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ECONOMIA & NEGOCIOS

I

Sábado 30 de abril de 2011

Empleos

ENTREVISTA CON LEONARDO SCARONE

INFORME LATINOAMERICANO DEL IAE

A mitad de tabla en la región en creación de talento Distensión en oficinas de Danone

La empresa también tiene gimnasio

Sesión de masajes a las tres de la tarde

“El ejecutivo que cree que debe enfrentar al gremio, pierde” El gerente de Recursos Humanos de Danone Argentina habla de las nuevas reglas de juego en su área PAULA URIEN LA NACION “¿Querés un yogur?”, dice Leonardo Scarone, nuevo director de Recursos Humanos de la división lácteos de Danone en la Argentina. Tiene a su cargo a 3200 de los 7400 empleados de la firma francesa en el país. Las otras divisiones locales son aguas, baby (bebé) y medical (para la tercera edad). Una rápida mirada al piso 13 de la torre ubicada en Moreno al 800, Capital Federal, permite ver una cultura organizacional casi de libro para lo que son las oficinas 2011: espacios abiertos (incluso la oficina del director de Recursos Humanos), luminosos, heladeras con los productos de la empresa al alcance de todos, sin monedas de por medio, canastas con frutas (manzanas, peras, kiwis, mandarinas, bananas) muy cerca de los escritorios, metegol. Y más: sala de masajes y gimnasio. Pero a veces lo más básico no es tan obvio. La filial argentina no tiene aún página web, algo que Scarone y equipo tienen como objetivo próximo. “Yo ahora pasé a ser el ídolo de mi hijo, porque hacemos el Serenito”, dice, mientras se dirige a la heladera, cuchara en mano, para servirse un yogur Griego. Mientras lo come, enumera algunos productos de la empresa, como el Actimel, Activia y Danonino, entre otros. De paso, se hace presente, para saludar, el director general de la compañía, el catalán Esteve Torrens, de 40 años. La entrevista empieza entonces con el relato del director de Recursos Humanos sobre una acción que sigue resonando en los pasillos de la empresa. El 3 de marzo, en el Club Med de Rio das Pedras, Brasil, como cierre de la convención anual de gerentes de la Argentina, se puso como meta lograr el récord Guinness. ¿Cómo? Pintando el grafiti más largo del mundo. Lo consiguieron, con un lienzo de 1463 metros que pintaron 246 empleados de Danone. “Cuando a una compañía le va bien, a veces es difícil seguir encontrando desafíos para motivar al personal. Este año se quiso, a través de una actividad grupal, demostrar que siempre se puede ir por más”, explica. –¿Cuáles son los grandes temas sobre el escritorio de un gerente de Recursos Humanos en la Argentina de hoy? –Sin duda, el gran tema que nos

Scarone con el diploma Guinness que obtuvieron en marzo los empleados de Danone Argentina FOTOS DE MARCELO GOMEZ

preocupa es el solapamiento. Es muy difícil seguir el ritmo de aumentos de los empleados en convenio. En años anteriores se otorgaron aumentos del 30% a los empleados en convenio y del 16% a los jerarquizados. Pero no hay compañía que pueda aumentar 35 o 40% a todos los empelados todos los años. –¿Con qué gremios trabajan? ¿Cómo es la negociación con los sindicatos? –En Danone hay dos grandes gremios con presencia: Camioneros y Atilra, la asociación de los trabajadores de la industria láctea. Hay que entender que el sindicato es un público de interés clave y que hay que alimentar esa relación con un buen diálogo, no con enfrentamientos. El que cree que debe enfrentarse al sindicato, pierde. A mí no me resulta difícil trabajar con Camioneros porque es una organización muy verticalista, donde las decisiones se toman a nivel dirigencial y generalmente se respetan. Es claro lo que puede pasar o no pasar. –¿Y en materia salarial? –Es duro a la hora de hacer respetar un convenio colectivo. Estás en la mesa de la paritaria negociando cuánto aumenta el sueldo de camioneros, pero te enterás del resultado por afuera. –¿Se habla puertas adentro so-

LEONARDO SCARONE Profesión: abogado Edad: 42 años Estado civil: casado, con dos hijos de cinco y un año Después de recibirse de abogado en la UBA, trabajó durante unos años en un estudio jurídico. “Pero siempre tuve claro que quería ingresar al mundo corporativo.” Hizo un posgrado en Recursos Humanos en la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA. En 1998 ingresó a Nobleza Piccardo, donde estuvo 13 años. Primero fue gerente de Asuntos Legales y después, director de Recursos Humanos.

bre la propuesta de distribución de ganancias? –No. –¿Y de las modificaciones en la medicina prepaga? –Tampoco. –¿Se viene el trabajo desde casa? –Nosotros ya lo implementamos con las mujeres que vuelven de una maternidad. Hasta los seis meses del bebe, la madre trabaja tres horas en

la oficina y cinco desde la casa. De los seis a los nueve, trabaja cinco horas en la oficina y tres en su casa. Y en los últimos tres meses hasta cumplir un año, seis horas acá y dos en su casa. –¿Resulta para la empresa? –Trabajamos por resultados. Acá, por ejemplo, el trabajo es muy ágil. Si uno de los engranajes va a otro ritmo, se nota. Por eso lo que yo digo es: no es fácil trabajar en casa. Una vez me tocó desde una posición regional. Lo primero que me imaginé es que iba a estar en casa, en pijama, con la computadora. No es así. Hay que establecer una rutina porque si no, las distracciones son miles. –¿Están buscando gente? –Hay unas diez posiciones abiertas. El perfil es dinámico, desestructurado, porque ésta es una empresa indisciplinadamente organizada. Se puede ser informal, pero responsable. –¿Cómo nace Danone? –Su sede central está en París. Nace de la unión entre una empresa española, que hacía yogur, y una francesa, que era especialista en vidrios y envases. Danone viene del catalán Daniel, o Danielito, ya que así se llamaba el hijo del dueño, que era catalán. La compañía, que está presente en Argentina desde 1996, tiene como misión dar salud a través de los alimentos.

La Argentina está por detrás de Chile, Brasil y México MARILINA ESQUIVEL PARA LA NACION Ni en el cielo ni en el infierno, en el limbo del talento. Allí se ubica la Argentina, según un informe del IAE Business School, que evalúa la capacidad de los países latinoamericanos para crear, desarrollar y retener a personas que aportan un valor extraordinario a su ámbito de desempeño. El barómetro latinoamericano de talento elaborado por el Centro de Investigación Guía Laboral (Cigla) de la escuela de negocios posiciona a la Argentina país quinta entre diez naciones de la región a la hora de crear talento. La Argentina queda detrás de Chile –que obtuvo la mejor puntuación–, Brasil, México y Uruguay y por delante de Perú, Colombia, Bolivia, Venezuela y Paraguay. “La Argentina está en el grupo de los países principales, pero con otras políticas podría estar entre los tres primeros”, indica el director académico de IAE, Andrés Hatum, que hizo el informe junto a la investigadora Mariana Sartoris. “Hay que apostar a la política de talentos y generación de conocimientos para ser un gran país”, opina Hatum. Según el académico, a pesar de las últimas crisis económicas, el país resiste sin decaer “porque sus instituciones académicas supieron ser fuertes y generar profesionales que se destacan acá y afuera”. La señal de alarma es que esos valores ya no son exclusividad de la Argentina. “Países como Chile están generando el ambiente adecuado para que el talento surja y llegue a su máximo potencial. No sólo se preocupa de tener índices económicos o fiscales ajustados sino de apuntalar instituciones educativas y el know how necesario para ser potencia y abrirse al mundo”, señala Hatum, y enseguida advierte que “un país puede ser generador de talento, pero también lo puede expulsar”.

El país, en detalle Para elaborar el ranking se evaluaron seis categorías de información: demografía, sistemas educativos, apertura económica y atracción de la inversión extranjera directa, entorno laboral, entorno político y calidad de las instituciones, entorno económico y bienestar humano. Cada país fue valuado con un puntaje de 0 a 100 en cada ítem y en total.

OPINION

Modos de estar en la mira de la empresa DIEGO GHIDINI PARA LA NACION

MIRADAS | POR JORGE MOSQUEIRA

Un pasado difícil puede fortalecer La resiliencia, o capacidad de renacer de las cenizas, es una cualidad valorada en empresas

VARINIA TELLERIA

“Resiliente, se busca.” No falta mucho –si es que no ha sucedido ya y no lo sabemos– para que el requisito aparezca en cualquier aviso de búsqueda de personal. La palabra va ganando terreno en los ámbitos laborales. ¿Qué es la resiliencia? El término proviene de la ingeniería. Describe la posibilidad de un material para recuperar su forma original luego de haber sido sometido a presiones de-

formadoras. Trasladado a individuos de carne y hueso, alude a la capacidad que tienen algunas personas para superar situaciones difíciles y extremas y, más aún, hacer pie sobre ellas para renovarse con más fuerza, enfrentando una nueva vida de proyectos e integrándose de un modo equilibrado a la sociedad. La detección de esta capacidad tiene origen en un estudio realizado por investigadores estadounidenses sobre la evolución de más de 500 niños nacidos y criados en una zona muy pobre de Hawaii durante 32 años. Se trataba de personas que sufrieron miseria, pésima relación con los padres, adicciones y abusos. Uno de cada tres de aquellos niños, hoy adultos, logró estructurarse moralmente y mantener una visión optimista sobre su futuro. En un principio, se atribuía esta invulnerabilidad a razones genéticas, pero el estudio dio lugar a pensarlo de otro modo. Las características que definen a una persona resiliente son, entre otras, la autoconfianza, una visión clara de sus objetivos, ser metódico, la empatía con los demás, el buen humor y la proactividad. Una de las definiciones considera que la resiliencia consiste en sobreponerse a las dificultades y tener éxito a pesar de haber sido expuestos a situaciones de alto riesgo, mantener la competencia bajo presión y recuperarse de un trauma, ajustándose a los acontecimientos negativos de la vida. Todos estos atributos tienen particular importancia cuando de cambios se trata y

tanto la historia reciente como la contemporánea adolecen de situaciones más que movidas. La posibilidad de reciclarse, por lo tanto, se convierte en una virtud apetecida. Con excesiva facilidad la resiliencia está trasladándose al lenguaje de las empresas. No es para menos. Los cambios vertiginosos del mercado, la tecnología, la sociedad y los individuos, en general, sorprenden y perturban el agitado camino de la supervivencia. Se corre el riesgo, tal vez, de trivializar el concepto, iniciando la búsqueda de un ejército de resilientes para que soporten los embates de circunstancias adversas, con posibilidades de recuperación inmediata y creativa. Podrán surgir cursos sobre cómo ser resiliente de un día para el otro, ejercicios sencillos de resiliencia y otras oportunidades magníficas para que la gente se recicle rápidamente cuando las cosas andan muy mal. Ya está apareciendo el posible traslado de las codiciadas características individuales al total de la organización como un ideal por procurar. Quizás ésta sea una mirada apocalíptica, prejuiciosamente basada en las olas que invadieron los ámbitos de la gestión. Alguna vez fueron las relaciones humanas, la calidad total, el trabajo en equipo, las competencias, etcétera. Lo más rescatable de las investigaciones, por ahora, es que muchos individuos desechables por sus antecedentes traumáticos pueden ser tan o más valiosos que los de pasado impecable.

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En el ranking general, la Argentina quedó quinto, con 55,85 puntos, pero se destacó por la calidad de su sistema educativo. En esa área se ubicó segundo, muy cerca del Brasil, líder del segmento por la calidad de sus universidades y escuelas de negocios. También quedó segundo en su capacidad de impulsar el entorno económico y bienestar humano. Es una buena noticia si se tiene en cuenta que se considera que a mayor bienestar hay más posibilidades de que el talento se desarrolle y no migre hacia otros entornos. El peor desempeño lo obtuvo en tres categorías, en las que quedó en séptimo lugar. No le fue bien en el rubro de calidad de instituciones por su “endeble sistema de anticorrupción”. Tampoco anduvo bien en el análisis del escenario económico y de atracción de inversión directa extranjera, un factor que ayuda a crear empleo y transferir conocimientos especializados. “Restan principalmente al puntaje general las altas barreras no arancelarias al comercio internacional. Entre las fortalezas del país se destacan su infraestructura para el transporte y comunicación orientada al comercio internacional”, dice el informe. En cuanto a si el entorno laboral facilita o no el desarrollo de talento, el informe critica las “inflexibles regulaciones de la mano de obra” que obstaculizan la creación de empleo y el crecimiento de la productividad. “El costo no salarial de contratar a un trabajador es alto, y despedir a un empleado puede ser costoso”, indica el estudio. Uno de los mayores problemas de la región para producir talento es movilizar recursos financieros. “En la Argentina, el financiamiento fue la pata floja del crecimiento. Es necesario para que el talento emergente, la gente joven con ideas, pueda sacar su proyecto adelante”, dice Hatum. Para los países que quieran desarrollar y atraer talento, el informe sugiere contar con un fuerte sistema de educación básica, técnica y universitaria, fomentar la inversión extranjera y garantizar derechos de propiedad y la libre competencia. Aconseja a las empresas la adopción de un enfoque global del mercado laboral, la garantía de condiciones de igualdad laboral, un entorno seguro y saludable, desarrollo económico, capacitación, flexibilidad y remuneración al mérito.

¿Qué es lo que buscan en los ejecutivos aquellas empresas que quieren incorporar nuevos talentos? Para aquel selecto grupo de profesionales actualmente empleados, con prolijas y a la vez promisorias carreras, empero inquietos por maximizar su desarrollo, anhelando llevarlo al límite de sus posibilidades, este interrogante suele ser recurrente. A modo de respuesta, una breve guía para aumentar y potenciar sus chances de crecimiento y éxito profesional. LExperiencia regional: la apertura y diversidad sociocultural y profesional que otorga el haber ejercido funciones en otros países distintos del propio de origen es un plus que aporta tanto desde lo laboral como desde lo personal. Compañías multinacionales con políticas activas de expatriaciones son las mejores opciones para dar con estas oportunidades, que por otro lado –cabe recordarlo– siempre impactan en los afectos. L Manejo de un tercer idioma: descontado el inglés –ya indispensable–, dominar profesionalmente (léase, no nociones básicas producto de vacaciones ocasionales) un tercer idioma es cada vez más necesario. Entre los más requeridos pueden encontrarse el portugués, francés, alemán o chino; este último, sin dudas, una gran ventaja para las futuras generaciones. L Background multiindustria: haber estado expuestos a variados mercados, industrias con disímiles

reglas de juego o realidades con dinámicas diferentes construyen un ejecutivo con una perspectiva más amplia, una visión menos sesgada, que le permite incorporar y aplicar ideas y conocimientos de una industria a otra y viceversa. L Capacitación permanente: junto al invalorable aporte de la práctica on the road que brinda el día a día, es recomendable no descuidar y promover sostenidamente la actualización académica formal. No sólo para incorporar nuevas herramientas o tendencias, sino por el poderoso networking que las mejores escuelas de negocios suelen aportar como valor accesorio a sus programas. L Rotaciones entre áreas: la dicotomía entre perfiles del tipo especialista versus generalista no tiene una respuesta absoluta, pero es innegable que aquel profesional que acredite pasos por distintas áreas funcionales de una organización posee una mochila más rica y diversa. Hombres de marketing con experiencias en ventas y trade marketing o profesionales de recursos humanos con vivencias de línea en los negocios son sólo un ejemplo de estos perfiles ampliados. L Desarrollo de personal: conducir equipos de trabajo, motivar grupos a cargo o haber liderado start ups son situaciones claramente valoradas por lo que representan en términos de habilidades de liderazgo y conducción; competencias críticas en cualquier futuro gerente, director o CEO.

El autor es gerente de operaciones de Ghidini-Rodil