEO 27

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Strive for excellence Challenge and expect to be challenged No Bullshit Focus on what will truly make a difference Work hard / party hard

Casos de aplicación de metodologías Agile Por último, vamos a ver algunos ejemplos concretos de aplicación de metodologías Agile. Vamos a ver tres ejemplos concretos: por un lado, el lanzamiento de un proyecto complejo en Grupo Telefónica (Proyecto NIJI para navegar en el móvil sin publicidad y de manera más segura), cómo afrontó Pinterest la internacionalización de su producto, y por último, cómo trabaja WhatsApp.

(A) Caso Niji – Grupo Telefónica En el caso de Telefónica y el lanzamiento del proyecto Niji, hay que destacar que sólo una operación de las tres elegidas ha sido capaz de lanzar el proyecto en el tiempo requerido. La decisión, tomada al más alto nivel (Consejero Delegado y Comité Ejecutivo), de lanzar un proyecto de permitir a clientes poder decidir si querían realizar una navegación en internet móvil sin publicidad (y con más seguridad), se abrazó por todos los presentes en una reunión con gran interés. Se aprobó sin dudarlo. Y, sin embargo, como pasa tantas veces en grandes organizaciones, a la hora de pasar de la visión a la implementación, de la estrategia a la ejecución, aparecieron los problemas: de las tres operaciones en las que se quería lanzar el proyecto, sólo una, Tuenti, fue capaz de lanzar el proyecto. Lo hizo en menos de tres meses, cuando las otras llevan ya retrasos acumulados de más de 9 meses (incluso alguna ha retrasado planteando un posible lanzamiento a más tiempo todavía). Es un buen ejemplo en el que se ve lo crítico de la agilidad y el uso de este tipo de metodologías. Niji es, además, uno de proyectos que más repercusión están teniendo en los medios actualmente debido a la discusión que existe sobre neutralidad de la red y el devolver el control a los clientes. En el caso de la implementación en Tuenti, el proyecto no fue en absoluto fácil. Existían equipos completamente distintos, diferentes, de áreas totalmente diferentes de la organización (parte era equipo interno de Tuenti, pero parte eran equipos de diferentes áreas de Telefónica, y también equipos de proveedores de tecnología, third parties). Todos se unen por un objetivo común. El goal del proyecto era muy claro: validar la propuesta de valor de Niji en un piloto de 20,000 clientes. Analizar cómo se comportaban y qué reacción había. Se crea un ‘squad team’, de gente que – a pesar

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de seguir trabajando en sus propios proyectos - tiene una pequeña (pero bien definida) participación en el proyecto. En el caso concreto de Niji, el objetivo era analizar necesidades de nuestros clientes, y si realmente Niji aporta (o no) valor al cliente. El equipo define al arrancar el proyecto que hay 2 cosas que sabemos nuestro cliente necesita: Privacidad y Ahorro en costes (fundamentalmente si se puede gastar menos datos al navegar sin publicidad). Se prueba el producto en grupos pequeños para validar el approach final a utilizar. Hay que probar e iterar antes de decidir. Finalmente, el proyecto se lanza en tiempo record (3 meses), y se mide todo para sacar resultados, analizarlos, y poder tomar decisiones al nivel de dirección. Las otras operaciones, por diferentes motivos, no son capaces de lanzar el proyecto.

 Elementos de éxito del proyecto NIJI en Tuenti: o Equipos multidisciplinares de 2 empresas, diferentes áreas, con culturas corporativas muy diferentes, pero todos trabajando con la misma metodología Agile, y alienados o Objetivo comú n y muy claro. Comunicado a todos los integrantes de los equipos 

Validar adopción en base a proposición, segmentos de perfil, y canal

o Squad teams o Dinámicas: kick-off, áreas de trabajo, weekly meetings o Retrospective: validar la hipótesis inicial, propuestas para la evolució n de producto, y análisis de las mejoras de los procesos y/o las rutinas de los equipos.

(B) Caso Pinterest – el papel tan importante de la cultura de la organización en la expansión internacional.  Expansión internacional de Pinterest: o Producto único, global, pero localizado, en 30 idiomas

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o Equipos localizados en los principales mercados (Brazil, Japan, France, UK, Germany), con mucho conocimiento local o Equipos multifuncionales y super-ágiles

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 Growth hacking o Gestión de comunidades o Conseguir los primeros usuarios es lo más importante: son los usuarios más poderosos, los más prescriptores de nuestro producto, nuestros principales evangelizadores o MGM – member get member

Es muy crítico integrar la cultura de la empresa en esos equipos locales. Es muy difícil, hasta el punto que existen un riesgo importante de crear silos (cada cual con su cultura, sus valores, sus prioridades, incluso misiones / visiones diferentes). Todo, además, es muy dependiente del responsable de oficina.

(C) Caso WhatsApp – Visión y priorización. WhatsApp es uno de los grandes ejemplos de empresas que mejor utilizan metodologías Agile. Sobre todo por cómo han llegado a conseguir el éxito en la adopción de su app: teniendo un foco increíble en el producto que hacen y muchísimo amor por la implementación y la iteración. Todo basado en una visión extraordinariamente clara y bien comunicada al equipo, y una priorización superenfocada.

 Visión de producto o Clarísima: “La agenda de contactos como fuente de la verdad” o Un único producto y un equipo super alineado o Priorización a máximos niveles

 Voice project o KPIs: monitorizar llamadas establecidas y llamadas que se caen

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o Mejoras continúas: por ejemplo, la adaptación de codecs a las condiciones de red de cada país, o cómo conseguir reducir los consumos de datos, o Universalidad: que lo pueda usar cualquiera: soporte para Android 2.1 y superior

Recomendaciones Por último, recomendaría revisar los aprendizajes, y cómo mejorar: ˃ Metodologías Lean: ¿cómo minimizar fallos en innovación a través de tener pruebas de producto bien definidas? Lean start-up http://theleanstartup.com/ ˃ Innovación: Marty Cagan (Silicon Valley Product Group) - Great Engineering, Failed Product http://www.ustream.tv/recorded/61491014 ˃ Cómo conseguir más impacto: entender y perseguir las métricas que queremos cambiar. Metodologías de iteración. ˃ Impacting mapping https://www.impactmapping.org/book.html ˃ Metodología 5 hats

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˃ 5. Modelo KATA y gestión del talento digital. En este apartado repasaremos cómo la implementación del plan estratégico depende, cada vez más, de los equipos. La manera de gestionar talento en las organizaciones también ha cambiado y hay que contemplar cómo sacar el máximo partido del entorno digital, también en esto. Partiremos, como siempre, de la visión de negocio digital, del cual hemos definido el plan estratégico, y ahora nos vamos a centrar en el equipo y cómo gestionar mejor la implantación de las acciones. Para ello, es clave entender el papel del talento en el modelo de transformación digital de las organizaciones: ˃ Digital Employer Branding ˃ Digital Talent Definition ˃ Digital Talent Recruitment ˃ Digital Talent Training ˃ Digital Talent Engagement

Modelo KATA de gestión de talento digital. (knowledge, attitude, tools, action) ˃ Knowledge: Digital Marketing, Content Strategy, Design &UX, Metrics, Technology, Advertising, Social Media, e-Commerce, Search Engines, Mobile, etc. ˃ Attitude: Life long Learning, Simulation, Performance, Play, Data driven Judgement, Distributed Cognition, Collective Intelligence, Multitasking, Transmedia Navigation, Networking, Visualization, Negotiation ˃ Tools: herramientas específicas ˃ Actions: Search & Integrate, Problem Challenging, Collaborate & Circulate, Influence & Engage

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¿Qué perfiles necesitamos en nuestra organización? ˃ Cualquier reenfoque estratégico puede requerir de nuevas áreas de conocimiento digital. Sobre todo mucho cuidado por las producidas por la evolución del sector (por ejemplo, el paso de la web al móvil transformó por completo los profesionales necesarios) ˃ Aparecen nuevas profesiones digitales y nuevos perfiles. ˃ Estrategia (plan), presencia (build), tráfico (run), e-comm & e-crm (optimize)

El verdadero reto. El reto es la transformación digital del talento, es decir, gestionar el cambio en la organización: ˃ Es necesario el máximo liderazgo digital desde el más alto nivel (implicación directa de todo el comité de dirección) ˃ Con RRHH de la mano: hay que crear una nueva propuesta de valor para el ‘empleado’ / colaborador. ˃ Una nueva cultura: nuevas formas de trabajar (dentro y fuera de la compañía)

Liderando en la nueva era digital. ˃ Marca de empleador & reputación ˃ Nuevos perfiles profesionales ˃ Seleccionar el talento más adecuado para el momento en el que se encuentra la compañía ˃ Formación & training ˃ Organización y cultura (y valores corporativos) ˃ e-leadership – veremos luego que un líder digital no puede serlo sin compartir en redes sociales mucho de sus experiencias (buenas y malas)

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˃ 6. Business Model Canvas Se profundiza en esta sección en una de las herramientas más potentes que existen para la definición del modelo de negocio y análisis estratégico básico, de manera que los alumnos puedan utilizar la metodología desde el primer día. Business Model Canvas es una plantilla de gestión estratégica para el desarrollo de nuevos modelos de negocio o documentar los ya existentes. Con este modelo una empresa puede describir fácilmente su modelo de negocio. Así, de una manera gráfica, y muy visual, se describen la propuesta de valor de la empresa, la infraestructura, los clientes y los aspectos financieros básicos. Ayuda a los equipos y a las empresas a alinear sus actividades. Las descripciones formales se organizan en los diferentes bloques. El modelo consta de 9 piezas clave, comunes para la representación gráfica de un negocio Desde un punto de vista muy práctico, y sobre todo cuando hablamos de nuevos negocios, Business Model Canvas sirve para validar, en etapas tempranas de la definición de la oportunidad, que nuestro negocio es realmente un negocio. Podemos tener una visión de conjunto, viendo fácilmente el negocio en su totalidad, así como la interacción entre los diferentes elementos.

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Business Model Framework / Building Blocks. 1. Customer segments. La empresa debe identificar a qué clientes trata de servir. Varios grupos de clientes se pueden segmentar sobre la base de las diferentes necesidades y atributos para garantizar la aplicación adecuada de la estrategia corporativa. Algunos de los diferentes tipos de segmentos de clientes: ˃ Mercado masivo (no hay segmentación específica) ˃ Nicho de mercado: segmentación sobre la base de las necesidades y características de sus clientes (especializados). ˃ Segmentado: Una compañía puede aplicar la segmentación adicional dentro de los segmentos de clientes existentes. En la situación segmentada, la empresa puede – por ejemplo - distinguir aún más a sus clientes en función del sexo, la edad y / o ingresos. ˃ Diversificada: Un negocio sirve para múltiples segmentos de clientes con diferentes necesidades y características. ˃ Plataforma múltiple / mercado: cuando, por ejemplo, para un buen funcionamiento del negocio del día a día, se sirve a segmentos de clientes mutuamente dependientes. (por ejemplo, una compañía de tarjetas de crédito proporcionará servicios a los titulares de tarjetas de crédito, junto a la asistencia al mismo tiempo a los comerciantes que aceptan las tarjetas de crédito, o las apps de taxi / uber: servicio tanto al conductor como al cliente).

2. Value Propositions: Es la oferta de la empresa: el conjunto de productos y servicios que una empresa ofrece para satisfacer las necesidades de sus clientes. Es lo que nos diferencia de nuestros competidores. La propuesta de valor puede ofrecer valor a través de diversos elementos como: novedad, su performance, la personalización, diseño, marca, precio, costes menores (mayores márgenes), usabilidad / comodidad, etc.

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3. Channels Una empresa puede entregar su propuesta de valor a sus clientes target a través de diferentes canales. Cuanto más efectivos sean los canales, mejor se distribuirá la propuesta de valor, de una manera rápida, eficiente y rentable. Una organización puede llegar a sus clientes, a través de sus canales propios (online / retail), a través de distribuidores, o una combinación de ambos.

4. Customer relationship Para garantizar el éxito de cualquier negocio, las empresas deben identificar el tipo de relación que quieren crear con sus clientes. Se deben analizar, por ejemplo, algunas maneras de establecer relaciones con los clientes (por ejemplo, asistencia en venta, post-venta, autoservicio o self-care, servicios personalizados / sugerencias, comunidades de clientes y compartición de información incluso resolución de problemas por la propia comunidad, co-creación, etc.)

5. Revenue streams / fuentes de ingresos. Las diferentes maneras en las que una empresa monetiza su actividad, o genera flujos de ingresos en cada segmento de clientes: ˃ Venta de Activos (bienes físicos o digitales). ˃ Pago por uso. ˃ Tarifas de suscripción. ˃ Préstamo / Leasing / Renting - derechos de uso exclusivos de activos durante un período determinado de tiempo. ˃ Licencias - ingresos generados por cobrar por el uso de una propiedad intelectual protegida. ˃ Honorarios / comisiones de intermediación. ˃ Publicidad - ingresos generados por el cobro de tarifas para dar publicidad a otros productos.

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6. Key resources Son los recursos necesarios para crear valor para el cliente. Se consideran un activo para una empresa, en muchos casos, activos clave, ya que esta necesita con el fin de sostener y apoyar el negocio. Los recursos clave pueden ser: recursos humanos, financieros, físicos, o intelectuales.

7. Key activities Las actividades más importantes en la ejecución de la propuesta de valor de una empresa.

8. Key partnerships Con el fin de optimizar las operaciones y reducir los riesgos del modelo de negocio, la organización debe mantener relaciones con diferentes stakeholders (proveedores, otro tipo de socios) para poder centrarse y enfocarse en su actividad principal. También pueden considerarse alianzas empresariales complementarias a través de joint ventures, alianzas estratégicas incluso entre competidores.

9. Cost structure  Clases de Estructuras Comerciales: o Cost-Driven - modelos de negocio que se centran en minimizar los costes o Value-Driven - menos preocupados por los costes, son modelos de negocio que se centran en la creación de valor para sus productos y servicios

 Características de la estructura de costos: o Costos fijos – (e.g. salario, renta, etc.) o Costos Variables - varían dependiendo de la cantidad de producción de bienes o servicios o Economías de escala - Los costes bajan en función de la cantidad.

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o Economías de alcance - Los costes bajan debido a la incorporación de otros negocios que tienen una relación directa con el producto original.

App: strategyzer. Herramienta online para hacer un business model Canvas: http://www.businessmodelgeneration.com/canvas/bmc

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˃ 7. Identidad Digital. En esta sección se trabajan los diez aspectos básicos para trabajar la marca personal, identidad digital, y cómo optimizarla: 1. 2. 3. 4.

¿Cuáles son los atributos de tu marca? ¿qué quieres ser? ¿quién eres? ¿Qué sale al buscar tu nombre en google? ¿Perfil personal o profesional? ¿ambos? ¿Qué nombre me pongo en los servicios básicos? (twitter, facebook, linkedin, blog) 5. ¿Tienes bien definidas tus servicios de alertas? 6. ¿Has definido adecuadamente tus temas de conversació n? 7. ¿Tienes optimizada tu presencia en linkedin? 8. ¿Estás en otros canales adicionales (p.ej. About.me, pinterest, instagram, slideshare, scribd, delicious, flickr, picassa, …) 9. ¿Tienes configurada alguna herramienta de optimización? (p.ej. Hootsuite, socialbro, tweetdeck) 10. Confía que la información y conocimiento que tú consideras por sabido puede ser valioso para otros y que merece la pena que lo compartas. El líder digital tiene una presencia activa en medios sociales, y tiene que participar de la conversación. Cada uno de nosotros tenemos que propiciar esto, y no sólo ejercitarlo nosotros, sino fomentar en la organización que lo haga el resto del equipo.

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˃ Resumen final Se han repasado los elementos básicos necesarios sobre los que poder planificar, desarrollar e implementar una estrategia digital alineada con una visión:

˃ Cómo analizar el ecosistema digital actual, anticipando cambios, a través del estudio de las principales tendencias principales (es información de contexto básica para poder tomar decisiones en el futuro), ˃ Fundamentos básicos de planificación estratégica (definición de misión, visión, valores corporativos) y todo lo que supone definir un plan de acción para conseguir los resultados o metas que maximicen la creación de valor en la organización, ˃ Aspectos clave de gestión de talento en organizaciones digitales: o Modelo kata, o Cómo se configura un equipo digital de alto rendimiento (edar), o Y cómo trabajan estos equipos en organizaciones exitosas (metodologías agile, business model canvas, etc.). ˃ Una de las bases del liderazgo digital es definir adecuadamente su identidad digital y tener una presencia en medios sociales ˃ Para tener éxito en este entorno tan cambiante, hay que ser dinámicos y flexibles, adaptando la estrategia digital a los diferentes momentos de una organización. ˃ En ocasiones se hace necesario un pivot / cambio de modelo, que requiere decisiones en todas las áreas, decisiones que afectan al modelo de relación con todos los stakeholders (usuarios, clientes, proveedores, inversores, etc.) Y que implican - en muchos casos – también ajustes en la gestión de talento dentro de la compañía (nuevos perfiles, diferentes a los iniciales). Lo único que se mantiene inmutable es la visión de compañía y la cultura corporativa inicial, con unos valores de innovación y adn digital de la empresa que son la única garantía de supervivencia en un entorno en permanente cambio.

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˃ Materiales sugeridos, herramientas y recursos ˃ Estadísticas sobre estudios públicos de medidas relevantes de internet: o http://www.internetworldstats.com/ o http://www.marketalia.com/estudios/index.asp o http://internetstatstoday.com/ o http://www.internettrafficreport.com/ o http://www.morganstanley.com/institutional/techresearch/pdfs/tenqu estions_web2.pdf ˃ Steve Jobs. Discurso en Standford: o http://www.youtube.com/watch?v=qhitaYIOV-Q&feature=channel. ˃ Recopilatorio de los researchers sobre Internet más valorados dentro de la Página de ISOC o http://www.isoc.org/ ˃ Glosario términos IAB: o http://www.iabspain.net/descargas/descarga.php?id=75 o http://www.iabspain.net/descargas/descarga.php?id=76 ˃ Protocolos: o http://www.w3.org/Protocols o http://en.wikipedia.org/wiki/Tier_1_network o http://es.wikipedia.org/wiki/HTML o http://www.w3.org/MarkUp

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o http://es.wikipedia.org/wiki/Servidor_HTTP_Apache ˃ Canvas: o http://www.businessmodelgeneration.com/canvas ˃ Libro Business crowdwriting).

Model

Canvas

(Alexander

Osterwalder

+400

autores

o http://www.slideshare.net/Alex.Osterwalder/what-is-a-businessmodel ˃ Value proposition Canvas explained: o https://www.youtube.com/watch?v=aN36EcTE54Q

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˃ Glosario Con la A AGILE

Metodologías para obtener mejores resultados basadas en conseguir equipos multidisciplinares de alto rendimiento, muy enfocados en tener feedback rápido sobre el producto final que se está desarrollando, muy orientados en el cliente, y con un proceso que reflexiona de manera regular sobre cómo mejorar, iterando para conjugar la simplicidad con la excelencia técnica de la solución.

CANVAS

Business Model Canvas es una plantilla de gestión estratégica para el desarrollo de nuevos modelos de negocio o documentar los ya existentes. Con este modelo una empresa puede describir fácilmente su modelo de negocio.

Con la C

Con la D DAFO

Análisis (interno y externo) de las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas de nuestra organización.

EDAR

Equipos Digitales de Alto Rendimiento.

Con la E

ESTRATEGIA Cómo dirigir las organizaciones en el entorno digital para DIGITAL adaptar, de una manera óptima, los recursos y habilidades de nuestra organización al entorno cambiante (que de una manera tan radical están permanentemente cambiando tanto internet como las nuevas tecnologías), aprovechando mejor las oportunidades que aparecen con la transformación digital, evaluando adecuadamente también los riesgos, para conseguir los objetivos y metas que nos hemos marcado para aumentar el valor de la organización.

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Con la K KANBAN

KATA

Sistema utilizado en desarrollo software para limitar el trabajo en curso, utilizando "tarjetas de señal" virtuales que representan los elementos de trabajo. Utiliza un sistema de extracción limitada del trabajo en curso como mecanismo básico para exponer los problemas de funcionamiento del sistema (o proceso) y estimular la colaboración para la mejora continua del sistema. Modelo de gestión de talento digital – (knowledge, attitude, tools, action)

Con la L LEAN START-UP

Es una manera de abordar el lanzamiento de negocios y productos que se basa en aprendizaje validado, experimentación científica e Iteración en los lanzamientos del producto para acortar los ciclos de desarrollo, medir el progreso y ganar valiosa retroalimentación de los clientes

Con la M MISIÓN

Razón de ser de la empresa, su esencia misma, el motivo de para qué existe en el mundo.

Con la R RoE: RETURN ON Rentabilidad de la empresa, medida de la rentabilidad de una EQUITY empresa en función de los recursos propios que emplea para su financiación. Con la S SCRUM

Marco de desarrollo software ágil que adopta una estrategia de desarrollo incremental, solapando las diferentes fases del desarrollo, en lugar de realizar una tras otra en un ciclo secuencial o en cascada.

Con la V VALORES Son factores de la cultura empresarial que consideramos CORPORATIVOS irrompibles, los cumplen todos los miembros de la organización en todos sus ámbitos.

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VISIÓN

Define las metas (realistas y alcanzables) que pretendemos conseguir en el futuro, formuladas con un carácter inspirador y motivador. Es la situación futura que desea alcanzar la organización.

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