UNIVERSIDAD POLITÉCNICA SALESIANA, SEDE CUENCA. CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL.

Trabajo de titulación previo a la obtención del título de Ingeniero Industrial. PROYECTO TÉCNICO: “DISEÑO DE UNA PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN PILOTO DE LOS SISTEMAS 5’S Y KANBAN EN LA MÁQUINA CORTADORA DE CAMIÓN RADIAL FISHER BREAKER DE LA EMPRESA CONTINENTAL TIRE ANDINA S.A.”

AUTOR: LUIS ENRIQUE CAMPOVERDE MOLINA.

TUTOR: ING. ROMAN IDROVO DAZA. MAE

CUENCA – ECUADOR 2016

CESIÓN DE DERECHOS DE AUTOR

Yo Luis Enrique Campoverde Molina, con documento de identificación N° 0704613470, manifiesto mi voluntad y cedo a la Universidad Politécnica Salesiana la titularidad sobre los derechos patrimoniales en virtud de que soy autor del trabajo de grado intitulado: “DISEÑO DE UNA PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN PILOTO DE LOS SISTEMAS 5’S Y KANBAN EN LA MÁQUINA CORTADORA DE CAMIÓN RADIAL FISHER BREAKER DE LA EMPRESA CONTINENTAL TIRE ANDINA S.A.”, mismo que ha sido desarrollado para optar por el título de Ingeniero Industrial, en la Universidad Politécnica Salesiana, quedando

la

Universidad

facultada para ejercer plenamente

los derechos cedidos

anteriormente. En aplicación a lo determinado en la Ley de Propiedad Intelectual, en mi condición de autor me reservo los derechos morales de la obra antes citada. En concordancia, suscribo este documento en el momento que hago entrega del trabajo final en formato impreso y digital a la Biblioteca de la Universidad Politécnica Salesiana.

I

CERTIFICACIÓN.

Yo declaro que bajo mi tutoría fue desarrollado el trabajo de titulación: “DISEÑO DE UNA PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN PILOTO DE LOS SISTEMAS 5’S Y KANBAN EN LA MÁQUINA CORTADORA DE CAMIÓN RADIAL FISHER BREAKER DE LA EMPRESA CONTINENTAL TIRE ANDINA S.A.” realizado por autor, Luis Enrique Campoverde Molina, obteniendo el Proyecto Técnico que cumple con todos los requisitos estipulados por la Universidad Politécnica Salesiana.

II

DECLARATORIA DE RESPONSABILIDAD Yo, Luis Enrique Campoverde Molina autor del “DISEÑO DE UNA PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN PILOTO DE LOS SISTEMAS 5’S Y KANBAN EN LA MÁQUINA CORTADORA

DE

CAMIÓN

RADIAL

FISHER

BREAKER

DE

LA

EMPRESA

CONTINENTAL TIRE ANDINA S.A.” certifico que el total contenido de este Proyecto Técnico es de mí exclusiva responsabilidad y autoría

Cuenca, Octubre del 2016

III

AGRADECIMIENTO. Expreso mi eterno agradecimiento a mis padres: Luis Campoverde y Marisol Molina; a mis hermanos: Christian, Víctor, Alyson y Nahomi, a mi abuelita, mi enamorada, tíos, tías y a mi familia en general por todo el esfuerzo y el apoyo que me brindaron durante mi carrera universitaria, sin ustedes no estaría logrando este objetivo. A mis amigos y compañeros de trabajo, en especial a todo el Business Team de CVT de Continental Tire Andina S.A., por ayudarme e instruirme en el desarrollo de este proyecto. Agradezco a la Universidad Politécnica Salesiana por la educación brindada en este tiempo, a todos los docentes que formaron parte de mi carrera universitaria y que gracias a los conocimientos que me impartieron sé que en el futuro serán de gran ayuda en el campo laboral. Un agradecimiento muy grande a mi director de carrera y tesis el Ing. Román Idrovo, por estar siempre pendiente y por todo el apoyo que me ha brindado con el desarrollo de la Tesis y culminación de mi carrera. Por ultimo a mis abuelitos, Fidelio y Víctor, sé que desde el cielo están muy orgullosos y felices por este objetivo cumplido.

IV

DEDICATORIA. Dedico este trabajo de tesis a mi madre, por siempre ser la persona con la que pude contar día a día, por ser más que mi madre, mi confidente y mejor amiga, que a pesar de todo siempre estuvo ahí para mí. De igual manera a mi padre, por su dedicación, esfuerzo y trabajo incansable, para que pueda cumplir mis metas y sacar adelante a toda mi familia. A mis hermanos, que en ustedes me inspiré y cada día trato de ser la mejor persona, para que se sientan orgullosos y tengan alguien con quien guiarse. A mi abuelita, por demostrarme que a pesar de todo siempre hay que tener una sonrisa en la cara y por ser una mujer con un corazón gigante. A mi enamorada por brindarme su amor y apoyo en todo momento, a mi tío Edwin Molina por ser un pilar fundamental en mi vida y por toda la ayuda que me ha bridado durante todo este proceso.

Sin ustedes, nunca estaría aquí.

V

ÍNDICE DE CONTENIDOS

CESIÓN DE DERECHOS DE AUTOR ____________________________________________ I CERTIFICACIÓN. ___________________________________________________________ II DECLARATORIA DE RESPONSABILIDAD _____________________________________ III AGRADECIMIENTO. ________________________________________________________ IV DEDICATORIA. _____________________________________________________________ V ÍNDICE DE CONTENIDOS ___________________________________________________ VI INTRODUCCIÓN. ___________________________________________________________ XV JUSTIFICACIÓN. _________________________________________________________ XVII OBJETIVO GENERAL. ___________________________________________________ XVIII OBJETIVOS ESPECÍFICOS. ______________________________________________ XVIII CAPÍTULO 1.________________________________________________________________ 1 MARCO TEÓRICO Y METODOLÓGICO. ________________________________________ 1 1.1.

Marco Teórico. _______________________________________________________ 1

1.1.1.

Lean Manufacturing. ________________________________________________ 1

1.1.1.1.

Definición de Lean Manufacturing._________________________________ 1

1.1.1.2.

Objetivos de Lean Manufacturing. _________________________________ 2

1.1.2.

Estrategias principales del sistema Lean Manufacturing. ____________________ 2

1.1.2.1.

Just in Time (JIT). ______________________________________________ 2

1.1.2.2.

Mapa de Procesos. ______________________________________________ 3

1.1.2.3.

SMED (Cambios rápidos). _______________________________________ 3

1.1.2.3.1. Tipos de operaciones: __________________________________________ 4 1.1.2.4.

Mantenimiento Productivo Total (TPM). ____________________________ 4

VI

1.1.2.4.1. Las seis grandes pérdidas en los equipos productivos. _________________ 5 1.1.2.5.

Primeras entradas, primeras salidas (FIFO). __________________________ 6

1.1.2.6.

Kaizen. _______________________________________________________ 6

1.1.2.7.

Trabajo estandarizado. ___________________________________________ 7

1.1.2.8.

5’s. __________________________________________________________ 8

1.1.2.8.1. Clasificación “Seire”. __________________________________________ 8 1.1.2.8.2. Orden “Seiton”._______________________________________________ 8 1.1.2.8.3. Limpieza “Seiso”. _____________________________________________ 9 1.1.2.8.4. Estandarización “Seiketsu”. _____________________________________ 9 1.1.2.8.5. Disciplinar (Shitsuke). _________________________________________ 9 1.1.2.8.6. Beneficios de las 5’s. _________________________________________ 10 1.1.2.9.

Takt time. ____________________________________________________ 11

1.1.2.9.1. Beneficios del Takt Time.______________________________________ 11 1.1.2.10.

Kanban. _____________________________________________________ 12

1.1.2.10.1. Orígenes e historia. __________________________________________ 12 1.1.1.1.1. Definición. _________________________________________________ 12 1.1.1.1.2. Objetivos del Kanban. ________________________________________ 12 1.1.1.1.3. Tipos de Kanban. ____________________________________________ 13 1.1.1.1.4. Tarjetas Kanban. _____________________________________________ 13 1.1.1.1.5. Reglas Kanban. ______________________________________________ 14 1.1.1.1.6. Funcionamiento del Kanban. ___________________________________ 15 1.1.1.1.7. Ventajas del uso y aplicación del Kanban. _________________________ 15 1.2.

Marco Metodológico. _________________________________________________ 16

1.2.1.

Tipo de Investigación. ______________________________________________ 16

VII

1.2.2.

Técnica de Recolección de Datos. ____________________________________ 16

1.2.3.

Análisis e interpretación de datos. ____________________________________ 17

CAPITULO 2._______________________________________________________________ 18 INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA. _________________________________ 18 2.1.

Generalidades. ______________________________________________________ 18

2.2.

Ubicación Geográfica. ________________________________________________ 19

2.3.

Historia. ____________________________________________________________ 19

2.4.

Rumbo Estratégico. __________________________________________________ 20

2.5.

Organigrama. _______________________________________________________ 21

2.5.1.

Organigrama General. ______________________________________________ 21

2.5.2.

Organigrama de la Vicepresidencia de Manufactura. ______________________ 22

2.6.

Distribución General de la Empresa. ____________________________________ 22

2.7.

Portafolio. __________________________________________________________ 23

2.7.1.

Neumáticos tipo Bias: ______________________________________________ 23

2.7.2.

Neumáticos tipo Radial. ____________________________________________ 24

2.7.3.

Marcas que comercializa Continental Tire Andina S.A. ___________________ 25

2.8.

Componentes de un neumático de CVT Radial. ___________________________ 25

2.9.

Proceso Productivo. __________________________________________________ 26

2.9.1.

Diagrama de procesos. _____________________________________________ 26

2.9.2.

Recepción de materia prima._________________________________________ 27

2.9.3.

Mezclado. _______________________________________________________ 27

2.9.4.

Extrusión. _______________________________________________________ 28

2.9.4.1.

Tobera Doble. ________________________________________________ 29

2.9.4.2.

Tobera Triplex. _______________________________________________ 30

VIII

2.9.4.3.

Tobera Tres. __________________________________________________ 30

2.9.4.4.

SM 35. ______________________________________________________ 31

2.9.4.5.

Roller Head. __________________________________________________ 31

2.9.5.

Calandrado. ______________________________________________________ 32

2.9.5.1.

Calandria Textil. ______________________________________________ 32

2.9.5.2.

Calandria en Z. _______________________________________________ 33

2.9.6.

Cortado. _________________________________________________________ 34

2.9.6.1. 2.9.7.

Fischer de Breaker. ____________________________________________ 34

Pestañas. ________________________________________________________ 35

2.9.7.1.

Hexa Bead.___________________________________________________ 35

2.9.7.2.

Apex. _______________________________________________________ 36

2.9.8.

Construcción. ____________________________________________________ 37

2.9.9.

Lubricación. _____________________________________________________ 37

2.9.10. Vulcanización. ___________________________________________________ 39 2.9.11. Inspección Visual. _________________________________________________ 39 2.9.12. Inspección por Rayos X. ____________________________________________ 40 2.9.13. Centro de pruebas. ________________________________________________ 42 CAPÍTULO 3._______________________________________________________________ 43 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL Y DISEÑO DE LOS SISTEMAS 5´s Y KANBAN EN LA CORTADORA DE CAMIÓN RADIAL FISCHER BREAKER. ________________ 43 3.1.

Análisis. ____________________________________________________________ 43

3.1.1.

Generalidades. ____________________________________________________ 43

3.1.2.

Diagrama de flujo de la Fischer Breaker. _______________________________ 47

3.1.3.

Análisis de la situación actual. _______________________________________ 48

IX

3.2.

Tipos de Materiales Cortados en la Fischer Breaker._______________________ 50

3.2.1. 3.3.

Especificaciones Técnicas de los Materiales Cortados. ____________________ 52

Diseño de la estrategia Kanban. ________________________________________ 56

3.3.1.

Definiciones utilizadas en la aplicación del Kanban. _____________________ 56

3.3.2.

Programa de producción. ___________________________________________ 57

3.3.3.

Calculo de la matriz Kanban. ________________________________________ 60

3.3.3.1.

Explicación a detalle de la Matriz Kanban. __________________________ 60

3.3.3.1.1. Datos de entrada. ____________________________________________ 60 3.3.3.1.2. Información. ________________________________________________ 61 3.3.3.1.3. Demanda mensual y diaria._____________________________________ 61 3.3.3.1.4. Metros por rollo. _____________________________________________ 62 3.3.3.1.5. Número de cambios por mes. ___________________________________ 62 3.3.3.1.6. Tiempo de preparación por lote (SET UP). ________________________ 62 3.3.3.1.7. Demanda de material incluido el Stock de Seguridad. ________________ 63 3.3.3.1.8. Tamaño de Lote de Producción. _________________________________ 63 3.3.3.1.9. Número Kanban (Inventario máximo).____________________________ 64 3.3.3.1.10. Punto de reorden. ___________________________________________ 65 3.3.3.1.11. Número de Kanban a producir. _________________________________ 65 3.3.3.2.

Matriz Kanban. _______________________________________________ 66

3.3.4.

Diseño del Tablero Kanban. _________________________________________ 68

3.3.5.

Tablero Kanban. __________________________________________________ 70

3.3.6.

Diseño de la tarjeta Kanban. _________________________________________ 71

3.4.

Diseño de la estrategia 5’s _____________________________________________ 72

3.4.1.

Generalidades. ____________________________________________________ 72

X

3.4.2.

Diseño. _________________________________________________________ 74

3.4.2.1.

Diseño de formatos de evaluación. ________________________________ 74

3.4.2.2.

Diseño de ayudas visuales. ______________________________________ 75

3.4.2.2.1. Ayuda visual para el almacenamiento de tacos con linner. ____________ 76 3.4.2.2.2. Ayuda visual para el área de almacenamiento de Breaker cortado. ______ 77 3.4.2.2.3. Ayuda visual para clasificar los linners en buen estado. ______________ 78 CAPÍTULO 4._______________________________________________________________ 79 PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN PILOTO DEL SISTEMA 5´S Y KANBAN EN LA CORTADORA DE CAMIÓN RADIAL FISCHER BREAKER. ____________________ 79 4.1.

Generalidades. ______________________________________________________ 79

4.2.

Propuesta de procedimiento para la implementación del sistema Kanban. _____ 81

4.2.1.

Propósito. _______________________________________________________ 81

4.2.2.

Alcance. ________________________________________________________ 81

4.2.3.

Abreviaturas / Definiciones. _________________________________________ 81

4.2.4.

Herramientas, equipos y accesorios. ___________________________________ 81

4.2.5.

Propuesta de Procedimiento. _________________________________________ 82

4.2.5.1.

Operadores. __________________________________________________ 82

4.2.5.2.

Semilla de producción. _________________________________________ 82

4.2.5.3.

Coordinador de Producción. _____________________________________ 83

4.2.6.

Propuesta de etiquetas, tarjetas y viñetas para el funcionamiento del sistema. __ 83

4.2.6.1.

Tarjetas Kanban. ______________________________________________ 83

4.2.6.2.

Viñetas de señal. ______________________________________________ 84

4.2.6.3.

Tarjetas de Status. _____________________________________________ 84

4.2.7.

Propuesta del Tablero Kanban. _______________________________________ 85

XI

4.2.8. 4.3.

Propuesta de mejora en almacenamiento de rollos con saldo de material cortado. 86

Propuesta de Procedimiento para la implementación del sistema 5´s. _________ 88

4.3.1.

Propósito. _______________________________________________________ 88

4.3.2.

Alcance. ________________________________________________________ 88

4.3.3.

Abreviaturas y definiciones. _________________________________________ 88

4.3.4.

Herramientas, equipos y accesorios. ___________________________________ 88

4.3.5.

Propuesta de Procedimiento. _________________________________________ 88

4.3.5.1.

Propuesta de formato de evaluación. _______________________________ 89

4.3.5.2.

Propuestas de etiquetas de evaluación. _____________________________ 90

4.3.5.3.

Propuesta de utilización de ayudas visuales. _________________________ 90

CONCLUSIONES.___________________________________________________________ 92 RECOMENDACIONES. ______________________________________________________ 92 BIBLIOGRAFÍA.____________________________________________________________ 93

XII

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES.

Ilustración 1: Funcionamiento 5's. _______________________________________________ 10 Ilustración 2: Ejemplo de tarjeta Kanban.__________________________________________ 14 Ilustración 3: Funcionamiento del Kanban. ________________________________________ 15 Ilustración 4: Ubicación geográfica de Continental Tire Andina S.A. ____________________ 19 Ilustración 5: Primer neumático producido. ________________________________________ 20 Ilustración 6: Organigrama General.______________________________________________ 21 Ilustración 7: Organigrama de la Vicepresidencia de Manufactura. ______________________ 22 Ilustración 8: Neumático tipo Bias. ______________________________________________ 23 Ilustración 9: Neumático tipo Radial. _____________________________________________ 24 Ilustración 10: Marcas comercializadas por Continental Tire Andina S.A. ________________ 25 Ilustración 11: Distribución de componentes de un neumático de Camión Radial. __________ 26 Ilustración 12: Proceso de Mezclado. _____________________________________________ 28 Ilustración 13: Tobera Doble. ___________________________________________________ 29 Ilustración 14: Tobera Triplex. __________________________________________________ 30 Ilustración 15: SM 35._________________________________________________________ 31 Ilustración 16: Roller Head. ____________________________________________________ 32 Ilustración 17: Calandria Textil. _________________________________________________ 33 Ilustración 18: Calandria en Zeta. ________________________________________________ 33 Ilustración 19: Cortadora Fischer Breaker. _________________________________________ 35 Ilustración 20: Conformadora de Núcleos Hexa Bead. _______________________________ 36 Ilustración 21: Máquina Constructora de Pestañas APEX. ____________________________ 36 Ilustración 22: Máquina Constructora de neumáticos SAV 3. __________________________ 37 Ilustración 23: Llanta de CVT Radial para ser lubricada. _____________________________ 38 Ilustración 24: Contenedor de Lubricante. _________________________________________ 38 Ilustración 25: Prensa de CVT Radial. ____________________________________________ 39 Ilustración 26: Inspección Visual.________________________________________________ 40 Ilustración 27: Cabina de la máquina de RX. _______________________________________ 41 Ilustración 28: Máquina de RX. _________________________________________________ 41

XIII

Ilustración 29: Centro de Pruebas. _______________________________________________ 42 Ilustración 30: Estación de Cargue. ______________________________________________ 44 Ilustración 31: Cortado. _______________________________________________________ 44 Ilustración 32: Empalmado. ____________________________________________________ 45 Ilustración 33: Enrollado. ______________________________________________________ 45 Ilustración 34: Breaker enrollado en Cassette. ______________________________________ 46 Ilustración 35: Breaker enrollado en Tacos (Rollos). _________________________________ 46 Ilustración 36: Diagrama de flujo. _______________________________________________ 47 Ilustración 37: Breaker almacenado en el área. _____________________________________ 48 Ilustración 38: Indicadores de Scrap. _____________________________________________ 49 Ilustración 39: Canasto para almacenar Linners. ____________________________________ 50 Ilustración 40: Viñetas de señal. _________________________________________________ 68 Ilustración 41: Tarjeta Status. ___________________________________________________ 69 Ilustración 42: Tarjeta Kanban.__________________________________________________ 71 Ilustración 43: Cassettes de Breaker mal almacenados. _______________________________ 72 Ilustración 44: Herramientas fuera de lugar.________________________________________ 73 Ilustración 45: Ayuda visual para almacenamiento de linners. _________________________ 76 Ilustración 46: Ayuda visual almacenamiento de carros de Breaker. _____________________ 77 Ilustración 47: Ayuda visual identificación de Linners. _______________________________ 78

XIV

INTRODUCCIÓN. En la actualidad debido a la competitividad en el mercado, cada empresa trata de colocarse por delante de sus competidores, utilizando una serie recursos y estrategias para ganar protagonismo en el mismo, tratando de optimizar al máximo sus recursos dentro de sus procesos productivos. La estrategia de manufactura Kanban, es una de las utilizadas, ya que ayuda a mantener controlado el inventario dentro de los procesos productivos de cada empresa. Kanban como estrategia de manufactura fue desarrollada por Toyota en el año de 1950. Después de la devastadora II Guerra Mundial la empresa se vio obligada a buscar alguna forma de salir de la profunda crisis que se hallaban, por lo que los directivos de la empresa encontraron una manera de afrontar esta situación, creando estrategias basadas en la optimización de los recursos que ayude a mejorar la producción y productividad en todos sus procesos. Dentro de las estrategias desarrolladas por Toyota, se encuentra también la estrategia conocida como 5´s, que trata básicamente de mantener el área de trabajo estandarizada con el fin de mantenerla siempre ordenada y limpia, lo que ayuda a que el flujo de trabajo no sea entorpecido o interrumpido por un área en desorden. El trabajo de tesis que se plantea será desarrollado en la empresa Continental Tire Andina S.A, esta empresa se dedica a la producción y comercialización de neumáticos para el sector automotriz, a nivel nacional e internacional. Con este proyecto se busca implementar la estrategia de manufactura Kanban y 5’s en la empresa Continental Tire Andina S.A específicamente en la máquina cortadora Fischer Breaker, máquina en la cual se realizan cortes a materiales calandrados, que una vez cortados se obtiene el denominado Breaker y también material llamado refuerzo, los cuales de acuerdo a las especificaciones internas de la empresa, son utilizados para la construcción de llantas CVT Radial (Commercial Vehicle Tires). El Breaker es una mezcla de caucho con alambre, lo que ayuda a que la llanta soporte fuerzas al momento de ser expuestas en el mercado.

XV

Dentro del portafolio de llantas de CVT (Commercial Vehicle Tires), se utilizan distintos tipos de Breaker, ya que cada llanta maneja especificaciones distintas que otras, por lo que cada Breaker está compuesto por diferentes cauchos. Dentro de Continental Tire Andina S.A se maneja una serie de indicadores o KPI´s en donde se refleja el nivel de desperdicio o como se lo conoce internamente como “Scrap”, y uno de los principales ofensores en materia Scrap es el Breaker, por lo que se ven obligados a atacar de manera urgente al proceso para tratar de mejorar los niveles de desperdicio dentro de planta. Con la implementación de la estrategia Kanban y 5´s en esta máquina y área de trabajo, se busca reducir los niveles de desperdicio, optimizar recursos y mejorar el flujo de trabajo.

XVI

JUSTIFICACIÓN. Toda empresa como organización se ve obligada a utilizar una serie de recursos y estrategias para mejorar sus procesos productivos, tratando de optimizar al máximo sus recursos con el fin de reflejar niveles de productividad elevados, por lo que siempre están en constante investigación de las estrategias que puedan ser adaptadas a sus procesos y una vez aplicadas reflejen buenos resultados. Las estrategias 5’s y Kanban son ejemplos claros, que han dado buenos resultados en distintas empresas y procesos. Se busca aplicar este proyecto internamente en Continental Tire Andina S. A, y específicamente en la Fischer Breaker con el objeto de reducir los niveles (KPI´s) de Scrap, WIP (work in process), y tiempos perdidos en procesos posteriores por falta de materiales. La propuesta para una implementación piloto del sistema 5´s y Kanban

en esta máquina

permitirá tener un control adecuado de programación y producción de Breaker y refuerzos. Esto dará lugar a cortar el material necesario y requerido por las máquinas constructoras, lo que evitará que se genere saldos, cortándose el material que solamente se va a utilizar. El proyecto evitará que queden rollos con saldos de material en planta, se reducirá el WIP (work in process), ya que en teoría se cortará lo que se va a utilizar, y no quedará ningún rollo en la planta. Este diseño permitirá que el área de la Fischer Breaker esté en orden y se mantenga limpia, traduciéndose en un flujo de trabajo mejorado. En este punto la aplicación de 5´s en la máquina será de gran ayuda para estandarizar la forma de trabajo y que los trabajadores mantengan siempre el área en buen estado, limpia y ordenada para que el flujo del proceso no se vea afectado. El proyecto es muy importante para realizar mejoras en el puesto de trabajo, aumentando la productividad y producción de la máquina se asegurará que los procesos posteriores a este tengan un flujo continuo, así la máquina proveerá de materiales sin ninguna restricción.

XVII

OBJETIVO GENERAL. Diseñar una propuesta para una implementación piloto del sistema 5´S y Kanban en la cortadora de camión radial Fischer Breaker de la empresa Continental Tire Andina S.A.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS.  Desarrollar el marco teórico y metodológico del proyecto.  Realizar una descripción general de la empresa y área en donde se implementará el proyecto.  Analizar y diagnosticar la situación actual de la empresa.  Desarrollar las estrategias de manufactura 5’s y Kanban para la cortadora de camión radial Fischer Breaker.  Establecer el plan para la puesta en marcha de las estrategias de manufactura 5’s y Kanban en la Fischer Breaker.

XVIII

CAPÍTULO 1.

MARCO TEÓRICO Y METODOLÓGICO. 1.1. Marco Teórico. 1.1.1. Lean Manufacturing. Lean Manufacturing tuvo como punto de partida la primera mitad del siglo XX, fue desarrollada en el sector automovilístico y luego fue impartido a todos los sectores de producción en masa. Después de la Segunda Guerra Mundial, las organizaciones y empresas de producción en masa crecieron de manera significativa, lo que provocó que estas empresas busquen la forma de ser más competitivas en el mercado. En primera instancia los conceptos que fundaron esta estrategia fueron introducidos por Eiji Toyoda y Taiichi Ohno. Toyoda que años después realizó un viaje de tres meses a la planta de Rougue de Ford, en Detroit, analizó cautelosamente cada uno de los sistemas de producción que se manejaban en esa fábrica, posterior al estudio, encontró algunas oportunidades de mejora en el proceso; al regresar a Japón, cambió la forma de producción en masas, por una producción ajustada y ágil. De esta manera nace el ¨Sistema de Producción de Toyota”, que con el tiempo se convirtió en “Lean Manufacturing” o “Manufactura Esbelta”. 1.1.1.1.

Definición de Lean Manufacturing.

Se entiende por Lean Manufacturing en español como “Producción Ajustada”, la persecución de una mejora del sistema de fabricación mediante la eliminación del desperdicio, entendiendo como desperdicio o despilfarro a todas aquellas acciones que no aportan valor al producto y por las cuales el cliente no está dispuesto a pagar. (Carreras., 2000)

1

Lean Manufacturing no es más que un conjunto de técnicas que fueron desarrolladas para ayudar a optimizar y mejorar los procesos productivos de las organizaciones industriales, sin importar su inclinación productiva, tamaño, etc., Estas técnicas sirven para minimizar el desperdicio, con el fin de adaptarse a las necesidades del cliente. 1.1.1.2.

Objetivos de Lean Manufacturing.

Implementando las diferentes estrategias que contiene Lean Manufacturing se puede mejorar los procesos productivos, teniendo como principales objetivos los siguientes: 

Reducir el desperdicio o despilfarro, con esto se busca también incrementar el valor aportado al producto y al cliente final.



Aumentar la producción, productividad y calidad.



Reducir inventarios de producto en proceso y minimizar el costo del re trabajo o reproceso.



Reducir los movimientos excesivos dentro de los procesos productivos que no aportan valor al producto final, tiempos de espera entre procesos, tiempos de producción.



Aumentar eficiencia de los operadores.



Mejorar los métodos de transporte, creando o mejorando el flujo del material. 1.1.2. Estrategias principales del sistema Lean Manufacturing.

1.1.2.1.

Just in Time (JIT).

JIT, en Ingles tiene su significado como “Just in Time”, que en español se traduce a Justo a Tiempo. La estrategia de manufactura Just in Time fue desarrollada por Taiichi Ohno en el año de 1950, con el principal objetivo de minimizar los costos de producción eliminando el desperdicio y produciendo lo necesario. Aplicando Just in Time se busca producir únicamente los artículos necesarios por el cliente en ese preciso momento. Así por ejemplo, un proceso productivo se dice que funciona en JIT

2

cuando dispone de la habilidad para poner a disposición de sus clientes “los artículos exactos, en el plazo de tiempo y en las cantidades solicitadas”. (Carreras., 2000) JIT es un conjunto de herramientas y técnicas que ayudan a empresas u organizaciones a producir y realizar despachos de producto terminado y tiempos de entrega cortos, de esta manera se logra cumplir con la demanda del cliente; produciendo única y exclusivamente lo que el cliente haya pedido, así se logra disminuir los inventarios de producto en proceso o de producto terminado. 1.1.2.2.

Mapa de Procesos.

El Mapa de Procesos nos ayuda a visualizar de manera más útil todas las acciones que se dan para la producción de un bien o servicio. Este mapa contiene procesos, desde la recepción de materia prima hasta la entrega de los bienes o servicios al cliente, manteniendo siempre el orden y la secuencia de los procesos con el fin de que los colaboradores puedan conocer y seguir el proceso establecido. Con la implementación de esta estrategia se puede apreciar de mejor manera el flujo del proceso, y ayuda a apreciar fácilmente los puntos débiles dentro del mismo, siendo así efectivo para la toma de decisiones. El Mapa de Procesos es una herramienta que describe a detalle cómo debe operar una empresa para crear valor. (Villaseñor., 2007) 1.1.2.3.

SMED (Cambios rápidos).

El término se refiere a la teoría y técnicas para realizar las operaciones de preparación en menos de diez minutos. Aunque cada preparación en particular no pueda literalmente completarse en menos de diez minutos, este es el objetivo del sistema. (Shingo., 1991) SMED fue desarrollado por Shingeo Shingo a lo largo de 19 años, el estudio dio como resultado una serie de operaciones para la mejora del proceso de preparación de máquinas antes de arrancar producción.

3

El estudio trata de reducir los tiempos de cambio o set up de un producto a otro, esto se resume en minimizar el tiempo de la última pieza producida “X” y la primera pieza producida “Y”. 1.1.2.3.1.

Tipos de operaciones:

Según Shingo, dentro del sistema SMED existen dos tipos de operaciones: 

Operaciones internas (IED):

Este tipo de operaciones trata de como poder montar o desmontar las diferentes piezas de la máquina únicamente cuando ésta se encuentre parada. 

Operaciones externas (OED):

Esta operación indica cómo transportar las piezas de máquina desde una bodega de repuestos hasta la misma, y que pueden utilizarse cuando la máquina esté en marcha o funcionando. 1.1.2.4.

Mantenimiento Productivo Total (TPM).

El Mantenimiento Productivo Total o TPM (Total Productive Maintenance) se trata de una serie de técnicas que están enfocadas en eliminar las diferentes formas de averías a las que están propensas las máquinas en un proceso productivo. Esta estrategia busca que todos los colaborados participen de forma directa en prevenir los daños de las maquinarias mediante la participación y motivación para conservar y cuidar todos los activos productivos, ya sean estas máquinas o instalaciones. El TPM tiene como principal objetivo el asegurar que el equipo y las instalaciones para la producción se encuentren en excelente estado, con el fin de que la calidad del producto sea la adecuada bajo las especificaciones de cada empresa.

4

1.1.2.4.1.

Las seis grandes pérdidas en los equipos productivos.

El Mantenimiento Productivo Total busca eliminar lo que se denomina las “seis grandes pérdidas” que provocan que la eficacia de los equipos de trabajo disminuya, las seis grandes pérdidas son: 

Pérdidas por averías:

Las averías causan pérdida de tiempo, ya que reducen la productividad y pérdidas de cantidad, debido a la producción de productos defectuosos. 

Pérdidas por preparaciones y ajustes:

Los tiempos muertos que son producidos al cambiar la producción de un producto a otro, además de producto defectuoso debido al cambio que se tiene en la producción. 

Pérdidas por paradas menores y tiempos muertos:

Son producidos por paradas temporales en los procesos productivos, también cuando una máquina está inactiva por un lapso de tiempo debido a una pequeña falla en algunos de sus componentes y que pueden ser remediados de manera inmediata debido a que son de difícil cuantificación. 

Pérdidas por microparos o velocidad reducida:

Las pérdidas debido a los microparos o velocidad reducida, se dan cuando la existe diferencia entre la velocidad diseñada del equipo o máquina y la velocidad operativa real de la misma, causada por problemas mecánicos. 

Pérdidas por defectos de calidad y repetición de trabajos:

Los problemas de calidad de los productos muchas veces son causados por equipos productivos en mal estado o desgaste de los mismos. Lo que causa pérdidas de tiempo al producir en grandes cantidades productos defectuosos, o de calidad por debajo de lo especificado, lo que genera pérdidas por no poder recuperar dichos productos.

5



Pérdidas por puesta en marcha:

Este tipo de pérdida de tiempos se da cuando se espera hasta que el proceso se estabilice, desde que inicia el mismo hasta lograr estabilizarlo. Lo que muchas veces se genera por la capacidad de respuesta técnica del operario, mantenimiento del equipo y la utilización de matrices o plantillas utilizadas en el proceso. (Carreras., 2000) 1.1.2.5.

Primeras entradas, primeras salidas (FIFO).

FIFO es un método de inventario controlado que se lo utiliza para mantener un orden en el inventario con más tiempo de almacenamiento (primeras entradas), sea el primero en ser usado en el proceso posterior (primeras salidas). El método de FIFO es muy útil en empresas en donde se tiene gran variedad de productos en proceso, y ayuda a eliminar que el producto quede sin ser utilizado, evitando así la acumulación de producto en proceso que posteriormente se puede convertir en producto inservible. (Villaseñor., 2007) Se debe tomar en cuenta que a pesar de que se tengan varios cambios de la producción, se evite modificar el orden con el que ya se cuenta en el FIFO, para evitar confusiones y asegurar el cumplimiento del método. Para mantener el orden del FIFO se debe estandarizar el mismo, para cuando un producto sea jalado en el proceso de producción, inmediatamente sea surtido. 1.1.2.6.

Kaizen.

Kaizen fue creado por Masaki Imai, es la conjugación de dos palabras, “kai” que significa cambio y “zen”, para mejorar, se puede decir que Kaizen traducido al español significa “cambio para mejorar”. La estrategia Kaizen consiste en la acumulación de datos, información, documentos, generados por pequeños grupos de colaboradores de forma gradual y continua. Lo que involucra a todos los niveles jerárquicos de una empresa.

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Comprende de tres componentes esenciales: 

Percepción: La percepción comprende en el descubrimiento de los problemas que se piensan están afectando de manera general o específica a la organización.



Desarrollo de ideas: Consiste en hallar soluciones creativas y prácticas que ayuden a la solución de los problemas encontrados.



Toma de decisiones: Se trata de escoger la mejor propuesta de solución, implementarla y analizar si ayudaron a la solución de los problemas. 1.1.2.7.

Trabajo estandarizado.

Estandarizar el trabajo, es quizás la parte fundamental del éxito de un sistema que se busca aplicar a cualquier proceso productivo, se necesita que un sistema tenga un punto de inicio y culminación para poder evaluar su efectividad. Al estandarizar el trabajo se busca que el operador se rija en el mismo, ya que éste comprenderá los ciclos de operación, tiempos de producción, procedimientos, métodos de trabajo, etc. Para el éxito en la implementación de las diferentes estrategias de Lean Manufacturing, se debe tener operativo al documento de estándar de trabajo, ya que de nada sirve tenerlos archivados y sin ser utilizados. Las características que debe tener una correcta estandarización del trabajo son las siguientes: 

Ser descripciones simples y claras de los mejores métodos para la producción de bienes o servicios.



Proceder de mejoras hechas con las mejores técnicas y herramientas disponibles para cada caso.



Garantizar el cumplimiento.



Considerarlos siempre como puntos de partida para mejoras posteriores. (Juan Carlos Hernández, 2013)

7

1.1.2.8.

5’s.

Las 5´s son estrategias manufactura creadas por Toyota en 1960, denominada de esta manera ya que sus estrategias divididas en 5 partes llevan la letra “S” al inicio. Esta estrategia se basa en mantener en constante orden y limpieza las áreas de trabajo, mejorando el flujo del proceso productivo, ahorrando tiempo en encontrar herramientas, documentos o materiales que sean necesarios en el proceso productivo. 1.1.2.8.1.

Clasificación “Seire”.

En esta parte de la estructura de las 5´s, hay mantener separado y clasificado lo que es necesario, lo que se ocupará en el proceso productivo y que se mantendrá en el puesto de trabajo de lo que es innecesario, lo que no ayuda o no cumple ninguna función en el proceso que deberá ser retirado o ser desechado de ser el caso. Muchas de las veces esta palabra se entiende mal, la clasificación no consiste en arreglar o clasificar las cosas en percheros, escritorios, cajones, etc., se trata de clasificar lo que en realidad se utilizará, de ser el caso se debe utilizar la palabra “descartar”, para tener una mejor perspectiva. 1.1.2.8.2.

Orden “Seiton”.

El orden debe venir acompañado siempre de una buena organización, en primera instancia se debe organizar todo, una vez que toda el área este organizada, permaneciendo en el puesto de trabajo solo lo que es útil, se procede a ordenar las cosas y darles un espacio para su fácil acceso. Cada artículo debe tener un espacio para ser ubicado en el puesto de trabajo, de esta manera se puede especificar el nombre, número de unidades. Con esto se gana y optimiza el tiempo en la búsqueda de un artículo específico a ser utilizado.

8

1.1.2.8.3.

Limpieza “Seiso”.

Seguido del orden, viene la limpieza, siempre es bueno tener un ambiente de trabajo limpio, que además puede ayudar al fácil descubrimiento de anomalías o averías en el área de trabajo. Mientras el operador realiza su rutina de limpieza de una máquina, fácilmente puede identificar fugas, fisuras, grietas que se estén formando en la superficie de alguna máquina. Se deben tomar en cuenta los siguientes aspectos para la implementación de Seiso: 

Limpiar, inspeccionar, detectar anomalías.



Volver a dejar sistemáticamente en condiciones.



Facilitar la limpieza y la inspección.



Eliminar la anomalía de origen. (Guachisaca. & Salazar, 2009) 1.1.2.8.4.

Estandarización “Seiketsu”.

La estandarización es parte fundamental en la aplicación de las 5´s, se debe mantener un control de la limpieza, el orden y la clasificación en todas las áreas de trabajo. La creación de formatos para darle seguimiento al cumplimiento es de gran ayuda, los mismos que sirven para evaluar dicho cumplimiento, al ser llenados al finalizar la ejecución de las actividades productivas, en cambios de turno, etc. Se busca que todas actividades de limpieza, orden y clasificación se vuelvan rutinarias, para evitar que el puesto de trabajo vuelva a caer a los problemas inicialmente encontrados. 1.1.2.8.5.

Disciplinar (Shitsuke).

Todo proceso de cambio tiene que ser disciplinado, se busca que una vez en funcionamiento se siga siempre los procedimientos especificados, cumpliendo los estándares establecidos. Se busca cambiar la forma de pensar del personal, asegurando que si se cumple con lo establecido se estará garantizando la seguridad, el orden y la limpieza del puesto de trabajo.

9

1.1.2.8.6.

Beneficios de las 5’s.



Involucramiento de todos los trabajadores para la mejora de su puesto de trabajo.



Disminución de producto erróneo, garantizando el orden y la limpieza se evitan esta clase de anomalías, ya que en el puesto de trabajo se tendrá únicamente materiales debidamente clasificados.



Garantizar la seguridad del operador en el área de trabajo, ya que las rutas transitables estarán despejadas, de igual manera las rutas de evacuación.



Correcto almacenaje de productos o materiales.



Un lugar limpio y ordenado refleja una buena imagen para el cliente. (Villaseñor., 2007) Ilustración 1: Funcionamiento 5's.

Fuente: (CALETEC, 2015)

10

1.1.2.9.

Takt time.

Takt es una palabra de origen alemán que significa ritmo. (Carreras., 2000) Takt Time es el ritmo de la demanda que es generada por el cliente a partir de los datos de la demanda, es decir, el ritmo de la producción dentro de un proceso productivo lo da el cliente. Para producir tomando en cuenta los conceptos del Takt Time, se debe sincronizar el número de ventas con el número de artículos elaborados, así se tiene conocimiento y la programación de la producción debe ir a tal velocidad con el fin de cumplir la demanda. Para el cálculo del Takt Time se debe utilizar la siguiente ecuación: Ecuación 1: Cálculo del Takt Time. 𝑇𝐴𝐾𝑇 𝑇𝐼𝑀𝐸 =

≡

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑎

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜 − 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑛𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 + 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑆𝑐𝑟𝑎𝑝 ≡

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑝𝑜𝑟 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 Fuente: (Carreras., 2000)

Tomando en cuenta la Ecuación 1, el tiempo deberá ir en minutos y la producción en unidades. 1.1.2.9.1.

Beneficios del Takt Time.



El ritmo de producción se vuelve estable.



Se minimiza la sobreproducción.



Mejora la programación de la producción.



Uso exacto de materiales y de trabajadores.

11

1.1.2.10. Kanban. 1.1.2.10.1.

Orígenes e historia.

El sistema Kanban trabaja bajo los conceptos de JIT, Kanban es un sistema desarrollado en Toyota por Taiichi Ohno en la década de los cincuenta; Ohno visitó Estados Unidos viéndose en la necesidad de buscar medidas que le permitan resurgir como organización después de la devastadora Segunda Guerra Mundial, y es aquí en donde encuentra oportunidades de mejora, cambiando así la forma tradicional de producción. 1.1.1.1.1.

Definición.

Esta estrategia de manufactura viene de la conjugación de palabras japonesas, “Kan” que en español se traduce a “visual”, y “Ban” que se traduce a “tarjeta”, siendo así definido como un sistema que permita utilizar ayudas visuales o tarjetas que se usa para solicitar del proceso o suministro anterior, una cantidad de piezas que deben ser repuestas por haber sido ya consumidas. (Cuatresacas Arbós, 2000) Kanban se deriva del sistema “jalar”, no es más que tarjetas que vienen junto con los contenedores que almacenan lotes de materiales para ser producidos, en donde es visible la orden de producción, cantidades requeridas, número de lote, etc.. De esta manera se tiene controlado el inventario, ya que solamente se cuenta en stock o en almacenamiento lo que se va a requerir en cantidades exactas. 1.1.1.1.2.

Objetivos del Kanban.



Evitar la sobreproducción dentro del proceso productivo, se produce lo necesario.



Es una herramienta de ayuda visual tanto para operadores como para supervisores, ya que puede determinar cuando la producción decrece o crece.



Controla el movimiento y transporte de materiales en proceso.



Reduce costos de almacenamiento no necesario.



Estimula la mejora de métodos de trabajo.



Facilita el flujo continuo en el proceso productivo. (Villaseñor., 2007)

12

1.1.1.1.3.

Tipos de Kanban.

Dentro del sistema Kanban, existen dos tipos, éstos son: 

Kanban de producción: Este tipo de Kanban indica el tipo de producto a producir, la cantidad requerida del producto, en resumen una orden de producción.



Kanban de retiro o transporte: Este tipo de Kanban indica al operador transportista, la cantidad de material o producto que debe ser retirado de un proceso y llevarlo a otro. 1.1.1.1.4.

Tarjetas Kanban.

Una tarjeta Kanban contiene información valiosa del producto para cada proceso. Esta información viene a ser como la orden de producción con la que los operadores deben tener como punto de partida al realizar su trabajo. Generalmente esta tarjeta es de forma rectangular y contiene información como la siguiente: 

Referencia del producto o código.



Descripción del producto.



Número de piezas.



Tipo de embalaje.



Ubicación.



Origen.



Destino.



Inventario máximo y mínimo (punto de reorden).

13

Ilustración 2: Ejemplo de tarjeta Kanban.

Fuente: (Manufactus, 2016)

1.1.1.1.5.

Reglas Kanban.

Para que el funcionamiento del Kanban de buenos resultados se debe tomar en cuenta lo siguiente: 

El proceso posterior debe recoger del anterior los productos o materiales requeridos.



Cada proceso debe producir en las cantidades requeridas por el proceso siguiente.



Los productos que posean anomalías no deben pasar por ningún motivo al proceso siguiente.



El número de Kanban debe minimizarse.



Este sistema se debe utilizar para lograr la adaptación a pequeñas fluctuaciones de demanda. (Lefcovich, 2009)

14

1.1.1.1.6.

Funcionamiento del Kanban. Ilustración 3: Funcionamiento del Kanban.

Fuente: (Lefcovich, 2009)



Para entender el funcionamiento del Kanban, se toma como ejemplo la Ilustración 3, se debe tener en primera instancia, una orden de producción de producto terminado (cliente), la misma que se reflejará en la tarjeta Kanban anteriormente mencionada.



La tarjeta Kanban pasa del último proceso (ET4), hacia el primer proceso (ET1), obviamente pasando por los procesos intermedios, teniendo en cuenta la cantidad requerida y el tipo de producto que se producirá.



Cuando la tarjeta Kanban, llega al ET1 inmediatamente se comenzará a producir lo requerido, una vez terminado el ET1, el operador del ET2 recoge la tarjeta y sigue el proceso, así hasta terminar de completar todos los procesos.



Hay que tener en cuenta, que cada artículo o producto que es consumido en cada uno de los procesos, debe ser reposicionado inmediatamente, así se logra un control de inventario de producto en proceso. 1.1.1.1.7.

Ventajas del uso y aplicación del Kanban.



Reducción de los niveles de inventario.



Reducción de trabajo en proceso y producto en proceso.



Reducción de tiempos muertos.



Ayuda a mejorar la programación de la producción.

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

Es una herramienta que promueve el trabajo en equipo para el cumplimiento de los niveles de producción.



Reduce la sobreproducción.



Reduce los desperdicios.



Mejora la capacidad de almacenaje, abaratando costos de los mismos.

1.2. Marco Metodológico. 1.2.1. Tipo de Investigación. Para el desarrollo de este trabajo de Tesis, se utilizará dos tipos de investigación, que son: 

Investigación de Campo: Se trabajará y se recolectará información de manera directa en el puesto de trabajo, realizando seguimientos al personal que opera en la máquina, de esta manera se podrá levantar información que será de gran ayuda para la elaboración y diseño del trabajo en mención.



Investigación Bibliográfica: Con el objeto de tener información que proporcione mayor conocimiento del tema, se utilizará este tipo de investigación, para adquirir el conocimiento necesario sobre las estrategias que serán aplicadas en el trabajo, siendo así, se revisarán información que se encuentren en libros, revistas, artículos, proyectos de tesis y páginas Web que servirán de ayuda y de base para el desarrollo del trabajo de Tesis. 1.2.2. Técnica de Recolección de Datos.

Como todo trabajo de investigación se necesita de información para el desarrollo del mismo; esta información debe estar ligada directamente con el tema de estudio e investigación, para el desarrollo del marco teórico, por lo que se recolectará información de medios virtuales, impresos, y recursos que pueda facilitar la empresa, previa autorización. Para lo que concierne con el diseño y aplicación de la estrategia de manufactura Kanban y 5’s, se realizara trabajo de campo, con observación y comunicación directa con los operadores,

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realizando seguimientos a los turnos, para obtener información verídica sobre lo que está pasando en el área de trabajo. 1.2.3. Análisis e interpretación de datos. Una vez que se obtengan los datos, éstos deben ser validados para proceder con la tabulación de los mismos. Los datos recolectados en el trabajo de campo, mediante seguimientos y observación directa en el área de trabajo, serán los utilizados para realizar los cálculos pertinentes, los mismos que serán desarrollados en hojas de Excel.

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CAPITULO 2.

INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA. 2.1. Generalidades. Continental Tire Andina, compañía que forma parte del grupo Continental AG de Alemania, antes fue conocida como ERCO, fue fundada en el segundo semestre de 1955, con el nombre de Ecuadorian Rubber Company C.A., como propulsor y fundador el Dr. Octavio Chacón Moscoso. La planta de producción se encuentra ubicada en la ciudad de Cuenca, donde se fabrican neumáticos de marca Continental, General Tire y Barum. Además la empresa provee a mercados extranjeros, exportando a todos los países de la Región Andina, incluyendo Chile. También atiende al mercado nacional, proveyendo a las casas comerciales de General Motors, Mazda y Kia, las tres ensambladoras de automóviles ecuatorianas. La empresa es la única planta productora de llantas en el Ecuador, cuenta con más de cincuenta años en el mercado, forma parte del cuarto grupo más grande de fabricación y venta de neumáticos a nivel mundial, representa el tercer grupo más importante de abastecimiento de neumáticos en la Región Andina. Continental Tire Andina produce llantas para auto, camioneta y camión tanto radiales como convencionales

(Bias) en las marcas Continental, General Tire, Barum, Sportiva, Viking,

cumpliendo las más estrictas normas de seguridad y calidad, para la satisfacción del cliente. Actualmente Continental Tire Andina cuenta con más de 1550 empleados, los mismos que están distribuidos en Cuenca, Quito y Guayaquil. Además de 2000 empleados en su red de distribución. (Continental Tire Andina, 2012) Dentro del país, y específicamente en la ciudad de Cuenca, Continental Tire Andina es catalogada como una de las mejores empresas manufactureras, debido a su reconocimiento, mucha gente aspira poder ingresar a laborar dentro de la empresa.

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2.2. Ubicación Geográfica. Ilustración 4: Ubicación geográfica de Continental Tire Andina S.A.

Fuente: Google Maps, 2016. Como mencionamos anteriormente, la planta está ubicada en la ciudad de Cuenca, perteneciente a la provincia del Azuay, en Ecuador, en el sector del Río Machángara, Panamericana Norte, Km 2.8. 2.3. Historia. El 31 de julio de 1955, Ecuadorian Rubber Company “ERCO” es fundada en la ciudad de Cuenca. El 21 de agosto de 1956, en Akron Ohio, se firma el convenio en donde se definió la asistencia técnica entre General Tire y Erco. Lo que fue de gran ayuda para la empresa ecuatoriana ya que pudo acceder a la adquisición de recursos, conocimiento y nueva maquinaria. (Continental Tire Andina, 2012)

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La construcción de la planta productiva fue en el año de 1961, es aquí en donde se coloca la primera piedra y empieza la construcción de la empresa, lo que en la actualidad forma parte de las instalaciones de Continental Tire Andina S.A. (Continental Tire Andina, 2012) Un año después en 1962, se produce la primera llanta de la compañía, con el modelo 650/670-15 STM 6 PLY. En 1963 se da la inauguración oficial de la planta. (Continental Tire Andina, 2012)

Ilustración 5: Primer neumático producido.

Fuente: (Continental Tire Andina, 2012) 2.4. Rumbo Estratégico. 2.4.1. Misión. “El desempeño es nuestra pasión y nos impulsa a ser la mejor opción en la industria de llantas. Nos relacionamos a nivel local con nuestros empleados, consumidores, comunidades, y sus necesidades en las Américas. Crear valores sustentables, es la fuerza que nos impulsa.” (Continental Tire Andina, 2012)

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2.4.2. Visión. “Convertirnos en la empresa de llantas preferida a través de nuestra avanzada tecnología, aplicada a cada uno de nuestros productos, enfocarnos hacia la excelencia en el desempeño y ser expertos en la industria automotriz a nivel mundial.” (Continental Tire Andina, 2012) 2.4.3. Valores. Como un equipo activo con conciencia mundial y regional, estamos comprometidos con: 

Crecimiento rentable.



Profesionalismo.



Eficiencia.



Producto superior.



Cultura de alto desempeño. (Continental Tire Andina, 2012)

2.5. Organigrama. 2.5.1. Organigrama General. Ilustración 6: Organigrama General.

Fuente: (Continental Tire Andina, 2012)

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2.5.2. Organigrama de la Vicepresidencia de Manufactura. Ilustración 7: Organigrama de la Vicepresidencia de Manufactura.

Fuente: (Continental Tire Andina, 2012)

2.6. Distribución General de la Empresa. Continental Tire Andina S. A., como planta productiva está divida en partes, dentro de la misma planta: 

Planta Común: Es aquí en donde se recepta la materia prima, dentro de ésta área de la planta se prepara las mezclas que posteriormente pasan a la fabricación de los diferentes componentes que lleva llanta.



Área de PLT (Passenger and Light Truck Tires): Ésta área se dedica a la producción de llantas para vehículos livianos y camionetas, consta de sub áreas como: Construcción, vulcanización, acabado final.



Área de CVT (Commercial Vehicle Tires): En esta área se producen llantas para camión, carros pesados, y constan de sub áreas como: Cortadoras, pestañas, construcción, vulcanización, acabado final.

El trabajo de tesis, se desarrollará en el área de CVT, específicamente en la máquina Fischer Breaker.

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2.7. Portafolio. Continental Tire Andina S.A., produce y comercializa dos tipos de neumáticos: 2.7.1. Neumáticos tipo Bias: Este tipo de neumático formó parte del inicio de la producción de la empresa; se sigue produciendo este tipo de llanta desde que se creó la empresa. Los neumáticos tipo Bias, son construidos de forma diagonal, a breve explicación la construcción de este neumático consiste en colocar las capas de pliego que básicamente están conformados por nylon y caucho de forma diagonal, con el fin de que las cuerdas de nylon queden cruzadas unas con otras. Esta acción permite que el neumático pueda soportar cargas pesadas ya que las capas de nylon mezclado con el caucho hacen que el pliego sea flexible. Debido al ciclo de vida en el mercado de éste tipo de neumático, al requerimiento del mercado y a la aparición de nuevas tecnologías de construcción de neumáticos, se ha dejado de producir en grandes volúmenes. Ilustración 8: Neumático tipo Bias.

Fuente: (Revzilla, 2016)

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2.7.2. Neumáticos tipo Radial. A diferencia de los neumáticos tipos Bias, el pliego de este tipo de llanta está compuesto por caucho e hilos de acero, los mismos que deben ser colocados con el fin de formar un ángulo de 90o. El trabajo de tesis está enfocado en el área de CVT Radial, por lo que se va a analizar de manera más específica los neumáticos de camión radial. Este tipo de neumático son construidos en máquinas conocidas como SAV’s. La principal ventaja del neumático tipo radial es su vida útil, mejor adherencia con el asfalto y mayor seguridad. Ilustración 9: Neumático tipo Radial.

Fuente: (Revzilla, 2016)

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2.7.3. Marcas que comercializa Continental Tire Andina S.A.

Dentro de las marcas que produce y comercializa en la actualidad Continental Tire Andina S.A., se tienen las siguientes:

Ilustración 10: Marcas comercializadas por Continental Tire Andina S.A.

Fuente: (Continental Tire Andina, 2012)

2.8. Componentes de un neumático de CVT Radial. Los neumáticos de CVT Radial están compuestos de la siguiente manera: 

Pestañas.



Laterales.



Innerliner.



Refuerzo de acero.



Pliego de acero.



Shoulders.



Shoulder Cushion.



Breaker.

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

Breaker Cushion.



Rodamiento.

Ilustración 11: Distribución de componentes de un neumático de Camión Radial.

Fuente: Autor, 2016.

2.9. Proceso Productivo. 2.9.1. Diagrama de procesos. Se presenta el siguiente diagrama de procesos, que da a conocer a detalle cada uno de los procesos productivos que contiene Continental Tire Andina para la fabricación de neumáticos CVT Radial. (Anexo 1)

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2.9.2. Recepción de materia prima. La fabricación de neumáticos en Continental Tire Andina S.A, empieza por la recepción de materia prima; todos los componentes y materiales primarios llegan a las bodegas de la empresa, en donde son ubicados y almacenados para su posterior consumo. En la bodega de materia prima se almacenan los siguientes materiales: 

Caucho natural: Este tipo de materia prima proviene en su gran parte de Santo Domingo de los Tsáchilas en Ecuador, en donde se encuentra una planta propia de Continental, dedicada a la obtención del caucho natural.



Caucho sintético: Este tipo de caucho se lo importa, está conformado principalmente de Estireno – Butadieno.



Cargas: Son químicos que forman parte de la receta de la empresa, dentro de las cargas se tienen las reforzantes como el negro de humo, sílice; y las no reforzantes como el carbonato, caolín, material recuperado.



Acelerantes.



Vulcanizantes.



Plastificantes.



Pigmentos.



Activadores. (Continental Tire Andina, 2012)

Toda la materia prima, antes de ser tratada, tiene que pasar por los diversos filtros de calidad, que certifiquen que el material está apto para el siguiente proceso productivo. 2.9.3. Mezclado. Como se mencionó en el punto anterior, una vez que los materiales fueron certificados por calidad, se da paso al siguiente proceso productivo, conocido como el Proceso de Mezclado. Cada tipo de material que se desea obtener, tiene su receta, en donde se indica la cantidad exacta de componentes que debe llevar, para obtener el producto deseado.

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Éste proceso se da en la Zona de Bambury, esta zona está dotada por cuatro Mixers, que son máquinas mezcladoras, en donde se introduce el material dependiendo de la receta, y se procede a mezclar. Una vez realizadas las mezclas, éstas deben ser certificadas por el departamento de calidad, siendo así revisados sus componentes físicos y químicos; si el material es aprobado o liberado por el departamento de calidad, se da paso a los siguientes procesos productivos.

Ilustración 12: Proceso de Mezclado.

Fuente: Autor, 2016.

2.9.4. Extrusión. Después de tener certificadas las mezclas del proceso anterior, aquí el caucho es alimentado a máquinas extrusoras que dependiendo del material a producirse, es expuesto a temperaturas muy elevadas, viéndose así afectada la maleabilidad del caucho mezclado; la planta cuenta con 5 máquinas extrusoras:

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2.9.4.1.

Tobera Doble.

La tobera doble es una máquina extrusora que consta de doble de cabeza de alimentación, por ello su nombre, en esta máquina se producen rodamientos para neumáticos CVT. Esta máquina cuenta con dos molinos: quebrantador y homogeneizador, el caucho pasa por estos molinos, formándose tiras, las mismas que son transportadas por bandas y que llegan a las cabezas de alimentación de la tobera. La tobera trabaja a altas temperaturas, calienta el caucho según las especificaciones establecidas, lo que permite que este sea extruido por medio de perfiles y dados que darán la forma al rodamiento. El rodamiento es transportado por bandas, en donde se realiza el cortado del mismo según el requerimiento; posteriormente los rodamientos son almacenados en carros que contienen bandejas, los mismos que son llevados a las máquinas constructoras de camión radial.

Ilustración 13: Tobera Doble.

Fuente: Autor, 2016.

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2.9.4.2.

Tobera Triplex.

Esta extrusora tiene el funcionamiento similar al de la tobera doble, con la diferencia de que además de producir rodamientos, puede también producir laterales para la construcción de neumáticos CVT y PLT. La máquina tiene la capacidad de producir laterales en cassette y laterales cortados, la tobera Triplex una vez alimentada procede a extrudir el caucho por medio de perfiles y dados, produciendo así los laterales y rodamientos requeridos. El material extruido pasa por bandas transportadoras, si se requiere de material en cassette, entonces el material pasa a ser enrollado en cassettes para ser trasladado a las máquinas constructoras que requieran el lateral de esta manera; caso contrario si la máquina necesita lateral cortado, éste pasa por la banda transportadora y se procede a cortarlo y luego almacenado en carros que contienen bandejas que posteriormente serán llevados a las máquinas constructoras.

Ilustración 14: Tobera Triplex.

Fuente: Autor, 2016.

2.9.4.3.

Tobera Tres.

Esta extrusora se encarga de producir dos tipos de componentes: Shoulder Cushion y Bead Cushion, que son utilizados en la construcción de neumáticos CVT Radial y Bias.

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2.9.4.4.

SM 35.

Esta máquina como las extrusoras anteriores, funcionan de la misma manera; La SM35 fue incorporada hace pocos años a la planta, y produce únicamente laterales para la construcción de neumáticos CVT y PLT. Ilustración 15: SM 35.

Fuente: Autor, 2016. 2.9.4.5.

Roller Head.

La Roller Head se encarga de extrudir el Innerliner, este componente tiene la característica de ser impermeable, consta con una capa de caucho perforado, para evitar que el neumático genere soplos o bollos en los procesos productivos posteriores. Esta máquina dota de Innerliners a las constructoras de CVT y PLT, dependiendo de cuál sea, estos serán almacenados en rollos o en cassettes.

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Ilustración 16: Roller Head.

Fuente: Autor, 2016. 2.9.5. Calandrado. El proceso de calandrado tiene como principal función recubrir de caucho ya sea un material a base de tela o a base de cuerdas de acero, según los requerimientos. En la planta se cuenta con dos tipos de calandrias: 2.9.5.1.

Calandria Textil.

En esta máquina se produce el denominado pliego textil, éste pliego está compuesto por capas de caucho y en el centro contiene tela. El funcionamiento de la Calandria Textil consiste en rodillos que alimentan de caucho constantemente a la calandria, en donde conforme va avanzando el proceso, la tela es recubierta por caucho, dándole así su forma final.

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Ilustración 17: Calandria Textil.

Fuente: Autor, 2016. 2.9.5.2.

Calandria en Z.

La Calandria en Z a diferencia de la Calandria Textil, no utiliza tela sino alambres de acero, que son recubiertos por capas de caucho. En la Calandria en Z se produce Breaker y refuerzo para la construcción de neumáticos CVT. Ilustración 18: Calandria en Zeta.

Fuente: Autor, 2016.

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2.9.6. Cortado. El proceso de cortado se da una vez que se tienen los materiales que fueron producidos en las calandrias, el material viene almacenado en racks o rollos enteros de material, es aquí en donde se le dan las especificaciones necesarias como por ejemplo: ángulos de corte, dimensiones, etc. En la planta existen algunas máquinas cortadoras, como son: Maxi Sleeter, Hi Table, Cortadora Horizontal, DT2, Aachen Cutter, Fischer de Breaker, Fischer de Pliegos. Se explicará a mayor detalle el funcionamiento de la cortadora Fischer Breaker, ya que el trabajo de tesis en mención será aplicado a esta máquina. 2.9.6.1.

Fischer de Breaker.

La máquina Fischer de Breaker es la encargada de realizar los cortes de material calandrado proveniente de la Calandria en Z, los rollos de material calandrado son ubicados en el área de alimentación. El operador de acuerdo a su programa de producción, programa la máquina para que realice los cortes dependiendo del ángulo, dimensiones y especificaciones que tiene cada uno de los materiales requeridos en procesos posteriores. El Breaker o refuerzo cortado, son almacenados en cassettes o rollos, dependiendo de la máquina a la que proveerá este material. De ser el caso de las constructoras SAV 1 y SAV 2, los refuerzos y breakers tendrán que ir almacenados en rollos, si la constructora es la SAV 3, el material deberá ir en cassettes.

34

Ilustración 19: Cortadora Fischer Breaker.

Fuente: Autor, 2016. 2.9.7. Pestañas. Las pestañas de un neumático son uno de los componentes con mayor importancia, ya que estos están en contacto directo con el aro del automóvil, por lo que estará expuesto siempre a grandes fuerzas y por ello es que sus componentes deben poseer mayor resistencia. La pestaña está compuesta por tres partes: Núcleo, bandera y por el relleno. A continuación se explica el proceso a detalle. 2.9.7.1.

Hexa Bead.

Esta máquina es la encargada de producir el núcleo, que para neumáticos de CVT radial deben ser hexagonales, por ende el nombre de la misma. La Hexa Bead conforma de manera circular seis alambres de acero, con el fin de formar una circunferencia de acuerdo al tipo de aro, después de este paso se procede a extrudir caucho con el fin de recubrir los alambres de acero.

35

Ilustración 20: Conformadora de Núcleos Hexa Bead.

Fuente: Autor, 2016. 2.9.7.2.

Apex.

La máquina conformadora de pestañas Apex, une los tres componentes, aquí se coloca el núcleo en un tambor de acuerdo al aro que se requiera, se procede a colorar la bandera y por último el relleno. De esta manera se produce las pestañas, que son almacenadas en carros que posteriormente son llevados a las máquinas constructoras. Ilustración 21: Máquina Constructora de Pestañas APEX.

Fuente: Autor, 2016.

36

2.9.8. Construcción. El proceso de construcción consiste en la unión de todos los componentes que se obtienen en los procesos que se explicó anteriormente. Para la construcción de neumáticos de camión radial, se cuentan con tres máquinas constructoras denominadas SAV, éstas cuentan de dos etapas en sí misma. En la construcción de primera etapa se construye lo que se conoce como carcasa, que es la base fundamental del neumático, aquí se utilizan materiales como: pestañas, laterales, innerliner, pliegos, shoulders, que en su unión dan como resultando a la misma. En la construcción de segunda etapa, se une la carcasa con los breakers y rodamientos, estos son expandidos con aire, dando así como resultado a la llanta verde.

Ilustración 22: Máquina Constructora de neumáticos SAV 3.

Fuente: Autor, 2016. 2.9.9. Lubricación. El proceso de lubricación en el caso de las llantas de camión radial, se da al momento en que la llanta verde es colocada en los cargadores de las prensas, antes de ser vulcanizado.

37

Este proceso consiste el rosear un líquido lubricante usando cafeteras, este tipo de lubricante se utiliza como desmoldante, con el fin de que la llanta verde no se quede pegada en la prensa una vez vulcanizada. Ilustración 23: Llanta de CVT Radial para ser lubricada.

Fuente: Autor, 2016.

Ilustración 24: Contenedor de Lubricante.

Fuente: Autor, 2016.

38

2.9.10. Vulcanización. El proceso de vulcanización consiste en someter a la llanta verde a altas temperaturas, para este proceso se tienen 36 prensas, al exponer a la llanta verde a elevadas temperaturas se logra pasar del estado plástico del caucho a un estado elástico del mismo. Cada prensa consta de dos cavidades, cada cavidad cuenta con un molde en donde se coloca la llanta verde que fue colocada en los cargadores, ésta es ingresa al molde en donde es sometido a presión y temperatura, cabe recalcar que cada molde cuenta con la especificación de labrado, marca, medida, modelo y otra información que depende del tipo de neumático requerido.

Ilustración 25: Prensa de CVT Radial.

Fuente: Autor, 2016. 2.9.11. Inspección Visual. Una vez que la llanta fue curada o vulcanizada, es transportada mediante conveyors al área de inspección visual, en donde el inspector de producción realiza una visualización a la llanta vulcanizada con el fin de encontrar algún tipo de conformidad a simple vista, de ser el caso el inspector separa las llantas, que en el peor de los casos es considerada como Scrap.

39

Ilustración 26: Inspección Visual.

Fuente: Autor, 2016. 2.9.12. Inspección por Rayos X. Este tipo de inspección se da ingresando y exponiendo el neumático a Rayos X, en donde se puede visualizar la distribución de los componentes, en este proceso de inspección se puede observar anomalías internas que a simple vista el inspector de producción no puede detectar. Esta máquina se utiliza únicamente para la inspección de llantas de camión radial, de ser encontrada alguna anomalía que este fuera de especificación la llanta procede a ser clasificada como Scrap.

40

Ilustración 27: Cabina de la máquina de RX.

Fuente: Autor, 2016.

Ilustración 28: Máquina de RX.

Fuente: Autor, 2016.

41

2.9.13. Centro de pruebas. En el centro de pruebas los neumáticos son expuestos a pruebas de balanceo y uniformidad, verificando así que están listos para ser comercializados, si éstas dan resultados positivos la llanta es enviada a bodega de producto terminado. Ilustración 29: Centro de Pruebas.

Fuente: Autor, 2016.

42

CAPÍTULO 3.

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL Y DISEÑO DE LOS SISTEMAS 5´s Y KANBAN EN LA CORTADORA DE CAMIÓN RADIAL FISCHER BREAKER. 3.1. Análisis. 3.1.1. Generalidades. La máquina cortadora de camión radial Fischer Breaker, es la encargada de proveer de material cortado como breakers y refuerzos a las SAV´s ya que son esenciales para la construcción de los neumáticos. La Fischer Breaker corta cuatro tipos de Breakers y un tipo de refuerzo. 

Primer Breaker: Es la primera capa de Breaker que se utiliza en la segunda etapa de construcción.



Segundo Breaker: Segunda capa de Breaker.



Tercer Breaker: Tercera capa de Breaker, este Breaker además contiene una goma que sirve para pegar un Breaker con otro.



Cuarto Breaker: Cuarta y última capa de Breaker, después del cuarto Breaker se aplica el rodamiento.

Esta máquina es operada por dos trabajadores, un operador y un ayudante, que en la rotación de turnos, es operada por 4 grupos, que en base al programa de producción deben realizar los cortes con la especificación requerida. La máquina tiene la capacidad de cortar en diferentes ángulos al material, dependiendo de la especificación del mismo. El proceso productivo de la máquina está dividido en cuatro partes: 

Estación de cargue: Aquí es donde llegan los rollos de material calandrado de la Calandria en Z, son ubicados en la estación y se programa el ángulo de corte.

43

Ilustración 30: Estación de Cargue.

Fuente: Autor, 2016. 

Cortado: Una vez que el rollo este en posición, se le da arranque a la máquina, mediante un sistema de ventosas el material es trasladado a la cuchilla de corte, se realiza el corte y el material avanza por una banda transportadora.

Ilustración 31: Cortado.

Fuente: Autor, 2016.

44



Empalme: Después de que el Breaker es cortado, avanza hasta la estación de empalme, aquí el Breaker es empalmado uno a continuación de otro con el fin de tener un solo cuerpo. Ilustración 32: Empalmado.

Fuente: Autor, 2016. 

Enrollado: En la estación de enrollado es donde el Breaker es almacenado en tacos plásticos o en cassettes según el requerimiento, los mismos que cuentan con una tela denominada linner que sirve para proteger de contaminación al Breaker, se enrolla el linner y el Breaker en los tacos plásticos o en los cassettes mediante un sistema automatizado. Ilustración 33: Enrollado.

Fuente: Autor, 2016.

45

Ilustración 34: Breaker enrollado en Cassette.

Fuente: Autor, 2016.

Ilustración 35: Breaker enrollado en Tacos (Rollos).

Fuente: Autor, 2016.

46

3.1.2. Diagrama de flujo de la Fischer Breaker. Con el diagrama de flujo se puede aclarar de mejor manera el funcionamiento paso a paso del proceso productivo de la máquina. Ilustración 36: Diagrama de flujo.

Fuente: (Dpto Ing Industrial, 2016)

47

3.1.3. Análisis de la situación actual. Actualmente el departamento de producción se rige en base al programa que es designado por el departamento de programación de la producción. El número de rollos o cassettes producidos por la máquina va de la mano de la cantidad de llantas a programadas a producir, esto quiere decir, que según la demanda de llantas en las máquinas constructoras SAV´s, se debe producir los rollos o cassettes. Actualmente se maneja un inventario de material cortado que se encuentra en planta, es decir, de todo el material que fue programado para su uso pero que por motivos de cambios o mala programación quedan rezagados saldos en rollos, por ello se realiza el inventario diariamente para saber cuántos saldos se tienen, evaluar su condición y posteriormente enviarlos y liberarlos para que sean utilizados en las SAV´s. Ilustración 37: Breaker almacenado en el área.

Fuente: Autor, 2016.

Además este inventario ayuda a que en el cambio de turno, el operador pueda saber con qué material cuenta en stock, para así darle prioridad a otros materiales con los que no se cuenta en planta.

48

Es fácil poder decir que el sistema con el que se encuentra trabajando la máquina y los operadores no es eficiente, ya que el principal problema que se ve en planta es la sobre producción de Breaker, lo que conlleva al almacenamiento de aquellos rollos que no son utilizados al momento. También existe problemas en los cambios de turno, ya que el operador que sale del turno realiza su trabajo sin importar si deja con material faltante o sobrante al siguiente turno, por lo que muchas veces se tiene que parar la producción de las máquinas constructoras SAV´s debido a falta de materiales, específicamente de Breaker. Los índices de Scrap en el área son elevados por la sobre producción que se tiene en la máquina, los rollos son almacenados y con el pasar del tiempo estos ya no están aptos para su uso, lo que conlleva a que sean desechados y considerados como Scrap. Ilustración 38: Indicadores de Scrap.

Fuente: Autor, 2016. El área se encuentra en constante desorden, muchas de las veces los carros que almacenan los rollos de breakers están fuera de su ubicación especificada, los rollos están en el piso, los linners son almacenados en cualquier lugar, menos en el especificado, lo que provoca un caos al momento de querer realizar el trabajo. Actualmente se cuenta con un programa de caminatas de 5´s, la misma que se realiza una vez cada semana; ésta caminata se aplica a cada área en específico dentro de la empresa, en donde se

49

evalúa como especie de una mini auditoria las áreas recorridas. Se realiza una calificación que va desde el 3 como muy bueno, 2 regular y 1 malo. (Ver anexo 2)(Formato 5s). No se le da la mayor importancia a las caminatas, por lo que los resultados sean estos buenos o malos quedan en papel y no se hace nada para hacer cumplir lo requerido. Es aquí donde nace esta oportunidad de mejora, con los sistemas 5´s y Kanban se buscará mejorar las condiciones del área de trabajo, produciendo lo necesario evitando así acumulación de materiales en el área de trabajo, manteniendo siempre el orden y limpieza que toda área debe tener. Ilustración 39: Canasto para almacenar Linners.

Fuente: Autor, 2016. 3.2. Tipos de Materiales Cortados en la Fischer Breaker. En la Fischer Breaker se realizan cortes a materiales calandrados provenientes de la Calandria en Z, los mismos que son necesarios y forman parte de la construcción de neumáticos de Camión Radial, en la siguiente tabla se puede identificar el tipo de material calandrado que es cortado y el código del Breaker cortado obtenido.

50

Tabla 1: Materiales cortados en la F. Breaker. CÓDIGO MATERIAL CALANDRADO

CÓDIGO DE BREAKER MBL600-09

MBL600

MBL600-13 MBL600-11 MBL600-08 MBL600-12 MBL600-14 MBL600-01 MBL600-03 MBL600-07 M0410-07

M0410

M0410-05 M0410-02 M0410-06 M0410-04 M0410-01 M0410-03

MBL100

MBL100-01 MBL100-02 MBL220-02

MBL220

MBL220-04 MBL220-03 MBL220-01

51

MBL710 MBL900 MD057 MHF015

MBL710-06 MBL710-08 MBL710-04 MBL710-05 MBL900-10 MBL710-03 MBL900-01 MBL710-11 MBL710-01 MBL710-10 MD057-02 MD057-03 MD057-02 MD057-03

Fuente: Autor, 2016.

3.2.1. Especificaciones Técnicas de los Materiales Cortados. Cada tipo de Breaker cortado tiene su especificación, en donde se indica cual es el ángulo con el que debe ser cortado, calibre, ancho, tipo de caucho, etc. En la siguiente tabla se mostrará más a detalle cada una de las especificaciones de los materiales. Todos los datos de las especificaciones técnicas fueron brindados por el departamento de Industrialización de Procesos.

52



MLA600.

Este código de material calandrado es utilizado para el corte de primeros breakers los que tienen un ángulo de 50° y cuartos breakers los que tienen ángulo de 18°, para la construcción de llantas de camión radial, de las marcas General Tire y Barum.

CÓDIGO MATERIAL CALANDRADO

CÓDIGO DE BREAKER

MBL600

Tabla 2: Especificaciones Técnicas de los materiales.

MBL600-09 MBL600-13 MBL600-11 MBL600-08 MBL600-12 MBL600-14 MBL600-01 MBL600-03 MBL600-07

ANCHO ÁNGULO TIPO DE CALIBRE (mm) +-2 +- 1 CAUCHO (+- 0,10mm) 173 178 183 188 198 208 95 140 170

50 B176

1,67

18

Fuente: (Industrialización de Procesos, 2016) 

M0410.

Este tipo de Breaker es utilizado como segundo y tercer Breaker para la construcción de neumáticos para camión radial de la marca Continental específicamente. Tabla 3: Especificaciones Técnicas de los materiales.

M0410

CÓDIGO CÓDIGO ANCHO MATERIAL DE (mm) +-2 CALANDRADO BREAKER M0410-07 180 M0410-05 185 M0410-02 190 M0410-06 200 M0410-04 205 M0410-01 210 M0410-03 230

ÁNGULO TIPO DE CALIBRE +- 1 CAUCHO (+- 0,10mm)

18

B2516

2,15

Fuente: (Industrialización de Procesos, 2016)

53



MBL100.

Este tipo de Breaker es utilizado como cuarto Breaker para la construcción de neumáticos para camión radial de la marca Continental específicamente. Tabla 4: Especificaciones Técnicas de los materiales.

CÓDIGO CÓDIGO ANCHO ÁNGULO TIPO DE CALIBRE MATERIAL DE (mm) +-2 +- 1 CAUCHO (+- 0,10mm) CALANDRADO BREAKER MBL100-01 140 MBL100 MBL100-02 18 B176 1,92 170 Fuente: (Industrialización de Procesos, 2016) 

MBL220.

Este tipo de Breaker es utilizado como segundo y tercer Breaker para la construcción de neumáticos para camión radial aro 17.5 de la marca Continental. Tabla 5: Especificaciones Técnicas de los materiales. CÓDIGO CÓDIGO ANCHO ÁNGULO TIPO DE CALIBRE MATERIAL DE (mm) +-2 +- 1 CAUCHO (+- 0,10mm) CALANDRADO BREAKER MBL220-02 150 MBL220-04 170 18 B2516 1,92 MBL220 MBL220-03 190 MBL220-01 170

Fuente: (Industrialización de Procesos, 2016) 

MBL710 / MBL 900.

Este tipo de Breaker es utilizado como segundo y tercer Breaker para la construcción de neumáticos para camión radial de la marca Continental y Barum.

54

Tabla 6: Especificaciones Técnicas de los materiales.

MBL710 MBL900

CÓDIGO CÓDIGO ANCHO ÁNGULO TIPO DE CALIBRE MATERIAL DE (mm) +-2 +- 1 CAUCHO (+- 0,10mm) CALANDRADO BREAKER MBL710-06 175 MBL710-08 180 MBL710-04 185 MBL710-05 195 MBL900-10 230 18 B2516 1,92 MBL710-03 205 MBL900-01 220 MBL710-11 210 MBL710-01 220 MBL710-10 230 Fuente: (Industrialización de Procesos, 2016) 

MD057.

Este tipo de material calandrado es utilizado para cortarlo y producir refuerzo de acero para la construcción de neumáticos de camión radial. Tabla 7: Especificaciones Técnicas de los materiales.

CÓDIGO CÓDIGO ANCHO ÁNGULO TIPO DE CALIBRE MATERIAL DE (mm) +-2 +- 1 CAUCHO (+- 0,10mm) CALANDRADO BREAKER MD057-02 75 20 B176 2 MD057 MD057-03 55 Fuente: (Industrialización de Procesos, 2016) 

MHF015.

Este tipo de material calandrado es utilizado para cortarlo y producir primer Breaker para la construcción de neumáticos 17.5 de camión radial.

55

Tabla 8: Especificaciones Técnicas de los materiales.

CÓDIGO CÓDIGO ANCHO ÁNGULO TIPO DE CALIBRE MATERIAL DE (mm) +-2 +- 1 CAUCHO (+- 0,10mm) CALANDRADO BREAKER MD057-02 148 50 B460 1,3 MHF015 MD057-03 168 Fuente: (Industrialización de Procesos, 2016)

3.3. Diseño de la estrategia Kanban. 3.3.1. Definiciones utilizadas en la aplicación del Kanban. Para el uso y aplicación de la estrategia Kanban, se utiliza una serie de palabras para mejor entendimiento al usar la estrategia en mención, a continuación se explicarán las más utilizadas: 

Kanban: Estrategia de manufactura que se usa para organizar de mejor manera el flujo de la producción, controlando el nivel de inventarios produciendo únicamente lo necesario.



Demanda de material: Cantidad de material requerido para cumplir procesos posteriores.



Takt Time: Es el ritmo de producción con la que se trabaja con el fin de poder cumplir la demanda de los procesos posteriores.



Punto de reorden: Es una señal que se tiene cuando el inventario mínimo llega al punto de reorden, se da enseguida la orden para producir y que el inventario este en su nivel óptimo.



Tarjetas Kanban: Tarjetas de cartón rectangulares que indican el requerimiento de materiales en procesos posteriores.

56



Stock de Seguridad: Inventario extra que se tiene en planta para poder enfrentar eventuales averías, daños, ausentismo, etc.



Tablero Kanban: Espacio determinado para colocar las tarjetas Kanban, aquí se especifica cada uno de los materiales con sus códigos, además se indica cual será el stock de seguridad, inventario mínimo, inventario máximo, puntos de reorden, etc.



Viñetas de señal: Las viñetas de señal indican el inventario máximo de cada material y su punto de reorden.



Tarjetas de Status: Indican el estado del inventario del material, si el mismo está en proceso, en stock o si esta fuera de ticket. 3.3.2. Programa de producción.

El programa de producción del área de CVT o conocido como el Curing Lay Out CVT, indica el número y el tipo de llantas que se tienen programadas a producir. De aquí parte todos los cálculos para el diseño del Kanban en la cortadora de camión radial Fischer Breaker. Como se puede observar, el Curing Lay Out para el mes de mayo es de aproximadamente 723 llantas por día; este programa de producción está sujeto a ligeros cambios, de ser el caso se programa de manera diferente por artículo pero siempre teniendo en cuenta que las llantas producidas por día seguirán siendo las mismas.

57

Tabla 9: Curing Lay out Mayo 2016. ARTÍCULO

PRODUCCIÓN MENSUAL CVT

11 R 22.5 148/145K HDC1

445

11 R 22.5 148/145K HSC1

313

11 R 22.5 148/145L HSR2 MX

460

11 R 22.5 148/145L TL General RA

33

11 R 22.5 148/145L TL Grabber OA

24

11 R 22.5 BARUM BU 53

412

12 R 22.5 152/148K HSC1 SA ERCO

804

12 R 22.5 152/148K TL Grabber OA

1100

12 R 22.5 152/148K TL Grabber OD

0

12 R 22.5 152/148L HSR2

1934

12 R 22.5 152/148L TL General RA

342

12 R 22.5 152/148L TL General RD

488

215/75 R 17.5 126/124 CONTINENTAL Conti Hybrid LA3

132

215/75 R 17.5 126/124 CONTINENTAL Conti Hybrid LD3

132

58

215/75 R 17.5 126/124 CONTINENTAL LSU1

778

215/75 R 17.5 126/124 GENERAL RA

132

275/80 R 22.5 149/146L HSR2

380

275/80 R 22.5 GENERAL S 370

402

295/80 R 22.5 152/148J ContiGol Urbano

608

295/80 R 22.5 152/148K Grabber OA

956

295/80 R 22.5 152/148K HDC1

313

295/80 R 22.5 152/148M BF 12

1418

295/80 R 22.5 152/148M HDR2 SA

3250

295/80 R 22.5 152/148M HSR2 SA

1350

295/80 R 22.5 152/148M TL General RA

1770

295/80 R 22.5 152/148M TL General RD

834

Fuente: (Departamento de Programación, 2016)

59

3.3.3. Calculo de la matriz Kanban. Para realizar la explicación paso a paso de cómo se realizaron los cálculos para la matriz Kanban, se tomará como ejemplo el Breaker con código MBL600-09, que se utiliza como primer Breaker para la construcción de la llanta de camión radial 11 R22.5 BARUM BU 53. Tabla 10: Especificaciones Técnicas MBL600-09. CÓDIGO

CÓDIGO DE

MATERIAL CALANDRADO MBL600

ANCHO ÁNGULO TIPO DE

BREAKER

(mm) +-2

+- 1

CAUCHO

MBL600-09

173

50

B176

CALIBRE (+0,10mm)

1,67

Fuente: (Industrialización de Procesos, 2016) 3.3.3.1.

Explicación a detalle de la Matriz Kanban.

Para entender de mejor manera cual fue el procedimiento que se realizó para el desarrollo de la Matriz Kanban, se explicará a detalle cada paso de la misma. 3.3.3.1.1.

Datos de entrada.

Estos datos son los que se toman como base para cada uno de los cálculos pertinentes en cada uno de los pasos.

DATOS DE ENTRADA DIAS/MES % SS

29,33 10%

Se toma como días de producción al mes 29,33 días, que son aproximadamente los días laborales al mes. El Stock de Seguridad se toma como 10%, siendo así este porcentaje el colchón para afrontar cualquier tipo de daños de maquinaria, días festivos, ausentismos, etc.

60

3.3.3.1.2.

Información.

Como se mencionó anteriormente, se utilizará como ejemplo para la explicación al material MBL600-09. Este será el punto de partida, en donde se explica a qué capa pertenece el material, el ángulo y su código.

CÓDIGO

1 3.3.3.1.3.

MBL600-09

Demanda mensual y diaria.

La demanda de material es la información que proporciona el departamento de Programación de la Producción de la empresa, la demanda depende directamente del Curing Lay Out mensual que maneja el departamento. En base al número de llantas programadas para el mes, el departamento de producción tienen los datos específicos de cuanto material en teoría se va a utilizar. (Anexo 3). El cálculo de la demanda diaria de material es la división entre la demanda por mes y los días del mes respectivamente.

DEMANDA DEMANDA MENSUAL

DIARIA

(Metros)

(Metros)

1261

43

61

3.3.3.1.4.

Metros por rollo.

Este dato es una constante que viene dada por especificación desde la central de Continental Tire en Alemania,

indica los metros de Breaker que entran en cada rollo, es decir cada rollo

producido no debe tener más de 48 en el mismo.

METROS POR ROLLO 48

3.3.3.1.5.

Número de cambios por mes.

Este dato es entregado por el departamento de Programación de la Producción e indica el número de cambios al mes que se realiza en la máquina para producir este tipo de Breaker. El departamento de Programación de la Producción envía al inicio de mes el programa que indica la frecuencia con la que se producirá o se deja de producir cada llanta. NÚMERO DE CAMBIOS MES 50

3.3.3.1.6.

Tiempo de preparación por lote (SET UP).

El tiempo de preparación por lote es el intervalo de tiempo que le toma al operador realizar los ajustes o set ups a la máquina para el cambio de una medida a otra.

62

Este dato es proporcionado por el departamento de Ingeniería Industrial, que en base a seguimientos en planta se tomaron tiempos a los diferentes turnos para obtener el dato en mención. TIEMPO DE SET UP DE MÁQUINA 0,3

3.3.3.1.7.

Demanda de material incluido el Stock de Seguridad.

Para el cálculo de la demanda incluido el 10% de Stock de Seguridad se realiza el siguiente cálculo: 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑎 + %𝑆𝑆 = (𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎 𝑒𝑛 𝑚𝑒𝑡𝑟𝑜𝑠) + (%𝑆𝑆 ∗ 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎 𝑒𝑛 𝑚𝑒𝑡𝑟𝑜𝑠) DEMANDA DIARIA + %SS 47

El dato que se refleja, tiene incluido el 10% del Stock de Seguridad, para hacer frente a situaciones críticas que se puedan dar sin ser estas programadas. 3.3.3.1.8.

Tamaño de Lote de Producción.

El Tamaño de Lote de Producción es el dato de la cantidad óptima a producir en una corrida de cada tipo de material, considerando los cambios de material al mes que se mencionó en el punto 3.3.3.1.5.

63

Se realiza el cálculo siguiente: 𝑇𝑎𝑚𝑎ñ𝑜 𝑑𝑒 𝐿𝑜𝑡𝑒 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 =

𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑚𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑚𝑒𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑚𝑏𝑖𝑜𝑠 𝑎𝑙 𝑚𝑒𝑠

TAMAÑO TAMAÑO DEL

LOTE EN

LOTE

ROLLOS

25

0,5

Y para el cálculo del tamaño del lote en rollos, se divide únicamente el tamaño de lote por el número de metros por rollo. 3.3.3.1.9.

Número Kanban (Inventario máximo).

Con el cálculo del número Kanban indica cual será la cantidad máxima de rollos que se debe tener en el inventario. Se realiza el siguiente cálculo: 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝐾𝑎𝑛𝑏𝑎𝑛 =

𝑇𝑎𝑚𝑎ñ𝑜 𝑑𝑒 𝐿𝑜𝑡𝑒 + 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎 + %𝑆𝑆 𝑀𝑒𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑅𝑜𝑙𝑙𝑜

NÚMERO DE KANBAN 2

64

3.3.3.1.10.

Punto de reorden.

El Punto de reorden indica cuando el inventario llega a su estado crítico, este será el punto de partida para producir de nuevo, es decir, una vez que se llega a este punto se sobre entiende que debe iniciarse la producción del material hasta tener el inventario mínimo permitido según el código de material. El Punto de reorden es calculado de la siguiente manera: 𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛 =

(𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑚𝑒𝑡𝑟𝑜𝑠 ∗ 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑒𝑝𝑎𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑆𝐸𝑇 𝑈𝑃) ∗ (1 + %𝑆𝑆) 𝑀𝑒𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑟𝑜𝑙𝑙𝑜

PUNTO

PUNTO DE

DE

REORDEN

REORDEN REDONDEO 0,3

Luego

se

realizó

el

redondeo

1

en

la

tabla

de

Excel

con

la

fórmula

MULTIPLO.SUPERIOR.EXACTO. 3.3.3.1.11.

Número de Kanban a producir.

Este dato se obtiene de la división del tamaño del lote para el número de metros por rollo. Este dato sirve para tener de referencia el inventario que se debe tener del material. NÚM DE KANBAN A PRODUCIR 1

65

3.3.3.2.

DATOS DE ENTRADA

CÓDIGO

1

2

MBL600-09 MBL600-13 MBL600-11 MBL600-08 MBL600-12 MBL600-14 MHF015-01 MHF015-02 MBL710-01 MBL710-02 MBL710-03 MBL710-05 MBL710-10 MBL710-11 M0410-01 M0410-03 M0410-04 M0410-06 MBL220-01 M0408-03

Matriz Kanban.

DIAS/MES

29,33

TIEMPO % STOCK NUMERO PUNTO PUNTO DE DEMANDA DEMAND METROS DE SET DEMAND TAMAÑO TAMAÑO NUMERO NUM DE DE DE DE REORDEN MENSUAL A DIARIA POR UP DE A DIARIA DEL LOTE EN DE KANBAN A SEGURIDA CAMBIO REORDE REDONDE (Metros) (Metros) ROLLO MÁQUIN + %SS LOTE ROLLOS KANBAN PRODUCIR D S MES N O A 1261 6092 2300 12501 12501 32158 2630 0 0 0 1185 1265 15297 7544 5310 16966 1120 6111 2641 0

43 208 78 426 426 1096 90 0 0 0 40 43 522 257 181 578 38 208 90 0

48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48

10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10%

50 50 50 50 50 50 50 50 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70

0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3

47 228 86 469 469 1206 99 0 0 0 44 47 574 283 199 636 42 229 99 0

25 122 46 250 250 643 53 0 0 0 17 18 219 108 76 242 16 87 38 0

0,5 2,5 1,0 5,2 5,2 13,4 1,1 0,0 0,0 0,0 0,4 0,4 4,6 2,2 1,6 5,0 0,3 1,8 0,8 0,0

2 7 3 15 15 39 3 0 0 0 1 1 17 8 6 18 1 7 3 0

0,3 1,4 0,5 2,9 2,9 7,5 0,6 0,0 0,0 0,0 0,3 0,3 3,6 1,8 1,2 4,0 0,3 1,4 0,6 0,0

1 2 1 3 3 8 1 0 0 0 1 1 4 2 2 4 1 2 1 0

1 3 1 6 6 14 2 0 0 0 1 1 5 3 2 6 1 2 1 0

66

CÓDIGO

3

4

M0410-01 M0410-02 M0410-05 M0410-07 MBL710-04 MBL710-06 MBL710-08 MBL710-11 MBL710-12 M0408-01 MBL220-02 MBL600-01 MBL600-03 MBL600-07 MBL100-01 MBL100-02 MBL100-03 MPS05-01

TIEMPO % STOCK NUMERO PUNTO PUNTO DE DEMANDA DEMAND METROS DE SET DEMAND TAMAÑO TAMAÑO NUMERO NUM DE DE DE DE REORDEN MENSUAL A DIARIA POR UP DE A DIARIA DEL LOTE EN DE KANBAN A SEGURIDA CAMBIO REORDE REDONDE (Metros) (Metros) ROLLO MÁQUIN + %SS LOTE ROLLOS KANBAN PRODUCIR D S MES N O A 17038 6294 1122 6137 1187 1269 0 15356 6296 0 2653 6535 9980 16140 3527 970 1373 16388

581 215 38 209 40 43 0 524 215 0 90 223 340 550 120 33 47 559

48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48

10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10%

70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70

0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3

639 236 42 230 45 48 0 576 236 0 100 245 374 605 132 36 52 615

243 90 16 88 17 18 0 219 90 0 38 93 143 231 50 14 20 234

5,1 1,9 0,3 1,8 0,4 0,4 0,0 4,6 1,9 0,0 0,8 1,9 3,0 4,8 1,0 0,3 0,4 4,9

18 7 1 7 1 1 0 17 7 0 3 7 11 17 4 1 1 18

4,0 1,5 0,3 1,4 0,3 0,3 0,0 3,6 1,5 0,0 0,6 1,5 2,3 3,8 0,8 0,2 0,3 3,8

4 2 1 2 1 1 0 4 2 0 1 2 3 4 1 1 1 4

6 2 1 2 1 1 0 5 2 0 1 2 3 5 2 1 1 5

67

3.3.4. Diseño del Tablero Kanban. Una vez que se tiene el conocimiento del número de rollos a producirse y puntos de reorden de cada tipo de material que se ocupará en la Fischer de Breaker, se procede al diseño del tablero Kanban: 

El tablero consta de 4 filas, cada una indicando el tipo de capa al que pertenece cada código de Breaker a cortar. Cada columna indica si es primer, segundo, tercer o cuarto Breaker, éstas llevan un color diferente para mejor entendimiento y visualización. Además bajo cada nombre de la capa del material, se especifica los códigos que se utilizan según la capa requerida.



Constan de 15 filas, que refleja la cantidad máxima de rollos que se debe tener en inventario, según el cálculo realizando en puntos anteriores.



Cada fila cuenta con un espacio en donde se ubicaran cada una de las tarjetas e identificaciones que se utilizaran en el Kanban.



Estos espacios serán micas estilo sobre, en donde se podrán introducir la información requerida.



El tablero además funcionará con dos viñetas de señal, las mismas que son de color azul en el caso de indicar el inventario del material, la misma que se deberá mover cada vez cuando se retire o se aumente un rollo del material requerido. La viñeta color rojo indica el punto de reorden. Ilustración 40: Viñetas de señal.

Fuente: Autor, 2016.

68



En la parte inferior del tablero, se tiene un espacio para identificar el “Status” del material, se manejarán tres tipos de tarjeta de Status: Las tarjetas de color verde indican que se tiene material en Stock y que el inventario está en su nivel óptimo; las de color azul indican que el material está siendo producido en ese momento y que dentro de un tiempo especificado se podrá contar con el mismo para procesos posteriores; la de color rojo indica que el material está fuera del Ticket de producción y que el operador no debe producir el mismo. Ilustración 41: Tarjeta Status. Código: Descripción: Inventario Máximo: Punto de reorden: Proveedor interno: Cliente Interno:

MBL600-09 PRIMER BREAKER 3 ROLLOS 1 ROLLO FISCHER BREAKER SAV

Fuente: Autor, 2016.

69

3.3.5. Tablero Kanban. Se presenta la propuesta del tablero en donde se puede observar: El nombre de la capa a la que pertenece, los códigos de los materiales, los casilleros en donde se ubicarán las etiquetas y las tarjetas Kanban. Este es un ejemplo real de cómo es el tablero, para este caso se seleccionó todos los códigos que pertenecen al primer Breaker.

PRIMER BREAKER MBL600-13

MBL600-11

MBL600-08

MBL600-12

MBL600-14

MHF015-01

MHF015-02

S

TA

T

U S

MBL600-09

70

3.3.6. Diseño de la tarjeta Kanban. Como se indicó en puntos anteriores, la tarjeta Kanban indica las características del material, las especificaciones del mismo, etc.; en este caso como ya se cuenta con una tarjeta de identificación la misma que es impresa al momento de cortar cualquier tipo de Breaker mediante una impresora zebra instalada en el lugar de trabajo, se obviarán algunas características del material, ya que ésta tarjeta de identificación ira junto con la tarjeta Kanban. La tarjeta Kanban tendrá las siguientes características: 

Un número en la parte superior que indica la capa a la que pertenece el código del Breaker cortado y el color de la misma manera indicando a la capa que pertenece.



El código del material cortado.



La tarjeta Kanban tendrá una dimensión de 9.5 x 2.5 cm, la misma que será emplasticada.

Ilustración 42: Tarjeta Kanban.

Fuente: Autor, 2016.

71

3.4. Diseño de la estrategia 5’s 3.4.1. Generalidades. Como se mencionó en los puntos anteriores, es necesario mantener el área de la Fischer en orden y limpieza, para así brindar una buena imagen interna de la empresa, además de bridar a los colaboradores un buen lugar de trabajo, con un buen ambiente y garantizando sobre todo la seguridad de los mismos al desarrollar sus actividades. Revisando a profundidad el análisis de la situación actual, el principal problema que causa desorden en el área es el almacenamiento de los rollos, cassettes y tacos con linners. Haciendo hincapié sobre lo revisado y mencionado, el área de almacenamiento es la mayor ofensora en desorden y falta de limpieza. El operador almacena de manera apresurada en los carros de Breaker cortado, y por tratar de ganar minutos obviamente lo hace de una manera no adecuada, entorpeciendo así el almacenamiento de los mismos. En el caso de almacenamiento de Breaker cortado en cassettes sucede algo similar, por cuestión tiempo se cortan los cassettes y los mismos son almacenados a un costado de la máquina, en lugares incluso que son caminos peatonales y por seguridad deben permanecer siempre despejados (Véase Ilustración 42). Ilustración 43: Cassettes de Breaker mal almacenados.

Fuente: Autor, 2016.

72

Los tacos de linners vacíos sin material tienen un área específica para ser almacenados, la misma que es una canasta con ruedas para su fácil control y manejo; el ayudante de la máquina trae los rollos vacíos desde las constructoras, y debe almacenar los mismos en la canasta mencionada. Esta operación la debe hacer separando los rollos con linners dañados, con fallas o simplemente rotos con los que están en buen estado. Existen otras formas de incumplir con las 5´s, el operador tiene un contenedor para ubicar sus herramientas de trabajo, cuenta con un atril para los libros de registro que debe llevar y también cuenta con 6 contenedores para colocar material Scrap. Es decir tiene lugares destinados para cada cosa, pero no se cumple con lo especificado, los libros en vez de ser llenados en los atriles, son llenados en los contenedores de Scrap, las herramientas en vez de ser colocadas en el contenedor personal, son colocadas en el piso, sobre la máquina(Véase Ilustración 43). Ilustración 44: Herramientas fuera de lugar.

Fuente: Autor, 2016. Después de lo explicado, es fácil saber a dónde se debe apuntar y trabajar para evitar los problemas mencionados.

73

3.4.2. Diseño. 3.4.2.1.

Diseño de formatos de evaluación.

Como mencionamos en puntos anteriores se tiene un formato general para evaluar las 5´s en cada una de las áreas, el formato está muy bien diseñado, se realiza una vez a la semana en todas las áreas de trabajo respectivamente, en él se evalúan puntos de orden y limpieza, mantenimiento, producción, calidad, ingeniería de procesos, ingeniería industrial, seguridad industrial (Anexo 2). Pero actualmente no se le da un papel protagónico al mismo, si bien se realizan las caminatas, y en muchas de las veces las personas encargadas no se presentan, por lo que no tiene gran importancia internamente hablando. Los resultandos de las caminatas son enviados por el líder de la misma a cada una de las personas encargadas de las áreas. En teoría se supone que se debe actuar sobre los puntos hallados en la caminata, pero no se lo hace, y en futuras caminatas se vuelven a encontrar los mismos puntos, una y otra vez. En base a lo mencionado, se realizó un formato para la evaluación de todas las áreas que comprenden la Fischer Breaker, en donde se especifica en donde se va a trabajar directamente, es aquí en donde parte el diseño de la estrategia. (Anexo 4). Para ésta área en específica se realizó un formato adicional, en donde se le indica al operador como debe estar el lugar de trabajo, referenciado con fotos específicas de cómo debe estar toda el área. (Anexo 5). Este formato ayuda a identificar de manera inmediata al operador si es que algún parámetro esta fuera de especificación, siendo así evaluados semanalmente mediante el formato existente de las caminatas, que servirá como respaldo para verificar si se está trabajando dentro de las normas.

74

3.4.2.2.

Diseño de ayudas visuales.

Las ayudas visuales dentro de la empresa cumplen una función muy importante, ya que son de fácil entendimiento y con tan solo una foto y unas palabras concretas, el operador sabe si lo que está haciendo está bien o mal. En el caso específico para el diseño de las 5´s se establecen ayudas visuales para que el operador identifique y corrija cierta operación en el momento preciso de estar realizándola, no después, es decir, mientras esté trabajando pueda ver la ayuda visual y actuar en ese instante, evitando así desperdiciar tiempo realizando mal el trabajo y utilizar más tiempo para corregir lo que hizo mal. Las ayudas visuales en Continental Tire Andina se rigen bajo un estándar, un diseño especifico que deben tener, para así lograr que los operadores se familiaricen con las mismas. El diseñar una ayuda visual va de la mano con la debida socialización de la misma con los operadores de la máquina, de nada sirve diseñar y colocar la ayuda en el puesto de trabajo, si el operador no sabe porque razón se la colocó y que es lo que se quiere lograr con ella. La ayuda visual es impresa en una hoja A4 o A3, de ser el caso se emplástica y posteriormente se coloca en un lugar de fácil acceso y visibilidad para los operadores.

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3.4.2.2.1.

Ayuda visual para el almacenamiento de tacos con linner.

Con esta ayuda visual se trata de indicar al operador el debido almacenamiento de los tacos plásticos con linner en el canasto indicado. Ésta consta de dos fotografías en donde se refleja de qué manera deben ser almacenados los tacos y como no respectivamente. Ilustración 45: Ayuda visual para almacenamiento de linners.

Fuente: Autor, 2016.

76

3.4.2.2.2.

Ayuda visual para el área de almacenamiento de Breaker cortado.

Lo que se busca conseguir con esta ayuda visual es que el operador sepa cómo debe estar el área de almacenamiento de ésta área de trabajo. Ilustración 46: Ayuda visual almacenamiento de carros de Breaker.

Fuente: Autor, 2016.

77

3.4.2.2.3.

Ayuda visual para clasificar los linners en buen estado.

Esta ayuda visual le indica al operador sobre seleccionar los linners de buen estado de los que no, si algún tipo de linner se puede reparar y recuperar pues es separado y llevarlo al linnerista para su reparación. Ilustración 47: Ayuda visual identificación de Linners.

Fuente: Autor, 2016.

78

CAPÍTULO 4. PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN PILOTO DEL SISTEMA 5´S Y KANBAN EN LA CORTADORA DE CAMIÓN RADIAL FISCHER BREAKER.

4.1. Generalidades. Una vez realizado el diseño de las estrategias Kanban y 5´s, obteniendo así los datos e información necesaria para el desarrollo de los sistemas, estos son evaluados y analizados a detalle con el fin de poder realizar una propuesta para que el diseño sea implementado en el área de trabajo. Se presenta la propuesta como una opción de mejora en el proceso productivo actual, como se ha detallado en capítulos anteriores, este trabajo de tesis va enfocado para realizar mejoras en los siguientes puntos: 

Control de inventarios de rollos y cassettes de Breaker y refuerzo.



Reducir los niveles de WIP (Work in process).



Reducir los niveles de Scrap II.



Proveer de manera continua y eficiente de Breaker y refuerzo al cliente principal SAV.



Mejorar la imagen de presentación del área y la máquina.



Mantener constantemente en orden y limpieza la zona de trabajo.



Crear un sentido de pertenencia de los operadores con la máquina.

Como el trabajo de tesis en mención fue desarrollado en Continental Tire Andina, se presenta a continuación la propuesta de implementación de los procedimientos con los que se debe trabajar en la máquina, se presentan los responsables y la forma adecuada para el buen funcionamiento de los sistemas.

79

Ésta propuesta de procedimiento es realizado en los formatos que se maneja internamente en la empresa, que una vez que sea aprobado y se da el visto bueno para la implementación, se da carta abierta al presupuesto para la aplicación de los sistemas.

80

4.2. Propuesta de procedimiento para la implementación del sistema Kanban.

PoMs Categoría: Propuesta de Procedimiento de Trabajo. Proceso: Ingeniería Industrial. Sub Proceso: CVT Radial. Tarea/Fase: Cortadoras Radial CVT. Autor: Luis Campoverde

Administración de la Calidad Planta Cuenca, Ecuador.

Documento No: 1 Revisión: 1 Válido desde: Agosto, 2016.

Dueño del Proceso:

Dueño del Sub Proceso:

Kanban Fischer Breaker.

4.2.1. Propósito. Establecer un procedimiento para el uso del sistema Kanban en la Cortadora Fischer Breaker. 4.2.2. Alcance.  

Aplica al Operador y ayudante de la Cortadora Fischer Breaker. Aplica al inventario de todo el material cortado en la Cortadora Fischer Breaker. 4.2.3. Abreviaturas / Definiciones.

   

Linner: Tela especial para recubrir el Breaker. SAV: Máquina constructora de llantas de Camión Radial. Ticket de Producción: Aviso de producción que indica que material o medida está en proceso de producción. Status: Indica el estado del material en inventario, si está produciéndose, si está en Stock o si está fuera de ticket. 4.2.4. Herramientas, equipos y accesorios.

     

Tablero Kanban. Tarjetas Kanban / Tarjetas de identificación. Viñetas de señal. Tarjeta de identificación de Status. Tacos / Rollos plásticos / Cassettes / Linners. Carros de almacenamiento.

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Dueño del Proceso:

Dueño del Sub Proceso:

Kanban Fischer Breaker. 

Rollos de material Calandrado. 4.2.5. Propuesta de Procedimiento. 4.2.5.1.

Operadores.

Desde las máquinas constructoras SAV el ayudante de la misma, dependiendo del avance de la producción en las SAV, se acerca con el carro eléctrico hasta el área de almacenamiento de la Fischer Breaker, retira los rollos o cassettes de Breaker requeridos, se acerca al tablero Kanban, usa las tarjetas Kanban, y las coloca en el número de rollos o cassettes con los que deja en Stock. En el rollo o cassette que el ayudante retiró, irá la tarjeta Kanban junto con la tarjeta de identificación de material. El operador de la cortadora Fischer Breaker, regirá su producción en base al tablero Kanban después de enterarse de cómo están los inventarios, cuando vea que las tarjetas Kanban estén por debajo de la viñeta de señal azul y llegue hasta la viñeta de señal roja se entiende que llegó al punto de reorden, inmediatamente el operador comenzará a producir el material que se necesite poner en Stock nuevamente. Mientras el material se esté produciendo, el operador se acercará al tablero Kanban y en la parte del casillero de etiquetas de Status, pondrá la etiqueta color azul que indica que el material está en producción. Una vez que el operador haya cortado y almacenado todos los rollos equivalentes al número de tarjetas Kanban, removerá la tarjeta de Status azul por una verde, que indicará que el material está en Stock. 4.2.5.2.

Semilla de producción.

El semilla de producción del área de CVT, será el encargado de dotar tarjetas Kanban, viñetas de señal, tarjetas de Status.

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Dueño del Proceso:

Dueño del Sub Proceso:

Kanban Fischer Breaker. Realizará recorridos semanalmente, haciendo un inventario verificando así si hay que reponer alguna tarjeta, viñeta, etc. 4.2.5.3.

Coordinador de Producción.

El coordinador de producción será el encargado de colocar la tarjeta de Status color rojo, indicando al operador de la Fischer Breaker que el material está próximo a salir de ticket. De esta manera se evitará producir material que no se va a utilizar. 4.2.6. Propuesta de etiquetas, tarjetas y viñetas para el funcionamiento del sistema. 4.2.6.1.

Tarjetas Kanban.

Para el correcto funcionamiento del sistema Kanban en la cortadora de camión radial, se propone la utilización de tarjetas que contienen las siguientes características, la tarjeta Kanban tendrá una dimensión de 9.5cm x 2.5cm, será emplasticada e impresa a colores.   

Un número en la parte superior que indica a que capa pertenece el material. El código de cada material de Breaker cortado. El color de fondo indicará también a la capa que pertenece el material.

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Dueño del Proceso:

Dueño del Sub Proceso:

Kanban Fischer Breaker. 4.2.6.2.

Viñetas de señal.

Las viñetas de señal son propuestas para manejar gráficamente los inventarios.   

La viñeta de señal azul indica el inventario máximo de cada código de Breaker. La viñeta de color rojo indica el punto de reorden, cuando el inventario llegue hasta esta viñeta indica al operador que tiene que reponer el inventario hasta la viñeta azul. Las viñetas de señal tendrán una dimensión de 10cm x 4cm, serán impresas a color y emplasticada.

4.2.6.3.

Tarjetas de Status.

La tarjeta de Status indica al operador el estado en el que se encuentra el Breaker cortado.   

Las de color verde indican que el material esta en inventario. Las de color azul indican que el material está siendo cortado. Las de color rojo indican que el material esta fuera de ticket. Código: Descripción: Inventario Máximo: Punto de reorden: Proveedor interno: Cliente Interno:

MBL600-09 PRIMER BREAKER 3 ROLLOS 1 ROLLO FISCHER BREAKER SAV

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Dueño del Proceso:

Dueño del Sub Proceso:

Kanban Fischer Breaker. 4.2.7. Propuesta del Tablero Kanban. El tablero Kanban dentro del sistema propuesto es el centro de todo, de aquí parte la producción, el debido uso y entendimiento del mismo se reflejará en los resultados. El tablero tiene las siguientes características.   

Contendrá en la parte superior del mismo el logo de la empresa, el nombre del sistema que se quiere aplicar “Tablero Kanban Fischer Breaker”. Está dividido en 4 familias, cada una es el tipo de capa al que pertenece cada Breaker, identificado con colores respectivamente. (Véase la figura 1). Debajo de cada nombre de capa de Breaker, se ubicará una lista de todos los códigos que pertenecen a la misma. (Véase figura 1). Figura 1.



Cada código de Breaker tendrán casilleros, los mismos que serán de mica plástica porta carnets o porta licencias, en ella irán ubicadas las tarjetas Kanban. (Véase Figura 2). Figura 2.

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Dueño del Proceso:

Dueño del Sub Proceso:

Kanban Fischer Breaker.  

Las viñetas de señal serán perforadas y en el tablero se pondrán cáncamos en el número máximo de inventario según los cálculos y en el número de punto de reorden respectivamente se colgarán las viñetas. (Véase Figura 2, Figura 3). En la parte inferior del tablero se ubicarán de igual manera micas plásticas debajo de cada código de Breaker pero de dimensión A5, en ellas se colocarán las tarjetas de Status. (Véase Figura 3). Figura 3.

4.2.8. Propuesta de mejora en almacenamiento de rollos con saldo de material cortado. Al momento de realizar los cortes y abastecer de manera adecuada de material cortado, se generan saldos debido a la producción en las SAVs ya que se realizan corridas cortas de llantas y se tiene que realizar set up a las mismas para cambiar a otra medida, lo que provoca a que se cambie los rollos o cassettes de Breaker sin antes haber terminado en su totalidad de utilizarlos; el material sobrante en los rollos es almacenado de manera incorrecta, ocasiona que se pierdan las etiquetas de identificación y estos queden por varios días sin ser ocupados, al pasar los días de que permite la especificación para volver a utilizarlos se procede a tarjetear como Scrap. Todo lo indicado genera confusión en el operador al momento de querer recuperar el material o volver a utilizarlo en las SAVs, por lo que se plantea una idea de mejora para que funcione de manera paralela con el sistema Kanban. 

Se propone cambiar todos los tacos plásticos que sirven para enrollar el linner con Breaker.

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Dueño del Proceso:

Dueño del Sub Proceso:

Kanban Fischer Breaker.  

Los nuevos tacos deben ser de colores, de la misma dimensión y si es posible de plástico soplado para que sean más livianos que los otros. Se dará un color específico para cada código de material calandrado.

Lo que se quiere lograr con esto es que se identifique de manera rápida si es un primer, segundo, tercer o cuarto Breaker, para así poder ser segregado y utilizado de manera inmediata.

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4.3. Propuesta de Procedimiento para la implementación del sistema 5´s.

PoMs Categoría: Propuesta de Procedimiento de Trabajo. Proceso: Ingeniería Industrial. Sub Proceso: CVT Radial. Tarea/Fase: Cortadoras Radial CVT. Autor: Luis Campoverde

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Dueño del Proceso:

Dueño del Sub Proceso:

5´s Fischer Breaker.

4.3.1. Propósito. Establecer un procedimiento para el uso del sistema 5´s en la Cortadora Fischer Breaker. 4.3.2. Alcance.   

Aplica al operador y ayudante de la Cortadora de Fischer Breaker. Aplica al supervisor de turno y semilla del departamento de CVT. Aplica a todas las áreas de la Cortadora de Fischer Breaker. 4.3.3. Abreviaturas y definiciones.

 

Linner: Tela especial para recubrir el Breaker. Ayudas Visuales: Formatos impresos para ayudar y guiar el proceso de producción. 4.3.4. Herramientas, equipos y accesorios.

     

Ayudas visuales. Formatos de evaluación. Linners. Tacos plásticos. Cassettes. Carros / Canastas de almacenamiento. 4.3.5. Propuesta de Procedimiento.

El procedimiento para la utilización del Kanban no requiere de mayor esfuerzo, ya que únicamente se trabajara en las áreas que se tienen como ofensoras.

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Dueño del Proceso:

Dueño del Sub Proceso:

5´s Fischer Breaker. El procedimiento propuesto para la aplicación del sistema 5´s en la Fischer Breaker, consta principalmente de evaluaciones y ayudas visuales que indican al operador de cómo trabajar acorde con la estrategia que se va a implementar. Para esto se creó un formato de evaluación que trabajará conjuntamente con el formato de las caminatas semanales mencionadas en los puntos anteriores. 4.3.5.1.

Propuesta de formato de evaluación.

Existen dos fotografías en cada una de las áreas especificadas en el mismo, indican cuando el lugar de trabajo está bien (ok) y cuando no (no ok), y la evaluación del formato se realizara cada 15 días, por el semilla de producción de CVT, el mismo que se acercará y evaluará visualmente el área y le dará la calificación según el estado de la misma. De ser el caso de que la calificación sea buena se colocará el sticker con la cara feliz color verde, caso contrario se colocará la cara triste. Ésta evaluación será fotografiada y enviada al jefe de producción del área, y al supervisor dependiendo del turno en el que se realizó la evaluación, y éstos deben tomar las medidas adecuadas y pertinentes.

89

PoMs Categoría: Propuesta de Procedimiento de Trabajo. Proceso: Ingeniería Industrial. Sub Proceso: CVT Radial. Tarea/Fase: Cortadoras Radial CVT. Autor: Luis Campoverde

Administración de la Calidad Planta Cuenca, Ecuador.

Documento No: 1 Revisión: 1 Válido desde: Agosto, 2016.

Dueño del Proceso:

Dueño del Sub Proceso:

5´s Fischer Breaker.

4.3.5.2.

Propuestas de etiquetas de evaluación.



Sticker OK: Consta de una cara feliz de color verde, se utilizará cuando el área este acorde a la especificación del formato.



Sticker NO OK: Consta de una cara triste de color rojo, que se utilizará cuando el área este fuera de especificación del formato.

4.3.5.3.

Propuesta de utilización de ayudas visuales.

La utilización de ayudas visuales en los puestos de trabajo, como su nombre mismo lo dice “ayuda” al operador al momento de realizar una operación de trabajo. Para la implementación de las 5´s se propone utilizar una serie de ayudas visuales en los lugares estratégicos de la máquina, con el fin de que el operador corrija de manera inmediata algún tipo de anomalía o movimiento fuera de especificación. Se presenta el formato propuesto: En donde se indica la operación a corregir, dos fotos indicando la forma en cómo debe estar el área y la forma en la que no se debe tener el área.

90

PoMs Categoría: Propuesta de Procedimiento de Trabajo. Proceso: Ingeniería Industrial. Sub Proceso: CVT Radial. Tarea/Fase: Cortadoras Radial CVT. Autor: Luis Campoverde

Administración de la Calidad Planta Cuenca, Ecuador.

Documento No: 1 Revisión: 1 Válido desde: Agosto, 2016.

Dueño del Proceso:

Dueño del Sub Proceso:

Kanban Fischer Breaker.

91

CONCLUSIONES. 

Se pudo concluir que debido al incremento en los niveles de desperdicio que maneja la empresa, se ve en la necesidad de buscar, desarrollar e implementar estrategias de manufactura que se adapten al tipo de producción.



Las estrategias de manufactura como Kanban y las 5´s sirven de mucha ayuda para la mejora de procesos, en especial para el proceso productivo de máquinas como la Fischer Breaker, que tienen cambios continuos de tickets de producción lo que permite que se puedan realizar ajustes, siendo así una máquina más eficiente.



Con la implementación del sistema Kanban se tiene mayor control sobre los inventarios de producto cortado, ya que con los cálculos previstos, se realiza una programación adecuada, evitando así producción en exceso.



Las 5´s termina siendo el complemento de la aplicación de Kanban, ya que si existe un área en buenas condiciones, ordenada y limpia, el trabajo se desarrolla de mejor manera e ininterrumpidamente.



Con la implementación del Kanban se cree que se optimizarán los recursos, disminuirá tiempos perdidos, y se eliminará el trabajo en proceso.

RECOMENDACIONES. 

Principalmente se recomienda a los Jefes encargados del área, dotar con recursos económicos para las adquisiciones y compra del tablero, tarjetas, viñetas y ayudas visuales.



Es necesario realizar entrenamiento en planta a los operadores y ayudantes de la máquina sobre el uso correcto de tarjetas, viñetas y el funcionamiento en general del Tablero Kanban.



Se debe dar seguimiento constante para que las estrategias sean respetadas y seguidas conforme al procedimiento propuesto.

92



Se recomienda hacer un inventario quincenalmente de tarjetas, viñetas, etiquetas, del estado del tablero y de las ayudas visuales, de esta manera poder darle continuidad a la estrategia.



Se aconseja cambiar todos los linners en mal estado.



Se sugiere que exista una comunicación efectiva entre el departamento de programación de la producción con los supervisores en turno, para evitar producir material fuera de ticket.



Se recomienda a la Gerencia de Producción e Ingeniería industrial implementar la estrategia de Kanban y 5´s en la cortadora de camión radial Fischer Breaker.

BIBLIOGRAFÍA. Manufactus. (2016). Recuperado el Agosto de 2016, de Sistema Kanban y control de inventario Pull.: http://www.kanban-system.com/es/sistema-kanban-y-control-de-inventario-pull/ CALETEC. (Septiembre de 2015). Recuperado el Agosto de 2016, de http://www.caletec.com/blog/tag/5_s/ Carreras., R. (2000). Lean Manufacturing, la evidencia de una necesidad. Ediciones Díaz de Santos. Continental Tire Andina. (2012). Erco 50 Años de Historia. Cuenca. Cuatresacas Arbós, L. (2000). Procesos en flujo Pull y gestión Lean: Sistema Kanban. Ediciones Díaz de Santos. Guachisaca., C., & Salazar, M. (2009). Implementación de 5s como una Metodología de mejora en una empresa de elaboración de pinturas. Guayaquil, Ecuador. Industrialización de Procesos. (2016). Especificaciones Técnicas de los materiales. Cuenca, Ecuador. Ingeniería Industrial. (2016). Diagrama de Flujo. Cuenca, Ecuador. Juan Carlos Hernández, A. V. (2013). Lean Manufacturing: Conceptos, técnicas e implantación. Madrid. Lefcovich, M. (2009). Manufactura Just-in-time. El Cid Editor. Programación de la Produccióon. (2016). Curing Lay Out. Cuenca, Ecuador. Revzilla. (2016). Tire construction, bias-ply vs. radials. Obtenido de http://www.revzilla.com/commontread/why-things-are-bias-ply-and-radial-tires

93

Shingo., S. (1991). Una revolución en la producción: El Sistema SMED. Taylor & Francis. Villaseñor., A. (2007). Manual de Lean Manufacturing: Guía básica. México, DF.: Editorial Limusa.

94

ANEXOS Anexo 1: Diagrama de Procesos de un neumático CVT.

95

96

97

98

99

Anexo 2: Formato de evaluación caminatas.

CAMINATA MEJORA CONTINUA 01/04/2016 Paul Vasquez

Fecha: Auditores:

No

Departamento

3

3

Stops de seguridad

Condición y funcionamiento

Mallas de seguridad

Funcionales, en buenas condiciones

Cordones de seguridad

OBSERVACIONES

1

Derrames de aceite, restos de caucho, suciedades

Equipos de protección personal

En buen estado, y que sean utilizados

Funcionamiento correcto de carros y montacargas de transporte.

Frenos, dirección, luces, etc Iluminación, ruido, temperatura, gases y partículas.

Condiciones ambientales en el área de trabajo

Extintores en buen estado, baterías habilitadas y alarmas funcionales. Asegurar que equipos del sistema contra incendios no se encuentren obstaculizados y que las targetas de extintores estén vigentes

Sistema contra incendios

Rutas de evacuación

Funcionales y despejadas.

#¡DIV/0!

27

Objetivo

Calidad Materiales en piso

Los materiales no se encuentren en el piso, ni en contacto con el piso

Correcta identificación de materiales

Cada material con su respectiva identificación

Caducidad de materiales

Materiales no caducados; en caso de encontrar materiales con fechas caducadas, verificar la respectiva

Dispositivos de control (semáforos, centradores, balanzas, luces guías, perfilómetros, video jet, sistema de marcación de colores, etc)

Funcionamiento correcto

Almacenamiento de materiales

Correctamente almacenados en las respectivas áreas asignadas.

Posibles riesgos de contaminación al producto

Grasa, aceite, tierra, papel, plástico, madera, etc.

Apariencia del producto (mezclas, materiales extruidos)

Verificación visual de la apariencia física del producto

Objetivo

21

PI

3

2

1

Funcionales

Orden y limpieza del área

2

2

PUNTAJE

Enfocarse en

Seguridad

1

OK Regular Malo

3: Satisfactorio 2: Condición regular 1: Necesidad de mejora

CRITERIO DE EVALUACIÓN

Pesos

Verificar que los pesos en los respectivos procesos se encuentren dentro de especificación

Especificaciones

Actualizadas, de fácil acceso y no duplicadas

Orden y limpieza

Cada cosa en su lugar

Objetivo

9

3

2

1

OBSERVACIONES

3

2

1

OBSERVACIONES

100

Mantenimiento

4

Fugas

Aire, vapor, agua, aceite.

Protecciones en cadenas y acoples

Que se encuentren en buen estado

Tableros eléctricos

Que se encuentren en buen estado y cerrados

Condiciones de dispositivos y mangueras

Que estén en buen estado (pedales, micros, switchs)

Chatarra, saldos de intervenciones en máquina

Sin restos de fierros, tuberías, saldos de materiales por intervención, etc

Cajetines eléctricos

En buen estado, cubiertos.

Cables sueltos

Revisar que no existan cables sueltos.

Correcta colocación de letreros de mtto

Cuando hay máquinas intervenidas

Estado de bandas y conveyors

Que se encuentren en buen estado

Orden y limpieza

Verificar la existencia de anomalías como ruido, temperaturas, exceso de lubricación En el taller de mtto

Objetivo

33

Anomalías en máquinas.

5

Ingeniería Industrial Layout

Flujo de material claramente definido/ posiciones de materiales. Identificación de desperdicios por transporte y movimientos. Revisar asuntos de ergonomía

CBS tools

CBS tools, Administración de Gerencia Visual

Orden y limpieza

Cada cosa en su lugar

Objetivo

9

Producción

6

Cuidado de máquinas y equipos.

Bandas, guardas, accesorios, estructuras, carros eléctricos, montacargas, etc

Identificación de materiales

Materiales correctamente identificados

Orden y limpieza del área

Cada cosa en su lugar

Correcto flujo del proceso

Flujo contínuo

Cuidado de instalaciones

Paredes y pisos libres de manchas (grasa, aceite, polvo, etc). Pisos en buen estado y limpios.

Saldos de materiales

Correcta ubicación de saldos y con su respectiva identificación. Seguimiento al flujo de los mismos.

Contaminación de materiales

Asegurar que no existan materiales en contacto con el piso

Objetivo

21

3

2

1

OBSERVACIONES

3

2

1

OBSERVACIONES

3

2

1

TOTAL

101

1

2

MBL600-09 MBL600-13 MBL600-11 MBL600-08 MBL600-12 MBL600-14 MHF015-01 MHF015-02 MBL710-01 MBL710-02 MBL710-03 MBL710-05 MBL710-10 MBL710-11 M0410-01 M0410-03 M0410-04 M0410-06 MBL220-01 M0408-03 3,050

3,060 3,050 3,050

4,060 3,060 3,050

3,060 3,050

3,060

3,050 3,150

3,060 3,160

3,150

3,073

3,073

275_80 R22.5 CONTINENTAL HSR2

275_80 R22.5 GENERAL S 370

295_80 R22.5 CONTINENTAL HSC1

295_80 R22.5 CONTINENTAL HDC1

295_80 R22.5 CONTINENTAL HDR2

295_80 R22.5 CONTINENTAL HSR2

295_80 R22.5 GENERAL Grabber OA

295_80 R22.5 GENERAL Grabber RA

295_80 R22.5 GENERAL Grabber RD

295_80 R22.5 BARUM BF12

295_80 R22.5 CONTINENTAL HSU1

295_80 R22.5 CONTINENTAL ContiGol Urbano

295_80 R22.5 GENERAL UA

215_75 R17.5 CONTINENTAL LSU1

215_75 R17.5 CONTINENTAL LA3

215_75 R17.5 GENERAL RA

215_75 R17.5 CONTINENTAL LD3

12 R22.5 BARUM BU53

12 R22.5 CONTINENTAL HSC1

12 R22.5 CONTINENTAL HDC1

12 R22.5 CONTINENTAL HDR2

12 R22.5 GENERAL Grabber OA

12 R22.5 GENERAL RA

12 R22.5 GENERAL Grabber OD

12 R22.5 GENERAL RD

12 R22.5 CONTINENTAL HSR2

12 R22.5 CONTINENTAL HCS

11 R22.5 BARUM BU 53

11 R22.5 CONTINENTAL HSR2

11 R22.5 GENERAL Grabber OA

11 R22.5 GENERAL RA

11 R22.5 CONTINENTAL HDC1

11 R22.5 BARUM ROAD FRONT BF 12

11 R22.5 CONTINENTAL HSC1

11 R22.5 CONTINENTAL HSR2 (NAFTA)

CÓDIGO BREAKER

CAPA

Anexo 3: Cálculo demanda diaria.

3,060 3,173

3,150 3,150 3,150 3,150 3,150 3,150 3,150 2,941 2,941

2,240 2,240 2,240 2,240 3,063 3,063 3,063 3,063 3,063 3,063 3,063 3,063 3,063 3,063 3,063

3,183

3,070 2,947

3,160 3,160 3,160 3,160 3,073 3,073 3,073 3,073

3,160 3,160 3,160 3,073 3,073 3,073 3,073

3,160 2,947

2,248 2,260 2,248 2,248 3,086

102

3

4

M0410-01 M0410-02 M0410-05 M0410-07 MBL710-04 MBL710-06 MBL710-08 MBL710-11 MBL710-12 M0408-01 MBL220-02 MBL600-01 MBL600-03 MBL600-07 MBL100-01 MBL100-02 MBL100-03 MPS05-01 3,073 3,073

3,073 3,073

3,071

3,086 3,086

3,086

3,082 3,173

3,092 3,173 3,173 3,173 3,086

3,071

3,082 3,186 3,182 3,182 3,186

3,186

3,182 3,186

3,086 3,086 3,086 3,086

3,173 2,953

3,081 2,953

3,194

3,171 3,171 3,173 3,171 3,086 3,085 3,084 3,085 3,085

2,260 2,260 2,260 2,260 3,086

3,205 3,099 3,097

3,099 3,099 3,099 3,099 2,959

3,186 3,186

3,086 3,099 3,099

3,097 3,095 3,097 2,959

103

275_80 R22.5 CONTINENTAL HSR2

275_80 R22.5 GENERAL S 370

295_80 R22.5 CONTINENTAL HSC1

295_80 R22.5 CONTINENTAL HDC1

295_80 R22.5 CONTINENTAL HDR2

295_80 R22.5 CONTINENTAL HSR2

295_80 R22.5 GENERAL Grabber OA

295_80 R22.5 GENERAL Grabber RA

295_80 R22.5 GENERAL Grabber RD

295_80 R22.5 BARUM BF12

295_80 R22.5 CONTINENTAL HSU1

295_80 R22.5 CONTINENTAL ContiGol Urbano

295_80 R22.5 GENERAL UA

215_75 R17.5 CONTINENTAL LSU1

215_75 R17.5 CONTINENTAL LA3

215_75 R17.5 GENERAL RA

215_75 R17.5 CONTINENTAL LD3

12 R22.5 BARUM BU53

12 R22.5 CONTINENTAL HSC1

12 R22.5 CONTINENTAL HDC1

12 R22.5 CONTINENTAL HDR2

12 R22.5 GENERAL Grabber OA

12 R22.5 GENERAL RA

12 R22.5 GENERAL Grabber OD

12 R22.5 GENERAL RD

12 R22.5 CONTINENTAL HSR2

12 R22.5 CONTINENTAL HCS

11 R22.5 BARUM BU 53

11 R22.5 CONTINENTAL HSR2

11 R22.5 GENERAL Grabber OA

11 R22.5 GENERAL RA

11 R22.5 CONTINENTAL HDC1

11 R22.5 BARUM ROAD FRONT BF 12

11 R22.5 CONTINENTAL HSC1

11 R22.5 CONTINENTAL HSR2 (NAFTA)

CÓDIGO BREAKER

CAPA

1

2

MBL600-09 MBL600-13 MBL600-11 MBL600-08 MBL600-12 MBL600-14 MHF015-01 MHF015-02 MBL710-01 MBL710-02 MBL710-03 MBL710-05 MBL710-10 MBL710-11 M0410-01 M0410-03 M0410-04 M0410-06 MBL220-01 M0408-03

0 0 0 0 0 0 0 955 0 955 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1271 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1357 101 0 1357 101 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 101 0 1362 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 1261 0 0 0 0 0 0 73 1403 0 73 1403 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1265 0 0 0 73 0 0 0 1408 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 6092 0 0 0 0 0 0 1537 0 0 1537 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1542 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6111 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1077 3465 0 1077 3465 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1081 3476 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 2533 0 2533 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2541 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 296 296 296 1743 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 297 298 297 1749 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1862 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1868 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4343 2555 5422 2928 4135 9955 959 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4358 2563 5439 2938 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4149 9987 962 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 1182 1118 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1185 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1120 0 0 0 0 0 0 0 0 0

TOTAL METROS

275_80 R22.5 CONTINENTAL HSR2

275_80 R22.5 GENERAL S 370

0 402 380

295_80 R22.5 CONTINENTAL HSC1

295_80 R22.5 CONTINENTAL HDC1

295_80 R22.5 CONTINENTAL HDR2

295_80 R22.5 CONTINENTAL HSR2

956 1350 3250 313

295_80 R22.5 GENERAL Grabber OA

295_80 R22.5 GENERAL Grabber RA

834 1770

295_80 R22.5 GENERAL Grabber RD

295_80 R22.5 BARUM BF12

0 1418

295_80 R22.5 CONTINENTAL HSU1

295_80 R22.5 CONTINENTAL ContiGol Urbano

0 608

295_80 R22.5 GENERAL UA

215_75 R17.5 CONTINENTAL LSU1

215_75 R17.5 CONTINENTAL LA3

215_75 R17.5 GENERAL RA

215_75 R17.5 CONTINENTAL LD3

0 132 132 132 778

12 R22.5 BARUM BU53

804

12 R22.5 CONTINENTAL HSC1

0

12 R22.5 CONTINENTAL HDC1

0

12 R22.5 CONTINENTAL HDR2

12 R22.5 GENERAL Grabber OA

12 R22.5 GENERAL RA

0 342 1100

12 R22.5 GENERAL Grabber OD

12 R22.5 GENERAL RD

12 R22.5 CONTINENTAL HSR2

0 1934 488

12 R22.5 CONTINENTAL HCS

11 R22.5 BARUM BU 53

11 R22.5 CONTINENTAL HSR2

24 460 412

11 R22.5 GENERAL Grabber OA

33

11 R22.5 GENERAL RA

11 R22.5 CONTINENTAL HDC1

0 445

11 R22.5 BARUM ROAD FRONT BF 12

11 R22.5 CONTINENTAL HSC1

0 313

11 R22.5 CONTINENTAL HSR2 (NAFTA)

CÓDIGO BREAKER

CAPA

MES: CURING LAYOUT

1261 6092 2300 12501 12501 32158 2630 0 0 0 1185 1265 15297 7544 5310 16966 1120 6111 2641 0

104

0 0 0 0 0 0 0 0 101 0 0 0 0 0 0 0 0 102

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6137 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1547 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6162 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1553

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1085 3488 0 0 0 0 0 0 0 0 3500 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1090 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 2551 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2562 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 1876 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1884 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 4166 10030 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4375 2572 5460 2949 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2961 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4184 10072 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4392 2581 5482 0 0 0

966 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 970 0 0

380

0 0 0 0 0 0 0 0 1122 0 0 0 0 1187 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1124 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1190 0

TOTAL METROS

402

275_80 R22.5 CONTINENTAL HSR2

0

275_80 R22.5 GENERAL S 370

313

295_80 R22.5 CONTINENTAL HSC1

3250

295_80 R22.5 CONTINENTAL HDC1

956 1350

295_80 R22.5 CONTINENTAL HDR2

834 1770

295_80 R22.5 CONTINENTAL HSR2

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 298 1758 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 1418

295_80 R22.5 GENERAL Grabber OA

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 298 0 0 0 0 0 0 0

608

295_80 R22.5 GENERAL Grabber RA

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 298 0 0 0 0 0 0 0

0

295_80 R22.5 GENERAL Grabber RD

778

295_80 R22.5 BARUM BF12

132

295_80 R22.5 CONTINENTAL HSU1

132

295_80 R22.5 CONTINENTAL ContiGol Urbano

132

295_80 R22.5 GENERAL UA

0

12 R22.5 BARUM BU53

804

12 R22.5 CONTINENTAL HSC1

0

12 R22.5 CONTINENTAL HDC1

0

12 R22.5 CONTINENTAL HDR2

12 R22.5 GENERAL Grabber OA

342 1100

12 R22.5 GENERAL RA

0

12 R22.5 GENERAL Grabber OD

488

12 R22.5 GENERAL RD

11 R22.5 BARUM BU 53

0 0 0 0 1414 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1269 0 0 0 0 0 0 74 0 0 0 0 0 0 0 0 74 0 0 0 1420 1274 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 1934

12 R22.5 CONTINENTAL HSR2

412

12 R22.5 CONTINENTAL HCS

460

11 R22.5 CONTINENTAL HSR2

24

11 R22.5 GENERAL Grabber OA

11 R22.5 GENERAL RA

11 R22.5 CONTINENTAL HDC1

0 0 0 1367 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1373 0 0

33

215_75 R17.5 CONTINENTAL LSU1

0 962 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 966 0 0 0

445

215_75 R17.5 CONTINENTAL LA3

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0

11 R22.5 BARUM ROAD FRONT BF 12

11 R22.5 CONTINENTAL HSC1

11 R22.5 CONTINENTAL HSR2 (NAFTA)

313

215_75 R17.5 GENERAL RA

4

M0410-01 M0410-02 M0410-05 M0410-07 MBL710-04 MBL710-06 MBL710-08 MBL710-11 MBL710-12 M0408-01 MBL220-02 MBL600-01 MBL600-03 MBL600-07 MBL100-01 MBL100-02 MBL100-03 MPS05-01

0

215_75 R17.5 CONTINENTAL LD3

3

CÓDIGO BREAKER

CAPA

MES: CURING LAYOUT

17038 6294 1122 6137 1187 1269 0 15356 6296 0 2653 6535 9980 16140 3527 970 1373 16388

105

ANEXO 4: Evaluación de estrategia 5´s en la Fischer Breaker. EVALUACION 5´S EN FISCHER BREAKER ESTADO

CLASIFICACIÓN

Rollos de linner en mal estado, rotos, rasgados, deshilachados.

Herramientas fuera de lugar. (En la mesa de trabajo).

ORDEN

Se requiere que los carros contenedores de Breaker cortado y los carros contenedores de tacos y linner permanezcan en las áreas asignadas, ya que permanecen en cualquier área menos en la asignada.

LIMPIEZA

No se le da seguimiento a los puntos ESTANDARIZACIÓN observados en las caminatas semanales en planta.

DISCIPLINAR

La gente en planta no se compromete, no se encuentra el sentido de pertenencia en sus labores asignadas.

ACCIÓN CORRECTIVA Se propone la generación de ayudas visuales, indicando mediante fotografías los rollos buenos de los que están en mal estado, para que de esta manera el operador pueda identificar rápidamente y los clasifique de buena manera. Ayudas visuales indicando en donde deben ir las herramientas. Se propone la ayuda y puesta en marcha de ayudas visuales, junto con entrenamiento en piso a los operadores sobre mantener el área de la maquina en orden. Seguir con el cronograma actual. Crear un nuevo formato, con el fin de darle seguimiento al cumplimiento de los puntos observados en las caminatas semanales, este formato se utilizará de forma adicional junto con el formato de las caminatas. Mayor control por parte de la supervisión, jefatura. Todo el personal de producción está en la obligación de mantener su área de trabajo en buenas condiciones.

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Anexo 5: Formato de Evaluación y seguimiento 5´s.

5´S - FISCHER DE BREAKER OK

ÁREA

NO OK

ALMACENAMIENTO DE TACOS Y LINNERS

ALMACENAMIENTO DE CARROS CON ROLLOS DE BREAKER CORTADO

HERRAMIENTAS

Sticker No OK: Consta de una cara triste con fondo rojo, se utilizará cuando el área esté fuera de especificación. Sticker OK: Consta de una cara feliz con fondo verde, seutilizará cuando el área este dentro de lo especificado

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