LA VANGUARDIA DOMINGO, 6 MARZO 2016

DINERO 17

GESTIÓN m SOSTENIBILIDAD Y ALGO MÁS

¡El éxito total está a su alcance!

En entornos de cambio, la empresa debe generar valor económico y añadirle valor relacional El salto positivo de Atlas Copco Zaragoza

JORDI GOULA

Hay que centrarse cada vez más en lo esencial, en aquello que tie­ ne un mayor impacto sobre el sistema en el que estamos traba­ jando y siempre valorando que hemos de movernos en un en­ torno cada vez más volátil, incierto, ambiguo y complejo (VUCA, en inglés). Al hilo de es­ ta afirmación surge una pregun­ ta: ¿es hoy suficiente actuar en la empresa sólo en función de va­ riables y objetivos económicos? La respuesta que da Claudio Drapkin, socio director de Solo Consultores, es tajante. ¡No! Es autor del que denomina modelo valor total, para gestionar orga­ nizaciones capaces de desarro­ llarse y permanecer en estos en­ tornos variables y lo aplica con éxito en empresas (véase el re­ cuadro). ¿De qué se trata? “En­ tiendo como valor total un para­ digma de gestión que expresa la capacidad de una organización de ser sostenible a partir de su habilidad para adaptarse a los cambios del entorno y de mante­ ner relaciones de valor equili­ bradas con todos los actores que componen el entorno”, dice. Según el modelo, una organi­ zación tendrá mayor capacidad de adaptación y sostenibilidad cuando aplique cuatro puntos. Primero, cuando sea capaz de construir valor económico, a través de la calidad de los proce­ sos y la tarea. Segundo, cuando sea capaz de construir valor re­ lacional desde la calidad de las relaciones sustentadas en la confianza. Tercero, cuando sea capaz de construir valor relacio­ nal desarrollando competencias de gestión relacional con todos los actores con los que se inter­ relaciona. Y, por último, cuando sea capaz de rebajar el riesgo de respuesta ante las vicisitudes del entorno, ya que habrá desarro­ llado una alta capacidad de cam­ bio y adaptación. ¿Qué supone de cambio con respecto al modelo de gestión tradicional? Sencillamente, po­ ne el foco en un nuevo concepto deéxito,quevamásalládelvalor económico. “Es necesario crear valor económico, pero en igual­ dad de condiciones a la genera­ ción paralela de valor relacio­ nal”, prosigue Drapkin, y admite que la clave es la necesidad de generar capacidad de adapta­ ción en la organización, aunque “resulta muy difícil hacer enten­ der a muchos directivos que am­ bos valores se sitúen en un plano de igualdad”. Aplicar los criterios de ges­ tión tradicionales en un entorno

JOMA

cambiante puede conllevar proble­ mas serios. Por ejemplo, no tener relaciones éticas y duraderas con la clientela, como ha sido el caso de la banca o estresar a los empleados, crear tensiones entre departamen­ tos, aplicar un estilo de liderazgo autoritario... “En estos años de cri­ sis se han larvado muchos de estos problemasyahora,cuandomásne­ cesitas a la gente, no la tienes”, apunta Anna Fornés, directora de la Fundació Factor Humà, para quienlaconsecuenciamásgravede ello es la pérdida de grado de com­ promiso. “Se calcula que en las em­ presas españolas hay un nivel de compromiso alto sólo en el 18% de los empleados. Las empresas de­ ben darse prisa en cambiar. Proba­ blemente, la llegada de los jóvenes acelerará la visualización de esta necesidad”. Ambos especialistas son de la opinión de que la operación de cambio debe liderarla recursos hu­ manos.“Lomásurgenteesrestituir el valor relacional que se ha perdi­

do estos años”. Por supuesto, la de­ cisión inicial ha de partir de la cú­ pula. “Lamentablemente, muchos equipos directivos no están todavía por el cambio. Se han de preparar”, dice Fornés. Primero tiene que ha­ ber un acto de autorresponsabili­

m En las empresas

españolas hay un grado de compromiso alto sólo en un 18% de los empleados

dad del propio CEO. “Debe hacer­ lo, es cuestión de madurez y creci­ miento personal”, asegura. Uno de los frenos más importan­ tes para que esté dispuesto al cam­ bio es la dificultad para salir de su zona de confort. “La generación de valor económico es algo que ense­ ñan las escuelas de negocios desde los años 40, pero el valor relacional implica hacerte preguntas a ti mis­

mo sobre el estilo de construir rela­ ciones y no todos estamos dispues­ tos a ello. Estamos acostumbrados a centrarnos en el valor económico y el resto se ve secundario. Lo úni­ co importante es generar beneficio para el accionista sin que importe demasiado el cómo. Eso es lo que se debe cambiar”, apunta Drapkin, quien está construyendo un índice a base de 30 preguntas que servirá para medir la existencia o no de va­ lor total en una organización. Anna Fornés insiste en que una de las claves para resolver el pro­ blema radica en una mayor con­ fianzadelosCEOenladirecciónde recursos humanos, y eso, a su vez, en una mayor profesionalización del departamento. “Ha de ser el ejemplo para liderar el cambio. Si pide a la gente que ha de cambiar, también lo ha de hacer recursos humanos. En la fundación, siem­ pre hemos pensado que la diferen­ cia la marca fundamentalmente el compromiso, y ese es un paso ineludible”.

Para Juan Cánovas, director de recur­ sos humanos de Atlas Copco Zarago­ za, asumir el papel de “tendedor de puentes” entre la multinacional sueca compradora y la empresa comprada –la zaragozana Grupos Electrógenos Gesan, donde ya trabajaba– desde que se produjo la operación en 2011 no ha sido fácil, pero al final ha logra­ do su objetivo tras pilotar el cambio de modelo. “Tras la compra se instaló el miedo, desde el primero al último empleado. Es normal”, dice. Apunta que el problema se fue agrandando con el cambio de estrategia, la aplica­ ción de nuevos procesos informáticos y la creación de dos divisiones con dos directores generales. “Fue la tormen­ ta perfecta”, explica. Lo que nunca había ocurrido, sucedió. La gente se dividió y se cerró. La fábrica se convir­ tió en una suma de islas desconecta­ das, dispuestas a defender su territo­ rio frente a las demás. “Era evidente que no podía seguir así”, prosigue. Y fue entonces cuando se empezó a enderezar el rumbo. A finales de 2013, Cánovas empezó su cruzada para cambiar el modelo de organiza­ ción, asesorado por los consultores de Solo. Hubo un par de bajas de directi­ vos que no creían en el cambio y se procedió a crear un grupo impulsor . Era gente voluntaria de cada departa­ mento; comprometidos, líderes de conocimiento y que tenían el respecto de los trabajadores. Ellos empezaron a tender puentes entre departamen­ tos y rompieron con paciencia las barreras levantadas. Ganaron visibili­ dad entre todos, recuperaron relacio­ nes y se convirtieron en el interlocutor entre la dirección y los trabajadores. Desde entonces se reúnen y buscan soluciones a los problemas. “Algo imposible de imaginar hace un par de años”, observa Cánovas. Para ellos supone también una rampa de lanzamiento dentro de la empresa, ya que son gente de primer nivel. “Al final, todo se reduce a relación y confianza. Sin buena relación, la empresa es como un motor sin aceite. Hoy puedo decir que las 250 personas de la empresa funcionan a una. Los departamentos se reúnen y se plante­ an qué pueden ofrecerse entre sí. Hacen pactos. En cierta forma, el equipo impulsor se ha convertido en un ente autónomo que detecta y soluciona problemas..., siempre dentro del canal marcado por la estrategia de la dirección. Pero no debemos olvidar que el 90% de la estrategia es ejecución”, concluye Cánovas. En definitiva, el cambio de modelo implica decisión, dedicar tiempo y asumir riesgos. Pero lo importante hoy es que el clima laboral es óptimo y la empresa funciona bien.