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ECONOMIA & NEGOCIOS

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Domingo 21 de agosto de 2011

MANAGEMENT

El desafío de liderar un equipo a distancia El teletrabajo lleva a que los jefes elaboren nuevas estrategias y utilicen herramientas tecnológicas para mantener la motivación y la cohesión de sus grupos EMILIA SUBIZA LA NACION En tiempos donde el trabajo remoto gana adeptos, los desafíos de los líderes se están replanteando en función de nuevas formas para mantener la motivación y la cohesión de los grupos, el control por objetivos y el contacto mediado por herramientas tecnológicas. “El teletrabajo está creciendo a un ritmo increíble. Las empresas saben que en el corto plazo es una herramienta para atraer y retener talentos. Nosotros ponemos mayor hincapié en la capacitación de los líderes que de los trabajadores, porque supone un mayor desafío que sean capaces

de coordinar a su equipo en forma virtual ”, dice Fabio Boggino, titular de Jobing, una consultora que asesora a empresas en la implementación de teletrabajo. Gestión por objetivos, retroalimentación con el equipo y que sepa transmitir a distancia la motivación son algunas de las características que deben reunir quienes lideren equipos donde haya posiciones remotas. Por el lado de los empleados, es necesario que sean disciplinados, responsables, autónomos y que disfruten de trabajar en su casa como un beneficio. “Los líderes deben convencerse que con niveles de seguridad informática adecuados, la información que el empleado necesita para realizar sus

tareas puede estar en cualquier lugar y no necesariamente en los edificios laborales. El avance tecnológico genera que cada vez menos tareas sean las consideradas no aptas. La mayor dificultad es la cultura de la empresa”, comenta Boggino. Dado que es una demanda creciente, sobre todo de las generaciones más jóvenes, el teletrabajo en poco tiempo va a ser una necesidad que las organizaciones tendrán que implementar. “Vamos camino a la e-organización y, por lo tanto, a una transformación cultural de la organización del trabajo. La clave para su éxito es instaurar primero el concepto de teleempresario y luego el de teletrabajador”, agrega el especialista.

La relación entre el trabajador y el gerente significa el paso de la supervisión personal a la supervisión remota, de la comunicación cara a cara a la comunicación basada en tecnología, y de la colaboración grupal a la colaboración virtual. El profesor del MBA de UADE Business School y director de Hacer Historia Consultores, Juan Carlos Lucas, dice que el fenómeno del teletrabajo se tiene que analizar como algo más grande que un cambio generacional o una estrategia de ahorro de costos por parte de las empresas. “Es un cambio profundo en las prácticas del management y que tiene que ver con lo que generó Internet. Cada vez es más común que la gente trabaje con

prácticas colaborativas que surgen en la Web”, agrega. Hace cuarenta años, el trabajo de oficina tenía que ver con administrar la información en soporte papel y la preocupación estaba en contar con el espacio suficiente y los muebles adecuados para archivar. A fines de la década del 70, empezaron los cambios con las grandes computadoras y las salas de cómputos y, a principios de los 80, irrumpieron la PC y los procesadores de texto. “Paulatinamente, el trabajo pasó de estar en soporte papel a archivos digitales. El lugar físico dejó de ser algo importante y se vuelve una fuente de rigidez y molestia. El trabajo se desacopla de la oficina y en la medida en que depende de la com-

putadora o de dispositivos móviles, lo que importa del lugar ahora es la conectividad”, explica Lucas. En IBM, la modalidad de teletrabajo suele definirse luego de un pedido del propio empleado. La gerenta de Recursos Humanos, Raffaella Temporiti, cuenta, por ejemplo, que un grupo de investigación de 16 teletrabajadores brinda soporte desde distintos puntos de la Argentina a laboratorios de Estados Unidos. Para mantener el sentido de equipo, la compañía implementó un modelo de “pasillos virtuales”, donde a determinada hora preagendada se conectan los trabajadores para compartir un momento extralaboral. La premisa es no hablar de trabajo.

Zapatos de Louboutin

Discuten si un color se puede registrar Louboutin demandó a Yves Saint Laurent LONDRES (The Economist).– Haciendo una aparición en So You Think You Can Dance (Así que crees que puedes bailar), un programa televisivo de Estados Unidos, Jennifer López inicia su canción “Louboutins” tirada de modo incitante sobre sábanas de seda roja en una cama dentro de un zapato gigante y haciendo una llamada telefónica. “Hola, Papá Noel” dice, haciendo ojitos. “Quisiera un par de zapatos Louboutin. Tu sabes, los que tienen taco alto y suela roja”. En los 20 años desde que Christian Louboutin hizo su primer par de zapatos de mujer con suela roja laqueada, sus creaciones se han convertido en objetos de deseo. Hoy el francés es la mayor estrella en el diseño de zapatos de alta moda, y vende 240.000 pares al año en EE.UU., con precios que van de US$ 395 a 6000. Pero todo esto podría estar en riesgo, dice el abogado de Louboutin, si Yves Saint Laurent (YSL), otra firma de moda, gana la disputa legal entre las dos compañías. El 10 de este mes, una corte de Nueva York se negó a dar la orden preliminar para impedir a YSL vender zapatos con suelas rojas, que Louboutin dice que violan su marca registrada. El juez no cree que un diseñador pueda convertir un color en su marca registrada. Louboutin demandó a YSL sosteniendo que los zapatos de su rival violan los derechos de marca de sus zapatos de mujer con planta roja. Louboutin identifica el tono que usa como “rojo chino”, pero sostiene que cualquier color similar viola sus derechos. Los zapatos de YSL en cuestión son rojos por todas partes. Al negar el pedido de una orden temporaria, el juez dijo que, en la industria de la moda, el color sirve a funciones estéticas que son vitales para la existencia de una competencia robusta. Admitió que las cortes habían reconocido el uso de color en marcas en la industria de la moda, pero sólo en plantillas con múltiples diseños, tales como el logo de Louis Vuitton o el de Burberry. Louboutin responde que reconocer uno o varios colores como propiedad de una marca da lo mismo. Además, sostiene que fue el primero en usar plantas exteriores rojas. No es cierto, sostiene su oponente, que dice que el rey Louis XIV tenía zapatos de baile con taco rojo y Dorothy bailaba con zapatillas rojas en El Mago de Oz. Susan Scafidi de la Facultad de Derecho de la Universidad de Fordham de New York dice que el verdadero desafío es determinar cuándo el uso de color es un elemento de diseño y cuándo es una marca. Ahora tendrá que dictaminar una corte de apelaciones. Si Louboutin pierde, la compañía llevará su caso hasta la Corte Suprema. © 2011 The Economist Newspaper Limited. All rights reserved

Traducción de Gabriel Zadunaisky